贸易企业商业模式大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇贸易企业商业模式范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

规模或限额以上工贸行业企业包括年主营业务收入2000万元及以上的冶金、有色、建材、机械、轻工、纺织、烟草工业企业和年销售额2000万元及以上的批发企业、年销售额500万元及以上的零售企业、星级住宿企业、年销售额200万元及以上的餐饮企业，以下简称“工贸企业”。

三、全省工贸企业安全生产标准化评审工作实行分级管理。

省安监局负责指导全省工贸企业安全生产标准化评审工作；负责安全生产标准化二级企业（以下简称“二级企业”）的审核、公告。

各地负责工贸企业安全生产标准化评审工作的行政主管部门（以下简称“评审主管部门”）负责指导本地区工贸企业安全生产标准化评审工作；负责本地区安全生产标准化三级企业（以下简称“三级企业”）的审核、公告。

四、评审机构管理

（一）评审机构是指由各级评审主管部门确定、统一负责工贸企业安全生产标准化建设评审组织和评审工作的单位。

（二）二级企业评审机构由省安监局确定；各地三级企业评审机构由各地评审主管部门确定。

各地评审主管部门应督促评审机构填写《福建省工贸行业企业安全生产标准化评审机构登记表》（附件1）报省安监局。由省安监局汇总报国家安监总局备案。

（三）评审机构应为具有安全生产标准化评审组织和评审能力的事业单位或安全生产社团组织、安全生产技术支撑机构，并应当具备下列条件：

1.具有法人资格，没有违法行为记录；

2.有与其开展工作相适应的固定工作场所和办公设施，具有必要的技术支撑条件；

3.有专职工作人员，有明确的负责评审组织和评审工作的内设工作部门，有健全的内部管理制度，有评审组织和评审程序文件、评审档案、质量控制体系和评审人员档案等；

4.严格按照省安监局和所在地评审主管部门的工作要求，依法依规办事，认真组织并开展评审工作。

（四）评审机构的职责

1.负责安全生产标准化企业评审申请的受理、评审和证书发放等工作。

2.负责安全生产标准化企业现场抽查工作。按照“谁评审，谁负责”的原则，对达标企业进行现场抽查，并将抽查情况报告所在地评审主管部门。对不符合要求的达标企业，向所在地评审主管部门书面提出撤销其达标等级的建议。其中，二级企业评审机构负责的二级企业抽查情况和相关建议报告省安监局。

3.建立适应评审工作需要的评审人员队伍。聘请评审专家，分行业建立安全生产标准化评审人员数据库和档案，并将下列材料汇总后报省安监局和所在地评审主管部门备案（其中二级评审机构只报省安监局）：

（1）《福建省工贸行业企业安全生产标准化评审人员登记表》（附件2）；

（2）学历和专业技术能力证明；

（3）评审人员培训合格证书：

（4）其他相关材料。

4.严格按照相关安全生产标准化评定标准的要求开展考评工作，确保考评工作质量，并对评审结果负责。

5.承担省安监局和各地评审主管部门规定的其它职责。

（五）评审机构开展评审工作，应当遵守下列行为规范：

1.加强评审人员业务培训，不断提高整体素质和业务水平，保证评审结果的科学性、先进性和准确性；

2.廉洁自律，坚决杜绝商业贿赂和其他形式的经济违法犯罪行为；

3.评审工作资料、申请企业现场勘查记录、影像资料及相关证明材料，应及时归档，妥善保管，并予保密；

4.认真接受评审主管部门的监督检查，自觉接受社会监督，配合有关部门的日常管理及检查。

五、评审人员管理

（一）本办法所称的评审人员，包括评审机构的评审员和评审专家（含外聘的评审专家）。

（二）评审员应具备下列条件：

1.评审机构的工作人员；

2.具有国家承认的中专（其中二级企业评审员应具有大专）及以上学历，且具有注册安全工程师、安全评价师资格或中级及以上专业技术职务；

3.熟悉安全生产有关法律、法规、规章、标准、规范和相关行业安全生产标准化规范、评定标准等，掌握相应的评审方法；

4.参加评审人员培训，取得培训合格证书，并按时参加复训。

（三）评审专家应当具备下列条件：

1.生产经营单位、科研院所、高等院校、安全技术服务机构、社会团体等相关专业技术人员，身体状况良好，能胜任评审工作；

2.具有至少3年（其中二级企业评审专家至少5年）以上相关专业技术或安全管理现场工作经历，并经所在单位推荐确认；

3.具有国家承认的中专（其中二级企业评审专家应具有大专）及以上学历，且具有工程类中级（其中二级企业评审专家应具有高级）专业技术职务；或具有注册安全工程师、安全评价师资格；或是省、市、县级安全生产专家组成员（其中二级企业评审专家应是省、市级安全生产专家组成员）。

4.参加评审人员培训，取得培训合格证书，并按时接受复训；

5.取得评审机构颁发的聘书。

（四）评审人员应履行下列职责：

1.认真贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规、规章、标准、规范和相关行业安全生产标准化规范、评定标准；

2.评审前主动向评审机构公开与申请企业的利害关系，不隐瞒任何有可能影响评审公正性的信息；

3.遵守现场评审工作秩序，认真完成对申请单位的文件审查和现场评审等工作，提交完整的现场评审报告等资料，并对做出的文件审查和现场评审结论负责；

4.严格遵守公正性与保密承诺，在从事合规性审查、文件审查和现场评审时，不得泄露申请企业的技术和商业秘密；

5.认真完成评审机构安排的其他工作任务。

六、评审办法

（一）申请安全生产标准化评审的企业应具备以下条件：

1.依法取得国家规定的安全生产行政许可。

2.申请二级企业的，应为大型企业集团、上市公司、央属、省属企业及所属（控股）企业或我省行业领先企业。申请评审之日前一年内，大型企业集团、上市集团公司未发生较大以上生产安全事故，集团所属成员企业80%以上无人员死亡生产安全事故。

3.申请三级企业的，申请评审之日前一年内生产安全事故累计死亡人员未超过2人。

（二）评定依据国家安监总局制定的相关专业评定标准或《冶金等工贸企业安全生产标准化基本规范评分细则》（安监总管四[2011]128号）（以下统称“评定标准”，可到国家安监总局网站查询）采用评分的方式进行，满分为100分，评审标准如下：

二级：评审得分大于等于75分（集团公司80%以上的成员企业评审评分大于等于75分）；

三级：评审得分大于等于60分。

评定标准满分不为100分的，按100分制折算。

（三）安全生产标准化考评程序

1.企业自评

企业成立自评机构，按照评定标准的要求进行自评，形成自评报告。企业自评可以邀请专业技术服务机构提供支持。

2.申请评审

（1）经自评达到安全生产标准化相关等级的企业，登录全国冶金等工贸企业安全生产标准化达标信息管理系统（在国家安全监管总局网站主页登录，以下简称“达标信息管理系统”）准确填报申报信息并保存，并以附件形式上传相关资料。

（2）企业在达标信息管理系统中导出并打印《企业安全生产标准化评审申请》连同附件资料，按《填报说明》的要求，经企业上级主管单位和所在地县级安监部门（其中申请二级企业的经地市级安监部门）同意后，登录达标信息管理系统向相应的评审机构提交网上申请。其中，申请二级企业的，向省安科院提出申请；申请三级企业的，向所在地三级企业评审机构提出申请。

企业评审申请在网上被受理后，应按评审机构的要求报送纸质材料。

3.受理、评审与报告

（1）受理。评审机构收到企业的申请后，应在5个工作日内完成对申请材料（包括达标信息管理系统上的材料和企业报送的纸质材料两部分）的合规性审查工作。文件、材料符合要求的，应及时受理；不符合要求的，函告申请企业，并说明原因。

（2）评审。评审机构受理企业的申请后，应按照相关评定标准的要求进行评审。

①根据企业申报的达标专业的评定标准相关管理、技术、工艺等要求，配足相应的评审人员，组织评审组开展评审工作。评审组至少由1名评审员和2名评审专家组成，并指定1名评审员担任评审组长，具体负责评审工作。

②现场评审前，评审组应对申请材料进行文件审查，并完成文件审查报告；与申请企业确定现场评审时间，并通知申请企业。

③现场评审采用资料核对、人员询问、现场考核和查证的方法进行；现场评审完成后，向申请企业出具现场评审结论，并对发现的问题提出整改完成时间，评审组全体成员须在现场评审结论上签字。人员询问、现场考核和查证可以按一定比例进行抽查。

④申请企业整改完成后，评审机构依据整改情况的实际需要，进行现场或整改报告复核，确认其整改效果。若整改符合相关要求，评审组形成评审报告。

⑤评审机构对评审组提交的评审报告、评审工作总结、评审结论原件、评审得分表、评审人员信息等相关资料应组织审查。审查通过的，应认定其符合要求并确定企业安全生产标准化等级。

（3）报告。评审完成后，评审机构将符合要求的评审报告，报送相应的评审主管部门申请审核。

评审结果未达到企业申请等级的，企业经整改，可在6个月后向原评审机构申请重新评审。

评审工作应在评审机构受理企业申请的1个月内完成（不包括企业整改时间）；集团公司企业一次申请评审企业较多的，可适当延长评审时间。

4.审核与公告

评审主管部门对评审机构提交的评审报告应及时进行审核，对符合标准的企业予以公告；对不符合标准的企业，书面通知评审机构，并说明理由。

5.证书发放

经公告达标的企业，评审机构应在公告之日起5个工作日内发放证书。

七、达标信息管理

安全生产标准化企业的申请、受理、评审、审核、证书打印等工作一律在达标信息管理系统进行，企业报送的纸质材料（不含应附的其它材料）和评审机构、评审主管部门在受理、评审、审核等过程中的各类纸质文书，_律使用达标信息管理系统制作并打印。

（一）达标信息管理系统的使用。评审主管部门使用政府用户端（采用闽安委办[2012]48号文印发各地安全监管部门的用户名和密码登录）进行评审机构管理、达标企业审核、信息统计等管理工作。评审机构使用评审组织单位用户端进行评审组织管理；使用评审单位用户端进行评审管理。企业使用企业用户端进行申请和查询管理。

