电商销售模式的优势大全11篇

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苏宁在2010年2月推出苏宁易购，上线一年销售额达20亿元，市场增幅400%，2011年销售额达59亿元，现已发展成为综合性的电子商务平台。随后，国美电器以4800万元收购了库巴网80%的股份，成功进入B2C市场。五星电器也拥有了自己的网络商城。总之，网络市场极具发展潜力，传统家电连锁零售商将纷纷“图谋”网购市场。

传统家电连锁企业“触网”主要有三个原因：一是随着互联网的普及，网上购物迅速发展。二是来自京东、新蛋等B2C网站的低价竞争。三是传统家电连锁企业长期以来的高成本经营。

二、传统家电连锁企业“触网”的优势和劣势

第一，传统家电连锁企业“触网”的优势。

一是采购规模大，议价能力强。国美、苏宁在长期的实体店经营中，获得了充足的采购经验和采购渠道，更有同制造商议价的能力。他们向家电制造商压榨进货价格，以降低采购成本，其采购成本比京东大多低8个点。这样，更大的低价空间就成为传统家电连锁企业的最大的竞争优势之一，也是其他网络销售商所不能比拟的。

二是物流配送及时，售后服务便利。传统家电连锁企业已把物流体系覆盖到全国各地，产品配送及时完整。另外，传统的家电连锁企业经过长期努力，售后服务遍及全国，体系建设已相当完善。依托售后服务网络，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，使消费者获得从购买到售后各环节美好的购物体验。

三是传统家电连锁企业有较为雄厚的经济基础、健全的基础设施以及实体店网络和销管理经验，这是其进入电商领域具有的先天优势，有利于开展网络零售。另外，国美、苏宁等传统家电连锁企业的品牌价值定会给其网络商城带来品牌效应。

第二，传统家电连锁企业“触网”的劣势。

一是线上定价困难，渠道销售冲突。传统家电连锁企业的网上定价，既要充分考虑竞争对手的相似产品定价，又要考虑线下实体店中相同产品的定价。一般而言，对于相似的家电产品，网络销售商的定价比实体店低，所以，传统家电连锁企业也必须制定比卖场价格更低的网络商城价格。但结果可能是网络商城销售会给实体店销售带来冲击。对于这种网上商城分流实体店销售业绩的情况，不仅会遭到实体店的反对，更或许会影响销售额的提高。

二是需适应网上销售模式。传统家电连锁企业多年以来从事线下管理，对于线上销售结算模式没有经验。另外，国美、苏宁等传统零售企业的网络销售还处在起步阶段，还要面对电商市场存在的产品同质、价格战等问题。因此，传统家电零售商可能会因不能立刻适应网上销售模式而“水土不服”。

三是激烈的竞争环境。传统家电连锁企业跻身电商市场，分割了网络销售商的利益，势必会引起不满和反击。除了面对B2C销售商的竞争外，家电连锁企业在将来还要面对行业内部的激烈竞争。价格是竞争的有效手段之一，因此，网上销售大打“价格战”也是不可避免的，这无疑将会损害各方的利益。

三、对传统家电连锁企业“触网”的几点建议

第一，合理定价，缓解双渠道销售冲突。对于线上线下的差异化产品，企业可以采取不同的定价；对于主导产品，尽量采取统一定价；对于同质产品，在充分考虑其他销售商的定价后弹性定价，尽量避免给实体店销售带来太大的冲击。只有合理定价，才能有效缓解双渠道销售冲突。总之，企业需要站在一个较高的位置，既使得内部各方利益保持平衡，又必须在市场竞争中保持有利的地位。

第二，建设优秀网络团队，适应网络销售模式。企业必须建设一支优秀的网络销售团队，解决网上销售等一系列问题，对网络销售平台进行有效的管理和经营，以尽快应网络销售模式。如果企业内部在短期内无法很好的完成，那么收购网上商城可以弥补企业在该方面的短板。

第三，继续完善物流环节和售后服务。传统家电连锁企业在物流和售后方面占有绝对优势，但仍需要继续完善。其中以物流环节最为紧要，完善物流供应系统，进一步节约配送时间，提高商品运转效率，减低成本。同时在售后服务方面也要进一步提高反馈信息和解决问题的效率，

篇（2）

随着煤炭行业“黄金十年”的逐步终结，国内经济“三期”叠加，市场寒冬异常严峻，整个煤炭行业面临着重新洗牌和战略变革。为积极应对挑战，提升煤炭主业核心竞争力，以国家《物流中长期发展规划》为契机，煤炭企业积极实施物流体系建设，在华东、华中、西南等主要消费地及沿江沿海港口，布局建设了一批物流园区。物流园区作为产品储存、加工、转运的关键点，也是煤炭企业库存前移、定制化柔、固化目标市场体系的根本着眼点。管理学大师彼得・德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。因此，有必要对运销集团已布局的物流园区商业模式、销售模式进行探索，促进其快速发展壮大。

根据商业模式的典型定义，从本质讲其是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方法，主要包括以下三种模式：销售模式、运营模式和资本模式。限于篇幅，笔者仅对物流园区的销售模式和实现途径进行初步探索。

1.销售模式--多产品融合搭配销售

销售模式是商业模式的最基本体现和实现通道。纵观国内外，能够成为百年老店的大型企业乃至现代新贵，大都在具有成功的销售模式。例如麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等，均是比较典型的成功销售模式。有效的销售模式是在对外部环境准确把握和内部资源优化配置的基础上提出的。

1.1外部环境及内部资源

1.1.1外部环境。一是整体市场形势急剧下滑，自2012年下半年以来，受经济增速放缓（CDP增速7.5%）、煤炭产能过剩（近10亿吨）、进口煤冲击（3.2亿吨/年）、治污减霾（高硫煤失去生存空间）、下游需求不振（耗煤增速下降了5.4个百分点）等多重因素影响，煤炭市场持续恶化，竞争力减弱。二是终端客户标准化要求提高，煤炭市场转向买方市场，终端电力、冶金、建材等企业对于产品的标准化要求提高，需要供应商提高稳定、标准、实时的煤炭供应服务。三是配送通道相对顺畅，物流园区在消费地及长江中下游与沿江沿海港口，可为客户提供稳定的配送服务。四是可利用资源相对丰富，园区周边煤炭资源产品种类丰富，特别是青岛港、枝城港等节点周边劣质煤种类和来源多样。

1.1.2内部资源。一是煤炭企业自有资源供应充足。二是物流设施设备相对完善，物流园区基本都具备储存、加工、多式联运等物流服务功能，设施设备相对完善。三是运营主体责权利明确，各物流节点的运营主体明确，具备独立自主的法人经营能力。

