采购管理重点大全11篇

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【 abstract 】 sweeping the globe project management boom represents the modern management to the latest trends, is now a concerned field. Procurement management is one of the important content direction, the so-called procurement management, it is to point to to ensure project material supply and purchase of project management activities, in the procurement of through open tender purchase, use the competition between suppliers to lower commodity prices, to ensure that equipment quality, reduce the cost, to control the engineering cost, make the project funds to achieve optimal allocation, as a power file workers, this paper focuses on the discussion of power engineering construction projects in purchasing management and in the complex system in the process of work, the form directly with the legal basis, keep the value of the original documents, that is, the goods purchasing file management of bidding.

【 keywords 】 purchasing goods; The tender; File; management

中图分类号：G271文献标识码：A 文章编号：

前言

近几年来，国家投入巨额资金进行城、农网改造工程。在电力建设工程项目管理中，也深入广泛地进行项目招投标管理。从而利用竞争机制来确保设备质量，控制工程造价，保证按时交货，保证工程质量，提高投资效益，加强廉政建设。招投标档案是近年来，随着项目招投标采购管理在电力建设中深入开展实施，新近产生的档案管理分类。它真实地记录了工程建设中物质采购过程中形成的对国家、社会和企业有保存价值的原始凭证。作为电力科技档案工作者，深感招投标管理工作在工程建设管理中的重要作用及招投标档案在工程档案中具足轻重的地位。通过对项目招标采购管理的理论知识学习，结合电力系统在项目招投标实际管理操作办法，使本人对项目招标采购管理有了一个全面系统的认识。熟悉了招标采购中涉及的各个方面各个环节，从而确保招投标档案的齐全、完整、系统、规范。并且联系本单位在招投标档案管理过程中存在的一些实际问题，进行探讨。

一、电力建设中项目招标采购管理的基本要求

招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优惠的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式。

招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法。它体现了公平、公开和公正的原则。通过招标程序，招标项目可以最大程度地吸引和扩大投标之问的竞争，从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物质或服务，更充分地获得市场利益。

招标采购是一个复杂的系统工程。它涉及各个方面各个环节。一个完整的招标采购过程，基本上分以下六个阶段：编制招标计划(申请、审批及流程)、招标、投标、开标、评标、定标。

二、货物采购招投标要求加强档案的管理

笔者认为，档案的齐全、完整、规范，从一个侧面反映了工程管理水平。严把档案关，能起到规范工程管理的作用。招投标档案是企业档案不可分割的一部分，特别是在工程档案中。当城、农网改造工程结束后，国网公司、发改委组织了工程建设抽查，发现了不少问题，有些问题就是直接从档案资料中发现的。招投标档案是纪检监察部门、审计部门检查的重点档案。因此，保证招投标档案的齐全、完整、系统、规范，是保证工程管理质量的一个有效手段和措施。

(一)招投标档案归档范围

1、招标方案及批复、招标计划申请(报)表、招标公告或邀请函、资格审查文件(资格审查公告、审查报告)：

2、招标文件及补充；

3、投标文件(商务部分、技术部分、企业资讯)、投标人澄清、说明或者补正文件；

4、标底、开标记录；

5、评标办法及标准、评标纪律、评标记录、评标报告(含各评标人员打分一览表)、工程决标报告(定标意见)：

6、项目招标领导小组会议纪要(标前会、定标会)、评标专家签到表、中标函(通知书)；

7、项目招投标领导小组名单、资格审查小组成员名单、投标人名单、评标委员会成员抽取名单、监督小组名单：

8、其它应当归档的招投标文件。

(二)招投标档案归档的基本要求

1、归档的招投标文件材料应该是原件或正本。(盖红章、手工签字)。

2、招投标文件的内容必须真实、准确，与实际相符。

3、招投标文件必须字迹清楚，工整，会签手续齐全，印章完整，签字盖章规范，手续完备。文件不得用易褪色的书写材料(红色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、复写纸、铅笔等)书写、绘制。

4、针对项目的招投标档案原则上归入项目。对于本单位涉入到多个项目的打捆招投标档案，原则上此批档案放入第一个项目，其它项目注明。

5、不针对项目的招投标档案，一般按年代归入文书档案。

6、招投标档案移交时，双方必须办理移交手续，填写交接清单，签字认可。

7、中标的投标文件材料应该永久保存，未中标的招投标文件材料应作为资料短期保存。

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一、电力建设中项目招标采购管理的基本要求

招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优惠的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式。

招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法。它体现了公平、公开和公正的原则。通过招标程序，招标项目可以最大程度地吸引和扩人投标之间的竞争，从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物质或服务，更充分地获得市场利益。

招标采购是一个复杂的系统工程，它涉及各个方面各个环节。一个完整的招标采购过程，基本上分以下六个阶段：编制招标计划(申请、审批及流程)、招标、投标、开标、评标、定标。

二、货物采购招投标要求加强档案的管理

笔者认为，档案的齐全、完整、规范，从一个侧面反映了工程管理水平。严把档案关，能起到规范工程管理的作用。招投标档案是企业档案不可分割的一部分，特别是在工程档案中。当城、农网改造工程结束后，国网公司、发改委组织了工程建设抽查，发现了不少问题，有些问题就是直接从档案资料中发现的。招投标档案是纪检监察部门、审计部门检查的重点档案。因此，保证招投标档案的齐全、完整、系统、规范，是保证工程管理质量的一个有效手段和措施。

(一)招投标档案门档范围

1．招标方案及批复、招标计划申请(报)表、招标公告或邀请函、资格审查文件(资格审查公告、审查报告)；

2．招标文件及补充；

3．投标文件(商务部分、技术部分、企业资讯)、投标人澄清、说明或者补正文件；

4．标底、开标记录；

5．评标办法及标准、评标纪律、评标记录、评标报告(含各评标人员打分一览表)、工程决标报告(定标意见)；

6．项目招标领导小组会议纪要(标前会、定标会)、评标专家签到表、中标函(通知书)；

7．项目招投标领导小组名单、资格审查小组成员名单、投标人名单、评标委员会成员抽取名单、监督小组名单；

8．其它应当归档的招投标文件。

(二)招投标档案归档的基本要求

1．归档的招投标文件材料应该是原件或正本。(盖红章、手工签字)。

2．招投标文件的内容必须真实、准确，与实际相符。

3．招投标文件必须字迹清楚，工整，会签手续齐全，印章完整，签字盖章规范，手续完备。文件不得用易褪色的书写材料(红色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、复写纸、铅笔等)书写、绘制。

4．针对项目的招投标档案原则上归入项目。对于本单位涉入到多个项目的打捆招投标档案，原则上此批档案放入第一个项目，其它项目注明。

5．不针对项目的招投标档案，一般按年代归入文书档案。

6．招投标档案移交时，双方必须办理移交手续，填写交接清单，签字认可。

7．中标的投标文件材料应该永久保存，未中标的招投标文件材料应作为资料短期保存。

(三)招投标档案案卷编制要求

1．案卷装订的文件材料页号的编写是三位数，从001开始，单面书写文件在右下角；双面书写文件，正面在右卜．角，背面在左下角；图纸的页号编写在右下角。

2．卷内目录中的页号一位数，从l开始。填写文件材料在卷内所排的起始页号，最后一份文件填写起止贞号。

3．案卷的外、内封面、案卷目录、全引目录、卷内目录、卷内备考表按照国家标准GB/Tll822-2000和行业标准。

4．案卷封面的内容填写要全面，案卷题名应准确揭示案内文件的内容。(包括项目名称、主要内容及文种)

