物流工程供应链管理大全11篇

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中图分类号：U673.2 文献标识码：A

1 托盘管理与供应链涵义

1.1 托盘管理

托盘管理是以托盘为单位进行生产设计、组织生产、进行物资采购以及工程进度安排，以致生产成本的核算也可以托盘为单位进行的一种科学生产管理方法。

1.2 供应链管理

供应链管理以同步化、集成化的生产计划为指导，以先进信息技术的管理技术为支持，围绕供应、生产作业、物流、需求四个环节，通过计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，实现提高服务水平和降低总变动成本的目标，并寻求两个目标的动态平衡。

供应链管理绝非简单的物流管理，它涉及到对内供应和物流需求全过程的八个关键业务流程的管理：①客户关系管理；②客户服务管理；③需求管理；④订单管理；⑤制造流程管理；⑥采购；⑦产品开发和商业化；⑧回收。供应链管理是以“零库存”、“零缺陷”、“准时生产（JIT）”为宗旨的物流、作业流一体化的管理模式。

1.3 托盘供应链管理流程

托盘供应链管理流程，主要包括以下三方面的内容：

（1） 托盘策划与设计。这部分工作的主责部门是生产管理部（策划建造方针与施工要领）与设计部（按施工要领设计编制托盘内容）；

（2） 托盘配置。是指依据需求计划对托盘物料的订货（制作）、入库、出库、集配与送托管理，其主责部门是集配中心和物资部；

（3）托盘安装与反馈。是指各施工单位依据日程计划，在托盘配置和送托满足的条件下，对托盘物品实施安装作业，并在安装过程中记录和反馈相关信息，促进信息改进与完善。

2 托盘配置

托盘配置是实施托盘管理的中心环节，其实施好坏对能否按托盘管理理念运作产生直接影响。

2.1 托盘物料来源

托盘物料来源主要有外购件、外协件、自制件、标准（通用）件等：

（1）外购件――由物资部门采购的舾装品，如设备；

（2）外协件――由集配中心（托盘课）委托外协单位制作的舾装品，如设备座架、箱柜等；

（3）自制件――由公司内部单位制作的舾装品，如管子；

（4）标准（通用）件――由物资部门外购或由托盘课委托外协单位制作的舾装品，通常留有适量的库存，如法兰、电缆托架等。

2.2 托盘供应链的组织管理

对安装托盘而言，虽然托盘内容来源不同，但最终要按计划完整配置到施工需求的工位，尽可能少占用总装厂场地或仓库。针对不同种类的物料来源不同，其供应链的组织管理方式也不尽相同。

计划管理是保障按需供应托盘的核心，其管理方式不同会带来不同的效果，并最终体现出船厂对舾装作业的管理水平。托盘计划管理应贯彻如下几个原则：

（1） 集配计划与外场需求计划要同步。跟踪物料进度信息，实施“信息预集配”，在送托计划的前1～2日，才要求物资回厂集配，配齐后即运送至需求工位；

（2）运用信息系统，建立完整的计划跟踪和考核体系。托盘计划管理也包含大日程、中日程和小日程计划体系，集配中心是计划管理和实施的中心单位，除提供需求计划信息对应托盘来源部门实施制作或采购，还应对施工课计划执行跟进并反馈考核，同时作为计划实施单位，也要受到公司其他计划管理部门的管理与考核；

（3） 外场施工课应杜绝“三级库存”。有些船厂外场施工单位，为方便自己跟踪物料，很早就把物资领回来，这对准时生产理念执行是极为不利的；

（4） 建立管理指标促进管理水平提升。如集配场周转率、中间库周转率、按计划配齐送托率、按计划领用安装率、托盘数及内容修改率等。

物资等部门也需要建立满足托盘需求的采购或制作的组织方式。物资部门要把传统的物资管理模式转变为产品导向型物资管理模式。传统物资管理模式的核心是对库存量进行控制，在保证按品种、数量及时供应的前提下，做到库存物资最少，以减少资金占用，使库存总费用最低；而产品导向型物资管理的主要特征之一就是变库存量控制为流通量控制，力争接近“零”库存。流通量控制是以每个循环期（一周）船厂所有在建船舶对材料、配件、设备和各类中间产品的需要量，来控制物资采办和中间产品的生产，使得物资供应和生产活动达到一体化。

2.3 物资管理与生产、设计的关系

按照现代造船模式理论，造船是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳、舾、涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产管理一体化，均衡、连续地总装造船。

生产实行产品导向，要求物资管理也要实行产品导向。有效的物资管理要求设计部门全力支持，采购过程所必需的一切技术数据和需要量要及时汇总，设计、物资管理、生产人员关系极为密切，为提高生产效率，必须经常互通信息。

2.4 外协件与制作件管理

托盘内容中，除去外购件，大部分物品属于外协配套或自制物品，对这部分物品能否及时、准确地进行外协、配托，是托盘完整性和按计划保障的前提。

首先，应该确认该部分物品管理的主责业务部门是集配中心，它必须准时、准确地收集外场施工单位提供的托盘需求计划，转换成制作计划，快速无误地分解到外协和制作单位。外协和制作单位按照成组技术原理，依据加工对象的相似性去组建生产线或班组。

其次，为了快速地将安装托盘中制作件转变为制作单位需要的分类制作图，必须建立安装托盘与制作托盘相对应的分解和组合关系，由于各自的作业特性，实际上也注定该对应关系是一种多对多的关系。在现阶段，大部分船厂采用如下两种方式对应：

（1） 将同一阶段需求的安装托盘（一般分预装与船装两个阶段），先按大区域组合，再把其中的所有制作对象按照类别整理成制作托盘（或加工清册），如货仓区风管制作图册、机舱区箱柜制作图册等。按大区域编制制作图册的基本要求除了图册物品需属于同类外，还要求该区域所属分段建造基本属于同一批次，否则，制作托盘物品完成后，需求时间间距太大，不利于现场管理；

（2）运用信息化管理手段，将同一需求批次的安装托盘汇总成一份托盘明细表，该批次可能包含不同的区域，也可以包含不同的产品，然后在该明细表中，运用同类物品物资编码相似的特点，由信息系统自动整理出不同类别的制作清单（或外购清单），再提交到相关部门制作或采购。运用信息化手段可以减少设计人员多次分拣物品的时间和人为差错，其实施的前提是安装托盘内容的制作信息要十分清晰，每项物品对应的制作图号要清楚表述，以便于打包后快速安排生产。另外，要求物资编码系统相对完善，有良好的信息平台支撑，而且计划管理体系要求严谨。

2.5 标准（通用）件管理

标准（通用）件也是托盘内容中的重要组成部分，例如法兰、电缆贯通件、腹板、电缆托架等。该部分物品都是采用批量采购或制作，由中间库储备合适数量并按需集配。需要注意的是必须对“库存量”进行合理的“预估”，既不能影响生产（缺料），又不能库存量太大造成积压，对每类物资都应设置库存的上下限，并结合总体建造计划和定期盘点对库存裕度进行修正。

按照物资ABC分类法，船厂设立中间库物资都属于C类，这部分物资种类数量较多，约占整船的70%左右，但其资金占用不到10%，因此，船厂对该类物资主要是考虑满足生产条件下留有适度余量的管理。

2.6 其他托盘物资

托盘物资除以上四大主要来源外，有时也免不了提供原材料或使用库存合格物资。原材料集配的原则是严格按照设计部门提供的物料长度或数量配给，不能以无法切割等理由将整条的材料发出，这样外场施工单位会形成“三级库存”，不利外场管理。另外，施工中不可避免会存在修改现象，或船舶完工后盘点时发现有未使用的物料，对这些物资技术部门和质量部门进行判别是否合格可用，若可以在以后的船舶建造中利用，则需由设计部门考虑库存，若判别不能使用，则由相关部门作为废品处理或变卖，以免占用库存。

2.7 非托物资领用管理

按照托盘管理理念，对大型设备、易损易碎物品和零星通用市购品不纳入托盘管理，其主要原因是：对大件重要物资，专运专管；对易碎易损物品，减少集配转运次数，避免多次交接造成丢损；对零星通用市购品，为减少清点工时，提高工作效率，小批量的由外场施工部门领出放置到现场工位，随用随取。当然，技术部门需提供出该类物品的总额数量，中间库按定额总控发料，若超出额度范围，需查找原因。对前两类不入托物品，设计部下发领用清单，作为施工单位直接领用的依据。

3 托盘物资订货与运送

3.1 物资分类与订货方式

目前，国内大部分船厂都是按照ABC分类法对物资进行分类管理。

（1）专用物资（A类）

订货周期长，如主机、舵机等。设计、采购、生产计划部门对此类物资应给予极大的关注，此类物资一般都列为第一批订货的物资。

（2）专用储备物资（B类）

订货周期较长，如泵、风机、电控箱等。专用储备物资可定期订货（专会）。此类物资一般都列为第二批订货的物资，且专会集中订货。

（3）储备物资（C类）

如紧固件、管子法兰等。当库存量降到预定的水平时就再行订购，自动补充。

对外协和自制件，一般由船厂决策层或职能部门选择合适的分包商制作。选择分包商主要考虑其生产能力、地理位置、可靠性、价格、交货期等因素，有些企业也会选择对分包商扶持与评定相结合的办法，最终满足船厂供给和成本条件。

