独立核算的经营模式大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇独立核算的经营模式范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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孟晨（1990-），男，山东淄博人，德州学院工商管理专业2012级本科生。研究方向：企业经营管理。（指导教师：于志毅）

中小企业在发展管理工作中常常会遇到一个问题，生产成本和费用越来越高，销售额度越来越少，效益低下，人才渐渐流失。对此，企业管理者应根据企业自身状况引进新的经营模式——阿米巴经营。本文从以下方面对如何将阿米巴经营的理论应用于中小企业在发展管理过程中进行了探讨。

一、阿米巴经营模式在我国应用的背景

2008年美国次贷危机之后，我国中小企业经济开始回落、渐渐变冷。一方面，国外市场的需求量降低导致产品难以出口，从而使得中小企业激烈争抢国内市场；另一方面，通货膨胀、人民币贬值，对外升值，企业整体经营成本上升。在过去的30年里，我国大多企业的管理理念、工具、方法是来自西方，但在实践中却显得水土不服，没有从根本上解决公司发展所存在的问题。并且企业中的主力军，慢慢成为了80、90这代年轻人。这一代的年轻人有非常强的独立性和自我主义，使企业在解决组织统一性和员工个性化的矛盾上更加困难。当今，虽然有很多中小企业家的事业比较成功，经济上也特别富裕，但是一谈到企业未来的发展却显得一无所知，他们也开始着眼于新的思想和经营模式。而以稻盛和夫为代表的来自日本的经营体系，被认为更加符中国人的经营思想，双方迅速产生共鸣，一拍即合。稻盛和夫的经营理念为我国中小企业家提供了解决问题的方向和近乎标准的答案。

二、阿米巴经营概况

“阿米巴”（Amoeba）是单细胞动物的一类。多生活在水中。身体形状常变化，靠伪足运动或捕食。多为寄生性，有的可导致阿米巴病。又叫变形虫。变形虫能够随外界环境变化而不断自我调整去适应环境。稻盛和夫推行的“阿米巴经营”是一套组织管理机制，它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体。

阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。

三、阿米巴在我国中小企业中产生的效应

阿米巴经营通过把大集体划分为小集体，采取小集体的独立核算，通过“一手抓理念，一手抓算盘”的量化赋予经营权，将经营权赋予基层员工，着重培养职工的经营能力和营运思想，改变集中化企业模式，而让员工作为公司主人，管理自己的公司。一览英才网便将旗下的不同行业的招聘网站和不同地区的招聘网站划分为一个个独立的单元，然后分配任命不同的阿米巴领导来对整个独立团队的营运负责，专门负责一个行业或一个区域。每一个阿米巴不仅要对其财务指标负责，还要对其他的指标负责，他们的财务指标的十六字方针也值得思考：量入为出，零基预算，独立核算，分灶吃饭。是一个典型的阿米巴经营模式的企业。正因为阿米巴经营模式的运营，才使得一览英才网营运连续多年取得了辉煌的成就，在网络招聘的历史上记下了华丽的一笔。

其实阿米巴所解决的问题也是所有企业都想要解决的——主人翁意识。也就是希望各级别员工万众一心，心系企业。采用阿米巴经营模式的主要原因很明显，近年来，虽然企业规模不断扩大、产品种类逐渐增多，但是产品效益的高低，哪一类产品有亏损，依然是一个很模糊的问题。总体来说，阿米巴经营主要有三个目的：第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”，简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并且每一个部门、每一道工序，都要自己制定预算，降低成本，增加销售收入。各个部门之间可以进行物质交流和技术交换，这种交换是以价格作为媒介的。由此，企业内部就能够迅速共享外部市场信息，有助于培养每个单元的市场意识。第二，“培养具有经营者意识的人才”。由于“阿米巴”采用独立核算，所以单位领导很容易掌握本单位的工作进展，财务情况等。就算是没有什么管理经验和专业知识的人，也能很好的了解到发生了什么，运作好本部门。如此一来，“阿米巴”的负责人就由被动的工作转变为主动的为本单位创造利润。这样就培养了一批为了给成员支付报酬而无论如何也要保持“阿米巴”盈利，具备经营意识的人才。这样一来，打工者们就会从作为员工的“被动”立场转换为作为领导的“主动”立场。第三，“实现全体员工共同参与经营”。每一个企业中都会有雇主和打工者，这就是劳资关系。一般来讲这两种关系是对立的，因为其本身的利益是对立的。老板只会考虑自己的利益而不会站在员工的立场去保护他们的权益，而员工也不会替老板承担公司营运的风险与痛苦。这种对立关系肯定会使公司管理很多地方出现纰漏，加大公司不必要的财务支出。这样一来，解决劳资对立关系事关重大，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”企业所有者鼓励全体员工为公的发展出谋划策，制定统一目标，共同参与经营，成为企业的领导者，让他们深刻的体验到努力工作所带来的成就感和自豪感，从而实现全体经营。

稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，基于其划分是否合理。那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢？它应该符合三个条件：第一，必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”，也就是说，要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”。第二，“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”；当他们靠自己努力完成工作任务，就可以感受到类似独立事业体的成就感，从而推动这个公司的发展。第三，与公司的整体目标、方针能够保持一致，而不能有所违背。而且还有非常重要的一点，就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。

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一、企业自办经营

这种情况下职工食堂一般都作为企业的一个非独立核算单位，食堂收支统一纳入企业会计核算。对于这种经营模式，目前一种很普遍的观点认为，企业自办食堂为职工提供就餐服务，无论是否对职工收取费用，它的职能都不同于企业的制造与管理部门，而是与企业的医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所一样，同为企业福利部门，因此食堂发生的相关费用，都应该由“职工福利费”支付，即会计上不应作为企业的费用；

税法上，食堂工作人员作为福利部门的职工，不得列入企业所得税计税工资人数，食堂发生的相关费用也不得在税前扣除。这种观点看起来很有道理，但其实不论是《企业会计制度》还是税法，都没有职工食堂费用必须从“职工福利费”支付的要求。

会计上，根据《企业会计制度》，“职工福利费”主要是用于职工医疗保险等医疗费用、职工生活困难补助、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所人员工资等；税法上，国税发[2000]84号文《企业所得税税前扣除办法》明确要求从职工福利费列支而不得在税前扣除的也只有职工生活困难补助、探亲路费及医务室、职工浴室、理发室、幼儿园，托儿所人员工资。

从上述规定我们可以看到，认为职工食堂费用应从“职工福利费”支出的观点，无论在会计制度还是税法上，都是没有依据的。从职能上分析，职工食堂与医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所等福利部门也是有区别的。作为远离城区的企业，它开办职工食堂，主要是为企业正常的生产经营提供有力的保障，而上述其他部门的服务则完全是为职工提供的一种福利。因此，笔者认为，职工食堂发生的费用，包括食堂人员工资，购买粮食、蔬菜等费用，会计上应该从“管理费用”列支，纳税时也可以在税前扣除。

职工食堂向职工提供的餐饮服务是否涉及营业税呢？食堂作为一个非独立核算部门，多数情况下只为企业职工提供餐饮服务，无论是否向职工收取费用，都不属于以营利为目的的经营活动，而是一种企业内部提供的劳务。根据财税[2001]160号文《关于明确〈中华人民共和国营业税暂行条例实施细则〉第十一条有关问题的通知》，企业内部非独立核算单位相互提供的劳务，不构成营业税纳税义务。即使向职工收取餐费，也仅是作为收回购买粮食、蔬菜等的部分成本，会计上不应确认为收入，而应冲减“管理费用”。当然此时如有对外提供服务的，这样的服务就是具有营利性质的经济活动了，应与对内提供的服务分别核算，并向地税部门申请代开“餐饮业”发票，会计上计入“其他业务收入”，同时缴纳营业税，并计入企业应纳税所得缴纳企业所得税。

企业自办的食堂，有的作为自主经营、自负盈亏、独立核算的单位。这种情况下食堂应该单独建账，独立纳税，而其向原企业提供的服务，也不再是内部非独立核算单位提供的劳务了，其收取的费用，无论是由职工自行支付还是由原企业支付，都应该纳税。

所以从纳税成本角度考虑，将食堂作为独立核算单位一般情况下不可取。但有的企业为了提升职工食堂服务档次和服务质量，提高食堂工作人员积极性，客观上又需要成立独立核算的单位。

为了解决这种矛盾，企业可以根据《财政部、国家税务总局关于下岗失业人员再就业有关税收政策问题的通知》（财税[2005]186号）和《国家税务总局、劳动和社会保障部关于下岗失业人员再就业有关税收政策具体实施意见的通知》（国税发[2006]8号）等关于促进下岗人员再就业的税收优惠政策，通过主辅分离和辅业改制，安置原企业一定数量的富余人员，成立产权清晰、产权主体逐渐多元化的独立核算单位，经有关部门认定和审核，可在三年内兔征企业所得税，并通过吸纳一定数量的下岗人员，享受三年内定额减免营业税及相关附加税费等优惠政策。

