成本控制的依据大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇成本控制的依据范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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1.道德风险的定义

道德风险一般是指一种无形的人为损坏或危险，为了自身的利益而危害到其他人。它也可定义为人从事商业经济活动时，在最大限度的增加自身的利益，而做出损坏他人的行为。而道德风险产生的最根本的原因在于人是理性的动物，人们在选择方案时都会更多的考虑切身的利益，并且力图使自身的利益最大化。国家在推行医疗保险制度以后，由于医疗人员和病者都是经济人，而经济人在选择时只会考虑自我的利益，而忽略了医疗保险制度本身的意义，这就必然形成道德风险问题。

2.我国现行城镇居民医疗保险中的道德风险

居民健康的有利保障是城镇居民医疗保险，它具有很强的公关性和专业性的特点，造成在提供服务时，可能偏离了医疗保险的实际标准，使得医疗费不断的增长。国家建立城镇居民医疗保险制度，其初衷是减轻居民的生活负担，并且保障居民基本健康、生活、社会的稳定。我们也必须要了解医、患、保三方的利益所在，但他们在出现问题时都在极力的维护自身的利益，把医疗保险制度最基本的意义都抛弃，才会使得道德风险迎运而生。

二、城镇居民基本医疗保险制度道德风险产生的影响

1.医疗保险道德风险对患者的影响

道德风险造成了城镇居民医疗费用的不断增加，它会让患者产生消极的情绪，从表面上说患者使用医疗保险是很便利的，实际上医疗保险制度的破坏在很大程度上都会加重患者经济的负担。

2.医疗保险道德风险对我国医疗保险制度的影响

道德风险的出现严重的威胁了医疗保险制度的发展，出现了许多危害社会的现象，也使得医疗保险效率水平越来越低，医生和患者过度的使用国家配备的医疗资源，破坏了医疗服务的本质意义，最终会导致我国医疗保险制度的缺失，阻碍了社会经济的快速发展。

三、控制医疗保险制度道德风险的对策

1.从政府机构控制道德风险

要充分利用政府的宣传效应，采用广播、电视、互联网等媒体的多功能来宣传医疗保险的相关知识，加强参保人员的法律知识，让参保人员能够明白违反法律道德是要受到法律的严惩。

加强对医疗机构的监督，建立一套完善的检测机构，从法律的制度上确保医疗的使用权利和义务。对于一些违背医疗机构的基本含义、有不良记录以及服务质量差的医疗机构，原则上要给予批评教育，并且要提高对其检查的效率，严重的医疗机构将终止提供医疗服务的资格。

2.从医疗保险机构控制道德风险

国家要加强对医疗保险机构的完善，要严格控制收不抵支的现象；要加强医疗保险赔付手续的严密性，杜绝欺诈行为的出现；医保人员在办公程序的过程中一定要办理正规的手续，必须有医学专业人员的认定审批才能有效，这样就可以避免一些违法的现象；要不断的探索和发展。

3.从医疗服务供给方面控制医疗保险道德风险

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当前很多企业的成本控制只是单纯的节约费用和降低消耗，在成本控制的观念和方法上存在很多的缺陷，过于追求成本的降低而忽略了市场的需求和发展趋势.甚至一些企业以降低成本作为获取经济效益的直接来源，从而降低产品质量，造成粗制滥造、偷工减料等现象的出现。虽然这些方式可以短期地提高企业的利润达到成本控制的目的，但长此以往则会使企业的形象严重受损，形成恶性循环。这些不考虑企业战略目标而进行的片面成本控制，将会造成成本控制与企业的发展方向偏离，使成本控制难以为发展服务，甚至还为企业的长期战略目标实现造成一定阻碍。

2.成本分析系统不够完善

很多企业没有形成良好而完善的成本控制制度，对于材料物资的定额管理、对财产账单的验收清查、以及对原始记录的审核等基础工作欠缺。即使是一些制度比较完善的企业在执行力上也难以达到成本控制的要求，经常造成一些失误的操作，提供的数据也难以成为决策的依据。企业的成本控制难以形成一个合理而科学的体系，对于一些难以发觉的成本的忽略，以及成本控制的延迟和落后，没有对成本进行对比参考和效益预估等，使成本控制的时效性大大减弱。

3.对成本核算不够精准

由于一些企业对成本控制工作不够重视，使得对成本控制的投入也较少，造成成本控制的发展比较缓慢，甚至一些企业还在单纯地依靠人工核算，缺乏以计算机为主导，采用专业化、智能化的新形式。对企业生产中直接产生的成本比较重视，而忽略了间接产生的成本。传统的成本控制核算方式已不能精确地为企业提供决策服务的成本信息。

