费用预算论文大全11篇

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篇（1）

企业成本费用预算管理涉及企业组织各个层面的利益关系，企业在实施中普遍缺乏较为完善的预算指标体系，容易造成权、责、利三者的失衡。在预算管理过程中，如果单位过分依赖于财务部门历年支出的数据，就会忽视各部门依据年度实际生产业务计划，因此各个部门也会认为财务部门根据历年实际支出数据做出分配的预算指标，也不过是脱离实际业务计划的形式上的预算，缺少对单位整体利益的长期规划，也没有和各部门的责任、利益相结合，各业务部门对于预算指标是否与生产业务计划相匹配不加关注，容易让预算管理流于形式。

（二）成本费用预算未与实际业务有效接轨

单位预算是为安全生产服务的，而生产的业务计划始终贯穿于预算管理的全过程。在企业现有管理中，预算编制往往先于生产计划，预算的编制很大程度受历年预算执行情况的影响，但现有的环境变化决定了预算环境的变化，单靠以基期数据编制的预算很难指导将要开展的业务。在成本费用预算控制中，由于预算编制未建立在周密的生产业务基础上，控制也很难实施，考核评价自然也就不会是公正的。

（三）成本费用预算管理手段过于单一

预算管理的效果取决于预算管理的手段。在实际执行中，预算管理主要通过成本费用报销卡控，往往依赖于中间审批者的人为操作，对于预算的执行情况未能进行及时反映，预算的审批效率较低，这种人工性的管理方式阻碍着预算对成本费用管理作用的发挥。现有预算管理未能实现系统化和智能化，在一定程度上是因为预算管理职责模糊不清，预算管理脱离实际和预算手段的落后，针对这些问题，企业可通过以下措施最大限度的发挥预算对成本费用管控的作用。

二、企业成本费用预算管理改进措施

（一）健全机构，明确职责，强化分工企业

要健全和强化预算管理专门负责机构，强调领导决策、群策群力的结合和平衡，为实施有效的预算管理建立良好的组织保障。在组织机构设计上，要关注每个个体职责作用的最大程度发挥，在建立相互协助机制上，要重视分工的明确和细致，每项费用都落实到有关的责任部门。实行专业负责制、科室负责制、科目负责制，明确各部门的职责，落实各部门的分工，例如技术科按照专业不同结合生产实际，负责编制年度业务计划，其他部门围绕年度业务计划进行费用关联，费用与预算科目相对应，如人力劳动科负责人工费预算的编制，具体包含工资、津贴等与预算科目相对应的人工费用，物资科负责材料费用的预算编制，机械科负责机械费用预算的编制，其他部门也是如此，做到不交叉不漏项。全面预算管理作为全员、全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的上级下达指标数变为企业自己结合生产实际编制预算，并和各部门之间分工相联系，促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理。此外，企业领导层在成本费用预算管理中的作用不容小觑，预算管理的顺利推动首先在于领导意识的更新转变，财务部门可按分工进行针对性的管理技巧培训，尤其是领导预算统筹能力的培训。

（二）完善制度，健全考核，赏罚分明

制度是一个机制保持活力的保障，也是一个组织能够有效运行的基础，唯一克服个人色彩过浓管理的手段就是健全的制度。制度的设计要充分符合企业的职能，要符合企业的管理结构。制度的内容既要涵盖组织的分工，又要涵盖具体的操作方法，要注重全程与全员参与成本费用预算管理的制度化设计。同时，一个良好的考评制度是体系运行有效的关键，评价的公正与否、考核的效果到位与否直接影响着预算管理下一阶段的实施，企业预算管理的提升很大一部分依赖于赏罚分明的制度引导，最大程度的调动企业各部门实施有效预算管理的主观能动性、创造性。

（三）建立业务与预算对接的浮动机制

业务与成本费用预算的关系是密不可分的，两者在实施中是相辅相成的，业务设计是预算基础，预算是业务优化管理的重要手段，业务管理贯穿于预算管理的编制、控制、调整、考评全过程，预算管理反作用于业务计划、业务实施、业务优化、业务总结的全流程。在业务设计上既要符合企业的经营管理目标，也要符合预算目标。企业在实施预算管理前要排列好业务条目，做初步的预算汇总，在业务安排与预算安排未有效衔接时，要判断好两者的合理性，力求最大的吻合。做好业务计划后，要对每项业务进行预算编制，进行专项业务预算管理，以便进行预算过程控制、考核评价管理，专项业务、专项预算两者要协调管理。在预算结果不符合预算管理要求时，考评者首先要确定结果是受业务环境变化的影响，还是受预算管理者不作为和怠工的影响。

（四）建立多手段互相配合的管控系统

预算的管理是一项系统的工作，要想通过预算管理控制企业的成本，就需要一套科学合理的管控系统。企业可根据实际情况设计出一套适合自己管理特点的全面预算自动化管理系统，做到无预算无法启动费用报销、无业务计划无法实施费用报销、手续不全无法开展费用支出，降低人工管理成本。此外，系统的设计要充分考虑预算数据使用者的需求和使用者的能力素质。此外，预算管理系统作用的发挥需要台账管理的补充，基层单位在系统部分功能设计成本过大、运行效率过低时，可结合台账式的登记管理对预算进行有效控制。台账控制管理是预算的重要手段，是对预算管理系统的补充，在预算控制过程中，各预算单元就自已分管的预算指标，建立相应的台账，实行动态管理，随时掌握预算的执行情况，实现事中控制和过程控制。

（五）排列业务计划，重在优化组合

成本费用的节约达到一定程度时就没有了空间，这就需要管理者另辟蹊径，要具有大成本意识，要从优化劳动组织、科技创新、提高生产力入手。预算编制初期，生产技术部门结合维护管理合同要求和设备状况，分轻重缓急排列年度业务计划，领导小组要召开年度业务计划审查会，重点解决年度业务计划与实际脱节的问题，解决生产管理的盲目性、生产过程的重复性，也就是优化生产组织，这样才能解决预算管理的随意性和节约费用支出，降低消耗。

（六）预算实现的关键是预算的过程控制

1、实行预算自动化控制。全面预算管理信息化系统为预算自动化控制实现流程化管理提供了平台。在预算实施过程中，充分利用信息化系统，把年度预算按照部门和末级科目数录入到信息化系统，利用先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。

2、实行部门负责制。为避免将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的控制。因此预算领导小组组织各部门进行落实，实行部门负责制和科目负责制，明确每项费用，把预算控制的责任落实到基层。各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室和工区，实现全员参与，全员控制。结合预算网报系统，建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各部门审批的权限，设置好预算网报系统的各个流程，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。

3、实行季度指标分劈制。根据批复预算，各部门结合年度安排按照季度的业务计划，把年度预算具体到相应的四个季度，而不是简单的用年度预算均分到四个季度，预算办公室下达季度预算指标，各部门根据季度预算指标，统筹安排预算支出，使预算指标更能符合实际，易于控制。

4、实行月度资金使用计划制。各部门根据季度预算指标，结合当月的业务计划，合理安排当月的资金支出，财务部门汇总后上报公司进行审批，以资金使用计划控制预算支出。

5、实行月度核对制。各部门根据分管的预算科目进行控制，建立管理台账，每月初财务部门分别和相关部门进行核对上月预算支出数，各部门对月度支出进行简单的分析，对偏离度较大的项目重点进行关注，及时与主责部门进行联系，月度进行分析，重在及时纠偏，实现事中控制和过程控制。

