企业预算管理信息化大全11篇

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预算管理信息化就是将全面预算管理与信息技术相结合，提高预算管理的实施效率和效果。预算信息化从最初的基于文档、电子表格等稳健型数据库发展到基于关系型数据库和专业型应用管理软件，信息化水平的提升同时也帮助了企业处理更为复杂的预算编制及业务分析等专业需求。预算信息化可以快速、准确完成预算编制与汇总；实现实时预算控制；规范预算调整流程；提供重大指标预警；使分析和考核规范化；加强财务部门与其他部门的联系与沟通。因此，利用全面预算管理系统，构建以财务集中核算和项目预算为核心的全面预算实时控制模式，为整个集团的实时反映企业的财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争力提供支持。

一、预算信息化的实施策略

（一） 根据企业的业务特点和管理需求，结合信息系统的功能，梳理和完善公司现有的预算编制体系，实施预算编制系统，通过统一预算格式，提高编报效率，缩短编报周期。

1、满足企业年度经营目标的全面分解

企业的需求是根据企业的战略计划定义年度经营目标体系；再将年度经营目标分解至各责任中心，作为预算编制的基础。在此基础上，预算梳理的重点就是根据集团的战略计划，指导公司年度经营目标体系；分析各责任单位的性质和应承担的年度经营目标并建立年度经营目标分解方法。因此就要求系统能够灵活定义年度经营目标；能够定义自上而下的目标版本；支出对不同的目标按照不同的规则自动分摊至相关责任单位。

2、 构筑满足集团各级责任单位共同参与全面预算管理的协同工作平台

企业的需求是实现责任中心各司其职、各尽其能的高度透明的预算体系；实现各责任中心预算逐层审批和沟通，提高审批效率；提高预算编制效率和准确性。就此预算梳理的重点就是按照各责任单位的性质和应承担的经营目标，设计其在企业整体预算管理体系中的责任，并设计各责任中心预算的审批流程以及设计预算合并抵消的方法。因此要求系统有支持灵活、严密的数据权限设置并支持灵活的预算逐层提交、签字、驳回、最终审批通过等审批流程以及预算合并抵消的方法。

3、 建立从业务计划到财务预算的完善的全面预算管理模型

企业的需求是能够根据客户行业特点和管理要求，灵活定义业务计划表格，而且业务计划的调整能够随时、快速驱动财务预算的变化，并且能够建立多版本预算，满足年度经营决策的需要。预算梳理的重点就是要涉及销售计划、生产计划、采购计划、研发计划、人力资源计划、费用计划等业务计划表格；并涉及业务计划和财务预算的关联和设计弹性预算体系。因此要求系统能支持灵活定义和编制业务计划；能灵活定义从业务计划到财务预算的勾稽关系和支持按一定业务规则进行分摊计算，满足成本计算和费用分摊模型的搭建；并支持版本管理。

4、 实现以预算为核心的财务分析和业务监控功能

企业要求能以直观的图形、多角度展示预算执行情况，满足领导经验决策的需要；预算执行情况能够实时展现，满足领导对经验信息的及时性要求；及时反馈各责任单位相关指标执行情况，满足绩效指标考核的要求。预算梳理的重点就是设计预算分析和监控的方法和角度；设计预算分析和监控的图形化展示方法；设计预算执行数据的取数来源、取数方式和取数频率；分析企业可以在预算体系中体现的绩效考核指标。因此系统要支持管理者的BI和仪表盘分析功能和支持灵活的报表输出功能并支持多种数据（预算、实际、预测、行业标准）之间的对比分析；能够和企业的相关业务系统进行数据集成；能够灵活定义和输出绩效考核相关的指标值。

5、 建立能够随市场变化而变化的动态预算管理体系

企业要求预算能随市场变化进行动态调整，就要设计滚动预算体系和指导，因此要求系统支持由各级责任单位标准滚动预算。

（二） 实施预算分析系统，实现实时分析和预警分析。

通过系统集成，实现预算系统和业务系统、财务系统之间的紧密集成，让业务系统、财务系统定时自动导出数据文件，预算系统数据库自动导入文本文件，完成预算自动分析，包括差异分析和执行进度分析。并通过建立集团全面预算、预警分析平台，实习对业务的及时预警和分析。

（三） 实施预算考核系统，实现科学及时的绩效考核。

通过设置绩效考核指标预算，自动出具绩效考核预算报表，进而实现科学及时的绩效考核，提高企业管理水平。

二、实施预算信息化应注意的问题

（一） 选择合适的全面预算管理软件

对于集团公司来说，预算信息化是为了实现企业信息化，实现企业的发展战略，预算管理软件的选型既要考虑企业现有的特点和需要，能满足集团及其下属企业全面预算管理的需要，能建立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保障集团公司总的财务目标的实现，全方位的调动所有员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化，又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台的建设，在战略上实现集中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济的优势。先进的预算软件应具备较强的建模能力、较好的用户界面和较强的计算能力、流程管理能力、报表生成能力、技术集成能力、安全控制能力以及可扩展能力。至少预算软件应具有的特点有：（1）预算工作的协同工作平台；（2）从业务到财务一体化的预算模型：将目标、业务计划与预算高度整合，设立合理的预算体系，多角度编制预算将预算细化；（3）灵活的预算审批流程；（4）实时预算控制；（5）高效的预算调整、滚动预算工具；（6）丰富的预算监控分析；（7）与其他系统进行数据集成：充分利用现有数据源，避免数据重复录入，保证系统间接口的自动化程度，保证系统间接口对系统配置变化的适应能力。

（二） 注意信息的安全性

既然要求预算系统具有一定的开发性，不可避免会涉及信息的安全性问题。信息的安全性主要通过适当的设立操作和审批的权限，权限要具有层次性。

（三） 可建立预算委员会对预算进行管理。

预算委员会应吸纳生产、销售、设备、运输等各个专业的管理专家，预算委员会的成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。

（四） 企业全员动员

让全体员工都能直接或间接地参与预算管理信息化的全过程。首先要把预算指标层层分解，通过预算指标的层层分解将企业集团的总体目标落实到每个员工，并将该指标纳入对该员工的考核指标中，增强企业基层员工执行预算的自觉性。其次是要广泛宣传预算信息化工作，营造浓厚氛围，让全面预算管理与预算信息化深入人心，以求得全体员工的理解、认可和支持，提升员工的主动意识。再次要进行预算信息系统的宣传与培训，提高企业员工的积极性和操作技能，进而实现预算信息化的作用。

三、小结

集团企业的信息化系统集成应用，将是未来趋势，也是集团企业避免由于多种信息系统应用产生信息孤岛的有效手段，全面预算管理系统与其它系统（诸如ERP系统、CRM系统）及工具有效融合，在企业集团内部整合多种信息化资源，必将为企业集团内部全面信息化管理奠定坚实的基础，为提升集团企业信息化建设带来良好的效果。

参考文献：

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一、企业预算管理综述

1.企业预算管理的概念

在罗伯特・卡普兰（Robert S Kaplan）教授主编的《管理会计》(《Management Accounting》)中对预算作了如下的定义：“预算（Budget）是一种资金流入和流出的定量描述，可以用来预测组织目前的经营决策后果并揭示财务计划是否可以达到组织目标”[1]。现代预算管理的概念和实践发展为全面预算管理，2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

作为一种科学的综合管理工具和现代企业内部管理控制的一种主要方法，预算管理及其应用对各类经济组织的作用和功能，在其不同发展时期有不同的说法，如威尔士（Welsch）的计划、控制、调整三大职能学说；安东尼（Anthony）提出了计划、传达、动机形成、业绩测定四大职能学说；德克斯塔（DeCosta）则认为它有预测、计划、权限付与、业绩测定、传达五种职能。综合对我国企业预算管理的体系、内容和发展诸方面的认识，笔者认为，企业预算管理具有以下五种作用，即目标导向、资源配置、协调沟通、控制反馈、评价激励。

2.预算的种类和编制方法

2.1预算的种类

企业全面预算一般分类是按其经济内容分为营业（业务）预算、资本预算和财务预算。营业预算是反映预算期内企业能够用现金收付表现的生产经营活动的预算。它是企业全面预算的起点，从利润目标导向上看，是利润目标分解后到各责任中心的详细情况。营业预算一般包括营业收入预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用（营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算）预算、其他业务收支预算等。

资本预算是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括权益性长期投资预算、固定资产投资预算和债券投资预算等。资本预算一般涵盖期间比较长，往往是专门决策预算，但属于预算期内的收支应列入到全面预算体系中。

财务预算之所以又被称为总预算，是因为它的编制必须以上述营业预算和资本预算为基础来进行，包括现金预算、预计资产负债表和预计损益表等。财务预算集中反应了企业在预算内的资金营运目标和利润实现目标、以及预算期要控制到的财务状况，是预算执行分析的依据。

企业预算除了上述一般分类外，还有其他的一些分类方法。

2.2预算的编制方法

2.2.1固定预算和弹性预算

固定预算又称静态预算，是预算编制的基本方法，指在编制预算时只按预算期内的一种活动水平来确定相应的预算指标体系及其结果。

弹性预算又称变动预算，是在固定预算方法的基础上发展起来的，它根据计划期内可预见的多种不同业务量的水平，分别编制相应的预算，以反映不同基础下的费用和收入水平。弹性预算还可以根据不同业务量出现的概率，来确定概率期望值下的收入费用水平，从而形成概率预算。