（二）用户注册

1.省安监局使用政府用户端，将二级评审机构注册为二级评审组织单位，由其使用评审组织单位用户端将本单位注册为二级评审单位。

2.各地评审主管部门使用政府用户端，将本地三级企业评审机构注册为三级评审组织单位，由其使用评审组织单位用户端将本单位注册为三级评审单位。

各地三级评审组织单位的用户名，按照设区市评审主管部门用户名后增加2位数的顺序编号，三级评审单位的用户名，按照三级评审组织单位的用户名后增加2位数的顺序编号。如福州市安监局的用户名为3501，福州市评审主管部门应将评审机构以350101的用户名注册为评审组织单位，评审机构应将本单位以35010101的用户名注册为评审单位。

（三）建立评审人员资料库。评审机构使用评审组织单位用户端录入本单位（含外聘）的评审专家信息，由系统生成本单位评审专家库；使用评审单位用户端录入本单位评审员信息，由系统生成本单位评审员库。

（四）企业注册和申请。申请企业在达标信息管理系统进行注册、登录企业用户端。企业应准确填报申报信息，按评审机构要求及时报送纸质资料，并使用企业用户端查询评审进展和相关通知。

八、取得安全生产标准化证书的工贸企业有下列行为之一的，由原审核单位撤销其安全生产标准化等级：

（一）在评审过程中弄虚作假、申请材料不真实的；

（二）不接受检查、抽查的；

（三）迟报、漏报、谎报、瞒报生产安全事故的；

（四）大型企业集团、上市集团公司、央属、省属企业及所属（控股）企业发生较大以上生产安全事故，或所属成员企业20%以上发生人员死亡生产安全事故的；

（五）企业发生人员死亡生产安全事故的。

九、被撤销安全生产标准化等级的企业，按降低至少一个等级重新申请评定：自撤销之日起满一年的，方可申请被降低前的等级。

三级企业符合撤销等级条件的，由原审核单位责令限期整改，并收回证书。整改期满，经原评审机构评定，符合三级企业要求的，方可重新颁发原证书。整改期限不得超过一年。

被撤销安全生产标准化等级的企业，应向原审核单位交回证书。

十、企业取得安全生产标准化证书后，每年应对本单位安全生产标准化的实施情况至少进行一次自我评定，并形成自评报告，及时发现和解决生产中的安全问题，持续改进，不断提高安全生产水平。

企业年度自评报告应抄送原审核单位和评审机构。对发现问题的企业，评审机构应到现场抽查、核查。

十一、评审机构和评审人员要按照“服务企业、公正自律、确保质量、力求实效”的原则开展工作，指导帮助企业加强日常安全生产管理，不断提高安全生产标准化水平。

十二、经国家一级企业评审组织单位确定的一级企业评审人员，可参加我省安全生产标准化二、三级企业的评审工作；经我省二级评审机构确定的二级企业评审人员，可参加我省三级企业的评审工作。

篇（2）

现在人们为了购买即将上市的新款苹果产品而带着帐篷食物，提前一星期就在专卖店前排队，彻夜排队等候在店外的苹果迷们，一起兴奋地数着“5，4，3，2，1”。不知情的人还以为是哪个天王巨星即将驾临。苹果的iPhone，已红得发紫，堪称史上销售最疯狂的手机，美国谐星斯蒂芬·科尔伯特（Stephen　Colbert）开玩笑说，iPhone发售是人类历史上仅次于耶稣诞生的第二个重大事件。

自从乔布斯捧着iPhone横空出世之后，苹果就开始向消费电子产品市场辐射出越来越多的能量，3个以i字母开头的产品iPod、iPad、iPhone诱惑着人们争相购买。

一个企业的LOGO几乎已经替代本体，这在以往，从未有过，这不能不让人惊叹：为什么这只苹果这样红？苹果公司的产品何以具有无法抗拒的慑人魅力？为什么它让许多中产白领、高层经理视苹果手机为潮流必需装备？苹果公司成功的秘密在哪里？是什么原因使20世纪90年代还处于破产边缘的苹果在短短十几年里就取得如此辉煌的业绩。所有的老板、经理、高管和设计人员都想了解的是：苹果大红的背后，究竟隐藏着哪些因素促使它这么畅销、这么流行、这么成功？这是每个人都想弄明白的问题。

篇（3）

商业模式变革推动财务创新

互联网对商业的影响引发了商业模式的变革，而商业模式的重塑必然会对财务管理提出全新的要求，“财务要跟随和支持商业模式的变化，财务重构一定要以商业模式变化为主要工作方向和核心内容，支持商业模式是财务模式重构的主要方向。”新奥集团CFO于建潮的话表达了CFO们对时下财务重构的理解。

中国人民大学商学院副院长宋华教授在“第三届中国财务管理全球论坛”上表示：“在互联网的大背景下，今天驱动商业模式变革的动力主要有三方面：第一是商业生态化经营，第二是创造能使客户成功的价值，第三是提供整合化的系统服务。”而相应的财务重构也是围绕着这三方面展开。

近年来，香港利丰集团作为新经济代表企业，为适应企业商业生态化经营，在财务管理上进行了改造。利丰之前的商业模式比较关注客户的满意度，但对供应商的持续发展则关注不够。随着一系列问题的出现，利丰意识到一个企业商业模式的成功，不可能仅仅依靠自己，还要依靠供应商、客户、中介组织等产业链各利益主体，共同维护生态系统的运行。为此，利丰专门成立了供应商资源部门，其中的一项工作就是要帮助供应商解决资金问题。由于供应链流程的关系，利丰的供应商有30?40天拿不到应收账款，从而影响持续发展。为此，利丰专门在新加坡成立公司，基于供应商的应收账款进行融资，然而由于这些供应商分布于世界各地，怎样才能使这件事情落地呢？

这就有赖于建立在移动互联网基础上的数字化供应链。现在利丰已经开发出了移动互联网APP系统，涵盖了从产品开发、OTS系统、合规、通讯系统、原料采购到供应商订单融资的各项应用，在移动互联网的基础上，对供应链融资进行创新，以达到和供应商的协调发展。

传统行业已经开始应用互联网手段重构公司财务，互联网企业又岂会落后。互联网公司的商业模式中，非常强调的一点是与客户形成战略伙伴关系，为此电子商务公司京东和阿里巴巴都进行了很好的财务创新。京东的“金宝贝”为其平台上的客户提供随借随贷服务，并且无需抵押担保，从而有效解决了这些客户的资金问题。阿里巴巴的“一达通”，则通过提供一站式服务，为中小企业客户降低物流成本30%，降低金融成本40%；同时通过“一达通”还可以为中小企业提供贸易融资，加速资金周转，截至去年年底，“一达通”共发放贷款超过9800万元，受益中小企业710家，坏账率几乎为零。而类似于“金宝贝”、“一达通”这样的服务，既是互联网金融的创新，更是互联网公司财务管理的创举。

在这场正在发生的商业模式变革中，传统企业也同样强调客户的成功，大北农科技集团股份有限公司常务副总裁薛素文表示，大北农的智慧金融计划就很好地帮助农户解决了融资问题。公司建立了农村信用网，在这个平台上每个农户都变成了一家家规范化的公司，账目清晰，而这些清楚的交易记录正是一种信用的体现，大北农还进一步将其客户分为三级：3A、2A、1A，并将高评级客户推荐给银行，如广发、光大等，使这些农户方便获得银行贷款，目前，这样的贷款已完成了5亿元，且无需任何担保。

在如今的商业模式中，还有很重要的一点就是能提供整合化的系统服务。深圳的一家贸易公司创捷供应链，就很好地做到了服务业与制造业的联动，并通过对集群的有效组合推进了产业的发展。

创捷供应链服务于很多通讯行业的中小企业，其中的一些公司虽然有很强的设计能力，但要进行整个生产过程的采购、生产、通关等流程就很难实现了。针对这类公司，创捷供应链提供了一种整合化的系统服务，他们与中小技术性公司进行合作，在进行国际贸易的过程中，当这些公司需要支付订金时，可以先将订金打到一个统一的平台香港创联，再通过该平台进行付汇，完成国际贸易。组装和检验环节，同样也在统一的平台进行，方便国际贸易中的结算和退税。

互联网金融影响财务重构

在互联网的大背景下，除了商业模式创新带来的公司财务重构，金融领域的变革同样影响到了公司财务领域。平安银行副行长张金顺在谈到企业财务重构时表示：“财务无外乎就三个方面：融资、投资、运营资金管理。重构就是这三方面的重构。”

张金顺表示，互联网已经形成新的技术革命力量，新主体、新模式、新格局，成为互联网时代的主题词。制度创新以及技术和市场环境变化带来的冲击，撕裂原有的融资格局和模式，企业财务重构的时机已经来临。借助互联网，大家可以按照统一的规模、统一的标准、统一的信息披露，实现资产的转移、转让、回购等。平安集团的互联网金融平台陆金所，可以为金融机构、非金融企业等提供综合性投融资咨询与金融资产交易服务，可以实现资产的转让，这个转让可以是F2F、F2B，也可以是F2P、P2P。

传统金融机构的互联网化也已经影响到了制造企业的投融资领域。京东方是一家生产液晶显示板的制造企业，由于近年来产品需求旺盛，京东方希望能将生产基地从北京拓展到重庆、安徽、内蒙以扩大产能，建设规模达到460多亿元，这么大一笔资金从哪里来呢？京东方希望能通过资本市场定向增发完成融资，但460亿元的体量巨大，很难按照传统方式在股市上完成。这时，平安集团在其中发挥了重要作用，由于平安集团具有综合性的金融业务，包括保险、信托、证券、银行，这样通过平安集团的证券、信托平台共募集了75亿元，再加上其他一些融资渠道，共募集了185亿元。

篇（4）

1“互联网+”时代下的电子商务发展

近几年，中国电子商务的交易规模增速较快，年增长速度平均为GDP（7%～9%）的2～3倍。通过分析近两年的数据得出：2014年，中国电子商务市场的整体交易规模达到1 3万亿元，同比增长213%，其中网络购物所占份额是23%，交易规模为28 万亿元，同比增长487%，在社会零售总额中的渗透率首次突破10%；据数据统计，在2015年我国网络零售达到销售额165万亿元，社会零售总额渗透率上升至116%，网购用户人数已超4亿人。数据显示，电商经济已进入了新常态时期，中国已经成为全球最大的网络零售市场，交易额超过美国，网络购物也成了推动中国电子商务发展的动力源泉。