篇（2）

任意抽选本科室2013年5月－2014年7月本科室接收的72例冠心病病人通过医生诊断和仪器检测，(72例病人均确诊为冠心病患者。采用平均分组法将抽样标本分成例数相等的实验组与对照组，实验组由22例男性病人与14例女性病人构成，病人的年龄在48－75岁，平均年龄为63.6岁，患病时间为3.5－8.7年。对照组由19例男性病人和17例女性病人构成，)病人的年龄在47－74岁，平均年龄为62.8岁，患病时间为4.1－8.5年。由于两组例数相等，且病人的性别构成、病程、年龄等资料无明显差异P＞0.05，因此可以作为抽样实验的样本。

1.2救治方法

1.2.1实验组

本组36例病人在接受低分子肝素推注治疗的同时，给予盐酸替罗非班药物治疗。通过PCI途径将盐酸替罗非班注入病人的静脉血管中，滴注速率应控制在0.4－0.8mg•kg－1•min－1。PCI治疗结束后需间隔12小时才能为病人推注低分子肝素针剂。

1.2.2对照组

本组36例病人仅接受低分子肝素治疗。通过PCI途径将低分子肝素注入病人的静脉血管中，每次治疗12小时，连续进行PCI治疗五天或一周。

1.3治疗有效性评价

治疗结果可根据症状消退情况分成疗效显著、治疗有效和治疗无效三个等级。

(1)疗效显著:冠心病症状完全消失，胸腔无镇痛、压抑等不适感，心脏血管能够正常输送血液。

(2)治疗有效:冠心病症状部分消失，胸腔疼痛频率明显降低。

(3)治疗无效:冠心病症状无缓释甚至出现病情恶化的情况。

1.4统计计算研究

在电脑设备上使用SPSS19.0对统计资料进行分析，其中(x珋±s)代表计量数据，通过t对统计数据进行验证，经软件计算，若结果为P＜0.05则表示组间数据差异显著，计算结果存在统计学价值。

2.结果

接受抽样实验的72例病人经治疗，冠心病症状均得到缓释，其中接受盐酸替罗非班辅助治疗的实验组治疗显效率超过对照组P＜0.05。

篇（3）

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

一、目前工程预算管理存在的问题

(一)预算管理意识不强，导致资金使用效率低下

在土建工程管理的实际工作中，许多单位还没有意识到预算管理的重要性，还有许多单位对预算管理的认识出现了错误，他们将财务预算算作财务管理部门的事情，将自己同财务预算的关系完全割裂开来，这就导致在年初编制财务预算时只有财务人员参加，其他部门人员的参加积极性很低，即使参加了也完全是摆设。然而财务部门的管理人员对财务预算编制客体的情况不是很了解，这就往往导致编制出来的财务预算同实际情况有很大出入，因此，预算的真实性、合理性就大打折扣，导致财政资金使用效率低下。

(二)预算编制方法不合理，预算编制结果不切实际

我们知道预算一般都是按年编制，目前一些预算单位在编制预算时，习惯按照传统的“基数预算”方法，具体操作是以过去一年的实际支出为依据，来推算下年度的财务收支的各种因素来确定新年度的预算。“基数预算”方法编制的结果，一方面，忽略了上一期的各种可能存在的不合理支出；另一方面，预算编制中，往往不以部门或单位的具体人员状况、实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，，使预算和实际支出数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的，严重制约着单位预算工作质量的提高。

(三)预算管理缺乏内部监督控制机制，预算执行力度不够

预算管理必须又有强有力的监督才能得到保障。而目前的现状不如人意，对预算执行缺乏有效的监督控制，按照现行的财政规定，单位预算一经批准，必须严格执行，不能随意添加或减少，在对预算层层分解过程中随意性较大，往往实际执行结果同预算相差很大，但是，目前很多单位预算管理执行力不强，预算指标没有约束力，起不到刚性和权威的作用。这使得财务预算形同虚设，我们知道对预算执行结果的控制和监督是完善财务预算的重要途径，也是预算管理的重要环节，而如此重要的东西只是流于形式。

（四）人员配备不足，专业素质参差不齐

预算工作允许的时间有限，严重制约着预算管理工作质量的提高。另外，预算管理人员业务素质参差不齐，直接导致预算在编制、执行及绩效考核中，缺乏科学性、合理性和有效性。事实上大部分企事业单位没有预算方面专业人员，人员业务素质满足不了工作需求，很难保证预算管理的准确性。工程预算的确定方法大多采用静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，造价管理体制上没有根本变革，新增补的定额往往又没有代表性，造成工程量计算取费的差错，也无法满足变化的市场经济需求。

二、改善工程预算管理质量的措施

（一)加强工程预算的统筹管理对于同一建筑工程。建设单位、施工单位和设计单位等不同参与企业，对工程预算的定义和运用是有区别共至是矛盾的。在实际工程预算管理过程中，片面地强调某个单位的利益，是不利于土建工程预算管理和项目管理的。因此，建设单位应发挥其核心统领作用，具备统筹的意识和观念，改变不同参与单位的孤立性。加强各方面的统筹管理。将限额设计和投资控制有机的结合起来。

(二）注重预算的执行和反馈力度

工程预算编制完成以后，预算的分配和执行是预算管理的主要工作。在预算执行过程中，企业要调动所有相关的人力、物力和财力，严肃认真地监督和执行预算，注重在预算执行过程中对预算的刚性的坚持，不得随意变更预算，使预算工作沿着正常的道路运行。土建工程预算管理是提高土建工程行业投资效益的重要保障，做好预算管理能提高企事业单位的市场竞争力。尽管预算工作中存在一些问题．但只要对其有足够的重视，提高预算人员素质，加强统筹管理，严格监督执行和校审．这些问题都能得到有效的解决。

（三）提高人员素质。当预算管理人员的素质满足不了预算管理工作的需要时，就不能果断处理好复杂的工程技术和经济问题，也就不能很好的预控投资，更不能组织和协调工程项目主体间的关系，从而造成严重后果。所以需要对土建工程预算人员进行严格资质审核，对于自己没有能力进行工程建设项目管理监督的建设单位，可以委托有能力的部门，或者成立一个工程造价控制专业监理组织，由经验丰富的专业人员组成，对工程预算的准确性进行监督。 工程预算资料一个高素质的预算团队，是非常重视工程预算资料的搜集和整理工作的。资料的收集与整理是工程预算中—个很重要的环节，它都将为以后的丁程预算工作提供有价值的参考。对于每次投标中出现的新材料的市场价格都要进行认真分类记录，新的施工工艺更要对人、材、机的消耗量及综合单价进行详细地记录和分析，力求形成自己的企业预算，为后期工程提供必要的参考，也有助于编制工程预算或标底的速度。

(四)加强施工中对图纸变更和签证的管理建筑工程它不同于工厂里的产品加工，而是一个工程与另—个工程存在着不一样，并且受着多重因素的影响，因而图纸变更和现场签证是难免的，作为施工企业必须做好这方面的资料完善工程，为后续结算时的工程索赔做好必要的准备。进行成本预控。在土建工程进行过程中，对可能发生的情况进行预先造价控制是预算人员必修的工作技能。进行成本预控，首先要对即将或可能发生的事件的施工工艺进行了解，之后对施工单位报送的施工方案进行审核，根据施工方案对预算进行审核。对不合理的施工工艺提出自己的意见供工程师参考，从而达到最优施工方案的目的。针对合同比例对变更方案进行审核，使之达到最低金额。对于可能的变更，提出自己的意见，根据成本变化程度提出合理建议。领导决策过程中，必须考虑到成本增加与工期变化之间的关系，以及工期变化对销售的影响。

参考文献

[1] 靳志娟. 工程预算在施工过程中的应用[J]. 水利水电工程造价, 2010,(03) .