二、食堂对外承包经营

食堂对外承包经营，首先要考虑的是企业收取的承包费是否纳税的问题。企业收取的承包费应计入应纳税所得额缴纳企业所得税这是无疑的，那么营业税呢？曾有这样一个税收筹划案例：某企业将食堂对外承包经营，为使收取的承包费不交营业税，经某税务师事务所筹划，建议承包人不领取营业执照。其筹划依据是《关于出租不动产取得固定收入征收营业税问题的通知》（国税函[2001]78号）文。根据该文件，企业将资产承包给内部职工或其他人经营，只提供门面等而不提品、资金，并收取固定的管理费等，如果承包者领取了营业执照，属于从事租赁业务取得的收入，应按“服务业――租赁”缴纳营业税，而不领取营业执照，则属于内部分配行为，不用缴纳营业税。

但是，这种政策后来又有了更进一步的规定。根据《关于营业税若干问题的通知》（财税[2003]16号）文，企业将资产出租并收取承租费，是否属于内部分配行为而不缴纳营业税，必须看是否符合以下三个条件，即：

1、承包方以出包方名义对外经营，由出包方承担相应法律责任；

2、承包方的经营收支全部纳入出包方的财务核算；

3、出包方与承包方利益分配以出包方的利润为基础。

根据后法优于前法的原则，判断企业收取的承包费是否应缴纳营业税，关键要看是否符合财税[2003]16号文的三个条件，而不是看承包者是否领取营业执照。按照上述方案，尽管承包方不领取营业执照，如果承包方的经营收支末纳入出包方会计核算，出包方不但不能免交收取承包费的营业税，并且对承包方包括税收在内的债务还要承担连带清偿责任，可见风险是很大的，因而上述筹划方案其实是不可取的。

其次需要考虑的是食堂承包后纳税义务人的确定问题。需要明确的是，职工食堂无论是否承包，都涉及到营业税和所得税，差别只在于纳税义务人可能会不同。承包前，主要视食堂是否为独立核算单位，而分别以企业或食堂自身为纳税义务人；承包后，根据《税收征管法实施细则》规定，如承包人或承租人有独立的生产经营权，在财务上独立核算，并定期向出包人上缴承包费或租金的，承包人应就其生产经营收入和所得纳税。

也就是说，如果承包人末办理营业执照，且其经营收支纳入企业或食堂的会计核算，则纳税义务人的确定与食堂承包前相同，其对内、外提供的服务取得的收入是否征收营业税也与承包前的确认原则一样；如果承包人办理了营业执照，有独立的生产经营权，财务上独立核算，则以承包人为纳税义务人，其对内、外提供服务取得的收入应一并缴纳营业税。这里还有一种特殊情况，一般来说，所谓以承包人为纳税义务人，并不是说以承包人个人为纳税义务人，而是以其举办的实体即食堂为纳税义务人，个人一般只就工资薪金所得缴纳个人所得税。但如果个人承包后，末改变食堂性质，也末办理营业执照，同时企业也不向该个人收取承包费，而只是定期向其支付一定的类似工资性质的费用，且该个人是企业职工，与企业具有雇佣关系，那么支付给个人的费用作为个人非独立性劳务所得，属于工资薪金性质，个人只缴纳个人所得税；如果该个人与企业不具有雇佣性质，则其取得的所得就属于个人独立性劳务所得，这时个人应就其所得缴纳营业税和个人所得税，同时企业也不能以工资单作为支付个人费用的原始凭证，而必须以个人在地税部门申请代开的发票作为支付费用的原始凭证。

这里出包方还需要注意的是，即使是在以承包方为纳税义务人的情况下，出包方也应在出租之日起30日内将承包人的有关情况向税务部门报告，否则根据《税收征管法实施细则》的规定，出包方对承包方的纳税义务要承担连带责任。

三、食堂采购中入帐票据的考虑

食堂采购具有特殊性，具体包括采购对象和采购地点的特殊性。其特殊性源自我国目前农贸市场管理上的操作方法和国民的税法意识。目前的农贸市场税费管理，以代征员的授权执法为主，税源征收手段以定额缴纳为主，虽然也设有代开票的机构，但是实际操作性不强。

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随着国家加大对国内基础设施的建设投入，以及一带一路的合作发展和倡议，企业集团不断的发展和壮大，出现以下共性问题：其一，财务数据不能及时反馈以满足各类需求。集团化经营过程中，由于管理机构层次多，导致财务报告级次多，流程长、速度慢，不能及时、准确、完整的反馈相应的财务动态信息以提供有力决策支持和满足各类部门、机构的需求。其二，企业集团资源整合价值低。企业集团各类机构往往不仅出现大而全、小而全且资源分散和闲置的问题，甚至存在成员企业各自为战的现象。由于无法形成集中管控、资源共享，内部资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象，现有的管理体制难以为企业集团带来经营效率和经营效益。其三，管理成本居高不下。企业集团子、分公司、以及独立核算单位的过于分散，并且各类核算单位配备相同的或者相似的管理职能机构，结果造成企业集团的管理层级越来越复杂，越来越臃肿，造成企业集团管理成本大幅上升。

2 企业集团实施财务共享中心可行性

企业集团实施财务共享中心具有如下可行性基础条件：其一，拥有良好的集中管控制度基础。企业集团自从引用并实施法人管项目模式以来，通过人、财、物等资源有效的集中管控，各项集中管控制度为企业集团实施财务共享中心奠定了良好的基础。其二，降本增效需求。通过财务共享中心建设，可以减少管理层级，消除机构臃肿，相应的减低管理成本，提升管控和决策支持;降低人力资源成本，提人力资源价值;促进财务人员转型，增加财务共享中心附加值;通过整合各类软件系统(成本系统、资金系统、财务核算系统、报表系统，快报系统等)，提升运营效率和服务水平。其三，现有可借鉴的经验。

国内外大型企业，比如管理结构集中、分散点的终端核算简单的阳光保险、中兴通讯、金蝶集团、四川长虹、中国国旅等企业成功实施财务共享中心，并不断走向成熟和完善，发挥作用日渐明显，为企业集团建立财务共享中心提供了可借鉴的宝贵经验。国内同类行业如终端核算复杂的中国铁建等企业实施了财务共享中心，施工类企业集团应借鉴其优势，规避其实施过程中出现的问题。如：中交二航局由于原有的组织结构运行成本增加、管控难度加大，经过多年的摸索，实施了会计与财务平行的财务共享模式，极大地提高了其运行效率和经济效益，根据该公司历年数据统计，原来超长业务(处理时间超过三天以上的业务)一般都控制在1%的水平线上，实施共享中心后由2013 年21%下降并稳定在1%左右。

另外，根据其历史数据统计，该单位过去独立核算单位总计有700 多个，每个独立核算单位配备会计主管和出纳，财务人员大概有800 人，目前建立财务共享中心并实施扁平化管理后，设置资金结算、材料核算、费用核算、船机核算、收入核算、税务核算、报表等岗位，集中办公，财务人员总计大概有500 多人，将近减少财务人员约300 人左右，极大地降低了人力资源成本和办公成本，极大地提高了经济效益。

3 财务共享中心建设

财务共享中心的构建不能脱离原有的财务核算和财务管理体系，组织结构的设计应该由现有的直线型组织结构向扁平式组织结构转变。借助相应的信息化技术促使信息流、资金流、实物流管控一体化;在实施财务共享中心过程中确保三流有机融合，是财务共享中心高效运行的前提。持和满足各类部门机构的需求。

3.1 建设目标降本增效，这是建立财务共享中心最基本的目标;提高财务信息质量，财务共享中心核算具有一定的标准化、流程化操作模式，各岗位财务人员具有一定的独立性，各司其职，保证了财务信息准确、及时、可靠;加强资金集中管控，确保资金安全，提高资金使用效率;整合各类信息系统(核算系统、资金系统、成本系统、预算系统、工程管理系统等各类信息系统)并提高各部门之间协同效益和运作效率，通过财务人员转型，相应的增加财务共享中心附加值。

3.2 共享中心组织结构设计财务共享中心的建设，应以企业集团经营战略和财务战略为设计依据，根据对共享中心的定位确定未来设计方向。根据会计的反馈与监督两大基本职能，企业集团财务共享中心的设计应以财务核算为基础，并为财务管理提供相应的服务，逐步将财务管理和会计核算职能适当分离。

企业集团根据自身的需要，财务共享中心下可以设立资产费用、收入成本、总帐报表、资金结算、票据归档、设备租赁、薪酬核算、综合管理、债权债务、项目管理等部门。资产费用科收入成本科总账报表科资金结算科票据归档科设备租赁科薪酬核算科财务部财务共享中心财务管理部门综合管理科3.3 财务共享中心地点选址由于企业集团施工地点分散于全国各地和国内外，财务共享中心地址的设置不可能具有唯一性和不变性，可根据业务需要和成本效益原则，在不同的业务地点设立多个财务共享中心，也可以根据不同的片区设立财务共享中心，在后期随着业务规模和项目的变动需要，财务共享中心的选址做出相应的调整。