(四)招投标档案分级管理原则1．工程(含设计、施工、安装、监理、调试等)及相关物资的招投标档案，项目单位必须保存一套正本归档。

2．由总包单位承包并负责分包招标的工程，原则上总包单位、分包单位保存招投标档案的正本，需用单位存副本。

3．由省公司组织集中打捆招标采购，省电力物资供应公司负责招投标具体实施的llO千伏及以上输变电工程的主要物资等，其招投标档案由省电力物资供应公司存正本，需用单位存副本。省电力物资供应公司负责按要求将整套档案副本移交需用单位，办好交接手续。

4．《浙江省电力公司物资集中招标管理目录》范围以外的llO千伏以下输变电工程物资等的招投标档案，由系统各单位档案部门保存整套(含过程材料)招投标档案。

5．招标单位在招标时，要具体考虑需用单位的家数，明确招投标文件的套数，以确保需用单位项目档案的齐全、完整。

6．系统各单位自行招(议)投标的工程及相关设备材料等档案的管理，要保持齐全、完整、规范，由档案部门统一保管。

三、招投标档案管理现存的问题及对策

(一)工程招投标往往沿用上一次的

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1机电设备采购控制管理的重要性

工程项目中的机电设备采购控制管理是工程管理的发展和延续，是工程项目管理的有机组成部分。采购控制的管理工作性质决定了其主要是负责对工程项目过程中质量、进度和费用三者之间的控制和管理，以寻求最合理的方式，实现三者和谐统一，从而使资源配置达到期望目标，这是工程管理中的重中之重。通过对采购的每个环节进行过程管理，可以使采购工作更细致化，有利于控制整体采购质量。机电采购过程的范围是比较广泛的，涉及合同、质量、费用、速度、物流以及索赔管理等，因此控制管理要做好必须渗透到采购过程的每个细节。

2控制管理每个采购环节

2.1设备选择环节

因为机电设备技术含量高，所以相关采购人员一定要具备较强的专业知识，学会从多渠道获得要采购设备生产商的信息，比如行业杂志、电脑网络、各种行业广告等。采购人员要了解哪些生产企业的设备处于行业领先，哪些企业生产的设备口碑较好，哪些企业的设备性价比最高，在心中有了一定选择范围后，就应该实地去厂家了解设备情况，对企业设备性能进行实地考察，从而为工程选择最适宜的设备。如果设备价格特别昂贵，可以采用招标的方式。通过认真完成上述工作，我们就可以对买到不良产品的风险进行控制。

2.2合同制定环节

合同是工程项目合同体系的重要组成部分，直接影响采购的进度和质量，地位十分重要。工程合同分为两类：一类是工程师制定的商务合同；一类是设计工程师编制的技术合同，采购人员要实现两种合同的很好衔接。工程的采购合同应当首先参照技术合同，在采购合同中一定要标明机电设备的技术指标和质量要求以及制造标准，以确保货物能够达到采购方的应用要求。采购人员不仅要有相应的设备知识也要对合同制定流程熟练掌握，不断提高自身的业务能力。只有很好地制定了合同才能对整个采购过程进行有效控制。

2.3采购进程

机电设备的采购过程管理是指保证供货商能够按时发货，不影响工程进度的管理工作。这个工程要做好，不仅对供货方的设备生产速度提出要求，还要求采购方对设备加工进程和运输过程进行跟踪监督。如果发现有延迟交货的迹象，就要进行督促，保证设备能够在合理时间内送达，不至于影响工程进度。在这个过程中采购人员主要负责与供货商的沟通与监督工作，协调工程方与供货商之间的关系，实现各方的平衡，保障在合同期限之内到货，从而实现对交货日期的有效控制。

2.4采购设备的质量

质量管理就是对供货商所提供的机电设备质量进行管理，使其达到合同要求。由于机电设备专业性比较强，所以应该配有相关技术人员和有长期操作此类设备的老工人。货物到后一定要严格检测，以采购订立的合同为检测标准，核对设备的尺寸、型号是否和合同一致，如果有条件应该进行通电实际应用测试，实际检查一下其运行指标能否达到合同标准，还要检查设备是否有正规的质量合格证，各种证书是否齐全。只有通过供货商和工程管理方的共同努力，才能保证设备在出厂时符合合同质量要求，从而达到对设备质量控制的目的。

2.5付款环节

在采购过程中，费用管理通常采用事前预付款、货到付余款以及留存保证金三层分划的方式。这对保证采购双方的利益都是十分有利的，既保证供货商的利益，又保护了工程管理方的利益。因为对货物质量的检测不可能面面俱到，有些产品质量问题必须经过一定时间的使用才能显露出来，而且机电设备属于故障率比较高的一类设备，在三包期内出现故障的概率很大，这时候产品保障金在产品使用过程中产生故障时就可以很好保障工程管理方的利益。给予供货商一定的压力，这是保障合同有效实施最行之有效的手段，也同时控制了出现资金风险的概率。

2.6控制增补采购的次数

虽然造成工程实际进度和预定进度偏差的因素很多，但是根据作者多年的工作经验来看，增补采购是造成工程进度延误的主要因素之一。增补采购通常是由于工程设计在施工中改变或者施工不合理导致设备损坏造成的。因此必须避免设计变更，施工前应该认真多次论证施工方案是否合理。还要提高操作设备人员的责任心和技能，增加对设备的维护，避免超负荷运行机电设备，从而达到对增补采购次数进行控制

2.7运输环节

还要做好物流管理，国内一般实行供货商进行交货，这时采购管理人员做好监督、督促工作即可。但是涉及到进口设备的话，供货商一般只负责把货物送到港口，其他运输工作交给采购方来做。这时采购方一定要做好运输方案，主要包括以下工作：根据运输要求预定合适的运输车辆；确保货物运输包装合理；办理各种运输手续；规划合理的运输路程，避免在运输中出现不能通行的情况；控制物流费用；控制运输流程，以免耽误工期。在制定好初步方案后，还要对方案进行优化，确保运输工作又快又好，从而对达到对采购运输环节的有效控制。

3结束语

机电设备采购是工程管理中的重点，是一项复杂而又细致的工作，需要广大采购人员提高责任心，用心去做。采购控制管理是工程项目管理在采购职能上的延伸，因此可以采用科学控制管理原理，使整个采购过程更加科学、合理。在管理过程中，应该对采购过程不断评估和改善，认真做好采购过程中的每个细节，控制整个采购过程平稳进行。由于机电设备有价格高、故障率高、制造周期长的特点，所以在采购控制管理的每个环节中都应该有针对性的进行调整，以满足机电设备采购的特点。做好机电设备采购工作意义重大，广大采购过程管理人员应该认真负责，同时应该不断开动自己的脑筋，设计出质量更高的采购控制方案。

参考文献：

[1]杨非.海外EPC总承包项目的采购管理研究[J].工程技术研究,2017,(6):160-161.

[2]马俊,吴兴海.信息不对称条件下采购质量控制契约设计[J].华东经济管理,2010,24(9):149-152.

