分包队伍管理建议大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇分包队伍管理建议范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

一、前言

公司原来主要做传统的水工项目，近些年因业务扩展需要承接了一些公路、铁路等线性项目。因为线性项目一些突出的特点、项目管理团队经验局限、分包资源局限等多种原因，我们发现线性项目履行过程中分包管理问题较传统水工项目大幅增加，影响工程的顺利开展，增加了很多额外成本和费用，影响项目的整体效益。

二、线性项目的特点

公司承接的线性项目主要有铁路、公路。这些项目共同的特点如下：结构相对复杂繁琐、线路长、与外界接触面广、施工区域敞开、交叉干扰大、施工队伍多、不确定性因素多等。

三、公司线性项目分包的现状

笔者总结了这些年线性项目出现的一些问题，主要有如下几类：

（一）熟悉的分包资源有限、新队伍多

公司以前主要做传统的水工项目，公司长期合作的队伍也是做水工的，基本没有线性项目施工经验。据统计，最近几年实施的几条高速公路项目中，新队伍的比例最高的达到90%，最低的也有60%左右。旧队伍资源奇缺的现象在一些劳动密集的分项上尤为突出，如桥梁上部结构、边坡附属物等。

（二）施工过程中纠纷增多

公司在铁路、公路项目的施工过程中，都发生过多起分包队伍中途闹事、法律纠纷、借民工工资为由提费用增加诉求，甚至有中途被迫将队伍清退出场的情况。

（三）完工结算时分歧大、耗时长

项目完工后，与分包队伍的结算分歧大、周期长。

（四）线性项目的效益不可控

好几合同价格是评估认为还不错的项目，但最终实施下来并没有得到预期的效益，有些甚至从盈利倒转亏本。

四、原因分析

结合这些年分包采购和管理的经验，笔者认为公司目前的分包管理现状主要原因有如下几点：

（一）选用的队伍本身存在问题

实际情况中，有时会碰到前期报价、商务阶段是一个人，到后期老板就变成另外一个人。有些是没一点工程经验的人来管项目，比如在某个项目上，我们通过后来的深入沟通了解发现接项目的老板对工程项目没有一点概念，以前从来没有接触过这个行业。有些是接到项目后收取管理费直接转手，以转包代管理。这其中包括拿到项目后整体抽点转包和抽管理费后拆小转包，还有一些甚至转包几手。

（二）公司现场管理团队不固定、经验有限

公司的线性项目非主流业务，近些年公司施工的线性项目，虽然管理人员有过类似的经验，但只是部分，导致错误在不同的项目重复出现，重复交学费。而且没有一个线性项目是项目经理从头跟到尾的，有些项目甚至换了三四任项目经理。这会导致前任项目经理与队伍之间的约定没有形成书面资料，到后任时没有交代清楚或者后任不认同，而引发分包队伍矛盾。

（三）对线性项目的商务经验不足

线性项目的商务经验不足主要体现在如下几个方面：

一是个别项目定价与实际相差较大或不平衡。工程前期，因为准备的时间不够或者因为对设计及施工要求、市场情况了解不够，个别项目的单价水平定得与实际市场上的真实价格相差较大。价格的不平衡会在发生与这些项目相关的变更时，引发管理或者协调方面的问题。

二是合同文本的可操作性不强。公司与队伍之间最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同编制导向和习惯，合同主要约定的是大方向的原则问题。由于线性项目的特点，要求合同有更多的细节规定，但双方发生意见分歧时，如果在合同中找不到具体的约定，又没有对一些具体的细节问题商谈好，问题越积越多，到一定程度就会爆发。

（四）太注重队伍采购过程

这些年，因为企业规范发展推行集中采购，同时也迫于上游价格的压力，公司在选择队伍上，似乎太过注重所谓的低价，而忽略对低价可能会隐藏的风险进行评估。

（五）发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理

发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理。例如，公司某个项目路基分包中，因为近民房很多协调问题无法解决改为松动爆破+炮机凿除工艺的施工，变更的内容快做完了价格还没谈好，分包队伍担心做完后谈判更被动，剩最后一点工程量时就采取停工的方式来给项目部压力。