中国电子商务的蓬勃发展存在必然原因，是“互联网+”时代下物流、技术、消费习惯和环境等多重因素共同作用的效果。

消费者购买习惯更加成熟，网购环境有所改善。新经济形态下，为具备品牌优势和专业技能的垂直类电商提供了更大的发展空间。伴随着互联网企业的迅猛发展，中国的电商企业如阿里巴巴、京东、当当等也如雨后春笋般迅速崛起，在带来思维方式的变革和全新社会生活方式的同时，整合了传统零售业为其打开全球市场，给传统行业注入了全新的活力。这多方面的变革使得越来越多的企业，包括一些根深蒂固的传统企业也开始将注意力投向这个庞大虚拟交易王国中潜在的市场份额，渐渐采取“互联网+”行动，有的则直接创新转型进军电子商务市场。

在经济转型和鼓励创新的“互联网+”时代背景下，电子商务模式借国家政策的春风，结合自身的冒险精神和先进性伴随经济政策和时代的发展，必然会进一步爆发无限的潜力。

2阿里巴巴的商业模式演变

“现代管理学之父”彼得?德鲁克说过：当今企业间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。互联网时代的高速发展伴随着B2B业务的没落，以C2C模式发展的淘宝备受假货争议，而本以信誉著称的B2C天猫商城在“猫狗大战中”也是危机四伏。可以上种种仿佛并未动摇阿里在电子商务行业中的领军地位，阿里能够披荆斩棘一路业绩飙升，其成功最核心的一点原因在于它不断创新、顺应时代而打造的商业模式。

1999年年初，阿里巴巴集团创立，采用B2B模式为客户提供网站设计和推广业务；1999―2000年阿里巴巴从软银、高盛和美国富达投资等机构融资近2500万美元用以开创未来7大事业群傍身的阿里帝国；2002年，阿里采用“会员费+增值服务费”的赢利方式实现了首次赢利；2003年5月，淘宝以C2C模式成功上线并伴随支付宝、聚划算的“免费模式”诞生，免费模式即不向卖家、买家收取交易佣金和商品展示费；2007年1月，以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立；2008年年初，阿里为平复淘宝假货浪潮创建B2C模式的淘宝商城，但收效甚微；2009年9月，阿里云计算成立；2010年3月，阿里中国交易市场创建网上批发交易平台，以1688com作为新域名，并完成战略升级，促使传统商业模式电子化将需要线下完成的流程挪到线上极大提高了中小批发的交易效率；2011年6月，淘宝商城正式更名为“天猫”，打通B2C模式认知；2012年7月，阿里巴巴集团宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、一淘、聚划算和阿里云七个事业群；2013年1月，阿里重组25个事业部。

阿里巴巴集团自建立初始至今，从B2B模式、C2C模式再到B2C模式一路尝试，根据中国经济现状和对国内消费者的深刻认识，而不是照搬欧美等发达国家企业的商业模式，大胆采用“免费模式”面向中国市场，使得淘宝网能够彻底击垮eBay中国。

这里，我们将阿里巴巴的商业模式演变划分为三个层次。

1创业期：平台商业规则与网络规模效应

在创业初始期，阿里巴巴平台通过给用户传递阿里旺旺、第三方支付、网商和信用互评概念，创造了平台商业规则，满足了客户的网购需求、用户安全需求和商家网络创业低成本的需求，激发了网络规模效应，平台的成长需要大量用户的支撑提供前进力，连接双边市场。平台的盈利模式是收取一边的平台使用费用，因此“边”的规模越大盈利可能性越大，如果此时将工作重心放到网络质量搭建上会使平台规模增长速度缓慢，竞争优势下降。

2成长期：平台质量效应和网络数据价值

在平台成长期，通过提供增值服务创造平台在数据方面的价值，满足了客户上升的品质需求和商家精准营销的需求，优化了平台网络环境质量，在第一阶段达到平台扩大的目的后，要将中心转移到提升平台质量上，因为不合格用户的加入会使平台原有用户的平台使用意愿和用户体验下降，平台通过搭建用户过滤系统将部分可能给平台带来负面影响的用户屏蔽在外，使平台的整体质量得以提升，虽然这样做会使平台失去一部分潜在用户，但平台整体质量的提升更能吸引高端用户的加入，也促使平台的客户黏性和忠诚度加强，激发更大的网络效应。

3成熟期：平台增值效应和网络生态环境价值

处于成熟期的平台通过创新的开放式体系，聚集了众多专业服务商和分析人员，为商家提供更加精准化和个性化的服务以增强客户黏性，创造平台网络生态价值，使网络服务增值更快，随之平台质量效应和网络质量效应的创建，平台遇到成长瓶颈，平台的服务已无法满足商家和客户日益增长的个性化需求，此时平台以开放式的创新模式吸引用户和更多细分市场份额。

3阿里巴巴的商业模式创新

1盈利模式

阿里巴巴集团的商业模式和战略发展目标决定了其盈利模式的形态。目前，阿里的盈利来源主要是1688com、alibabacom、淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通等，其中收入比例最高的是“淘宝+天猫”。淘宝网的盈利方式是天天特价、钻石战位、直通车和KA框架协议等；天猫收入来自营销分成、技术服务年费和广告销售，其中营销分成占据3%～5%。

阿里巴巴的盈利划分为国际交易平台和国内交易平台两部分，都是以收取会员缴纳的会员费为来源。除上述主要收入来源外，阿里还推出了收费服务――“搜索关键字竞价”，并且还采用在平台各种形式的商业广告收取网络广告费，如文字链接、邮件广告、模块广告和旗帜广告等。当然，这些收入只占到阿里巴巴集团总营业收入的很小一部分比例。

2平台商业模式盲点

阿里巴巴采用的是相对传统的网购模式，这个模式最大的问题就是平台利益与商户利益间的冲突。我们假设，一个四口之家，父母才华出众受人敬仰生活富足，而他们的孩子没有受到熏陶，资质平庸无法创造价值使自己经济富足，那么父母的家庭教育模式是有问题的。这反映在阿里巴巴对网上商城的经营上，线下的采购模式第一的是地产商，第二是零售商或批发商，与顾客进行交易是商户个体负责的，与地产商无关。这种把从商业地产到零售商的模式自线下搬到线上，就是阿里目前的模式，这种模式以规模为筹码，线上商业规模要比线下任何一家地产还要大很多。

阿里巴巴在过去的十几年里没有将目标锁定在盈利上，自淘宝建立以来没急着去挣钱，马云自己也重申淘宝不准挣钱。阿里一直将资金投入到淘宝平台，不断扩大平台规模，实际上是为了长久的发展做良好的铺垫，我们从近几年平台的收入就不难发现，这种增长可能还会持续很长时间。

3建立商业生态圈

马云表示，阿里巴巴运营的不是一个公司而是一个生态系统，这就是阿里成功的秘密。

阿里巴巴商业生态系统

资料来源：作者绘制。

通过资料的分析，我们绘制出阿里巴巴的商业生态系统图示。最初以B2B网页设计服务和淘宝起家的阿里巴巴，渐渐建立起大数据的土壤并由此延伸开发出聚划算、天猫等多重业务线，形成了零售批发商和买卖双方的合作及交易关系，参与者众多形成优胜劣汰的机制；向外一层延伸，由阿里云、菜鸟物流、阿里小贷和支付宝等构建的支撑体系形成了资金流、信息流和物流的良性循环；外三层是来自阿里巴巴近年来收购和投资的众多企业，比如虾米网、搜狗、易图通、新浪微博等，这些形成了电商市场、电商平台和良好的商业生态系统的大环境，使阿里巴巴获得了更加广阔的市场想象空间。马云将要采取何种商业模式和战略机制来调节市场和达到商业生态系统的平衡，以获得更加巨大的商业发展空间，是下一个阿里里程碑将要寻求的答案。

4阿里巴巴重构价值网络

1价值网络重构

很多人包括部分投资者，习惯将阿里巴巴集团与京东（京东于2014年5月在美国上市）相比，由“猫狗大战”引发的争论更是商业界关注的新闻热点。然而两者在商业模式上其实有很大的不同。京东采用的是垂直价值链整合模式，关注价值链的上下游，使自己处在谈判佼佼者的位置以带来高额利润，这种模式的优点在于保证产品和服务的优良品质，而缺点就是造成运营成本之高，企业发展备受风险不断融资，仅从京东建立自主物流系统的巨额耗资便可看出。

从宏观上阿里巴巴的价值实现层讲，阿里淘宝网的作用也和京东商城一样，都是做中间商，而淘宝则是将自己摘出，促进上下游直接对接，这种“轻资产模式”并未减少淘宝平台的商家入驻量，平台上所有产品均出自商家之手，货物滞留淘宝不需要负责，淘宝只需要确保商家能盈利买家能称心购物。淘宝商家通过平台网上客服和后台云数据处理系统可以直接知道消费者想要什么，灵敏响应客户需求，这是信息互通的功劳。这种贸易生态系统顾全了和企业生存息息相关的利益相关者的多方利益，成功完成了由商品销售商向平台服务提供商的转变。

再从阿里巴巴的价值支撑层分析，阿里云、支付宝、阿里小贷和菜鸟物流等自身组织相互作用促成了物流、信息流和资金流的三流连通，完成了与阿里核心能力流的平衡，促进阿里价值实现层的顺利运营，使这个双边平台更具吸引力。

这就是平台模式的魅力，通过平台发现市场痛点和消费者偏好需求，集商家的智慧满足要求。平台对消费者产生的价值并不是单一的，而是“双边”加“网络外部性”的多元模式，将消费者框入其中，不仅产生买卖交易更有融资、资讯和广告。

1商业模式构成要素分析

平台商业模式包含价值主张（以提供买卖平台撮合交易为目的）、信息网络系统（通过大数据演进完成了信息的整合、分析与传递）、核心能力（全球最大的网上销售平台，占据电商市场）、分销渠道（平台供需双方自主沟通，多项业务齐同并进）、价值结构（以市场和顾客为导向的商业模式建立了免费平台使用的价值结构）、顾客关系（关注顾客需求，分析偏好提供消费指导，建立强依赖关系）、伙伴网络（自有商业生态系统的运作和与利益相关者共谋发展）、收入模式（即盈利模式，多项盈利点如淘宝、天猫等的广告营销和直通车等业务）、目标顾客（商家和消费者同为平台目标顾客）和成本结构（平台运营及规模扩建资金消耗）。