2.2.2增量预算和零基预算

增量预算是在上期或往期预算执行结果的基础上，考虑到计划期内相关因素的影响，相应增加或减少指标项目的预算数额。

现代预算管理一般采用零基预算法。零基预算是指在编制预算时，不以现有的数据为基础，而是从实际工作计划和实际需要出发，以零为起点和基数，逐项评估和审查费用开支的必要性和合理性，从而形成预算值的方法。零基预算的最大优点是不受前期预算执行情况的影响，而能在“重置”的假设下，促进各责任部门精打细算，合理地使用资金，而且是使用在企业最需要的地方。但是，零基预算对所有的项目进行评估和审查，工作量太大，在现实中往往流于形式。

2.2.3定期预算和滚动预算

定期预算是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。该方法便于考核和评价预算的执行情况，但缺点也很多，如年度预算的估算准确性难以保证、相对情况变化和调整的滞后性、预算的人为阶段与经营的连续性的矛盾等等。

滚动预算是在定期预算的基础上发展起来的预算方法，又称连续预算或永续预算，是指将预算期与会计年度脱离，随着时间推移和预算的执行，逐期延伸和补充内容，整个预算处于12个月的滚动状态的一种方法。滚动预算是现代预算管理理论的主流方法，具有透明度高、及时性强、连续性完整性和稳定性突出等优点，但由于其工作量大，远期研究频繁等原因，在预算实践中普及度不高。

3.预算系统与会计信息系统的整合

预算管理从一定角度来说是企业财务管理的范围，它与财务会计管理的共同点是都以数量和货币的形式来反映监督企业的经营活动状况，目的在于提高企业的效益。但两者又有显著的不同，即预算管理是一种事前控制，着重于预测和计划；会计管理是一种事后监督，着重于凭证和反映。正因为如此，才有必要将两者的信息充分整合起来，使事前控制有基础、事后控制有参照，才能明确责任和职权，使企业的管理有章有序。

会计信息系统（Accounting Information System，AIS），“是管理信息系统的一个子系统，是一个面向价值信息管理的系统，专门用于企事业单位处理会计业务，收集、存储、加工、传输各种会计数据，向会计信息使用者提供财务会计信息为主的经济信息的信息系统”[1]。无论是国外还是在国内，会计信息化的进行快于其他企业级管理系统，从单项会计数据处理到部门级的会计电算化、再到会计与业务融为一体的ERP系统，会计信息管理系统已能够实现物流、资金流、信息流的三流合一，在动态性、集成性、优化性和广泛性等方面得到更大的发展。

企业信息化就是运用现代信息技术，对企业的财务、生产、管理和营销活动流程进行全方位改造，充分开发、利用人、财、物资源及企业内外信息资源进行生产经营活动，降低生产和管理成本，提高经济效益的过程，是一项长期的综合性系统工程。 较完整的EIS架构整合了企业后端的诸系统，如ERP、财务、预算、计算机辅助设计、生产制造、进销存、人力资源、办公自动化、客户资源管理、电子商务、企业决策支持等系统，并加上企业门户的功能和控管权限安全等。当前我国企业信息化正处于一个大发展时期，相信预算管理的思想和应用也会随之深入普及和发展。

二、企业预算管理信息化的应用基础

要充分运用信息技术提高预算管理水平，就必须具备一定的软硬件基础，以及经办人员预算流程和相关软件的掌握。具体包括：

1.企业经营管理基础数据的标准化

目前，电脑等信息化设备在企业普及度比较高，而且一般都在使用商业化或者专门开发的会计电算化软件，因此，一些基础电子数据应该是有的。在此基础上，还有必要对这些数据进行横向和纵向的分析整理，如历年的收支分析表等。

2.必备的电脑终端和局域网络

各预算执行（责任）部门其及预算人员应配备计算机终端设备；同时，整个企业范围内应建设局域网，以保证预算管理各个部门、各个环节都能实现信息化传递。预算管理的服务器或数据库可在机房进行单独的管理，也可以设于财务部门；但财务部门的网络区域应有一定的设限。

随着企业规模的扩大，企业信息化应用的空间广度和内容深度会不断延长，这时的的网络交换和连接系统以及终端配置还会不断突破和升级。

3.会计信息系统及管理信息系统的应用

会计信息系统是进行预算信息处理的一个必要前提，也是预算分析和评价的基础。会计信息系统在我国发展历史比较早，投入的研究和应用也比较多，是最为完善和成熟的信息系统。目前的财务信息系统正在向物流、决策、人力资源、AO等方向不断延伸和整合，形成企业资源规划（ERP）级别的信息系统。

但这些信息系统中对预算管理的支持还十分有限。有些软件包含预算管理的模块，但自身功能及与Excel等通用软件的传导结合方面都不尽人意。目前也有一些预算管理系统出来，但应用还比较少。基于Excel框架的信息化应用条件都比较成熟，但发展方向应该是集成软件乃至企业级信息管理系统。

4.必要的制度、指南和人员培训

目前，企业全面预算管理开展得并不普及，因此有必要从一开始就应用信息化手段和平台。制定企业预算制度、预算编制说明等规范和指南文件的过程，也是提高团队对预算及预算管理认识和接受的过程。相关的培训工作主要是对预算的内在特点、指标体系、电子表格、网络应用以及集成预算管理信息系统的学习和掌握。

三、Excel电子表格在预算管理中的应用

Excel电子表格是常用的办公自动化软件，它不用编程、易用性强，却有着强大的表格处理、数据库管理、统计图表等功能。应用这样的软件编制预算并进行预算的控制和分析，可以大大降低预算管理成本、提高其工作效率和开放性，使预算编制更加准确。

在上述分析和管理层确定工作重点后，预算日常管理部门（如财务部）着手拟定基于Excel的“年度预算工作簿”和预算说明电子（word）文档。年度预算工作簿应包括上述各预算表，必要时有些项目可单独列表；各预算表年度间应有一定的连续性，这样即利于比较分析，又可减少工作量。单个表格或表格内项目还应注明填报部门，以便于填报、便于分清职责和进行预算考核评价，还有利于促进企业的费用归口管理。现金预算和预计利润表则在各经营（费用）预算基础上自动汇总并加上财务部门分析填列。

应用Excel软件，为保证各预算数字的质量，各预算表应预设自动计算公式，表内项目之间、表与表之间的逻辑关系应预设公式或进行“数据有效性”限制，表与表、各表套之间的链接关系应当清晰明了，电子表格体系预设完成后，非填加部分应设置“保护”。

预算电子表格系统在编制审批过程中，要充分应用Excel的在线数据处理功能和企业局域网平台，才能提高质量和效率。在月度预算执行控制过程中，为充分落实“凡支出必有预算、预算不得突破”的原则，可以就Excel表格，编制预算执行登记表，或应用“VBA”等编辑“宏”模块，审核登统每一份支出凭证。表格和模块在无预算或预算突破时应能即时发出警告，生成的汇总表应能与会计数据进行对比交换。

Excel虽然功能非常强大，但对于预算管理来说，还是有着不少的缺陷。如编制合并等工作烦琐、容易出现技术性错误；表格内容易被修改、模版维护困难；不易随时调阅查询、分析和考核滞后等等。在会计信息化和企业资源规划（ERP）快速发展的情况下，开发和应用集成的全面预算管理信息系统，可能有效解决上述问题，同时还能与上述企业级的信息化管理系统实现稳定可靠的对接和整合，将把企业预算管理水平推进到一个更新的高度。

参考文献：

[1]欧阳电平.《会计信息系统》.武汉大学出版社，2008的第1版.

[2]梅姝娥，陈伟达主编．《管理信息系统》．石油工业出版社，2006第1版.