[2] 陆海丽. 建筑工程预算存在的问题及对策分析[J]. 价值工程, 2011,(09) .

[3] 孙田田. 基于工程预算清单的施工项目计划与控制[J]. 硅谷, 2011,(01) .

[4] 李颖,魏侨希. 建筑工程预算定额编制存在的问题与应对策略[J]. 才智, 2011,(05) .

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[作者简介]戴颉，交通银行股份有限公司上海分行，上海200010

[中图分类号]F830．33

[文献标识码]A

[文章编号]1672－2728(2006)09－0086－03

商业银行分支机构(经营单位)通常只实行在上级考核指标下的非完全独立经济核算，实行的是自负盈亏的独立经济核算。商业银行的特殊性决定了商业银行费用预算管理有举足轻重的地位。问题。

一、商业银行费用预算和控制中存在的问题

费用的预算与控制历来是预算管理的难点，对于商业银行来说更是这样。总结传统的费用预算控制所存在的问题，以下几个方面值得关注：

(一)缺乏先进的预算理念。预算目标缺乏先进性和竞争力。在制定费用预算和进行预算控制中，虽然大多数银行都将费用划分为变动费用和固定费用两部分，而且对变动费用实行按费率(费用与营业收入的比率)进行控制，对固定费用采取总额控制，但是，许多银行的费用预算只是就费用论费用，完全与现实脱节，缺乏对同行业特别是竞争对手状况的了解，仅仅是在本单位去年费用开支实际水平的基础上简单地进行增减调整形成本年的费用预算，因而所确定的预算目标缺乏先进性和竞争力。

(二)信息掌握不足，加剧了业务预算目标的低水平。对于各商业银行分支机构来说，由于各区的费用水平客观上存在着较大的差异，预算管理部门对当地情况掌握的信息不够多，作为预算执行单位的经营单位就会充分利用这种信息的不对称，千方百计地在费用预算上做文章，要求提高变动费用的费率，提高固定费用项目的预算总额，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。

另一方面，费用预算与存贷款等业务预算紧密相连。变动费用按费率控制、固定费用按总额控制的特点还容易助长各经营单位在业务预算中打埋伏(即压低存贷款预算)的行为。虽然表面上在存贷款等预算中打埋伏的经营单位，其变动费用的预算总额也会随之降低，但是当这些经营单位超额完成预算时，考核其变动费用预算执行情况的预算标准也会随之提升，存贷款等业务预算的打埋伏对这些单位的变动费用开支预算不会产生任何不利影响。对于固定费用来说，预算执行单位的经营者关注的是其费用预算总额的水平，而固定费用的预算总额与其完成业务的大小没有关系，因此，在存贷款预算中打埋伏也不会对固定费用的预算产生不利影响。但由于在存贷款预算中打埋伏将使存贷款预算的执行和完成更容易，因此，各经营单位就会竭尽全力压低存贷款等业务预算、提高变动费用的费率或单位变动费用及固定费用总额的预算水平。这样做的结果必将加剧商业银行预算目标落后的状况，从而降低银行的经营效率。

(三)缺乏强有力的信息系统的支持。费用控制点滞后，费用核算时未分解。费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需要实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，因此，必须有一个强有力的信息系统做支持。但是，许多商业银行的费用预算和控制仍然停留在非集中核算的费用体系，严重制约了费用预算和控制水平的提高。费用核算也纯粹按报销凭证简单记账而未进行分解，无强有力的信息系统的支持，费用核算结果分析使用的价值不大，而且花费大量的人力和物力。

(四)体制引起对费用预算执行不到位。费用预算按规定编制后，也出台了相关的规定，但由于我国商业银行现行体制，造成规定存在但执行不到位的现象。换句话讲，大家对花公家的钱不心疼。年末费用预算预测有结余，就不管支出是否必要，突击花钱，囤积实物“小金库”，人为地把预算撑足。也有费用使用不讲成效、无计划，到年底超预算后人为压票据等到开年再支付，造成寅吃卯粮的现象。

对任何费用控制来说，选择关键的控制点对费用进行控制都是十分重要的。许多银行虽然制定了费用预算，但预算没有在费用发生之前发挥事前控制的作用，预算控制完全是滞后的、被动的，更无法实现对费用发生的动态控制。因此，如何绩效挂钩改进费用预算，使其能够适应费用的动态控制和实时控制的需要，是商业银行费用预算和控制中面临的又一难题。

二、商业银行费用预算管理的设想

(一)分类费用预算下达依据。商业银行费用预算可执行“零基预算、绩效挂钩、一次亮底、按季清算”的原则，从“零”开始编制预算，在保证分支机构基本开支的基础上，充分贯彻效益原则，实行绩效挂钩，财务资源分配向经济资本回报高的单位倾斜，促进各分支机构获取更高的经济资本回报。

建议按费用性质把费用分类：各分支机构据实列支的费用、基本费用、绩效费用、上级机构承担和清算费用。

1．各分支机构据实列支的费用为人事费用(工资总额、计提福利三费、四金)和房产租赁费(含物业管理费)。按考核结果下达年内工资总额，房产租赁费根据合同规定，据实列支当年的费用支出。据实列支的费用年初下达预测数，年末按实际数列支。

2．经营单位基本费用是指用于维持经营单位基本人员开支和正常业务开展的费用支出，包含“专项下达，专项使用”的业务宣传费、业务招待费、邮电费、水电费、办公用品、公杂费、修理费、低值易耗品摊销、安全保卫费、咨询费、公证费、差旅费等。

基本费用采用“零基预算”的编制方法，根据经营单位的人数、网点数、经济利润、年内新设网点、网点改造等因素测算，以经营单位上年费用利润率水平作为调节系数，并适当调整影响经营单位的各种特殊开支，综合测算经营单位基本费用水平。

经营单位基本费用可根据以下公式测算：

基本费用：f(p，u，y)×r+ω

其中：p指经营单位的人数；u指经营单位的网点数，中心支行可按多个网点计算；y指经营单位上年的经济利润，可按经营单位上年的经济利润挂钩比率分段递减计算；根据经营单位费用利润率确定调节系数(r)，ε为特殊调整费用，如新开设的网点等因素。

3．经营单位绩效费用。在保证基本费用支出的基础上，绩效费用与经营单位经济利润率和经济利润挂钩，并根据中间业务收入等计划完成率进行调节，绩效费用可列支的科目同基本费用。

绩效费用计算公式为：

绩效费用=C×fc×δ

其中：C为经营单位经济利润；以全行经济资本平均回报率为基础，计算经营单位经济利润率与全行平均经济利润率的差额，按此差额分档次确定绩效费用率(fc)；δ为根据主要业务指标确定的调

节系数。

绩效费用年初为测算数，每季度根据经营单位实际调整绩效费用，第四季度可确定经营单位全年的绩效费用。

4．上级机构承担和清算的费用。具有全行统一性、不可划分的费用由上级机构承担，不可预测但能划分的费用由上级机构列支后清算给经营单位，不下达预算，列入经营单位清算费用，例如法律费、诉讼费、钞币运送费、交换场管理费等。清算费用由经营单位在利润中消化。

以上柔性费用预算，按事物的发展规律呈从经验式决策到预算式决策再到柔性费用预算决策，是一个螺旋式上升的过程，通过提高经济利润来增加费用预算，培养经营者利用利润创造费用的理念，也使促使经营者算好账，节约使用每一笔费用。