4.成本控制审核制度不健全

很多企业对于成本控制的结果没有进行严格的考核和评价，对于成本控制也没有相应的约束，使成本控制的结果难以及时反馈，使成本控制中出现的问题不能够被及时的发现，信息的准确性也大打折扣。而且由于对于成本控制的奖惩制度缺乏，也造成成本控制的相关人员消极怠工，没有从思想上认识成本控制的重要性，成本控制的工作也不可能全身心地投入，使得成本控制只是成为一种形式上的工作，难以产生它的实际作用以及实现现实意义。

二、企业成本控制新的特点

1.成本控制的内容更丰富

传统的成本控制方式只是注重于产品在企业内部生产过程中所产生的成本，而且以降低成本为根本目标。现在企业的成本控制已经不仅仅局限于自身成本的控制，市场经济形势下，成本控制应该涉及到与自身成本有关的方方面面，包括上一级的供应商以及同级别的合作商和顾客等的共同关系。而现代企业成本控制内容更丰富，与传统的成本控制只注重成本的核算和事后的成本分析相比，还包括对成本的预测、核算、分析、决策、考核等多个方面。

2.成本控制的观念更先进

当前新的经济形势下的成本管理控制已经不是以提高短期的经济效益为根本目标，而是通过对投入和产出的对比分析，力图以最少的付出产生最大的使用价值和企业效益。而且要将成本控制与企业的长期战略目标相结合，努力使企业保持长久的竞争优势，实现健康持续的发展。

3.成本控制的方法更科学

传统的成本控制方式都是采用手工计算，而且涉及的领域也只是初等数学。现代企业的成本控制更多的是依靠先进的高新技术和科学方法，对于成本的核算广泛采用计算机技术，还有一些的高等数学统计学方法应用到了成本控制的分析中，使成本控制的准确性更高、应用性更广，而且网络技术的使用也使成本信息的分享与利用更方便，效率也有很大的提高。

三、成本控制的创新研究

1.健全成本控制的基础工作

企业的成本控制不可能独立地进行，它需要企业中多个部门的共同支持。因为如果没有其他部门的成本信息作为成本控制的依据，那么成本控制的目标将很难实现。所以企业必须完善成本控制的基础工作，以此来提高成本控制的准确和可靠。首先要对产品的原始成本进行详细的登记，使成本的原始数据尽可能准确。其次企业应该对成本定额制度加以完善，对于轻量材料的消耗、费用的开支以及人力的投入都要有严格的规定，并且要综合多方面考虑，制定科学合理的定额，要求工作人员严格地贯彻和执行。最后还要对成本控制的结果进行全面详细的核查，落实成本控制信息的准确性和真实性，使成本控制信息能够真正成为企业决策的依据。

2.成本控制与战略分析相结合

企业各个方面的管理都是为了最终的企业战略目标，这也是企业一切管理行为的出发点和落脚点。所以在进行成本控制时不能只是单纯寻求短期利益的提升而一味地降低成本，当前的成本控制必须立足于长期的视角，先对其战略目标进行深入的分析，了解当前企业战略目标的实施情况和发展阶段，以战略目标来指导企业的成本控制。企业的战略目标是由一个个的阶段小目标组成的，而企业的成本控制需要对每一个小目标的成本分别地进行管理控制，努力为每一个小目标做贡献，最终形成整个企业的战略目标。

3.完善成本控制体系

想要建立一个合理而完善的成本控制体系需要从产品的设计、制造、销售以及后续的相关服务等多个方面全方位地进行分析，同时不能单纯只考虑事后分析，而是要将预算分析和生产分析相结合，以及对产品在执行时的效益进行分析。此外，对于成本的控制已不再只局限于管理生产成本，而是要注重于整个产品生产的全过程，对于整个产品周期实行全方位的管理。尤其要注重的是在产品的设计阶段所产生的成本，这些成本总是被人们所忽略但是却对于整个产品生产过程的成本控制起着决定性的作用。在企业产品的生产过程，要将市场基数以及经济等要素统一考虑，降低经济成本的前提下，也要保证产品的质量和功能不受影响。

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一 、施工企业工程项目成本控制的重要性

工程项目成本控制是企业成本管理的核心内容。工程项目的成本控制要求在施工的过程中按照预定的计划,采取科学有效的控制措施,指导与监督工程施工的进度。成本控制是以避免浪费、增产节约为原则,追求经济有时效性,还能控制工程项目的开支在规定的标准与原定的计划内; 成本控制还能保证项目的盈利,因此加大工程项目的成本控制力度,对企业能达到预期的目的有非常重要的意义。