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二、企业为什么要实现全面预算管理

(一)促进企业能够进行科学化的经营决策,提高企业综合盈利能力

企业推行以目标利润为导向的预算管理,从企业的短期预算,比如单一的销售预算、生产预算等,延伸到企业的中长期预算,比如资本预算、经营预算、财务预算等,都是以目标利润为导向的,这就要求企业管理者在编制各种预算之前确定目标利润时,必须要把握市场的动向,还要着眼于企业的全局,能够做到科学地进行预测,尽量减少决策的盲目性,以此降低决策风险,并且能够合理地挖掘现有资源潜力,从而努力使决策达到科学化,并使企业的行为符合市场的客观需求,使企业的综合盈利能力更进一步地提高。

(二)能够明确工作目标,激发工作的积极性

企业预算管理是以目标利润为导向的,通过预算的分门别类,使目标利润有层次地分解到各职能部门,并延伸细化到每一位员工,这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标,目标的实现与否与每一位员工的收入、利益都是紧密相连的。因此如果遇到困难或阻碍,它能起到激发员工产生克服困难的勇气和信心的作用;当逐步接近目标利润时,它还会给人以鼓舞;如果当目标利润得以实现时,它又给人一种满足感、荣誉感与归属感,能够推动员工向着新的目标迈进,以此全面调动职工为此而努力的积极性。

(三)企业的管理方式由直接转向间接

一般情况下,预算的编制具有一定的刚性。在实施过程中,预算作为一种标准,能够起到限制和约束执行者行为的作用,从而使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑企业的发展战略,把握企业全局。预算作为管理的载体,能够使管理者通过对目标利润的控制实现对企业进行全面管理的间接控制,管理方式由直接变为了间接管理,管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。

(四)各部门的经济活动协调一致

随着企业规模的不断扩大,企业的组织机构也会逐渐变得庞大复杂,这些组织机构具有相对的独立性,但是必须要协调一致,才能保证目标利润的实现。预算管理作为企业管理的一条主线, 统率着企业的全部经营活动,对企业各方面情况进行综合平衡。

(五)能够正确评价各级各部门的工作绩效

预算的执行过程和结果可以作为考核各级各部门工作业绩的主要依据,通过与实际的比较,可以对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价。这种考核评价方法,相对来说,是比较具有说服力的,也是比较客观公正的,可以作为进行奖惩和人事任免的依据,能够调动员工的积极性。

三、企业如何实现全面预算管理

(一)明确组织机构

预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。

(二)建立程序和流程

在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上,设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。

(三)实施全面预算管理

依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算,实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理,落实了企业各级管理人员的责任和目标,简化各项支出的审批程序,增加了决策的效率,使企业具有更强的适应市场的能力。

(四)完善企业的内部管理系统

企业的内部管理系统不仅强调流程的管理,更加注重量化各项指标,特别是对财务状况影响重大的指标,在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配,使成本与费用的支出更加合理,财务部门监督与信息稽核更加有依据,同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据,有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

四、全面预算管理与信息化的结合

(一)构建全面预算管理模型

构建信息化的全面预算管理体系,首先是要规划好预算管理模型。预算管理模型必须和企业实际的情况相适应,具体来说,就是与企业现有的子系统,比如财务、计划、销售、采购、生产等相匹配,并结合企业自身的情况,来设计信息化的全面预算管理模型。

(二)构建信息化的全面预算编制系统

企业预算可分为经营、投资和财务三方面的预算。经营预算包括销售、生产、生产成本、生产单位成本、销售及管理费用等等方面的预算;投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等等方面的预算;财务预算包括现金、预计利润表、预计资产负债表等等方面的预算。企业在实现ERP之后,应该在全面预算管理模型的基础之上,建立信息化的全面预算编制系统。

(三)构建信息化的全面预算管理控制系统

通过ERP处理企业业务,最突出的特点是实现了企业业务―财务一体化,在业务处理同时自动产生会计信息,提高信息传递的准确性和及时性,而对于全面预算管理同样如此,在实现了信息化以后,企业不仅仅是进行预算的编制,更重要的是对预算进行控制和管理,工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面,真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

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中图分类号：D412.67 文献标识码：A 文章编号：

引 言：维持和创造电力企业的核心竞争力,不仅需要合理的战略规划和经营计划,更重要的是拥有一个合理的平台来提升企业整体管理水平, 通过财务信息化、利用现代化的智能工具对企业各种与财务相关的信息进行信息获取、信息处理、信息传递、信息利用和信息再生的过程,在整体信息管理上形成财务网络,通过IT来加强企业的财务信息的管理和使用。

一、电力企业全面预算管理信息化建设对策

1、财务管理是企业一切经营活动的基础,也是企业管理的中心环节。应该从核算型转向经营型,把收支记账型财务和利润导向型财务提升到经营增值型财务，提升财务管理的水平,不能停留于简单的电算化替代传统手工记账。随着信息数据随着实际情况进行及时充分的动态调整,推动财务流程再造,促进企业实行财务和业务协同, ,预算管理是集团企业战略管理工具,通过优化财务流程,与BPR伪usinessprDces!reengineerin目紧密集成,在BPM中完成战略目标的制定后,可以下达到预算系统中,指导后续预算的编制,使得预算流程真正成为以战略为核心的预算。

2、以预算管理中心为和各个承担不同预算责任指标的责任中心构成虚拟的信息网络组织,各个财务预算责任主体由实体化转为虚拟化,突破了企业传统的组织功能,建立虚拟的市场网络和交易行为,实行虚拟预算管理,以虚拟技术为手段,适应网络化时代企业信息快速变化的要求,在网络下实施的财务预算决策、计划、核算、控制和考核。各个预算责任中心和预算管理中心直接互动,交流信息,使得信息处理上更具敏捷性和快速反映能力,可视为信息平台组织结构扁平化)实现了优化的组织结构再造"减少中间管理层次,交易信息的处理可以与内部其他系统进行一个互动以及数据的及时更新,减少管理节点,降低管理成本,加快内部信息传递和决策速度。

在协同系统整体采用的企业信息网状管理图中,在同一系统中,如果你能找到一个信息点,与这个信息点相管理的所有信息都被找到?全体员工共享知识和信息,互动协作"在整个流程的管理中,需要根据情况的变化,对预算进行调整,如增减施工项目范围!设计变更!企业对整体运营的跟踪分析等,这些变化的因素和数据的差异,在信息系统中能够实时更新并体现,实行业务协同化管理"协同业务管理的目的就是需要所涉及到的相关点及时地对变化的因素做出反应"协同商务系统具有良好的可扩展性和强大的自定义功能,以适应组织结构和业务流程调整的需要,而无需进行最底层的开发,大大提高了系统的灵活性和实用性。

二、电力企业全面预算管理信息化建设存在的问题

电力行业的绝大多数单位都已经普及会计电算化,财务软件主要涵盖了帐务核算、报表编制、资产管理以及收人往来管理等多个方面,财务人员的工作效率和财务数据的准确性!完整性得到提高"但是,在财务信息化建设过程中,特别是在全面预算管理中,没有依赖网络环境进行科学合理的信息管理规划,使得全面预算管理无法实施全面!实时!动态的监控。

1，全面预算信息化管理建设沿袭行政组织结构一一企业信息业务流程缺位

电力企业属于资本和技术密集型,经营多元,，规模庞大,所属企业、分公司、部门、项目遍布全国各地且地域分散,在预算管理上,不少电力企业除了增设一个预算管理中心来进行预算的日常管理外,仍然按照行政组织结构直线型或矩阵型结构来行全面预算管理,仅仅靠预算中心的几个人进行管理,而不是全员参加预算管理;预算的编制模式主要采用自上而下,例如仅根据工程项目中标价,没有做具体的信息分析,盲目乘上固定比例来确定目标利润,对这些信息的解读很难一致,为内部冲突造成了隐患;各个预算中心以各自的目标为主,追求自己的利益最大化,往往为争夺有限的资源,不顾企业的整体目标;信息无法共享,形成信息孤岛;信息膨胀,无法有效整过滤;息不能及时传输,且收发的数据容易产生堵塞。由于信息化管理组织建设的不足,导致内部管理资源和财务信息无法共享,企业整体业务协作无法有效开展,使得全面预算缺乏管理执行力。

2，部分电力企业财务软件尚未发掘，利用预算模式管理——财务信息业务流程缺位

“三分技术,七分管理,十二分数据”数据是财务信息系统的基础和核心,对于一个数据失真、不完整或采集不及时的信息化系统,无论其功能多么完善,使用如何方便,都不会有任何意义。缺少完善的预算管理模块,财务整体信息化只能停留在核算和简单的管理水平上,无法迈出战略管理的实质性步伐。

结语：

电力信息化将由电力生产过程自动化向企业管理、经营和决策信息化发展;由信息化基础工程建设向信息化应用系统的开发和建设发展。电力行业竟争决胜的关键也将变为能否建立下一代的智能化协同电力信息网络，以获得更高的效率、更安全的运行、更高效益的应用。因此,全面预算管理的信息化,无疑是智能化协同电力信息网络至为关键的基础性工作。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩等. 全面预算管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2004，（1）.

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我国企业预算起步较晚，上世纪九十年代部分企业开始实施全面预算管理。2002年财政部颁发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企[2002]102号）后，全面预算开始受到广泛关注。经过十几年的预算管理实践，我国大中型企业大多已实行全面预算管理，其中不乏优秀企业已从预算组织机构、预算目标的确定和分解、预算编制、预算执行控制和预算考评等方面搭建起较完善的预算管理运行体系。但是我国企业在预算管理信息化，尤其是企业集团预算管理信息化方面尚不成熟。基于多年从事企业集团预算管理的经验，笔者拟就企业集团的预算管理信息化建设谈一些粗浅看法。

一、企业集团预算管理信息化建设的必要性

（一）企业集团需通过信息化手段对全面预算管理体系进行固化

企业集团实施全面预算管理通常从制定预算管理制度和确定预算编制方案开始，经过健全预算组织机构、规范预算管理流程，逐渐建立和完善适合企业集团自身业务和管理特点的预算管理运行体系。由于全面预算管理是一项系统工程，强调覆盖全业务、全流程和全体员工，因此企业集团在初步实施全面预算管理之后，如何在众多成员企业中固化预算管理运行体系，如何将预算管理运行体系快速导入新成员企业成为一个亟需解决的问题。