4 企业集团财务人员转型及增加财务共享中心附加值

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谈到“阿米巴模式”就不得不提到日本的“四圣”之一稻盛和夫先生，他27岁创业，40年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，在经营京瓷与KDDI的过程中创建了“阿米巴模式”。京瓷从一家街道小作坊起步化一路成长为世界级的大企业，并保持了近50年从未亏损，利润率不低于10%的骄人纪录。稻盛和夫将京瓷和KDDI的成功归功于“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。

2010年稻盛和夫先生接受日本首相的邀请拯救日航，他将“阿米巴模式”导入日航，仅一年的时间使重病缠身的日航扭亏为盈，为此国内又掀起一股学习“阿米巴模式”的狂潮，众多的管理咨询公司也打着能为企业成功导入“阿米巴模式”的旗号，但是“阿米巴模式”真的适合中国企业吗？

一、什么是阿米巴模式

“阿米巴”又称变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特点就是能够随外界环境的变化而变化，不断的进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫先生推行的“阿米巴模式”是一套组织管理机制，他将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，每个“阿米巴”只负责一道工序，都是一个独立的利润中心，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事务都由他们自行运作。即每个“阿米巴”都集生产、会计、经营于一体。

基于“阿米巴模式”的概念，我们可以总结“阿米巴模式”的特点如下：

1、它明确了内部阿米巴组织之间的交易关系、合作关系

在阿米巴经营中，各阿米巴之间通过相互的协商谈判订立买卖交易协议。这样就明确了内部阿米巴组织之间的交易关系，使得阿米巴组织之间建立了客户与供应商之间的关系。如果“卖方”阿米巴组织没有达到“买方”阿米巴组织的要求，那么“买方”阿米巴组织有权选择外部供应商进行采购，以降低自己所在的阿米巴组织的经营成本。这使得每一个“卖方”阿米巴组织都要关注“买方”阿米巴组织的需求，从而提供更好的产品或服务，以及关注提升自身的单位时间核算，以便相对于外部供应商来说，能够保持自身的价格优势[1]。

2、使得员工拥有参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营

“阿米巴”经营中每个小组都实行单位小时附加值核算制，用来考核每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值，这被称为“阿米巴”经营的核心。具体的核算方法如下：单位小时附加价值=（销售额-经费）/总工作时间，其中经费不包括人工费用，总工作时间中包含加班的时间。通过这样的核算方式使不懂得会计知识的员工也可以轻松核算从而使得每个员工可以衡量自己创造的价值和自己对公司的劳动贡献。单位时间核算制度的实施，改变了原来的只有决策层才能够经营企业的局面。它将经营的指标设计成每一位员工都可以掌握的形式，在赋予员工决策权力的同时，赋予他们相应的能力，真正实现全员参与的经营。

3、“阿米巴”所具备的随意组合和拆解的功能增强了组织的弹性

阿米巴经营是在生产过程中将整个组织根据产品类别和工序不同划分为很多生产小组，它们是公司的基层组织，最小的生产单位。而各个“阿米巴”小组之间能够随意分拆与组合，大小、组合可以随时变化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小组的人数就随之增加。如果产品的种类、工序发生了变化，“阿米巴”小组就随之重新排列组合，没有固定的人数、组合。这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应[2]。

二、阿米巴模式的实施条件

稻盛和夫先生在他的著作《稻盛和夫的实学》中提出了“七项原则”作为阿米巴经营模式的基础，分别是：现金流经营原则、一一对应原则、筋肉坚实经营原则、双重确认原则、核算效益原则、透明经营原则。对这“七条原则”进行分析总结可以将阿米巴经营模式的实施条件概括为以下几点：

1、实行高度透明的经营

实行高度透明的经营是阿米巴经营的一个重要基础条件。如果希望每一个员工都能够参与决策，就需要让他们清楚地知道每一个经营环节的财务数据（没有透明的只有员工薪酬）。每一个阿米巴组织的领导者，在每一个工作日都会及时总结当天的单位时间核算。稻盛和夫先生称这种高度透明的经营为“玻璃般透明的经营”。

2、充分授权的管理模式

阿米巴经营是一种高度授权的经营模式，授权的基础需要企业的领导者甄选出有意愿和有能力的阿米巴组织领导者。同时，充分信任这些阿米巴组织的领导者，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的权力，使他们变成一个个小创业者，从而负责任地经营管理好这个阿米巴组织。

3、“哲学共有”的企业文化

所谓“哲学共有”是指各个“阿米巴”之间、每位员工在为自己和自己所在的“阿米巴”的业绩考虑时若缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体利益着想的“利他之心”，阿米巴的经营将难以推行。也就是说在实施阿米巴经营时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证关系。

三、阿米巴经营对国内企业经营的启示

阿米巴经营模式是一种非常成功的经营模式，但在国内企业中的应用还存在的诸多的困难，例如，国内企业的基础管理水平低、与阿米巴经营的文化存在差异、基层的放权不易进行等。这些困难的存在提醒企业的管理层切勿急功近利，而应对阿米巴经营模式进行理性的分析，取其精华探索适合中国企业的管理模式。对于以上对阿米巴经营模式和国内企业的状况的分析，笔者认为国内企业的管理者应注意以下几点：

1、切不可照搬阿米巴模式

阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高。将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个独立核算的“阿米巴”本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位可以重新拆装而不影响整体的运行状况[3]。国内企业的基础管理水平与京瓷有着很大的差距，企业管理者的经验、能力，特别是在“经营哲学”上与稻盛和夫先生存在很大的差距，故照搬阿米巴模式只会适得其反。对于国内的企业而言应当借鉴阿米巴经营模式的管理思路。

2、管理者要重视一线现场，对制造现场加强管理

国内很多企业采用“成本+利润=售价”的方式来进行产品定价，这种定价的方式会导致产品售价高于竞争对手，从而使企业丧失竞争力。阿米巴经营模式中采用的是倒逼的机制，利用“市场可接受的的价格—利润=成本”来进行产品定价，对制造部门的成本加强控制，产品的价格是市场可以接受的价格，且通过对制造部门成本的控制实现了企业所期望获得的利润。

3、依据员工的积极性、主动性进行“PDCA”循环提高企业的执行力

京瓷公司的经验表明，企业规模成长到一定程度，执行计划、达成经营目标就必须依靠PDCA循环。而这个循环过程要想持续不中断，就离不开员工的积极性、主动性。因此“让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营”就成为采用“阿米巴经营”的目标[5]。

参考文献：

[1]张星.浅谈阿米巴经营模式的优点及实施条件[J].企业研究，2012（22）：73.

[2]关晓云.京瓷公司“阿米巴”经营分[J].Scientific Research，2011，1342.

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[中图分类号]F59

[文献标识码]A

1 研究背景与目的

1975年之前的中国旅行社行业主要服务于外交事业，改革开放后才真正开始市场化进程。分析国务院颁布的有关旅行社管理的条例可以看出，旅行社业逐步由政府主导向市场化转变。1985年，国务院颁布的《旅行社管理暂行条例》，在第6条中按业务范围，将旅行社划分一类、二类、三类旅行社；1996年，国务院颁布的《旅行社管理条例》将旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社，实现由一类、二类、三类旅行社的“三分法”向国际旅行社、国内旅行社的“二分法”转变。这种转变说明政府逐渐放开对旅行社的控制，但并没有完全发挥出市场竞争机制的作用，实现资源的有效配置，反而出现因“制度性机会主义”带来的旅行社之间的寡头垄断经营、寻租行为和不正当竞争等。因此，2009年5月出台的《旅行社条例》，在第2条中取消了旅行社的分类。虽然取消旅行社的分类意味着市场全面放开，进入完全市场竞争时期，但是旅行社仍然需要界定清楚类型、边界及经营范围。一直以来，学术界对于旅行社的分类倾向于采取以欧美国家为代表的垂直分工体系，即将旅行社划分为：旅游经营商、批发商和零售商3类。

姚延波在运用新制度经济学理论探讨我国旅行社行业分类制度形成和变迁的原因时指出，我国旅行社行业分工制度应当以渐进的方式由水平分工体系向垂直分工体系过渡。随后，张凌云对其结论提出质疑，认为有效率的分工只能在市场机制作用下形成，在交易成本的制约下，旅行社作为追求利润最大化的企业会自发地达成合理的垂直或水平分工。李天元和王娟在分析欧美旅行社业分工体系形成背景的基础上，从市场营销学的角度对当前我国旅行社业分工体系的现实问题进行了探讨。他们指出，在我国当前条件下，旅行社业零售商的生存条件尚不具备，垂直分工体系的构想仍难以实现。从以上的文献可以看出，学术界争论的焦点在于：姚延波认为国家制度的渐进式推进使旅行社分工向欧美垂直分工体系发展，而张凌云、李天元和王娟则认为垂直分工体系其实是市场机制的产物，有效率的分工只能在市场机制的作用下形成自然的分工体系。李天元和王娟进一步认为，当时（即2001年）中国的市场规模和信息技术的发展还不足以支撑垂直分工体系的形成。