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一.引言

物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。

二.电力企业物资采购管理的现状分析

1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。

2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。

三.电力企业物资集中采购管理的重要性

电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。

四.当前电力企业物资集中采购管理的现状

1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。

2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。

五.对策

1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。

2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

六.结束语

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。

参考文献

[1]陈晓云.如何加强电力企业物资集中采购管理.[期刊论文]《中国管理信息化》 -2011年19期.

[2]许丽萍. 浅析电力企业实施物资超市化采购管理的意义.[期刊论文]《商品与质量・学术观察 》 -2013年10期.

[3]桂保林. 试论物资集约化管理在电力工程中的应用.[期刊论文]《城市建设》 -2012年23期

[4]李连友. 电力企业物资集中采购管理探析.[期刊论文]《管理观察》 -2012年19期

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作者简介：鲁敬（1976-），北京人，北京市电力公司物资供应分公司，助理工程师。（北京 100054）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0179-02

电力系统作为一个连续的物资消耗系统，正常运行中对物资的保障及供给要求颇高，这种特性不仅要求我们要在正常情况下合理、及时地保障电力物资的供应，同时在遇到突发事件时更要做好应急电力物资的筹集与调配。[1]所以，电力物资的及时采购和调配是一个庞大的工程，电力物资调配中心的地位也显得至关重要。

一、电力物资调配中心的建设

我国拥有庞大的电力系统和密集发达的电网，在基数如此庞大的情况下，电网运行的维护物资比例即使再微小，具体到数字上，也是一个可怕的数据。因此，为了保证电力系统的正常运行，电力物资的保障供给是我们必须重点关注的问题。

近期，笔者所在的电力物资调配中心投入运营，按照国家电网公司物资集约化的管理要求，物资调配中心历时3个月的建设周期，投入并运行。物资调配中心不仅要为“五大”体系的建设提供坚强的物资供应保障，同时还要构建快捷高效的现代物流网络，实现信息流、物流、资金流的“三流合一”。为了充分发挥调配中心的多项职能，物资供应分公司五层都设有物资调配中心，统一调配平台集成了ERP、ECP、PMIS、基建管控系统、仓储管理信息系统等多个应用系统，以保证工作顺利、有序进行。同时，为了建立“月计划、周协调、日调度”的工作机制，笔者所在的物资调配中心设立了统一的业务受理电话，统一受理物资到货需求，统一通知供应商发货，统一接收业务协调信息，实行业务运作窗口统一，信息一口对外。实际工作中，每日派遣专人值守，建立业务受理登记台，记录、分发接受信息，跟踪、记录问题处理结果，保证每件受理有记录、有回复。

在贯彻落实国家电网公司加强物资集约化管理的要求下，调配中心坚持以标准化为基础，以信息化为支撑，以创新物资集约化管理为重点，全面提高物资管理水平。[2]这样做的目的不仅是为了实现管理流程的规范，同时也是为了满足物资管理集约化系统化的需要，在这种平台模式的操作下，调控中心的物资管理将明显降低成本，提高效益。物资调配中心的建成，将持续提升电力物资供应保障能力，带动物资管理整体水平提升，形成通畅的物资供应服务网络。同时，通过各业务间的相互协同和信息互享，将物资供应与前端计划、采购、质量监督、供应商关系管理有效结合，实现供应过程的无缝衔接，提升物资供应链的整体运作效率。

物资管理信息化平台的筹建，不仅是管理标准化的需要，同时也是为了提高采购管理效益，增加对物资采购的管控与考核。[3]传统的电力物资采购在管理方面不仅模式混乱，职能模糊，在流程上也经常出现错乱现象，这些问题不仅加大了物资管控管理的难度，同时也给日常工作的顺利进行带来了很多负面影响。由于物资管理的计划性不强，导致采购周期不定，经常造成物资积压或者应急，在遇到突发状况时，调配中心的职能根本无法发挥，无法作出及时合理的调配，物资协调利用情况较差。针对以上种种情况，调配中心现在多以信息化平台的建设利用为工作中心，在信息化平台的管控之下，物资集中采购的规模效益不仅得以发挥，在物资数据的汇总与调查上也节省了人力物力，提高了工作效率。调配中心在信息化平台的辅助下，既能有效控制考核管理的成本与支出，又能随时掌控物资采购与库存，实现对物资管理的全过程管控。

物资调配中心的工作内容主要从四个方面来展开：物资调配、资源统筹、监控预警和应急指挥。调配中心各个部门权责明确，分工合作上有条不紊，共同构建了一个快速、合理、高效的物资调配系统。根据《国家电网公司物资调配中心建设实施方案》、《国家电网公司物资调配中心建设指导意见》以及相关规定，物资调配中心的主要职责有以下六条：一是负责汇总物资供应计划、物资利库计划和协议库存物资的匹配计划，落实物资到货需求，协调相关业务部门处理各类合同履约问题，保障物资供应正常运行。二是负责日常业务受理，做好日常配送调度工作，确保月计划、周协调以及日调度的妥善进行。三是负责安排供应商发货，跟踪物资到货验收、现场服务等工作，督促供应商主导现场安装。四是负责各类数据汇总、统计和分析；查看信息平台物资供应预警状态，根据预警状态制定方案或通知相关部门、人员。五是负责应急状态下应急值班，受理与协助落实应急物资供应等工作。六是负责物资供应相关信息的收集、整理，进行资源统筹，提供信息查询、业务咨询服务。[4]总的来说以“履约协调、配送调度、监控预警、应急响应”十六个字为指导，规范了调配中心的业务。

二、物资的集约化管理

1.流程

国家电网公司所要求的物资集约化管理，以节俭、约束、高效为价值取向，达到降低成本、高效管理的目的。[5]而电力物流管理不仅涉及众多电力物资供应渠道，物资种类、物资规格千变万化，生产建设与业务经营都也涉及物资的消耗，如何顺利开展电力物资的集约化管理对调配中心而言就显得非常迫切。

首先，以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。业务流程是企业运作的生命线，想要实现集约化管理就必须从流程改革入手，对业务流程加以规范整合，摈弃浪费人力物力与成本的程序，首先在运营上实现企业的“瘦身”，然后在实际操作中反复实践，为企业取得最佳经济效益谋得一个良性的框架。

其次，创造性使用信息技术，使集约化经营取得突破性进展。在调配平台信息化的浪潮下，今后的业务流程将以信息技术为主要手段，例如尽快推出电子商务网上采购，同型机协作网管理等，尽力挖掘集约化管理带来的潜力与效益。

再次，优化要素配置，提高经营回报。集约化管理的一个重要目的就是提高效益，扩展业务品种，保证服务质量。除了要求在经营上投入较多的要素外，经营要素的不间断调控和整合也是实现这一目的的必要手段。在经营要素优化的背景下，企业的运营与管理才能事半功倍，能提高运营的总效益。在集约化管理的模式下，经营要素的配置也将更加合理、高效。如此形成的良性循环对于企业发展管理而言，不啻为一大助益。集约化强调集中管理、统一标准，遵循“公开、公正、公平”三公原则，对于企业实现高效率、高效益作用重大。