通过对以上十点阿里巴巴商业模式构成要素的系统分析，我们将阿里运营过程中出现的利弊端都考虑在内，发现从企业价值方面阿里巴巴做到了顾客价值最大化和利益相关者利益共赢；从成本及盈利方面，阿里的轻资产模式和大规模的营收无疑创造了电商新的高峰营运点；对于电商来说，十要素其中“信息网络系统”这一商业模式的构成要素无疑是相当重要的（“信息网络系统”即“应用计算机技术、互联网技术、通信技术、多媒体技术、信息安全技术和行为科学等先进技术和设备构成的信息网络平台”）平台是电商企业赖以生存的根本，良好的运营、先进的计算机网络技术、多媒体的介入、互联网的综合运用和信息安全的维护都是构建一个基础电商网络平台不可或缺务必考虑的；在轻资产模式的背后阿里也同样面临和商户间利益冲突的问题，阿里巴巴一直致力扩大平台规模将资金大量投入平台搭建上，马云自己称，淘宝不许赚钱。在实际看来现在的平台应该是有条不紊地不断扩大收入中，而过去的不赚钱实则是为扩大日后收入做良好铺垫。

从商业模式构成要素角度分析得到的阿里巴巴集团的运营效果是很可观的。商业模式创新可以从以上十点构成要素分别优化创新，并不单纯只是对已有意识和事物冥思苦想，而可以从系统的方向创造出未知新奇事物，利用产品、服务和核心能力等方面创新甚至可以改变和影响市场发展。

5结论

2016年3月23日，阿里巴巴董事局主席马云在博鳌亚洲论坛倡议建立eWTP（Electronic WorldTrade Platform，世界电子贸易平台），旨在帮助中小企业、妇女和年轻创业者更方便进入全球市场。马云表示，阿里能用13年完成3万亿营收，秘密就在这个全新贸易平台和商业生态圈的建立。马云讲述阿里电商平台交易额突破3万亿元背后的秘密，是阿里创造了一个全新的贸易平台和商业生态系统，在这个系统里全球贸易变得没有障碍，全世界的年轻人找到了自己的机会。虽然中国互联网基础设施和贸易条件并不完善，但完成3万亿的销售额，用了短短13年时间，其秘密就在于系统的内在机遇。

篇（5）

企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。创办一家企业，要在竞争中立于不败之地，商业模式起着决定性作用。

商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极至。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。

因此对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视了，尤其在经历了20多年市场经济的短暂繁荣之后。但时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然、失败归于模式者比比皆是。

按当下而论，年营业额超过10亿元，少于100亿元者，可谓中国企业的脊梁。低于10亿元的尚在成长中；高于100亿的几乎为垄断性国企。笔者以为，最应该研究商业模式的，就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。

这类企业大多数成功于改革开放初期，靠胆识，靠机会一不小心聚敛了财富，正所谓“一招鲜、吃遍天”。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产为例，20多年来，由于过去几十年的欠账，中国人需要住新房，住好房的需求造就了一代房地产商，一代地产大亨。但是，若论商业模式，又有谁逃脱了“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”这一最初级的商业模式呢，就连标竿式的万科，也只不过是“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”而已。我们的地产英雄，有什么值得骄傲呢？如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖得差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，万科、顺驰们又如何维持呢？

一句话，中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变力的时候了。

中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式，每作一项投资，都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟后才进行的投资，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资，这一错误的商业模式成为德隆失败的杀手锏。

商业模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我们在研究商业模式的时候，千万不要忽略了以下几个关键问题：

其一，不能固守商业模式，任何成功的商业模式是在一定条件下，一定环境下的成功。必须不断修正、创新、才能保持其生命力。

篇（6）

（1）中国社科院财贸所课题组认为主要的B2B商业模式有：

①名录模式：这种模式主要是介绍各类公司的经营特点，推荐产品，宣传企业的业绩。主要代表有：Thomas Register，Chemdex， 和中国黄页chinapages。

②兼营模式： 兼营模式是指既作B2B，又作B2C。比如华夏旅游网的 B2B：网上旅游交易会；B2C：网上旅游超市； 实华开的 B2B：国际贸易一条龙服务；B2C：EC123打折店。

③政府采购和公司采购：政府采购和公司采购的数量极其庞大。仅美国MRO市场每年就高达2500亿美元。主要的网站有：W.Grainger，Fastparts和亚商商务在线网。

④供应链模式：主要的网站包括：EMS伊速，e-speed，世联配送中心，阳光快递，红叶集团下属时空网，广东宝供物流。

⑤中介服务模式，这一模式包括：

信息中介模式。这种模式与名录模式有类似的特点。主要网站如阿里巴巴已经拥有220个国家和地区的800万用户，每日向全球各地企业及商家提供810万条商业供求信息。

CA中介服务。比如德达创新、中国数字认证网（省略）、上海CA认证中心、中国金融认证中心（省略）、北京数字证书认证中心等等。

网络服务模式。提供开展电子商务的技术支持，为落实商业计划提供整套的网络服务，网络服务自助餐。包括：百联网讯，IBM，Oracle，Microsoft。

银行中介服务。它们提供相关的金融服务，包括：境内的代收货款、承兑汇票、银行汇款等等；境外的信用证、DA、DP、TT。如招商银行、建设银行、中国银行等。

⑥拍卖模式：主要代表包括ebay等等。

通过投资技术管理要求和业态变迁两个指标，该课题组认为，在业态变迁的第一阶段基本上是按照游商、日杂店、百货商场、购物中心的轨迹进行延伸。业态变迁的第二阶段就进入了电子商务阶段，按照门户模式──B2C模式──B2B模式发展。随着商业模式的变迁，过去的“烧钱”的模式逐步让位于“赚钱”的模式，让位于中国目前亟待解决的电子商务基础建设上，比如银行中介服务、供应链服务、商务平台设计与开发，最后到ERP的整合，只有建立良好的网络基础，只有对传统产业的彻底改造，才能为发展电子商务奠定基础。

（2）笔者认为B TO B包括非特定企业间的电子商务和特定企业间的电子商务。非特定企业间的电子商务是在开放的网络中对每笔交易寻找最佳伙伴，与伙伴进行从定购到结算的全部交易行为。特定企业间的电子商务是在过去一直有交易关系或者今后一定要继续进行交易的企业间，为了相同的经济利益，共同进行的设计、开发或全面进行市场及库存管理而进行的商务交易。进而企业间电子商务模式又可以分：综合式的B to B和垂直型的B to B。

①综合式的B to B电子商务商业模式

综合式网站指这样一些网站的集合：它们为买卖双方创建起一个信息和交易的平台，买者和卖者可以在此分享信息、广告、竞拍投标、进行交易。之所以称这些网站为“综合式网站”，是因为它们涵盖了不同的行业和领域，服务于不同行业的从业者。B to B综合式网站的两个代表分别是VerticalNet.省略。再如国内的阿里巴巴全球贸易信息网（chinese.省略）、中国商品交易中心（省略）、全球制造网、慧聪网等等。综合式的B to B模式追求的是“全”，这一模式能够获得收益的机会多，潜在的用户群落也比较大，其风险主要体现在用户群不稳定，被模仿的风险大。

②垂直型的B to B 电子商务商业模式

垂直网站也可以将买方和卖方集合在一个市场中进行交易。之所以称之为“垂直”网站，是因为这些网站的专业性很强，它们将自己定位在一个特定的专业领域内，如IT、化学、钢铁或农业。垂直网站是将特定产业的上下游厂商聚集一起，让各阶层的厂商都能很容易地找到物料供应商或买主。在美国由三大汽车厂所形成的汽车零件交易网便是一种垂直市场，汽车厂不但能很快地找到有足够货源的零件供应商，供应商也可更迅速地将产品销售出去，甚至库存品也可通过拍卖的方式售出。在国内也有不少垂直型的B to B网站，如中国粮食贸易网（省略）、中国纺织在线（省略）、中国纸网（省略）等。垂直型B to B模式追求的是“专”。垂直网站吸引的是针对性较强的客户，垂直网站更有聚集性、定向性，它较喜欢收留团体会员，易于建立起忠实的用户群体，吸引着固定的回头客，垂直网站是一个集约化市场。

2、关于B2B电子商务商业模式交易过程的研究

BtoB电子商务中，供应商完成的主要业务有:产品目录制作和、产品数据维护、在线投标、在线洽谈、网上签约、订单处理、在线业务数据统计等。采购商完成的主要业务有:在线招标、在线洽谈、网上签约、订单处理、支付货款、货物接受、在线业务数据统计等；后台管理是由交易中介服务平台的管理者（第三方）对在平台上进行的商务流程的管理活动，而不是交易双方企业商务本身的活动。后台管理的主要内容有：注册会员管理、系统运营维护、产品管理、订单管理、信息等。

二．企业对消费者电子商务商业模式（简称B2C模式）

1、关于B2C电子商务商业模式分类的研究

（1）摩根斯坦利・添惠认为B2C商业模式主要有8种：

①产品网站，比如戴尔和思科公司，主要介绍各类相关产品；

②以购物为目的，比如亚马逊，已经从过去的单一网上书店扩展为Amazon.省略。

⑦买方定价模式，充分给予消费者决定价格的权力，代表者是。

⑧寻求最优惠价格，也是围绕价格开始营销，比如Jungle,Jango,MySimon。

（2）中国社科院财贸所电子商务课题组按照为消费者提供的服务内容不同，认为B2C商业模式的分类可以分为：电子经纪、电子直销、电子零售、远程教育、网上预定、网上发行和网上金融等7个类型。

2、关于B2C电子商务商业模式交易过程的研究

下面以单个的B to C交易模式为例，说明电子商务实施的物理过程。

①消费者通过Internet找到网上商厦或商店，在企业网站上浏览信息、电子商品目录，确定自己要购买物品、放入购物车、发出订单，网站自动显示付款窗口，用户填写订单内容，包括送货地点，支付方式等，并根据不同支付方式，向银行付款；②网站处理将订货信息传到企业监控室；③付款窗口与银行链接，银行接到付款信息；④银行向消费者确认；⑤银行向企业确认；⑥企业通知消费者发货通知；⑦企业通知配送站发货；⑧配送站发货到消费者，消费者购物完成。