Gooolhart、c．A．E．etal在论文《Financial Regu-lation：Why，Howand WhereNow?》中指出：“133个国家或地区的银行都出现过效益和费用的重大问题或危机”，费用预算一经批准下达即具有指令性，各预算经营单位必须认真组织实施，利用规范管理、加强检查来实质性地控制费用。

(二)运用强有力的信息系统支持。费用集中核算。未来各家商业银行竞争的焦点将集中在如何使自身的资源配置更有效率，更有效地把握市场，更有效地降低成本费用。而这些经营决策都需要信息系统提供相应的信息支撑。国内同业目前都在抓紧构建自己的系统平台，谁应用早，谁就能在竞争中占有优势。因此，各商业银行要通过信息系统的开发与完善，细化费用核算，进行产品客户盈利性分析，变粗放式管理为精细化管理，提高资源配置水平。要尽早建立健全量化核算体系，缩小与国际先进商业银行的差距，必须做到：一是加快观念转变，深刻地理解实施信息系统的重要意义。二是要加强学习和培训，学习信息系统基本功能、核算方法和分析方法、费用分摊等管理技术，吃透系统提供的各类信息的管理含义和经济意义。三是要真正将系统信息和分析方法融入日常费用核算管理中，用于改进业务流程、降低费用、优化资源配置等经营决策中。有了强有力的信息系统支持，费用集中核算就能成为现实。笔者所在银行在2004年5月1日起采用费用集中核算，开立分行仅有的银行费用专户，系统可以帮助银行实现费用的统一核算和集中监控，这样做可以使每一笔业务、每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，而且做到将费用预算控制点前移，做到事前、事中控制。系统提供的多种费用开支的分类和归集方法可以实现费用的细化管理，以及在机构、部门、客户、产品、员工之间的分摊，支持银行的获利分析。由于系统的集成性，可以真正实现费用实时查询、监控、审批控制、预算控制和分析。

(三)合理分解费用。分析核算结果。在费用初级管理阶段，只注重谁开支费用就算在谁头上，但随着西方管理会计先进方法的引入，需商业银行将费用尽可能分解到部门和产品，并尽可能分解公共费用。对于不能直接分解到部门的费用，按照“谁使用谁分解、谁受益谁负担”的原则，由商业银行内部确定科学合理的分解参数，按分解参数间接分解到部门，不能笼统地将费用直接列为公共费用。费用分解的另一个原则为先直接后间接，费用在部门间分解时，能直接确定为部门费用的直接分解到各部门；不能直接分解到部门的，可依据一定的管理参数间接分解到部门。部门费用在不同种类间分解时，要先分解出部门自用费用，再分解出公共费用；部门自用费用亦先分解出直接费用，再分解出间接费用。通过这些措施可以对现行费用管理的不足有所改进。通过合理分解费用，利用先进的系统核算后，我们就可以用有价值意义的数据得出准确的结果，对症下药地控制费用、节约费用。

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中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：医院全面预算管理——基于ABC中医院

收录日期：2013年5月29日

一、ABC中医院存在的预算管理现状及成因

随着医院之间的竞争日趋激烈，医院不得不去寻求一些先进的管理模式，而全面预算管理正是不错的选择。我国的公立医院也逐步认识到运用先进的管理工具，对医疗机构发展有着非常重大的影响，因此，预算管理逐步进入医院每年例行的工作日程，但对全面预算管理的运用情况并不乐观，主要问题有：对全面预算管理的认识比较含糊，组织体系建立不健全、编制方法不科学和考核不力等。导致这种现状的出现，主要是预算的编制与医院战略目标没有密切地联系，医院科室内目标差异与信息不对称等。

二、设计ABC中医院全面预算管理模式

（一）制定医院战略规划未来。医院的战略规划和长期计划并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人来院就医，扩大医院的影响力；如何优化资源结构，合理配置资源，提高医院的资金运作水平；如何制定各种的激励机制等等，该医院逐渐认识到这都是必须解决的问题，才能促进医院的可持续发展，而这一切都在于完善的预算管理体系。

（二）构建ABC中医院完善的预算体系。成立完善的预算管理组织体系，包括预算管理委员会、预算管理部门、预算责任部门。实行以财务预算为主，把全院所有科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预算。

（三）运用零基预算为主的编制方法。目前，大多数医院编制预算时，经常采用增量预算编制方法。由于增量预算没有考虑上年度的数据是否是合理的问题，所以在编制预算时既能避开增量预算编制方法带来的缺点，又能对于每项作业活动重新评估，以求及时发现效益不彰的作业，是势在必行的事情，这种方法就是零基预算。

（四）以成本费用控制为中心的预算。医院的成本可通过各种手段进行控制，全面预算管理则是控制医院成本的有效工具。根据医院经营目标和管理职能，医院全面预算应当包括：业务收入预算、成本费用预算、科研预算、专项预算、财务预算等。

第一，以该医院的针灸科为例进行预算编制。针灸科的业务量会随着季节的不同而有较大的变动，影响该科室业务收入的客观因素有：住院率的增长趋势、门诊人次的变动趋势、住院周转天数、人均住院费用等。科室详细分析了历年的相关因素，预计预算年度的收支情况。（表1、表2）一般来说，预算中的预计收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望争取更多的经费。作为预算办公室，从医院的总体目标出发，在确保医疗质量安全的前提下，合理配置资源。这就需要对科室的项目按照优先等级进行排序，科室主任与预算办公室进行沟通与协商的过程就是双方博弈的过程。通过协调，得出科室总预算收支表。（表3）

第二，当各个责任中心的预算编制完成后，预算办公室归集后编制业务收入及成本费用预算总表，编制内容包括药品支出预算、管理费用预算、医疗收入预算、医疗支出预算等。

第三，当未来一年的预算数据出来以后，预算办公室利用预算数编制与上年度发生数的比较分析表，以供预算管理委员会、医院管理层在各个不同的角度把握预算。

三、对ABC中医院预算执行情况的控制

为了使医院所有经营活动都置于全面预算管理体系之中，需要对医院的预算执行过程进行连续地预算控制，这将保证全面预算管理的有效实施。围绕以成本费用控制为中心的医院预算管理，为提高医院经济效益奠定基础，因提供医疗服务而引发的直接成本由各临床科室控制，与医疗服务不直接相关的间接成本则由各职能部门分层把关，即做到各个科室层层控制。

四、对ABC中医院预算的考核与激励

建立预算考评制度、构建预算考评指标、比较实际与目标，确定差异原因。预算管理使医院的经营活动都能遵循一定目标，对科室进行业绩水平的比较，促使职工的行为都能向科室制定的目标靠拢，与医院总体的预算目标靠拢。考评预算的执行情况，一方面可获知与预算执行的相关信息一边纠正预算与实际的偏差；另一方面有利于对医院各部门实施量化的业绩考核和奖罚制度。

总之，成功、高效地实施全面预算管理，必须具备有效的内部控制制度、扎实的基础管理工作和单位主要领导的支持等前提条件。

主要参考文献：

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首先，影响着企业人力资源管理体制逐步完善，这种完善将有助于企业进一步强化科学的管理制度，以获得人力资源的最大效益，从而达到提高整个企业总体经济利益的目的，直接关系着企业在现代市场经济制度下的发展方向问题。其次，可以让管理者直观地了解人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小，为决策者提供人力资源费用信息。再次，企业进行人力资源费用管理可以区分不同的费用，提供该部分信息，可以促进人力资源成本费用的尽快应用，从而有利于企业正确反映其真实的财务状况和经营成果，提高企业财务信息的真实性、有用性。最后，通过对人力资源费用的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，有利于合理利用人力资源，做到“物尽其用，人尽其才”，这也符合企业“低成本”的战略目标。