（六）工期拖延、工效低

项目的计划工效与实际能达到的工效偏差巨大，表现在计划工期和实际工期上。2014年，我们抽了部分在施工过程中与队伍有分歧或履约问题的分包项目进行了统计，发现这些项目普遍都是实际工期比计划工期或询价时假定的工期长，而且大部分超期严重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖长有很多原因，如外天气问题、分包队伍的问题、管理问题等。不管什么原因，一般分包工程量固定不变，工期拖长或者达不到正常的工效，势必造成分包队伍的预期利润降低或者亏损，分包队伍就常常以闹事为手段来索赔。

（七）新队伍偏多、双方没有信任基础、管理难度大

新队伍对我们公司不熟悉，双方都不信任，施工过程的任何小问题，如果没有及时处理，势必会导致大问题发生。

五、对后期线性项目的管理建议

（一）尽量保持项目管理团队是固定的、有经验的

前文有陈述，因为管理团队不固定现实情况中发生了一些问题。建议公司如果考虑将线性项目作为一种持续延续的业务，那就尽可能保证一个相对固定有经验的管理团队。

（二）做好总体分包总体策划

分包总体策划包括分包标段范围的划分、分包边界制定、分包方式的选择等等。一个项目实施得是否顺利，分包总体策划起着关键的决定因素。线性项目因为存在很多外部干扰的不确定因素，建议尽量选择风险小的分包模式，并且在定分包边界时尽量不要让分包队伍背负太多他们无法承担的风险。很多时候前期的合同签得很好，风险都规避掉了，但到最后分包队伍无法承担风险时，还是会爆出问题。

线性项目路基及涵洞施工协调及干扰较大，尽量不要拆开分包，由分包队伍统一平衡处理。边坡绿色防护、主动及被动防护网之类的，有些专业性的项目建议不要跟路基放在一起分包。涵洞的计费模式不能与业主背靠背以延米长度计费，而应该以具体工序工程量计费。

（三）把好分包队伍准入及选择关

分包队伍选择的好坏，对整个项目分包管理至关重要，新队伍准入及旧队伍的选择都必须严肃慎重。

对首次使用的新队伍，应严格做好准入审查，严格审查分包方以前施工的工程类别、施工经验业绩、工程完成情况、履约信誉、管理人员素质、机械设备、单位情况、资产负债状况，以及所用的单位是否挂靠、对队伍的管控方式、是否有类似工程的施工经验、在以往与其他单位的合作中是否有不良习惯等。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。

对老队伍，也要详细核实其在建项目的情况，如在建项目超过队伍的承受能力，就算以往的履约情况再好，也有管理无法兼顾现场失控的风险。

（四）把握好定价及定队伍的大原则

不能一味追求低价单位，其实分包价格只是项目成本组成的一小部分，分包价格低不代表其他方面的费用低。相应地，其他管理成本或者风险费用可能会高，应该整体考虑，以总体效益最优的方案来定队伍。有时候单从采购阶段看，似乎压到了很好的价格，但有些队伍是抱着先进来再扯皮的想法，

这就要求定价时要考虑线性项目的特点，采购时对采购项目的成本作出比较准确的测算及评估，以便于对分包单位的报价水平作出合理的评判，确定合理的分包价格，尽量以双赢为目的。

（五）提高商务合同水平

建议有一个线性项目针对性强一点的合同范本或者商务操作指南，特别要注意到双方责任范围的界定、综合价格的平衡、计量原则的合理及与实际匹配等问题。

（六）过程中注意沟通协调

有些项目部对分包队伍期望值太高，普遍认为分包合同一旦签订，所有的工作就都是分包队伍的，以包代管。其实，合同一旦达成，我们和队伍的立场和目标是一样的，不要以防备或敌对的态度互相对立，双方应互相尊重，加强沟通和交流，遇事多协调体谅，以大局为重。

合同履行过程中项目部应在合同大框架内做好服务工作，建立畅通的沟通机制，尽可能地创造或者争取条件，让分包队伍尽连续的正常施工，而不是给分包队伍设坎，所有的事情都推给分包队伍去协调解决。如果不能让现有的资源发挥正常的效率，队伍亏本或者没有实现预期的收益，他们总会想各种理由或办法找回来，最终还是绕回到项目部这里。

（七）加强对过程中一些关键问题的管控

一是把好农民工工资发放的监管关。这些年，基本所有队伍闹事都是打着拖欠农民工资为由头，发生民工工资拖欠问题，作为总包单位怎么都脱不了关系。建议线性项目上设一个民工工资监督岗位，对分包过程管理及预警，监督民工工资真实发放情况，收集一些证据资料，调查收集分包队伍的管理及运作信息，对分包队伍过程中的一些问题提前预警。