二、施工企业工程项目成本控制存在的问题及分析

(一)思想认识不到位

思想认识对于施工企业在工程项目的成本控制管理工作中是非常重要的,能否贯彻落实工作,工作是否进行得顺利,思想认识都对其有重大的影响。思想认识不足的体现主要有:注重工程的经营开发、而轻视轻项目的风险;重视增加收入、而忽略了节省开支;成本控制的工作不是自己的事情,而是某个部门的事情;成本控制的工作只停留在语言上,没有实践;成本控制管理过于严厉,影响了员工的利益等思想,这些认识都能使成本控制在管理上的执行力减弱,导致成本控制在管理执行上的效率不高与效果不佳。

(二)轻视事前预测环节工作,计划制定不到位,成本控制目标欠缺细化

企业不进行事前成本预测及成本计划,使得成本控制没有目标,管理存在随意性。不按成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上,使成本管理走向形式化。

(三)控制措施的执行力不强

在工程进行前,缺少对工程项目的成本规划与预算,工程中标之后,也未依据工程项目的真实情况,做好调查研究的工作,对成本进行规划与测算。在工程进行中,对工程成本的控制执行力与监督力均不高,不按照生产计划与定额控制成本进出的数量,并且在选取材料供应商时也不按照程序招标,采购的材料也缺少足够的市场调查。

(四)奖罚力度不强

施工企业工程项目的成本控制不能得到落实,主要是因为没有把工程项目的责、权、利结合,而且企业内部也没有建立关于成本控制的管理部门,不能明确工作职责。奖罚不按照规定执行,奖励的力度薄弱,处罚的力度也不强,没有很好的激励与约束的作用,致使员工的积极性不高,严重影响了企业的成本控制。

三、提高施工企业工程项目成本控制的措施

(一)加强对成本控制的思想认识

在目前的市场环境里,提高对成本控制的管理是必须的,因此企业的各个部门与全体员工应达成共识。并且应有效解决成本控制在管理工作上的开发及项目风险关系,让员工意识到加强对成本控制的管理同企业的生存发展是息息相关的,调动企业员工的主动性与积极性,与企业共同参与对成本控制的管理。

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我国有相当一部分企业至今仍然缺乏一定的成本控制意识，主要表现为以下三点。第一，部分企业忽略了市场经济的发展需求，错误地认为减少企业经济支出，降低企业发展成本是企业成本控制的有力措施；第二，一些企业缺乏对产品的设计、管理、营销等全过程的关注，不能有效结合企业发展的内外因素进行成本控制，而是以单一的方式控制企业的原有产品；第三，缺乏对传统成本控制方法的改革与创新，不能与新形势下企业的发展趋势相适应。

2.企业经济成本控制技术落后

我国目前的成本控制技术发展还不完善，加上在成本控制实践中操作缺乏规范性，不能适应时代的发展和企业日益增多的成本控制需求。此外，企业成本控制部门存在很多漏洞，例如企业的计算机网络系统没有与世界先进水平接轨、企业部门关系不和谐等，都对成本控制造成不良影响。

3.企业经济成本控制的工作内容不全面

成本控制的内容比较片面是目前企业成本控制过程中最常见的问题。目前仍有一部分企业不能全面了解成本控制的具体内容，导致成本控制出现管理混乱、数据不足等问题，影响着企业对经济运营的正确判断和估量，不利于企业做出科学的发展决策，容易造成企业决策失误等恶劣现象的发生。

4.企业经济成本控制与企业决策不符

成本控制对企业发展的决策有着明确细致的划分原则，这也是精细的成本控制能够增强企业竞争力的重要原因之一。然而，如今很多企业在进行成本控制时，不能有效地与企业的发展战略和决策相结合，只顾眼前的经济利益和忽略了企业的长远发展，导致成本控制与企业的发展不匹配，为企业顺利实现既定目标带来一定难度，影响着企业的健康稳定发展，使企业面临着巨大的市场竞争压力。

5.企业经济相关成本控制制度不健全

我国目前的成本控制体系还不完善，仍处于发展阶段，因此多数企业只是停留在个别环节的成本控制，缺乏一套科学完善的成本控制制度进行规范和指导，这样不但影响企业对发展全局的成本控制，还限制了成本控制在企业中的应用和发展。而且有很多企业仍然缺少相关的成本控制研究部门，对成本控制的研究只是停留在财务账簿中，导致难以及时处理企业成本控制中出现的问题，影响企业发展决策和运营方式的制定。