如今，对旅行社垂直分工体系的争论（例如上文提及的文献）已经过去十余年。在这十余年间，中国旅行社行业的发展日新月异。2009年，新出台的《旅行社条例》取消了旅行社分类制度，开启全面市场化运作。这本身就证明张凌云，李天元和王娟的观点是正确的；而姚延波所认为的由国家层面强制性、渐进式推进旅行社向垂直分工体系发展已然不太可能。那么，在当前市场机制作用下，旅游业蓬勃发展，信息技术也在发生巨大的变化，旅行社的分工体系究竟展现出一幅怎样的景象呢？旅行社行业的发展是否已经自发形成了张凌云所认为的垂直或者水平分工体系呢？当前的旅游市场规模和信息技术的进步是否能支撑李天元和王娟所认为的垂直分工体系的形成呢？

基于以上基本问题，本研究认为，虽然在国家层面的政策法规中取消了旅行社分类，但从行业发展和学术研究的角度，仍然十分有必要寻找出一种分类方法对旅行社进行分类。因此，本研究的目的是要探究目前旅行社的分工体系，探索旅行社的分类方法，并据此对旅行社进行分类，以期为旅行社行业的发展与相应的学术研究抛砖引玉。

2 研究过程与方法

2.1 方法论基础

扎根理论源于社会学家巴尼·格拉泽（BarneyGlaser）和安瑟伦·施特劳斯（Anselm Strauss）的研究，是指对来自观察资料的模式、主题和一般分类进行分析，然后再进行理论建构的一种研究方法论（研究进路）。本研究采用扎根理论来搜集和分析资料，是因为虽然国内学术界一直有对旅行社分类制度和分工体系的研究，但现有文献绝大多数是基于制度层面的分类方法或基于国外引入的分工体系概念来展开研究的。目前的状况是，政府法规取消了分类制度后，旅行社该如何分类？旅行社目前到底是什么样的分工体系？这些都需要从旅行社发展的产业实践中去寻找分类方法。因此，本研究使用扎根理论，尝试从实践中抽丝拨茧，以借此发展概念和分析框架。

2.2 研究方法

深度质性访谈特别适合基于扎根理论的研究。和一个已有相关经验的受访者进行深度访谈，能对一个具体问题产生深入的探究。基于扎根理论研究的基本过程如下：通过深度访谈收集访谈资料，并将数据进行质性编码，也就是对数据内容进行选择、区别和分类。质性编码把数据分解为片段，用简明的术语对其进行命名。编码采用的是逐行编码的形式，对于有着丰富细节、与基本经验问题或过程有关的数据来说，逐行编码会发挥特别好的作用。同时，在编码的过程别注重把访谈对象的一些独特的词语作为原生代码（in vivo codes）来使用。采用抽样和分析交互进行的办法，资料的收集和分析同时进行，直到发展出的概念和假设多次得到资料的支持，达到理论饱和为止。

2.3 分析单位

社会科学研究需要清楚地界定分析单位（unitsof analysis），即界定研究什么或研究谁。目前，文献中涉及旅行社分类的研究，多以旅行社为分析单位，且多基于政府政策框定的分类体系，如1986～1996年间有关旅行社的文献多以一类、二类、三类旅行社（“三分法”）为分析单位；1996～2009年间有关旅行社的文献多以国际旅行社、国内旅行社（“二分法”）为分析单位；2009年以来，在新的《旅行社条例》取消旅行社分类后，国内有些学术研究则以百强旅行社排名为分类标准。

笔者发现，如果研究继续沿用以单个旅行社为分析单位的进路，容易出现区位谬误（ecologicalfallacy），即假定以区位（指个体大的群体、集合或体系）为分析单位的研究结果也可以在区位的个体中获得证实。实际上，单个旅行社内部还有更小一级的分析单位，即部门（门市）。一个业务比较齐全的旅行社一般内设以下部门：市场部、计划部、外联部、接待部、计调部、后勤部门（人事部、财务部）。同时，有许多旅行社将某业务部门承包给个人，由承包者逐年向旅行社交纳一笔承包费用；旅行社允许该部门以旅行社的名义独立开展业务经营活动。尽管这种部门在法律上看还不是一个独立的企业，没有自己独立的企业名称，但实际上它是在以一个独立企业的身份开展经营活动。

中国当前旅行社业的实践表明，旅行社包含各种各样的部门（门市），并且旅行社某些承包给个人经营的部门与旅行社并无差异。因此，将以由多个不同部门（门市）组成的旅行社为分析单位的研究结果，运用于旅行社所包含的各个部门（门市）的做法，实际上就是以假定的区位（上一层的旅行社）为分析单位得到的研究结果，在区位的个体（部门或者门市）中获得证实，这容易造成区位谬误。为避免区位谬误，本研究不以单个旅行社为分析单位，而是将旅行社解构，以旅行社的各个部门（门市）作为分析单位进行研究，但只限于研究直接创造经济利润的部门（门市），而不包括后勤部门（如财务部、人事部）。

2.4 概念界定

（1）直营、加盟与承包。与大型连锁零售业类似，旅行社行业的直营是指旅行社自设的销售网点出售旅游产品给旅游者的直接销售管理模式；这种模式是由总部直接投资、经营和管理各分支部门（门市）。加盟不是由旅行社总部直接进行投资、经营和管理，而是由拥有品牌、技术和管理经验的旅行社，系统地指导和传授给加盟部门（门市）各项经营技术和管理模式，收取一定比例的加盟权利金和管理指导费；在品牌使用、经营范围和管理模式等方面必需遵守总部的基本管理原则。承包是指旅行社作为发包人，将业务经营权全部或者部分出售给承包人，依据一定的承包合同转嫁风险，分享经营利润，收取承包管理费的行为。对于部门（门市）承包者而言，他们拥有比直营或加盟的部门（门市）管理者更大的权力，包括独立的财务管理权，除了承包人违反合同规定的条例外，一般发包人不再拥有干涉承包人经营活动的权力。

（2）旅游批发商、零售商和商。旅游批发商是指主要负责设计和生产旅游产品，一般不面向公众直接出售旅游产品的部门（门市）。旅游零售商不直接设计和生产旅游产品，而是直接面对旅游者出售产品的部门（门市），数量众多，遍布大街小巷。商是指专门订房、订车、订票、代办业务的服务商。

（3）直客与同行。直客是指旅游者直接通过旅行社的前台接待或业务员进行的旅游业务。同行是旅游者经由零售商转给下一级批发商的旅游业务。

（4）旅游产品。国家旅游局2009年5月颁布的《旅行社条例实施细则》第2条规定，旅行社经营的业务包括为旅游者安排交通、住宿、餐饮、观光游览、休闲度假、导游领队服务、旅游咨询与活动设计服务；接受旅游者委托代订交通客票、住宿、代办出入境签证手续；受机关、事业单位和社会团体的委托，为其差旅、考察、会议、展览等公务活动，代办交通、住宿、餐饮、会务等事务；受企业委托，为其各类商务活动、奖励旅游等代办交通、住宿、餐饮、会务、观光游览、休闲度假等事务；及其他旅游服务。因此，本研究界定旅行社提供的旅游产品包括包价（半包价）旅游线路产品、代办业务产品（代订火车票、飞机票、景区门票等；代订房、代订车、代办签证等）、会议会展奖励旅游产品等。

2.5 案例地选择

为充分了解中国当前旅行社行业发展的现状，探求符合实践的分类体系，笔者于2011年4月至2012年11月间对广东省和江西省共24家旅行社的34位中高层管理者进行了深度访谈。在访谈对象的选择上采取便利抽样和滚雪球抽样相结合的方法。37人次的深度访谈，时间累计超过31小时，整理出的录音文字稿约36万字。本研究运用NVivo7.0定性分析软件对访谈录音的文字资料进行整理和文本分析。

为了解全国旅行社的行业发展现状，本研究选择广东和江西两个省份的旅行社中高层管理者进行深度访谈。案例地的选取出于以下原因：其一，广东和江西两省旅行社行业发展的差距较大，属于连续统（continuum）的两端。广东是全国旅行社行业发展最发达的省份之一，2011年国家旅游局公布的全国百强旅行社排名中，广东上榜的旅行社有18家，位居全国首位，属于行业发展第一梯队（连续统的顶端）。江西省则是旅行社规模和经营水平相对较低的内陆省份之一，2011年度国家旅游局公布的全国百强旅行社排名中，江西只有2家旅行社进入全国百强名单，属于第二梯队（连续统的中端）。江西省旅行社行业的发展并非全国最弱，从连续统的角度看，它似乎不是最优的案例选择（因为它并不处于连续统的终端），但是从案例典型性上看，江西省旅行社行业的发展演变可以很好地反映旅行社的发展历程，这是连续统最底端的西部地区所不具备的案例特性。其二，广东是全国重要的旅游客源地，旅行社业务多以组团为主；江西则是一个旅游资源丰富的省份，是全国重要的旅游目的地，旅行社的业务则多以接待为主。两个案例地比较好地代表了不同类型的旅行社。因此，本研究选择广东省和江西省为案例地，能反映出中国大部分旅行社的发展路径，比较好地代表了不同经济地域的旅行社。再有，出于研究条件的现实考虑，笔者在这两个地区的研究可进入性较好，能够访谈到较多旅行社的中高层管理者。