3、B2B与B2C商业模式的比较

篇（7）

一、苹果公司和我国手机产业从产业链和商业模式角度的对比

1.对苹果产品的热销从产业链和商业模式角度的分析

苹果iPhone、iPad系列产品的推出，在全世界普遍热销，迅速提升了苹果公司的股价，市值达到了600美元以上，苹果至今的海外现金总量已经超过了微软和高通。对其成功因素简要分析，苹果乔布斯，将时尚元素、简单易用使用特性等人性化工业设计；智触摸屏、螺旋仪等先进硬件科技；智能操作系统、软件应用商店、下载平台等软件优势相集合为一体，推出了耳目一新的苹果iPhone手机，iPad平板电脑，不出几年，极大地颠覆了手机行业，开辟了智能手机的时代。

从苹果产品的国际产业链来看，苹果公司跟其他全球大公司无异，将研发和设计放在总部进行，并且牢牢掌控销售环节，将采购全球化，将生产环节外包到劳动力低廉的发展中国家，包括以富士康为代表的我国加工外贸生产制造。

苹果的商业模式也是非常独特的，它的产品采用封闭式的操作系统，然后苹果自家既卖硬件，也卖软件，在移动领域，软硬件结合的封闭模式，既保证了质量，也保证了市场对个性化的需求。同时苹果又保留了一定的开放性，打造了Appstore软件平台，与广大软件开发者就苹果软件开发收入分成。这是很巧妙地创新，既保证了硬件和操作系统的独特竞争优势，又有互联网产业的平台垄断优势。

从利润总额来看，苹果是当之无愧的霸主。根据美国加州大学和费城大学的3位教授合作撰写的《捕捉苹果全球供应网络利润》中的分析：2010年，苹果公司每卖出一台iPhone，苹果独占其中58.5%的利润；排名第二的是金属、塑胶等原物料供应国，比重为21.9%；韩国作为手机屏幕、电子元件的主要供应商，分配了利润的4.7%；其他依次是：非中国劳务占去3.5%，苹果公司以外的美国从业者2.4%，中国大陆代工获得1.8%，欧洲1.8%，日本和中国台湾各0.5%，未归类项目4.4%。

从价格上分析，一部苹果手机批发价大约是178.96美元，其中日本、德国、韩国分别能取得大约34%、17%、13%的比例，而我国在最后的组装环节只能分得3.6%约为6.5美元。

苹果公司通过全球化的产业链，占据设计、研发、采购、销售等经济环节的制高点，攫取了大部分的利润。

2.我国手机产业的现状

我国手机行业进入竞争激烈的智能时代，还是以模仿国外大品牌为主，无论联想、华为等知名品牌，还是深圳华强北的众多山寨商，其产品大多对苹果、谷歌、HTC等品牌高度模仿，而自有特色不足，创新不够。国内手机行业无序竞争，拼硬件、拼低价，热衷于赚快钱，对形成长期竞争优势的创新研发却重视不够。

3.两者间从产业链和商业模式角度的对比

苹果手机进行了全产业链的整合，将附加值、利润低的环节进行外包，进而占据利润的制高点，而我国自主品牌的手机，即使是联想、oppo、华为等，都做不到全产业链的整合，不少关键环节如芯片设计、操作系统等等仍然掌握在其他公司手里；相对于苹果软硬件结合，既卖硬件，又卖软件，还有appstore平台收入的商业模式，我国手机企业更是望尘莫及。

二、从苹果产品的热销中看我国在国际贸易中的地位

中国市场对苹果最近的财报增长可谓功不可没，据消息透露，中国区的iPhone销量达到破纪录的79亿美元。中国日益成为苹果公司产品的重要市场。但是苹果产品在我国的销售却没有让我国合作方获利：联通希望通过苹果产品吸引高端用户入网，再从用户业务消费上获利，所以对销售苹果产品有大量终端补贴，盈利空间微小，而国外一些运营商也与此类似，“运营商没法儿成为iPhone利润的直接获取方。”

苹果通过对全球制造业的掌控与产业链的整合，获得了高额的利润，然而相关调查发现，我国组装苹果产品的工人却在十分乏味、机械和艰苦、甚至致命的环境下工作。甚至有的因为工业事故致残甚至丧命，还有的因为接触有毒化学品健康受损。由于长时间的站立工作，工人们的腿部出现了水肿，无法便捷行走；据报道，在两年中，作为苹果的代工商富士康共发生了十八起员工自杀事件。

总之，苹果公司用并不昂贵的劳动力成本在中国加工后，转而再卖回中国这片热情而广大的市场，其间攫取大部分利润靠的就是：科技含量和附加值！

由此看出，我国劳动力价格相对低廉，出口产品主要为外资投资企业的来料加工贸易产品，我国自主品牌企业制造附加值低，在国际产业分工体系中所处层次较低端。虽然我国出口了部分自主品牌产品，但是由于缺乏缺乏核心技术和自主知识产权，导致品牌附加值低，为国际所认知和称赞的品牌还太少。可以说我国是制造和商品销售大国、却是品牌小国；虽然是贸易大国，但远谈不上是贸易强国。

三、从苹果产业链角度分析我国国际贸易地位的提高措施

1.转变对外贸易增长方式，提高产品质量和附加值

依靠数量增长的外贸发展方式已造成我国资源的低效利用与巨大浪费，更严重的也造成了对我国环境的损害，而且这种外贸形态也极易导致贸易摩擦。外贸增长方式应当从数量转为质量和效益增长型，来实现我国从贸易大国转向贸易强国。

应该深入实施“科技与创新兴贸”、“市场多元化”、“以质取胜”的战略，培育和支持具有自主品牌和创新技术的产品出口；传统出口产业要加快运用高新技术改造；鼓励和支持企业大力自主研发，发展以技术外包为代表的服务贸易。形成技术型质量型效益型外贸增长模式。

2.优化产业和贸易结构，提升国际产业链中的地位

扶持我国企业自主品牌产品的出口，大力发展海外营销渠道。产业链上鼓励我国企业，效仿苹果公司，进入并积极掌控上游研发领域，积极延伸下游的销售和服务业，将科技成分高和附加值高的产业链环节掌握在我国企业手中。形成梯度合理、附加值高，可持续发展的外贸结构。

3.加强自主研发和创新，力主推出在国际市场上有竞争力的产品

我国企业可以学习苹果的创新精神和模式，创新可以从多维度、多视角，多个入手点等进行，比如苹果从设计、多功能、软件商店，开发者共享平台等开拓性的创新，都可以成为我国企业的启迪，力主推出在国际市场上有竞争力的产品，提高我国国际贸易的地位和优势。（作者单位：中兴通讯）

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参考文献：

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二、文献简述

创新交易银行商业模式，既要对商业模式的基本内涵有所了解，也要对交易银行的行为有所分析。“商业模式”一词最早来源于BusinessModel，对“商业模式”的理解一直有不同的观点。国内学者对商业模式的研究大多仅停留在对商业模式的描述层面，缺乏对商业模式全面认识，其理论意义难以解释和指导银行的经营活动。国外学者较为典型的是：罗素•托马斯(Thomas,2001)认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。阿福亚(Afuah,2003)认为商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。迈克尔•拉帕(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式———一种能够为企业带来收益的模式。在分析已有的关于商业模式含义的研究成果基础上，较为认可的观点商业模式是为了实现客户价值最大化，整合企业内外部要素，形成一个高效率的、具有独特核心竞争力的、并能持续赢利的整体解决方案。“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，且缺一不可。交易银行在国际上通行的定义是商业银行面向客户提供的在其日常生产经营过程中发生的采购、销售等交易行为所提供的支付结算、贸易融资、财资管理等整合的金融产品和服务，泛指商业银行围绕客户的交易行为所提供的一揽子金融服务。交易银行的商业模式就是交易银行在从事这类业务过程中所形成的管理形式，但不是两者简单的相加。国内学者罗佳（2014）认为，在“交易银行”的框架下，支付结算是基础与起点，现金管理是核心，贸易金融是发展与延伸。张栩青（2013）基于平台经济的视角，认为交易银行商业模式是对传统的供应链融资，以及支付结算、现金管理、资金托管、电子银行渠道等银行服务的整合，支撑平台经济的发展。全丽萍（2015）通过对标外资银行，阐述了打造中资银行交易银行业务核心竞争力的路径，并提出做好顶层设计、加强客户管理、完善产品创新机制、加强队伍建设等方面的建议。从实践情况来看，近年国内已有多家商业银行纷纷加大对交易银行商业模式的实践探索的力度。广发银行于2012年5月成立环球交易服务部，搭建了集合贸易融资、现金管理和资产托管的“交易银行”金融方案。同年，中信银行提早筹划交易银行业务，根据《中信银行交易银行产品手册》的定义，交易银行主要围绕企业的采购销售等外部交易行为和企业内部交易行为所提供的一揽子金融服务，业务范围包括国内支付结算、现金管理、国际贸易融资和结算、供应链金融、托管业务等，可全面覆盖企业在交易过程中的结算与融资需求。2014年7月，浦发银行的由“跨境联动金融服务方案”、“全球供应链金融服务方案”、“集团资金管理服务方案”和“企业集中收付款服务方案”构成的交易银行综合解决方案成为其交易银行发展战略的突破点。2015年2月，招商银行把握对公业务发展趋势，合并原现金管理部与贸易金融部，成立总行一级部门———交易银行部（GTB），旨在利用交易银行部成立的组织改革红利，以客户为中心整合原有现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务，全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系。国内外关于商业银行的交易银行的商业模式在理论上的研究和实践上的探索对于增强交易银行的竞争能力有十分积极的作用。但是国外商业银行关于交易银行商业模式的一般概念的表述主要基于本国的国情，而我国的商业银行体系与国外商业银行有较大的区别，行际之间管理模式、经营规模、业务品种、人员素质、覆盖区域、监管环境等都存在着较大的差别，完全用西方商业银行关于交易银行及商业模式的定义来完全定义国内交易银行商业模式显然是不合适的，且其经验所形成的环境与中国的国情是不完全相同的，其本土化有一个相当的过程。

三、现行交易银行

商业模式价值的评估现行交易银行商业模式适应了同期的客户交易行为特征及技术条件和人员的素质，但是，对照交易银行商业模式的核心要义、要求和标准，现行交易银行商业模式较为陈旧，束缚着交易银行业务的成长。