3.2 物资运送

物资运送分托盘类和非托盘类两种方式：

（1）对非托盘类中大型设备，如主机、锅炉、发电机组等应由供货商按照规定时间送到安装现场，这样船厂的库存、运输、利息等可观的费用可节省；对易损易碎物资，由外场施工单位按照生产计划，直接从仓库领用后交船上安装，并同时做好防护措施；对零星市购品，前面已有描述，不再重复。

（2）托盘物资配送，绝大部分船厂是由集配中心完成的，也有的企业，依据物资管理或制作属性不同，采用不同的配套运送模式。例如管子，有些船厂由管子加工部门制作完成后，在该部门成立配送小组直接与外场各施工课联系按需求配送。

4 按托盘组织施工

托盘设计和生产准备完成后，接下来就是按托盘组织生产，这也是托盘管理非常重要的内容，就算前面策划和准备得再完美，如果施工部门不按照托盘组织生产，不及时反馈托盘存在的问题和信息，结局还是不完美的。

4.1 按托盘组织施工的前提条件

按托盘组织生产首先需要设计部门提供准确的物量信息，并依据物量信息和船厂生产水平预测施工计划工时（定额）。之后，施工部门按计划组织施工并反馈实动工时情况，理想情况下生产成本核算都可以依据托盘进行。

4.2 生产运营原则

企业生产运营管理的基本指导思想是杜绝浪费，伴随托盘生产实施过程，必然存在诸多的浪费，例如等待浪费、搬运浪费、不良浪费、库存浪费、制作过多（过早）浪费、缺货浪费等。为有效降低运营成本，提高管理效率，必须全流程地管控各浪费环节，从而创造最佳工作效益。

（1）推进 少人化作业。该方法是在日本船厂推进多年的有效的管理手段之一，中间产品建造要求时间有序、空间分道、均衡、连续、稳定地组织生产。船舶舾装作业包含众多的作业对象，有设备、铁舾、管子、电气等，若按照传统的按专业工种的生产组织方式，必然会出现繁琐的协调和低效率组织工作，因此，推进按工位进行技能复合，最大限度地减少协调管理和作业人数，是提高工作效率的关键。

（2）安定化生产组织。安定化生产的目标是减少工时浪费，实现有效产能。它可以通过数据统计分析，很快发现造成工时浪费的原因和相应改善办法，使生产线生产能力安定。安定化生产主要包括现场安定化，实施“五定”管理，即场地、设备、人员、物量和工艺技术相对固定，而且质量标准也相对统一。

（3）构建及时有效的信息沟通反馈机制，不断促进设计、生产和管理一体化。生产设计虽然经过前期严谨细致的策划，但在实际图纸信息传递下去后，仍然有可能出现错误，例如入托阶段不合适、安装与制作不对应等，也有的在之前策划是考虑在这个阶段安装，但后来施工者或现场管理者经过分析或工法改进，将某些物品挪到更前面或推后安装，这些信息都需要及时反馈到设计部门，以便在源头得到改善。

5 虚托盘

引进虚托盘概念是对托盘管理的延伸。它可以理解为没有物量，但需产生作业工时的工作量，例如设备或系统调试工作、系统交验等，这些工作可以依据或编制作业指导书，并最终促进船舶各系统完成。

6 结论

造船生产的效益来自于壳、舾、涂不同的生产流程的最佳协调，同时使工人能作出创造性的贡献。现代造船模式也明确阐释了各类型作业的相互关联：船体是基础，舾装是中心，涂装是重点。那么舾装如何成为管理运作高效的中心？办法就是通过运用托盘系统，把设计工作、物资工作和生产作业结合起来，要求在产品设计之前，就制定工作计划；设计部门按中间产品编制托盘表；物资部门按托盘表配套齐全，适时供给；生产者把信息和物资转换为中间产品。这种思路推进的本质意义，就是以突破性抓好供应链管理，最终促进壳、舾、涂一体化。

参考文献

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中图分类号：F252文献标识码：A文章编号：2096-0298（2018）01（c）-006-03

针对物流供应链有必要推进全方位的物流监管，此项举措在根本上符合了现阶段物流行业的宗旨，因此值得全方位推广。在当前现有的低成本策略中，针对流程管理应当置于首要位置，在这其中融入了连续性的价值流、拉动末端的供应链需求、优化服务价值、判断价值流以及确定产品价值。由此可见，供应链管理本身涉及复杂度较高的管理流程，企业据此应当能够推进多层次的物流成本监管。目前的状况下，物流企业都在面对激烈的物流行业竞争，因此在客观上亟待引进信息技术为其提供根本性的支撑。受到上述要素带来的影响，当前物流领域还需更多关注物流服务以及物流产品的定制化，进而全面加快了物流行业响应市场的速度。企业只有在拥有更低物流成本的状态下，才能从源头入手来优化自身具备的综合性竞争实力，针对各项物流服务都创设了相对较高的附加值。

1供应链中物流成本的构成分析

从物流成本的视角来看，物流成本应当能够融入整个物流链条，其中涉及物流中间商、第三方服务商、客户以及供应商等。因此可见，物流成本具备全程性的显著特征，针对各个层次现有的消费状态以及流通状态都能加以全方位的监管。在细分各项物流性能的前提下，核心需要落实于优化物流功能并且提升物流效率。低成本策略应当能够适用于管理物流供应链的整个流程中，上述举措覆盖于物流运输、物资存储、物资包装以及搬运装卸、加工流通与物流配送、处理物流信息等。

在供应链现有的范围内，物流成本通常来讲都会涉及存储成本、物流运输的成本、物流仓储的成本以及与之相应的管理成本。在上述各种类型的物流成本中，物流管理耗费的资金也可称之为物流管理成本，其中涉及日常性的行政管理、员工薪资、处理物流订单消耗的资金、购置物资的资金以及其他有关成本。除此以外，货物存储成本应当包含潜在性的库存成本，而与之相应的仓储成本通常涉及装卸货品以及进出库耗费的总成本。因此可以得知，供应链成本具备凸显的综合性特征，其中最大比例的应当属于运输成本。作为当前阶段的物流企业来讲，关键在于密切监控运输成本。

除了上述成本要素之外，针对客户交货的整个流程也要予以全方位的监管，尤其是涉及末端的供应链。这是因为，物流企业有必要更多关注自身与潜在客户之间的内在联系，进而逐步着手实现更优化的客户关系。在末端供应链的位置上，针对各种类型的流动产品都需予以全方位的监管，其中关键在于监管交貨成本以及其他多样化的成本，此外还可能涉及服务成本。由此可见，物流企业需要更多关注根本性的用户利益，确保自身能够拥有稳定性较强的客户群以及更高层次的物流需求量。

2供应链管理中有效降低成本的路径分析

通过综合分析可知，降低整体性的物流供应成本，此项举措涉及多样化的途径与手段。从当前现状来看，多数物流企业都已认识到了监管物流成本的价值所在，因此也在着手实现全方位的成本监控。具体在监管整个物流供应链的前提下，针对低成本策略应当致力于如下的要点。

2.1构建高素质的管理团队，减少职能性管理成本

从根本上来讲，物流企业不能够欠缺优质团队为其提供保障。因此可见，管理团队本身应当拥有较高层次的综合素养。物流企业只有做到了上述改进，针对综合性的职能成本才能降低。探究其中根源，就在于企业基层职员具备的真实能力以及综合素养在根本上决定着职能性的物流成本。因此可见，与物流供应链密切相关的各个流程都应当着手优化成本，确保基层职员都能认识到自身具备的职责所在，对此予以全方位的履行。

然而实质上，作为管理部门来讲，针对实时性的物流信息需要着手进行相应的反馈，确保将低成本策略贯穿至全过程的物流管理。在整个供应链涉及到的范围内，物流企业应当能够分成较多的岗位职责，遵照岗位责任制的宗旨与思路来优化成本监管。具体在实践中，作为物流企业有必要着手优化整个流程的信息反馈，最好将其设计成从上到下的基本反馈次序。此外在必要时，管理者还需秉持激励的宗旨来优化针对基层职员的各项日常待遇，运用多样化的激励手段来推进全方位的基层职员激励。通过运用上述改进举措，针对综合性的劳动效率就能加以显著优化，杜绝过高的物流成本。

供应链管理本身应当包含多样化的物流环节，在这之中也涉及典型性较强的物流环节。通常来讲，物流企业如果面对多样化的联运方式或者组合运输，那么倾向于选择与之相适应的配货方式，并且还需设定最优的配货路线。除此以外，从仓储管理的视角来看，作为管理者应当致力于评估当前现有的企业综合实力，然后据此再去确定与之有关的租赁方式。具体在搬运某些货品时，应当确保整个物流流程都要符合规模性、移动性以及持续性的宗旨，进而全面杜绝了相对较高的物流附加值。对于整个外在性的产品包装应当维持其应有的完整度，以便于迅速处理多样化的物流信息，针对订单周期予以显著缩短。