二、我国企业人力资源费用预算与控制的现状

1.对人力资源费用预算与控制的意识滞后。人力资源管理与人力资源费用管理之间存在必然的联系，它们是相辅相成的，缺一不可的。但是在日常的企业管理中经常会忽视对人力资源费用的管理，长期以来，企业管理者对人力资源费用管理在观念上存在障碍，对其管理认识不够，思维的重点更多地是放在物耗成本的管理。

2.人力资源费用管理方法不完善。我国目前建立的人力资源费用预算与控制管理体系都不够科学和完善，存在很多有待改进的方面。例如我国的人力资源都是作为公司的一个独立部门单独对员工进行考核、招聘、培养而存在的，但是这种培养和考核往往带有一定的主观性，没有与这个员工所处的特定职位相结合，缺乏特性，容易产生偏差。而且培训和考核方面存在的缺陷更容易带给员工错觉，比如自身不受重视，待遇不公平等等，这些都将导致人员工作积极性的下降甚至人才的流失，降低人力资源费用的效益。

3.人力资源费用投入与产出不成比例。由于人力资源费用在核算上比较困难，有的费用无法量化，核算方法不健全，所以对人力资源费用的产出意识不强。人力资源由于其独特的性质，其核算方法不能与“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人”，可想而知其效果是不理想的。同时，在企业的日常管理中，对人力资源管理缺乏重视，更谈不上对人力资源费用进行管理。有的企业只对工资保险进行核算，其他项目都是空白，这样就导致人力资源总费用很难核算与控制。

4.缺乏人力资源费用预算与控制管理。人力资源费用预算与控制能够帮助企业更好的管理人力资源费用，但是我国大多数企业在人力资源费用上很少做预算与控制。首先体现在，即便是有的企业对费用进行管理，也可能只是薪酬这方面。其次，目前企业对人力资源更多地是关注本身的规划以及使用过程的管理，对人力资源费用的控制意识不强，致使人力资源费用居高不下。

5.缺乏人力资源费用考核体系。费用考核的作用主要是为了企业达成目标、挖掘企业管理中存在的问题，对相应的责任人采取奖惩措施并进行利益分配，实现企业与员工的共同成长。但是目前大多数企业把精力都放在绩效考核上，缺乏对人力资源费用考核的关注，另外企业管理者对人力资源部门的人力资源费用考核的认识不足以及不支持，更谈不上制定相关人力资源费用考核制度，建立人力资源费用考核体系。

三、完善人力资源费用预算与控制的建议

1.强化人力资源费用预算与控制管理意识。首先，要加大宣传人力资源费用管理的重大意义，让广大员工明确人力资源要计费用还不是一般意义上的少花钱，多办事，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理即人事相宜，结构合理，最大限度地调动员工的积极性。其次，为强化管理员工的责任意识，可将人力资源费用管理纳入各部门经理的工作说明书中，以强化其人力资源成本意识，并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控制的文化，使相应的价值观念得到强化。

2.强化人力资源管理部门的功能，使其成为人力资源费用的责任中心。企业要从整体上有效控制人力资源费用，提高人力资本的投资效益，一方面要强化人力资源管理部门的功能，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源费用的规划，使之与企业的发展战略相适应；另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源费用的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。

3.构建人力资源费用指标体系。企业在对人力资源费用进行预算与控制时，应根据本年度的生产和销售计划，结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、新产品开发与生产的难易程度、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等因素，预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、继续教育费用、劳动保护费用、保险及福利费用支出等，预测整个人力资源费用占总费用比例，在今后人力资源费用支出过程中做到心中有数。

4.推行由上而下的人力资源费用预算制度。为了能增强人力资源费用支出的预见性，避免或减少人力资源费用支出的随意性和盲目性，强化对人力资源费用支出的有效监管。首先，必须建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。其次，应根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划，由企业领导层提出人力资源费用总预算。再次，由于人力资源费用贯穿整个企业部门，应将预算工作任务分解到各业务部门，各业务部门对本部门人力资源的取得、开发、使用和离职费用进行基础测算，提高预算的客观性和合理性。

5.建立人力资源费用控制制度。建立人力资源费用控制制度以加强企业的人力资源费用事前、事中和事后三个阶段的控制。首先，人力资源费用的事前控制是在企业中建立一套成本预警系统，通过费用预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。企业内的各个部门按照该计划组织生产，实现人力资源费用的有效控制。其次，人力资源费用的事中控制是指在人力资源费用形成的过程中，要及时、持续地将控制标准与实际发生的费用进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的范围之内。最后，人力资源费用的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析，找出其中存在的差异，并对以后的工作起到指导作用。

6.建立人力资源费用考核制度。进行费用执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究责任，就要建立人力资源费用考核制度。首先，规定好考核标准与执行程序，包括考核的指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度等。其次，建立相应的奖惩制度，对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定，让员工及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系，促使考核系统长期运行。

参考文献

[1]《新编预算会计》编写组.新编预算会计.北京：经济科学出版社，2004：35-36

[2]娄玲玲.企业人力资源成本管理战略研究.贵州财经大学硕士学位论文，2012：19

篇（7）

货币资金是指企业在生产经营活动中停留于货币形态的那一部分资金，包括现金和各种存款。货币资金是企业流动资产流动性最强的资产，也是获利能力最弱的资产。加强资金管理的目的就是要求有效地保证一个企业随时有资金可以利用，并从闲置的资金中得到最大的利息收入，也即要求在货币资金流动性和盈利性之间做出抉择，以期获取最大的长期利润。因此，企业必须加强对货币资金管理，规范货币资金的使用，避免资金不足和过剩所产生的不良现象，从而影响企业的正常生产经营活动。本文就企业如何规范货币资金的管理工作，谈一谈个人的认识。

一、建立货币资金的预算制度

货币资金预算是财务管理的一个极为重要的工具。它不仅有利于加强货币资金管理，而且有利于对整个财务活动进行有效的组织。货币资金预算是对企业在整个预算期的货币资金收入和支出的估计,也是对企业预算期货币资金收支结果的预算。实行货币资金的预算制度，对于完善企业货币资金的管理，有着举足轻重的作用。货币资金预算为控制企业日常货币资金流动提供了主要依据，也是评价企业对货币资金管理成绩的考核标准和重要手段。货币资金的预算制度，增加了资金运行的透明度，从制度上、管理上防止挤占和挪用的现象产生。

在货币资金预算中，应把整个预算期分为若干个时期分别计算货币资金的余额。长期货币资金流量预测虽然重要，但在货币资金管理中所编制的预算，主要是一年以下的短期预算。划分时期的长短要根据企业的性质不同来决定，但一般情况下是一个月，即月度财务收支计划，某些货币资金流入流出变化大的企业，还可以按周或按日编制预算。

编制货币资金预算的主要依据是企业生产经营的全面预算，包括：销售预算、生产预算、成本费用预算等等。完整的货币资金预算应包括货币资金收入、货币资金支出、货币资金千余缺以及货币资金筹集等部分。

货币资金流入量来源于销售收入、投资收益以及其他货币资金收入。其中销售收入是最主要的部分，其金额可以直接从销售预算中得到；投资收益的货币资金收入时间比较固定，数量也容易确定；其他货币资金收入可根据企业以往的资料关考虑预算期的情况分析确定。预算期货币资金流入量加期初货币资金余额，构成预算期可动用货币资金数量。