二是加强分包进度计划管理，对实际进度与计划进度的偏差情况实时监控，进度拖延，必然会造成成本增加。

三是加强对突发事件协调管理，往往在这些事情最能体现管理方和分包队伍的信任、尊重及理解协调。

总之，好的项目管理团队应是引导分包队伍向良性发展，及时帮忙纠偏。

（八）加强总部的管控能力

在建项目实施前期，应把好队伍准入的审核关。对分包采购的策划和采购应设置有负责部门和人员，项目部应按照公司的管理制度要求进一步贯彻落实，监督并指导分包商在过程中有效执行，不能流于形式。严格按照管理程序进行，禁止分包商逾越合同所规定的管理权限，分包管理制度的执行要符合项目的实际要求并具有可操作性。

在项目实施过程中，应加强分包管理监控和巡查。不定期地组织分包管理检查工作，按照四航局三标合一管理体系、标准化实施要求开展重点项目专项检查等活动，公司职能部门加大对在建工程项目的指导力度，有效发挥职能部门纠偏堵漏的作用。

（九）加强分包事后评价及奖罚机制

工程完工后，项目部应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报公司总部，作为下次是否使用该分包方的依据。同时，还应针对分包管理方面的情况进行总结，对管理中的得失以及分包队伍的索赔处理情况做出全面检讨，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现遗留问题，并预测其法律后果，为解决问题赢得时间。同时，应设置奖罚机制，并落实到实处。

篇（2）

当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。

1当前电网建设分包管理现状

国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。

2电网建设分包管理对策分析

2.1上级对分包的相关政策要求及分包范围的界定

《建筑法》等法律法规基于房屋建筑工程确定的主体结构工程在输变电工程中没有准确的定位与对应。2014年国网通用制度中的分包管理办法（基建/3）181-2014号文中未对不允许分包的工程范围进行界定。在现有技术条件下，线路的组塔工序，除钢管塔等特殊塔型外，并无特殊施工工艺和高新技术含量，组塔的安全和质量依靠分包队伍施工。目前许多送变电公司组塔施工合同是按劳务分包签订，但管理中基本是按专业分包控制，造成合同与管理两层皮，存在法律风险。如果严格执行组塔专业劳务分包的规定，则会造成各送变电公司现场施工人员和管理人员成本的大幅上升。鉴于以上因素，建议进一步重新界定主体工程的范围，将线路组塔工程和变电站的构支架工程不作为工程的主体，将专业分包和劳务分包的范围进行重新界定，使各送变电公司在分包模式的选择上更加灵活。

2.2分包队伍的准入条件分析

目前220kV及以上工程能达到其准入条件的分包商较少。按照《建筑业企业资质等级标准》劳务分包企业资质标准，缺乏变电安装、调试、组塔、放线等配套的劳务资质类别，而送变电由于专业的特殊性，本身确需一些劳务作业外包，以补充自身劳力的不足。随着特高压项目建设的提速，现有合格分包商已不能满足电网建设需求，而培育一个合格分包队伍所需周期较长，可适当考虑降低资质要求，以吸引更多分包商参与电网建设，加强市场竞争，以控制大型分包商的发展规模，并可避免资质挂靠。

2.3分包任务的分配模式

通过调研，目前各输变电企业在分包任务分配时，存在分包商使用集中、合格分包商名册总体应用率低、部分专业的分包商趋紧等问题，甚至有部分分包企业垄断分包市场的趋势，不少送变电公司对个别分包单位已形成依赖。破解分包任务分配不合理问题，一方面送变电企业自身应构建施工能力评估体系，将核心分包队伍数量、资质、一线施工管理人员实际能力等作为关键性的指标，对各个分包队伍进行评价，并将评价结果作为工程施工任务分配的重要依据。另一方面在国网层面建立公司统一的分包资讯平台并建立档案信息，对于分包商的资质、业绩、承揽能力、当前合同数量和合同额等各项指标进行公开，并及时更新，使系统内施工企业可随时了解分包队伍的动态，为各送变电企业分包商选择提供有力的依据。

