企业经营成本管控大全11篇

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需要拓展对企业成本内涵的认识，这里从以下三个方面来对成本目标进行分析：

1.企业经营的固定成本目标

从经济学原理中可以知晓，随着实体经济面呈现出逐步复苏的景象，企业主便期望通过重置固定资产来期望获得超额利润。在固定资产重置过程中企业面临着两个主要成本目标，会计成本目标、沉淀成本目标。这里的关键在于对“沉淀成本目标”的理解，即固定资产专用性使然导致了沉淀成本的产生，而沉淀成本的积累又将直接影响到企业管理层的经营决策。可见，企业在管控会计成本的同时，还需要从固定资产重置结构和规模上进行控制。

2.企业经营的可变成本目标

以人工成本和耗材使用成本为主要内容的可变成本，将随着企业生产规模的扩大按照非线性比例关系而逐步增大。对可变成本的管控，主要从提高员工单位工效和提升原材料成材率等途径来实现。那么在可变成本的目标定位中，便需要通过激发起员工的岗位意识，以及成本控制的主体意识。反观目前大多数企业对可变成本的管控方式，其主要通过对部门进行绩效考核来完成，而却因未能将成本具体到员工个体之上，而在事实上形成了成本管控缺位。

3.企业经营的机会成本目标

在分析企业的成本目标时，需要拓展对经营成本内涵的理解，其中就需要重视机会成本的这一概念。根据经济学原理可知，经济利润=会计利润-机会成本。在实体企业资产扩张的进程中，必然面临着项目投资问题。以经济利润作为投资决策优良程度的评价标准，才能规避因只考察会计利润而带来无视资金配置效益的弊端。

二、财务内控与成本控制相契合的切入点探析

具体而言，二者相契合的切入点可从以下三个方面来探析：

1.契合于对固定资产采购项目的论证

我国实体经济复苏的迹象可以从工业用电量和就业率等指标间接得出，但这并不意味着微观层面的实体企业在资金面上得到了显著改善。这就要求，财务部门在实施财务内控时，需要参与到对固定资产采购项目的论证中来，而不是单纯作为执行层来给予资金预算和拨付。针对上文所提到的“沉淀成本”，财务部门也需要从专业视角来着力降低沉淀成本的困扰。为此，在财务内控中便需要对资产采购和租赁二者间做出合理选择。

2.契合于让员工明确成本管控的责任

现代企业以团队作业为主要工作模式，团队作业又可以分为项目制和班组制两种类型。但无论是何种团队作业模式，都面临着信息不对称现象的干扰。企业在对可变成本进行控制时，便时常因信息不对称现象的干扰，而使得成本控制缺乏应有的刚性。为此，财务内控在这里的契合点，便指向了需要让员工明确成本管控的责任。其中的关键之处在于，不论是项目团队中的员工个体，还是班组制度下的员工个体，都能明确自己的成本控制目标任务。

3.契合于使管理层全面评价投资项目

企业财务部门在企业项目投资领域应发挥积极的建设性作用，其中一项便是使得企业管理层能够在资金投资的机会成本视角，来全面审视项目投资的可行性。这里所反映的成本目标不仅体现在了资金配置环节，还体现在了资金使用环节。通过使管理层全面评价投资项目，来提升企业资金的“产出/投入”比值。

三、财务内控管理模式定位

基于以上对契合点的探析，这里从以下三个环节对财务内控管理模式进行定位：

1.财务内控管理的目标

目标作为制定计划的前提，构成了财务内控管理职能实施的首要前提。在助力企业成本控制活动时，财务内控还需要围绕着供给侧结构性改革的内在要求，来为企业进行产能结构优化提供资金支持。这就决定了，财务内控的目标并能仅仅设定在助力成本控制范畴，还需要从成本控制为基点通过优化企业存量资金规划与配置，来推动企业走向经营发展的新常态。那么结合上文所提到了固定资产采购（优化产能结构）工作，这里就应通过提升财务内控的职能地位来实现。

2.财务内控管理的手段

企业财务内控在助力经营成本控制目标的实现中，需要建立起财务内控与成本控制相融合的工作方法。财务内容与成本控制构成了同一硬币的两个方面，前者主要从资金层面并以全面预算管理为工作方法，后者则主要依靠员工的岗位自律和对技术组织的绩效管理来实现。由此，为了追求“产出/投入”比值的满意结果，财务内控管理的手段应进行拓展和创新，其本质上应形成一种激励机制，来增强项目团队和班组内员工的成本控制意识。

3.财务内控管理的?u价

从财务内控的目标中可知，企业经营成本控制不仅涉及到近期目标，还存在着远景目标。远景目标则主要集中在企业供给侧结构性改革背景下的成本发生系列，而且该成本发生系列也在时间维度上呈现出先增大、后减小的状态。因此，对财务内控管理绩效的评价也应从近期和远景等两个方面来展开。

四、定位驱动下财务内控模式构建

根据以上所述并在定位驱动下，财务内控模式可从以下五个方面来构建：

1.提升财务内控的职能地位

当前，各类型企业都需要重视财务内控在助力成本控制时的职能优势，并从提升财务内控的职能地位入手，全面优化管理层的决策手段。这里需要做好几项工作：（1）企业需要建立自己的财务内控队伍，进而逐步摆脱依靠第三方机构时的尴尬局面；（2）企业需要在制度文化建设中，加大财务部门在实施全面预算管理时的职能权重；（3）企业应围绕着优化产能结构，组建包括多部门人员在内的财务内控团队。

2.多视角拓展对成本的认识

在本文的论述中除了论及会计成本控制外，还涉及到了沉淀成本、机会成本等控制问题。已经指出，沉淀成本将影响到企业管理层的战略决策，并对日常经营决策也带来不可忽视的影响。因此，可以采取技术改造和租赁的方式来给予克服。机会成本则指向了资金投资领域，而对于普遍存在资金瓶颈的企业而言是十分重要的成本类型。为此，企业财务部门和管理层，需要从经济学视角来理解企业的成本目标。

3.强化全面预算管理的执行

在提升财务内控职能的基础上，需要强化全面预算管理工作的执行力度。笔者认为，这里除了需要完善制度管理外，还需要通过激发财务人员的岗位主体性，以切实履行全过程管理为主线。如，在固定资产采购项目论证中，财务部门应从投资回报率、企业产能水平、沉淀成本、机会成本等多个方面给出可行性分析报告，且该报告应对管理层的决策起到关键作用。另外，落实财务部门的主体责任也能防止因人为干扰，而破坏全面预算管理工作的开展。

4.体现财务内控的激励效应

财务内控以全面预算管理为基础手段，所以还应突出全员参与下的管理。为此，在针对可变成本控制方面，则需要通过建立财务制度激励来提振一线员工自觉完成成本控制任务的意愿。具体的做法包括：（1）针对班组，将经营成本逆向分解到每位员工头上，以岗位绩效考核的方式来激励员工自觉完成成本控制目标；（2）针对项目组，可以由项目组负责人与财务部门、管理层签订研发和生产协议，协议规定结余预算资金可作为项目组成员的绩效奖金来给予发放。

5.动态格局下完成绩效评价

应在动态视角下来完成绩效评价，这里的动态便主要体现在了绩效评价指标体系结构的调整，以及指标量化的数值环节上来了。随着我国实体经济就业率的稳步提升，通胀预期也日益清晰。因此，在指标量化上的数据环节，就需要根据PPI指数给予动态调整。

最后需要指出，企业管理层在实施战略决策时，往往都存在着路径依赖效应，即根据历史和现在的发展状况来决策未来的发展方向。这就意味着，若要减少对企业管理层决策的负面干扰，便要求在实施转型升级时应遵循技改与资产重置同步进行，并以技改优选的原则。通过发挥技术改造优势，不仅能为企业节约大量资产重置费用，还能减少对现有的技术组织分工形态的调整和整合力度，?M而便能降低企业在内控中所产生的交易成本。

五、企业财务内控的工作展望

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中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2015）13-0181-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.13.091

1 成本管理控制的基本理论

成本管理是企业经营管理的中心工作，具体是指在产品的设计到生产以及销售还有售后服务的一系列过程当中，对其所有耗费产生的制造成本及其费用所进行的管理工作。而企业参照预先建立的成本的管理目标，对影响成本的因素以及条件所采取的预防措施以及调节措施从而确保成本管理目标实现的管理行为是成本控制。该过程是利用系统工程原理计算企业在生产以及经营过程当中的耗费，并对其进行调节等，这是一个及时发现企业的薄弱环节并对企业的内部潜能进行挖掘的过程，也是寻求企业成本降低的过程。