（一）过多偏重于银行价值的创造。传统的交易银行商业模式在处理银行与客户之间关系上，由于考核即期及任职的期限性，在与客户之间合作上，往往只注重近期利益，有杀鸡取卵的行为，在办理客户业务时，往往最大限度地将客户的即期利益分配掉，使交易银行的银行业务收益最大化而客户成本最高化，这往往难以培育战略性合作客户，银企之间关系基础不牢。2、考虑问题的出发点不同。在为客户提供的金融服务上，对市场调研不够深入、细致，对客户需求了解不充分，为客户提供的服务，经常根据国内外银行存量的产品和服务，按货服务，而不是按需服务。不是根据客户的需求什么去创造什么，是一种被动式金融服务。3、在风险管理上交易银行业务将银行自身的风险管理包裹得十分严密，但很少考虑客户的经营风险，没有形成一种银行与客户共防、共担风险的机制，一旦出险企业往往会承受重大经济损失。显然，这种交易银行商业模式没有将客户置身于一体化之中，过多注重银行本身价值创造，最终会失去交易银行发展的最重要基础———客户。

（二）大多数体制制约效率提升。1、条条管理与客户效率矛盾。客户交易落地一般是以资金交割为标志的，在交易行为中强调是适时、瞬间的成功。但是，现行交易银行的管理模式一般是条条管理，实行的是分支行制管理模式，同时，交易银行的业务分散在不同的部门和岗位人员手中，一笔业务的流程与环节较多，链条太长，加上内部层层授权的体制，往往影响客户交易效率，而这种体制对于交易银行本身来说又是必须的。2、画地为牢与客户效率冲突。交易银行的块块管理模式同样影响着客户的交易效率，现代市场经济条件下，客户跨区域、跨行业、跨国界交易已经常态化，而交易银行的业务覆盖面常以行政区域为界，实施有限的金融服务，较大地影响着客户交易行为与交易效率。

（三）资源配置、整合不到位。1、投入支持交易银行的发展资源不足。在相对稳定的存贷利差和以贷款业务为主要业务收入来源的背景下，存贷款业务仍然是商业银行的主体业务，因此，在发展交易银行中在资源配置上并没有实行较大力度的支持。如相对应的财务费用、科技投入、配套信贷资源投入不多，仅占全行投入的8%左右，而这与交易银行的贡献又不成比例。2、没有足够的人力。经办交易银行的工作人员素质要求很高，综合业务处理能力要强，但在实际工作中，处于现金管理岗位上的人员配置一般在全行人员配置素质上底限不是很高，往往只能应付常规业务，很少有根据客户交易行为和特点的变化提出创新性建议人才，而这与交易行为多样化、金融服务需求多元化有相当大距离。

（四）产品同质化束缚核心竞争力的提升。随着经济发展的多样化，客户交易行为不断有新的形式，其产品也要求多元化，但由于信息的透明及传播速度快，实际上，交易银行的产品大同小异，另一方面，产品低质化问题也较为突出，大都基于传统的交易模式设计的产品，不具有互联互通的互联网思维特质。

（五）运营系统与平台化要求差距较大。现在客户的交易行为已突破时间与空间的限制，商业银行交易银行的服务平台虽然不断升级、拓展，但是各家商业银行的系统相对独立、封闭，系统的自动化水平还较低、一定程度上还处于低层次数据统计汇总层次，没有充分挖掘大数据的基本功能，主动分析、决策能力还较低，特别是格式化的平台与开放易行为的冲突，制约着交易行为的落地。

（六）持续赢利能力面临更大挤压。由于交易银行的金融产品不太丰富，不能仅仅跟随客户的交易需求，于是，交易银行以外的第三方金融服务应允而生，如小贷公司、信托公司等非银行金融机构也紧盯交易银行业务领域，这在一定程度上挤压了交易银行的市场空间，商业银行交易银行业务如果不创新、不主动营销，传统的业务阵地将被不断侵蚀。

（七）整体解决与战略思维的冲突。新经济形势下，客户金融服务的需求一个重要特点是一揽子服务计划，而不是零碎的、单一的、片状的金融服务，而现在商业银行的交易银行的服务体系显然缺少这种战略思维，往往注重单元业务，近期效益，从企业的发展战略角度提出整体化的金融服务方案的不多。由此可见，交易银行传统的商业模式已经不适应企业交易行为的需求，在一定程度上制约着交易行为的实现，构建新的商业模式既是满足客户交易行为的需要，也是交易银行发展的需要。

四、构建交易银行

商业模式路径的战略思考新型的商业银行交易银行模式创立就是要将互联网思维引入到交易银行的发展当中。互联网思维是一种穿透力极强的思维方式，它既是一种分析问题的角度和方法，更是基于互联网特征在各社会领域全方位的渗透与运用。用互联网思维统领交易银行商业模式设计灵魂，这要求商业银行要运用互联网思维重新审视发展交易银行的目标和手段，要将互联网思维的运用作为发展交易银行的重要竞争利器。

（一）确立商业银行交易银行商业模式的目标；

1.渠道电子化。传统的交易银行服务受到时间、物理网点的限制，而客户对交易银行服务的需求将是超越时间与空间的实时的服务要求，用户可能在任何时间、任何地方以任何形式发起交易活动。因此，交易银行以以金融互联网、智能银行、移动支付为载体，着力于网络技术的自助式服务才，设立虚拟“网点”和“柜台”的电子化渠道为客户提供全方位服务。2.产品个性化。传统交易银行大都以银行为中心来进行产品设计和营销模式的构建，现代的交易银行必须根据各类客户对金融产品和服务的差异化、特殊化需求，提供尽可能多的量身定制的个性化产品。以增强客户对交易银行产品的粘性、服务的依赖性。3.功能平台化。交易银行的发展必须与证券、保险、期货、基金等金融业相互融合。其功能将是综合性的平台概念，不仅具有银行的资金融通中介职能，还有非银行金融机构以及电商等其他行业间进行资金、信息等交换的平台，既是销售金融产品渠道，又是提供交易和物流通道。4.服务人性化。交易银行要以信息化为手段，为客户提供标准化的线上服务；同时，还要为客户提供个性化服务产品，特别是综合信息等增值，要在服务渠道、业务流程、等方面重点提升服务的人性化程度。5.业务边界无限化。随着互联网金融的快速发展，“金融互联网化”“互联网金融化”银行、企业都在跨界经营，面对互联网金融企业的竞争，交易银行必须为客户提供包括金融、信息等的综合化服务，以提升银行的综合竞争力。6.盈利模式精细化。集约化经营是交易银行发展的重要目标，因此要大力发展资本节约型业务，要借助现代信息技术，能过批量化发展和管理客户，以降低运营成，要积极应对金融脱媒和利率市场化带来的压力，不断提高定价能力，要充分发挥交易银行综合金融服务优势，加强业务协同和交叉销售，提高综合化经营水平。

（二）构建交易银行商业模式的路径

1、以客户需求为基点确定发展定位西方商业银行GTB在金融服务中，从战略高度来对GTB组织架构、业务流程、风险控制、核算体系等进行顶层设计。始终以客户为中心，以交易银行业务为手段，最大限度满足客户多元化业务需求，其战略定位是为客户提供包括但不限于支付结算、现金管理、贸易投融资、财务管理、信息报告等综合金融解决方案。在经济新常态背景下，特别在强化供给侧改革过程中，交易银行业务是我国商业银行公司业务的新增长点。从西方商业银行在利率市场化改革大环境下，通过发展交易银行业务，不仅可以缓冲利率市场化对银行业务的负面影响，同时还挖掘了盈利增长源。在当前中国利率市场化驱动下，各商业银行只有将交易银行业务作为其转型升级的战略举措，才能彻底实现盈利模式由传统的粗放型存贷业务向内涵式中间业务转变，从而实现自身稳健发展。具体而言，一方面将交易银行业务与银行转型升级紧密结合，从战略高度对交易银行业务的开展进行顶层设计，并做好长期实施规划；另一方面，交易银行业务将打破商业银行传统的经营思维，通过互联网思维全面整合行内资源是实施交易银行战略的关键着力点。2、构建交易银行的互联网平台平台是一种现实式或虚拟空间，可以导致或促进双方或多方客户之间的交易。在“互联网+”发展战略推动下，构建交易银行的互联网平台，可以将交易银行核心产品和服务整合到同一平台上，将产品、服务和渠道进行有机的整合。主要有：①资产托管平台。为满易银行客户对资产保值增值的需求，通过多元化投融资金融产品搭建来满足客户需求的同时，实现资产托管业务的增长；②支付结算平台。在支付结算平台的搭建过程中，要充分结合交易银行业务的支付结算账户灵便性诉求，以期提高支付结算的效率；③现金管理平台。现金管理平台是商业银行有效吸收和沉淀低成本交易性资金的重要平台，为银行低成本负债业务提供了重要来源渠道。充分利用互联网移动技术为交易客户搭建高效化的现金管理平台。④贸易金融平台。各商业银行应结合自身发展定位，适时适度地从资本、资产资源配置上进行结构上的优化，为贸易金融平台提供资金资源支持。3、开发适应交易行为特征的金融产品产品体系影响交易银行业务规模。西方各商业银行GTB均采取差异化的发展模式，在交易银行产品服务方面均结合本行优势量身定制，具有极强地不可复制性。商业银行通过借助客户交易信息流来整合交易客户国内及跨境上下游资金流的过程中，需要交易银行产品的综合化、定制化、标准化。因此，随着互联网金融不断发展，交易银行产品体系的构建需扬弃传统的产品创新、设计理念和思路，积极有效运用好互联网“迭代”思维，以满足“三化”要求。互联网“迭代”思维是互联网产品开发的经典方法，其更加注重交易客户的需求点，能够快速高效满易银行客户需求。4、以交易为中心对商业银行资源进行整合德意志银行设立了环球金融交易业务部，该部业务是德意志银行核心业务之一，主要包括现金管理、贸易融资以及托管服务三个板块，主要为客户提供商业银行产品和服务的综合解决方案。德意志银行GTB以客户交易行为为中心来研发产品，并与公司业务部相衔接，直接对海外做市场开发和营销。德意志银行GTB的特色优势就在于其有独立损益表，单独核算，对所有基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。这有利于对客户需求迅速反应，加速交易银行业务的投资决策制定和实施，提高了客户服务满意度和黏性。交易银行业务完全打破了商业银行传统公司业务中以银行产品供给为主导，转变为以交易为中心来展开。在展开过程中，借助银行自身内外部资源全方位整合是交易银行的基本理念，也是为客户提供一站式金融服务的着眼点。5、构建交易银行组织管理体系组织管理体系是交易银行业务发展的关键因素之一。交易银行实际是“行中行”，要有相对独立的的组织管理结构体系。在“互联网+”发展战略环境下，互联网“平台”思维体现在组织管理结构的构建上所具备的禀赋优势为交易银行提供了借鉴。以“平台”思维构建交易银行组织管理结构体系将有助于打破商业银行传统的“条线式”组织管理结构，实现架构扁平化、集约化、高效化、平台化的管理，构建交易银行线上线下联动机制，将交易银行核心业务单元重组，形成有机整体，使得部门和业务条线在空间上全面整合，实现后台系统跨部门、跨条线的无缝对接，实现高效率与成本的最优化目标。6.拓展移动金融服务一是加快移动金融产品创新。二是开发移动平台中介功能。三是增强客户金融服务体验。7.实行大数据战略一是强化“数据治行”理念。重视“大数据”开发利用，提升全行的数据管理水平，将现有的数据转化成信息资源，为决策提供数据支撑。二是着眼于“大数据”挖掘和分析，要通过对海量数据的持续实时处理与分析，建设数据仓库项目，以提升公司的运营水平。三是将传统的金融业务渠道与移动通信、云计算等新兴业态进行融合创新，为客户提供全方位的金融服务。四是建设“智慧银行”。突破传统银行物理网点的地域限制，改变传统的以银行为中心的服务限制，提供差异化、个性化产品和服务，为客户提供定制化服务。提供一点接入、全程响应的智能化渠道服务。8.创新交易银行业务模式一是围绕结算平台服务的创新。不断创新新的金融产品，以适应市场不断变化的需求，大力开发现金管理产品，加强与各种交易所平台的对接，关注各类公司业务客户资金。二是围绕“融智”业务的创新，比如财务顾问、IPO、发债、并购等投行业务创新。三是围绕交易环节的金融创新。做好国际贸易、商圈、产业链等开展贸易金融、交易融资业务创新，加强电子商务。9、加快交易银行专业人才的培养交易银行业务对从业人员有更高的专业化、全面化水平的要求。传统的人才培养模式难以适应交易银行业务发展的需要。开展交易银行业务宜以专家团队协作，前后台明确分工为形式。因此，要整合银行存量人才资源、建立交易银行方案小组。通过专家小组形式为客户提供个性化的专业服务，同时还要加强售后服务团队的建设。