2.优点

实施“物资集约化管理”是国家电网公司“集团化运作、集约化发展”的必然要求，也是电网为实现“一特四大”战略，推进“两个转变”，落实“四化”工作，实现跨越式发展的迫切需要。[6]物资集约化管理能全面提升物资管理水平，推动和谐高效统一的电网的建设，是现代企业提高市场竞争力不可或缺的管理模式。这种管理带来的好处不言而喻：

第一，能够建立物资集约化的管理机制。比起原来散乱无序的物资管理制度，信息化平台下的物资管理显得更加秩序盎然、井井有条。国家电网公司通过对物资管理工作的合理监督指导，使规范化的物资管理制度得以建立，物资的采购、仓储与配送井然有序，应急物资、废旧物资与档案资料的管理也实现了程序化。在应对日益严峻的物资供应状况时处理能力大幅度提高，突显了集约化管理的优势。

第二，推进了调配中心分公司的建立，实现了物资、物流的专业化管理。这样不仅理顺优化了管理链条，同时还提高了工作效率和管理效能。物资分公司根据公司物资调配管理制度，制定物资调配管理工作制度和实施细则，明确业务流程、工作要求和节点计划，并且配合物资部对物资调配工作进行指导和考核。物资分中心还负责组织开展仓储网络规划与标准化建设，组织开展公司范围平衡利库工作。总而言之，物资分中心的建立有利于稳步推进统一结算，实现系统物资信息“一本账”。

第三，达到资源的优化配置。集约化管理下的资源配置较以往不仅范围扩大，同时在资源的配置上也更加合理、科学、高效。在管理标准化、平台信息化的支持下，资源的调配整合更加具有全局观，不仅能实现配置最优化、效益最大化，还能对新应用平台的创建提供参考依据和实践资料，为日后电力系统全局资源的规划配置提供发展桥梁。

第四，强化物资需求计划管理，实现电网工程的典型设计和标准化建设。物资的采购必须以合理清晰的计划为依据，作为物资供应链条中关键的一环，物资需求计划管理地位十分重要。计划不仅要对物资购买需求进行严格规划，同时对于物资的规格与质量也要严格把关，这样才能从计划管理阶段保证物资需求安排的正确性与合理性。我们只有从管理方面全面统筹推进电网建设的典型设计和标准化建设，才能最终实现电力企业效益的集约化。

三、电力物资的采购与管控

电力物资的采购模式经过长久磨合实践，现大多采用集中采购模式。集中采购模式优势与问题共存，需要不断完善。

集中采购有四种比较明显的优势。第一，节约采购成本和交易费用。同种产品的批量采购在价格上就比分批采购具有优势，同时大宗订货能在交易中取得价格的主动权，降低交易费用，在确保供应充足的前提下，集中采购确实是物资采购方式的不二首选。第二，物资质量能得到保证。集中采购易于推动供应商在产品技术、质量、服务方面的变化革新，对于保证物资的可靠性和稳定性具有重要意义，同时还能使企业获得供应商的优厚待遇。第三，减少资金的占用。集中采购便于依据进度、库存灵活把握物资采购时间，既可以保障供应，又可以尽量避免资金的长时间占用，对财务管理也有好处。第四，获得供应商资源。集中采购能与供应商建立长期的合作联系，对买方而言，能够积聚宝贵的供应资源。总的来说，集中采购规模大，采购效益明显，透明度高，在实际工作中，很受企业青睐。

虽然集中采购优势颇多，但是也存在着一些值得普遍关注的问题，最典型的就是“集中腐败”。这种现象在电力企业物资购买过程中屡禁不止，采购人为了从集中采购中谋得利益，利用各种手段与供应商达成协议，收取回扣或者贿赂等。如此情形下的集中采购，在质量规格上难以得到保证，为日后物资在各种工程中的调配使用埋下了隐患。[7]面对这种情况，电力企业展开了反对集中采购中商业贿赂的活动。物资调配中心以物资采购为基础进行运营活动，如果无法对物采购环节加以管控，不仅会影响调配中心的工作，同时对于电力企业的其他部门也会产生恶劣影响。[8]调配中心不仅为电力系统的运作提供消耗物资，在突况下，还要保障应急物资的准确、及时到位，一旦物资采购环节出了纰漏，将会影响电力系统全局的稳定。因此，加强对物资采购环节的管控至关重要。

不管是物资调控中心信息化平台的建设，还是物资的集约化管理，如果无法从物资采购的根源上进行把关，一切都将成为空谈。在物资管理平台信息化的前提下，严格把关，将采购的每一个流程都纳入监督，进行管控，根据采购物资的特点制定分级管理目录和与之相对应的管理流程，建立采购的全程管控机制。对调配中心所需的采购物资招标实行统一对外招标，统一规模采购，公开与供应商签约结算。通过集中招标、规模采购，降低工程造价和生产成本，利用信息化平台建立网上交易平台，大力推进阳光采购，保护供需双方的合法权益，促进物资采购的透明与廉洁。

在物资采购的管控中，最重要的是具体措施的实施，对于商业贿赂的治理和预防也要纳入管控，强化集中采购的透明度与强制执行性质，严格把好采购环节的质量关、程序关、组织关。健全的集中采购机制，本身就是治理商业贿赂、杜绝不良风气和行为现象的有效措施，推行集中采购的透明化，实现物资采购的全程管控，也是对调控中心工作的大力支持。在集中采购机构治理和预防商业贿赂中应做到严格执法，准确把握集中采购机制发挥作用的着眼点，强化集中采购的强制执行性质，严格把好采购环节的程序关和组织关，真正实现稳定、有效、透明的物资管控。

四、小结

在如今电力系统不断优化改革的形势下，我们既要跟得上与时俱进的思想潮流，在工作中勇于探索大胆创新，探索新途径，开创新局面，增强大局意识，以发展的眼光看待电力企业的集约化运营，同时还要管理、打造高效的运营团队，未雨绸缪，夯实管理基础，为电力企业的平稳发展增添一份力量。

参考文献：

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[2]葛长宏.上海电力物流管理改革的定位与创新[J].供用电，2010，（2）.

[3]何满德.电力企业物流管理的探讨[J].内蒙古科技与经济，2008，（8）.

[4]洪荣坤.粤电：集约化管理[J].中国电力企业管理，2005，（2）.

[5]王守信.陕西电力财务管理模式创新的思考[J].陕西电力，2008，（10）.