2 传统成本管理控制观念与现代成本管理控制观念对比

企业的需求伴随着社会经济的持续向前发展也在不断提高着，这意味着企业也在面临着空前的竞争压力。虽然不可否认的是，传统的成本管理控制方法现在仍然在发挥着作用，但是在当下的经济大背景之下，企业也在寻找新的成本管理控制方法。现代的成本管理控制手段与传统相比有以下的不同：

首先，不同表现在成本含义方面。传统的成本含义仅仅指的是包含产品直接的材料成本和人工成本以及应分摊的制造费用等，而把其他的费用作为期间费用。但是，应当看到，企业当下所需要应对的压力是空前的，企业的生产决策亦或是投资的失误往往也是因为仅仅是只考虑了制造成本所致的。更加宽泛的成本不单单指制造的成本还应当将开发设计成本以及使用、维护、废弃成本加进去。也就是说，成本的管理控制就是要对发生在几个环节的一切成本进行管理以及控制。

其次是从节省成本到避免成本的发展。节省成本，这是传统的对成本进行降低所采取的一贯方法，也就是采取节能等的方法。但是，应当注意到，这样是解决不了实际的问题的。处于大背景下的企业应当采取的应该是从根本上来对成本进行避免的方法。现代的适时生产系统便基本上可以是企业从根本上实现成本的避免。避免成本，这个思想的主要中心点就是重视事前预防。对不必要的生产环节进行规避，以此来达到成本管理控制的最终目的。

最后，现代的成本管理控制手段更加注重对于时间的把握。时间是价值链中极其重要的一个点。面对现在日益激烈的竞争，抢占市场份额对企业的地位有着至关重要的影响。在对设计时间的缩短以及生产时间的缩短等方面进行成本投入是极其必要的。

3 企业成本管理控制的现状

面对现在愈加激烈的市场竞争，许多企业已经或多或少地意识到了成本管理控制的重要性，并且已经以其实际的情况为参照，进行了相关成本管理控制手段的制定。但是在具体的实践当中，由于传统的管理控制手段的桎梏，企业的成本管理控制呈现出以下的情况：

首先是仍有一些企业成本战略思想的匮乏。它们在成本管理控制的过程中的中心都是产品的生产过程，换一句话说，它们仅仅是对于生产成本进行了管理控制，而并没有将内部的非生产部门对成本费用的影响进行细致的考虑，更不必说重视企业外部的价值链了。面对现今快速发展的经济，显然这样是没有办法达到市场经济环境的要求的，更不必说提高企业的市场竞争力了。同时，资金沉淀这一现象也会因为没有将生产以及经营进行合理高效的统一而出现，这样会严重影响到企业生产的正常运转以及资金的周转，企业效益也会大大受损。

其次是一些企业的成本管理控制手段相对滞后。成本信息的及时、全面、准确是一个企业进行成本管理控制的必要条件，但是相当多的企业还是处于成本管理控制的手工操作阶段，这便很难达到上述的要求了。

最后便是企业缺乏成本管理控制市场观念且企业的员工淡薄的成本管理控制意识。这主要表现在企业对成本管理控制的许多点都没有把握到且许多认识存在一定程度的偏差。企业经营效率的体现便是成本，低成本便是用较少的资源投入提供尽量较为多的产品以及服务，这从一定意义上就是意味着高效率。但是，企业应当认识到高效率并不一定意味着高效益。且不可置否，长期以来，人们都大多存在一种偏差――将成本管理控制认为是财务人员以及管理人员的负责范畴，认为企业的成本乃至企业的效益都应该是财务部门亦或者是企业的领导来进行负责的，这也就最终使的相当的企业员工不明白成本管理控制，员工对于哪些成本应该控制还有怎样控制这些方面的问题并无兴趣，其成本意识大多较为淡漠，所以没办法调动员工控制成本的积极性，使得企业内部出现浪费现象，企业的成本管理控制也就失去了管理群体。在这样的种种条件之下，其企业的成本管理控制无法取得预期的成效了。

4 成本管理控制的加强对企业经营的意义

成本管理控制在企业的生产经营的过程中所起的作用是极其重要的。对成本管理控制的积极组织可以使得企业的经营管理得到及时地改善从而达到全方位提升企业素质的目的。众所周知，企业的成本水平很大的程度上决定了企业的生产经营效率，并且还在很大程度上与企业的竞争力以及生存发展能力息息相关。

在现在经济高速发展的时代背景之下，现代的企业的已不仅仅是简单地进行利润最大化的追逐，而是在实现自身价值最大化上着眼，取得自身的长足发展。在很长的一段时间，大量地消耗资源是我们发展的手段――高成本低盈利等严重对我国企业可持续发展战略的实施进行了制约。

经济效益的全面提升要求了现今的企业将产品成本进行降低置于重要的地位，要将对成本管理控制的加强作为企业管理的首要一点。企业应当做到以成本管理控制来对企业各项管理工作进行促进，用这样的手段来达到最终的目的――全面提高企业的经济效益以及其整体素质。对科学的管理方法加以合理的和切合自身实际的活用来达到降低企业成本以及提高经济效益的目的是企业管理行为的本质。成本管理控制是企业生产发展乃至利润增加的极其重要的因素。企业也只有运用成本管理控制且对企业生产经营过程中的耗费进行控制才会实现企业经济效益的全面提高。

成本管理控制的加强对企业经营的意义主要表现在了以下方面：

首先是成本管理控制是企业发展的基石。成本的管理控制所带来的成本降低可以提高企业价格竞争能力。企业只有将成本控制在同类企业的先进水平上才可以保证其迅速的发展。这是企业发展的基石。降低成本可以实现售价的削减，这样便可以实现销量的扩大，也只有实现了销售的扩大，才可以保证企业有稳定的经营基础，才可以保证企业有力量来对产品的质量进行提升并寻求新的发展。在成本已经失去控制的情况下进行盲目的发展是当今一些企业陷入困境的一个极其重要的原因，这样会使得企业失去抵抗能力。

其次，成本管理控制的加强是企业增加盈利的根本方法。企业的产品成本以及企业的经济效益二者是息息相关的。一个企业的经济效益和它的成本管理控制水平的高低有着直接的关系。要想提高企业的经济效益，就一定要通过成本管理控制的手段。成本指标是综合指标，成本指标不单单是企业经济效益的反映，同时也是企业生产总消耗水平的体现。企业的生产水平以及技术水平还有管理水平无不在成本管理控制中极大体现。

最后，成本管理控制的加强也是企业控制各种劳动耗费的主要方法。成本是对一个企业的生产耗费乃至工作质量的一项主要的经济指标。在企业的生产过程当中的一切劳动耗费是都会在成本当中得到直接或间接的反映的。所以，对其成本管理控制的加强在很大程度上都会起到对该企业劳动消耗的控制作用。同时，成本还可以反映一个企业所产生的一切损失以及资源的浪费，这些也完全可以经由在成本的管理和控制上采取相应的措施进行纠正。在经济高速发展的时代大背景之下的企业，也只有这样才能在市场竞争当中求得自身的大发展。成本管理控制是企业生产发展以及增加其利润的关键，企业只有运用成本管理控制，才可以对其经济效益的提高进行充分的保证。成本管理控制是现代企业管理的一项极其重要的内容，同时成本管理控制也是现代企业参与市场竞争并提高自身经营管理水平的一个极其重要的工具，所以加强成本管理控制对于提高企业的经济效益以及确保企业效益的增值乃至加快我国经济建设速度等方面的意义都是极其重要的。

5 结语

可以肯定的是，对企业的成本管理控制的加强无疑是使得企业以相对少的耗费来取得收益的有效方法。对一个企业的成本进行管理以及控制一方面可以使得企业的利润乃至该企业内部的员工的利益得到保证，还可以有效发挥并且全面提高该企业的竞争力，实现企业的利益以及市场竞争力的双赢。企业可以通过对战略成本管理控制思想的引进、成本管理系统观念的构建、提高员工的成本管理控制意识、建立健全企业的成本管理控制制度、加强市场调查以及信息反馈在成本管理控制中的应用这些方法来实现有效的成本管理控制，也从而使得企业在经济高速发展的时代大背景下长足发展。

参考文献

[1] 伊晓红.论我国成本管理变革之趋势[J].中国矿业大学学报，2004，（3）.