二、现代企业经济成本控制的相应对策

1.树立企业经济成本控制观念

树立科学的成本控制观念是企业进行成本控制的基础。我国企业要结合市场发展实际以及企业发展的内外影响因素，深刻认识到成本控制对企业发展的重要作用，并树立明确的成本控制观念，借鉴国外先进的成本管理经验，不断探索和创新成本控制方式，促进企业成本控制技术的发展和提高。

2.提高企业经济成本控制技术水平

随着企业的流程的复杂性增强，企业业务种类的数量增加，对成本控制提出了更高的要求。因此，提高企业的成本控制水平迫在眉睫。首先，企业应加强对成本控制的资金扶持，例如对企业成本控制人才的培训，提高他们在企业成本控制实践工作中的技术水平。此外，还要加强向国外的进行成本控制技术的学习，与时俱进。并严格遵守企业成本控制的各项制度，协调部门关系，实现企业内部资源的有效共享，提高企业成本控制的稳定性和有效性，共同推动企业成本控制工作的深入发展。

3.全面了解并执行企业经济成本控制

首先企业要全面了解成本控制的具体内容，并以此为依据，完善企业成本控制行为，将企业的成本控制工作全面完成。企业的相关工作人员要牢记成本控制的全部内容和要求，将成本统计计算、管理职权、原材料统计、产品运输收购和计算总资金等成本控制的每个环节落到实处，统筹兼顾，使企业的成本控制工作清晰化、完整化，为企业制定各项决策提供准确有效的信息依据。

4.采取与企业决策相符合的企业经济成本控制

企业在进行成本控制过程中，应充分考虑企业发展的实际情况，制定科学合理的成本控制策略，真正实现成本控制与企业决策的高效统一，促进企业预定目标的顺利实现，推动企业的稳定发展。企业可以根据市场发展情况和自身生产经营实际，立足企业的长远发展，细致划分企业的长远决策，优化成本控制，使之有效地融入到企业决策中，帮助企业降低成本，提高市场占有率。

5.健全企业经济成本控制体系

现代企业要根据市场经济的发展情况和自身的企业特点，建立一套完善的成本控制体系。并以此体系为依据来规范和完善企业的成本控制行为，不再局限于传统成本控制中对个别环节的控制，而且将成本控制运用到企业额各项环节中，统筹兼顾，加强企业成本控制的利用价值。

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当前我国建筑市场已趋饱和，竞争十分激烈，利润率成逐年下降趋势。建筑企业要在新一轮的市场竞争中立于不败之地，就必须适应发展变化的市场竞争环境，培育自己的核心竞争力，而核心竞争力的核心便是控制成本、降低成本。如今的建筑工程项目成本控制过程中存在着很多问题，其中成本控制方法的落后问题尤为突出。如何改善建筑工程项目成本控制的方法，提高企业的经济效益是当前建筑企业相关人员必须重视的。

一、建筑工程项目成本控制的基本内容

建筑工程项目成本控制，是指在项目成本的施工过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和控制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

二、建筑工程项目成本控制中存在的问题

1、管理人员缺乏协作，经济观念不强

建筑成本的控制管理是一个整体上的管理过程，成本控制的主体不单单只是建筑企业中的某一人员，而是包括企业的管理者、施工项目的管理者和直接所有相关的施工人员。可是在我国目前的建筑企业成本控制中．施工项目的管理者往往只是单纯的考虑工程的技术和质量，认为对施工成本的控制只是具体的成本控制部门的责任，这样的分工看似明确，但是在实际的操作过程中存在着缺乏沟通和协作的缺点。

2、无法协调好质量、成本之间的关系

我国目前在具体的建筑施工中，对于质量、成本之间的关系处理上存在一定的误区。对于工程项目的质量和成本控制上，如果单纯的追求工程项目的质量，忽略对建筑成本的控制，这样虽然提高了建筑工程项目的质量，但是会增加项目的质量成本，来一些不必要的经济浪费；但是如果只追求建筑项目的成本控制，片面的追求企业的经济效益而忽视项目的质量，这样必然就达不到项目的质量要求，这是一个需要在实际建设中协调好的关系。