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中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

在企业进行生产建设成本的控制时，材料采购是其中的重要组成部分，材料采购的价格的高低，对企业在生产建设活动中的成本支出有着直接的影响[1]。故而，企业在长远的发展过程中要利用科学有效的财务管理手段，对材料采购进行有效的财务管理，对材料采购的价格加以控制，从而对生产建设的成本支出加以控制。在企业的财务管理工作中，材料采购一直都是其中工作重点以及管理难点，但如果企业能对材料采购运用科学的财务管理手段去进行财务管理，就可以大大降低企业在生产建设中的成本投入，从而使得企业可以得到长远的发展。

一、材料采购对于企业的意义

材料采购对于企业的生产建设和发展有着直接影响及重要的意义，材料采购价格的高低直接影响到了企业在发展的生产建设过程当中的成本支出。在企业进行生产建设的过程当中需要大量的材料，这些材料是企业在生产建设活动中的核心部分。企业通过材料的采购，及时的为企业所进行的生产建设活动提供各种材料，保障企业生产建设活动，为企业进行的生产建设过程提供保障。企业在发展过程中的生产建设活动的至关重要的因素就是材料的采购，若是材料采购成本太大，就会导致企业在发展建设过程中的成本投入加大，对企业的长远发展不利，因此在企业的发展和生产建设中，材料采购是具有十分重要的意义的。只有在进行财务管理工作时，将材料采购纳入工作重点和难点，才能在最大程度上发挥财务管理的作用，真正为企业的生产和建设过程发挥最大的效力。

二、材料采购中所存在的问题

企业规模在随着当下社会经济的飞速发展下不断扩大着，企业发展过程中所需的材料需求量也日益增多，但在企业进行材料采购的时候所存在的问题仍有很多。

随着企业规模的不断扩大，企业内部结构也变得多样化，传统的材料采购模式早已不适用于当前企业的发展要求，企业在材料采购中缺乏有效的财务管理，也导致给企业的发展和生产活动造成了许多不利的影响，不但增加了企业进行生产建设活动中的成本投入，更是降低了企业的生产效率，严重影响到了企业发展的持续性。就目前来说国内大部分企业仍施行的是传统的材料采购模式，让采购相关部门独自进行材料采购活动，而这种模式存在着较大的局限性，同时也缺乏在材料采购资金方面的监督，间接的增加了企业生产的成本支出。随着企业生产规模的扩大，材料采购涉及的部门也会更多，企业必须在材料采购环节加强企业的成本控制，而其中需要企业采取有效合理的财务管理手段。企业的管理部门应当加强与采购部门之间的合作联系，在进行采购活动时加强财务部门的监管力度，只有通过这种方式才能更为有效的实现企业对生产成本的控制。然而，在目前仍有许多企业尚未施行科学有效的财务管理模式与管理手段，使得企业才从事生产建设活动中的成本支出居高不下，严重影响到了企业发展的可持续性。因此材料采购正是财务管理工作中十分重要的工作内容。

三、财务管理下材料采购的措施

企业对材料采购的把控对企业发展建设成本的控制具有十分重要的意义，企业需对材料采购资金方面的控制投入更多的重视[2]。通过采取合理的财务管理手段，制定有效的采购预算方案，以及完善采购预算评估机制等一些列财务管理措施来合理的优化企业建设过程中的成本投入，从而实现对企业的生产成本控制，进而增加企业的实际经济效益。材料采购的管理是财务管理部门工作中的重点和难点，财务部门为加强与采购部门的合作，应当加强对企业材料采购的认识了解从而加强对材料采购的管理。

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在智能电网建设进程日益加快的形势下，国家电网公司于2009年首启智能电能表集中规模招标采购工作。也就是说，国家电网公司对生产经营中所需智能电能表进行统计，然后组织集中招标采购，省级电力公司作为采购方按照中标结果与供应商签订合同，供应商将生产出来的智能电能表送交省级计量中心进行检验，合格之后交给采购方省级电力公司，再由省电力公司进行物资分配，最后各基层电力公司安装使用。

1 智能电能表集中采购招标分析

智能电能表是智能电网中的重要终端设备，其质量直接关系电网的正常运行，关系电网经济技术指标核算，以及电能贸易双方的经济利益，关系电力企业的客户服务水平。国网依据统一技术规范，采取集中规模招标采购之后，智能电能表从生产到配送，经过层层质量检验关，到达采购方手中，有效保证了智能电能表的质量，减少假冒伪劣产品、以次充好产品的出现。集中采购招标可有效减少采购方，使智能电能表配送变得简单，有利于全省物资的集中调配，提高物资利用率，降低成本。

目前，国家电网公司实行的智能电能表集中采购招标遵循六个原则：统一规范标准、统一采购策略、统一工作流程、统一采购平台、统一供应商评估、统一评标专家管理。通过严格贯彻以上六个原则，大大发挥了规模采购优势，有效降低了智能电能表的采购成本，保证质量，提高经济效益。

2 集中签订合同

在招标工作完成后，供应商与采购方签订相应的智能电能表采购合同，而采购方不再是以前的各个市、县公司，而是由省公司作为唯一的采购方与供应商签订合同。省公司通过统一各个市县所需智能电能表的数量、规格、型号等方式，大大减少了合同量，节约了合同签订时间，同时也便于合同管理。这种合同签订方式有利于实现物资集约化管理，有效控制成本，提高经营效益。

在智能电能表分配方面，市公司作为省公司的分公司，可以在省公司采购智能电能表之后，直接分配得到所需电表，而市公司在领取智能电能表后，其财务费用也就随之发生并入账。而县公司作为省公司的子公司，无法直接按需分配，这时，需由物资公司作为其沟通桥梁，省公司将智能电能表销售给物资公司，物资公司再销售给县公司。根据各个公司类型的不同，采用不同的物资调配方式，从而实现对全省物资的集约化管理，提高物资利用率。

在以前分散式的物资采购中，各个单位在采购智能电能表时一般会多采购一些，以防止出现无表可用的情况，但是，在经济下滑期又往往会造成库存量的增加，合同无法履约，造成资源浪费。省公司采取集中签约后，通过对合同进行全过程管理和控制，掌握合同履约情况、供应商供货质量和进度等，从而对全省物资进行统一调配，保证每个市县公司都有表可用，使每个智能电能表都物尽其用。

另外，采取集中签约后，结算也更为简便，省公司直接与供应商发生结算支付关系，简化了结算支付流程，便于合同管理，也有利于提高对供应商的服务水平，也能及时处理供应商违约问题，避免纠纷。

3 智能电能表配送管理

在智能电能表配送管理方面，第一个环节就是由供应商将智能电能表送至省级计量中心进行检验，检验合格后，交由省公司配送至各个市公司。在这一环节，一种方法是市公司到省公司自提，另一种方法是省公司组织专门的配送部门按时给每一个市公司配送智能电能表，第三种方法是委托第三方物流配送公司为市公司配送智能电能表。当然，在选择第三方物流配送公司时要对其资质进行相应的考察，确保其服务水平、配送费用、配送安全管理等方面的内容符合要求，控制配送风险。

目前，有一部分省公司选择第三方物流配送公司实现智能电能表配送业务，这些省公司需要先对信誉良好的物流公司从其员工素质、物流资质、服务水平、安全记录、顾客反馈、配送费用等方面进行综合评价，选出最适合的物流公司做配送。采用固定的第三方物流配送公司可有效提高智能电能表的配送管理水平，降低配送管理费用。

4 信息管理平台

国家电网公司为深化物资集约化管理，采用招标、采购和配送全过程信息化管理。由各省公司建设信息管理平台，利用计算机技术和信息网络对智能电能表招标采购配送过程中产生的各种物流、资金流、信息流进行实时跟踪管理，提高管理效率。

该信息管理平台由几大模块组成：合同管理、货款支付、信息、物资调配、结算管理，每个模块包含相关业务节点信息，通过这个平台对智能电能表集中采购配送进行统一管理，对供应商服务水平、供货进度进行实时跟踪控制，对每只智能电能表的供货信息、交货时间、检验结果、费用结算等进行管理，保证每一只智能电能表从生产出厂到安装运行质量过关。