2.2加强合作，减少供应链上游的交货成本

推进低成本管理，此项举措不能欠缺多方的密切配合。通过运用多方配合的途径与举措，针对交货成本以及其他相应的上游供应链成本都能进行显著降低。具体在物流实践中，买卖双方有必要致力于全方位的物流协商，确保双方都能拥有优良的诚信，从而创建了彼此信赖的优良交易氛围。实质上，企业针对出厂价以及交货价都要着手加以限定，同时也要紧密结合调研需求，并且全面判断当前现有的市场行情。

此外，如果涉及监管物流资金、管理整体性的采购成本、优化交货方式以及提供与之有关的物流服务，那么针对企业当前现有的利弊层面就需要着手进行权衡。通过运用上述的改进措施，应当能全面杜绝潜在性的库存积压。此外如果涉及购置某些物流产品，那么关注点应当落实于分摊多层次的采购收益，进而在最大限度内分摊厂商以及其他相关方各自担负的风险，维持物流链的长期稳定。为了优化当前现有的物流领域整体状态，相关各方就要着手进行密切配合。一旦涉及提早进行某些货品的提交或是其他操作，那么有必要对此保持谨慎心态。

2.3正确对物流活动的隐性风险进行认知

作为物流企业有必要认识到，任何类型的物流活动都很难真正消除潜在性的风险，对此可以称之为隐性风险。因此可见，针对多种类型的隐性风险都要给予更为明确的认知，对此也要持有更高层次的警惕心态。从当前现状来看，隐性成本通常来讲都会涉及折旧费、沉淀成本以及机会成本等。作为当前阶段的物流企业，如果倾向于忽视上述成本那么很可能将会埋下多样化的隐患或者缺陷。在上述各种类型的物流成本中，针对沉淀成本尤其有必要给予更多的关注。这是因为，企业在平日开展的各项会计核算中，通常单纯关注了其中涉及的综合竞争实力以及潜在成本，但却忽视了深层次的沉淀成本。

此外，从决策的视角来讲，作为供应链范围内的各类企业都有必要管控潜在性的物流成本。通过运用管控成本的举措，有助于杜绝相对较多的资源耗费。例如：物流企业如有必要选择与自身相适应的生产基地或者仓库地址，那么并非单纯考虑到地理位置是否具备便捷性，同时更加需要兼顾当地现有的地皮价格。在综合衡量的前提下，企业如果判定自身并不拥有与之相应的足额资金，那么对于出价较高的地皮就不要予以租用。除此以外，物流企业即便很难着手回收某些沉淀成本，则自身将会面对研发失败或者其他不可确定的深层次风险。

2.4通过第三方物流降低信息不对称而增加的成本

第三方物流，指的是企业凭借第三方来开展相应的物流操作，进而针对各个流程涉及的物流成本予以显著降低。这是因为，传统物流行业存在较大可能将会面对不对称的物流信息，因而增添了某些潜在性的物流成本。某些企业如果处在末端供应链的特殊位置上，则与之相应的市场不确定性将会因此而变得更大。与之相比，某些供应链中的特殊流程也将会凸显不对称的信息状态，上述状态应当将其归入牛鞭效应以及需求放大的市场原理。

上述状态如果表现为持续性，那么将会在较大程度上放大潜在性的仓储成本以及存货成本。在情况严重时，物流行业还将会面对运行不畅或者资金流缺失等多样化的隐患。因此可见，为了保持更为畅通的信息流，企业就要着手改进当前现有的物流模式，致力于引入第三方为其提供全方位的物流保障。在整合各项物流信息的前提下，企业再去借助POS等综合性的措施来加快物流行业当前现有的响应速度，针对自身拥有的库存予以优化调配，尤其是针对某些滞销性的产品。

2.5利用完全信息价值对效益背反下的总成本进行平衡

在某些情况下，物流企业还将面对效益背反的状态。由此可见，效益背反应当构成潜在性的物流行业陷阱。遇到上述状况时，企业还需借助完全信息价值来突破上述的不良状况，进而优化了物流领域中的全面平衡。具体来讲，企业只有致力于优化某些潜在性的物流成本，那么才会拥有改进日常管理以及物流供应技术的源头动力。如果忽视了上述改进，企业则很有可能陷入了效益背反的误区中，进而恶化资金链或者表现为多样化的需求冲击。

目前的状况下，很多物流企业正在关注物流领域涉及完全信息。在末端供应链的位置上，针对多层次的业务信息应当着手进行整合并且实现全面优化，确保在根源上缩小期望收益以及当前收益之间的差值。因此在未来的物流链条改进实践中，物流企业有必要把自身的关注点转向上述的差值，确保将牛鞭效应分成各个相应的阶段，然后依照分段控制的基本思路来监管物流成本。在完善整个供应链的状态下，针对综合性的物流成本就能着手进行显著降低。与此同时，上述举措在客观上有助于防控企业投资表现出来的盲目性，确保企业都能拥有充分性更强的投资论证。

3结语

物流供应链之所以包含多样化的成本要素，其中根源在于不可确定的各类物流成本。例如在现阶段的物流供应中，典型性的物流成本涉及不对称的物流信息，此外還包含追逐企业自身拥有的最大化利润。从现状来看，物流企业正在面对信息化以及市场化带来的全新挑战，因此亟待借助低成本的路径与策略来改进自身；与此同时，低成本策略也有助于优化与之相应的物流环节。截至目前，低成本策略正在全面融入现有的供应链管理，此项举措在客观上有助于优化成本并且提升综合性的物流效益。未来在实践中，物流企业还需致力于不断摸索，运用多样化的举措与途径来监控物流资金，确保现有的物流供应链都能符合成本较低以及附加值较高的目标，逐步优化企业现有的成本监管对策。

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一、 物流管理以及供应链一体化的概念

随着当今经济的迅猛发展，物流作为企业各个环节的桥梁枢纽备受关注。为保证运输品能够安全快速地在企业与消费者中传递，物流以及供应链一体化都应做出更大的努力。供应链是一个非常广义的概念，除了物流运输外，资金及知识产权的流动等其他方面的管理也归于其中。所谓物流，其实是整个供应链的一个分支组成。如今，物流管理已经开起了新的篇章，基于供应链管理的物流时代已经悄然来临。企业的后备力量是在供应链基础上发展起来的，作为企业与市场汇合的重要基础因素，物流已日渐成为产品供应的保障基础。

为了积极应对市场的需要，企业对原材料的供应及采购阶段也要做出积极的努力，积极遵循供求关系的影响，消除影响企业迅猛成长的屏障，提高商品流通速度及产出率，达到对供应链一体化的整合。

二 供应链一体化的发展对物流管理所带来的影响

作为连接核心企业与相关企业的桥梁，供应链一体化可以通过很多手段例如资源整合、信息技术等来达到优化资源配置的目的。作为供应链的一个关键环节，物流作为企业与客户沟通的枢纽，务必要伴随着企业的不断规模化产业化而共同成长，使整个产业链可以得到良好的可持续发展。可以看出，作为供应链一体化的基础要素和本质保证，供应链一体化的发展对物流都有着深远的意义。

1供应链一体化使得物流管理体系的速度更快

快速有效的物流管理体系是供应链一体化得以实现的重要保障。随着社会信息技术科技的不断发展完善，供应链的各成员之间有了更为广阔的交流平台，彼此可以在第一时间快速了解情况解决问题，整个物流过程也因此变得更加高效有序。供应链一体化为物流的发展带来了毋庸置疑的发展，高效快速的物流节奏大大减少了流通过程中由于低效而浪费的资源，节约了大量的时间及成本，同时使整个流通过程更加顺畅，使企来的物流效率生产效率都得到的质的提升。

2供应链一体化使得物流管理体系更加顺畅

在整个产品流通的过程中，物流是否通畅可以对企业的经济效益造成最直接的影响，一旦某一环节出现问题，都将造成企业的经济损失。因此供应链一体化的存在，对整个流通过程都有着更加严格的要求，中间过程要做到零障碍，确保一路畅通无阻。在这样的前提下，整个产业链条都良性循环，企业的经济效益也得到大幅提升，物流体系的顺畅无阻功不可没。供应链一体化的实现，为物流管理体系的畅通无阻提供了强有力的保障。

3供应链一体化使得整个物流管理体系的服务质量更好

首先，我们要对供应链一体化的概念有更进一步的了解，供应链一体化的节点在整个产业链条中显得尤为重要，不论最初原材料的供给还是最后客户的使用，都是非常重要的环节。供应链一体化的终端并不是我们通常所认为的客户终端，而是整个产业链条的多个单位或多个个人。对于供应链的各个环节都要给予相当的重视，每个细节都不容忽视，排除各种艰难险阻，全力保障供应链一体化的顺畅进行。对于物流体系的管理而言，要将眼光放长放远，不要在单纯的停留在旧的观念模式中，只注重对消费者本身的服务质量。当下，要为整个供应链提供良好服务的观点要得到进一步的推广，进而营造出更加安全有效的高水平供应链系统。