3、非生产性开支高，资源浪费严重

此外，除了建筑施工项目本身出现问题所带来的资源消耗，建筑企业在非生产性费用开支上面也出现相应的问题。企业为了实现快速发展，往往伴随着企业项目以及生产管理人员的增加，而这些方面必然带来相应成本的增加，许多组织结构都是一些可有可无的“门面”组成，出现“人浮于事”的情况。

三、加强成本控制的应对措施

1、增强成本控制意识

首先，强化成本控制的观念。在成本管理过程中要提高管理人员对全方位成本理念的理解，要提高第一管理者对成本管理的重视程度，要提高“全员”参与意识。只有如此，才能形成责任成本管理“全员、全过程、全方位”的控制局面。其次，强化监督管理，推行成本管理。加强公司对项目成本的监督，对项目成本管理全过程进行必要的引导。

2、抓好成本预控与项目实施中成本控制

首先，必须抓好项目成本的预测预控。施工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一。预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。其次，要加强项目实施中的成本控制。

在项目施工过程中，生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、限额领料单。工程中标后，企业和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时，也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更材料计划单方可领用，强化材料计划的严格性。由此看见加强项目材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占工程造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理也就无从谈起。

3、奖罚分明，实现项目绩效考核与兑现

施工成本考核及奖惩兑现在工程项目施工成本管理的过程或结束后，都要定期或按时根据项目施工成本管理的盈亏情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。在施工过程中，对现场成本上升负有责任的人员，项目经理部依据成本责任制给予惩罚；对降低成本有贡献的人员，项目经理部要给予相应的奖励，这是成本管理取得实效的重要保证。在掌握奖罚尺度时，首先要以奖励为主，以激励施工队的生产积极性，但对达不到工期、质量等要求的情况，也要照章罚款并赔偿损失。只有奖罚分明，才能有效地调动每一位职工完成目标成本的积极性，为降低施工项目施工成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

4、提高管理人员的素质

项目成本管理，是一个系统工程，它涉及到项目管理各部室，是全体员工的共同责任。而项目经理作为成本管理的带头人，其素质的高低直接决定着项目管理的成败。因此要把选好项目经理、建好项目管理层作为强工程项目管理的“龙头”来建设。工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。同时，注重对员工的教育和宣传，使企业上下真正转变观念，树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，全部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。根据建立成本管理体系的目的和要求，结合成本管理自身的特点，建立成本管理体系。

总之，加强建筑工程项目成本控制与管理，可以改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行；能促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

参考文献

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中图分类号：F285；F426.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01

在施工项目管理工作中，成本控制的内容非常多，施工项目的全面成本控制是指从项目的招投标开始，到项目的中标签约、施工前准备、现场施工、竣工验收、直至工程决算的各个环节，都要通过动态管理控制活动，力争降低各种耗费，以获得施工项目的最大的经济效益。目前通行方法的是应用“动态性、全面性、全员性、全过程”的全面成本管理模式。全面成本控制主要既要控制直接成本即人工费、材料费、机械设备使用费等费用，又要管控与施工项目管理制度形成与运行的间接成本。

成本控制的工作贯穿施工项目的全过程。为了保障成本控制的有效可行，必须对施工的全过程进行成本控制，只有从施工前、施工中、施工后三个阶段做好工程项目成本控制，才能使企业取得好的经济效益。

一、施工前的成本控制措施

成本控制的起点就是施工前期阶段，进行施工前的成本预算完善是必要的措施，施工前的成本控制措施，主要突出在“抓思想、控设计”。

（一）建立完善的成本控制组织机构。为了保障施工项目的成本控制处在合理的监控的状态，成立以项目经理负责制的施工项目部，它是施工项目施工的现场管理者，它更是项目成本目标控制的关键部门，其机构设置应本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则而设置，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。

（二）抓全员成本控制的思想工作。真正的项目成本控制需要的是自觉行为，大部分管理者和基层员工进行成本控制皆出于被动的束缚，意识上的淡薄就不会以经济利益为中心，粗放型的成本控制违背了精细化管理的要求。项目的成本控制要全员参与、以目标管理为导向，把个人岗位目标与公司目标结合起来，做到“人人参与成本，个个追求效益，细化内部成本费用核算，实现成本管理目标”，对生产经营全过程实施全方位优化与控制。所有管理者和基层工作人员都需要有成本控制的理念和水平，这是企业获得经济效益的来源，也是成本控制的灵魂所在。

（三）抓好投标、设计阶段的成本控制。投标阶段是施工企业获取工程的开源阶段，要根据企业自身的情况及对手的情况合理确定投标价格，才能保证自己能够成功击败对手顺利接到工程，也能保证企业在该工程中有利可图。