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十多年的实践已经证明，在国家财力不很雄厚，而公路的网络化程度和等级水平与国民经济和社会发展的要求又存在较大反差的情况下，引入市场经济模式进行公路的建设和维护是卓有成效的，有力地促进了我国公路交通的发展。由于公路作为基础性设施的保障作用和带动作用，公路交通的发展已极大地保证和推动了国民经济和社会的前进。可以说，公路经营企业为我国改革开放和经济发展与社会进步起到了巨大的推动作用。

公路经营企业是特定的经济实体，采用注入资本金的方式投资建设，在一定的批准期限内收取通行费，收回投资并获取投资收益，其效益要求是直接而具体的。在效益的驱动下，公路经营企业的“开源节流”工作也就成为了不可回避的现实。收费经营公路项目的收费范围、收费标准和收费年限等属于根本性的“开源”工作，政策性强，对收费公路项目来说具有较大的稳定性，没有很大必要进行控制性操作。因此，强化“节流”工作，即加强公路经营企业的成本费用控制工作，对其效益的提高具有更加重大的意义。

1．树立全方位、全过程成本费用控制观念

公路项目离不开政府部门、勘察设计单位、施工单位、监理单位、金融机构等的参与，具有涉及面广、周期长的特点，其成本费用的发生渗透于方方面面，贯穿于建设，维护和收费的始终。因此，公路经营企业的成本费用控制必须树立全过程控制和全方位控制观念。

2．进行科学的长期投资决策分析

对收费经营公路进行科学的长期投资决策分析是公路经营企业的成本费用控制的重要工作。依据分析结果对项目进行优化的本身就为了对项目的总体成本费用进行预先控制。

收费经营公路项 目是典型的长期投资项目，对项目进行长期投资决策分析是立项建设中可行性研究的基本内容，也是控制项目成本费用的基本方法。从资金的时间价值看，长期投资项目的收支发生于较长时间内的不同时间点，不同时间点的相同收支具有不同的价值（既不同的货币标准内涵)。因此，对长期投资项目应采用客观存在的利率标准进行折算，使项目期内的收支信息统一化，并据此实施成本费用控制，最终以项目的总体盈亏为依据进行优化，决定取合。

公路经营企业的成本费用控制必须从“源头”抓起，从一开始就对项目的成本费用和收入水平进行综合测算，科学分析，并以此为依据化建设等级、建设里程、建设进度、资金结构等，为其成本费用控制的良性运转奠定基础。

3．拓宽融资渠道，把握融资进度，寻求最低融资成本

随着市场经济的发展，我国的资金市场 日趋发展，各商业银行、政策性银行、非银行金融机构、股票市场、债券市场、国外银行等均对公路各项目表现出强烈的兴趣。公路建设项目资金需要量较大，公路经营企业一般必须在自身注入的资本金之外向金融机构等资金市场融通资金。在融资过程中，公路经营企业要努力拓宽信息渠道，以寻求最低的融资成本。

在融资过程中，融资进度与建设进度的协调一致对筹资成本的降低是至关重要的。公路项目资金量大，建设周期长，建设资金的供给必然是依照建设进度分期分批进行。如果一次性注入或过早注入，必然形成资金的无效囤积，不能发挥应有的作用。没有作用的资金囤积导致资金占用费用的非正常发生，本身就是一种资金的浪费。

4．树立时间观念，加速还贷进度，降低利息成本

具体方式主要有：缩短建设周期，及早交付使用：尽快报批设站收费，做好收费筹备、组织工作。公路项目的建设涉及到勘察设计、征地拆迁、施工、竣工验收等诸多环节，需要诸多部门的参与，是一个复杂的系统工程，且受到天气变化等各种因素的制约。如何统筹规划，合理安排就成为缩短建设周期的关键。建设资金一般是从建设开始就引入，也就是其利息计付和资金回报的起算点，从资金的时间价值看，其建设周期越长，利息负担或要求的资金回报就越大，成为一种成本费用的累积。

按照现行政策规定，机动车辆收费站的设置必须由省级交通、财政、物价等部门联合审核，并报省级人民政府批准，涉及的政府部门和环节较多。公路经营企业必须在项目竣工通车前积极报批，确保通车之时批复文件的及时到位，收费按时进行，以避免不必要的费收损失，增加项目利息成本。

从收费工作的具体组织看，收费矛盾在设站初期显得尤其突出，有时甚至产生收费纠纷，影响收费的正常进行。因此，充分做好筹备组织工作也就成为收费工作顺利进行的突破点。收费工作能否正常进行是影响收费成本控制的重要因素，一方面将影响费收额度的大小，另一方面也将直接影响收费成本的高低。

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一、企业环境成本的核算问题

关于环境成本的定义，联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组第15次会议文件《环境会计和财务报告的立场公告》中曾经提出，“环境成本是指，本着对环境负责的原则，为管理企业活动对环境造成的影响而被要求采取的措施成本，以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本。”[1]。这一定义，以明确企业的环保责任为中心，将企业对环境的影响负荷费用和预防措施开支列入核算对象，提出环境成本的目标是管理企业活动对环境造成的影响及执行环境目标所应达到的要求。

关于环境成本的确认，目前一般有两种方式，一是为达到环境保护法规所强制实施的环境标准所发生的费用。当前，我国的环境标准包括环境质量标准、污染物排放标准、环保基础标准、环保方法标准和环保样品标准。企业要达到这些标准要求，必然要发生一些增加环保设备投资及营运费用。二是在国家实施经济手段保护环境时企业所发生的成本费用。例如：有些国家实施的环境税、环境保护基金的征收和对超标准排污企业征收的排污费等，均属于国家运用经济调节手段而发生的企业费用。此外，也有企业与企业之间通过市场交易行为而发生的环境成本费用，如美国实行的“排污权市场交易制度”，企业与企业之间可以通过排污权的市场交易买卖排污权，从而发生环境成本费用或环境保护收益。

环境成本通常有两类，一类是从企业产生环境负荷的影响因子——物质流转和能源消耗的角度出发，采用环境资源输入企业和企业活动对环境输出的资源流转平衡理论来进行环境成本的分类核算，以谋求环境成本降低与环境负荷减少的协调。另一类则是从环境成本效果现出发，在环境会计报告中按费用产生效果的作用大小来进行环境成本的分类核算，并且区别不同阶段、直接与间接列示不同项目的环境成本费用。对于前一种，其各类环境成本项目之间联系可如下图所示[2]：

图1：以环境资源流转平衡为基础的环境成本分类（略，参看《会计研究》2000年第6期第56页）

图1中的环境负荷是指企业由于环境保护方面的缺陷而给环境带来的不利于人类健康的影响之和。企业通过环境成本核算所反映出来的环境保护工作业绩，将极大地影响环境负荷的大小。图1的结构不仅反映了企业生产经营活动与环境的关系，而且以此为基础可划分四种类型的环境成本，它们分别是：

1、事后的环境保全成本：即企业生产完工后对废弃物的处理成本，包括企业生产过程中的废弃物挑选装置、排水过滤处理设施等的建造、营运、管理的成本和产品使用后废品。包装物回收的成本。此类成本具有一种向环境排出废弃物的“把关”作用，有助于达到向环境的达标排放。

2、事前的环境保全预防成本：指在生产活动中的回避。减少、管理环境负荷而追加的成本。诸如在生产过程中选择影响环境负荷低的替代材料成本、水循环处理系统的建造。营运成本和为提高产品耐用性及再生处理程度的成本。

3、残余物发生成本：指被投人的物质、能源未构成产品实体或是为了生产产品创造条件而未完全消耗掉的物质，通常以废品、废渣、废水、废气等形式出现。此类残余物的产生由于需耗用一定的物质和能源，所以它们也就形成了成本费用。由图1可知，此类残余物是通过①的事后的环境保全系统处理后才向环境排放的。

4、不含环境成本费用的产品成本：指从构成产品的物质能源消耗成本费用中扣除环境费用后的有关成本。这包括构成产品实体的材料、零件和直接与生产有关的直接人工费、管理费用等。从严格意义上来说，它可能并不属于环境成本的组成内容，但从环境资源流转平衡的总成本理论和实务中建立环境成本制度方面看，也可将其纳入环境成本的范畴。尤其是当前提倡的“绿色产品”的生产、营销趋势，更有必要将其纳入环境成本。

对于第二种环境成本类型，则是以降低环境负荷的影响因子为基础进行分类的。以降低环境负荷提高环保效果为目标，需要采用一些环境改善措施，进而发生了环境成本。依据环境成本各组成部分在不同阶段对环境负荷降低的功能作用，可分成以下项目：

1、生产过程直接降低环境负荷的成本：指在企业生产过程中直接降低排放污染物的成本。它包括产品废弃物的处理，再生利用系统的运营，对有环境污染影响的材料替代，节能设施的运行等方面的成本。