企业集团通过实施预算管理信息系统，能将包括预算组织机构、预算编制模型、预算管理流程在内的预算管理运行体系进行固化和推广。

（二）企业集团需借助信息化工具提升全面预算管理效率

多数企业在推行全面预算管理初期预算编制工作需通过Excel表格手工操作。Excel作为预算管理工具的缺点是报表公式和报表格式易被改动，数据版本容易产生混乱，预算科目、产品服务、组织机构等基础资料标准化较差。同时，由于企业集团层级和成员企业较多，预算编报流程较长，导致企业集团预算编制费时、费力，不能满足预算管理的及时性要求。

企业集团通过预算管理信息化能够提高预算编制效率，将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来；能加强预算执行控制和预算分析职能，从而及时发现问题和采取措施，更好地支持集团战略目标的实现。

（三）企业集团需借助信息化手段对预算信息与其他管理信息进行整合

企业集团管理报告需包含预算管理信息，而预算执行控制、预算考评过程中也需要及时、准确的获得会计和业务数据。Excel预算表单与ERP系统及其他系统不能集成，是造成不少企业集团预算管理“重编制、轻控制”的重要原因。

企业集团可通过规划和实施预算管理信息系统，使预算管理信息系统与ERP系统及其他业务系统较好衔接，引入预算预警机制，强化预算执行监控力度，有效落实预算目标，逐步解决可能存在的预算编制与预算执行“两张皮”现象。

二、企业集团预算管理信息系统应涵盖的主要功能

企业集团预算管理信息化建设的目标是将企业的全面预算管理运行体系通过信息系统进行固化和提升。通常企业集团预算管理系统需包含和实现以下主要功能：预算组织机构管理、预算目标管理、预算编制管理、预算执行控制管理和预算考评管理。

（一）预算组织机构管理功能

预算组织结构是全面预算管理有序开展的基础环境。企业集团的预算组织机构包括预算决策机构、预算日常管理机构和预算管理责任网络。预算决策机构是负责有关预算制度、预算目标、预算方案和预算调整审批决策的机构，一般包括董事会及其预算管理委员会。预算日常管理机构是预算管理的日常执行机构，负责处理预算管理的日常事务，一般指预算管理办公室或具体预算管理部门。预算管理责任网络是预算管理的执行层，是各层责任预算的执行主体，由公司各部门和下属各单位组成。

预算管理系统必须将企业集团的预算组织机构纳入同一系统进行管理和维护。同时，通过权限设置实现不同层级的公司只能看到本级及其下级单位的预算组织机构信息并对其进行管理、维护。

（二）预算目标管理功能

预算目标是预算期内公司生产经营活动所要达到的目标和结果，是战略规划在预算年度中的体现，是开展预算管理工作的指引。企业集团预算实践中预算目标的确定主要包含四方面的内容：考虑企业集团战略与发展阶段、行业及业务特点、股东要求及外部评价等建立企业集团预算目标指标体系；基于企业集团战略规划目标、行业竞争态势、可动用的资源等因素确定销售收入、利润总额、资本性支出等企业集团年度预算目标；根据各成员企业所处产业链特点、指标本身在预算管控中的可操作性设定各成员企业预算目标指标体系；依照不同成员企业的资源占用和回报预期，将企业集团预算目标向下级成员企业分解。

预算管理系统在预算目标管理方面需将企业集团预算目标的确定和分解模型内置于预算管理系统；有些企业集团预算目标的确定和分解需经过上下沟通过程，因此系统需考虑通过权限设定和流程管理工具实现预算目标确定和分解的流程管理。

（三）预算编制管理功能

预算编制是全面预算管理的核心内容，包括预算启动、预算编制、预算上报、预算审核及审批、年度预算下达等环节。企业集团预算管理系统在预算编制方面主要应实现预算编制方案管理和预算编制流程管理。

预算编制方案可拆解为编制表格、编制说明、编制逻辑、汇总合并，预算管理系统需通过设定科目维度、数据成员、计算规则将预算编制方案予以实现。预算管理系统还需通过增加预算版本维度满足企业集团对预算版本（初稿预算、终稿预算、年终调整预算）和预算情景（预算数据、预测数据、实际数据）的需要。

企业集团的预算编制通常需要逐级上报审批，因此预算管理系统需通过设置和固化预算管理流程，明确预算管理责任，较好的实现预算管理过程的“上下反复”，进而保证预算编制更合理、依据更充分。

（四）预算执行与控制功能

预算执行和控制对预算目标的实现有着重要的意义。企业集团预算一经下达，各成员企业将集团总部批准或核准的预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细化，形成责任预算；通过组织预算执行和分期控制，确保年度预算目标的实现。预算执行和控制包括预算授权执行、预算执行分析与预测、预算调整等内容。

预算管理系统需将企业ERP系统建立衔接，将各层级预算组织机构的责任预算导入ERP系统和其他业务系统，保证企业在生产经营动用预算和支付资金都必须以预算为基础按授权范围执行，超预算费用必须按照相应的审批程序和审批权限进行预算追加后方能执行；预算管理系统应能从ERP系统和其他业务系统中及时、准确获得预算执行数据（实际数据），以便及时进行预算执行分析和滚动预测；考虑到企业处于高度复杂和变化的环境之中，客观环境变化可能导致原有预算目标丧失了实现的基础，预算管理系统需考虑设计预算调整模型，满足企业集团和成员企业预算调整的需求。

（五）预算考评

预算考评是对预算执行情况与预算目标达成程度的评价，预算考评指标通常包括定性指标和定量指标。

预算管理系统应考虑按企业考核频率及时取得预算考评指标（主要是定量指标）的执行情况，自动化计算考评对象的考评成绩。

三、企业集团预算管理信息系统建设中需注意的问题

（一）企业集团预算管理信息系统建设应注重整体规划

企业集团成员企业众多，一方面各成员企业提供的产品和服务不尽相同，预算管理重点和预算管理方案存在差异，另一方面各成员企业间多存在较多关联交易，成员企业间需要统一和衔接预算假设。基于上述原因，企业集团实施全面预算管理信息系统必须要注重整体规划，做到顶层设计，整体规划，同时还需满足成员企业的个性化预算管理需求。

（二）企业集团预算管理信息系统建设应选择合适的预算管理软件

企业集团预算管理信息系统从理论上实施思路有二：一是基于现有ERP系统进行功能拓展满足全面预算管理需求；二是开发或使用独立的预算管理软件并与ERP系统建立接口。因此，企业集团可选择基于其ERP系统（如SAP、用友、浪潮）开发预算管理系统，这比较适合ERP系统应用比较成熟、ERP软件产品相对统一的企业集团；而成员企业应用多种ERP产品或ERP系统应用不够深入的企业集团，则可以考虑开发或使用独立的预算管理软件（如Oracle Hyperion、IBM Cognos等预算管理软件）。

企业集团预算管理信息化建设是一项系统工程。成功实施预算管理信息系统取决于多方面因素，如对现行预算运行体系进行充分调研、确定合理的系统建设目标、制定正确的实施策略、保证必要的资源投入等。笔者希望本文所述内容能有助于学术界的预算理论研究和企业届的预算管理实践。

参考文献：

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以信息化为基础基本解决了预算编制所需数据的收集问题，可以快速、高效的将往年的数据以及各石油开采项目、各个部门上报的数据进行整合和分析，减少了较大的工作量。但是，目前一些石油开采企业预算编制与企业的战略性结合还有一定差距，影响了开采项目等工作的进行。由于石油的特殊性，石油开采企业的预算编制不仅仅要考虑企业内部运行情况，还需要考虑到国家宏观政策的调控以及国际上石油开采的整体趋势。通过综合性的考虑来确定企业的战略目标，以此为核心进行预算编制。此外，在预算编制方法上，由于石油开采企业涉及到的开采项目众多，每年的开采项目受地理环境、自然气候等各方面的不同而有所不同，采用加减预算编制的方法并不能客观的反映企业下一年度所需经费的真实情况。但是，信息化基础上，预算编制在通过审核之后，调整工作较为困难，涉及到很多部门工作数据、指标的调整，给各部门员工的工作带来一定的不便。

（二）便于预算监控，但预算控制与调整协调性较差

信息化基础上的全面预算管理，在预算编制一经确定以后，必须严格按照预算编制来执行，否则将带来很多不便。对于石油开采企业来说，信息化的全面预算管理给各地区石油项目开采、各部门成本控制带来很大的便捷，实现了预算执行的实时监控。在信息化环境下，信息是公开透明的，各项目的成本费用、工程进度，甚至各个员工的劳动量、工时等都是透明的，各个项目、各个部门之间也可随时保持沟通。如果执行过程中的某些指标出现问题，会及时的弹出警告信息。但是，石油开采过程中，常常会存在着地理因素、气候环境、机器设备、员工工作状态等各方面不可预见的因素，不能按照预算编制进行执行，调整起来又很复杂，导致预算控制与调整之间的不协调，影响石油的开采和传输等工作。