4供应链一体化带来了物流管理的技术革命

供应链一体化，是新时代的产物，是适应新时期经济发展中市场改革的有力需求。社会对于生产效率的要求正在逐步提高，作为新时代高科技信息产业链的重要环节，供应链一体化的出现及发展，为物流管理的进步注入了新鲜的血液。物流管理的低消耗高产出，效率优先兼顾公平已经成为的新一代经济体制发展的必然要求，供应链一体化的发展成就了物流管理技术发展的新里程碑。

三 、供应链一体化要求下物流管理体系的构建

为了使供应链一体化与物流管理相协调，物流管理体系的建立可以从以下几方面着手：

1供应链中物流体系的全面调整

简单、高效、快速是物流管理的最基本要求，也是最重要本质。在物流传递的整个过程中，供应链一体化以一种最有效的方式出现，承载着连接企业与企业、企业与客户之间的各种物资、经济以及知识等各方面的传输工作，在传输的每一个环节，都有做到高时效，短过程，尽可能的省略不必要的中间环节，做到直线传播，所以，物流管理与供应链一体化要做到相辅相成。为了更好的对物流管理做出适当且必要的调整，首先就要对物流管理的所有环节进行盘点，然后逐个分析，取其精华去其糟粕，做到适当取舍，对于关键的重要的环节进行着重调整，其他环节进行适当合并及取消，以达到供应链一体化高度集成化的目的。摒弃传统的混乱模式，化繁为简，优化分工及合作，达到简化物流系统管理的作用。

2在物流过程中，实现信息共享

在物流管理的过程中，要想达到高速有效，就必须借助新技的平台，信息技术发展必须实现资源和信息共享，这是供应链一体化的一个明显特征，也是使物流管理达到快速有效的必要条件.使得在物流运输过程中，客户可以实时跟踪物品的运输情况，使得物流信息共享成为客户对于供应链一体化的强烈需求。要想使得物理管理程序实施顺畅，使得物流运输任务顺利完成，必须要进一步建立健全信息共享机制，随时监控货物的流通情况，在供应链系统高速有效的工作状态中，实现物流运输任务的进一步改善。

3加强供应链的服务意识

随时市场的发展，客户不再满足于只提供简单服务的物流系统，使得市场供需双方产生矛盾，这样就相当于形成了物流服务的逆向发展，物流发展又退回到原有的程序，使供应链一体化进入恶性循环。因此，加强供应链的服务意识势在必行，只有在企业与市场之间拥有良好的信息共享，彼此相互依存相互沟通，互通有无相互帮助，使主体与客体之间增加感应度，彼此成为战略合作伙伴，时常审视自己的工作，能更良好从容的应对一切突发问题，达到加强供应链一体化的调整与发展，与社会主义市场经济共同发展。

4 简化物流环节，完善供应链终端管理体系

随着市场经济的迅猛发展，客户已经从被动的满足需求的市场模式中走出来，更大程度上的主动找到企业提出自己的诉求，坚持要求企业必须严格满足。那么企业和客户在供应链一体化的浪潮中显得越发重要。企业只有保持好与客户的关系，才能在供应链一体化的发展中立于不败之地。而供应链的末端已经由最后产品的客户转化为每个环节的物质需求方。所以，要想提高企业在市场经济中的战斗力，只有简化物流环节，改善供应链终端的管理体系，就要把客户体系视为管理流程的重中之重。要把客户需求放在首位，有良好的客户信息管理平台，及时充分快速的掌握客户动态，针对客户需求及时对物流系统的工作随时做出适当调整，能使企业立于市场竞争的不败之地。

结语

伴随全球经济的快速发展，市场竞争的日趋扩大，供应链一体化是经济发展的必然产物。企业要想扩大生产效益，就要从多方面着手，特别是在物流管理方面，提高服务质量，增强管理理念，与信息产业化相结合，利用现代化信息的先进技术，实现企业与客户的双赢。

参考文献：

[1] 毛玲.供应链一体化下的物流管理[J].商业经济，2009（12）.

篇（4）

一、引言

企业供应链由信息链、物流链与资金链构成，这些构成元素组合在一起实际上是一条利润增值链，而在供应链进行管理的过程中，物流管理不容忽视。在供应链视角上加强物流管理，不但能够使各物流活动之间的联系更加紧密，而且能够为物流活动的顺利、高效进行提供保障，使企业物流链能够规范运行，进而提高企业的经济利益。但在当前，企业物流管理工作发生了很大的变化，我国企业中的物流管理与发达及地区还有一定差异存在。因此，需要在供应链的背景下对物流管理流程中存在的一些问题进行分析，并对物流管理的流程进行创新，以提高物流管流程有效性，保证物流管理流程的科学性。

二、企业物流管理现状

1.物流职能尚未实现一体化。当前，我国社会经济日渐发展进步，企业之间的合作也日渐紧密、国际企业之间的合作越来越渐广泛，但我国企业的物流智能还存在一定缺陷。很多企业在进行物流管理的过程中物流职能尚未实现一体化，企业内部的部门与部门之间、企业与其他企业之间合作的联系性还不够紧密，这导致物流实际管理水平落后，难以满足物流的需求，进而对企业的发展造成了严重影响。究其原因，主要受到管理理念的影响，在传统的企业物流管理理念中，企业盲目追求全面的自我服务，分割了采购、仓储、配送的职能，没有形成完整的供应链。

2.管理模式较为落后。首先，现阶段，客户对物流管理服务提出了更加多样化、个性化的要求，但企业仍旧以自身的发展为中心，还没有把“以客户为中心”的服务理念树立起来，往往难以满足客户的需求。其次，企业在物流进行管理的过程中，应用的技术还较为落后，物流运输的方式存在单一性，资源利用的效率还有待提高。最后，一些企业虽然引入了多样化的运输方式，但还未设置出科学的运输线路与车辆调配的方案。另外，在对物流中的库存进行管理时，部分企业的管理技术与方法还比较落后，没有应用目前比较先进管理技术，不但难以提高管理质量，而且管理成本较高，不利于保证企业的经济效益。

三、基于供应链对企业物流管理进行创新的措施

在对基于供应链的企业物流管理进行优化与创新时，不应该单一地追求企业生产之间的连续性，而应该在此基础上注重企业物流能力的增强，使企业价值链之间的连接得到完善，使在供应链上的企业各部门、各企业之间能够同步运作，使企业的竞争力得到提升。但在目前，我国大部分企业的物流水平还比较低，各部门之间还未实现真正的融合，尚未在供应链的视角上对物流管理进行创新。因此，为了进一步提高企业的物流管理水平，增强企业竞争力，企业应该在供应链的视角下对物流管理进行创新，具体来说，可以从以下几个方面入手：

1.管理组织方面的创新。在传统的企业物流管理中，企业对物流职能进行划分性依据是物流的功能，目前，在对企业物流管理进行创新时，企业应该对这种职能划分模式进行转变，在对现代企业物流流程的特点进行分析的基础上，构建出一体化的物流管理组织模式。并在一体化的物流管理组织模式中对采购、物料管理、仓库储存、配送进行整体规划与整合，将企业内部各部门之间、企业与外部企业之间的协调功能充分发挥出现，做到环环相扣，从整体上对物流管理进行把握，以提高整个物流系统运行的效率与质量。此外，在供应链视角下对企业物流管理进行创新，需要对客户的需求进行深入分析，将“以客户为中心”的服务理念树立起来，为客户提供更加人性化、优质的服务。与此同时，企业还需要精简物流的管理层，摒弃无关紧要的信息沟通环境，使传统物流管理中机构臃肿、反应迟缓的状况得到改善。

2.管理技术方面的创新。在信息化的今天，企业建立基于供应链的物流管理模式时，应该注重网络与电子商务的应用，充分应用ERP、CRM、电子商务系统等，将企业各部门年之间、企业与其他企业之间动态的供应链体系构建起来，增强采购、仓库储存、生产、市场需求预测、销售、客服等各个环节的联系性，减少各个环节中的成本，从而使各个环节的附加成本得到增加。此外，企业还应用开发或者引进条形码、存储跟踪、电子数据交换等先进的物流管理配套技术，在一定程度上实现物流的自动化管理，从而提高物流管理效率。

3.管理队伍建设方面的创新。目前，对于我国大部分企业而言，物流人才匮乏的现象还较为普遍，相关调查结果显示，在整个物流行业中，受教育程度在中专以上的物流工作人员仅有7.5%，而人才是提高物流管理水平的关键，直接影响到物流管理的质量。因此企业在供应链视角下对物流管理进行创新时，应该注重人才方面的创新，一方面，积极引进物流理论专业知识扎实、管理水平高的物流人才，以提高企业物流管理人才队伍的质量。另一方面，企业应该加强现有物流管理工作人员的培训，对其进行物流理论知识、管理技能、信息技术应用水平、责任意识方面的培训，或者组织这些工作人员到先进的企业参观、学习、交流等，让其学习到先进的管理理念与技术，进而建立起一支综合素质较强的物流管理队伍，保证物流管理工作的顺利、高效开展。

四、结语

近年来，社会经济不断发展进步，企业之间的竞争压力也日渐加大，而在企业中，物流管理的有效性直接关系到企业的竞争力。目前，物流进入了供应链时代，企业想要获得良好的经济效益，需要基于供应链的视角，从自身物流管理水平入手，对物流管理的流程进行创新，并以企业自身发展特点及市场状况为依据，构建适与自身发展相符合的物流管理流程。这样，才能对市场中的信息进行准确获取，以满足客户的不同需求，从而增强物流在企业发展中的作用，进而为企业的稳定、持续发展提供保障。

参考文献：

[1]张毅,彭渝.基于供应链协同的制造企业物流管理研究[J].物流技术,2013,32(8):72-74.