2、生产过程间接降低环境负荷的成本：即生产过程环境管理成本，指在生产过程中为预防环境污染而发生的间接成本。包括职工环境保护教育费、环境负荷的监测计量、环境管理体系的构筑和认证等方面的成本。

3、销售及回收过程降低环境负荷的成本：指企业对销售的产品采用环保包装或回收顾客使用后的污染环境的废弃物、包装物等所发生的成本。它主要包括环保包装物的采购、产品及包装物使用后的回收利用或处理等方面的营运成本。

4、企业环保系统的研究开发成本：指在对环保产品的设计、生产工艺的调整、材料采购路线的变更和对工厂废弃物回收及再生利用等进行研究、开发的成本。它主要包括绿色产品的开发、增加原生产产品环保功能的研究、企业生产工艺路线的调整及材料采购的选择等方面所需的成本。

5、企业配合社会地域的环保支援成本：指有助于企业周围实施环境保全或提高社会环境保护效益的成本。它主要包括企业周边的绿化，对企业所在地域环保活动的赞助，与环境信息披露和环境广告有关的成本支出，以及在开征环境税的国家里，支付的环境税成本。

6、其他环保支出：指在上述范围以外的各种环境保护费用支出，包括由于企业活动而造成对土壤污染、自然破坏的修复成本及公害诉讼赔偿金、罚金等方面的支出。

根据上面的成本项目分类，可在环境会计报告书中列示下列表格框架：

表1：以环保效果为基础的环境成本表（略，参看《会计研究》2000年第6期第57页）

二、企业环境成本的应用问题

企业环境成本的核算只不过是一个手段，而更重要的是它的分析应用问题。具体来说，由于环境成本与环境保护效果之间的密切联系，人们需要借助于企业的环境成本数据，结合企业的环境负荷指标分析，及早发现企业所存在的环境问题，预测在环保方面进行努力所可能需付出的代价，为管理层在企业环境保护关键领域的决策，建立完善的全员环境责任制，跟踪企业内部在实施环保目标和计划上所取得的进展提供支持。

1、环境成本效果分析

环境成本效果的分析，实质上是依据费用与效果的相关关系，借助于两者之间的动态变化，比较得出结论。一般来说，企业用于环境保护的费用增加，就会带来环境保护预防。改善措施的进一步完善与实施，并使企业的环境负荷降低，进而可带来环境保全效果的提高或企业环保收益的增加。环境保全效果主要体现在排污费、污染诉讼赔偿、三废再生利用收益以及非货币计量的环境风险降低和企业竞争力的提高等方面，企业环保收益则主要体现在因企业环保形象的提高而增加的销售收入，以及因变更产品设计、改造生产工艺而使材料、能源消耗减少所带来的成本节约等方面。它们之间的关系可如图2所示：

图2：环境成本与效果、效益之间的关系（略，参看《会计研究》2000年第6期第57页）

要对图2的相关关系进行分析，首先要计量环境负荷。如前所述，环境负荷包括的方面很多，有着不同的实物计量单位，难以统一汇总计算其数值。如企业既有按立方米计量的污水排放，又有按公斤计量的原油消耗，还有按度计量的电能消耗等。然而，要分析环境成本与环境负荷之间的动态变化，又必需对其进行统一的换算。目前，对环境负荷的计量评价，德国的Muller—Wenk教授提出了采用环境评价因子进行统一核算的方法。其基本公式是：[3]

环境负荷总额（EP）=Σ按实物量计算的环境负荷（kg,m3...）×环境评价因子（EP/kg,EP/M3...）

例如：某企业排放500公斤的CO2和消耗了20000度的电力，其CO2、电的评价因子分别为36EP/gk，1.OEP/度，则该企业的环境负荷值为3800EP。由此可见，通过环境评价因子可求得统一计量的环境负荷总量。在此基础上，就可对环境成本的效果作一分析。

（1）环境成本降低环境负荷指标：

环境成本降低环境负荷的静态效果=环境负荷总量/环境成本总额①

环境成本降低环境负荷的动态指标=环境负荷增长率/环境成本增长率②

（2）环境负荷降低的结构分析：以上述指标为基础，进一步研究环境负荷组成单位的内部变动情况，有助于进一步查找差距。以日本宝酒造公司98年度披露的报告为例[4]。分析方法为：

表2：日本宝酒造公司环境负荷降低的结构分析（略，参看《会计研究》2000年第6期第57页）

由表2可见，宝酒造公司除在耗电方面增长了环境负荷外，其他均为环境负荷降低，且各种成分降低的幅度也有所不同。

（3）环境成本的效益分析：目前，对环境成本的效益分析是从经济效益与社会效益两方面进行的。经济效益包括由于企业发生环境成本支出而改善环境保护措施所带来的效益。包括排污费、诉讼赔偿额的减少、废物再生利用收益、原材料和能源消耗的节约、环境治理的咨询服务收入、获得优惠利率环境保护贷款的利息机会成本等。这些效益与企业环境成本的支出有着直接的相关关系，可作为环境成本支出的抵减数来分析。社会效益则包括企业形象的提高、企业绿色产品的开发与销售、企业环境风险的降低、减少职工和附近居民的疾病率、降低建筑物的侵蚀和酸雨浓度等，一般采用定性的方法予以描述。

现以湖南省永州市的一些企业为例。该市环保局对市属一些排污大户作了大量的环境治理动员工作，使得该市的空气质量达到国家一级标准，消水与湘江上游水质明显改善。该市九条水泥公司通过在水泥立窑上安装净回收装置治理空气污染，除使得工厂职工的肺病患病率大大降低以外，每天通过这一装置回收水泥20t，以此估算可一年收回投资。又如冷水滩造纸厂原每小时向湘江排放90t废水，严重污染湘江水质，后投资水循环回收系统，可回收再用水80t，并利用回收系统的煤渣制砖，不仅大大地降低了用水成本，而且还取得了煤渣再生利用收益，达到了环境、经济与社会效益的协调发展①。

2、环境成本在区域环境治理和资源综合利用中的应用

企业环境成本的应用，有时并不仅仅局限于单个的企业，还可通过环境区域资源综合利用规划采用集中排污治理的方式来降低各个企业的环境成本支出。这种方式解除了个别企业因资金不足难以单独承担环境设备投资的困难，改由集中治理方式，获得区域环境成本的最优效用。湖南省永州市芝山区正在建造的向家享污水处理工程就是一例②。

为治理湘江流域的严重污染，改善沿岸城区饮用水源水质，促进经济持续健康发展，湖南省永州市在消水、湘江汇合口附近的向家享建立规模为日处理10万吨城区工业和生活污水的集中污水处理工程。该项目总投资10968万元，采用高负荷生物滤地／固体接触新工艺，构筑约24公里截污管网，将每年排入消水和湘江约2600万吨的工业废水和生活污水集中处理，达标排放，明显改善消湘城区江段的水质。

据调查，沿江各污染企业均欢迎这种集中排污处理方式，因为这些工厂的生产规模均相对偏小，要自己单独投资建立排污治理项目困难较大，故乐意以上交排污费的方式支付自己所能承受的环境保护费用。同时，由于采用集中排污处理，使得各工厂的排放废水混合在一起进行了一部分的酸碱中和，减少了改变水质的技术难度，有益于向家享污水处理工程营运成本的降低。

而且工程采取一业为主、多业并进、风险分担、共同发展的设计思想，取得了很好的效果。其具体的实施计划如下：

图3：向家亭污水处理工程综合利用图（略，参看《会计研究》2000年第6期第58页）

由图3可见，向家事污水处理工程并非只是简单地建立一座污水处理工程，而是尽最大可能地利用此次投资机会，追求经济、社会效益最大化。该项目在建造中利用自己建立的水泥构建厂生产截污水管，大大节约了采购成本，同①此数据来源于湖南省永州市环保局环境保护科研所的资料。②此例是笔者现场调查的材料整理而成。时又建立了一个有机肥料厂，对大量沉淀污泥进行加工，不仅节约了大量的填埋占地成本，而且每年可生产2万吨肥料，创利700万元左右。此外，该项目公司又与国家环保总局环境技术发展中心等单位共同设立环保设备厂，对引进的先进环保技术进行消化、吸收，制造具有相同水准的先进环保设备。

从向家亭工程项目情况看，它在运用环境成本进行规划时，预计平均每年可获得直接收益1000万元，包括收取的污水处理费，年处理污泥5000吨，获得的绿色复合菌肥料销售利润，及从环保设备厂获得利润，扣除项目运行费用和厂房、设备折旧费，可在10年之内还清贷款本息。此外，还可获得以下间接效益：