篇（9）

1引言

2015年7月4日国务院印发《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，文件指出：“‘互联网+’是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力。随后越来越多的企业加入互联网经济发展的大潮当中，形成了产业互联网业态布局”。尤其是对于传统线下贸易型企业，通过“互联网+”建立线上营销渠道、新型物流管理等，向产业互联网方向靠拢，重塑了企业的商业模式，为企业的发展转型、战略升级提供了新的思路。

2疫情下传统实体店式贸易型企业营销及商业模式分析

2020年的疫情为整个行业敲响警钟，透过黑天鹅事件都在反思行业的短板，倒逼传统企业结构变化。加速迭代，升级为数字化、平台化企业，若迭代成功，变身更高维度的企业，获得竞争优势。对于传统贸易型企业，一般依靠实体店作为主要的销售渠道，主要盈利模式采用的是购销式（简单分销式或者B2C模式），存在严重采销不对等现象，由于先采后销导致的存货积压和实体店运营等投资，所以一般属于重资产模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等竞争优势瞬间消失，很多实体店运营被按下暂停键，但随之不变的是高额的租金和人工支出，最终体现为现金流压力，在系统性风险出现时，容易导致现金流短缺甚至断裂风险，从而导致了传统门店的倒闭。这类实体店盈利模式（B2C）在疫情下的竞争力被加速降低。

3产业互联网助力企业商业模式的变革

3.1以流量为代表的新型获客模式应用

在传统实体店营销模式下，影响获客能力的主要因素是商圈、选址、客流、产品等因素，其中商圈布局对门店运营影响尤为关键，但是核心的商圈意味着较高的租金成本，所以很多实体店不得不将仓储中心迁移到远离核心商圈的位置，现场只摆放少量的商品，该模式下虽然有效降低了物业租赁成本，但同时又增加了货物运输、商品管理成本等，传统实体店受制于此，只能基于这二者寻求自身的平衡点，追求利润最大化。在最近几年来，随着产业互联网的高速发展，给传统企业带来了全新的机遇，传统营销逐步向“互联网+”转型，形成基于产品线上化的全新营销渠道。如天猫在2020年双11全球狂欢季的实时成交额突破3723亿元，创造了新消费的里程碑，京东在2020年双十一全球热爱季单日累计下单金额突破2715亿元[1]。营销线上化也给传统线下实体店带来了巨大的冲击，从“互联网+”的产业布局来看，那些传统被定义为销售核心因素的地域、商圈等优势瞬间瓦解，实则形成降维打击。产业互联网时代下取而代之的核心竞争力是流量及流量转化，尤其是精准流量成了企业更为宝贵的资源，所以各个互联网平台不惜斥巨资争夺流量。抖音公布的数据显示，2021年春晚抖音红包总互动次数达703亿次，快手在除夕当天，用户领取红包总次数达90.3亿。支付宝数据则显示，2020年参与红包拜年的用户上涨了近270%，“红包”相关搜索量也上涨538%[2]。海量的流量通过平台模式赋能到线上商家端口，加速流量转化和变现，打破了传统的单一的获客渠道，通过线上运营渠道降低了传统实体店的运营成本，进一步提高了流量转化与变现。

3.2从经营商品到经营用户的思维模式变更

在传统的运营模式角度，更注重的是对商品的营销，认为通过降低商品的成本、提高商品品质等可以取得核心竞争优势。在互联网时代，用户需要的已经不仅仅是一个产品，而是解决一个问题的方案，用户才是企业最终价值的创造点，深度挖掘并满足客户需求，提高客户复购率和消费频次，在增加用户粘度同时又获取附加价值，才是企业获得超额收益的主要举措。国美零售华南大区总经理宋林林曾在“8.18嗨购节”媒体见面会上说道，“将新业务、新市场、新技术融入华南国美新零售变革探索的路径中,以提升消费者生活品质为目标，加快华南国美转型速度”。其实归根结底，用户的需求才是企业价值的核心所在，一类商品只是用户的某一种需求，其还有更多的需求未被发觉，深耕用户，才可以创造更大的价值。所以基于会员，深度赋能满足双方最大程度的需求，将潜在空间转化为现实收益是经营用户的重要思路。

3.3基于互联网模式下的先销后采和新型“0”库存管理模式

备受追捧互联网模式下打破了传统营销和先采后销束缚，越来越多的企业通过线上途径展示货物，先行收到货款然后安排采购发货，以降低实物采购量，也有企业通过在供应商仓库设立虚拟库房的模式，实现即销即采，基本实现了“0”库存管理模式。对于一些上述条件不成立的企业，在互联网模式下充分利用大数据库存管理优势，进行精准营销预测，从而实现以销定采。以上均为实务中提高存货周转率、最大程度提高资金使用效率的有效策略[3]。

4产业互联网的典型成功应用案例分析

万表创立于2011年，旗下万表平台（WATCHECO）目前是全球最具影响力的手表产业互联网平台，平台业务包括品牌新表销售、二手表交易、手表直播服务、手表品牌运营、渠道代运营、万表学院、钟表实验室、钟表维修鉴定、万表名表体验中心等。通过近10年的经营，由一家单一贸易型企业发展成为全球最大的手表电商平台，最大的专业二手表交易平台。从产业结构、商业模式角度分析，主要是通过以下重点举措，实现商业模式优化，获得核心竞争力，占据赛道优势，在众多企业中脱颖而出。

4.1价值定位：直击行业和客户痛点，利用赛道优势，提供行业和产业解决方案

万表致力于改善行业客户服务，在创立伊始，主要是以手表贸易为主，即向境内外进口采购优质手表向境内客户进行销售，随着公司规模的扩大和企业战略部署的需求，单一的产品购销已经不能满足客户需求，针对消费者对奢侈品行业最敏感的因素入手，成立了万表手表鉴定中心，为手表行业产品保质保真保驾护航；为进一步改善手表维修市场鱼龙混杂的现状，提升用户对贵重手表后续的维修保养的体验感，成立了万表维修保养中心，成了行业的标杆旗帜；为满足市场和消费者对二手手表的循环利用和实现产业增值，开通了二手表平台服务。综合而言，万表立足产业，满足客户需求，在手表生命周期全方位赋能打造贴心“手表管家”服务，具体体现在如下两方面：对于新表而言，在新表购买时提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供全生命链条的维修保养服务，若手表持有者想处置该手表，万表提供专业二手平台助力实现变现，实现新表的闭环管理。对于二手表而言，在万表平台购买二手表时，提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供维修保养服务，若手表持有者想再次处置该手表，可以再次通过万表提供专业二手平台助力实现变现，实现该二手表的循环利用和二次的闭环管理。为进一步推进客户服务升级，万表于2020年开始了CNAS/CMA双认证国家级专项实验室的筹建工作，本实验室将是行业内首家、规模最大、品类最全的实验室，万表实验室为手表行业作专业保障，规范行业标准将是万表实验室的未来重要使命。

4.2利用SaaS优势，全面生态化部署，打破传统产业边界，逐步形成以手表产业为核心，奢侈品产业多方位发展的产业矩阵铺排

万表基于产品矩阵布局安排，从单一手表贸易起步，逐步为手表矩阵注入和完善新的元素，基于客户和行业需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客户，深化产业布局。在行业中获得了如下竞争优势。

4.2.1深入SaaS布局，打破传统平台直营模式和商家的竞争关系，实现双方互利共赢通过链接用户+商家+商品+服务，打通了客户端和商家端环节，并提供技术创新及品牌赋能。万表以搭建手表产业平台为使命，赋能服务手表产业，为入驻商家和消费者提供了可靠的手表贸易和配套服务平台，基于此，商家实现了商品交易的同时，万表实现了平台价值，二者充分实现互利共赢价值最大化。