篇（5）

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：基于加工企业的农产品供应链中物流成本管理研究

收录日期：2013年7月22日

一、基于加工企业的农产品供应链的涵义、功能

农产品加工企业供应链是指以加工企业为核心，在信息共享的基础上，将生产基地、经销公司等上下游各经营主体链接起来，形成一个供求链条。它涵盖了生产、供应、加工、销售直到最终用户消费者的全过程。其功能主要有：实现供求的良好结合；降低总库存和运营成本；实现信息资源共享；顺畅资金流通以及提升企业的核心竞争力等等。

农产品加工企业供应链系统是由各种实体和信息构成的网络。网络上流动着农产品物流、资金流和信息流。一条完整的农产品加工企业供应链始于农业生产资料的供应商，止于农产品加工制成品的最终用户消费者。资金流和物流是相互作用、相互制约的关系。二者的有机结合保证着顺畅的流通。物流决定资金流，制约其规模和速度；而资金流反作用于物流。

二、我国基于加工企业的农产品供应链物流成本管理存在的问题

根据我国实际，目前“农户-协会-公司-零售商-消费者”供应链的模式，是目前生产加工企业主导型农产品供应链的主要物流模式。基于加工企业的农产品供应链物流存在很多问题，具体表现如下：

（一）农产品物流成本核算模糊，导致物流成本的低估。传统的物流成本核算方法，将农产品物流成本分散到许多成本项目中，很难看清农产品物流耗费的实际情况。在核算时，仅运输、仓储的费用列入农产品物流成本，把农产品物流成本和流通成本混淆。在农产品生产过程中发生的物流费用，常常与生产费用、销售费用、管理费用等混在一起，因而容易被忽视，甚至未被列入物流成本。其结果导致农产品物流成本的低估和模糊，不利于农产品物流成本的控制和农产品物流的发展。

（二）农产品物流运输成本偏高。农产品运输在整个物流中占重要的地位，其成本要占到物流总成本的35%～50%。在实际运输过程中常常出现迂回运输、重复运输、返程或启程空驶和运力选择不当等不合理运输。同时，对运输路线、运输方式、运输工具以及时间的选择上没有很好地进行优化处理，运输中间环节太多，使得运输费用加大，在增加运输成本的同时也增加了农产品的损耗。

（三）农产品仓储和保鲜成本高。农产品与工业品不同，是具有生命的动物性和植物性产品，在物流过程中包装难、装卸难、仓储难。农产品物流对仓储和保鲜技术有较高的要求，但是我国现在农产品仓储设施落后和保鲜技术的落后，不能满足时效性农产品新鲜储存的要求，果蔬等损耗率大。此外，由于市场信息缺乏，农产品呆滞库存、过量到货库存、提前到货库存等库存成本偏高。

（四）信息技术落后。目前，农产品加工企业物流管理基本还是以仓储、运输为重点，对商品配送和企业内部的信息化改造以及物流技术的引进等物流信息的搜集、处理及还远远不够。企业电子化水平低，信息加工和处理手段落后，竞争力不强。这是导致农产品物流成本偏高的主要原因。

（五）农产品物流管理成本高。目前，我国农产品加工企业物流管理水平低下，管理者的文化水平低，员工的成本管理意识差；农产品物流组织化程度不高，经营管理的效率低，服务方式和手段单一，技术装备和管理手段落后。农产品物流管理中存在的这些问题，无疑会降低物流企业的运行质量，增加物流成本。

三、基于加工企业的农产品供应链物流成本管理策略

（一）增强物流成本管理意识。首先，要树立物流总成本观念。即从流通全过程的视点来降低物流成本，要整合各项物流活动以实现物流总成本最小化。对企业来讲，不能只片面追求本企业物流的效率化，而应该考虑农产品整个流通过程的物流成本的降低。可以通过发挥物流部门和其他部门之间的“协同效应”来降低物流成本，还可以通过发挥物流功能要素的协同效应来降低物流总成本，即把运输、装卸、包装、储存、配送、流通、信息处理等各个功能的目标协同起来。例如，运输成本可能不是最小的，或者库存成本不是最小的，但是把运输和储存合起来的协同成本一定是最小的；其次，加强企业职工的成本管理意识。企业员工对物流成本管理方式的理解和配合是保证物流成本管理顺利开展的基础和条件，没有广大员工增强物流成本管理的共识，仅有制度和条文，执行起来也难以奏效。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

（二）建立物流成本核算体系。目前，我国农产品物流企业将物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计科目中，如将因收购农产品而发生的运输费、装卸费、包装费、仓储费、途中的合理损耗、入库前的挑选整理等，作为存货的实际成本核算，最后作为销售成本的一部分冲减销售收入，得出农产品物流企业的总利润，而物流利润就掩藏在企业总利润这一“冰山”之下，使得农产品物流企业对农产品物流成本不明确，无法有效开发这个利润源。因此，我们需要明确农产品物流企业物流成本的核算体系。

（三）整合物流资源，促进农产品物流企业的联合与合作。农产品物流服务企业的内部联合与合作可以大大降低农产品的物流成本，即对内通过集成物流商实行集成物流，对外侧与基于加工企业的农产品供应链形成固定的合作关系，这就需要对农产品物流资源进行整合。其体思路是：

1、进行农产品物流企业资源整合，加快组建综合性的农产品三方物流企业，实现对不同物流功能，不同区域的专业物流商的集成。这些第三方农产品物流企业可以是资产性的物流企业，也可以是非资产性的物流企业。通过这些企业对不同物流功能活动和不同区域的农产品专业物流商的集成，变单一物流功能企业为综合性物流功能服务企业。

2、进行农产品产、供、销资源整合，加快建立农户、农产品行业协会、龙头企业、批发商、零售商的合作关系，促进基于加工企业的农产品供应链的广泛运行。通过这些资源的整合可以变“多站式”农产品物流为“一站式”农产品物流。

主要参考文献：

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一、供应链视角下物流成本的内涵

一般物流管理的主要对象包括采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。

供应链物流成本，是指制造企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下成本：

（1）采购物流成本，指制造企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用，包括为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等。

（2）生产物流成本，指在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。

（3）销售物流成本，指产品从制造企业到客户，全过程发生的各种物流费用。

（4）逆向物流成本，指产品从客户到制造企业所发生的物流费用。

二、制造企业物流成本管理的必要性分析

制造企业的竞争优势源于两个方面：一是成本优势，即以低成本经营而获得高利润的能力；二是价值优势，即企业能够使自己在顾客眼里形成与竞争者差异化的能力。

高效、合理的物流管理，既能够降低制造企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务，使企业既能获得成本优势，又能获得价值优势。因此，现代物流管理己从传统的支持性的企业职能转变为重要的竞争手段，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。物流成本管理作为企业物流管理的重要组成部分，对企业提高物流管理效率、确定物流服务水平、增加顾客满意度起着至关重要的作用。

三、制造企业物流成本控制的措施建议

物流成本的控制主要是管理问题，本文认为控制物流成本的途径主要有以下几个方面。

（一）增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

（二）优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理的方法,有效管理企业物流成本。

（三）完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

（四）再造业务流程

制造企业物流管理部门必须进行以客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

（五）借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

（六）构筑现代物流信息系网络系统

局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。从而使生产、流通全过程的企业或部门充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。

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1.2基本Petri网模型

1.2.1顺序。如果任务一个接一个地执行，称之为顺序执行。如图1所示，S1、S2、S3按照在图中出现的顺序执行，用顺序执行可以模拟一个线性执行过程。

1.2.2并行。如果多个任务可以同时执行或以任意次序执行，称之为并行执行。如图2所示，T1是一个AND-spilt任务，它使得多个任务能被同时处理；T4是一个AND-join任务，它能够同时两个或多个并行流，并行执行可以大大的节省时间。

1.2.3选择。必须在两个或者多个任务中选择一个执行，称之为选择执行。如图所示，变迁T11、T12和库所S2、S3构成的网称作为一个OR-spilt，它在两个任务之间选择一个；变迁T21、T22和库所S4、S5构成的网称作为一个OR-join。选择反映了系统资源的竞争状况。