1.2销售模式

通过对物流园区外部环境和内部资源的分析，加之各煤炭销售企业传统单一煤炭产品不稳定销售的现实，可以看出，物流园区需改变以往的单一产品销售模式，以适应市场的变化。

按照供应链管理思想，在市场起决定作用的经济运行体制下，应根据客户需求，采取“拉式”销售服务战略，变既定产品销售，为根据客户需求实施个性化的产品生产，从而使物流园区的链式服务良性化运营，提高产品的针对性和准确性，打造核心竞争力，提升物流节点的市场综合应对性。

根据“拉式”销售服务战略，结合煤炭企业核心优势―天赋资源，物流园区在销售模式的确定上，可借鉴微软的搭配销售模式，依托优质资源，实施多产品融合的搭配销售模式。例如万州、株洲等物流节点，可探索根据周边用煤企业的燃原料煤指标，反算搭配销售指标，采购相关资源，同时整合当地低价劣质资源，通过园区的库存优势，确保煤源稳定和配送顺畅，以个性化、稳定性赢得市场空间，具有一定的经济可操作性。

2.实现方式--线上线下实时协作

物流节点的多产品搭配销售模式虽是基于客户需求的拉式销售方式，但依靠传统的上门服务方式，价格、资金流、物流等信息反馈速度很难跟上市场变化，因此销售模式很难落实到具体的销售实践中去。

近年来，随着互联网产业快速的发展，对传统行业带来了革命性的变化，煤炭交易中心的发展实践就是互联网与传统煤炭行业的一场变革。煤炭交易中心既是集中型煤炭现货电子交易市场，也是管理煤炭供应链虚拟价值流的行业电子平台，涉及资金流、信息流的管理，这些煤炭虚拟价值流的实现均依赖于是实物价值流。交易中心将煤炭产业链各节点企业，通过虚拟网和物流网，实现线上线下互动，扮演“链接”的社会分工。物流节点为网链的关键节点，为客户提供定制化实物增值服务，扮演交易中心的“提货点”。两者是互为支撑、互动发展的协作关系。

物流园区依托交易中心线上虚拟服务推动其多产品融合搭配销售模式的实现，可从以下几个方面探索：

第一，自有资源区域交割库。煤炭企业的物流园区主要是服务自有产品销售，是实施库存前移、市场前移的具体措施。物流园区的核心优势主要体现资源优势，是其赖生存和发展的核心能力。根据各物流节点的区域特色、市场销售等实际情况，合理配置资源种类和数量，前移库存，并优先通过交易中心交易，率先形成“网上交易、区域提货”的服务模式，确保自有资源的稳定可靠交割，提高产品销售质量和社会资源的集结能力。

第二，探寻多种类交易产品。根据物流园区经济运输范围内的市场客户需求，以自有资源为主体，并积极引入其他资源，开展掺配、加工等作业，形成适合区域市场客户的多个标准化终端产品，通过交易中心挂牌交易，并确保交割，提升物流园区影响力和活力。

第三，多渠道引入物流服务商。为确保产品交割，探索引进多个优质的公路、水路、铁路运输服务商，并积极与经济运输范围的重点用煤客户进行紧密型合作，根据企业生产的实时用煤指令，为客户提品的准时制（JIT）稳定配送服务，降低客户库存压力，确保服务个性，稳定用户市场。后期逐步将物流服务商服务引入交易中心交易，通过交易中心和物流节点互动，实现基于互联网的JIT配送。

第四，提升菜单式物流服务水平。学习鄂尔多斯罕台川物流园区，尝试为上下游客户提供菜单式物流服务，根据各物流节点的特点，形成储存、筛分、配送、仓单质押、租赁等物流服务目录，客户依据不同需求，选定服务项目，物流节点根据客户要求开展相应的服务，进一步提高客户个性化服务质量。

第五，积极参与供应链金融服务。物流节点企业利用交易中心的第三方支付平台，与金融企业合作，通过物流节点为贸易商等相关企业提供第三方监管业务，参与仓单质押等供应链金融业务，逐步提高贸易商融资能力，盘活资金流，活跃煤炭交易，稳定客户市场。

参考文献：

[1]Martin Christopher.The agile supply chain：competing in volatile markets[J].Industrial Marketing Management，2000，29（1）：37-44.

[2]许小虎.企业网络的多重效应分析.研究与发展管理，2005，17（4）：61-66.

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一、网络服装销售模式与传统营销模式的比较

通过网络销售或购买服装属于服装营销的范畴，从营销学角度看，这种差异主要体现在销售服务的流程和服务要素上。传统和网络营销服装之间的差异对比如表1所示。

由表1可知，相对传统的服装购买方式，网上购买服装主要有以下四方面的差异：

1.习惯与经验不同。在传统服装销售模式中，通过长期实践，经销商和消费者都积累了大量的经验，并形成了习惯；对网上购买服装模式而言，经销商与消费者都缺少实践经验。

2.感知方式不同。传统销售方式中，消费者感知的是实体服装，通过真实试衣感知服装尺寸是否合身，视觉风格是否适合自己；在网上，只能通过服装的图文资料了解服装，服装大小与试衣的视觉效果只能依靠经验或通过辅助软件工具实现。

3.交流互动方式不同。在传统情况下，经销商与消费者能当面、及时交流互动；网络情况下，只能通过电讯方式交流。

4.时空不同。传统情况下，经销商、消费者、商品在同一时空，付款提货在同一时空，服装的修改、退换比较容易实现；网络环境下正好相反。

二、网络服装销售模式的优势

（一）节约消费者成本

实体交易环境下，面对琳琅满目的服装，消费者往往要逛很多的服装店，通过一件一件地试穿来寻找满意的服装。这种购衣方式需要花费消费者很多时间和精力。而在网络购衣环境下，消费者只要在服装销售目录中输入所要购买服装的相关信息，很快就能搜索到网站上所有符合要求的服装，大大节约了消费者的时间成本和体力成本。

（二）降低企业成本

企业成本包括业务管理成本和销售成本两部分：

1.降低管理成本。利用互联网络降低管理中的交通、通讯、人工、财务、办公室租金与成本费用，可最大限度提高管理效益；而利用互联网可以降低营销过程中促销这一环节的成本。许多服装实体企业和实体店也纷纷开始转向互联网进行服装网络营销活动，以节省管理成本。

2.降低销售成本。销售成本主要有销售人员费用、运输费用、销售管理费用、广告费用等。互联网的出现给服装企业带来了新的销售模式和管理模式，如网上服装直销（网上订货）和网上服装促销等新的销售模式和管理方式，大大降低了销售成本。