（三）预算分析和考核的数据结果

更加科学，但预算考核机制的激励性有待提高预算考核机制是对预算执行的分析与考评，起到发现、纠正并改正预算管理的不恰当性以及激励员工更加忠诚于企业的作用。信息化环境下，可以通过软件来对实际结果和预算结果之间的差异进行自动化的分析，生成分析结果。同时，在有需要的情况下还可以对个别的开采项目进行重点分析，使得分析结果更加具有客观性。此外，信息化背景下，员工的工作情况考核也可以通过软件进行快速的分析整理，按照考核指标形成考核分析结果，为预算管理考核机制的建立打下坚实的基础。但是，由于石油开采企业员工人数众多，从基层开采工人到技术人员，再到各个层级的管理人员，与薪酬挂钩的激励方式并不能满足对所有员工的管理，针对性的、多元化的惩罚与奖励措施才是当下全面预算管理所需要的。

（四）信息化背景下，全面预算管理人文环境薄弱

全面预算管理强调的是一种全员参与的企业预算管理状态。石油开采企业的员工人数众多，综合素质分层较为明显，实施全面预算管理的难度相对来说比较大。一方面，在实际工作中，一些基层的开采工人并不理解什么是全面预算管理，更不理解信息化基础上的全面预算管理与他们个人工作之间的关系，认为这些都是管理者和财务部门的事情。事实上，在进行预算编制时，也确实是由中高层管理者与财务相关部门为中心开展工作，缺乏全员的参与性，导致预算基础不牢固，影响了后期预算的执行。另一方面，需要注意的是，信息化基础上的全面预算管理不仅仅是技术上的变革，更是管理模式上的变革。由于信息化建设时间尚短，财务人员对于软件的操作以及各板块应用扩展的运用还有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的预算管理并没有真正的实现，影响了整个预算管理过程的充分运行。

二、完善信息化基础上企业全面预算管理的具体措施

（一）从企业战略角度出发，尊重“全员性”，采用合适的方式进行预算编制

首先，注重外部数据、信息的收集与分析。以某石油开采有限公司为例，该公司响应“十二五”规划的号召，快速实现了开采、生产以及管理等活动的信息一体化建设。在此基础上所开展的外部数据、信息的收集主要从以下三方面进行：一是国家相关政策，主要由党建等政治工作者来完成；二是石油开采行业发展状况，主要通过分析专业性的行业报告来获得信息；三是国际石油开采状况，主要通过购买国际性的石油开采行业趋势报告来实现信息的获取。通过信息环境下所提供的内部数据以及收集的外部数据来确定战略目标，作为预算编制的核心。其次，在进行预算编制时，设立电子邮箱和公共邮箱，建立自下而上的沟通机制与自上而下的信息化反馈机制，充分听取各项目、部门基层员工的声音。因为最基层的员工往往是开采、生产工作的具体执行者，他们具有丰富的经验，最了解工作过程中各个环节所需要的步骤、机器设备，甚至是地理环境给项目带来的影响等。通过听取他们的意见，可以使得预算编制更加客观、科学，更有利于基层员工开展工作。最后，充分、正确运用零基预算。信息化使得零基预算变得不再那么复杂，数据的分析由软件直接获取，减少了繁重的工作量，并且比加减预算方法更加可靠，一些石油开采企业为了保证预算编制的合理，会选择采用零基预算的方式进行预算编制。

（二）制定严格的规章制度，加强预算控制与调整的协调性

通过总结多个石油开采企业预算调整的案例，从规章制度来进行预先性的管理对于加强预算控制与调整的协调性有着较好的效果。首先，根据开采、生产等情况，设定不同突发事件下，成本控制的应对措施，并预留出合理的经费。比如，在石油合作开发项目中，如果发生政局动荡，无法继续进行石油的开采勘探项目情况下，企业要预留设备、人员以及运输等各方面的经费；在勘探出现错误的情况下，原先设定的预算经费如何进行项目间的转移等。其次，要有严格的审批制度，该措施是多数石油开采企业所采用的。审批制度不仅仅适用于调整申请时，而且还适用于上述调整预案形成时。通过专业人员的分析以及管理层的考量，严格的执行审批制度。最后，对调整后的预算执行进行总结与反馈。通过该措施的实施，可以考察先前的预案是否合理，如果不合理也可以及时的找出不合理的原因，进一步完善预算调整的方案。循序渐进，最终形成一套完整的基于信息化的预算调整机制，达到预算控制与调整的协调。

（三）建立权责分明、多元化的、具有针对性的预算考核激励机制

权责分明的预算考核激励机制是从制度上对员工预算执行的激励。以某石油开采有限公司为例，该公司遵循“横向到边，纵向到底，层层下放”的思想来构建预算管理的权责体系。横向上，以各工程项目、各业务部门为单位，与负责人签订任务书，并明确负责人的责任；纵向上，各个工程项目、各业务部门的任务分配到各个基层员工，并在软件中进行录入，便于软件自动生成考核结果；按照级别，分别下放任务与责任。借助信息化软件，实现权责分明的预算考核体系。此外，预算考核激励机制要具有多元化、针对性强的特征。上文提到，石油开采企业员工的综合素质参差不齐，价值观也存在着很大的差别。可以借鉴华为集团的经验，在考虑预算考核的激励机制时，对于高层的管理人员除了薪酬等物质上的激励机制外，主要以精神激励为主。比如，给他们提供一个具体详细的职业规划并为其提供发展平台；为他们提供出国深造的机会；扩大其管理区域的范围以及其职责权限等。对于石油勘探、开采等技术人员，为其营造继续学习新技术的平台和机会；例会公开表扬，并作为优秀事迹在企业内部予以宣传等。对于基层的员工，则主要为其提供物质上的激励措施。比如，提供良好的医疗环境；解决子女的教育问题、住房问题等。

（四）加强全面预算管理人文环境建设

信息化环境下，企业实施全面预算管理就是为了更好地实现企业的成本控制，降低企业运营的内耗，提高企业的经营效益。全员参与是全面预算管理的关键部分，需要每一个员工参与到预算管理的整个过程中，因此就需要员工了解预算管理到底是什么，与自己的工作到底有哪些关系，自己在整个预算管理工作中的角色到底是什么。根据某大型国有企业关于员工参与预算管理情况的调查数据表明，企业内部59.26%的员工不知道预算管理与自己的工作有什么关系，做不好又对自己的薪资影响有多大。以某石油开采企业为例，该企业以良好的企业文化为支撑，有着完善的员工培训制度。在对员工的培训过程中，企业会从员工切身利益出发，使其了解到全面预算管理对于个人和企业的重要性，信息化的全面预算管理对于其工作的影响。与此同时，也使得管理层以及相关财务部门认识到全面预算管理中，员工的重要地位，真正的实现全员参与。此外，信息化建设下的全面预算管理，一方面需要提高财务人员关于信息化软件的操作应用水平；另一方面也要增强信息化建设队伍的实力，以保证信息化系统能够正常的运行。

篇（7）

集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。

一、实施准备及项目启动阶段

实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。

（一）全面预算管理信息化建设项目目标

全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。

（二）项目选型

集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。

集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。

（三）成立项目工作组织

为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。

（四）制定实施策略和项目总体计划等

集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。

集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。

（五）召开项目启动会

项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。

二、蓝图设计阶段

蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。

（一）需求调研及业务流程梳理

集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。

需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。

（二）制定系统环境部署方案并予以落实

集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。

（三）关键用户培训

集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。

（四）制定需求分析报告和实施方案

按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。

三、系统建设阶段

系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。

（一）权限管理与权限设定

全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。

（二）预算原型设计

首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。

其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。

最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。

（三）预算系统业务流程测试

完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。

（四）二次开发及实施方案完善

预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。

四、系统上线推广阶段

集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。

五、系统持续支持

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一、引言

面对现在这个市场竞争愈演愈烈的信息化时代，公司管理面临的各种亟需解决的问题、解决问题的对策都不同以往，如果公司想要在愈演愈烈的市场竞争中继续占有优势地位，就必须对公司的预算管理做出相应的调整。

二、发展现状

企业的预算管理看似简单，只是对财务数据的整合、计算，然而这却是管理者进行动态控制、制定决策的重要手段，是贯彻落实公司战略管理的关键手段。科学合理的预算管理可以有效提高公司的战略管理能力以及风险控制能力，可以推动公司规范化管理和日后的长远发展。经过长期的发展转变，预算管理已经由早起的规划、整合公司生产转变成能够综合贯彻公司战略方针的管理机制，对促进公司组织治理能力、推动公司战略与日常经营管理有很大的作用，因此在公司内部控制中具有关键性。在当今时代下，预算管理已成为我国企业管理的关键手段，并且在公司管理中发挥了重要作用。从最初的预算管理信息化提出至今，预算管理发生了很大的改变预算管理与信息技术手段逐步融合，预算管理信息水平程度逐渐提高，有效改进了预算管理体系，对企业管理起着重要作用。

三、发展中存在的问题

虽然我国管理会计信息化有了一定的发展，但是公司预算管理的信息化程度依然不高，现在广泛使用的财务、人力资源等信息系统，通常无法完全满足现代公司对财务预算管理的要求，真正具备高水平信息化的预算管理体系仍在建设当中。如今我国公司预算管理中仍然存在以下几个问题：

1.信息化程度较低。传统的预算管理信息系统的工作目标还停留在简单地提高公司的劳动生产率上，只是单纯的模拟人工的预算流程，这是低水平的计算机化。在这样的预算管理模式下，公司的财务系统很大程度上只能形成一个相对封闭的系统，严重缺乏各部门间的沟通合作，其他部门无法进行相应的协调与整合，降低了预算的合理性。由于这种预算管理系统缺乏整体性的信息交流，公司的财务部门缺少与公司其他部门的有效联系，各部门间信息交换受阻，容易造成整理和分析数据的障碍，导致公司预算管理的有效性的降低。