①每吨污水处理费为0.12元/吨，大大低于各污染企业自己处理污水成本；②改善了湘江流域永州城区段的水质，保证居民的饮水安全，可减轻整个湘江流域的总体污染；③引进了国外先进的污水处理技术与设备，可提高我国环保设备的开发制造水平；④建立厂区绿化面积70余亩，美化了环境。而且，由于集中排污处理，各污染企业节省了自身环保投资成本。

3、环境成本在企业战略开发和产品链“绿色流程”中的应用

企业实行环境成本制度的另一个目的，还在于向决策者提供决策有用信息。这种信息的有用性，不仅仅表现在投资者、债权人、顾客等的投资信贷、购买决策上，还应体现在企业内部的管理和设计、采购、生产使用、销售的战略开发调整方面。这种调整，有时会收到综合效益。归纳起来，可列表如下：

表3：降低环境负荷与企业战略开发的联系（略，参看《会计研究》2000年第6期第58页）

表3中所列示的“需要解决的问题”是根据环境成本资料数据分析得来的。尤其是在环境成本数额中占据比重很高的问题，不应仅仅停留在如何防范这一治表的层次，还应向治本的新技术、新工艺、新材料等的战略开发层次发展，其解决的途径就可采用表中的思路。此外，有些企业由于并未生产最终消费产品，其产品的环境保护与供应商及客户有十分密切的联系，对此类企业可提出“绿色流程”的环保要求，以推动整个产品链企业群环境保护事业的发展。其具体程序见图4。

篇（5）

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0091-02

中国作为煤炭的生产和消费大国，煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中，必将为煤炭企业的发展带来全新的动力，尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此，对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。

1 煤炭企业成本控制管理现状

随着煤炭企业改革的不断深化，煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化，煤炭企业生产安全意识的不断提升，煤炭企业的各项投入随之剧增，再加上煤炭市场形势下滑，这样一来，以往的粗放式管理的弊端开始显露出来，这就要求企业必须推行精细化成本控制。

1.1 精细化成本控制理念缺失

在煤炭企业发展过程中，由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一，产品产量与产品质量统一的成本控制理念，导致大量资金浪费在冗杂的生产环节，生产成本与日俱增，致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。

1.2 成本控制精细化管理体制不健全

纵观煤炭企业的成本控制，大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系，成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据，以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善，成本控制过程主要依靠行政手段强制约束，缺乏以项目为主体的考核方式。因此，当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节，存在一定程度的人为预算误差。

1.3 成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求

目前，我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主，控制销售、储存成本为辅，以成本控制事后措施为主，事前预算为辅的状态，尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少，而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策，实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖，所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。

2 推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究

鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题，推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中，了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程，真正做到成本控制有利可靠，有据可依，避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。

2.1 完善成本控制精细化管理程序

第一，企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为，不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度，建立全员节约机制，全体员工参与到成本控制的过程中。第二，强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化，管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提；丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三，生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四，将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中，有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一，对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用，量化成本控制目标，使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下，最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低，合理配置各类资源。

2.2 大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位

实现煤炭企业成本控制精细化管理，必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时，针对成本控制的预算机制明确其义务，强化成本管理中的目标管理。

2.3 物资供应管理机制的完善

针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态，根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念，对现场生产材料实施严格的使用管理，改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状，以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。

2.4 建立标准化的日常管理体系

企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点，对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范，从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用，促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此，在煤炭企业成本控制精细化管理中，制定标准化的日常管理考核体系，以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本，以“细节决定成败”作为理论基础，将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用，目标细化、制度化的企业日常管理。

2.5 构建信息化管理体制

信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以，财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台，从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行，在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。

3 结语

伴随中国经济转型的时代特征，从煤炭企业这一行业特点的实际性出发，煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务，这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此，在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的，以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述，煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献，是一项利国利民的重大举措。

参考文献

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一、前言

在互联网经济及电子商务的迅猛发展下，物流业面临着新的发展机遇，但需要注意的是，当前还存在着较多因素制约着物流企业的进一步发展，成本控制能力差的问题首当其冲，物流企业往往以自身为中心进行成本控制，忽略了整个供应链条的考虑。基于以上，本文简要研究了供应链管理环境下物流企业成本控制的相关问题，旨在保证物流企业提升成本控制水平，从而实现可持续发展。

二、当前物流企业成本控制问题分析

1.全面成本控制意识缺乏

当前众多物流企业缺乏全面的成本控制意识，在成本控制的过程中单纯的注重单项成本控制，没有从整个供应链条角度来采取成本控制措施，往往造成此消彼长的问题，成本控制成效较低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企业不仅有着成本核算对象复杂、项目众多的特点，同时间接费用比例较高，各个成本项目之间关系复杂，且会受到客户需求的影响，因此物流企业应当结合自身特点创新成本控制方法。但就目前来看，我国物流企业成本控制方法主要采用传统的定额控制法，或沿用生产制造企业的成本控制方法，这些方法比较落后，且不符合物流企业自身特点，难以达到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相对较低，许多物流企业网络设备落后，没有采用先进的物流信息技术，信息化水平远低于世界平均水平，导致物流企业内部及供应链企业之间的分析能力差，经营效率低，从而使得物流企业成本居高不下。

3.成本控制范围狭窄

物流企业成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到物流企业自身物流活动的成本，也涉及到供应链视角下的物流整合成本和供应链企业之间的交易成本，而当前我国众多物流企业往往过于注重自身物流活动成本的控制，供应链企业之间的信息共享程度较差，忽略了供应链视角下的成本控制，成本控制范围狭窄的问题十分凸显。

4.成本控制成效差

根据2015年调查数据显示，我国物流行业收入利润率远低于国际物流业的利润率，二者相差一倍之多，这与物流企业成本控制成效差不无关系。我国物流业还处于起步发展阶段，物流企业经营方式过于粗放，市场上物流企业虽然数量众多，但规模不大，实力较差，成本控制效果不甚理想。此外，许多物流企业没有从供应链视角进行成本控制，供应链运作滞涩，效率不高，这也是导致我国物流企业成本控制成效差的重要原因之一。

三、供应链管理环境下物流企业成本构成

供应链管理强调供应链各企业之间协调分工和协同合作，以此来实现共同发展。整个供应链物流的重心是物流活动，物流企业对生产领域供应计划、销售领域客户服务计划、财务领域的库存控制计划以及订货处理的业务计划等进行综合协调。因此，在供应链管理环境下，物流企业的成本范围也得到了一定的拓展，供应链节点企业之间的交易成本以及物流企业外部管理成本都纳入到了物流企业成本的范畴中，此外，在供应链管理环境下，信息共享至关重要，因此信息处理成本也应当纳入到物流企业成本范围内。具体来说，在供应链管理环境下，物流企业成本构成如图1所示：

四、供应链管理环境下物流企业成本控制策略探讨

在新的竞争环境下，物流企业应当积极利用外部资源，实现客户需求与资源供给的连接，从供应链管理视角着手，建立起供应商、制造商及销售商之间良好的合作伙伴关系，在供应链管理环境下开展成本控制，在物流流程和物流服务质量优化的基础上尽可能降低成本。

1.全过程成本控制理念

物流企业在进行成本控制的过程中应当放眼整个供应链，积极拓展成本控制范围，不要局限于企业自身，加强供应链企业之间的协同合作，以此来提升成本控制的全面性。物流企业成本控制有着系统性的特点，涉及到各项物流成本的控制，而在各项物流成本控制之间则存在着背反规律，这就要求物流企业应当坚持成本控制的系统性，以物流总成本最低为控制目标，不要片面的追求单项物流成本的最低，将“物流成本计算”转变为“物流成本控制和管理”，树立供应链管理环境下的全过程成本控制理念，通过实践效应和空间效应来实现物流服务价值的增值，以供应链管理视角来更好的整合物流企业各项物流运作功能，从而实现物流企业总成本的降低，保证物流服务与物流成本之间的协调均衡，以此来实现物流企业物流绩效的最优化。

2.供应链共同配送模式和延迟化策略的应用

对于物流企业来说，其物流成本中最为重要的两个组成部分是运输成本和库存成本。因此，在成本控制的过程中，应当积极采取有效措施来降低运输成本和库存成本。

首先，应当积极采取供应链共同配送模式，使用共有车辆及路线，统一控制运输活动，提升运输资源的利用效率，提升运输车辆的装载率和周转率，组建物流资源组织网络，发挥网络聚集效应，提升对客户需求的反应速度，这对于降低物流运输成本，提升物流服务水平有着重要的意义。此外，在应用共同配送模式的基础上还可以积极扩展增值业务，拓展市场，这对于降低物流企业运输成本也有着重要作用。