（三）满足消费者个性化需求和理性购买

服装网络营销是一种以消费者为导向、强调个性化的营销方式，具有极强的互动性，使实现全程营销的理想工具；它能满足消费者对购买服装方便性的需求，提高消费者的购物效率，能满足重视价格的消费者的需求。

（四）提供丰富多彩的促销手段

在实体商店中，受时间、空间以及认为因素限制，在同一个服装商店同时举办多个促销活动几乎是不可能的，而在虚拟商店可以看到多个促销活动同时进行，比如打折、赠送、会员、积分等多种促销方式可以同时进行。消费者可以根据自己的需求来选择自己需要的购买方案。

三、网上服装销售存在的问题及对策

网上购物与实体购物的一个重要区别就是消费者对商品产生认识，即获得商品信息的中介物不同。就网上服装销售而言，消费者获得商品信息的途径只是通过感觉器官中的研究对服装图像进行间接地感知。而实体购衣环境下人们除了通过视觉感知服装的颜色、款式等属性外，还可以通过触觉、嗅觉等多种方式获得消费者认为必要的属性。更重要的是消费者可以当场试穿服装，并判断是否合身以及着装效果如何。同时，也可以避免一些不确定因素，比如安全问题、售后服务问题、支付方式问题等。可以说，这种认识过程中中介条件的局限性必然使消费者对服装的认识产生一定的偏差。为了解决这些认识上的偏差，尽量减少一些不确定性因素的影响，我们可以从以下方面努力。

（一）网上试衣系统

服装的网上试衣系统是能够提供服装网络消费的最直接的技术要求，它是一种为方便消费者通过网络购物以现实商场条件为参考而虚拟设计的一种网络试衣方式，即通过借助一定的工具，把着装效果和感觉尽可能转化为一种视觉感受，帮助消费者去选择，进而完成购买活动。

消费者通过登陆网站并输入自己的身高、体重、胸围、腰围等关键部位身体尺寸，系统很快就可以生成一个具有消费者自己体形特征的三围虚拟。该网络模特可以代替消费者本人在网上试穿衣服装，模特还可以向不同方向旋转，以便人们从不同角度观察服装穿着效果。此外，系统还可以配置基本色卡和脸型发式库，随时供顾客调用。虚拟试衣技术的盛行将拓宽消费者对服装合身性的认识，同时也大大提高了网上购衣的效率。

（二）提供安全可靠的付款系统

服装网络营销还需要安全可靠的付款系统来作后盾。网络消费中的安全主要指现金交易的安全，以及商品本身的质量安全。服装销售网络与银行系统的成功链接，是网络安全可靠性的重要一环。以银行为中介来确保交易双方的交易安全。类似的支付方式还有：云网企业级在线支付系统、邮政支付网关、以及“百富通”在线支付系统等。

（三）完善物流系统

服装网络营销的快速发展要求健全的物流系统。传统的物流系统提供的是单项物流服务，包括运输、仓储、包装、装卸、配送等，服装网络营销活动的进行需要传统物流服务提供商开展电子物流服务，同IT技术提供商建立良好业务战略伙伴关系，提高物流的网络化和智能化。由抗皱性能，耐压程度和保型性来决定是否吊挂运输、特殊的包装方法等。

（四）服装传统营销与网络营销相结合

发展服装网络营销，初期需要与传统营销模式相结合。如果不与传统产业发生有机联系，互联网企业存在的价值就将大打折扣。特别是传统的服装产业。与传统服装营销相结合，可以将网上与网下的销售有机结合起来，使顾客对售后服务不必担心。传统企业的网络营销有背后强大的传统产业为支撑，它的运营相对实在得多。中国具有极其广阔的潜在市场，如果传统服装企业能够顺应潮流，真正从消费者出发，充分发挥己有的优势，再加上网络营销这一先进工具，将是如虎添翼。

四、结束语

21世纪是一个信息网络化的时代。随着虚拟技术的不断完善，服装网络供应链的建立和社会化配送系统的完善，服装企业能够逐渐满足顾客的个性化需求，并使虚拟购物得到较大的发展。因此，我国服装企业应积极提高电子商务能力和虚拟技术的水平，增强我国纺织服装业的国际竞争力，加速我国由纺织服装大国向纺织服装强国的转变进程。

参考文献：

[1]耿毓,张叶.浅谈服装的网络营销[J].广西轻工业,2008(01).

[2]吴广顺.服装企业网络营销的发展分析[J].化纤与纺织技术,2006(04).

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201707128

统计资料显示我国汽车保有量快速增加，2005年到2015年我国民间汽车拥有情况如下表所示，从2005年的0359亿辆快速增长到2015年的172亿辆，汽车逐渐成为人们生活不可缺少的工具。

随着经济社会的发展，汽车成为促进经济社会发展的动力之一，汽车营销市场随着对汽车的旺盛需求而变得异常火爆。据报道，2016年我国汽车产销量超过2800万辆，连续八年蝉联全球第一，汽车产销量增长较快，我国正在成为汽车大国。汽车营销模式对汽车销售至关重要，已经成为汽车行业竞争的焦点。通过对汽车营销模式进行研究，可以促进汽车销售模式转变，更加科学地进行汽车销售，同时促进汽车营销模式的发展。

1 我国汽车营销模式的现状

汽车营销模式的核心要素主要包括营销理念、营销组织和营销技术。这三大核心要素构成了一个不可或缺的整体，相互促进，相互发展。营销理念对营销技术和营销组织产生直接的影响，对营销模式进行判断时，首先要判断汽车营销理念。汽车营销模式没有固定模式，要根据企业发展的需要进行适当调整。

11 汽车交易市场模式

汽车交易市场模式通常划分出专门的区域进行汽车销售，此区域通常聚集了大量汽车品牌，同时可以将相关服务行业引入，交通、银行、保险、餐饮等行业的引入，能够方便购车人在购车时办理相关手续。汽车市场交易模式通常营业面积比较大，汽车品种多，汽车市场内竞争比较激烈。通常以汽车城、汽车园等形式出现，消费者非常热衷于此种模式。这种模式投资比较大，占地面积巨大，减少了许多中间环节，对汽车行业具有重要影响。

12 品牌专卖（4S）店模式

汽车品牌4S店可以实现汽车销售、售后服务、零配件供应和信息反馈，也是汽车厂家主要推进的营销模式。4S店营销模式可以提供规范的经营、销售和服务，同时也便于进行项目扩展，形象比较好，在硬件上也比较完善。4S店在提供专业服务的同时，也提高了4S店运营成本，这种专卖店进行维修和服务时，费用比较高。