信息管理平台的另一大功能就是可对智能电能表采购配送全过程实行管理和控制，根据实际工作需要对物资管理的各个环节、节点进行分析、预警和调度，从整体上控制物资成本。每一只智能电能表的生命周期管理信息均会到信息平台中，由专业人员对智能电能表从安装使用到报废的全过程进行分析，并为智能电能表的运行质量提出合理化建议，提高智能电能表的使用寿命，节约成本。

5 结语

据悉，目前国网管辖省份的智能电能表采购配送基本上实现了集中采购招标，统一配送，大大降低了物资采购和配送成本，也在一定程度上强化了对供应商的管控，减少了假冒伪劣产品的出现，提高了物资集约化管理水平，促进了电力企业经营效益提升。

参考文献：

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项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。

『1项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行和，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

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一、采购管理对火电厂建设的影响

在火电厂的工程建设中，物资采购和工程施工之间的联系十分紧密，二者之前是一种工程内的上下游关系，资料的输入帮助工程顺利进行，而采购行为在整个工程实施中则是一个承上启下的重要环节，是物资进入到工程施工环节的核心工作，物资采用本身就是在为工程创造利润。因为科学的采购管理可以降低采购成本以及物资成本，进而降低项目的执行成本，同时项目采购管理的作用还不仅仅停留在成本层面，其还影响到项目的施工质量，因为采购管理在某方面还会影响到物资侧质量，而物资的质量优劣当然就会影响到火电厂的建设质量。最后采购管理还会影响到工程的进度，因为物资的充足与否会直接影响施工的进程，如为土建提供的设备和材料等，如果设备到位或者材料不足就会影响施工的进度。综合的看，在火电厂项目中采购管理对其项目的成败所产生的影响是不容忽视的。

二、火电厂建设中物资采购的基本特征

首先，从前面的分析可知，采购是影响条件与后续安装和生产的重要输入条件，是项目顺利实施的枢纽；其次火电厂建设中其成本控制必须经由采购管理来实施，其材料采购支出都是经由采购环节，所以采购会直接影响项目总体成本的形成；其三，火电厂建设中的技术水平与材料性能等都会影响整个项目的建设质量，并最终影响火电厂的运行效益；其四，电力工程中材料的质量要求较高，所以采购管理的重要性也要高于其他工程；其五，火电厂建设是一个长期的过程，所以采购管理必须点对时间延长所带来的项目风险；其六，火电厂建设期间采购和电厂运行是不同的活动内容，建设采购需要更强的控制性，以此保证物资的质量与成本降低，而运行过程的材料则突出的是计划性。所以建设中的采购管理更需要强化管理。

三、加强火电厂建设中采购管理的要点

采购需要提供预算与成本控制。在施工建设前，按照设备应提出预算与成本控制目标，这时对采购进行控制基础。预算不仅仅是一个计划活动，更应该是一个组织管理的延续，尤其是采购管理中的预算，更应突出的是标准化，因为制定采购预算必须在科学分析的基础上，针对项目的特征而定，所以其更是一种控制机制。采购预算是对项目资金利用的理性规划，是在采购行为实施中订立的一个基本标准，其不仅仅是资金的合理配置的规划，更是担负着对资金用度进行检验的责任，以此确保项目资金的利用在看一个可以控制的范围内。有了预算的约束才能有成本控制的有效，才能体现成本空控制在采购过程中的作用。

供应商的确定。首先应对是供应商的数量进行控制，实际上就是对供应商的份额进行确定。从采购管理的角度看采购如果是单一货源其项目的风险是很大的，此时也不利于对价格进行控制，缺乏对成本控制的主动性。所以从供应商而言，合理的批量采购可以降低生产中的成本消耗，从而为采购方提供更加低廉的价格，从而可以降低采购的成本。所以在采购中必须平衡采购货源与采购数量的关系，即不能从单一货源入手进行采购也需要平衡供应商的数量，寻求多家供应，但是有保障供应商提供的物资价格最低。这样在采购管理中就需要对供应商的数量进行合理选择，通常在火电厂建设中针对某一种材料应确定3-4家供应商，这样既可以保证供应的质量，提供竞争激励效果，也可保证采购价格的合理。

其次应从供应商的选择方式入手选择，通常的方式是公开竞争招标、有限竞争性竞标采购、询价采购、直接签订采购合同等不同的方式来确定供应商，其实就是招标方式与非招标方式。在实践中项目采购通常会采用公开招标的方式来提高供应商之间的竞争意识，从而降低采购的价格。以此帮助项目采购到较低价格的物质。同时也应合理的招标设计来提高采购的效率与质量，从而达到既保证质量也降低成本的效果。

对供应商的管理。针对火电厂的建设而言，采购管理不是一下子就完成的，而是贯穿了整个施工过程。所以对采购方围岩一旦确定了供应商就建立了一种长期合作关系，此时就不能将二者之间的关系看做是简单的供求关系，而应建立一种长期的战略伙伴关系，即双方必须可以共同承担风险，使得采购方在长期的合作中获得货源上的保证与成本的优势地位，也可让供应商获得稳定的客户，从而保证其可以长期处在稳定法的状态中。这个战略伙伴关系可以实现双赢，可以帮助采购管理实现有效的成本控制。

另外，实施对供应商的绩效管理也是一个行之有效的采购管理模式，即利用一种评价机制对供应商进行评估，从而反应其在供应物资中优劣。如建立一个供应商信息管理系统，借助信息共享与数据分析来对供应商进行打分，建立量化的供应商评价指标体系，保证结果的准确与科学。然后利用评价结果对供应商进行取舍，从而改变合作的关系，或者加大采购数量或者减小采购数量，甚至停止采购等。以此激励供应商为成为优秀供应商而提高自身的服务水平，包括质量与供货时间等。

在火电厂的建设中，采购管理是十分重要的管理内容，其对工程的进程、质量、成本等影响较大。所以在项目建设中必须重视对采购管理水平的提高，可以从成本控制入手，建立一个全过程的控制系统，以采购流程全程成本控制的思路来加强对采购的管理，进而利用采购招标、采购战略管理、供应商激励等措施来保证采购成本与质量的最佳配合，从而实现最优化的采购管理模式。在获得最低价格的同时也获得质量最优的供应商，保证快速供货并保证风险降低。

参考文献：

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一、我国电网企业财务管理的现状分析

（一）财务信息化管理一体化、智能化程度不高

财务管理信息系统是企业管理信息系统的重要组成部分，目前，相对于电网企业的安全生产和调度管理等业务而言，财务管理信息化进程缓慢，不能满足企业财务管理业务急速扩展的需要。首先，财务管理信息系统的建设普遍缺乏统一规划和部署；财会软件仅限于财务系统范围内，很少从企业整体管理的高度出发来考虑财务软件的开发和应用。其次，各业务部门在信息化建设上各自为政，未能将财务管理信息系统与其他业务管理系统有机结合，以实现各业务流程之间的“无缝”连接。最后，系统的智能化、一体化程度不高，财务人员的大量工作时间花费在人工对账等繁琐的事务性工作上，无暇关注财务业务的管理。