货币资金流出量主要包括购货支出、营业费用支出、利息支出、上缴所得税、利润分配以及其他货币资金支出。其中购货支出可从材料预算中得到；营业费用支出如工资费用、制造费用、销售费用、管理费用等可以从费用预算中得到；利息支出所需的资金可以从偿债计划中得到；所得税付出以及利润分配支出可根据企业的盈利计划预先估计，支付的时间也比较固定；其他货币资金支出可以根据企业以往的资料并考虑预算期的情况分析确定。

二、完善货币资金的内部控制制度

完善货币资金的同部控制制度，规范会计行为，要依据国家有关法律法规的规定和要求,完善企业内部货币资金控制制度,建立健全监督制约机制。企业的主要负责人要对本单位的内部会计控制的有效实施负总责，并明确单位内部各职能部门在预算安排、计划管理、实物资产、对外投资、项目招标、工程采购、经济担保等经济活动中的管理权限、方式、方法、程序、责任和相关的内部控制制度。

三、实行不相容的职务相互分离制度

理顺财务管理关系，建立职务分工控制制度，从组织机构设置上确保资金流通安全。建立内部监督制约机制，资金的管理人员要实行不相容的职务相互分离制度，合理设置会计、出纳及相关的工作岗位，职责分明、相互制约，确保资金的安全。会计出纳不能相互兼职，不得由一人办理货币资金流通的全部过程。[一是会计人员负责分类账的登记、收支原始单据的复核和收付记账凭证的编制；二是出纳人员负责现金的收付和保管、收支原始凭证的保管、签发银行有关票据和日记账的登记；三是内审人员应当负责收支凭证和账目的定期审计和现金的突击盘点及银行账的定期核对；四是会计主管应负责审核收支项目、保管单位和单位负责人的印章；五是单位负责人应负责审批收支预算、决算及各项支出。

四、建立收入和支出环节的内部控制制度

要加强对货币资金的预算编制、执行各个环节的管理，规范货币资金的管理程序，确定货币资金执行的审批权限和制度，超限额或重大事项资金支付要实行集体审批，严格控制无预算或超审批权限的资金支出。严格企业内部资金收入和支出审批程序。

1、对货币资金的收入控制

①每笔收入支出都要及时开票；

②要尽可能使用转账结算，现金结算款项要及时送存银行；

③尽可能采用集中由财务部门收款的方式，分散收款要及时送交单位出纳；

④不得坐支各项收入；

⑤出纳员收妥每笔款项后应在收款凭证上加盖“收讫”章。

2、对货币资金的支出控制

①每笔支出都应有单位负责人的审批经、会计主管审核、会计人员复核；

②出纳人员每一笔款项都应以健全的会计凭证和完备的审批手续为依据，付款后，需在付款凭证上加盖“付讫”章；

③各项支出都有预算和定额控制执行；

④要按国家规定的用途使用现金，尽可能使用转账支付；

⑤银行单据签发和印鉴保管应当分工负责。

五、强化货币资金的保管和控制

加强对货币资金、会计凭证、原始的管理，要依法建账，及时核对银行账目，认真履行定期对账、报账的制度，建立定期进行检查的制约机制。不符合审核程序不能支付资金，按规定实事求是报账，不作假账。

篇（8）

一、逐步完善成本预算，全面细化资金预算，初步实现二者有机结合

(1)逐步完善成本预算。按照股份公司“一个全面，三个集中”财务管理体制的要求，逐步推行全面预算管理模式，在预算管理水平上有了较大提高。这一过程大致经历了三个阶段。第一阶段是以历史成本为基础的预算管理起步阶段。这一阶段的预算内容主要是以完成厂下达的操作费和产量为目标。按历史成本水平和产量预算，对成本费用砍块承包。第二阶段是成本归口管理阶段。这一阶段以专项费用控制为重点，对操作成本按费用要素和机关部门专业性质的相关性进行划分，首先由财务处按照历史成本构成加一定系数整体确定成本标准和预算期工作量需求，计算成本费用预算指标，将费用分解到各专业科室，再由专业科室制定专项费用预算计划，分解到基层单位，由基层单位将费用指标分解到各个班组和岗位。第三阶段是零基预算与先进成本水平相结合，以基层单位为管理责任主体的放权管理阶段。由基层单位作为考核的责任主体，进行预算分解考核。措施费用属于对技术管理要求比较高的费用项目，由厂专业技术部门直接掌握，单独安排预算，专项使用，专项考核，较好地发挥了生产技术部门在措施方案设计审查过程中的技术管理优势，提高了措施方案的针对性和有效性。

(2)在资金预算管理上，突出了细化预算这一核心。资金预算与成本预算互相关联，我们根据成本预算对资金预算内容进行了科学分类，细化了付款标准。在实际操作中，我们对经营性支出按照费用要素进行划分，并确定具体的付款时间和付款标准;对资本性支出按照地下工程、地面工程、科研项目、工程物资、设计费、监理费、质检费等项目和一定的投资额度划定界限进行划分，明确规定工程预付款、工程进度款、工程结算款、质保金的支付时间、范围和标准。同时，在预算编制过程中，以成本预算为基础，经过严格审核形成当月资金预算。还重点推行了资金“月预算、周滚动预算”的管理办法。财务处根据预算委员会审批的月度资金预算和各单位实际资金需求程度，在保证生产经营正常运行及股份厂银行存款日限额的前提下，将各单位每月资金需求总额再分解到每周，实行周滚动预算日拨款制度。这样，对资金预算做到了最大程度的细化，提高了资金预算的准确性和透明度，

(3)成本预算与资金预算有机结合，强化日常成本控制。经厂预算委员会批准的年度预算，具有严格的约束力，经营性支出的资金预算必须以审批的成本费用预算为依据，严禁无成本预算的资金支出。另外，我们通过建立月度成本、资金审查例会制度，对两项预算执行情况进行分析、交流，及时揭示资金预算与成本预算的差异，研究采取有效措施纠正偏差，从而使预算与生产经营过程有机结合起来，保证了开发生产平稳运行的资金需求，强化了成本的日常控制，在一定程度上改善了粗放型预算管理的现状，使企业的预算管理逐渐从粗放型向集约型转变，初步实现了成本预算与资金预算的有机结合。

二、健全管理制度、组织体制，完善激励约束机制，积极从自身挖潜，有效保证预算管理工作顺利进行

2.1健全管理制度、组织体制

制定了《厂月度资金预算管理办法》、《厂资金预算网上办公管理制度》、《财务预算管理办法》等一系列规章制度，使预算管理日趋规范。在完善全面预算组织体制上，成立了预算管理委员会并形成了三级预算管理体制。预算管理委员会由总经理直接领导，主管财务的副总经理、总会计师和各职能部门主管人员组成。根据厂的发展，逐步形成了从厂预算管理委员会到直属机关处室、各作业区再到各基层站队的三级预算管理体制。通过三级预算管理，大大提高了成本预算和预算编制的正确性，使全面预算目标更加细化，同时，也有利于全面预算的过程控制。

2.2完善激励约束机制

几年来，我们推行了一套与预算执行相配套的政策和考核办法。特别是对重点费用要素控制加大了奖罚力度，把各项费用指标落实到班组、井组，直到每位职工，充分地调动了全体员工的积极性。