其次，物流企业应当积极采用物流延迟化策略，选择具有战略意义的地点建立中心仓库，将重要配件及客户产品等存储在中心仓库中，利用电子方式来传输客户订单信息，之后立即对库存中的产品进行配送，保证配送的高效性和可靠性。延迟化策略的应用能够降低库存投入，实现库存持有水平的优化，对于物流企业库存成本的降低和物流服务水平的提升有着重要作用。

3.构建供应链企业之间的信息系统平台

供应链管理环境下，信息管理平台的建立能够实现供应链企业之间的信息共享，以信息技术实现供应链物流体系的优化整合，在信息共享环境下，物流企业能够与业务合作伙伴更好的协作，提升了解客户物流信息的效率，快速响应，避免信息延迟造成库存浪费，这能够降低物流企业的库存成本和订单处理成本。此外，对于传统制造业来说，其面临着国内原材料及人工等成本上涨的问题，往往对物流成本更加关注，要想保持利润水平，需要降低物流费用，这也给物流企业敲响了警钟，不能依靠简单的扩张方式来增加盈利空间，物流企业应当积极应用电子标签技术、条码技术及卫星导航技术等先进的物流管理技术，实现对整个物流过程的全面监控，从而更好地进行成本控制。

4.通过供应链节点企业之间的合作来降低物流成本

就目前来看，我国第三方物流企业还处于起步发展阶段，有着融资能力不足、管理经验少及规模小等一系列劣势，而供应链企业之间的协同合作则是促进物流企业进一步发展的关键。在供应链管理环境下，物流企业应当积极转变自己在供应链中的角色和地位，发挥主导供应链运作的重要作用，以积极主动的姿态，利用自身的高质量服务和成本优势来对供应链的整体运作进行协调和组织，促进供应链节点企业之间的合作，通过供应链运作效率的提升来降低成本。

5.积极整合物流资源

物流企业应当打破行业限制，提升经营管理的集约化水平，一方面积极进行内部资源的整合和优化，提升竞争力；另一方面要通过兼并或联合的方式实现外部经营的一体化，充分实现规模效应，将小、乱、散的企业整合起来，发挥物流行业的整体性优势，实现物流企业之间的优势互补，共同发展，共享基础设施和物流信息，以此来更好的降低物流企业运营成本。

五、结论

物流企业传统成本控制模式有着一定的局限性，在供应链环境下，物流企业成本构成得到了一定的扩展，物流企业应当放眼整个供应链，拓展成本控制范围，结合供应链管理特点和自身特点合理的选择成本控制模式，并积极应用信息技术，只有这样才能够提升成本控制成效。

参考文献：

[1]李慧兰. 供应链环境下企业物流成本的构成及控制研究[J]. 中国市场，2011，15：13-15.

[2]万寿义，门晓红. 供应链视角下的物流企业成本控制优化研究[J]. 交通财会，2012，11：63-66+69.

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中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：1672-3791(2015)09(a)-0091-02

中国作为煤炭的生产和消费大国,煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中,必将为煤炭企业的发展带来全新的动力,尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此,对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。

1煤炭企业成本控制管理现状

随着煤炭企业改革的不断深化,煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化,煤炭企业生产安全意识的不断提升,煤炭企业的各项投入随之剧增,再加上煤炭市场形势下滑,这样一来,以往的粗放式管理的弊端开始显露出来,这就要求企业必须推行精细化成本控制。

1.1精细化成本控制理念缺失

在煤炭企业发展过程中,由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一,产品产量与产品质量统一的成本控制理念,导致大量资金浪费在冗杂的生产环节,生产成本与日俱增,致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。

1.2成本控制精细化管理体制不健全

纵观煤炭企业的成本控制,大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系,成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据,以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善,成本控制过程主要依靠行政手段强制约束,缺乏以项目为主体的考核方式。因此,当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节,存在一定程度的人为预算误差。

1.3成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求

目前,我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主,控制销售、储存成本为辅,以成本控制事后措施为主,事前预算为辅的状态,尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少,而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策,实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖,所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。

2推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究

鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题,推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中,了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程,真正做到成本控制有利可靠,有据可依,避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。

2.1完善成本控制精细化管理程序

第一,企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为,不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度,建立全员节约机制,全体员工参与到成本控制的过程中。第二,强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化,管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提;丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三,生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四,将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中,有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五,量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一,对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用,量化成本控制目标,使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下,最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低,合理配置各类资源。

2.2大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位

实现煤炭企业成本控制精细化管理,必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算,事中控制,事后研究的成本控制管理模式,逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时,针对成本控制的预算机制明确其义务,强化成本管理中的目标管理。

2.3物资供应管理机制的完善

针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态,根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念,对现场生产材料实施严格的使用管理,改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状,以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。

2.4建立标准化的日常管理体系

企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点,对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范,从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用,促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此,在煤炭企业成本控制精细化管理中,制定标准化的日常管理考核体系,以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本,以“细节决定成败”作为理论基础,将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用,目标细化、制度化的企业日常管理。

2.5构建信息化管理体制

信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以,财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台,从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化,流程化的管理模式,形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行,在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。

3结语

伴随中国经济转型的时代特征,从煤炭企业这一行业特点的实际性出发,煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务,这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此,在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的,以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述,煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献,是一项利国利民的重大举措。

参考文献

[1]王子蔷.精细化管理在煤炭企业成本管理中的运用[J].中国乡镇企业会计,2012,5(8)：120-121.

篇（8）

在本钢的企业经营中，财务的管控作用愈来愈显现出举足轻重的地位。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。

一、通过发挥财务管理部门的参谋作用实施管控

随着全球经济的一体化进程加快，金融体系的动荡，钢铁企业面临越来越复杂的财务风险。而这些财务风险的存在，如果企业没有及时地分析原因，有效地采取管控措施来规避和化解财务风险，将会引起企业财务风险。本钢板材股份有限公司与北营公司重组之后这对于本钢这样特大型钢铁企业来说更是如此。针对企业在经营活动中采购、生产、存货管理、应收账款等方面存在等风险，有效地采取措施来规避和化解财务风险，从而使本钢企业走出财务困境，降低生产经营成本获取更高的利润。

首先，要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。

其次，要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、钢铁生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。

再次，为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业原燃料采购成本、原燃料结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、原燃料结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对原燃料结算情况进行一次分析，总结原燃料结算中存在的问题，对已经结算的原燃料核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的原燃料都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。

除此之外，财务部门要力求与采购部门相互配合，财务部门要对采购部提出采购成本控制的理论指导，同时采购部门要对财务部门提供可靠的采购成本数据和技术方案。例如：采购部门每月计划采购数量、采购成本单价、运费、采购资金额度以及计划外采购情况都要及时与财务部门沟通。对企业的原燃料采购决策的制订和讨论，必须要财务部门全过程的参与，不能抛开财务部门去凭空想象，闭门造车去制定和决策。

二、通过发挥财务部门的中心组织作用实施管控

第一，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。比如：本钢板材公司这样的单位，每年原燃料采购总值达400多亿元，那么，每吨采购价格降低1元钱，就是4000万元。而在生产过程需要怎样的精细管理才能节省出4000万元呢？当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在原燃料采购中去扮演组织者的角色。

第二，发挥好组织指导作用。要对各生产厂矿进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全公司人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。

第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，对采购价格、销售价格、生产成本、消耗指标、市场形势、质计量异议处理、存货资金管理、企业融资风险、进项税销项税的抵扣情况等，都要进行分析和预测，针对当年存在的问题提出改进措施。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。

第四、财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。

三、通过发挥财务部门的审计监督作用实施管控

本钢要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证本钢经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。

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二、影响企业经营成本的因素分析

（一）企业自身的资源条件与所处的地理位置特点

企业所处的地理位置的特点、资源的基本条件是影响企业经营成本的一项基本的外部因素，通俗地讲这是现代企业的先天影响因素，是无法改变的。例如，企业的位置距离原材料、燃料等的供应地点的远近、企业距离自己产品销售市场的远近等，这些必然会严重影响企业的采购成本、销售成本。而对于农产品加工企业而言，企业所处的自然环境与条件是影响其成本水平的一个主要因素。