因此，重视抓好项目管理工作设计阶段的成本控制，是进行有效成本管理工作的先决条件，也是最得力的措施。

二、施工中的成本控制措施

项目开工建设后，要保障施工中的成本控制顺利进行，最关键的就是要依据成本控制方案，高度重视成本控制，随着项目的进展，成本支出越来越大，也越来越具体化，施工阶段的成本投入也是最大的，常常占据一半以上。而且无论是人工成本和机械费，还是原材料，都是产生浪费的根源，也是成本上升的直接推手。为了确保成本管理的可操作性，规避由于各种原因操作者违背了施工要求，造成成本失控。在施工过程中最主要做好直接成本和间接成本管控。

（一）直接成本的管控。1.人工费。人工费约占建筑产品成本的10%-12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。2.材料费。一般占全部施工项目成本的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。3.机械费。机械使用费约占建筑产品成本的5%-8%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。4.施工措施费。具体包括以下方面：（1）优化施工方案。（2）制定合理工期。（3）优化现场管理。（4）加强质量管理。（5）安全就是效益。现场的成本控制管理还包括严格合同管理、加强签证监督、加强索赔控制等措施。

（二）间接成本的管控。施工项目的间接成本主要有规费和企业管理费等。按照法律规定交纳规费，实质上是一种有效的间接成本控制方法，尤其是危险作业意外伤害保险和工程排污费，减少因操作不当和交纳不及时带来罚款，以及意外工伤带来的赔偿，这些都会造成成本上升。关注国家政策的调整，尤其是部分规费的减免，将直接降低施工项目的间接成本。

三、结算阶段的成本控制

（一）检查所有单据是否合乎要求。凭证是会计核算的依据，用于记录价格和成本，也是用来与甲方进行决算确认的依据。符合要求的单据是真实对工程成本的反映和记载，也是进行成本控制的主要依据，所以，所有的单据必须符合要求。

（二）检查施工内容是否符合合同的要求。施工工程可能达到质量标准并通过验收，但是并不代表满足发包方合同、设计工艺和图纸的要求。要核实所有实际施工的变更而产生的成本费用，是否依章索取了合法签证，是否超出了预算。如果只评价结果成本，可能造成签证收入增加和成本增加之间的相互抵消，无法真正评估施工项目的实际成本控制情况。

（三）检查工程计价数量、计价价格和误差之间的关系。项目施工的情况一般较复杂，各种物料的计价数量单位差异很大，度量横不统一，主材数量很大，极小的误差会使总成本带来很大的差异。都会使实际价格和合同价值产生很大的差异。对差异超出合理范围的部分需要仔细核对和研究，找出实际原因。

四、结束语

伴随着科学技术的发展和先进管理手段的不断创新，施工项目成本控制这个系统、复杂的过程，越来越被重视，可控性和操作性都在改善，国内外学者对其也做过大量的研究，本文仅从自己熟知的一个小项目的施工前、施工中、施工后进行成本控制的方法的探究，很多方面有待以后深入研究。

参考文献：

[1]孙慧.项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2005，01.

[2]缪长江.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2007，02.

[3]乔国华.建筑施工项目成本控制研究[D].中国地质大学，2009.

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成本是决定企业产品、劳务在竞争中能否取得市场份额以及占有多少市场份额的关键因素。在激烈的市场竞争中，成本优势的意义变得尤为重要，降低成本，提升品质，是企业在竞争中取胜的重要法宝。然而，一些国有企业成本控制不当，亏损严重，有的甚至倒闭。可见国有企业成本控制之重要。

1.国有企业成本控制存在问题

1.1国有企业及相关人员的成本控制意识不强

一些国有企业员工把成本管理、成本控制当作财务人员、少数管理人员的事,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,广大国企职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠，成本控制的积极性无法调动起来,浪费现象严重。

1.2国有企业的成本管理控制片面

国有企业在成本管理中往往只注重生产产品的制造成本的管理,而对企业的供应、销售环节考虑不多,对于企业外部的产业链条更是不重视,这样只考核产品的制造成本会造成国有企业投资、生产决策的严重失误。难以充分发挥成本管理的预防性作用。

1.3企业成本信息不能满足企业管理的需要。

目前国有企业乱挤、乱摊成本，或不计、少计成本的现象普遍存在,使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的,它只提品成本,不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任,企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。对成本信息对决策的重要性认识不足,加之有些国有企业领导从其自身利益出发,突出所谓的业绩,粉饰报表，人为调整利润,这些不可控因素使企业感到对成本的控制无能为力,导致管理心理失调,对加强成本管理信心不足。