2.4骨干分包队伍培育

送变电企业应制定分包管理长期规划，培育骨干队伍，掌控分包队伍的核心资源。在加强对分包队伍安全、质量管理和技术指导的基础上，着力培育稳定、可靠、诚信互动的分包队伍管理模式。建立相对灵活的价格控制机制，根据工程建设要求的不同，在适度范围内“优质优价”。加强文化建设和人文关怀，不定期的组织交流、安全文明施工主题教育活动，增强分包队伍的价值认同，增强其安全意识。通过有效的激励手段引导优秀核心分包队伍在追求自身利益最大化的同时，加强规范管理，使各种零散的资源能够有序流动、有效整合，从而提高抗风险能力。

2.5加强分包现场同进同出管理

进一步落实分包管理主体责任，强化施工企业本部、分公司与项目部的管理协同，将分包队伍纳入本单位一体化管理。施工项目部加强分包作业计划管控。加强分包队伍作业人员入场考试和登记，施工项目部依据分包人员类别对新进场的分包人员进行通用性考试及专业性考试。加强“胸卡证”管理，为全体分包人员办理带有项目名称、班组、姓名、照片、工种及编号等基本信息的“胸卡证”。规范现场分包作业人员穿戴标识，分包队伍管理人员、特殊工种及一般劳务人员应按照《国家电网公司输变电安全文明施工标准化管理办法》中个人穿戴防护用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加强筋上用不同颜色加以区分。明确分包作业人员配置，依照施工作业票严格核查进场分包商的管理人员及特殊工种配置情况。固化三个项目部同进同出管理要求，施工项目部开具安全施工作业票时，必须明确详细作业起止时间，并严禁分包队伍提前进入施工现场开始作业。

3预期目标和效果

1）严格把控分包准入关口，杜绝不合格队伍参与电网建设。利用公同平台的分包单位法人、资质、资信、账号等信息，核对分包商授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规。利用共享的分包队伍信息，加强对拟选用分包单位是否发生安全事故以及是否发生恶意欺诈、资质挂靠等违规行为的审核，防范劣质分包队伍进入现场。2）加强送变电企业和分包队伍良性互动，满足电网建设任务和实际需求。规范遵守公司规章制度要求的骨干分包队伍签订意向性协议，形成相互之间的战略合作伙伴关系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程风险共担的管理模式。对了解不够充分的分包队伍，依照公正原则择优选用，加强相互间的合作了解，通过工程锻炼，加速“优胜劣汰”的过程，沉淀出一批施工能力强的分包队伍纳入骨干分包队伍名单。通过形成分包队伍梯次，促进施工企业和分包队伍的良性互动。3）加强分包合同等关键环节管控，确保分包依法合规。消除分包合同非法人签订、资金往来不规范等现象，固化分包合同范本，依据最新管理要求修编通用条款，妥善处理分包结算争议。明确分包工程结算的争议解决方式，通过协商、仲裁等正常途径解决，确保各方利益不造成不必要的损失。4）加强分包队伍现场管控，杜绝分包安全事故。全面落实“同进同出”管理措施，消除不合格分包人员进场作业和分包队伍自行作业现象。对变电工程施工现场应实行封闭式管理，分包人员出入施工区域可通过考勤设备刷卡考勤；对线路工程施工现场应对每日分包人员出勤情况进行记录存档，全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间等信息，准确把握分包作业人员的作业状态，防止分包作业脱离管控范围。

篇（3）

中图分类号：TU198 文献标识码： A 文章编号：

Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.

Key words: engineering subcontracting; quality; project management

一 引言

尽管目前建筑企业在推行以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式，但除少部分专业化程度较高的工作由专业工程承包商完成外，如水利水电行业的围堰合龙、水下爆破作业、预应力混凝土施工及闸门的制作安装等工程，绝大多数一般性的施工作业还是由施工总承包企业来组织分包队伍来完成。这样，分包企业的施工能力和分包过程中的质量控制就成为制约工程项目整体质量的重要因素。

项目分包是指工程总承包企业根据自身的生产条件和资源状况，从实现自身效益最大化的目的出发，将部分工程交由其他承包商完成的过程。

工程分包分为专业分包和劳务分包。专业分包就是指工程的总承包企业与具有符合资质的分包承包商，以完成工程建设某一部分或几部分的分包。劳务分包是指工程总承包企业与劳务企业就提供人员劳务以满足工程建设的需要，完成建筑施工的分包。