13 网络销售模式

随着电子商盏姆⒄梗汽车在线销售成为汽车销售的新模式。消费者通过网络销售模式可以随时随地了解汽车产品，厂商根据消费者的需要进行个性化定制，实行一对一营销。网络化销售把丰富的产品信息进行快速传播，降低了企业的销售成本，同时也节省了大量的中间成本。通过网络也可以寻找到汽车销售业务链，提高产业链价值。一些知名企业的网上汽车订单占到汽车销售订单的一半以上，此外，网上销售的汽车定价通常较高，20万元以上汽车订单占比超过40%，中高档汽车有着巨大的销售潜力。网络营销成为汽车销售的新生业态，对汽车行业来说有着较大的空间。

此外，独立经销商和分散化的个性化销售也逐渐兴起，一些拥有较好管理理念和业绩的集团公司，在汽车销售中有着自身的优势，并获得了汽车厂家的认同，多品牌的汽车特许专营店成为汽车销售的新生力量。

2 我国汽车销售模式中存在的问题

虽然我国汽车销售模式得到了较大程度的发展，但是在发展中仍然存在许多问题，主要表现如下。

21 营销队伍的整体素质较低

现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才优势是21世纪企业竞争的核心。营销队伍的销售理念和服务质量是制约销售结果的重要影响因素。营销队伍是沟通消费者和汽车企业的桥梁，是进行汽车销售的关键。对汽车销售人员进行严格的要求，进行系统化的培训，可以提高客户满意度，通过专业的培训提供更值得信赖的服务，也可以对客户需求进行准确定位。

22 汽车4S店较为盲进

汽车4S店可以提高一体化的服务，服务比较专业，但是运营成本比较高，用户的费用也比较高，这对4S店的运行产生了较大阻碍。盲目扩张4S店存在一定的风险。在2002年，欧盟已经开始进行汽车销售行业改革，逐步打破汽车垄断市场，鼓励汽车销售商之间展开竞争，不再允许进行特许经营，从而减少流通过程中的费用。竞争机制的引入，改变了传统的汽车销售模式，汽车更多地作为一般消费品。这对4S店汽车经销商来说，需要长远打算汽车销售模式，更加理性化地构建销售体系。

23 汽车交易市场的跟风建设

随着汽车交易市场销售模式的出现，很多地方热衷于建设汽车交易市场。汽车交易市场固然可以给消费者更大的实惠，方便消费者进行多方位的汽车服务，但是全国各地大量兴建汽车市场，动辄土地几千亩，上亿元资金建设，巨大的建设成本，长时间的建设工期，一系列的配套设施。相比于欧美的汽车销售方式，从中间环节节约大量成本，而我们这样的建设方式却增加了大量中间环节，对我国汽车行业竞争力来说有着巨大的制约作用。

3 我国汽车营销模式改革的思路

31 建立以“顾客为中心”的汽车营销模式

我国汽车市场快速发展的同时，消费者希望市场能够更加“国际化”“人性化”，这对商家经营理念来说至关重要。汽车营销要牢固树立“以客户为中心”，改变传统的营销模式，适应消费者特征，满足消费者需求。以消费者为导向的汽车营销模式，是现代汽车行业发展的趋势。

32 建立符合我国特殊国情的汽车营销模式

我国的汽车行业起步比较晚，但是发展速度特别快，我国汽车行业发展过程中缺少足够的经验，同时中国特殊的国情，同发达国家存在较大的差距。我国城乡二元化结构，地区发展不平衡，社会逐步进入老龄化阶段，人均收入水平低；此外，我国交通条件仍比较落后，国民经济在快速发展的同时，汽车需求猛增，但是我国汽车生产企业技术相对落后，规模比较小，缺少品牌效应；汽车企业竞争中同质化现象严重，出现恶性竞争情况，汽车生产投入与产出不成正比；汽车生产企业营销费用巨大，加大了企业的财务风险。因此，探索适合我国国情，体现我国特色的汽车营销模式，就显得很有必要。

33 建立具有多样性的汽车营销模式

我国的汽车消费群体众多，不同的汽车销售模式各有优缺点，因此要根据汽车企业的特性和消费者情况，摸索新的汽车销售模式，更大程度上满足消费者需求多样化的趋势。除了现有主流销售模式，汽车超市、特许连锁经营、电子商务模式、品牌代言等形式可以取长补短，有着自己独特的优势。通过对汽车销售市场改革，可以对汽车销售市场优胜劣汰，促进我国汽车行业健康发展，为经济社会做出更大的贡献，同时提高我国汽车产业的国际竞争力。

参考文献：

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一、了解厂家选择销售模式的依据

白酒企业一般根据自己的企业实力，管理能力以及市场范围来确定自己的销售模式。地产白酒一般选择直销和相结合的模式，这样便于管理和销售渠道的全面占有；而大部分白酒企业由于市场竞争，商家信用以及市场管理的需求，往往采用经销模式。从整体上看，白酒厂家选择销售模式的依据是：

·从市场导入的快速性和方便性来考虑销售模式；

·从品牌的市场战略来考虑销售模式；

·从市场的投入成本来考虑销售模式；

·从网络的拓展角度来考虑销售模式；

·从竞争的需求角度来考虑销售模式；

由于终端竞争日趋激烈，白酒企业在销售模式选择上的单一的弊端逐渐显现出来，这对于区域市场的商家来说是一个好信号——特别是那些拥有强大的终端网络，强大的分销管理能力的区域市场商家，新销售模式的选择机会来临了。

二、经销、、直销模式的优劣势比较

·经销模式的优势：

1、经销模式为区域市场的商家提供了自由操作的空间，区域市场的商家在销售区域、销售品种、销售数量上可以根据自己的实际情况进行调整；

2、经销模式的商家只要具备区域市场网络的优势，就可以迅速地导入产品；

3、经销模式的商家在 广告投入和促销投入上得到白酒企业更多的支持；

·经销模式的劣势：

1、商家的企业管理能力和网络管理能力将制约区域市场的发展；

2、经销品种、经销范围受到限制，商家的资金占用量十分巨大，资金利用率比较低；

3、经销时间比较短，容易受到外来力量的打击；

·模式的优势：

1、模式可以为区域市场的商家带来资金、货源、销售品种的保证；

2、模式为区域市场的迅速占领提供了条件；

3、模式对于商家的网络管理和分销管理以及市场拓展提供了更加广阔的空间；

4、模式为旺季销售储备了足够的库存，为竞争创造了良好的条件；

·模式的劣势：

1、模式容易因为货款的结算而产生矛盾；

2、模式对于厂商之间的合作需要一个理解、沟通的平台，因为厂家需要在区域市场投入大量的产品，承受巨大的信用风险；而商家的信用问题将成为合作是否顺畅的保证；一旦双方因为信用问题发生风波，模式将受到严峻的考验；