(1)明确操作成本考核政策，将操作成本分基础操作费、新井操作费、措施操作费，分月度、季度、年度分别进行考核。

(2)对年度操作费超节制定严明的奖罚政策。对操作费用总额节约的单位，按节约额的15%奖励单位，其中的5%用于奖励该单位班子成员;对操作费用总额超支的单位，按超支额的20%扣罚单位，其中的10%扣罚该单位班子成员。

(3)制定严格的产量调整政策。老井产量原则上不允许调整;新井产量调整计划必须经领导批准后，财务部门相应调整操作费指标;对措施增油费和措施增油量，严格按照年度预算安排执行，若年度措施产量因不可抗具因素影响需要调整时，措施增油费的调整原则按照费用随着增油量走的原则，调整措施费用指标和利润指标;对大修补孔等资本性支出严格核定增油量指标纳入措施项目统一管理，确保作业效果。

(4)节约挖潜初见成效。通过开展区块和单井效益评价、加强自用油管理、强化用电管理、狠抓延长油井免修期工作以及加强物资采购、设备修理、土地、运输管理五项工程。其中最重要的一项工程就是开展降本增效，即:围绕机采、注水、集输、供热、供电等5个系统，通过深入开展节约电费、自用油、材料费、运输费、燃料费、土地费、维护费以及延长油井免修期等8个项目，全年实现降本增效。

三、推进预算管理信息化建设，管理水平日臻完善

(1)针对成本预算编制的科学性问题，建立并完善了单元资产核算评价信息系统，解决了成本预算编制科学性问题的条件。我们开展了以单元资产为基础的单元资产核算工作，并形成一套单元资产核算与效益评价信息系统，为全面推行以单元资产核算为基础的全面预算管理模式奠定了基础。所谓单元资产核算评价信息系统，是以资产经济技术状况为基础，以能独立计算资源消耗的单元资产为对象，利用网络信息技术，对单元资产资源消耗和生产能力进行核算和评价，为优化单元资产运行方式提供决策支持的信息管理系统。该模型可实现生产运行、开发技术、资产状况、财务会计等数据信息的有机结合;可按照不同管理层次确定不同的指标体系和资产单元结构;可根据不同管理层的需要提供分析评价结果、确定标准成本、业绩考核等管理信息;可实现信息的高度集成和网络化运行，实时动态反映。这样就建立起了一个科学、合理的成本预算编制框架体系，成本预算编制的科学性问题从根本上得到了解决。

(2)针对成本预算与资金预算结合的紧密性问题，我们建立了投资项目及资金成本管理信息系统。由于成本预算与资金预算互相关联，相辅相成，所以二者的紧密结合显得由为重要，但由于成本预算涉及厂各个部门，需要归集和汇总的数据工作量非常大，传统的依靠人工对各类信息进行汇总、统计、分析，然后反馈到资金预算的管理上，常常具有一定的滞后性，所以如何使决策人员以最快的速度得到最新的生产运行情况和成本预算信息，做出准确、高效的决策来指导资金预算，保障生产经营的顺利进行，就成了急待解决的问题。为此，我们已开发了集成本预算管理、资金预算管理为一体的管理信息系统。

四、结束语

篇（9）

【关键词】预算管理；问题；对策

随着高校经济体制改革的不断发展，预算管理已成为高校财务管理的核心。加强预算管理，是为了最大限度地节约资金，科学地细化预算编制，提高预算管理水平和资金使用效益。当前，在高校财务预算中存在较多问题，希望高校对此引起重视。

一、高校预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理意识淡薄，预算制度未能得到应有重视

由于历史原因形成学校长期缺乏自主性,对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年，预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。目前，有的学校尚未真正建立健全财务预算管理制度，有的学校没把财务预算制度作为组织财务经营活动的法定依据。有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。不少学校制定了财务目标，也制定了一些相关的财务预算，这些财务预算表面上也表现出一定的先进性，但由于学校管理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。

（二）预算管理虚，资金管理散

在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，资金使用混乱、资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全额预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。

（三）预算编制有一定的随意性和盲目性

一些高校在编制支出预算时，缺乏量化分析和科学论证，没能真正做到以收定支。一些高校编制公用经费预算，依然沿用“基数+增长”的粗线条估算方法，预算项目安排与会计科目缺乏合理的接口，不符合财政部门的预算编制要求。预算项目立项的完整性及部分项目预算金额确定的科学性，有待进一步提高。一些高校在预算下达后，没能实施监控、跟踪管理和指标考核。对下属各学院(部门)的预算执行情况和问题，财政部门心中无数。一些高校所属学院(部门)的负责人，盲目地使用资金，有钱用完再说，使预算执行偏离计划的轨道。部分预算项目直接或变相改变用途和使用方向。有些学校为达到上级部门对某些经费在金额上的要求，将部分不应该在该项目中列支的费用列支。由于财政收支矛盾突出，部门预算的编制和审定过程复杂，高校预算一般在上年决算完成后才开始编制，通常到当年的3、4月份才能下达，少数高校的预算到5月份才正式出台，形成一段时间的“预算真空”，这在一定程度上影响了年度预算的正常执行。

（四）缺乏完整的预算控制网络

从学校实际情况看，缺乏一个完整的财务预算控制网络，往往是费用预算控制较好，而收入预算执行情况较差；费用预算控制较好，而固定资产购置预算、资金预算控制较差，这种不健全的财务预算体系往往顾此失彼，难以发挥综合的整体效应。预算资金管理不规范。从学校预算资金的运行看，预算资金的收支缺乏统一的筹划和控制、随意性大，使用混乱、挪用资金从事长期投资的现象屡有发生，从而导致现金流量不平衡，支付能力不足，特别在上半年，很多学校实际上靠借新还旧来维持学校的正常运转。

二、加强高校预算管理的对策

（一）加强组织领导，重视预算管理

对于年度预算的编制，高校要组织学习财政部门、教育部门等有关部门预算的文件精神和要求。为了做好部门预算工作，学校应组织召开校内各单位和部门主要负责人和财会人员参加的部门预算工作会议，组织学习有关文件，并对做好学校预算工作进行动员部署，提出明确的工作任务和编制的具体要求。学校财务处更应把预算工作作为重中之重来抓，积极对参加具体预算工作的人员进行培训，建章立制，统一认识，统一口径，统一做法，确保预算的质量，实现高校预算的制度化管理。根据现阶段的实际，建立健全校(部门)二级预算管理体制。通过制定高校内部预算管理等制度，强化预算的严肃性，同时要明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法，预算执行和调整的具体规定，明确学校与下属学院(部门)各自在预算编制和执行中的职责和权限。

（二）改进预算编制方法，实行零基预算

零基预算是以零为基础编制计划和预算的方法。在编制成本费用预算时不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，所有的预算支出以零做为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。这种预算方法，有利于提高高校资金的使用效益和限制资金支出的随意性。在具体执行过程中，将学校所有活动都看作重新开始，然后根据高校的总体目标，审查每项活动对实现总体目标的意义和效果，在“费用——效益”分析的基础上，排出各项管理活动的先后次序。资金和其他资源的分配，按照已认定的先后次序来排列，按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急来测算每一单位部门的支出需求，将预算编制到具体项目。对赤字项目则建立滚动项目库，按重要性排序，视财力按顺序分步专项落实整个预算编制过程。根据高校的总体目标和分解的部门目标经过自上而下和自下而上的多次反复沟通，形成预算初稿，经学校审核批准，形成正式预算，逐级下达给各部门执行。