4.2.2供应链赋能，增加平台核心竞争力为入驻商家，提供供应链服务，通过优势资源增加商家在交易中的核心竞争力，促成商品交易，实现平台、商家良性循环，从而实现由B2C到S2B2C模式的转变。

4.2.3产业壁垒角度手表作为奢侈品家族的一员，万表自然与奢侈品存在太多的关联，通过私域会员流量转化，拓展至其他奢侈品的销售，将是刺激企业第二利润增长点的重要方向。立足客户需求，提供全方位个性化服务，基于手表生态产业，进一步深化赋能服务，利用高频优质会员体系，打造奢侈品营销全方位部署。

4.3产业数字化转型，由销售产品向经营用户的理念转变

4.3.1深入数字化运营，实现企业价值最大化万表作为掌握海量数据的互联网平台型企业，在产业互联网时代，流量和转化率是互联网平台型企业核心的竞争力。万表具有强大的数字化运营能力，摒弃传统销售商品思维，向经营用户角度转变，通过深度赋能服务，满足客户需求，实现企业价值最大化。

4.3.2强化会员管理，增加会员黏性，实现会员消费由低频向高频转化会员是万表的核心资源，也是所有互联网运营模式的最主要资产。万表充分利用行业大咖、资深新媒体运营团队、奢侈品腕表合作盟友等，通过APP、微信公众号、微博、头条、抖音等开展会员营销，不断开拓新的流量，从而获得新的优质会员，为更好赋能服务奠定基础。在获取新会员的同时，万表通过线上线下多渠道和会员形成互动，增强二者黏性及对平台的信赖度，为会员提供更好更优的服务。

4.3.3打造万表传媒平台，实现多边互利共赢围绕万表媒体矩阵和万表自媒体矩阵，联合众多合作伙伴，创作专业、优质的文章、短视频、直播等内容，打造开放的手表及时尚内容平台，为手表消费者、爱好者提供优质专业的内容服务，为品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞台，为行业内主播等提供展示自己的平台。同时也打通了品牌、商家、专业媒体人、手表爱好者环节，助力多方实现互利共赢。

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商业模式就是企业赢利的途径和方法。一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。企业生存，有着一些必然要素：资本、品牌、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，首推商业模式。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。也就是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。商业模式之于企业，如同企业发展方向，方向正确，可达到事半功倍的效果。不努力的企业一定不会成功，但努力的企业也不一定成功，成千上百次的努力也需要选择正确的商业模式。

商业模式至关重要。作为胶卷行业的“黄金巨人”，柯达从 1930 年到 2004 年连续 70 年间，为“道琼斯三十种工业股票”成员之一，为世人留下了无数珍贵的“柯达时刻”，其制胜法宝恰恰是对商业模式的正确选择。凭借先锋技术与创意营销，柯达获得很好的口碑效应，在胶卷市场的影响力越来越大。而且，虽然胶卷价格相对低廉，但冲洗成本昂贵，这保证了柯达的盈利。迎合市场需求的商业模式，为柯达带来了滚滚利润，使其成为胶卷行业的老大。然而，商业模式并非一成不变的，需根据市场需求、时代要求不断推陈出新。商业模式创新，才是企业最明显也最有力的进攻优势。在开放的市场环境中，竞争日趋激烈，若不能及时创新，企业最终将被市场、变化所淘汰。唯有商业模式创新，以“万变”应万变，企业才能在基业长青的路上越走越远。

上世纪 90 年代，世界从胶片时代进入数字时代，很多老牌企业顺势而为迅速向数字产品转型。柯达也进行了适当转型，世界上第一家数码相机就是在柯达实验室诞生。然而，柯达的转型并不彻底，对数码市场大趋势估计不足，且数码技术单一，并没有很好地根据客户体验生产出让客户满意的产品。

尽管柯达注重专利和现金流，但由于商业模式创新不足这块短板，仍然无法避免在竞争中节节败退的惨剧。

固守旧有商业模式的柯达，与苹果形成明显对比。

苹果不断挖掘客户需求，进行连续不断的创新。

苹果公司在创新上也曾遭遇滑铁卢。到 1997 年，苹果经历连续亏损，几乎濒临绝境。危机时刻，苹果联合创始人乔布斯再度加入苹果公司并担任 CEO，对苹果开展大刀阔斧的改组，苹果再次回到商业模式创新的轨道上来成功突破发展瓶颈。

乔布斯称，“我们不要去问消费者需要什么，我们要去创造消费者需要但表达不出来的需求。即生产消费者明天需要的产品。”以乔布斯为主导的苹果创新，不仅是技术创新，也是将技术革新与用户体验、服务巧妙结合的创新。乔布斯与众不同的创新产品，不管是在欧美市场还是中国，均受热捧。最终把技术转化为社会与商业价值，才是真正的商业模式创新。

2001 年，苹果公司不但推出第一款 iPod 音乐播放器，还推出配套合法音乐下载平台——iTunes 网上音乐点播商店，解决了消费者的烦恼——只想听唱片中的一两首歌曲，却要为整张唱片付费。苹果将硬件、软件服务三者结合的全新商业模式，更好地迎合了市场需求，并得到市场的认同，苹果的身份也由此从纯粹的消费电子商品生产商转变为定位终端的综合性内容服务提供商。

随着“iPod+iTunes”模式取得巨大成功，苹 果 开 发 了 iPhone， 并 针 对 iPhone 推 出 了App store，通过提供个性化软件满足手机用户的多样化需求，苹果也由此进一步拓展了自身产品线的布局与创新。

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二、我国钢铁流通企业传统商业模式存在的问题。

1.提升客户价值和企业价值的能力有限

我国的钢铁流通企业普遍较小，大多数钢铁流通企业存在内部管理混乱、服务标准化程度低、各种物流功能和要素之间难以做到有效协调、技术水平低等问题，企业的物流作业效率偏低，有的企业仅仅开展低层次运输和仓储业务，难以开展库存管理、物流信息服务、流通加工、物流成本控制、客户资源管理等高层次的物流增值服务，难以为大型企业提供综合性物流服务，物流中心和配送中心的建设在规模和发展速度上都还不能适应客户多元化、及时性的服务要求。

2.流通企业的盈利能力低下，国际竞争力不足

我国钢铁流通企业普遍实行的以贸易为主要内容的传统商业模式在一定的市场环境下，可以维持企业的生存和发展，但是总的来看，这种商业模式下企业的盈利能力低下，国际竞争力不足。

3.钢材流通渠道的单打独斗、主导者缺失

我国的钢铁产业脱胎于计划经济体制，钢铁生产企业从产生起就是附属于政府，并且按照行政命令进行资源配置。钢铁生产企业只需要搞好生产就可以了，至于流通，政府则通过另外的路径和方法，由物资部门进行管理和运行，钢铁企业被排除在钢材流通渠道以外，钢铁生产和钢铁流通走的是非一体化发展道路，形成了彼此独立的组织体。这对我国钢铁产业的后来发展和演化形成了严重的路径依赖。

4.伙伴关系比较混乱，缺乏统一、有效的整合

我国目前的商业模式中钢铁产业链上各节点的伙伴关系比较混乱，缺乏统一、有效的整合，表现在：其一，钢铁企业与钢铁流通企业之间缺乏有效的合作。其二，国内大量分散的中小流通企业认识不到合作共赢的重要性，盲目的进行无序竞争和恶性竞争，干扰市场行情，破坏了市场秩序。其三，钢铁生产企业、钢铁流通企业与客户间的伙伴关系不够稳定。

三、对策分析

1.完善政府政策的引导和支持

首先，政府应该积极主导建立产销风险共担机制。我国的《钢铁产业调整振兴规划》明确提出了今后三年钢铁产业调整和振兴的指导思想、基本原则及规划目标，明确了产业调整和振兴的重点任务。其次，在资金或融资政策上给予支持。长期来，我国大多数中小钢铁流通企业没有产品和固定资产，融资难一直在困扰着他们的发展。国家应该适当降低税负，帮助流通企业渡过难关。第三，制定鼓励钢铁出口政策。建议政府出台更多的优惠政策，鼓励更多的高、精、尖钢铁产品出口，或者鼓励中国企业跨国投资，减少我国钢材的进口量，同时对进口钢材增加更多的关税，维护中国钢铁流通企业在国际市场上的利益。第四，政府应该积极引导推进钢铁流通行业兼并重组，培育一批集加工、配送、仓储、运输、销售于一体的大型钢铁流通企业，提高产业的集中度。

2.加强客户资源的管理

客户资源和客户管理对钢铁流通企业具有举足轻重的作用。谁最能满足客户的需求，谁就占有市场，谁就会在竞争中占有优势。随着上游钢铁冶炼产能迅速增长对钢铁生产企业带来的压力，下游客户对服务数量与质量的要求日益提高，钢铁生产企业与流通企业更加注重对市场的开拓与对客户的维护，并以此作为战略发展的重点方向。钢铁流通企业只有将生存和赢利空间寄托在企业客户这一切重要的企业资源上来，通过获得客户资源，优化客户关系和加强客户管理才能够在激烈的商战中立于不败之地。

3.发展集约化、高端化和信息化的大型钢铁物流

物流服务能力成为钢铁流通商的核心竞争力之一。我国钢产量接近6亿吨，对应钢铁物流总量约30亿吨，占全球的一半。预计“十二五”期间，我国钢铁物流仍将保持100%左右的速度增长。2008年每百元钢铁行业产值，需要花费12．3元物流成本，远高于发达国家，70％以上集中在流通环节。我国钢铁物流效率仍有较大提升空间，钢铁流通商通过高质量的物流管理，有望获得新的利润增长点。钢铁流通商发展物流还有利于提供加工配送等综合服务、满足客户多样性需求，同时也有利于控制风险。

4.价值链整合

以客户为中心就要真正深入了解上下游供应商及客户的实际需求，明确钢材贸易商在产业链中的价值所在，准确定位。作为生产企业和终端用户之间的联结纽带和中间环节，必须搞清楚自身的优势和劣势，扬长避短，向上下游客户体现出我们存在的价值所在。只有对方认同钢铁贸易商的工作能够给他们创造真正的价值，贸易商才能被对方重视，取得对方的信赖，同时增强在双方合作过程中的话语权。