3、模式对于区域市场商家的经营管理能力要求比较高，倘若区域市场的商家管理水平跟不上市场的节奏，模式反应缓慢的弊端将迅速地表现出来，成为阻碍发展的因素；

·直销模式的优势：

1、白酒厂家、生产企业可以直接控制终端，直接面对批发网络以及零售网络，方便价格、渠道的控制；

2、可以针对各种渠道开展不同的活动，反应迅速；

3、直销模式便于白酒厂家对市场进行精耕细作；

·直销模式的劣势：

1、直销模式的经营管理费用高，人力成本十分巨大；

2、直销模式对于跨区域销售的白酒企业来说是不现实的，因为区域市场的状况和网络的情况不允许白酒企业做大量的投入；

三、如何依据销售模式确立区域商家的优势

知己知彼，方能百战不殆。了解了区域市场的模式，了解了各种销售模式的优势和劣势，区域市场的商家在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强，以确立区域商家的经营优势。

1、建立区域市场经销的知名度和美誉度。在区域市场，通常都有一些知名的商家，在市场上拥有强势的网络，能够组织、团结一大批区域市场的分销成员，建立起稳固的业务关系。这种关系的确立，除了区域商家的人脉资源外，更重要的是拥有良好的信誉，良好的管理机制，在市场上，人们通常是这样形容的——

——这个商家信誉好，值得信赖，产品的质量有保障；

——这个商家实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位；

——这个商家的经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心；

——这个商家总是乐于助人，有什么事情一个电话解决问题，真好；

2、建立起知名度和美誉度后，区域市场的商家必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络，保证网络成为企业经营的一个重要的资源。充分利用业务队伍，开展车销、电话销售以及予售等服务，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范。

3、加强对产品经营的管理，优化经营体系——不要把自己经营成一个杂货店，而要专注于某一品类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势——这样，你的核心竞争力就加强了。因为在区域市场，商家获取利益的方式是做强，而不是做大。

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1、1销售渠道混乱

目前产品的销售渠道极为广泛，销售渠道有批发市场、超市、单位订购、出口等等。尽管销售渠道广泛、销售量也较大，但是并没有形成科学合理的销售渠道网络，各渠道之间层次不明确，较为混乱，导致每个渠道都没有充分发挥出应有的效用，还有很多提升和完善的空间。特别是在其他同类产品的强烈冲击下，如不采取适当措施，整顿销售渠道，产品所面临的处境将不容乐观。

1、2营销合作社作用不明显

这一问题严重存在于农产品销售市场，我国作为农业大国必须正视这个问题的严重性。原先农民只从事农产品种植，而不涉足销售领域。随着市场的发展，给农民销售农产品提供了佷好的平台。有些农民开始从专职种植向销售转移，但主要是零散销售模式，除了此销售模式外，另一种是通过合作组织进行销售，但目前合作组织的发展仍然不够规范，制度和运作方式等都不够明确，而且都是公司性质的，农民的利益得不到切实的保障。因此，必须在市场的引导下，加大政府介入力度，成立高效规范的合作组织，更好地保护农民利益。

1、3厂家与经销商合作互信度低、矛盾多

从理论上来说，厂家与经销商关系是相互依赖的关系，谁也离不谁，合作双方应坦诚相见、互敬互信，关系非常融洽。但是在实际调查中发现，由于双方利益与经营理念的不一致，在产品销售中，两者之间相互抱怨，致使关系不是很融洽。

1、4没有充分发掘地区性旅游资源

我国地区性的旅游资源极为丰富，但是企业没有能够充分地利用好旅游业来促进相关产品的销售，认为旅游资源带来的消费者影响持续时间短，程度也不强。从此忽略了旅游资源所带来的商机。例如，可以用旅游资源吸引外地销售商参加，并取得订单；或者考虑开办展销会，在展销会上洽谈商贸业务，实现宣传的同时也扩大了销售。在现有的旅游资源的基础上，不断开拓新的项目，以全面达到宣传和销售的效果，形成旅游带动生产和销售的良性销售模式。

2、转型升级下的销售模式创新

“不求最好，但求最合适”。销售模式所有的关键点结合在一起就是：一定要适合本企业的发展和产品的定位。以下几种新的销售模式仅供企业借鉴：

2、1扁平化销售模式

随着市场的发展，必然要求企业与消费者之间有直接的沟通，而销售模式的扁平化既缩短了企业与消费者之间的距离，又可以降低运作成本，使大量的资金投人到产品的开发中，提高产品和销售服务质量，降低价格，最大程度地保护消费者的利益与需求。例如当今的汽车业广泛采用此种销售模式。

2、2直销型销售模式

由于计算机网络的普及与发展，直销模式对网络经济具有极强的适应性。其可以降低信用风险；实现双赢；提高对市场反应的敏捷性；增强市场开拓能力。

2、3网络化的销售模式

随着计算机的普及，企业网络销售模式逐渐兴起并普及，其特点是企业与消费者间的互动，协调了两者间的供需关系；同时利用计算机互联网络使销售模式电子化，在生产、运送等环节提高了效率。

2、4概念行销模式

该模式是生产厂家提出一种全新结构的产品或者新的营销理念或者产品新买点，在观念上超前，在思路上领先，炒作一种“概念”，销售一种“概念”，营造氛围，吸引客户的眼球和注意力，引起大家的关注和争论。这种模式适合于产品买点比较个性化的新产品。除以上几种销售模式外，还有连锁经营、区域买断、驻点直销、终端促销、有奖销售、跟进∕反跟进销售、复合销售、分装销售等等销售模式。

3、对创新销售模式的几点建议

3、1转变销售理念，增强创新意识

为适应我国经济的新形势，企业转变销售理念，增强销售模式创新的意识势在必行。只有这样才能认识到当今市场经济的发展趋势，积极投入到市场竞争中，加强重点项目的建设，最终推动产业的转型升级。

3、2强化服务观念，提升服务质量

把“为客户服务”作为工作的出发点，建立一支高素质的销售队伍。产品一旦生产出来，关键环节是要靠销售人员推销出去，这就需要对销售人员进行培训，强化其服务意识，不断提升服务质量，以此提升产品的竞争力。