2.6 要素提取

为了探究目前旅行社的分工体系，探索旅行社的分类方法，并据此对旅行社进行分类。本研究对所收集到的访谈资料进行编码整理，编码过程如表1所示。

3 研究发现

3.1 AFPC分类法

根据访谈资料的编码整理以及要素提取，本研究以部门（门市）为分析单位提取出4类要素，构建APFC分类法。4类要素分别是：

（1）加盟（alliance）：非加盟A1，加盟A2

（2）财务（fifiance）：统一核算F1，独立核算F2

（3）产品（product）：多产品P1，单产品P2

（4）客户（customer）：直客C1，同行C2

根据APFC分类法，理论上存在16种类型的旅行社部门（门市），如表2所示。

3.2 基于AFPC分类法的旅行社经营模式分类

基于AFPC分类法，本研究将旅行社的经营模式划分为以下6种类型：

（1）直营模式。如GZL国际旅行社在广东省拥有多家直营门市，并有统一的财务核算中心，旗下拥有如票务部、电子商务部、亚太部等多个部门，实行统一的财务核算。分析其各个部门的特点后发现，以该旅行社为代表的直营模式的核心特点是：非加盟、统一核算、多产品经营、以直客为主。

（2）加盟模式。如广东BZ国际旅行社采取多种创新的手段，研发设计出一套网上系统，可以让全国加盟的分公司和加盟门市在同一个系统内，实现财务统一核算。分析其各个部门的特点发现，以该旅行社为代表的加盟模式的核心特点是：加盟、统一核算、多产品经营；加盟形式既有门市收直客，也有部门服务于同行。

（3）传统模式。传统模式是指传统意义上的、独立注册名称的小微旅行社。传统模式的小微旅行社发展出3种不同的形态：其一，发展成为专线旅游产品的零售商；其二，发展成为专门为中高端客户服务的客户导向型旅行社；其三，发展成为专营某一种或者多种旅游产品的批发商。传统模式的核心特点是：非加盟、独立核算、多产品或单一产品经营、直客和同行兼有。这类传统模式的非加盟小微旅行社遍布全国各地，其实质等同于品牌大旅行社的某些部门（门市）。

（4）承包模式。如江西NC国际旅行社的各个门市或部门，实行独立核算，自负盈亏，需要向总部交纳一定的管理费用，其部门（市门）的运作除了没有对外的财税发票合同权之外，其他各项业务均与独立注册名称的传统模式小微旅行社无差别。承包模式的核心特点是：加盟、独立核算、多产品经营；承包商既有门市收直客，也有部门服务同行。

（5）混合模式。混合模式的典型代表有江西NT国际旅行社，在该旅行社的火车票网点上就有直营网点和加盟网点。此外，ZL国际旅行社是大型品牌旅行社，其在江西的子公司旗下加盟的各部门和门市，既有直营的部门（门市），又有承包的部门（门市），既存在统一核算，又存在独立经营的部门（门市），因此属于混合模式。混合模式的核心特点是至少混合了两种旅行社的经营模式。

（6）单一模式。2009年出台的《旅行社条例》规定，旅行社是指从事招徕、组织、接待旅游者等活动，为旅游者提供相关旅游服务，开展国内旅游业务、入境旅游业务或者出境旅游业务的企业法人。在AFPC分类法中，还存在一种特殊形式的部门（门市），如艺龙订房中心、神州租车公司等直接为旅游者提供单一旅游产品并独立核算的非加盟机构，这类组织是否属于旅行社的范围，还需要职能部门对其进行界定。目前，本研究在调研的过程中还没有发现这一类专门为旅游者提供单一旅游产品的旅行社。未来是否会发现专门为直客（非同行）提供单一品种旅游产品的旅行社，目前的经验研究尚无肯定答复，笔者也将给予持续关注。

4 结论

篇（6）

稻盛和夫创业开始，技术和市场一把抓，这和许多初创小公司的老板是一样的。公司到了一百多人时，这样的方式就不行了，要想让每一个部门长如同老板一样有责任心、有动力、有能力和决断力去经营部门，从理论和实践上都是不可能的。

于是稻盛和夫想出了一个阿米巴的经营模式。从直观上看，这就是一个企业经营单位独立核算的模式，之前许多企业都有类似的方法，但稻盛和夫的方法有什么别致之处？稻盛和夫的方式是将核算单元直接设到车间、到班组，到最基本的经营小单元，差不多十几个人就可以成为一个阿米巴（单元）。这里面包含经营的资产、日常耗费，每一个阿米巴都要问自己：我们的人均附加价值是多少（输出产品的价值扣除人工工资以外的所有成本和费用的数字，除以为这个阿米巴工作的人）。

注意到这里比较关键的问题是：如何进行各个阿米巴之间的转移定价，大致可以采用销售产品定价的逆推法，对生产环节中各个阶段的阿米巴，用平均毛利率法进行定价。

其他服务于主生产过程，如工程部门的阿米巴计算有两种方式，对于建设类的项目，可以视作是公司买单下的固定资产建设，在成本基础上根据人工投入进行相应的费率计算，按时完成则获得了平均生产率，提前或落后就是一个人均生产率，这里形成的固定资产则作为生产部门使用资产的折旧依据。对于维护类服务，需要生产部门和工程部门的代维协议，对维护质量、维护成本、维护及时性提出相关的约定，由生产部门买单，折算到生产过程的成本中。这种方式，可以有效推进工程部门的建设责任性，也有效解决了内部部门之间日常维护的扯皮和低效。

许多做独立核算部门的企业也有类似的算法，但为什么效果根本就不同呢？因为有一点是不一样的，就是这种计算并不是财务部门算出来给公司运作部门。许多公司的财务部门结账、算账、出报表，可能每一个月需要好几天，差不多到了下个月的第七、八天能出上个月的部门级别的报表就相当不错了。

在阿米巴系统中，至少要求每周末结束日时，差不多两三个小时之内就完成各个单位的阿米巴计算（包括本周的实际数据，以及下周的预测数据），这要求平时的管理精准到相当程度，这样的计算对部门长的运作才是有现实的意义。这是一个阿米巴在运作中最大的不同。

在这个特点的基础上，部门必须在每周进行评点和分析自己的劳动生产附加价值，提高有效工作效率，完成符合质量的产品生产。可以看到，这时候小颗粒的阿米巴（十几人的团队）可以让每一个人的效率都发动起来，进行有效改善。这和许多公司核算单元动辄几百人是不同的。

篇（7）

现阶段，加大管理会计构建力度已经成为企业管理工作中的主要内容，在管理中发挥着重要作用。管理会计是从财务会计中分离出来的，能够给企业改善经营管理、提高经济效益、提供精准决策支持的一门会计分支。为了让企业在充满竞争的市场中长远发展，需要把阿米巴经营模式融合到企业管理会计工作中，优化管理会计工作形式，和阿米巴经营模式融合于一体，从而将阿米巴经营模式的自身作用全面发挥。下面，本文将进一步对基于阿米巴经营模式的管理会计创新进行阐述和分析。

一、阿米巴经营模式的基本概述

“阿米巴”(Amoeba)，在拉丁语中是单个原生体的意思，其能够随外界环境的变化而不断自我调整适应，具有极强的生存能力，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。阿米巴经营模式由日本经营大师稻盛和夫创立，由于其经营思想基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，所管理的企业一直保持着高收益和持续发展，经营方式与“阿米巴”的群体行为方式非常类似，因而得名“阿米巴经营”。上世纪八十年代后引入中国，在获得一定成果之后，开始在各个领域中全面应用和推广。阿米巴经营模式并非由某些部门和员工来落实，而是需要企业全部员工都参与到其中，在这种模式的作用下，把企业划分为多个细微的组织，给各个组织构建完善的业绩机制，同时定期将其公开，以此把企业和所有员工关联于一体，实现共同运营。阿米巴经营模式主要是鉴于管理会计机制的基础上构建的一项运营管理方式，把企业划分为多个阿米巴运营组织，并且保证每个组织都具备一定的独立性和专业性[1]。除此之外，阿米巴经营模式考核的主体为企业管理人员以及基础员工，侧重探究考核对象的附加值情况，以此来激发企业员工的工作积极性。

二、阿米巴经营模式运用到管理会计中的作用

(一)提升企业竞争优势

随着市场竞争的逐渐加剧，企业在一定程度上已无法迎合市场环境变化及需求。在没有运用阿米巴经营模式的过程中，企业决策一般受到运营状况的影响，存在诸多薄弱环节以及空白点。然而，阿米巴经营模式通常是由企业管理人员进行引导，有关工作人员来实施操作。由此可知，阿米巴经营模式能够有效提升市场的关联性和吻合性，可以让企业迎合外界环境的改变，在市场竞争中占据一定地位。