（二）企业的生产经营规模与技术水平

企业的经营成本可以按照相关要求划分为固定成本、变动成本两部分，如果企业的生产规模扩大，那么必将对企业的单位产品中的固定成本产生影响，从而降低产品的单位成本。而对于生产规模相同、投资等方面差不多的两个企业而言，其设备的先进程度、技术的水平、机械化程度、自动化程度等会对产品的成本产生影响，产品的生产水平高的必然成本就会降低。

（三）企业的专业化与协作化水平的高低

如果站在行业发展的角度，企业协同其他企业进行协同化发展，不仅有利于行业高新技术水平的提升，有利于企业专业设备与加工工艺的推广与应用，更有利于本行业的共同发展。因此，企业专业化水平的提升，与其他企业的协同发展简化了企业的管理工作、提高了产品的质量、提高了生产效率，从而实现了降低成本的目的。当然，企业在其经营管理过程中必然会受到国家宏观政策、国民经济发展水平等因素的影响，特别是产品市场需求的变化、生产资料市场价格的变动等，都会直接或间接地对企业的产品成本造成影响，这些都是值得每一家企业密切关注的问题。

（四）企业的劳动生产率水平

这是影响企业成本水平高低的一项最主要的内部因素。企业劳动生产率的提高将大大降低产品的经营成本，例如：计时工资费用、固定费用的降低等。随着现代科学技术的不断发达，各种全新的技术不断推陈出新，科学技术的进步、各种工艺和装备的不断提升都将帮助企业在降低经营成本方面做出巨大贡献。

（五）原材料与燃料动力的利用情况

在企业的产品成本中，原材料、燃料动力成本是其中的重要组成部分。因此，有效地降低燃料动力的使用，提高原材料的使用效率，将在大大降低消耗的同时达到降低成本的目的。另外企业产品的生产设备利用率，将会在同等的时间内增加对原材料的加工效率，从而相对地降低单位产品成本。反之，那些陈旧的生产设备、工艺技术、运输管理的不完善、质次价高的原材料等都将在生产中产生大量的残次品、废品等，如果不加以控制与管理，这些质量损失的数量是非常惊人的。

（六）产品的质量决定了产品的经营成本高低

在企业的产品生产中难免会由于这样或那样的原因而出现产品质量问题，如产品的返修率、产生的废品率、产品的质量合格率等。因此，努力提高产品的质量，降低返修率将大大降低产品的成本。因为，如果企业产品的返修率的降低必然会带来企业产品损失的减少、人工损失的减少、不合格产品的降价损失减少等。

（七）员工工资水平对企业经营成本的影响

随着企业人力资源成本的增加，员工的工资水平也成为影响企业经营成本的一大因素。人工工资的增加使得产品的成本不断增加。21世纪是知识经济时代，是人力资本占主要成本的时代。人力资本的增加使得企业的经营已经走进微利时代。

三、全面降低企业的经营成本的有效措施

（一）加强企业领导对降低经营成本的重视程度

企业的经营成本作为企业财务管理中的一项重要内容，应在企业领导的高度重视、大力支持、全方位认可下才能实现降低的可能，才能有利于企业的进一步发展。因此，这就要求现代企业的经营管理者们必须高度重视企业的成本管理工作，强化对企业经营成本的控制，进而实现增加企业经济利益的目的。

（二）为企业经营成本的降低确定可行的财务管理目标

正确的财务管理目标是实现企业战略发展规划的客观要求，更是企业稳步发展、健康发展的基本前提。因此，制定并确立切实可行的企业财务管理目标、成本管理目标将对企业财务系统的完善、对企业成本的降低有着积极的促进作用。

（三）不断完善企业经营成本控制的各项规章制度

如果站在企业长远的发展角度来看，企业财务管理工作的加强、经营成本目标的确立将大大增强企业的核心竞争力，能够进一步促进企业经营的发展。因此，企业必须根据自身的发展实际需求与在经营管理中存在的主要问题建立健全企业的经营成本控制、各项财务管理的相关制度，通过各种制度的建设来规范企业的经济行为、生产活动，特别是加强对企业各项资金的严格管理，在提高资金使用效率的同时降低企业的经营成本。例如，现金管理的内部管理制度、报销制度等的建立与完善。

（四）努力降低原材料的采购价格

随着市场经济的不断发展，商品的价格主要是通过市场的作用进行自我调节，所以，原材料的价格受市场的供求关系影响明显，而企业很难把握与控制原材料的价格。虽然从表面上来看要想降低原材料的采购成本存在困难，但是，只要企业能够建立原材料的采购制度、规范采购人员的个人行为、实行公开招标采购、防止采购人员出现拿回扣等问题的出现，必然会在一定程度上降低原材料的采购成本。

（五）实现专业化的经营成本管理方法

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一、前言

国有企业在成本控制过程中，要想实现成本的有效管控，就应当建立全面有效的成本管理体系。根据明确的成本管理目标，建立科学、完善的成本管理制度以及细化成本管理措施等方式，保证成本管理体系能够有效运行。与此同r，国有企业还应当加强对生产经营成本的有效核算，通过定期开展生产经营成本的核算工作加强资金管控，以及通过严格控制采购程序等方式，使企业的生产经营成本得到有效的管控。最后，国有企业还应当重点做好内部审计工作，使内部审计成为国有企业重要的监督管理手段，实现对企业整体管理过程和管理成本的有效控制。

二、国有企业应建立全面有效的成本管理体系

（一）建立明确有效的成本管理目标

对于国有企业的成本管理而言，在建立成本管理体系的过程中，首先应当建立明确的成本管理目标，根据企业的实际生产状况和销售情况，对成本管理目标进行细化，使成本管理目标能够在科学性和有效性方面达到要求，保证制定有效的成本管理目标，从而保证成本管理工作的落实和实施。因此，建立明确有效的成本管理目标是国有企业成本管理体系建立过程中的重要任务，也是关系到成本管理体系是否能按照实际需要运行的关键。

（二）建立科学完善的成本管理制度

从目前国有企业的成本管理制度来看，在成本管理体系建立的过程中还应当建立科学完善的成本管理制度，对成本管理内容进行有效规定。通过成本管理制度，对成本管理工作进行制度化，使成本管理工作在开展的过程中能够有完善的制度可以依靠，确保成本管理工作得到有效的实施。因此，建立科学完善的成本管理制度是国有企业成本管理体系建立过程中的重要内容，我们应当对此有正确的认识，并积极地开展成本管理制度的建设工作，促进成本管理制度日趋完善。

（三）细化成本管理措施，优化成本管理流程

基于对国有企业成本管理的了解，在成本管理体系建立的过程中，应当对成本管理措施进行不断细化，并对成本管理流程进行有效的优化，使成本管理能够更好地满足企业的实际需要，为企业的管理奠定良好的基础。通过对成本管理措施的细化，使成本管理工作落到实处，并将成本管理贯穿到企业管理的每一个流程当中，充分满足企业的实际需要，既为企业的经营管理提供可靠的成本管理措施，同时使成本管理流程能够更加科学有效。

三、国有企业应加强对生产经营成本的有效核算

（一）定期开展生产经营成本的有效核算

国有企业的成本管理制度还应当加强对生产经营成本的有效核算。由于生产经营成本是构成国有企业成本的重要内容，加强生产经营成本的核算能够达到控制企业整体成本的目的。在具体的核算过程中，应当定期开展生产经营成本的有效核算工作，不但要做好月度核算和季度核算，同时还应当将每次的核算结果与往年的数据进行比对，保证生产经营成本的核算能够形成交叉比对，从而提高生产经营成本核算的有效性和准确性。

（二）加强资金管控，对资金用途进行记录

在具体的生产经营成本核算过程中应当加强对资金的管控，通过对资金用途的有效记录掌握资金的流向，保证企业的资金都能够流向企业发展所需要的环节，避免企业资金因管理不善而造成浪费或流失和流向不明的问题发生。因此，加强对资金的管控是目前国有企业生产经营成本核算的重要内容，也是在成本管理过程中需要重点控制的重要内容，其中用图记录资金使用情况和资金管控是十分必要的。

（三）严格控制采购程序，实行采购招标

在国有企业的生产经营过程中，采购资金是资金支出的主要方向，为了保证采购程序合规合法，避免采购腐败行为的发生，应当合理控制采购程序，实行采购招标，提高采购招标的执行力度，通过采购招标来规范采购行为，使采购资金能够得到合理有效的管控，避免在采购过程中存在低质高价的问题。因此，严格控制采购程序并且实行采购招标是企业生产经营成本管理的重要方式，是提高企业成本管理效果的重要措施。