3、3细化考核规范

根据不同的季节、不同的产品、不同的区域，分别制定不同的科学合理的销售任务、产品价格，企业按照销售任务的完成情况对其进行月度考核。

3、4注重销售模式的多样化

篇（7）

网络营销借助互联网平台，以一种全新的方式和理念，应用于兽药行业营销活动中，其应用功能和优势有．

1．1控制营销渠道

互联网打破了传统兽药市场局限，借助互联网了解并吸引各级兽药商加入其销售渠道，进而缩短营销渠道或建立多级营销渠道，降低营销成本．兽药生产企业可通过网络平台及时了解市场动向，为经销商提供相关业务指导，增进双方的业务合作；也可通过网络平台召开各种论坛或培训会，增强对整个营销渠道的控制力［2］．

1．2重塑网络品牌

目前的兽药企业用于营销的费用有的已高达40％～50％，这无疑都要转嫁到消费者身上，网络营销的应用简化了营销流程，大大降低了企业的营销费用，有利于在终端层面上建立自己良好的品牌形象．此外，网络营销通过加强与客户的沟通，改善顾客服务功能，进行产品网络宣传等方式，从另一方面促进了品牌推广，提升了企业的品牌价值．

1．3促进产品销售

促销的核心就是改变目标顾客的态度．网络营销建立起一个科学高效的促销系统．通过与顾客进行促销信息沟通，建立他们对品牌的关注与理解，促进品牌营销，进而促进产品销量的增加．

2制约兽药网络营销发展的因素

兽药网络营销具有广阔的发展前景，但也受到一些相关因素的制约．观念的制约．受传统营销观念的影响，兽药客户对网络诚信持相当怀疑的态度，对网络营销的作用认识不足，安于现状，怯于尝试，这是兽药行业网络营销发展的主要瓶颈．产品特殊性与网络虚拟性的冲突．兽药行业进行网络营销的产品，即兽药，是一种特殊的商品．目前，实现网络销售的兽药产品多为保健品和一些常规产品，更多的治疗药品则需在医生的指导下才能使用，这大大限制了网络营销在兽药行业中的发展．网络渠道和现有经销商渠道的冲突．网络产品的价格和经销商终端零售价的矛盾，加上兽药经销商对市场保护的高要求以及企业批号资源短缺的限制，这些因素都致使网络营销举步艰难．

物流配送和结算体系的制约．传统的兽药配送是通过经销商进行分级销售，兽药市场的广阔性使得大部分兽药销售下沉到基层．如此一来，基层物流发展落后就成为兽药配送直接面临的问题．此外传统营销以赊销、代销为主，而网络营销必然涉及预付款交易和现金交易，终端打款体系不健全，养殖密集区经济欠发达的现实又限制了结算体系的建立．兽药网络营销平台现状不能满足营销需求．目前，兽药企业自身网站功能单一，缺乏高效的沟通工具和客服工具，也没有强大的后台数据库系统，不能满足网络营销需求．综合类平台，用户群不精准，流量转化率低，广告和推广成本较高．垂直电子商务门户网站功能不齐全，大部分的兽药行业门户网站没有支付功能，也不具备专业的网络营销管理和分析系统，不能及时为企业的网络营销指明方向．缺乏专门的网络营销人才和专门的专家培训机构．网络营销是一个实战性非常强的行业，既需要掌握相关专业知识和方法技巧的技术人员，又需要具备专业的组织策划能力和执行力的网络营销团队．专业的兽药网络营销培训机构和管理考核体系缺失的现状，使得企业无法建立起真正的网络营销部门．

3兽药网络营销应用构想

3．1夯实兽药网络营销基础条件

一是选择适销对路的产品．选择那些具有高性价比、产品定位清晰且适合不同地区养殖环境的兽药产品．如，多级营销的兽药品种和终端营销的特需品种．二是培养专业人才，建立专门的网络营销团队．制订适合兽药市场的分布范围和销售渠道实际现状的营销团队架构，明确职责，加强培训，强化管理，打造一支专业素质高、策划能力强的高素质网络营销团队．同时，也可外包营销项目，以节省人力成本和管理成本．三是开发功能强大的营销网站平台．以推销兽药产品为目的，建立集企业文化宣传、产品推广、产品直销、在线互动、在线支付、产品跟踪、在线门诊等功能为一体的营销网站平台．

3．2维护兽药网络和传统营销渠道的平衡

通过产品的差异化设置，突出网络渠道提供个性化兽药产品．在兽药产品价格方面，要严格控制线上线下渠道的产品价格，使之保持一致，同时利用提供线上产品的增值服务来活跃线上线下两个市场．

3．3构建兽药网络营销模式

按照“利润为先、体系营销、绩效沟通”理念，针对企业自身的实际状况、市场因素和行业发展规律构建自己的营销模式．一是伙伴型销售模式．兽药生产企业与大型网站开展深度合作，进行一体化经营．兽药企业只提品而不需投入资金，而合作网站则通过开通网站直通车、品牌专题、专家在线、特约赞助等方式为企业产品或形象做免费推广．这种销售模式既大大降低了企业的广告投入风险，同时又减少了商和批发商很多的麻烦．二是广告购买式销售模式．这种销售模式的指的是由兽药企业投入资金，将广告资源有针对地放在行业网站上进行推广销售，其优势是费用低，效果较好，适用于中小企业［3］．三是搜索引擎竞价销售模式．这种销售方式只需将兽药产品放在浏览量较高的行业网站做推广、销售即可，按点击付费，其优点是效果很好，但费用较高，且易造成广告投入资金的大量流失．鉴于这种特点，这种销售模式比较适合于企业联盟和大中型网站．

3．4开辟网络营销新渠道

篇（8）

网络零售的早期，商品多局限于体积较小的图书、CD等，便于邮递。随着电子商务的扩展，网络购物的范围几乎囊括了一切商品。在业务做大的同时，通过邮政系统为客户提供送货上门服务的弊端也愈发明显。邮递时间过长，必须有人坐等签收以及额外的邮递费用等因素都制约着对新客户的开发。单一渠道的网络销售模式无疑会成为束缚电子商务的瓶颈，也成为其无法取代传统零售服务的掣肘之一。eBay、亚马逊和淘宝的尝试都证明了，不管是主营实体店模式加网店，还是网络为主实体店为辅，两者结合或将成为未来零售行业的主要出路。消费观念的升级，经济环境的变化，将成为这一潜在趋势的最大推力。