(二)优化企业内部合作关系

企业内部各个阿米巴组织之间有着密切的联系，协商谈判以及交易等内容都是阿米巴组织经济关系的主要方式。从组织双方关系角度来说，法律层级上主要把合同形式当作主要方式，能够进一步优化客户和供应厂商之间的位置。阿米巴组织主要包含了两个主体，一个是买方，另一个是卖方，如果买方对卖方有一定的意见，需要选择其他迎合自身需求的供应厂商，从而极大限度地减少阿米巴组织运营成本[2]。因此，全部的阿米巴组织为了在外部供应厂商中占据一定位置，需要在提高产品自身服务质量的同时，完善沟通体系，营造良好的市场形象。

三、基于阿米巴经营模式的管理会计创新措施

(一)以效益组织为管理会计的基础

把企业划分为多个效益组织已经成为实现管理会计创新的主要方式。在划分企业效益组织的过程中，需要对创造附加价值进行评估，针对企业产品某一项生产流程来说，其原材料来源，不但能够应用外部采购方式，同时还能应用上一环节中的生产产品，这样能够把上个流程和本流程中两个阿米巴都纳入到市场体系中，实现和市场的融合[3]。效益组织的主要作用就是创造更多的附加价值，把效益组织中生产和市场环境进行融合，传递市场讯息，为企业顺利运营发展提供条件，采用多种效益组织的方式减少风险出现，以此来推动企业健康发展。

(二)建立简化指标考核激励效益组织利润增长

效益组织运营标准在于创造更多的附加价值，在企业实现管理会计创新的过程中，需要构建一套完善的管理标准，也就是“营销额最优化、经济投放最低化”。在此原则的作用下，效益组织需要借助管理方式来实现营销额最优化，达到经济投放最低化的效果，将原始的经费与销售额成正比理念进行突破。假设在效益组织营销额上升的过程中，其成本也会随之升高，效益部门需要采用一系列方式，尽量减少成本投放，在营销提升和成本减少的同时，起到附加价值创新的效果。

(三)资本成本的责任中心

首先，明确各个职责部门的权限。职责部门主要指企业不仅掌握一定的权限，同时还要行使对应的经济职责。成本部门、效益部门和投资部门等都是职责部门中不可或缺的一部分。通常情况下，职责部门划分通常把研发部门、营销部分划分到成本部门以及效益部门中。在一般企业中，设计以及规划工作作为研发部门的主要内容，让研发成本远远高于该部门的承担能力。另外，部分研发部门针对产品功能的研发提出了严格的要求，这和企业建立的营造条件相背离。企业营销部门没有给予生产部门生产能力的高度注重，在这种形式的作用下，研发部门和生产部门将会出现失衡现象。其次，优化成本核算。将阿米巴经营模式运用到管理会计工作中，需要对管理会计加以修整，但是因为不具备长远发展战略标准，导致部分企业成本管理理念不合理，成本管理范围较广，其中涉及了直接成本、效益成本以及不可控成本等。

(四)以单位时间核算促进利润中心效率提升

在效益增长的条件下，提高效益是管理会计主要实施的标准。把单位时间核算效益当作主体，能够有效防止员工多、加班多等因素导致的对效益审批不均衡现象。要想实现管理会计的创新，需要合理划分效益组织，让全面效益核算基础相吻合，从而在效益组织绩效中实现考核，融合新型的核算理念，把效益放置在统一表上，这样能够第一时间对企业运营状况有所了解，优化时间价值，采用统一标准来掌握企业运营状况。采用公布各个效益组织的效益核算结果的方式，让效益组织及时明确自身存在的不足，同时有针对性采取相应的优化措施，以此来迎合各个环节需求，朝着企业发展标准的趋势进步，实现企业长远发展。

(五)规范企业的经营管理行为

第一，企业管理工作人员需要对企业内部会计核算以及报表数据有所认识，在实现阿米巴核算公平性和精准性的同时，让企业员工能够全面了解阿米巴运营数据核算结果。企业管理工作人员需要明确自身职责，并且和其他部门保持长远的合作关系，以此来落实企业长远发展标准。第二，购销作为物资在阿米巴之间流转的主要方式，同时也预示着一个阿米巴和另一个阿米巴之间的关系[4]。根据企业运营标准以及营销给客户提供的最低价格来明确购销半成本的价格。客户作为阿米巴经营管理的主体，借助内部订单形式来实现资金流动，从而在优化环节中由营销部门来实现佣金的获取和支出。

四、结束语

总而言之，随着社会经济的快速发展，阿米巴经营模式开始全面运用到企业管理会计中，其不但能够提升企业整体经济效益，同时还能给企业创造更好的社会效益。所以，在紧跟时展步伐的同时，还要实现基于阿米巴经营模式的管理会计创新，梳理阿米巴经营模式和管理会计之间的关系，让两者进行紧密融合，以此来实现企业运营工作的全面落实。并且，企业员工还要提高自身专业素养，自主的参与到阿米巴经营模式构建工作中，在参考西方国家成功经验的同时，结合企业自身管理需求，完善管理会计模式，从而落实企业战略发展标准。

参考文献：

[1]王凌.基于阿米巴经营模式的管理会计创新研究[J].财经界(学术版)，2017，(03)：99-100.

[2]邱鸿飞.基于阿米巴经营模式的管理会计创新[J].中国国际财经(中英文)，2017，(06)：74-75.

篇（8）

一、物本管理会计与人本管理会计

企业的本质决定管理会计的性质。传统管理会计一般基于假设――企业属于股东，企业的目标是股东利益最大化。实际上上述假设对于所有权与经营权分离的现代企业未必适用。

在现代企业主要资源中，资本的重要性相对下降，而人和知识的重要性相对上升。虽然股东提供的资本对于企业的经营活动不可或缺，而资本本身却不能创造新的附加价值，通过经营活动创造附加价值的主体是经营者和企业员工。目前的管理会计是基于“以资为本”原理，将传统主流的管理会计称为物本管理会计。提倡基于以人为本原理的管理会计，称为人本管理会计。

物本管理会计。

传统主流的管理会计（即物本管理会计）以实现股东价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。其基本理念是以“物”为中心，认为物质资源起了关键作用。物本管理会计与大规模、标准化生产的工业经济相适应，但在知识经济环境下不适应。

人本管理会计。

人本管理会计是以实现企业附加价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。它是与知识经济相适应，以促进人的知识和智慧更好地被使用或激发为目标的价值创造与管理控制的系统。人本管理会计的特点：

（1）人本管理会计以“人”为中心，关注“价值”的增值，聚焦价值，讲究适度成本；而传统管理会计以“物”为中心，聚焦成本，关注降低成本。

（2）人本管理会计将人作为第一资本，人是价值创造的源泉，将人与价值结合起来进行管理；而传统管理会计认为物力资本为第一资本。

（3）人本管理会计追求转移价值的最小化和附加价值的最大化，而传统管理会计追求的是利润最大化和物质与人工成本最小化。

物本管理会计与人本管理会计的比较。

（1）企业目标不同。物本管理会计以股东价值最大化为企业目标；而人本管理会计以企业附加价值最大化为目标。

（2）企业归属不同。物本管理会计认为企业是股东的；而人本管理会计认为企业是人的，即员工当家作主。

（3）企业成果分配不同。物本管理会计认为经营者和员工按合同取酬，剩余利润归股东；而人本管理会计认为所有人共同享有企业附加值，不仅仅是股东，全体员工、经营者、股东都共同享有。

（4）利益相关者关系不同。物本管理会计认为由于存在委托关系，因此，股东、经营者、员工的利益不一致；而人本管理会计认为所有人的利益一致，因此，股东、经营者、员工的利益一致。

（5）企业管理方式不同。物本管理会计认为股东委托经营者，经营者指挥并监督员工工作。而人本管理会计认为所有人共同参与，经营者和员工共同参加管理，全体员工高度参与。

二、阿米巴经营模式本质特征是人本管理会计

阿米巴经营是在市场经济条件下，通过调动全体员工的积极性和创造性，高质量、高效率地管理企业的经营管理模式。其主要特征是：以经营哲学为行动指南；将企业组织细分为独立核算的小团体；用管理会计（单位时间核算）手段，确保实现各个部分目标，从而实现企业整体目标。

阿米巴经营是以人为本的经营管理模式，阿米巴经营的管理会计手法是以人为本的管理会计模式，与现有的其他管理会计模式有根本不同，称为人本管理会计。

（1）从企业目标分析。阿米巴经营模式追求企业附加价值最大化，以单位时间创造的附加价值，作为衡量员工为企业所作贡献的重要指标。阿米巴经营模式的每个环节、每道工序都实行市场化核算。

（2）从企业归属分析。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”，即员工与领导之间、员工与员工之间高度信任，员工高度参与。

（3）从成果分配分析。阿米巴经营模式使用单位时间价值核算并衡量员工的业绩。单位时间价值数额表示在单位时间内创造多少附加价值，可以让员工直观地了解自己每个工时所创造的附加价值，员工、经营者、股东共同享有企业附加价值。

（4）从利益者相关关系分析。在阿米巴经营模式下，组织被划分成许多小单位，因此，同其他相关部门的合作显得尤为重要。由于员工、经营者、股东共同享有企业附加价值，因此，员工、经营者、股东的利益一致。