2.预算管理形式化。在传统的预算流程中，通常公司经营生产活动发生后，预算管理部门才会对其产生的财务数据进行信息采集，复杂的数据整合使信息严重滞后，预算管理部门也只是定期整理报告，这严重影响了信息的时效性。对于公司战略决策来说，信息的时效性非常重要，只有及时有效的信息才具有重要价值。因此，传统的预算管理对公司实际经营活动的帮助非常有限，这样的预算管理模式也很难发挥出预算管理的真正价值。

3.缺乏科学性。预算目标是通过收集大量真实可靠的数据，经过科学的分析、计算从而制定的，因此具有科学性。传统的公司管理方法对预算管理的帮助十分有限，在快速收集预算管理所需的实际数据上存在障碍，而且大部分公司的信息化水平在实现信息实时、在线分析管理上存在困难，预算分析难度大、复杂性高，从而影响了预算目标的科学性，无法发挥出预算管理的重要作用。

四、发展的建议

1.增强部门间的信息合作。对于公司的预算管理来说，预算管理工作者能否及时、有效地获取相关信息，很大程度上决定了预算管理工作能否对公司的战略规划起到有效作用。首先，决策者要改掉错误的预算管理观念，提高对发展公司预算管理信息化的关注程度。其次，作为公司预算部门的负责人，需要把预算管理与公司整体的战略规划相配合，不能让预算管理脱离公司战略发展方向。再次，公司管理者要意识到，公司的预算管理与公司的生产经营、销售服务等多个环节息息相关，要加强对其他部门信息资源情况的获取，必须真正将这些相关信息进行整合，建立信息共享、处理平台，才能为预算管理信息化工作提供重要基础。最后，公司不仅需要提高预算管理信息化水平，还要加强财务以及公司其他职能的相关人员的合作与交流，只有各个部门集体合作、信息交流，才能真正提高公司的预算管理水平。

2.进行动态预算。由于传统预算流程的缺点，公司只是按照周期公开财务信息，信息的时效性得到了很大所以管理者需要提高信息的及时性，进行动态预算管理。公司需要做到相关信息的即时；同时，组织相关的预算工作者对实时相关重要信息进行收集和分析，作为公司制定动态预算体系的参考指标。因此，通过建立统一的即时信息平台，可以很大程度上提高公司信息的及时性，有助于构建动态的预算管理体系，为公司长期战略的指定提供更适合的预算管理。

3.合理制定规章制度。为了避免人为导致的预算错误，公司的高层管理者应当注重提高预算管理信息水平，通过各种信息技术手段对预算工作进行监控，从一开始就预防预算管理人为产生错误。一方面对于预算管理的工作者，公司要重视对他们专业技能的考察，筛选信息技术水平较高的工作者来负责预算管理工作，并给予工作者一定的差错空间。另一方面，公司的决策指定者要设置合理的激励措施，通过设定适合的规章制度来推动公司预算的执行。预算管理信息化有助于预防人为预算差异的产生，制定合理的规章制度也有助于预算管理的过程的执行，从而推动公司战略目标的实现。

五、结语

随着时代的发展，公司的决策者纷纷意识到了进行预算管理的重要性，陆续采取了各种措施来进行改进，但是很多公司对此缺乏正确的认知，只把预算管理的重点放在资金流入、流出较为明显方面的预算，而忽视了预算管理的其他方面，缺乏从全局战略角度进行的预算管理，如果相关长期按照这种方式进行预算管理，那么这将会严重影响到公司相关战略性决策的制定，面对进行了科学预算管理的其他竞争对手，自身无疑将处于劣势，在竞争市场中落于下风，这会进一步阻碍公司日后的长远发展。在当今信息化时代，公司管理信息化水平在市场竞争中至关重要。预算管理信息化在公司信息化管理中十分重要，预算通过信息技术更能发挥对于整个公司管理决策的作用。因此，企业需要重点发展预算管理信息化，这对于提高公司管理信息化、提升公司综合竞争力具有重要意义。

参考文献：

[1]陈小萌.预算管理与ERP系统融合研究[J].现代商贸工业,2010,22(23):250-252.

[2]纪作哲.浅议公司集团预算管理信息化建设[J].经营者:学术版,2014,27(3):21-22.

篇（9）

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着企业的不断壮大，企业对降低生产成本越来越关注，而全面预算作为一种行之有效的手段，也日益受到广大企业的青睐。然而，在传统的手工模式下，全面预算管理的发展遇到了许多“瓶颈”，如大量的excel表格极易引起错误，过多的数据使预算管理人员手忙脚乱，工作效率极其低下。对此，全面预算的信息化管理应运而生，它解决了传统手工模式存在的诸多问题，不仅管理效率大幅提高，准确性也得到一定提升。全面预算信息化程度的高低对企业预算的编制、执行、分析和考核有着举足轻重的影响，越来越成为现代企业管理水平是否先进的重要标志。

一、全面预算信息化的必要性

全面预算是二十世纪20年代产生的，经过近百年的发展已经成为现代企业管理不可或缺的手段。全面预算是企业战略目标的具体化，是企业协同各部门、有效的实现资源配置的重要手段，是企业控制日常经济活动的重要工具，是企业绩效考核的重要依据之一，其重要性不言而喻。那么全面预算与信息技术结合到底有什么优势呢？首先，全面预算需要有一个运行平台，而传统的人工方式显示不能满足企业的要求，利用信息系统平台可实现全面预算的高效化，从而使全面预算的作用完全发挥，其次，全面预算是一个系统工程，它包括预算编制、执行、考核等企业的方方面面，由于这些工作内容需要产生大量的数据、表格以及计算，利于手工方式会消耗大量的人力和时间，而且准确性不高，如果中间环节出现问题，可能导致全部劳动成果毁于一旦。信息化系统不仅可以迅速的处理大量数据、表格，准确性还非常高，原来需要数十天才能完成的工作，利用信息化系统仅需几分钟，甚至几秒钟就完成了，而且不会为中间环节的错误而担忧。因此，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。

二、企业全面预算信息化管理需要注意的问题

1.提升对全面预算的重视

全面预算管理在我国发展较晚，虽然被众多企业所实践并取得一定效果，但这种效果并不明显，而且需要长时间来检验。对此，一些企业实践较少的企业就认为全面预算并不像理论上说得那么有用，认为可有可无。在现实中，的确有一些企业全面预算管理水平很一般，但仍然有着较好的业绩，对此我们不能说全面预算就没有用，只能说与企业所在行业和所处环境有关系，如前几年房地产市场非常红火，房地产经营利润相当大，根本不需全面预算、内部控制等手段，企业照样业绩不俗。但我们要思考的是企业的长远利益，如苹果、丰田、微软等国际跨国公司，有着深厚的文化底蕴，他们如果没有一套科学的全面预算管理方法，是不可能延续至今的。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化首先要解决认识和重视问题。否则，预算信息化的成功则无从谈起。

2.注重企业基础管理工作

企业一直以来存在着一个矛盾，就是部门之间的沟通与联系不顺畅。比如预算部门和营销部门，常常是预算部门关起门来搞自己的预算，然后把信息传递给营销部门，而营销部门预算的科学性不强，与实际严重脱节，就该怎么做业务就怎么做业务，预算不够再继续追加。这就造成了预算执行的严肃性不够，但如果严格执行又容易影响企业的正常经营。其实，全面预算工作也是一项细致的系统工程，与企业的基础管理密切相关，比如：企业的各项定额是否准确、是否具备较强的市场预测和计划能力，能否判断历史的预算数据是否合理等等，这都是预算管理的基础，是预算编制的数据依据。只有这些基础性的工作做好了，全面预算才能水到渠成。

3.要与基础业务信息化工作协同考虑

全面预算与信息化的结合非常必要，但全面预算的信息化还要与企业基础业务的信息化联系在一起。更深入地讲，企业全面预算实现了信息化，但基础业务没有实现信息化，那么预算部门就不能快速地得到各部门的实时信息，就必须动用人力去完成，这就大大降低了工作效果。因此要考虑预算系统与业务系统的集成问题，也就是说如果有了基础业务信息化要考虑预算信息化的匹配问题。

4.建立完善全面预算管理体系

俗话说：“好马配好鞍”。如果建设了宽敞的大道，没有千里马也是不行的。换言之，软件系统就是企业建立的一条高速公路，而汽车跑得快不快还需看车子本身。全面预算管理体是一项基础管理工作，必须进行加强。倘若企业对全面预算体系建设缺乏经验，可以聘请外部咨询公司和顾问，学习他们的先进经验，帮助企业迅速构建起全面预算体系的框架。当然，外聘专业顾问虽是必要的，但不要盲从，一定要有自己的想法和判断，最终的决策还是需要企业作出。