（三）强化预算执行管理，严格控制经费支出

第一，严格审批权限。学校各单位的经费审批，必须在年度财务预算或财务收支计划数额以内使用，特殊情况下的超计划经费应按照规定先申请调整预算，经批准后按规定执行。各经费申请单位负责人对申请经济业务的合法性负责，按规定权限审定签发经费申请的校级领导必须检查所处理业务的合法性与真实性，并对其合理性、完整性及用款进度负责；财务部门的审批依据是原始凭证和资金运筹情况，并对所发生的经济业务的合法性、资金运作以及原始凭证的合理性负责。

篇（10）

一、前言

高速公路经营企业是近年来随着我国高速公路建设的快速发展而出现的一种从事公路建设并实行收费经营、以获利为目的的公司制企业。高速公路经营企业，虽然通过投资公路取得了特许经营权，但并不意味着他们拥有该公路的所有权。根据我国现行规定，收费公路的经营期限最长不得超过30年。如果公路经营企业只是经营一条路段的话，他的经营时间是有期限的。因此，高速公路经营企业实行预算管理能充分发挥全面预算管理对成本费用的控制作用，提高企业的管理效率和效益。

二、高速公路经营企业全面预算管理中存在的问题

1.全面预算管理意识缺乏

虽然高速公路企业普遍编制费用预算，但由于种种原因，一般较少编制资本支出预算、现金流量预算、预计资产负债表、预计利润表等，对全面预算重视不够，说明企业预算管理的重点仍在生产经营活动的预算控制上。这种局部的、偏重生产经营活动的预算编制和控制，导致企业对整体资源缺乏合理的安排和规划。

2.预算管理缺乏组织保障

全面预算是在财务收支预算基础上发展起来的，以至于高速公路经营企业的很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，这就导致了高速公路经营企业在实行全面预算过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题，有的企业尚未设置专门的全面预算管理机构。一些企业虽然建立了全面预算管理机构，但是组织不尽合理，机构不够健全。

3.预算信息化管理滞后

我国目前大多实施全面预算管理的企业都没有实现信息化管理，一是这样的系统本身价格昂贵，二是使用这样的系统需要一系列与之配套的设施，三是大多企业内部人员的素质还远远达不到所需的要求，企业要使用这样的系统还必须进行专业人员培训，支付昂贵的培训费不说，在员工流动性很大的行业，员工的忠诚度也是企业担心的因素。

4.预算管理缺乏考核机制

目前，高速公路经营企业由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。 转贴于

三、加强高速公路经营企业全面预算管理的措施

1.加强对全面预算管理的认识

首先，高速公路企业应该树立强化全面预算管理的理念，预算管理是一项系统工程，全面预算涉及到企业的方方面面，需要所有部门与员工的共同参与，财务部门不可能熟悉和掌握各部门的具体业务与专业知识，不可能随时知悉把握外部环境变化对企业的影响，其次，为了保证全面预算管理的实施，可以通过建立适当的激励机制，理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，将预算指标层层分解，落实到人，并将指标的执行情况与员工的绩效奖惩相挂钩，最大可能地调动员工参与预算管理的积极性和创造性。

2.健全全面预算管理组织机构

现代预算管理制度强调协同，为了保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处，使全面预算管理制度化。全面预算的组织体系就是体现现代预算管理制度，完善公司治理结构的标志，是对具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体，以价值链为基础构建战略单元，并把战略目标进行分解。一个企业的预算管理的组织结构可以看出该企业对全面预算的认识。笔者认为比较理想的全面预算管理组织结构应包括：股东大会、董事会、预算管理委员会、预算工作小组和各个业务部门。

3.加强全面预算的控制

首先，路段管理处要对应征的车辆不得漏征，不得擅自降低收费标准和少计行使里程，对免征的车辆不得征收通行费，不得随意提高收费标准，计费要客观、公正、透明。各路段管理处车辆通行费收入必须及时缴存，确保安全，票据和通行费收入之间应有可验证性。车辆通行费收入为公路经营企业的主营业务收入，要加强控制的力度和频度。其次，加大对费用的控制，一是对费用项目实行招标分级等管理，确定责任单位和个人；二是控制各部门的日常开支，各项费用要有归口各职能部门，根据下达的控制指标及当月的费用计划，掌握费用的开支，对节约使用负有完全责任。

4.全面预算管理的奖惩

首先，要确定奖惩的依据，即基准的成果指标。常用的成果指标可以是单一的指标，如经营利润（包括净利润和息税前利润），也可以是复合的指标，如利润、成本费用降低率、好路率和市场竞争能力等，对业务指标应该进行量化处理，以增强奖惩的可操作性。其次，要确定奖惩分配比率和奖惩支付方式。对不同的管理层和经营组织，根据收益和风险对等的原则，确定不同档次的分配比率。

总之，全面预算管理作为一种现代企业管理手段，在企业实践中发挥着越来越重要的作用，但在运用中要结合高速公路经营企业自身的实际情况，不能盲目地生搬硬套。

参考文献：

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1、更新成本管理观念

重视成本管理，提高成本控制水平，是公司经营发展的需要，也是公司投资回报能够满足投资者要求的有力保证。成本管理不能只重视公司财务部门的财务核算提供的成本数据，必须重视对非核算信息的收集和应用。因为通过对非财务信息的收集和分析，可以从侧面了解公司的成本情况，为公司提供财务会计报表之外的会计信息，所以，要加强成本管理，非核算信息就十分重要。非核算信息来源很广，包括财务部门以外其他会计责任中心的成本管理信息；项目投资效益分析资料等等。

2、树立成本效益观念

企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益配比观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益配比观念作为支配思想。以实现利润为目标的成本效益配比观念与片面追求成本总额减少的单纯成本控制观念在概念是有区别的。以实现利润为目标的成本效益配比观念，不只是节省或减少成本支出。它是运用成本效益配比观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

3、树立系统成本管理观念

一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于业务的财务会计成本核算数据。而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

二、改善成本预测的流程

成本预测是编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选和成本管理体系各项其他工作的基础，是实现企业成本目标管理，提高企业经营效益必不可少的工作。为了进一步改善公司成本预测流程，应严格按照以下四步骤进行成本预测：

1、确定预测目标

就是要在公司总体经营目标的条件下，通过预测经营过程中各项重要事项的目标成本，采用最佳方案和有效措施，寻求降低公司成本的有效途径。

2、收集分析所需资料

在对数据资料的收集和分析时，应作到全面客观可信，包括各类核算的实际资料，各类预算计划、制度、会议纪要、决议、业务规范等，以及公司外部资料，如行业的统计分析资料，相关竞争企业资料等等。

3、建立模型进行预测

预测模型是利用数字语言来表达真实的经济过程，借助模型来研究发现事物发展变化的规律。但这里所指的模型，不是仅仅指数学模型，而是希望针对一重公司以前成本预测方式不科学不准确的情况，对各种类型成本的预测工作，建立和使用一套建立在数学模型基础上的标准预测格式，包括标准的数学模型、统一的指标解释和标准的预测报告。随着模型的使用和对预测误差的分析，模型将会得到逐步的完善，并且，最好结合使用定性预测和定量预测。

三、加强预算管理

成本预算也称成本计划，指以货币形式反映企业一定时期内产品生产成本水平耗费情况的总体安排。成本计划的编制能总括地反映企业各个部门和产品成本耗费情况和变化程度，也是成本控制和考核的依据。每年都应该制定年度成本计划，计划内容应包括各种成本费用预算以及降低成本措施方案。并将该预算指标在公司各级各部门之间进行层层分解，把成本指标落实到各部门、下属公司和个人，促进成本的分级管理，权责利相结合，全员参与成本管理。

1、改善成本计划编制流程