在广泛应用的电子商务英国零售市场，不管是针对中产阶段的超市Sainsbury，还是推崇平价的乐购（Tesco）和Asda，都早早把网络售卖作为开架超市的辅助手段。而另一家零售商Argos，在实体店中采取了独特的目录销售模式，并在此基础上开发网络与电话订购，不仅将人力和租金成本大幅压缩，更重要的是实现了各种类型的订购送货上门服务、自行取货的多渠道营销模式。它的成功不仅是实体与网络结合的最佳例证，同时也可为中国零售商未来的多渠道发展道路提供一定的借鉴。

网络为主的多渠道营销

成立于1973年的Argos，旗下730家分店遍布英伦三岛，不仅实体店的年客流量高达1.3亿人次，同时也是区内访问量第二高的网络零售商。Argos出售的商品种类十分齐全，小至炊具、日常服装等生活必需品，大至家具、电器以及珠宝等应有尽有，品种高达18900多种，覆盖高中低档不同价位的商品，而其与一般超市最大的区别在于不出售任何食品。

和许多传统的大型超市一样，Argos也一早“触网”，不过它更好地把实体店与网络销售结合在一起，以实体商店为主，网络与电话订购为辅，加上各种类型的订购送货上门服务和自行取货，形成一种多渠道的营销模式（附图）。

在Argos的多渠道销售模式中，一种是以网络、电话、商店订购、送货上门的传统方式（Home delivery），另一种则是以网络、电话订购，客户到实体店取货的网络与实体店结合的方式（Check & reserve）。在2000年火热的互联网时代，Argos引入了Check & reserve服务并逐步改善。在这种模式下，消费者通过网络可以实时查看最近的两家分店是否为其所购买商品备货，同时，还能查看周边8家分店的库存情况。当完成网上订购之后，Argos会通过手机短信发送预订商品代码以及取货有效期。

与一般意义上网上购物再送货上门的电子商务模式相比，采用Argos的Check & reserve服务，消费者在完成网购之后，可以选择在空闲时间到就近的分店直接取货，免除了长时间坐等家中等待签收的尴尬，还节省了邮递费用。

Argos 2005财报的数据显示，送货上门占总收入的22%，而选择通过网络、电话、短信预订，去实体店取货的比例为8%。随着消费者购物方式的改变，Check & reserve模式越来越受欢迎。到2009财年，通过网络、电话、短信订购，到实体店取货的比例已经高达19.2%，其中网络预订所占比例更是高达16.6%，而同期送货上门占总收入的比例小幅下滑至20.6%。据统计，2008年约有4000万人次购物是通过网络完成在Argos的购物，总值7亿英镑。如今，网络Check & reserve 已经成为Argos增长最快的销售渠道。2009年3-8月，通过网络的Check & reserve的销量同比增长50%，占总收入的18%，大幅超过了网络订购、送货上门服务10%的比例。

随着消费模式的改变，Argos的多渠道营销策略迎合了不同消费者的需求，过去5年，实体以外渠道的销售收入所占比例从30%攀升至39.8%，这部分收入在2009财年（2008年3月-2009年2月）高达17亿英镑。而整体来看，Argos近几年的收入也稳步增长，总收入从2005年的36.5亿英镑增长至42.8亿英镑，即使是在金融海啸肆虐的2008年，Argos也几乎没受到太多的影响，总收入依然小幅增长（附表）。

实体店的目录销售模式

篇（9）

戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制。戴尔公司通过“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首家向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。直线订购模式使戴尔公司能够提供高价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。在每天与众多客户的直接交流中，戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。

目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www．dell．com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

1.坚持直销

戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。他在自己所著的《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。”

细分市场：比顾客更了解顾客。

（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。

（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。

研究顾客，而不是竞争对手

戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。有人告诉戴尔：“你这种西方观念在这里不可行。”戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： “中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。戴尔认为：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行’的人，而应招聘拥护你远见的人。”

网上直销

戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

直销的代价

首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。例如另一个直销成功的美国Micron 公司，去年的销售额达30亿美元，净利润为28．59％， 甚至超过了Intel。可它去年仅在美国的广告投入就高达4000万美元。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。其次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。

直销分析

（1）直销产品的特点是什么？

直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，说明了直销所应有的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为PC的更新换代、降价飞快，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。

（2）直线销售与传统的销售模式相比有何优势？

直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，戴尔可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

有了这样一个直线销售模式，顾客还可以享受到其他好处。比如，顾客能够得到一种高价值的解决方案，因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司（Intel）或微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制造出最新技术的定制计算机。

与此同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。

（3）这种优势能为顾客带来何种附加价值？

总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。

戴尔之所以致力于为顾客提供最新技术，是因为顾客通常可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，同等价格可以买到更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说，投资回报要高得多。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务。通过直线销售模式，戴尔能够准确了解顾客信息，很好地跟踪顾客服务。戴尔是很少几个能够提供现场服务的供应商之一。

（4）建立直线销售模式对技术有何要求？

戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。现在，戴尔实现了这一目标的90％。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利润，因为通过直线销售模式，节省了很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持其商。他们需要保持2到3个月的库存量。戴尔没有库存，只有当顾客下订单时才生产。这样能够有很好的现金流量。

（5）这种直线销售模式是否能够适合中国市场？

根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相似。其技术成熟度整体上可能稍稍落后于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然占一个非常大的市场份额。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其它地区非常接近，而这些用户与美国市场并没有太大的不同。例如，戴尔70％的产品卖给了在中国的跨国企业，如花旗银行、摩托罗拉、通用电气、强生等。使用戴尔计算机的人跟欧美等国的同事一样，使用的是同样的软件，因为这些公司是国际性的公司，他们用的是国际性解决方案。这些用户的成熟度与西方国家基本相同。（打进中国市场时的目标客户）

在过去的9个月时间里，根据戴尔的销售数据显示，大约50％的顾客是中国本地的用户，如电信、银行和一些政府部门。他们积极引进高性能的计算机。从1999年4月初开始，戴尔向小企业客户发展。（进入后的延展客户）

（6）戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？

多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。

2.摒弃库存

以信息代替存货

（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。但在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。

（2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的“隐形杀手”。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。

摒弃库存的问题

对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。

3.与客户（包括顾客和供应商）结盟

与用户结盟

“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。

戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30％。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到40万个寻求技术支援的电话，但戴尔技术支援网页的阅览页数高达250万次，而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达10万次。戴尔最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。戴尔电脑目前正以每个月增加1000个“贵宾网页”的速度，为顾客提供便利，进而增加顾客的忠诚度。

与供应商结盟

最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期送一次货，现在每星期送三次。

戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。

戴尔的渠道

千万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要以为戴尔重视“渠道”。

对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。但戴尔同时也表明，“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量让外人不再碰我们的产品。”