5.选择合适的软件系统

全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上。目前，大多企业主要从专业的软件生产厂商那里购买专业软件，虽然这些软件比较专业，功能也比较齐全，但人性化方面和适用性并不高。因为每个企业都有自己的特点，使用通用财务软件肯定是不合适的，一些功能可能是多余的，也会欠缺一些企业需要的功能。对此，企业一定要选择具有相当强的软件开发能力的大生产厂家，与其合作开发与适合企业的管理软件。对软件的考察应当集中在预算报表设计、预算编制流程的灵活性上、预算编制的便捷和高效上、预算控制范围和强度的灵活性上、预算分析的实时性和灵活性上等方面。此外，还需要考虑全面预算系统的集成性，是否可以与财务、业务系统进行有效集成。

总之，全面预算管理的信息化实现是非常有必要的，虽然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系统，将大大缩短工作时间，为企业向现代化管理迈进奠定基础。

参考文献：

[1]艾文国，孙洁，会计信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

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纽约泛欧交易所在2010年7月的报告里有这样一段话：2010年上半年，中国成为全球IPO（首次公开募股）最活跃的国家，取代美国和巴西，位列第一。在通往IPO的道路上，中国企业普遍面临着管理上的诸多挑战：财务管理能力如何提升？信息系统如何支撑企业战略的落地，成为提升管理效率的有力工具？

二十世纪九十年代以来，随着我国集团公司的形成和发展，企业的财务预算管理能力逐步发展起来，中石油、中石化、中外运等若干个成功案例也逐渐涌现出来。但是，现阶段绝大部分企业预算仍然主要为手工的线下操作模式，并未在执行过程中得到有效的监控。在国内外市场竞争日趋激烈的经济形势下，开源节流并且优化配置企业的有限资源，以合理投入获取最大利益产出，促进战略目标如期达成，方能保障企业快速发展。

传统费用管理及预算控制过程存在的问题

传统的预算管控会因为各种人为因素造成公司财务制度无法得到有效执行，同时，在预算执行过程中，常常出现费用发生超出预算的情况。另外，由于传统财务工作多表现为基础劳动密集型的工作，大量重复工作导致财务人员总是人浮于事，严重影响工作效率。

1. 企业财务数据无法及时获取和共享。

通常企业内与财务相关的软件仅仅在有限的人员内使用，并未得到实时更新及共享，使得企业管理层无法及时获取相关经营数据。由于财务数据和业务发生数据的时间差，常常导致费用发生一段时间后，待财务做账时，才发现预算已经严重超支。

在企业领导审核费用的过程中，并未有实时的预算执行情况数据提供审批支持，也是导致预算控制力不强的原因。

2. 企业财务制度形同虚设。

企业财务制度体现在两方面，一种为日常财务管理制度，主要表现为差旅、福利相关方面；另一种与日常运营相关，为预算管理制度，主要表现为公司预算执行监控以及项目预算的管控方面；由于制度都是纸面上的文字，在费用审核过程中受人为操作影响较大，常常导致不符合财务制度的费用被审批。

3. 手工作业效率低下，出错率高。

传统财务工作范畴有很多在进行重复的工作，比如凭证的处理，报销支付等，浪费大量人力处理基础工作。

在传统费用管理及预算控制过程中，还会出现很多问题影响企业日常工作，见表1。

表1 传统费用管理及预算控制存在的问题

如何提升企业费用管理及预算控制能力

由于企业费用管理及预算控制能力是企业管理能力提升的重点，企业对各业务部门日常财务管控都可以从合理的费用支出和财务预算过程控制开始。基于以上问题的存在，不难发现问题的核心是由于企业内信息孤立、经营数据未得到及时更新及共享所致。由此看来，一套稳定、开放、安全的信息系统是解决以上问题的关键所在。

会计信息化对企业费用管理及预算控制工作的支撑

企业费用管理及预算控制系统的建设前提是基于Internet的系统，让员工在任意地点都可以进行费用报销、随时监控报销过程；让领导随时随地可以审批，在审批过程中及时对预算执行过程进行审批辅助支持，并监控费用开支是否符合公司财务制度；能够自动生成记账凭证，并与网银实时同步，减少财务手工操作带来错误并降低财务支付风险，见图1。

1. 系统建设原则。

由于该系统中包含企业日常经营数据，于是对系统的稳定性和安全性提出了较高要求。保证企业在各种环境下的数据准确率，以及突况下的数据还原机制。安全性方面需要通过登录安全验证以及数据安全性做双重保护。

同时，由于避免信息孤岛的存在，通常情况下需要与企业统一数据平台中的基础数据实现共享，也会涉及与企业外部系统的数据传输，比如网银等。因此，对系统的开放性有较高的要求。

2. 费用管理及预算控制。

预算编制、审核、变更。

系统提供预算编制功能，作为预算控制的基础依据，同时需要满足企业预算执行过程常常碰到的问题，比如滚动预算、弹性预算等；预算审核过程中经常出现多个审批人由于不同意见反复修改的问题以及历史数据参考的要求，可以通过线上与线下结合的方式共同完成。

费用报销申请及控制。

报销发起节点是财务制度控制的源头，此时需要细化费用类型，并结合不同的费用中心、成本中心、收入中心等不同中心的考核办法进行控制，某些固定费用类型只允许在预算内申请，某些费用类型可分为预算内和预算外的费用审核流程。

为了方便员工报销，在报销申请时，可提供信用卡刷卡记录导入接口，同时可降低相关违规费用风险。

费用审核及控制。

在审核过程中，系统需要给领导审批提示，比如：是否超过当前人员报销标准？是否违反财务制度？是否超当期预算等等；同样，预算控制方式也与不同中心的考核方式不同而不同。在超预算审批时，能够实现实时预警，告知审批人相关风险。

财务核算。

在财务核算阶段作为辅助核算工具，提供自动化凭证处理，并及时与网银进行支付数据传输，大大减少财务手工工作量。

3. 经营决策分析。

在费用管理及预算控制系统中，企业核心人员需要知道预算执行情况、费用发生分析等。

预算执行情况：显示各中心的年度总预算、期间预算、已执行数、执行中数据、剩余预算等；

费用发生分析：显示各中心当期以及历史发生费用总和及明细，可按照个人、费用类型、项目等不同维护进行统计分析；

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一、会计电算化和企业信息管理概述

（一）会计电算化的涵义

会计电算化是指利用电子计算机技术对会计信息实施管理的人机相结合的控制系统。它使用电子计算机代替了手工记账、算账、报账，并部分地代替原本由人脑完成的会计管理和辅助决策，构成了企业信息管理系统的重要组成部分。会计电算化是经济和科技发展对会计工作提出的要求，是现代会计与现代科学技术紧密融合的产物。它的产生是会计数据处理技术的一场革命，对会计信息管理具有深远意义。

（二）企业信息管理的涵义

企业信息管理是指围绕企业的生产活动而进行的全部信息的收集、加工、处理等活动的总称。企业通过信息管理，有效地规划、组织、领导和控制各种生产要素或要素生产过程，实现资源的有效配置、共享和协调运行。企业信息管理通过不断产生和挖掘管理信息或产品信息来反映企业活动的变化，满足企业对生产、创新和决策的不断需求。

（三）会计电算化与企业信息管理的关系

由于会计是企业经济管理的重要组成部分，一个企业的会计信息约占企业全部信息的70%，因此会计电算化系统在企业信息管理系统中占有十分重要的地位。由于电子信息技术与互联网、电子商务的飞速发展，传统单纯、自成一体的会计核算已难以做到信息资源的及时共享，因此将会计电算化融入到现今的企业信息管理系统之中，是现代化管理和会计自身改革与发展的需要，是科技发展的必然趋势。现如今，大力推进会计信息管理电算化进程，已经成为了企业管理的当务之急。会计电算化系统完全融入企业信息管理系统后，信息数据将高度集成和共享，财务职能和企业管理的各个环节联系将更加密切，各职能部门可依据不同权限随时查看各种收入、成本、费用等的实际发生情况，使企业的信息资源实现最佳配置，为企业领导正确决策提供更加快捷、真实、准确、可靠的数据。

会计电算化对企业信息管理的影响何在？首先从内部控制看，以往手工会计中，它的每一步都有不同的人负责，各个会计资料由不同的人员进行填制和保管，很难获得全部完整的会计资料。而实行电算化后，会计信息全部储存于电子计算机中，管理和调用非常方便，由于数据过于集中，理论上任何一个人都可以获取全部资料；另一方面，由于很多步骤都由计算机自动处理完成，一旦出错也很难找到出错的源头。因此，在会计电算化环境下，企业内控重点由对人的控制转变成对人、计算机和互联网的全面控制，使得内部控制更加复杂。再从对企业信息化建设的角度看，企业管理信息化将是今后会计电算化软件深层次发展的方向。企业信息化的实现，必须通过网络，将包括会计业务在内的企业各类业务与电子商务相结合，我国很多科技型企业的信息化建设都是先从财务信息化入手的。最后从会计电算化对企业信息质量的影响看，实行会计电算化后，会计资料是由电脑按规定的程序生成，一定程度上减少了人为因素导致的信息不实、数据删改等现象，大大提高了会计信息质量，也即提高了企业的整体信息质量。