建筑工程的施工项目管理是一项非常复杂的、系统的工程，尤其是对于大型工程。由于存在不同的组织形式，而每个建设项目又不相同，而且位于不同的区域，所以采取的管理模式和管理措施应相应的有所不同，作为施工承包商的管理人员要不断大胆探索新的管理思路，通过加强施工的现场管理来控制好项目分包质量，从而确保工程整体质量、进度和投资达到预期效果。

二 目前分包存在的问题

就目前的分包承包商的总体素质来看，主要存在如下问题：

1、管理意识较薄弱。管理过程相对比较混乱，效率较低，难以形成系统化等问题。如承包商在施工过程中使用不具备相应资质的企业或个人，这种情况较为普遍。分包流于形式，劳务企业实施转让、出借资质证书、以收取管理费名义允许他人以本单位名义承包施工作业，帮助总承包企业逃避政府监督的情况较严重。

2、施工质量参差不齐。分包商经常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不严格把关，自检草草了事，结果导致施工质量不满足技术规程规范和设计文件要求。

3、分包商的管理人员和技术工人素质不高。施工队伍素质偏低，在分包承包商队伍中，农民工占了绝大多数，其中没有经过职业技能培训的农民工又占了将近六七成，关键工种的持证上岗人数达不到规定比例。技工的人数比例不合理，初级技工多，高级技工少。

4、总承包商自身逃避义务。总承包方应与分包方一起就分包工程质量向业主负责。工程质量的好坏直接关系到总承包商的信誉和利益，为确保工程质量，总承包商应该加强对分包工程的质量管理，不能完全以包代管。

三 分包管理的对策

建设工程分包管理是整体项目管理的重要组成部分。工程分包存在企业多、合同多、关系复杂等特点，在施工过程中容易引起各种风险，从而影响整个工程的质量及进度。因此，必须不断加强管理，使工程能够顺利进行。建议做好以下几点工作。

1 分包承包商的选择

分包承包商的好坏，对分包工程施工进度和质量有重要影响，因此，在选择分包承包商时，应严审分包承包商的资质。《建筑法》对分包方的资格有明确的规定，必须严格遵守法律规定，对首次分包工程的队伍，应做好以下资格审查：①严格审查分包承包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证等，如有必要，还可审核管理体系认证证书等，并注意证书的有效性，确定分包方可分包工程的业务种类。②严格审查分包承包商的人员资质、机器设备、资产负债等情况。通过这些可判断分包承包商的总体实力，判断分包承包商是否具有履行合同的能力。③调查分包承包商以往的业绩，了解分包承包商所参加工程的总类、质量、履约信誉等，以此判断分包承包商能否可以在本工程里分包项目，以及能够分包哪些项目。

2 分包合同的签订

在分包承包商选好后，应加强分包合同的管理，以确保签订规范有效分包合同，避免分包承包商的反索赔现象发生，减少责任风险。企业可以结合本企业分包工程的实际情况，制定企业的分包合同文本，供管理部门在签订分包合同时使用。建议合同条款特别关注以下几点。①明确项目的施工和服务范围，双方的权利和义务，质量职责和违约责任等细节。②明确分包工程或服务的工艺、质量标准所使用的规程规范。③明确对分包承包商的施工方案、施工过程、机器设备的认定审批要求。明确分包承包商从业人员的资格能力要求。④需在合同中界定双方安全责任也可单独签订安全生产协议书。明示分包承包商的履约要求，如质量保证金或履约保证金价额等，结算方式与付款办法。

3 分包承包商的质量管理

要对分包商的施工进行全程的监督，防止偷工减料，施工要严格按照施工程序进行，防止施工质量不满足设计文件的要求。而且要对机器设备定期检查，以防安全事故的发生。分包承包商的现场管理能力也会制约着其分包过程的质量和进度，因此总承包商必须掌握分包方的管理状态，包括人员的中间变化，如关键岗位、持证人员、技术工种以及设备的调配情况等，这些都是影响分包质量的重要因素。

4 建立奖惩机制

总承包商应建立和完善监督检查和奖惩制度，以控制好分包队伍的施工质量，明确相关部门和人员定期对分包队伍的施工过程和产品质量实施监督检查，确定检查内容、方式及检查结果的出具形式等，针对检查发现的问题应有相应的奖惩机制。这样会大大促进项目施工整体质量的控制。