四、国有企业应做好内部审计的实施

（一）建立有效的内部审计制度

在国有企业的经营管理过程中，内部审计是一种重要的监督手段，通过内部审计能够找出国有企业经营管理的薄弱环节，并提出有效的整改意见，便于国有企业快速地调整管理方式，消除管理隐患。因此，国有企业应当在成本管理的过程中建立有效的内部审计制度，对经营管理的过程进行有效的审计，通过内部审计工作的开展实现对企业经营管理过程的有效监督，提高成本管理的实效性，使内部审计制度能够日趋完善，保证国有企业的成本管理制度能够得到有效实施。

（二）定期开展内部审计工作

在国有企业成本管理中，应当定期地开展内部审计工作。重点对财务管理资金管理和核算管理进行审计，通过内部审计工作的开展找出企业在财务管理、资金管理、核算管理中存在的问题，并提出相应的整改意见，保证国有企业的成本管理制度能够落到实处，使企业中影响成本管理的因素能够尽快地暴露出来，为成本管理工作提供方向，使成本管理制度能够得到有效的落实。

（三）对内部审计中出现的问题进行追踪和问责

在具体的内部审计过程中，应当对出现的问题进行追踪和问责，使问题能够得到有效的解决，避免问题的二次发生。内部审计应在公开透明的环境下进行，以提高内部审计的透明度和有效性，发挥内部审计的监督作用，利用内部审计的优势强化成本管理实效。

五、结语

通过本文的分析可知，在国有企业的成本管理过程中，应从建立全面有效的成本管理体系、加强对生产经营成本的有效核算以及做好内部审计的实施等方面入手，使成本管理工作有制度可依，从而提高成本管控的实效性。

（作者单位为中国航天科工飞航技术研究院物资供应站）

参考文献

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当前，国际经济形势依然不容乐观，国内经济还没有形成稳定回升的态势，新情况、新问题不断出现。煤炭行业经过“黄金十年”的高速发展，产能过剩与市场无序竞争交织，产业下行趋势明显，煤炭发展正处于一个深度调整的拐点，呈现出“煤炭产量、运量、进口量、库存量、固定资产投资、应收账款、企业成本”增长，“煤炭需求、煤炭价格、企业效益、回款中的现金比例”降低“七增、四降”的特点。从长期发展来看，国内能源供应格局有望发生变化，煤炭价格将呈长期低位运行趋势。国内煤炭产业10余年的高盈利、高发展“黄金时期”极有可能就此结束，煤炭行业将逐步进入新一轮高成本、低增长、低盈利甚至局部亏损的深度调整周期。煤炭企业必须因地制宜，结合煤炭企业自身的特点，改进经营成本管理，才能使大型煤炭企业跟上市场变化的节拍，才能做大做强，确保企业经济效益不断提升。

一、大型煤炭企业经营管控中存在的问题

（一）经营管理有待加强

面对目前的经济形势，煤炭企业针对管控体系，查找存在的问题，分析煤炭企业生产环节出现的问题，注重煤炭是从产品到售后服务的全过程，不要忽视事前、事中管理；要注重管理手段信息化程度不高，认识缺乏市场信息科学的预测、分析和决策，研究制定科学合理的措施，完善管控组织与制度，提升经营管控的全面性、科学性、前瞻性，确保经济效益不断提升。

（二）风险管理意识有待提高

煤炭在针对目前严峻的经济形势，普遍缺乏必要的风险意识，没有进行积极主动、全面系统的风险管理工作。风险管理组织机构不健全，大多数国有大型煤炭企业处在产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征现代产权制度的初期阶段，但企业仍存在着一定程度的法人治理结构问题，导致存在工作职责、流程不清晰的现象；有的制度建设缺乏系统性、实效性、规范性，有的制度结构设置不尽合理，缺乏应有的权责利的相互制衡、缺乏相互衔接、缺少评价体系和完善程序，缺乏执行制度的氛围，缺少风险管理的企业精神和制度文化。特别是涉及企业改革发展中的综合性风险，如企业法人治理结构的建设、产权制度改革、企业战略规划的制定和实施，企业兼并重组、整合破产、上市投资等行为，企业缺少应对的统一有效的全面风险管理的组织协调职能；同时，企业风险管理专门人才严重匮乏，现有的企业风险管理人员综合素质不高，知识结构单一，工作创新能力差等，也是开展企业全面风险管理的重要制约因素。

（三）成本控制管理有待提高

煤炭企业建立了成本计划、核算、控制、考核和成本分析等管理体系。但存在台帐不健全，报表流于形式，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

二、加强国有大型煤炭企业经营管控的措施

（一）完善科学管控体系

规范煤炭企业管控治理体系，实行科学管理，正确处理好董事会与股东会、监事会、经理层的关系，使之协调运转、有效制衡。坚持用“三会一层”模式管理企业，企业董事长与总经理分设，分散高层领导职权；引入外部董事、外部监事，充分履行好独立董事、监事的监督职能；在管控体制上实现了集团重大决策事项的高度集中统一与日常经营管理事务的下放有机结合，形成分层负责、逐级管理、责权统一的经营治理模式，确保煤炭企业正常有序地进行经营管理。

（二）制定科学合理发展战略

煤炭企业要立足经济发展中处于长期不败之地，要制定科学合理的发展战略规划，战略规划的制定必须建立在对国际、国内市场进行充分调研论证，对企业实际情况进行充分评估的基础上，以科学发展观为引领，立足企业发展的实际，具有整体性、长期性、基本性、谋略性和操作性，对企业生产经营和改革发展具有很强的指导性和前瞻性。确立发展战略目标后，阶段性目标进行各单位逐年分解形成年度具体目标，支撑企业经营发展战略目标的完成，对可预见未来期限内目标提前实现或严重偏离实际的，要作出分析评估，及时调整经营战略，重新制定下一阶段经营战略目标，使煤炭企业发展永葆活力。

（三）深化内部市场管理

内部市场化管理是当前许多煤炭企业正在实践和探索的一种新型管理模式，其核心是将价值规律和竞争机制引入企业内部，充分利用经济杠杆作用，使职工个人与基层单位基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属关系和经济关系的有机结合这一管理模式有利于煤炭企业转换经营机制，优化资源配置，调动职工积极性，提高经济运行质量。如：内蒙能源公司长城一矿实施了产量、收入、支出与单位收入、个人收入相挂钩的内部市场化考核机制。长城二矿划分了公司、专业、区队、班组、个人五级市场主体，成立结算中心，开展了清仓查库、修废利旧等活动，实现了日清日结，降低了企业生产成本，提高了企业效益。

（四）加强企业财务管理

财务管理是企业管理的中心环节，贯穿于煤炭企业生产经营管理各个环节。加强企业财务管理，强化企业以财务管理为中心的管理体制，是当前提高煤炭企业经济效益的必要途径。引入最佳现金持有量理念，科学确定货币资金理财对象，运用多种理财方法，减少现有资金支出，充分挖掘存量资金；加强应收账款管理，提高货款回收现金的比例，确保现金流正常运行；压缩和降低企业内部流动资金，控制非生产性成本支出，盘活存量资产，加速资金周转；实施对外支付承兑政策，做到严计划控成本减支出增效益。

（五）强化产品质量管理

在当前煤炭市场不好的情况下，要重视煤质的稳定和提高，用高质量的煤炭增强市场竞争力。煤炭质量管理关键在井下、重点在采场。增加“销售指导生产”的意识，按照市场和用户对品种、质量的要求，及时做出安排和调整，合理组织煤炭生产，确保煤质管理不脱节。落实质量管理责任制，生产矿长是毛煤质量的第一责任者，总工程师是采场调整的第一责任，出现质量问题，要进行责任追究，维护企业的形象和信誉。

（六）强化经营成本管理

面对煤炭价格持续下滑的严峻市场形势，要牢固树立“过紧日子”的思想，坚持“省下的就是赚来的”，紧缩开支，杜绝浪费、堵塞漏洞。坚持勤俭办企业、勤俭办一切事业，大力压缩各类非生产性开支和“两项资金”占用，把有限的资金用在“刀刃”上，形成节支降耗的良好氛围。牢记降成本不能以牺牲职工利益为代价，不是靠降工资来降成本，而是主要依靠压缩管理成本、优化生产设计、加强资金管理、推进科技创新等措施提高经济效益。

（七）加强市场信息研究

全面、准确的市场信息，是制定和调整营销策略的基础。加强市场信息机构建设，加强与相关行业机构、研究机构、煤炭用户、煤炭企业的交流沟通，建立信息网络，扩大信息来源，认真分析研究。营销管理部门要建立市场信息分析研究制度，每天对市场情况进行分析，每周形成分析报告，为科学决策提供基础资料。

（八）做好煤炭营销工作