（二）全面预算管理重编制、轻执行，弱分析、软考核

电网企业自20世纪90年代末开始即实施全面预算管理，取得了初步成效，但也存在一些问题：一是预算编制科学性、客观性不足，对企业未来发展缺少长远的资金预算规划，以致在预算编制中经常会出现“留余地”以及脱离企业实际进行盲目投资等现象；二是在预算编制、分析过程中，部门之间、上下级之间未能实现充分的沟通协调，突出反映为业务部门对全面预算管理存在曲解，片面认为预算管理主要是财务部门的事情，对预算编制以及分析所需的基础数据搜集和研究重视不够；三是预算执行刚性弱化，对业务活动开展的约束性不足，个别项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准、超出概预算等现象，业务部门把关不严很容易导致预算失真、执行不利；四是缺乏完整有效的预算考核与激励体系，不能完整准确地反映基层单位、部门以及岗位个人的工作业绩和努力程度。特别是对考核结果没有配套相应的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性。

（三）资金管理规模效应低，融资渠道狭窄

近年来，随着电网企业基建投入规模的加大，合理筹集使用资金成为电网企业理好财的重中之重。资金集中管理的需要和资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题：一是企业内部法人层级多，下属企业多头开户的现象比较普遍，上级对下级的资金监控存在盲区，个别下级单位支付内控流程存在漏洞，资金安全管理存在一定风险；二是资金分布相对分散，资金沉淀严重，大量资金沉积在基层单位账户，资金管理规模效应低；三是筹资手段单一，银行贷款、企业债券等间接融资方式是电网企业的主要外部融资渠道，该种融资方式融资成本高，受宏观调控影响较大，一定程度上影响了企业的业绩表现。

（四）会计核算标准不一，财务监督滞后

电网企业实施新会计准则后，会计人员对会计业务的职业判断往往决定着核算的质量，现实中由于缺乏统一的会计核算标准，会计人员因知识水平和认识角度等差异，常常对同一业务作出不同的会计处理，从而影响会计信息的准确性，且由于会计人员内部岗位间流动不足，专业知识更新较慢，财务创新动力明显不高。此外，电网企业“大会计小财务”现象并未消除，财务管理制度尚不完善，财务监督仅停留在事后，相当多的基层单位在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人决策代替集体决策现象较为普遍，资金的流向与控制脱节，财务风险极大。由于监督工作不是即时的而是滞后的，不出问题则已，一出问题则触目惊心。

（五）资产价值管理与实物管理脱节，流程运作不畅

电网企业的资产具有价值高、种类繁多、分布广泛、变动频繁的特点，其固定资产管理数据分散、核算时间长，资产变动信息在账面上不能得以及时反映，资产数据不能反映全生命周期信息。主要体现在：一是资产账、卡、物不一致。基于电网企业的特点，因扩建、改建、技改、大修、中修和日常调拨、更换，造成实物资产变动频繁，特别是附属固定资产的更新更加频繁，使得固定资产卡片和实物资产存在较大差异，存在账面价值重复计算及存在大量账外资产等现象。二是固定资产管理流程运作不畅。使用部门、技术管理部门、财务部门之间工作不衔接，既存在多头管理又有管理上的真空地带，实物管理与价值管理没有并轨，规划、建设、物料、增资等管理环节脱节。三是部分资产产权不清。由于历史原因以及农电体制改革相对滞后，部分配网资产既有地方所属，又有农网改造中投入，还有用户投资形成，给资产管理带来了较多的不便和难度。

二、电网企业实施财务集中式管理的必要性和可行性

国家发改委的《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》明确提出：推进电力体制改革，完成电网企业主辅分离改革，出台输配电体制改革试点工作意见，研究制订农电体制改革方案并开展试点。国家电力体制改革进程的加快，将进一步促进电网企业的内部改革，这也为电网企业推动企业财务管理模式的转变带来了机遇和挑战。

面对电网企业理财环境的新变化，要解决当前财务管理中的各种问题，必须对当前的财务管理模式进行改进和创新，构建高效畅通的财务管理机制和流程，充分发挥财务管理对企业发展的支持作用。实施财务集中式管理是较为适合电网企业生产经营特点的模式之一。

（一）央企财务管理的重点在于财务资源的集团化运作

财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势。国资委企业改革局曾专门召开中央企业财务集中管理与信息化建设经验交流会探讨该问题，要求中央企业要以财务战略为统领，不断加强集团内部财务资源整合；要积极探索资金、投资、债务、采购等重要业务的集中管理，压缩管理链条，减少管理级次，努力实现财务资源的集团化运作和集成式管理。

（二）网络信息技术为实施财务集中式管理提供了基础

网络信息技术的飞速发展使得财务管理在空间、时间和效率上都发生了改变，极大地延展了财务管理的能力和质量。企业财务信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业管理以财务管理为中心，财务管理以信息管理和资金管理为中心的理念，已成为目前集团式企业的共识。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施财务集中管理和有效监督控制的必然选择。

三、知名企业财务集中式管理模式经验借鉴

20世纪80年代末，随着会计电算化和企业资源计划系统（ERP）的推行，财务集中管理模式在国内部分集团公司率先得到应用。尽管如此，我国企业集团财务集中管理的整体进程仍相对滞后，西方很多跨国集团公司早已走在了时代前沿，特别是世界500强企业目前几乎采用的是财务集中式管理模式。其采用的集中式财务管理模式普遍具有以下特征：

（一）统一会计管理，控制信息失真风险

财务集中核算主要依赖于财务信息化手段的应用，在此基础上构建一整套会计政策使用、会计信息生成、会计信息披露和会计信息监督的集团内部会计控制体系，实现业务流程的再造和重组。主要体现在以下三方面：一是构建了统一的集团层面的财务数据与业务数据交换平台，实现业务管理与财务管理的信息高度集成。二是建立了统一的财务处理平台，统一数据采集、信息反馈，实现与网上银行无缝连接，实现集团公司资金集中收付和预算集中控制。三是通过信息系统集成，建立了数据综合分析的财务集中管理体系，系统能自动进行预算执行情况分析、生成标准化的经营活动分析报告，用以支持集团高层领导的经营决策。

（二）资金集中管理，控制现金流风险

资金集中管理的核心是现金预算管理，以现代信息技术为手段，将风险防范渗透于现金流转全过程。资金集中的理念是高度集约化，突出强调总部资源调配的权威性，采取高度集中化、完全收支两条线，实现资金的统一筹划、配置和运作，充分发挥资金作为稀缺资源的规模效应，保持现金流在严格监控下的均衡高效。实行资金集中统一管理，重点是拓展资金集中管理范围，使资金集中向源头和业务过程延伸：一是实行集中统一的融资策略，项目建设阶段由集团本部对外融资，子公司融资在集团层面统一协调；二是以财务公司为平台，建立了电子支付系统，与外部银行网络对接，与内部会计核算系统有机衔接。

四、电网企业财务集中式管理体系构建

在集中式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据企业经济业务和财权的不同种类，电网企业可采用“七大中心”的财务管理模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团公司财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司电网投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大基建投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

（四）预算管理中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制公司财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织公司内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

（五）会计核算中心

会计核算中心具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计业务管理、财务人员管理等工作，保证公司财务会计工作的规范和高效。具体包括：建立健全内部资本与财务管理办法；制定统一的会计政策及税费管理政策；制定公司年度纳税计划、费用计提计划、专项基金计提与缴纳计划，加强专项基金账户的日常核算和管理；检查监督各下属单位的财务会计工作；统一管理集团财务部派驻财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