5 分包结算过程的控制

关于分包过程结算，项目部要建立一个详细的可操作性强的分包结算管理办法，明确结算的程序和参与部门，明晰责任，界定审核和批准权限，并注意合同管理部门与财务结算部门的职能接口，分包合同及相关附件、经过审批完整的结算单作为分包结算的最终凭证。这样，在分包结算控制环节就会避免和杜绝少数人参与或直接结算的薄弱管理漏洞，从而提高项目的管理效益。

四 结语

分包工程管理是工程建设分包过程中必须重视的问题。本文提出了目前分包工程管理中的一些问题并提出相应的对策，但是在实际中存在的问题远多于这些，我们还需不断的探索。

参考文献：

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自从施工企业实行项目管理以来，大部分工程都是以劳务分包的行式分包给劳务队伍，进行协作施工。而施工企业只建立项目管理机构进行管理。这样虽然有利于企业管理资源和员工的合理调配，但是如何选择合适的劳务队伍、使用有效地劳务队伍管理方法，成为了施工企业项目管理的重中之重。

1 劳务队伍的选择以及使用管理中存在的突出问题

1.1 劳务队伍的现状及选择过程中存在的问题

1.1.1 劳务队伍现状：目前建筑市场上，劳务队伍自身的水平参差不齐，资质挂靠的“皮包”队伍比比皆是，鱼目混珠的情况严重。另外劳务队伍本身组织机构比较松散，管理人员知识水平低，基本上是凭经验管理和施工。工程技术人员缺乏，绝大部分队伍根本就没有配置。其作业人员持证上岗率低，多为农村富余劳动力，文化水平低，无技术或技术水平一般，而且人员流动性大，不利于技能培训。

1.1.2 劳务队伍选择存在的问题：①长期合作队伍，虽有一定的信誉，互相了解、便于管理，但其队伍“皮包”性质严重，造成在施工中，施工企业的各部门为其免费“打工”的事情时有发生。②工程劳务分包，招投标程序走过场、直接内定，“关系户”现象严重，导致高价分包，不但不利于日常施工管理，而且增加施工企业的施工成本。③对新的、未合作过的劳务队伍，由于考察不够、了解不足，导致有实力的队伍与施工工程擦肩而过。

1.2 劳务队伍管理过程中存在的问题

1.2.1 施工企业在劳务队伍的选择过程中，未按管理制度和招投标程序办事，不能做到客观、公正、科学，没有选择合适的劳务队伍，“皮包”队伍、“关系户”队伍、滥竽充数现象严重。

1.2.2 劳务分包合同管理办法执行不到位，未签合同即入场施工，导致“先干、后算”现象严重，直接后果造成工程成本的增加。

1.2.3 劳务分包合同双方权责不明确、可操作性差，导致合同执行过程中纠纷不断，同时，由于劳务队伍自身的原因，管理水平差、技术水平低是普遍现象，因此在施工过程中不可避免的存在一定的安全、质量隐患，施工企业管理人员责任心不强，施工中不可避免的出现了“以包代管”现象，无论是对施工进度、质量和安全，以及企业的经济效益都产生了严重的影响。

1.2.4 由于施工企业自身实力和业主投资资金到位情况影响，导致施工企业拖欠劳务队伍作业人员工资和劳务队伍假借国家“不允许拖欠农民工工资”政策的名义鼓动作业人员聚众滋事、恶意讨薪的事情时有发生。

1.2.5 缺乏长远合作目光，对有实力的新劳务队伍不能善加管理和利用，不能实现双赢的目标，导致合作的最终失败，形成“一锤子”买卖。

2 针对劳务队伍选择和管理中存在问题提出的相应对策和方法

2.1 劳务队伍的选择 首先，劳务队伍选择时，施工企业应该区分工程项目性质，将工程项目划分为多个不同的工序，根据不同工序对劳务队伍进行劳务分包的招投标。

其次，施工企业选择劳务队伍的重要指标是考虑其施工能力高低、信誉好坏、注册手续的合法有效性、施工人员的技能配置结构等。在确定劳务队伍之前，对相关队伍进行认真细致的考察，要作为一项重要工作来抓，如不谨慎对待将会留下无穷后患。在考察时，对其在建工程的质量、安全，近期已完成项目的业绩、与甲方合同，施工人员的素质、数量，施工过程中与甲方的配合态度，以及承包人的资质、管理和技术水平、经济实力，签订合同的承包人是否为“挂靠”等均要列为重要考评内容，淘汰“皮包”队伍。同时，将普遍存在的“开工容易、完工清算难”的现象，也做为劳务队伍考察的标准。