1.2.4循环。模型中某个任务反复执行，称之为循环执行。如图4所示，变迁T决定T4是否需要执行，以及执行的次数，直到满足T3执行的条件。

1.3Petri网建模方法及步骤。①建模方法Petri网中有两类元素：库所和变迁（Transition），用库所表示状态（S），如事件发生的条件、地点、资源、等待队列等；用变迁表示活动（T），如事件的执行、动作、消息的发送与接收等。其中，库所中的资源个数用标识（token）来表示。Petri能较好地描述系统的结构，用顺序关系、并行关系、选择关系、循环关系等特征来表达生产过程中每一步生产环节和加工序列。②建模步骤。明确流程的输入和输出，也即流程的目标；明确流程为达到目标所经过的步骤，画出结构层模型（即任务执行的偏序关系）；根据需要画出某一关键环节的详细流程图；确定模型中的标识属性，初始标识；如果是高级Petri网还要确定颜色输入输出函数；如果可能和参考模型作对比，修正该子模型。

1.4Arena仿真方法仿真起源于20世纪60年代。仿真是根据研究的系统的模型，利用计算机进行实验研究的一种方法，一般定义为：“为了分析与研究已经存在的或尚未建成的系统，首先建立模型并安放到计算机上进行实验的过程就称为仿真”。Arena是美国SystemModeling公司于1993年开始基于仿真语言SIMAN及可视化环境CINEMA研制开发的可视化交互集成式商业化仿真软件，为不同需求的用户开发了多种产品类型。作为通用的可视化仿真环境，Arena的应用范围十分广泛，几乎覆盖可视化仿真的所有领域。在物流领域，Arena的应用涉及从供应商到客户的整个供应链，包括供应商管理、库存管理、制造过程、分销物流、商务过程以及客户服务等。Arena是美国SystemModeling公司于1993年开始研制开发的新一代可视化通用交互集成仿真环境。基于SIMAN/CINEMA发展起来的Arena，很好地解决了计算机仿真与可视化技术的有机集成，兼备高级仿真器(simulators)易用性和专用仿真语言柔性(flexibility)的优点。并且还可以与通用过程语言，如：VisualBasic，FORTRAN和C/C++等编写的程序连接运行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了现代计算机仿真软件的最新水平。

2基于供应链管理环境下的业务流程再造

在供应链管理环境下，由于企业面临的外部环境不断变化，企业只有将再造的范围由企业内部扩展到供应链上企业与企业之间，才能在激烈的竞争中赢得优势。基于供应链管理环境下的业务流程再造把再造放在供应链管理的环境下，因此，只有联合其他企业才能更好地完成再造，企业在认清自己核心业务流程的同时，将非核心业务流程外包给链上的其他企业。具体实施步骤如图5所示。

2.1识别现有流程基于供应链上的业务流程再造由供应链上的核心或主导企业发起和倡导，联合其他企业，成立流程再造小组，对链上现有流程进行分析，识别出哪些流程是核心业务流程，哪些流程是非核心业务流程，从而确定企业流程再造合适的切入点，以便设定具体的再造目标。实施BPR时，应选择对实现企业战略目标有重要影响的核心业务流程作为再造对象。选定的这些的业务流程应具有如下特点：①流程本身举足轻重，对顾客影响巨大。②实施流程再造能取得显著进步。③对此流程再造切实可行。

2.2分析、诊断现有流程进一步分析需要再造流程的薄弱环节以及潜在的病症，为后续的再造工作做好准备。首先，要找出流程的主要问题是什么，企业需要针对具体问题分析病因。其次，要针对企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等等，这些对流程会产生重大影响，因此企业在再造流程时，需要相应改造管理上的流程。再次，找出问题是出在流程内部还是流程的衔接上，企业之间的流程相互影响、相互制约，因此，进行流程再造时，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强供应链上流程的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。

2.3现有流程Petri网建模和Arena仿真利用Petri网对现有流程进行建模，再利用Arena仿真软件进行仿真，找出现有流程的瓶颈，即找出影响整个流程效率的瓶颈环节关键因素（如时间、费用等），针对现有流程的瓶颈环节出现的问题实施优化再造。

2.4选择再造伙伴由于再造的范围已经扩展到供应链，因此，选择一个好的再造伙伴可以使再造的过程变得相对容易，再造的效果更加明显。基于供应链的业务流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之间要相互信任、长期合作以及有效的信息共享。

2.5实施再造在分析和诊断出现有流程的基础上，针对现有流程的不足之处，利用业务流程再造两种方法中的一种方法或结合两种方法对现有流程进行重新设计。

2.6再造后流程Petri网建模和Arena仿真利用Petri网对再造后流程再次进行建模，再利用Arena仿真软件进行仿真，从仿真结果与再造前的流程进行对比，确认效率是否提高，瓶颈环节是否去除，再造效果是否得到体现。

2.7组织结构调整在企业业务流程再造之后还应对组织结构进行相应调整。组织结构调整的目的是要给业务流程再造提供制度上的维护和保障，并追求不断的改进。根据业务流程再造理论的基本要求，企业在进行业务流程再造时，要垂直压缩管理体制中的管理层次，尽可能地使企业扁平化，即组织结构以流程为中心、面向顾客以及扁平化。在调整组织结构时，企业不仅要考虑自身的运转效率，还要考虑链上的其他企业，便于相互之间的协调合作。

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引言

与物流链相关的流程与在其他领域实现的流程相比，有相当大的差异。一方面，这些过程是灵活的，特别是由于在运输过程中的任何时刻都可能发生意外事件，例如意外事故或不利事件，天气状况。另一方面，物流过程往往是复杂的，因为不同的运输方式和/或不同的各方被移交，以及大量的信息在不同的各方之间进行交换。

1.供应链视角下信息化对物流领域业务流程生命周期

信息化对物流领域业务流程生命周期的所有阶段的完成都有影响。（I）表示建模符号支持异常处理功能；（I）结果过程可能很大，难以读取。因此，为了对物流过程的实施进行集成和监控，所使用的过程引擎和监控系统也有其自身的特点。这些特性主要涉及监测资源之间的协作和处理来自不同资源的复杂事件和预期事件，因此需要将复杂事件处理（CEP）引擎的功能集成到BusinessProcess管理系统（BPM）中。本文以供应链管理视角下物流管理流程作为过程执行的机制，研究了复杂物流链的监控问题，假设已经解决了复杂物流链的全生命周期问题。此外，能够捕获和处理在运输链中发生的事件，以监视各方之间的信息交换。基于FP7GET服务项目中发现的实际流程，描述了复杂物流过程监控所面临的一系列挑战。特别是，我们从三个方面进行监测，即对进程状况的监测、基于事件的活动监测以及对物流运输中货物运输的监测。针对每一个挑战，提供了问题的定义和概念描述，以及相关的工作描述了在不同的应用领域和建议的解决类似的问题。[1]

2.供应链视角下的信息交换

涉及许多缔约方的复杂物流供应链要求不同参与方之间进行大量信息交换，并要求每一运输段准时交货。其目标是实现所谓的完整和按时完成（COTD），即将全部货物从原产地运输到目的地，满足客户和计划者在SLO中商定的条件。为此目的，许多系统MST在需要时可以使用，例如先进计划系统（APSS）、运输管理系统（TMS）和智能运输系统（ITSS）。在目前的情况下，RIS就是其中之一，GPS、应答器和类似的设备也是必要的。因此，实现可靠的信息交流取决于当事方和有关系统之间的联系和联系。因此，在物流系统中产生的事件（例如··定位信息）必须被处理，并在参与者之间得到适当的分配。此外，当检测到干扰时，必须建立起适当的反应机制，以应对预期中断。总之，可靠的通信和对物流链中断的反应取决于事件的识别和分布，以及事件与相应物流流程中的活动的关联和聚合。物流链的业务流程已在BusinessProcess和表示法（BPMN）2.0中建模，产生代表的参与者之间的协作，总共有30多个活动和大量信息交换。[2]

3.供应链视角下物流过程监控

传统的BPM允许对业务流程进行建模、执行和分析。每个系统都需要一个明确的业务流程，例如，通过BPMN建模，以强制由正确的人执行任务。时间使用所有必要的非人力资源。物流链需要在多个当事方之间进行信息交换，因为交流是跨企业边界执行的，而这又涉及到需要有几个不同的系统直接连接到BPMS以控制和监视整个物流链。BPM强大地协调和跟踪业务流程的离散状态变化。然而，一些逻辑活动是以一种连续的方式展开的，例如涉及到不断变化的位置的运输。包括组织间物流链的管理、控制和监控。来自不同系统的事件的检测和处理可以由所谓的CEP引擎来处理。当BPMS基于业务流程运行时，CEP基于事件模式来启动过程事件。事件模式描述通过事件处理语言（EPL）形式化的事件的结构、因果关系、时间、数据参数。CEPenginecan消耗、处理.然后来自不同系统的事件，并将事件发送到不同的系统，而不需要控制或监视完整的逻辑schain的执行。对于物流，BPMS必须扩展CEP功能，允许执行物流步骤，通过集成来自不同系统的信息来管理不同方之间的协作。[3]

4.供应链视角下物流管理人才培养模式构建

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随着市场的全球化和企业之间的技术变革，使得行业与行业的竞争规则和发展向新的方向改变，并且市场也日益复杂，迫使企业去竞争、去创新，为了可以清楚明白的表示出企业内部具有动态特征的财务能力，我们需要对老的财务流程体系进行全方位的改造，使其在复杂条件下具备多变的应用能力，而财务供应链管理的财务流程优化正好给提供了我们所需要的东西。