（六）资产管理中心

资产管理中心负责统管企业固定资产，主要从事资产实物管理、技术管理、价值管理、信息系统等层面的整体协调工作，具体包括：制定和完善固定资产管理制度，负责确定各项固定资产实物保管部门和归口管理部门，划分固定资产管理分工界面；全程监督固定资产实物的流转，做好因技改、检修导致资产变动事项的审查、实施等全过程监督管理；组织协调企业与外单位之间固定资产转移、调拨等工作，检查固定资产使用效益，提出闲置资产处理意见；组织报废固定资产的处理工作，监督报废（闲置）资产移送转运工作；牵头固定资产的清查盘点工作；组织固定资产实物归口管理部门和固定资产实物保管部门进行资产清点、交接监督工作；组织固定资产的保险投保及出险后的理赔工作。

（七）信息化支持中心

信息化支持中心负责财务信息系统的管理工作，具体包括：建立财务信息系统运行环境，如在系统中对公司、部门等组织结构的定义、科目套的定义、角色定义等；负责系统控制及系统安全工作，包括人员账号的控制与管理、系统安全策略的定义与设置、系统运行日志的检查与分析等；对于初始全局信息的设置，以及对于经过各专业部门或岗位审核并经领导审批后的主数据的初始设置及变更维护工作；对系统运行总体情况的检查、监督与控制，以及对与系统运行相关其他事务的处理及资源协调活动；负责一般性业务维护、各子系统软件维护、硬件设备维护（含终端维护、应用服务器维护、数据库服务器维护）、网络维护及其他辅助设施维护等系统维护工作；组织财务信息系统远期规划工作，联系系统集成商、设备供应商、其他第三方服务供应商提供必要的技术支持。

【参考文献】

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一、PMBOK2004项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程，组织既可是产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购定单所需的合同管理和变更控制过程。

项目采购管理也包括外部组织（买方）从实施组织（卖方）获取项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。

采购过程包括：

采购规划――确定采购何物及何时如何采购。

发包规划――记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。

询价――根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书。

选择卖方――评定报价，在潜在的卖方中进行选择，并与卖方洽谈书面合同。

合同管理――管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效，以确定所需要的纠正措施，与为将来与卖方的关系提供依据，管理合同提供依据，管理与合同相关的变更，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。

合同收尾――完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

项目采购管理过程涉及的买卖双方之间的合同是法律文件，项目团队负责促使合同符合项目的具体要求。组织制定具体的政策或程序。项目管理涉及的各种活动构成合同生命期，应进行积极的管理，并认真斟酌合同条款和条件的措词，可避免或缓解可识别的项目管理风险。就产品或服务签订合同，是管理或假定潜在风险的一种责任分配方式。

二、某体育馆综合电子信息系统集成系统工程概况

重庆某体育馆是一个集体育比赛、文艺演出、大型展览、休闲娱乐、全民健身于一体的多功能建筑群。本公司承接该体育场馆综合电子信息系统集成工程的深化设计、设备材料供货、安装、调试、测试、验收、培训和售后维保，本工程主要内容包括了13个子系统：

1．综合布线系统GCS。常规PDS系统、电视转播及评论布线、场地扩声联络管线敷设；设计采用流行的六类布线系统及光纤到配线间的光纤布线系统，积木式的标准接插件使系统的扩充和升级极为容易，为体育馆提供高速的信息传输通道。

2．计算机信息网络系统CIS。计算机网络系统采取星型拓扑方式，运用中心和配线间的二级管理模式，在中心机房设网管中心(核心网络层，最高级网管中心)，构成中央级局域网。配线间设二级交换网(骨干网络层，本地网管中心)，核心网络及骨干网络均采用intranet模式，网络的骨干解决方案是千兆以太网。

3．有线电视系统CATV。系统采用5-860MHZ双向邻频HFC电缆电视传输网络系统，节目容量大，除了提供有线电视台全部节目以外，并可以开通自办节目。同时系统的传输方式可以满足今后在利用HFC宽带传输数据时，留有另一条高速传输网络通道的接口。为今后在场馆内实施”三网合一”(即：电视网、电话网、计算机网) 的综合传输方式预留网络接口。

4．不间断集中供电系统UPS。设计UPS不间断电源系统则针对体育中心的中心机房、重要设备提供了最可靠的电源支持,并建立双机热备份功能。

5．防雷接地系统。设计雷电过电压及电磁干扰保护防机房线路、设备及人身安全,确保数据线路、设备运行安全,是体育馆智能化系统数据通信网建设及运行管理工作的重要组成部分。

6．闭路电视监控系统CCTV。在场馆的各主要出入口及重要部位设置功能不同的摄像机，在场馆监控中心设置电视监控墙，配备先进的数字硬盘录像系统保存图像资料，通过管理计算机、矩阵控制主机完成对任一路摄像机的显示、调用及控制。

另外还有音响扩声系统PAS、公共广播系统、计时记分系统TSS、电视转播及评论系统BTCS、场地LED大屏幕显示系统DAS、停车场管理系统以及机房建设等

三、项目采购管理在本工程中的应用

（一）采购规划

根据项目的招投标书、项目投标报价清单表、详细的设备材料工程技术要求书、项目进度计划表等相关文件，制定本体育馆电子信息系统集成系统的采购规划。但采购内容的深化调整，需要在工程中标后，应甲方要求进行项目深化设计，并对部分技术参数进行适当修改和调整，进而得出较准确的实际工程预算造价，最后根据综合深化后进度和费用作出实际的采购计划。（见表1所示）

（二）发包规划

本体育馆综合信息系统集成项目中计算机信息集成部分由本公司项目部完成，其它系统的软、硬件等主要材料采用外部购买方式，由采购部完成。

在项目投标期间，部分外购的项目已经确定，采购部原则上以已确定的外购单位作为主要的潜在卖方，但是为了减少项目的成本风险，我们要求采购部在已往的同类似经销商数据库中选择2～3家单位作为候选卖方，若没有，则寻找新的类似经销商及卖方。在选择新的候选卖方时，要求对卖方进行商务评审，包括经营资质、业绩、信誉和售后服务等，一般按照公司ISO9001质量管理体系标准的相关程序和要求进行。

（三）询价

分别与潜在卖方和候选卖方进行沟通、询价、比较，其实也是一个讲价还价的过程，这个过程是技术知识、人的沟通技巧和智慧的综合应用，最后形成采购比较表，承送给主管批准后，实施合同签定。（见表2）

（四）选择卖方

当主管审批后，就与确定的卖方开始签订合同，对合同条款进行谈判。合同格式和主要条款均由公司法律顾问草拟，在谈判的时候我公司一般要求按照我们的格式条款来签订，以期达到最小的合同风险。特别在一些关键性条款上（如付款、交货期等），采购人员必须力争。

（五）合同管理

项目合同签订后，我认为合同管理的最主要的环节是监督合同的执行，我们这个工程各项合同加上有近百个，而且合同的执行还应该和项目的实际进度相配合，并按实际的进度付款，因此正确、及时、顺利的执行合同监管合同是很重要环节。我公司对合同的监管执行，是通过物料统筹表来完成的，这张统筹表必须经项目经理和采购部老总的共同审批通过的。（见表3）

（六）合同收尾

在合同收尾阶段，采购部要核对到货清单，包括收到的、返工的、退货的总数，并与财务部核对账目，确定无误这之后，再进行各项合同的清算。