（5）从企业管理方式分析：阿米巴模式可以激发全体员工的工作热情和智慧，实现全员参与经营。高度透明的经营，阿米巴成员对自己阿米巴的收入、成本、总工时可以“烂熟于心”，促使经营透明化、规范化。培养管理者，阿米巴模式中的阿米巴负责人和成员得到相应授权，以团队为单位开展自主经营，不断改善绩效，培养一代工商精英。因此，阿米巴经营模式使得经营者和员工共同参加管理，员工高度参与。

由此可见，阿米巴经营模式的本质是人本管理会计，阿米巴经营模式是保障企业组织可持续发展的有效管理手法。

三、阿米巴及人本管理会计的启示

阿米巴经营模式、人本管理会计为中国企业，特别是国有企业提供了可供借鉴的、有效的管理模式，在推进过程中有以下启示。

（1）不能生搬硬套舶来品，而应根据中国国情使阿米巴经营模式、人本管理会计落地生根发芽。根据在宝钢金属的阿米巴经营模式创新实践得到以下经验：一是落地，即在吸收“阿米巴贡献公式”及“经营哲学”的基础上，使阿米巴经营模式落地；二是生根，要抓住“划分阿米巴、定价、核算表格”三个关键环节，使阿米巴结合中国实情，本地初始化；三是发芽，通过对阿米巴经营模式创新，使其本土化，适应本企业。宝钢全面在阿米巴经营模式引入四个方面的创新：在国企引入阿米巴经营模式，点燃激情；引入标准成本分析思路；实现阿米巴经营模式信息化建设；整合运用阿米巴、标准成本、KPI管理、价值树等管理会计工具。

（2）适合的企业文化基础，是成功导入阿米巴经营模式的重要前提。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”的经营哲学，即全体员工高度信任和自主参与，这与宝钢金属“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神高度契合。如果没有这种“先利他、再利我”的企业文化作支撑，很难取得成功。阿米巴经营模式与宝钢金属倡导的价值管理有共同理念：一切以数据说话，使创造价值成为员工的共同目标。

篇（9）

企业的本质决定管理会计的性质。传统管理会计一般基于假设——企业属于股东，企业的目标是股东利益最大化。实际上上述假设对于所有权与经营权分离的现代企业未必适用。在现代企业主要资源中，资本的重要性相对下降，而人和知识的重要性相对上升。虽然股东提供的资本对于企业的经营活动不可或缺，而资本本身却不能创造新的附加价值，通过经营活动创造附加价值的主体是经营者和企业员工。目前的管理会计是基于“以资为本”原理，将传统主流的管理会计称为物本管理会计。提倡基于以人为本原理的管理会计，称为人本管理会计。物本管理会计。传统主流的管理会计（即物本管理会计）以实现股东价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。其基本理念是以“物”为中心，认为物质资源起了关键作用。物本管理会计与大规模、标准化生产的工业经济相适应，但在知识经济环境下不适应。人本管理会计。人本管理会计是以实现企业附加价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。它是与知识经济相适应，以促进人的知识和智慧更好地被使用或激发为目标的价值创造与管理控制的系统。人本管理会计的特点：（1）人本管理会计以“人”为中心，关注“价值”的增值，聚焦价值，讲究适度成本；而传统管理会计以“物”为中心，聚焦成本，关注降低成本。（2）人本管理会计将人作为第一资本，人是价值创造的源泉，将人与价值结合起来进行管理；而传统管理会计认为物力资本为第一资本。（3）人本管理会计追求转移价值的最小化和附加价值的最大化，而传统管理会计追求的是利润最大化和物质与人工成本最小化。物本管理会计与人本管理会计的比较。（1）企业目标不同。物本管理会计以股东价值最大化为企业目标；而人本管理会计以企业附加价值最大化为目标。（2）企业归属不同。物本管理会计认为企业是股东的；而人本管理会计认为企业是人的，即员工当家作主。（3）企业成果分配不同。物本管理会计认为经营者和员工按合同取酬，剩余利润归股东；而人本管理会计认为所有人共同享有企业附加值，不仅仅是股东，全体员工、经营者、股东都共同享有。（4）利益相关者关系不同。物本管理会计认为由于存在委托关系，因此，股东、经营者、员工的利益不一致；而人本管理会计认为所有人的利益一致，因此，股东、经营者、员工的利益一致。（5）企业管理方式不同。物本管理会计认为股东委托经营者，经营者指挥并监督员工工作。而人本管理会计认为所有人共同参与，经营者和员工共同参加管理，全体员工高度参与。

二、阿米巴经营模式本质特征是人本管理会计

阿米巴经营是在市场经济条件下，通过调动全体员工的积极性和创造性，高质量、高效率地管理企业的经营管理模式。其主要特征是：以经营哲学为行动指南；将企业组织细分为独立核算的小团体；用管理会计（单位时间核算）手段，确保实现各个部分目标，从而实现企业整体目标。阿米巴经营是以人为本的经营管理模式，阿米巴经营的管理会计手法是以人为本的管理会计模式，与现有的其他管理会计模式有根本不同，称为人本管理会计。（1）从企业目标分析。阿米巴经营模式追求企业附加价值最大化，以单位时间创造的附加价值，作为衡量员工为企业所作贡献的重要指标。阿米巴经营模式的每个环节、每道工序都实行市场化核算。（2）从企业归属分析。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”，即员工与领导之间、员工与员工之间高度信任，员工高度参与。（3）从成果分配分析。阿米巴经营模式使用单位时间价值核算并衡量员工的业绩。单位时间价值数额表示在单位时间内创造多少附加价值，可以让员工直观地了解自己每个工时所创造的附加价值，员工、经营者、股东共同享有企业附加价值。（4）从利益者相关关系分析。在阿米巴经营模式下，组织被划分成许多小单位，因此，同其他相关部门的合作显得尤为重要。由于员工、经营者、股东共同享有企业附加价值，因此，员工、经营者、股东的利益一致。（5）从企业管理方式分析：阿米巴模式可以激发全体员工的工作热情和智慧，实现全员参与经营。高度透明的经营，阿米巴成员对自己阿米巴的收入、成本、总工时可以“烂熟于心”，促使经营透明化、规范化。培养管理者，阿米巴模式中的阿米巴负责人和成员得到相应授权，以团队为单位开展自主经营，不断改善绩效，培养一代工商精英。因此，阿米巴经营模式使得经营者和员工共同参加管理，员工高度参与。由此可见，阿米巴经营模式的本质是人本管理会计，阿米巴经营模式是保障企业组织可持续发展的有效管理手法。

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在如今的社会形势下，军工企业作为一个经济组织独立的系统，其主要遵循自主经营、自负盈亏的模式，它隶属于生产经营实体与竞争实体，每一个军工企业都注重自身经济利益的提高，怎样才能实现减轻税负的目标，这也是中国许多军工企业急需解决的任务，由此税收筹划推行成为一种必然，并且其成为军工企业决策中不可或缺的一部分。我们经常提及的税务筹划主要是在遵守国家税收法规的基础上，纳税人结合经济业务的实际属性，与之相关的税种，相符的税率，实施系统把握，进而达到所缴纳的税额最少，此项财务活动被称为税务筹划，它的实施推动了纳税人军工企业实现价值最大化。中国目前所使用的税法制度均是1994 年工商税制改革下提出的，在实际应用中得到了不断的完善，将其合理的划分为七大类别，其税种税法体系共计23个。增值税隶属于流转税的一个分支，其主要形式是将货物或劳务在流转期间的增值额看作对象课征。中国目前增值税法之中的所有税收政策都给税务筹划的实施创造了一定的条件。

1国有军工企业增值税纳税筹划当前的形势

（1）子公司设置的偏多，使得纳税的主体过多。不少的国有军工企业为追求经营的多元化，下面都会设置不少大大小小的子公司，同时把母公司的主营业务下转移到下面的子公司之中，因为纳税主体数量的加大，这样各项流转税、所得税就会增多，如此一来，公司下的所有子公司的盈亏就会不协调，这样就使得纳税支出增大。

（2）业务链冗长 ，这样纳税的环节就会加大。国有军工企业之中的经营决策与业务的调整，都会因为管理的需要，对生产部门业务进行合理的辅助，这样他们就不得不独立出来，这样就使得纳税的环节增大，这对于一个母公司来讲，效益在本质上不增，相反会成为企业的负担，会使得固定资产的原值和折旧便得困难。

（3）资源不科学的整合，使得纳税行为增多。国有军工企业下面的不少子公司同业经营现象极为常见，这样同业竞争的影响下，内部不必要的消耗就会增多，比方说：子公司间的场地、资产、资质会互相的租用，这样租入的一方就出现了成本，租出一方得到了收入，同时也就需要承担一定的纳税义务。

2促进军工军工企业增值税税务筹划工作更好开展的方案

2.1根绝货币时间价值进行合理的税务筹划

现代军工企业财务管理之中的基础观念其中有一个就是货币时间价值。从军工企业纳税筹划方面来分析，使纳税实施合法的递延，可使得军工企业运营资金增加，资金得到了优化，资金的时间价值就会提升。