一、财务供应链管理的引入

财务供应链管理是指利用信息技术来对供应链的上游、下游和金融业务进行流程的整合，它还能减少成本、优化收付流程、降低运营资金在企业的占用比，所以财务供应链管理能显示出企业的战略、成本、运行和资本现金的效率，它的理论更加全面、完美。

财务供应链管理是一个具有流动性和高效性的管理系统，它具有以下两点特点，第一，让收付流程变得流线性，使企业可以及时处理支付中多出来的成本，减少运营资金的占用比，并且能迅速的进行电子化支付处理，让企业拥有一个实时的动态财务操作。第二，让企业可以进行为期比较短的头寸调度，同时还可以结合现金预测得到的辅助管理和企业收支所共同分析的长期现金决策，使企业避免了因为期限比较短的头寸调度所带来的影响，还能给企业带来对现金准确的规划和操作前提。

传统的财务流程是不包括规划系统和现金管理的，企业在运行时如果中断了运营资金，就算物流和供应再完美也会使企业失去运营根本，而新型的财务供应链管理就不会出现上述问题，它即可以轻松的解决运营资金、物流和流动管理的不同步问题，还可以快速且有效的进行财务流程，使企业的操作、运行在资金上面变得更加迅速、方便，此外它是在上游企业和下游企业之间的互惠互利、相互信任上建立起来的，不但能大幅减少交易成本和运营资金，还使企业的财务流程和运营流程变得更加通畅、顺利，从而提升了企业网络以及整个企业的动态流动性的财务流程，重新赋予了企业顽强的生命力和抗压竞争力。

二、财务供应链管理的财务流程优化

（一）动态性的财务一体化平台

动态性的财务一体化平台的必要条件是必须有网络，它是指通过网络把运营流程和财务流程进行有机的融合，融合后所形成的动态性平台。动态性的财务一体化平台的工作原理是当经营一项事情时，首先由一名相关部门的员工对事情信息进行记录或者录像，然后在记录过程中要分析事件信息并对经营的经济状况做出合理、正确和有效的实时控制。如果经营业务成立，就会马上被保存到企业网络的数据库里，从而生成由动态财务所组成的凭证，并经过财务人员确认或者企业网络自行的确认，再显示到相对应的报表或者账本上，此过程是不需要其他工作人员或者其他的企业部门记录或者录像的。这种平台可以让企业的管理者或者企业的掌权者随时查看，能在第一时间内及时的控制、监视、管理业务资金的去向，使企业的反应速度、适应度和主动性都大幅度的提升，还可以保证企业的管理者或者企业的掌权者看到数据是一样的，避免发生因为信息不同而出现的决策。财务供应链管理的财务流程优化的动态性的财务一体化平台可以使企业的管理、人力、组织、业务进行全方位的整合，形成动态性企业。

（二）采购管理模块

采购管理模块的作用是全方位实时的了解企业的经营、发票等采购相关的各种数据和信息，并在此基础上利用采购的预算、价格规定等一些费用的限制来进行控制，控制标准为发票的控制、价格审批的控制等，从而达到在选择供应商和选择采购的发票、采购的价钱、采购的数量的时候进行实时监控。财务供应链管理的财务流程优化的采购管理模块既可以为企业最大化的减少采购成本，提升经营的支持率和效率，也可以把供应链的范围横向的扩展并加以控制。

（三）成本管理模块

成本管理模块的作用是第一时间内了解、获取每道工序的数据信息和经营成本的整体数据信息，并根据工序的成本、原材料的成本和产品的成本等数据信息进行控制，控制标准为各种成本形成原因控制的要求、各种价钱差控制的要求和各种数量差控制的要求等。财务供应链管理的财务流程优化的成本管理模块在控制成本和控制工序成本的时候，能最大化的减少产品和工序的成本，使企业拥有动态性的财务能力。

（四）销售管理模块

销售管理模块的作用是第一时间内了解、获取企业的销售确定全部过程中经营的数据信息，并根据销售的预算费用和可透支的最大限度等数据信息进行控制，控制标准为销售价钱控制的要求和赊账销售控制的要求等。财务供应链管理的财务流程优化的销售管理模块既可以对销售订单制定的价格进行指导和控制，还可以对销售的行为进行约束，并以动态性来控制产品中的库存数量、分配数量、不能用的数量、可以用的数量和在运输途中的数量等，如果增加资金回笼的速度和资金回笼的数量，就可以使企业的经营目标得到实现，同时还能对供应链的投入产出、信用高低和所用资金等进行整体的分析和全方位的控制，是目前最为有效的考核、评价方式。

（五）库存与存货管理模块

库存与存货管理模块的作用是第一时间内了解、获取企业的材料、货品全过程数据信息。财务供应链管理的财务流程优化的库存与存货管理模块可以对企业货品的进出和数量进行控制，最大化减少了仓库资金的比例。

（六）财务会计与管理会计模块

财务会计与管理会计模块的作用是以动态形式在第一时间内了解、获取企业运行中的各种方式的个人现金流向和部门经费流向，并根据企业的预算资金、利润空间和现金去向等进行控制，控制标准为企业各部门的经费、个人借贷的最大值和企业全部经费等。财务供应链管理的财务流程优化的财务会计与管理会计模块既可以随时对企业的预算和企业的资金进行监管，还可以提升企业的资金周转，让动态性财务能力融入企业内部。

三、结束语

财务供应链管理的财务流程优化，既可以使企业的整体系统和资金得到全面的升级、更新，有效地把管理、财务和业务进行全方位的集成，还可以使财务的方向向四周延伸，形成具有伙伴、企业的企业网络和财务流程，从而真正把动态性融入企业内。

参考文献：

[1]田中禾，王斌，颜宏亮.基于财务供应链管理的财务流程优化研究[J].软科学.2009（6）：80—83

[2]张瑞君，邹立，封雪. 从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究.2008（13）：45—48

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中图分类号：F275.3　文献标识码：A

文章编号：1002－3100(2012)01－0072－02

1　供应链物流成本概念及范围

供应链物流成本是指在供应链条中的所有企业在运作过程中所发生的与物流相关的物化劳动与活劳动的总和。与企业物流成本对比，供应链物流成本更加强调供应链成员间通过互相协作，共同提高供应链物流效率，降低总体物流成本。

供应链物流成本主要包括运输成本、库存持有成本、订单处理成本及缺货成本四大块。其中，运输成本是供应链成本中最重要的一部分，主要包括运输、装卸搬运成本等。库存持有成本是供应链中的企业为了保持存货而发生的成本，可分为存货资金占用成本、调价损失成本和库存风险成本三类，具体包括仓库管理员工资、存货资金利息、仓库租金或折旧费、挑选整理费、存货破损等费用。订单处理成本是指当企业库存低于安全储备量时向其供应商取得订单的成本，主要包括人工费、常设机构开支、采购机构管理费等。

2　基于供应链的跨组织物流成本管理问题分析

虽然供应链物流成本概念的提出促使企业站在整个供应链的角度，通过协同作业及跨组织成本管理降低供应链总体成本，但现阶段仍有不少问题存在。

2.1　跨组织管理意识淡薄

很多企业还没有完全理解并接受跨组织管理的概念，企业主认为物流成本的降低主要靠自己的力量进行，通过跨组织管理不仅不能降低总体成本，反而会增加企业间协调成本，甚至会导致商业机密的泄露，这种观点严重影响供应链企业间跨组织物流成本管理活动的开展。

2.2　供应链成员企业参与度较低

供应链成员企业及时了解降低供应链成本的重要性，也知道通过跨组织管理可以长期性的降低供应链总体成本，但是由于实践中缺乏具体操作指导及方法，很多企业参与跨组织管理的积极性不高。

2.3　缺乏独立的物流成本核算体系

现阶段的财务会计核算体系还没有单独核算物流成本的科目，物流成本被分散在管理费用、销售费用等科目中，使企业内部物流成本统计分析困难。如果企业内部缺乏独立的物流成本数据，供应链物流成本统计就无从淡起，进一步加大供应链企业间跨组织物流成本管理的难度。

2.4　信息不对称

跨组织物流成本管理要求供应链成员企业站在整个供应链的角度共享物流成本相关信息，共同为降低物流成本、提高物流效率而努力。但是根据信息不对称理论，一般而言，卖家比买家拥有更多关于交易物品的信息，但相反的情况也可能存在。只要存在信息不对称，对于跨组织物流成本管理的就会产生不利影响。

2.5　供应链成员企业缺乏一致的物流成本标准

虽然有《企业物流成本构成与计算》国家标准的指导，但是国家标准中仅将企业物流成本按照成本项目(物流功能成本、存货相关成本)、成本范围(如供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本等)及支付形态(如材料费、人工费等)进行分类归集，但是缺乏具体可操作性的划分标准，而且成员企业间可能采用不同的方式进行物流成本归类统计，缺乏对比性。