2.国企成本控制的作用

成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际成本预算成本脱离目标成本的差异，找出差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程。

国企建立健全成本控制体系，对于充分发挥成本管理职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要作用：

2.1成本控制的实施是保证国企完成既定目标的重要手段

国企在生产经营过程中，为了实现预定的利润指标，应确定目标成本指标，以便进行考评。目标成本的完成，国企要采取切实可行的措施，其中进行成本控制是保证目标成本完成的一项重要措施，通过成本控制手段的使用，不但能完成目标成本控制，还能大幅降低成本。

2.2成本控制的实施是降低产品成本，提高获利能力，和经济效益的重要途径

盈利是国企的主要目的，降低产品成本，就可增加企业盈利，对于同产品成本有关的经济业务都应建立完善的成本控制制度和成本控制方法，其控制手段越严谨、完善、效果越好。

2.3成本控制的实施为保护企业财产物资的安全完整，防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度上的保障。

通过成本控制制度，特别是成本控制中采用的内部牵制制度、成本控制严密、完善，并得到贯彻执行，就能有效地保证财产物资的安全完整，防止贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生。

2.4成本控制在国企诸控制系统中起着综合的控制作用。

在市场经济条件下，企业应以经济效益为中心开展各项工作，国企在进行成本控制时，要从国有企业的整体利益出发，人员控制系统、生产技术控制系统、资源配置系统等都要服务于国有企业的整体利益、发挥好成本控制的综合功能。

3.国企成本控制的途经

3.1强化国有企业及相关人员的成本控制意识，进行全系统成本控制

全系统成本控制是成本控制的有效机制。国有企业现在大多是大中型企业，机构庞大，人员众多。全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，全员参与，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向多级责任实体，以财会、生产、供应、销售、工艺、技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。

3.2加大国有企业成本控制范围，进行全过程成本控制

全过程成本控制是成本控制的有效途径。全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从成本与资金需求、设备配置、原材料质量、产品工艺制作流程、功能、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。以销定产，制定准确的销售预算、以安排工作计划、切实把好进货关，加强采购成本控制。采取比质、比价，就近等原则，降低进货成本；加强事中成本控制，做精目标成本、定额成本，以便考核有据可依；跟踪售后服务管理等。

3.3增强国有企业成本信息勾通，进行全指标成本控制

全指标成本控制是成本控制的有效方法。全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，执行、落实，以保证实现全厂的经营总目标。

过去国有企业传统的降低成本方式基本是通过成本的节约来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。但是,这种成本降低治标不治本,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。

市场经济的发展要求国有企业加强成本控制管理,提高企业经济效益和竞争能力。因此,国有企业应充分认识到成本控制管理完全是企业自己的事,企业必须自己主动地加强成本控制管理,这是市场经济的客观需要,若企业不遵循这一客观需要,总想着自己家大业大，疏于成本控制，企业就可能被社会所淘汰。

参考文献：

[1]财政部企业司编.企业成本管理，经济科学出版社.

[2]陈胜群.企业成本管理战略[M].上海:立信会计出版社,2009,(4).

[3]陈浩.试论企业全面成本管理[J].上海财税,2008,(3).

篇（8）

全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与管理结合的全面成本控制制度。

1　企业全面成本控制的实现途径

1．1　全过程成本控制是成本控制的有效途径

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。

虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。

1．2　全系统成本控制是成本控制的有效机制

全系统成本控制是根据系统论的，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

1．3　全指标成本控制是成本控制的有效

全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。财会部门结合各职能部门技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

2　全面成本控制的实施过程

2．1　制订成本控制标准

全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

2．2　开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过机信息系统形成严密的考核。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。

2.3　行成成本控制报告和成本分析会制度

实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。

1　潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）

篇（9）

全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

1企业全面成本控制的实现途径

1．1全过程成本控制是成本控制的有效途径

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。

虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。

1．2全系统成本控制是成本控制的有效机制

全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

1．3全指标成本控制是成本控制的有效方法

全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

2全面成本控制的实施过程

2．1制订成本控制标准

全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

2．2开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。

2.3行成成本控制报告和成本分析会制度

实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。

参考文献

1潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）

篇（10）

（一）成本控制是现代企业管理的重要内容之一

随着市场经济的不断发展，现代企业之间的竞争也愈演愈烈，面对竞争，企业作为市场主体参与者，着力于完善现代企业制度，提高企业综合实力，加强企业管理，以此来自足于市场中。优胜劣汰是竞争的自然规律，面对强有力的竞争对手，企业共同关注着企业成本的控制与管理。企业成本控制与管理对于现代企业的发展至关重要。