据IDG（国际数据集团）证实：戴尔每年总收入的10％来自渠道VAR。但戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR认为戴尔根本不懂渠道，他们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令经销商难以接受的是抢生意。有的经销商反映订货时戴尔的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴尔背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。

4.戴尔直销在中国

直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。

篇（10）

飞跃成立之初，只做工业缝纫机，品种单一，由于一无品牌，二无技术，三无人才，当时只能将目光瞄准海外市场，走海外销售之路。当时的飞跃只能与南美、东南亚和非洲等地区的发展中国家的二、三流商合作。由于发展中国家政治、经济的不稳定，经常爆发战争和动乱，汇率也会大幅变动，而当时合作的商通常资金实力弱、诚信度不高，稍有危机，就转嫁风险给工厂，使得工厂经常蒙受损失。于是，飞跃开始调整自身产品结构，提升产品档次，通过引入多功能家用缝纫机，把产品成功打入欧美日等发达国家，并开始和国内外一流的商合作，这些一流的商实力雄厚、信用度高，配备专业高端的人才，接触的是市场最前沿的信息，具备把握市场信息的敏锐度，通过与先进同行和商的合作，带动整个飞跃技术和品牌的提升。

上世纪90年代中后期，为了进一步满足市场的需要，增强飞跃品牌竞争力，飞跃加大力度走国际化之路，在全球17个国家和地区设立了18个分公司和办事处。作为全球展示、培训、销售和服务中心，与当地和周边的商形成良性互动，使得飞跃的服务半径不断得以扩大，通过这些海外分支机构将飞跃品牌和服务渗透到周边国家和区域，形成了飞跃强有力的全球市场网络。如今，飞跃在许多国家和地区成功取代了原来国外品牌成为当地家喻户晓的名牌，市场占有率也遥遥领先，牢牢把握住了最强有力的市场和品牌优势，也带动了中国产品进入这些海外市场。

伙伴式合作同心发展

随着市场竞争日益激烈以及客户要求越来越高，工厂需要为客户提供的已经不单纯是某种产品和服务，而是一整套解决方案。从获取信息之初，工厂便要参与到客户（服装工厂）具体规划、厂房设计、设备配置方案、产能以及员工的培训。因此，无论是工厂直销或当地的都无法单独完成某个大订单，需要工厂、商和用户三方协作互动，才有可能确保整个项目顺利实施。近几年，飞跃不时地在海外成功获得政府采购大订单。参与投标的不乏有国际大品牌，竞争可谓是空前的激烈，飞跃最终能够脱颖而出，成功中标，有赖跃的品牌优势、以及与当地商之间的精诚协作和“以客户为中心”的服务精神。

在实际销售过程中，如何平衡工厂与商的利益，一直是飞跃重点关注的要素。飞跃全身心支持经销商、商，为他们提供最强有力的货源、资金以及售后的支持，在行业中一度成为共识。每年定期和不定期的免费技术培训、密集高层和技术随访，强有力的售后服务保障，让商无后顾之忧，可以把全部的精力放在市场上面。宁愿公司亏损，也要让商赚钱，是飞跃一贯以来的坚持。三十年间，飞跃拥有了一大批和飞跃一起成长起来的商和经销商，与飞跃荣辱与共，共同发展。而2008年飞跃危机期间，更是得到了全球商的最鼎力的支持。

战术布局终端市场

篇（11）

(2)汽车超市:汽车超市是聚集多种品牌汽车集中销售模式。汽车超市内集中多种品牌汽车及零配件,种类齐全。

为不同汽车消费者节约了比较汽车价格的时间和精力。但汽车货源来源汽车4S店,没有价格优势。

(3)汽车城:在城市特定区域形成汽车销售产业集群,各品牌汽车销售店林立,消费者可以多样化选择,易于形成规模效应。但是品牌之间竞争激烈,造成社会资源浪费。

(4)汽车园区:这成为集约式汽车交易市场的新方向。

将中国汽车市场集中和分散结合起来,结合国外营销渠道模式,融汽车销售、汽车体验、汽车观光为一体的销售模式。

(1)汽车销售市场混乱。

在汽车营销中制造商和经销商存在的利益冲突,造成目前汽车销售市场的混乱局面。很多时候,尽管生产厂家在市场上已经给汽车产品作出指导价,但由于经销商为了完成厂家指标或急于收回投资成本,采取降价或加价销售,扰乱了正常的汽车市场,也影响了汽车的品牌形象。与此同时有些汽车经销商的窜货行为更是严重干扰了汽车市场正常运营发展。

(2)汽车售后服务水平不高。

曾有人这样说:“第一辆车是依靠销售人员卖给客户的,而第二辆车以及以后的产品是依靠优质的售后服务卖出去的。”由此可见优质的售后服务对汽车销售的重要性。

但目前很多汽车经销商无视自己的汽车品牌窗口形象,不重视汽车的售后服务,造成汽车售后服务的质量和水平不高。一些汽车经销商管卖不管修或以换带修,既增加了汽车消费者的用车成本,也影响了汽车品牌在公众心目中的形象。

(3)难以满足消费者多样化和个性化的需求。

由于目前消费者只能从现有的产品组合中挑选自己相对满意的汽车产品,其个性化需求难以得到满足,所以,越来越多的消费者已经不再满足于汽车制造商所提供都是同一个面孔的产品组合,而是希望汽车制造商能够提供根据自身情况定制的,能够体现与众不同的个性化的汽车。

面对传统的汽车销售模式的弊端,越来越多的企业开始尝试网络营销,或许在不久的将来,网络营销将成为汽车销售的主流形式。

2 汽车网络营销体系的构建目前,汽车网络营销不能成为汽车销售的主流,客观上来说,源于汽车销售企业网络销售意识不足,停留于只是借助网络企业信息,提供价格查询、制作网络广告等等,网络营销开展不够深入,使用面狭窄,效果不够理想。对于构建汽车网络营销体系可以从以下几个方面入手:

(1)转变汽车消费者的消费习惯,创造良好的网络消费环境。

术环境,所以这方面的建设还需要加强。同时,网络消费群体主要还是以年轻人为主,要适时转变中老年消费群体消费习惯,扩大网络消费群体规模。

(2)培养电子商务人才,研究发展网络营销策略。

汽车网络营销能否取得长足发展,得益于专业网络人才的加入,需要大批既懂汽车知识又懂网络营销管理的专业人才。我国中小企业中,只有少数参与网络营销,汽车企业又少之又少。参与网络营销的车企中也只是以销售为导向介绍产品信息,而没有关于汽车文化、理念、品牌的传播。