军工企业在销售货物，或是创造应税劳务的时候，其结算模式的选取很重要，通常使用没有收到货款就不出具发票的模式，这样纳税就可以实现合法的递延。比方说：货品发出去之后，货款回来的不及时，这样就看成是委托代销商品处理，等待货款收回之后，才可以开发票纳税;尽可能在销售货品的时候不使用托收承付和委托收款结算模式，这样可避免垫付税款现象出现，最好使用支票、银行本票、汇兑结算等模式进行销售货物;货款没有及时收到的时候，可以使用赊销，或是分期付款结算模式，以免出现垫付税款现象。军工企业在购进货品的时候，最好使用商业汇票的模式进行货款支付，不建议使用现金，或是银行存款支付。与此同时，要督促供货方早日提供增值税专用发票，并及时认证、申报，将进项税额进行抵销。此外，军工企业可经过合并等模式，递延销项税额计算缴纳时间，这样税款资金的时间价值就会提高。

2.2进项税额的税务筹划

要结合购货途径的不同实施税务筹划。军工企业在购买货品的时候，或是购买原材料时，可结合纳税人处购货的不同对原材料成本和可抵扣进项税额进实施筹划，这样会促进军工企业税后利润有效的提高。对一般纳税人来说，购货对象体现在以下三方面：第一方面，在一般纳税人哪里购买货品;第二方面，在主管税务机构代开专用发票的小规模纳税人那里购买货物;第三方面，在不可请主管税务机构代开专用发票的小规模纳税那里购买货物。假如一般纳税人的销售价格和小规模纳税人的销售价格一样，这时我们可优先选择一般纳税人那里购买货品，因为这样抵扣的税额比较大。然而假如小规模纳税人的销售价格低于一般纳税人的销售价格，这样军工企业可通过计算进行科学的选取。通常选取的标准是比较购货后税后收益的大小。

2.3实施分类核算联营兼营，合理的运用优惠政策

中国的国有生产型的军工企业，不少都属于跨行业经营，不但与增值税息息相关，还关系到营业税，然而，如果经营业务比较单一，这样又牵连到许多不同税率的产品。要想使得税负降低，军工企业就要根据相关政策法规，实施独立核算，将销售收入根据应税、免税、减税等进行核算，同时要根据货品税率的不同，实施独立核算。

案例：某国有这样一家军工企业，其主要经营模式是生产产品，其中包含军用产品、其他产品，根据调查统计，这家企业在2014年11月份的销售收入为400万元，购买原材料价款是90万元，进项税额是为30万元，并且无上期留抵税额。

方法1：根据销售额实施分开核算，在这里面，军工产品占据70%的比例，其他产品占据30%的比例，此时，对于不得抵扣的进项税额的划分就不是很准确。因所以，本期应纳增值税额是：400×30%×17%-（30-30×70%）=11.40万元.

方法2：没有把销售额进行分开核算，军工企业本期所缴的增值税额是：400×17%-30=38万元。

综上所述两种纳税核算方法结果的对比我们得出，分别核算缴纳要低于不分别核算少缴纳额为26.6万元。

总体来说，对于增值税税务筹划的合理开展，有助于军工企业利润的增加。然而，在税收筹划期间要把握好税法政策，对于税法的变化要时时关注，仔细分析，不要局限于基本税法的规定。

参考文献：

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为适应现代化发展需要，积极探索和推进医院后勤服务社会化改革，降低后勤服务成本，提高服务效率和服务质量，建立适应市场经济和现代化医疗保健中心总体发展要求的新型后勤服务体系，山东省聊城市人民医院成立了管理和服务分离，自主经营独立核算自负盈亏的经营实体。

医院的各项改革措施都与后勤工作有关，医院的分类管理与医院资产评估、财务核算有关，医院药品收支两条线、药品集中招标采购也与后勤管理有关，后勤服务社会化更是与后勤部门关系密切，医院人事制度改革首当其冲的是医院的管理部门和后勤部门，完善财政补偿政策、财税政策等也属于后勤管理的范畴，因此，该院在后勤部门第一阶段社会化改革的基础上，对后勤部门重新进行组合，按照合同推进、分步实施、整体分离的指导思想，积极稳妥地推进改革，达到精简机构、加强管理、强化服务、创新经营、降低成本、提高效率、规范运行的目的。

1在管理体制上

1．1成立了后勤服务部，后勤服务部实行主任负责制，主任竞聘上岗，医院将物业的配套设施管理、维修保养、保洁服务、物资供应、绿化经营、托儿所、洗涤中心、物资配送等后勤服务项目交给后勤服务部经营。后勤服务部设独立账户，按企业模式经营运作。

1．2医院成立后勤服务管理委员会，由院长、分管院长分别担任主任、副主任，由总务处、招标办、纪委、医务科、护理部、门诊办、经营办、财务科、审计科等科室负责人组成，对服务部提供的服务、商品质量、价格等进行全面监督和考核。

1．3明确资产所有权与经营权。医院将原用于后勤服务的固定资产实行所有权与经营权分离，明确医院后勤部享有国有资产的使用权，明确后勤资产保值责任，在服务部运作前期，医院将一些必要设备以零租赁价租赁给后勤服务部使用。

1．4后勤服务部经院长授权后有内部人事管理权、分配权、资产使用权。服务部实行单独核算、自收自支、自主经营、自负盈亏、企业化管理的经营模式，通过市场化运作形成规模经营以达到提高服务质量，降低服务成本，提高服务效益的目的，使医院满意、职工满意、社会满意。

1．5后勤服务部职工工资制度按企业模式进行改革，实行老人老办法，新人新办法。原属医院事业编制，由服务部托管的后勤人员实行老办法档案工资，社会保险费和住房公积金，仍与在职职工同等对待，并按有关政策与医院在编职工同步进行档案工资的调整，到退休年龄后由医院按在编职工的有关规定办理退休手续，计发退休金。新进人员实行新办法，劳动报酬、养老、医疗保险等按企业有关规定实施。公司与职工建立规范的劳动聘用关系，职工竞聘上岗，以岗定责，以责定薪。

1．6随着经营规模的不断扩大，服务部各项工作需要招收季节工、合同工等工作人员时，服务部有权聘任，其待遇由服务部酌定，医院不予承担。

2在机构设置上

后勤服务部下设办公室等部门，各部门实行主任领导下的部门经理负责制，部门经理由服务部主任聘任，并签订目标责任合同书。

3后勤服务部的中心职能

3．1全面负责后勤服务部的业务经营与管理工作，立足医院，面向社会，为医院的医疗、教学、科研、行政、职工及住院提供优质、高效的后勤服务。

3．2对仓库物资、固定资产采购供应工作仍按照医院招标采购办法执行。经医院有关领导审批后，后勤服务部将采购项目报到招标办公室，由招标办、审计科、纪委、财务科、使用科室、后勤服务部参加招标；零星物品经招标办由后勤服务部实行双人采购制，既保证了物品的质量，又理顺了关系。

3．3负责医院固定资产的管理工作，对医院固定资产统筹、调度、合理使用等，定期进行盘点、清查，保证医院财产的安全和完整，并严格执行资产处置和报废制度。

3．4负责承担医院工程改造及维修工作，不断提高信誉、服务质量、服务效率，并同时做好各类设施的保养工作，确保医院医疗秩序正常。

3．5立足于医院服务，面向社会，积极拓展市场，对外经营创收，根据各中心特点有计划、有目标地进行社会化经营，逐步形成自我发展、收支平衡的良好状况。

3．6负责建立和实行与市场化模式相适应的人事管理制度和劳动分配制度，定岗定责，竞争上岗，岗位实行绩效管理。

3．7建立健全各类规章制度，规范作业流程，实行岗位描述，定期考核，加强质量与安全教育。

3．8按医院要求，负责所管辖各中心任务的制定及考核，实行签订分类经营协议，并根据协议对职工进行奖惩，调整分工，确保医院绿化、美化，机械运行符合医院要求。

3．9负责后勤服务部所有财务收支的管理，制定后勤服务部财务收支规定。

3．10参与后勤服务项目和生产产品的价格核算，其价格保持适度利润，保证后勤服务部可持续发展。

4经营核算

4．1服务及产品价格

4．1．1后勤服务部所提供的服务、产品及半产品的价格，由医院经济管理办公室会同有关职能业务科室制定，后勤服务部参与，对内服务主要考虑成本和适度利润，对外服务要加上税费和管理成本。医院积极鼓励后勤服务部对外服务。

4．1．2后勤服务部所提供的服务的价格在医院招标办公室统。一谈判价格的基础上，另加适度利润后确定。后勤服务部的开支主要含后勤服务部管理费用、人员经费、仓储费用和正常消耗等。

4．2收支核算

4．2．1后勤服务部收入是指各班组向医院提供有偿服务所取：得的签字(科室负责人)收入，并根据经营管理办公室审核列支后，医院财务科每日据实核算划拨。