（二）成本控制是企业生存和发展的必然要求

企业是从事生产经营活动的自负盈亏的经济组织。企业要想长久不衰，就要一直处于生存―获利―发展的循环链中，就要实行战略管理，而成本管理在企业战略管理中占据首要地位。在价格等因素一定的前提下，成本的高低直接影响着企业盈利多少。企业在生产经营过程中，必采用科学的方法对企业成本进行管理，为企业的生产经营决策提供必须的依据。随着社会经济的不断高速迅猛发展，企业经营模式开始向以自我为中心的发展方向转变，在复杂多变的经济体制和环境中，企业自身在经营中的获利空间也越来越小，内部成本的有效管理对其尤为重要。

二、企业成本控制的现状和存在问题

（一）成本意识薄弱，成本控制迫切性不足

企业的管理者缺乏现代成本控制的意识，注重眼前利益，忽视长远利益；他们采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等手段作为国企脱困的途径，甚至一味寻求国家提供优惠政策来扶持，较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。部分企业没有建立内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础制度也不完善，即使有的企业制定了相关制度，也只是“写在文件里”、“讲在会议中”，只求形式，不求实效。

（二）企业成本控制模式有待完善

我国企业成本控制的模式和国际先进模式之间还有距离，相应的成本控制意识还有待加强，这对成本控制的有效展开有较大的制约作用。首先，我国许多企业的管理层对于成本控制概念比较薄弱，没有对成本控制的正确认识。企业的领导更关心企业的产值和产品的销售情况，对于企业财务指标特别是成本控制指标重视程度较低，甚至出现舞弊作假、虚报利润的行为。其次，我国企业开展成本控制的模式还是以传统模式为主，即通过对成本 费用的节省和降低进行成本控制。这种控制方法虽然可以起到一定的成本控制作用，并在财务报表上有所体现，但忽视了成本控 制对于技术革新和产品质量的要求，对于企业的长远发展是不利的，同时成本控制也没有起到应有的作用。

（三）企业成本控制的科学性有待提高

企业优秀的成本控制必须具备良好科学性和合理性，这是实现有效控制的必要保证。但目前有的企业成本控制所采用的方法还比较落后，例如：企业成本控制通常注重对生产成本进行控制，而对销售成本和管理成本的重视程度不够；企业对于生产后的成本控制比较重视，但对于生产前的产品研发和设计的重视程度不够。上述情况对于成本控制的效果都会造成影响，导致成本控制 缺乏科学性和合理性。同时，由于网络信息技术的发展，现在企业的财务管理中应用的信息化手段越来越多，因此加强企业成本 控制的信息化建设也很有必要。但由于企业的财务人员很多人年纪较大，对于新事物的接受能力较弱，造成成本控制的信息化程 度不高，从而不能保证成本控制的时效性和可靠性。

三、加强企业成本控制的几点建议

（一）在企业全员中树立现代成本控制的观念

加强全面成本管理是适应企业发展战略规划的需要，是推动企业可持续发展的有力保障，而成本意识是提高企业成本管理水平的基本立足点。只有使全体员工树立起成本意识，让成本为先的意识成为全体员工的一种良好习惯并持之以恒，才能真正调动全体员工成本控制意愿。首先，企业经营者要树立好经营的理念，尤其是成本控制理念，才能有效的做好成本控制工作。其次，企业加强对全体职工的成本意识培养，包括成本管理意识、团队意识、主人翁地位意识、工作态度和责任感，形成一个人人关心成本的文化氛围。企业通过树立新形成本控制观念，以形成企业可持续发展、资产保值增值、社会效益增加的三?A局面。

（二）开展现代成本控制模式

随现代企业管理理论的成熟，在成本控制方面企业也要开展现代化的成本控制。面对激烈的市场竞争，企业需要降低运营成本，从而在竞争中获得成本优势。但传统的成本控制中只是单纯地降低成本从而达到控制目的，这种方法没有从企业的整体发展的角度进行考虑，忽略了企业的长远发展。因此，企业需要开展现代成本控制，具体来说要开展全员、全过程控制。对生产费用、变动费用以及固定费用都要进行控制，同时对于产品的设计环节和销售环节加大控制力度，满足现代成本控制的要求。

（三）实施全过程的成本控制

篇（11）

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。