2.6　缺乏政府支持

无论从法律上还是制度上，政府都没有专门针对供应链物流成本的相关规范，仅笼统的颁布一些标准、条例，缺少法律手段促使供应链跨组织成本管理的有序开展。

3　基于供应链的跨组织物流成本管理对策分析

3.1　采用先进的跨组织成本管理方法

国外先进的跨组织成本管理方法主要有在产品开发阶段的目标成本法和在产品生产阶段的改善成本法。目标成本法要求将客户需求及时地传达给供应源头的设计者，将供应链终端的销售压力传递到供应链源头，因此它是最有效的跨组织物流成本管理方法。其目标是在生产出具备特定性能和质量的产品同时。还必须合理确定产品的生产成本，以保证产品在生命周期内能以预期的市场价格销售时能产生令人满意的利润水平。改善成本法主要运用于产品生产过程中，是以“成本可以持续改善”为核心理念，要求在工作中不满足现状，不断地向现有绩效水平挑战，积极地寻求解决问题的办法，是对目标成本法的有力补充。两种方法结合使用，可以有效地降低供应链上的总体物流成本。

3.2　提升供应链成员企业跨组织成本管理意识

应该积极采用全方位的宣传手段，迅速提升供应链成员企业的跨组织成本意识，比如新闻媒体、专业网站、行业协会、企业交流、专业会议等方式，彻底转变传统企业各自为政的孤立状态，打破企业界限，使企业间围绕共同目标，在供应链上共同协作以降低供应链物流成本。

3.3　积极构建独立的物流成本核算体系

虽然目前的财务会计核算体系中没有单独的科目用于物流成本的核算，但是同一供应链上的企业可以在核心企业的带领下采取一些替补措施，完善物流成本核算体系。比如：可以在正常财务会计核算体系前提下，统一设置一个物流成本一级科目，专门用于归集物流相关成本费用，根据企业需要分设二级科目；也可以设置两套账，一套采用传统财务会计核算方法归集，一套专门进行物流成本核算；或者仅仅只是设置备查账，专门归集物流成本数据。

3.4　加强企业间合作交流

通过先进的信息手段(如电子数据交换EDI系统、电子邮件等技术的运用)尽量减低企业间交流过程中的噪音干扰，降低企业交易费用，减少由于信息不对称带来的负面影响。

3.5　供应链成员企业选择物流成本标准

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当前，国际范围内的市场竞争越来越激烈，竞争已经不仅仅是单个企业间的相互竞争，企业间的主要竞争已经成为企业联盟间的竞争，在某种程度上也可以看做是基于供应链管理下的企业间的相互竞争。影响物流的因素较多，物流的实施成本较高，难度较大。因此，物流也就成了提升供应链价值，高效运行供应链的很大障碍。供应链下的任何企业，如果其物流成本过高，对整个供应链下所有企业的经济效益都会产生不利影响，因此，要将供应链管理的企业看做一个整体，并进行整体的成本控制与管理。

一、供应链物流的概念

物流的定义是物资由信息进行控制，依照一定的流动方向，消耗财力物力人力来进行物资在区域空间的移动。在企业内部和外部都存在物流，物流是现在经济活动中较为普遍的一种，例如网络购物和电子购物的物品就要由物流活动把供应商的货物运送到消费者手中。现如今科技高度发达，网络在人们的日常生活中占有越来越重要的地位，网络购物和电子购物被越来越多的人接受，物流业务在不断增多。

供应链的物流就是指企业与外部各方面之间存在的物流。供应链上的企业彼此存在着供需关系，而一个一个的企业就像链条上的一个一个的节点，节点之间根据供需关系的不同，分为不同的节点。因为供应链上的企业存在供需关系，所以供应链中存在物流活动也就成为了必然。供应链上的各个企业根据各自供求关系进行信息的互动沟通，在各物流环节中，物流活动中的各个企业要相互协调，彼此之间进行沟通衔接。财力物力人力是需要各个企业提供的，也就是存在于供应链中各企业的物流成本。

物流成本控制仅仅从企业内部来看的话，只是各自企业的原料采购，加工生产，货物销售等单纯的物流环节，只能做到自身企业的部分效益达到最大化。而从整个供应链来看的话，物流成本控制还包括了对于废弃物品的回收，对退换货物的运输，对包装的回收等逆向的物流活动。在供应链物流过程中，对物流成本的控制不仅包括了单个企业的物流成本控制，也包括了整个供给链下的所有企业之间进行的协同目标统一步骤的物流成本控制活动。

在控制供应链中各企业的物流成本和实际物流活动的作业过程中来说，供应链上管理的企业物流成本主要包括以下几点：

（一）设计，规划和优化物流活动的成本。

（二）包括包装运输的材料，运输方面的燃油消耗等等物流活动所产生的物流成本。

（三）物流活动中合理损耗的物流物成本。

（四）物流活动中需要保障的资金成本。

（五）物流活动中人员劳动成本。

（六）物流活动中需要消耗的其他成本。

二、基于供应链管理的企业物流成本特点

（一）供应链管理的企业物流成本控制是以各个企业利益为总体的一种成本管理的模式。协调规划供应链管理的企业的物流成本才能有利于整体的供应链管理企业的发展。供应链中的各个企业是一种战略伙伴关系而不是孤立存在的。供应链管理的企业应从供应链物流成本的全局出发，控制自身企业物流，保证整体供应链物流的各个环节之间的顺畅衔接，使整个供应链能够一体化、最优化，进而整个供应链的整体利益得到提升。

（二）控制供应链上管理的企业物流成本，是为了满足客户需求。企业利益的主要来源是客户，客户市场是企业永远争夺的对象。供应链的物流成本控制，也是客户购买支出的主要成本控制，提高整个供应链上的物流成本，顾客购买物品的支出成本才能降低，客户的满意度能够有效提高。

（三）供应链管理的企业物流控制信息互通性很强。供应链中成本控制决策的重要参考是信息。物流传统系统分级清楚，信息传达严重滞后，对供货商了解市场需求有很大的影响。应以现代化的网络信息传输，来提高企业的生产效率和物流效率。

三、基于供应链管理的企业物流成本控制存在的问题

（一）企业供应链管理的意识缺乏，协调供应链之间企业的能力差，对供应链管理整体性认识不足。现在很多的企业，仅仅从自身的利益出发，物流成本支出被减少，节能降耗，认识不到自身在供应链中的角色和地位。这种仅仅注重自身的局部利益的企业，严重缺乏对供应链整体物流成本控制的意识，忽略了整体的供应链利益的做法，会对供应链的整体效率产生严重影响。

（二）供应链管理的物流成本缺乏较为统一的财务核算。部分企业在运转过程中，出现物流成本在全额项目内分散的现象，未对单向物流成本进行有效核算，同时，还存在统计资料不明确，各项细节描述不清晰等各种问题。这些问题的存在对企业物流成本的核算产生不良影响，导致物流成本控制目标的严重缺失。

（三）供应链管理的企业没有统一的建立一个服务管理体系。很多企业仅仅关注自身企业内部，忽略了顾客的满意度，进而导致供应链下企业与企业之间出现矛盾，对自身企业效益和供应链下管理的企业效益产生严重影响。

四、供应链管理企业对企业物流成本进行加强控制以提高效率

（一）企业物流成本控制应以供应链整体的物流成本控制为主要服务理念。供应链下合作企业的利益与自身企业的利益息息相关，如果企业间不能进行友好合作，对自身企业的整体利益就难以保证。因此，企业要树立起全程供应链的管理观念，促进供应链下所有企业的发展，使各企业间战略伙伴关系得以真正实现，控制全程供应链的物流成本，对供应链下各企业的物流成本进行整体协同与控制，实现供应链管理的企业共赢。

（二）物流成本控制采用现代化的管理工具。供应链管理的企业在对物流成本的控制过程中，要逐渐建立其信息化系统，促进现代化管理的有效实现。同时，要变革物流成本的控制思维，在采购部门的工作中，逐渐实现综合性、关系性、过程性以及交易性的整体效应，促进基于供应链管理下的企业的物流通道快捷、通畅，提高物流工作效率，实现标准化的物流成本控制。

（三）实行库存由供应商来管理的测量。建立供应商与客户之间透明的信息系统。需要以下几点来支持这个过程：一是要建立网络销售系统，产品的需求和供给信息传输要保持畅通无阻，需要的技术条件的关键是条码技术要统一。二是供应商和战略伙伴要达成框架协议，提升物流效率。三是变革供货商原有的组织模式，有效的实现库存的控制与补给技能。

（四）供应链管理的企业物流成本控制要不断创新。当旧的经营模式已经不能够满足新的市场形势时就要进行改变创新。以顾客的需求为基础，对供应链管理的企业物流作业技术进行改进，重新整合供应链管理的企业的资源的各方面，对控制物流成本实行有效管理。

结语：

供应链管理的企业物流成本的控制，是需要多个企业分工协作的企业间相互合作的物流成本控制。供应链管理的企业之间就行优势互补，成为战略伙伴。企业物流成本的控制，直接影响到企业之间的供应链合作及未来的发展。因此，供应链企业间物流成本控制对供应链之间的企业至关重要。