二、会计电算化在我国企业信息管理中的现状

从国内的发展趋势看，会计电算化软件在从简单的会计核算转变成综合的管理信息系统，从简单的数值运算转变为全面的会计核算，进而转变为具有现代化管理功能的会计信息系统方面，已取得了一定成绩。在现阶段，我国已有40余种会计软件通过财政部评审，加上各省财政部门认可并使用的，总计共有200多种会计软件，其中有部分软件已经具有一系列符合企业生产发展和信息管理要求的管理型功能和模块。

但是当前，我国的会计电算化整体水平仍是偏低的。主要表现为，在相当多的企业中，手工核算方式和会计电算化核算方式仍在同时使用，很多企业并不能完全脱离手工记账，这样也就使得会计核算效率一直无法提高。其水平偏低的另一个重要表现是很多企业或单位使用的会计电算化软件功能不足，相当一部分功能是闲置的甚至无法使用。笔者曾在一中小型企业供职，一直使用手工记账，近几年才开始购买财务软件实行会计电算化，但也仅仅使用了该软件的一两个模块，其他模块和功能从未使用。这种情况不论是对应用企业，还是对软件开发商、供应商，都是一种资源的浪费。

不仅会计电算化水平偏低，由于我国整体科技水平都较落后，企业的信息管理系统也大都尚未健全。一般中小企业甚至还没有信息管理的概念，即便大型企业，其战略、经营、管理、生产等部门虽都有软件系统，但各自为政，自成一体，很难融合。从企业的发展前景来看，企业应建立多个子系统，并将它们进行有机的合，从而形成一个完整的企业信息管理系统，其中会计信息的融合至关重要。当会计电算化的发展从核算型转变为管理型再融合到整个企业信息管理系统时，企业的信息管理系统才能更加完善。但在我国由于科技水平整体偏低，很多企业连最基础的会计电算化核算都尚未健全，更谈不上与整个企业信息管理系统的有机融合了。

三、会计电算化在企业信息管理中存在的问题

会计电算化使会计人员从繁重的手工核算中解脱出来，大大提高了会计工作质量和会计工作效率。它在减轻会计人员劳动强度，提高效率，推进会计管理制度改革，推动企业管理现代化等方面具有深远意义。但由于我国会计电算化整体水平偏低，再加上其固有缺陷，在当前形势下，会计电算化在企业信息管理中尚存在若干问题，表现如下：

（一）信息安全存在风险

会计信息是反映企业财务状况和经营成果的重要依据，不得随意破坏、泄露，数据安全至关重要。但网络是充满着安全隐患和风险的地方，企业在日常使用财务软件时，有可能会因为病毒的感染或他人的恶意攻击，导致软件运行不正常，甚至有发生会计信息在传输过程中被拦截、窃取、篡改的危险。如果企业会计数据混乱或丢失，轻则造成会计核算不正常、财务数据不准确、财务报表无法编制上报等情况，重则导致公司发生信息安全事故、日常管理功能无法实现，影响到企业的整体运转，这将给企业生产经营带来不可估量的损失。

（二）会计软件与企业信息管理不能有机融合

我国目前的会计电算化软件种类繁多，不同企业使用的软件也各不相同，应用平台和系统软件无法融合的现象随处可见。最常用的单机版会计电算化软件往往脱离了企业信息管理的要求，而一些企业虽然实行了核算的网络化管理，但并没有与整个管理平台连接起来，信息一体化的推进困难重重。同时很多管理软件价格高昂，远高于中小企业的承受能力，且不能部分购买，只能整体购买，这对于中小型企业来说，是一种极大的浪费。另外，一些软件供应商并没有进行很好的调研、设计和开发，开发的产品和企业的要求存在很大差距，致使大部分软件与企业的生产运作不能完全相融。

（三）内控的风险增加

会计电算化软件程序中一般都包含了内部控制功能，但如果程序发生异常或被恶意篡改，则在特定方面发生错误或违规的可能性大大增加。在电算化环境下，只要有一个结果出现错误，那么就可能引起整个会计信息错误。内部控制的程序化、机械化也使得会计核算时出现差错的风险反复叠加。由于数据太过于集中，会计信息的保密性和安全性也随之降低，给内控带来了新的难度。

（四）会计人员技术水平受限

我国传统观念中一直认为财务会计人员不需要高水平、高学历、高技术，因此很多企业，特别是中小企业的会计人员素质普遍偏低。在实际工作中，很多会计人员并不重视企业信息管理，在态度上认识不足，仍习惯并满足于自己的传统实践经验，不愿意主动接受新技术、新方法，甚至由于自身能力不强、技术水平较低而对信息化管理产生抵触。另外，由于部分会计软件供应商的售后培训服务不全面、不到位，也使得会计人员未能完全掌握软件操作流程，不能熟练运用和操作。

（五）档案管理复杂性凸显

对于电算化会计档案，除传统的会计档案外，还包括电算化过程中形成的电子文件、纸质文件以及系统软件。会计电子档案的使用依赖于计算机的硬件和软件系统，存储需要磁性介质，然而磁性介质对环境和温度的要求高，不仅要防水、防火，还要防尘、防磁。如果不在电子档案安全方面加强管理，则数据丢失和毁损的可能性较之以往手工会计会大大提高。

四、针对存在的问题提出的建议

随着科技不断发展和企业信息化建设的需要，会计电算化将是企业发展的必然趋势，解决其存在的问题，对于企业信息化管理的发展具有重要意义。

（一）加强企业信息管理制度，提高企业信息化管理水平

随着计算机用户的范围和访问计算机资源的手段发生巨大变化，对企业来说保证信息安全越来越成为一项艰巨的任务。在信息化进程中，企业必须尽最大努力防止信息数据丢失或泄露。企业应制定企业信息管理制度，尤其要重视财务会计信息，对会计人员应加强管理并对计算机不定期进行设备维护和软件提升。对数据特别是财务数据进行加密保护和及时备份，制定相关信息安全条例和相应严格的奖惩制度。

（二）财务管理软件必须关注与企业的适用性

注重财务软件与企业的适用性是会计电算化的关键所在。企业应在琳琅满目的市场上挑选适合自己实际情况的财务软件。此外，一些中小企业无力购买整套软件，也可以采用租用的形式，实用又节约。对于大型企业来说，则可以在软件的开发阶段就参与进来，在软件成品之后还可以对个别模块进行修改，以满足企业管理实际之需。软件供应商也应该做好市场调查和分析，对自身拥有的软件进行提升和改造，以适应大部分企业的实际业务，避免出现软件过度开发和浪费闲置的现象。

（三）建立健全会计电算化环境下的内部控制制度

对于企业，除健全传统常规的内部控制制度外，还需进一步建立会计电算化环境下的内控制度并严格执行。比如建立电算化会计的授权操作制度，根据会计电算化原则，按岗位的不同赋予不同的权限，以免发生未经允许或授权的操作。对于电算化会计操作人员，如凭证录入、审核、管理员等均应实行岗位专人专职制度，明确岗位职责，对不相容岗位进行分离，对同级岗位之间进行牵制和监督，等等。同时随着外部环境的变化、单位业务的不断调整和管理要求的提高，还需不断健全与更新内部控制制度。

内部审计也是保障内部控制的重要手段之一，而且还是企业对会计系统提供的会计信息的准确性和可靠性的一种检测方法。审计人员在对会计业务进行审计时，发现相关问题应及时提出相应的解决建议，以提高会计核算质量和管理水平。

（四）加强会计人才培训，提高工作效率

企业应当将对员工的培训视为企业信息化管理和人才建设的重要部分。企业应当积极支持及组织财务人员学习和提高会计电算化知识，在能熟练操作会计电算化软件的同时还能维护软件及设备的日常运行，力求培养形成复合型的人才。企业在购买软件时应与软件供应商达成培训协议，双方都应该严格控制培训流程，以防出现软件培训机构不执行、被培训员工不积极而造成培训流于形式，浪费时间和金钱的现象。除了重视员工的技术培训外，员工的思想培训也不可忽视。企业信息化应该与企业管理相结合，促进员工转变传统观念，遵守企业现代管理的规章制度，以方便企业科学管理。同时，我国各高等院校也应着眼于加强复合型会计人才的培养，使之能掌握日益更新的会计电算化知识，满足电算化会计和企业信息管理的发展需求，为社会输送合乎需求的优秀人才。

（五）加强会计档案的管理

在实施会计电算化后，企业必须建立电算化会计档案的归档制度、保管制度以及移交制度，并需对其不断完善。会计电算化系统的软件程序，使用工作中产生的文档资料，都应视同会计档案保管。会计数据在没有打印成纸质资料之前，应妥善保管其备份数据，以免丢失。由于电算化会计的档案是存储在磁性介质上的，因此会计电算化档案必须要存放在专门的档案室，必须注意安全、防火、防潮、防磁、防高低温。此外，还应注意电算化会计档案与对应财务软件版本的一致性，电算化会计档案管理人员在管理档案的同时还必须掌握一定的计算机操作和维护知识。

随着信息技术蓬勃发展，会计电算化将是大势所趋，会计电算化在企业信息管理中的运用也将进一步上升，并在使用过程中不断完善软件功能，使得电算化会计的信息处理和数据分析更加专业化、智能化，最终将完全融入企业信息管理系统之中。它必将促进企业信息管理水平的提升，成为企业促进生产活动、实现战略目标的有力帮手。

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