最后，劳务队伍的选择过程要公开、公平、公正，杜绝“关系户”队伍现象的发生。

2.2 劳务队伍的管理

2.2.1 严格执行施工企业劳务管理办法，在劳务队伍的选择上遵循公开、公平、公正原则，坚决执行招投标制度，对劳务队伍的“营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证”进行严格审核，杜绝“皮包”、“关系户”队伍，滥竽充数现象的发生。

2.2.2 完善施工企业劳务分包合同管理办法，必须做到：先签合同后施工，杜绝“先干、后算”现象的发生。无论选择多好的劳务队伍，在其进场施工前都需要签订劳务分包合同，只有签订了劳务分包合同才能约束双方行使权力和履行义务，以避免进场后产生劳务纠纷。有效的劳务分包合同必须签订规范、条款清晰、内容全面，同时还须附有劳务用工合同。劳务分包合同主要内容应包括承包工程范围和内容、工期、承包方式、承包单价及价款、工程价款计量及支付、安全质量管理、职工培训及健康安全管理、物资设备管理、双方权利及义务、环境保护管理、完工验收及结算管理、违约和争议处理、合同终止及解除的情形等，每个条款缺一不可，且要内容详细、表达准确、合法有效。同时，企业必须督促劳务队伍与聘用的劳动者签订劳务用工合同，将其作为劳务分包合同的附件保存。劳务用工合同须内容详细、合法有效，体现国家对劳务人员权利的保障，并明确工资标准和结算方法，以及相关福利待遇标准。劳务用工合同签订后，劳务队伍对其聘用的劳动者必须登记造册，建立档案，及时报施工企业合同主管部门备案。

2.2.3 按照国家相关规定，对劳务队伍中，作业人员工资发放的监控一定要到位，要求劳务队伍必须建立作业人员工资专户或办理工资卡，每月劳务队伍将结算的作业人员工资单上报施工企业备案，施工企业按上报工资总额直接拨付到工资专户或工资卡，并保存银行出具的相关票据，坚决杜绝拖欠作业人员工资的事件发生。

2.2.4 提高施工企业员工的自身素质，加强专业培训，增强管理水平，加强责任心，对企业、对自身的岗位负责，坚决杜绝“以包代管”现象的发生，在施工过程中做好劳务队伍管理的过程控制。

2.2.5 建立信誉档案，施工企业对每个劳务队伍采取季度、年度及所施工的工程业绩进行考核，不合格者坚决清退，同时建立信誉档案，做为审定优秀与合格劳务队伍的依据，并方便各项目经理部调阅，在选择和评标时参考。建议考核内容如下：个人道德、工序安排、工人技术含量、对技术交底和管理要求的执行情况、自有机械设备、内部质量、外部感官质量、进度、安全、文明施工、工人工资发放及自购料付款情况、与当地村民关系、保质期内修补情况、保质期外修补情况。每次评分时劳务队伍所在项目经理部所有管理人员无记名评分，并综合汇总后上报（平均分制）。

3 对架子队管理模式的认识

为解决现阶段劳务队伍选择与管理过程中存在的诸多问题，从企业实际需要出发，提出了架子队管理模式。架子队是一种施工生产组织方式和劳务用工管理模式，是以企业管理、技术人员和生产骨干为施工管理与监控人员，以劳务人员为主要作业人员的标准化作业队。这种新的管理模式，在运行过程中，也存在着其自身的优缺点：

3.1 优点 采用架子队设置这样有利于施工企业强化对作业层的管理和控制，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行；减少劳务用工纠纷，有利于提高外部劳务人员的技术素质，为工程建设积累人才；有利于工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现，确保劳务用工的规范化。

3.2 缺点或不足之处

3.2.1 剔除所谓的“大包工头”后，没有完备的劳务人员招聘渠道，如果通过劳务输出公司招聘劳务人员，其管理费较高，同时，所招聘人员对施工企业的施工作业内容了解不够，加之流动性较大，导致施工企业教育培训支出成本较大。

3.2.2 通过“小带班”引进劳务人员，并入架子队管理，最终有可能导致“小带班”成长为“大包工头”。

3.2.3 劳务人员的工资结算，再加上“窝工”、“待工”情况的时有发生，将不可避免的导致劳资纠纷。

3.3 几点建议

3.3.1 作为过渡阶段，成立施工企业自己的劳务输出公司，专门进行人员的招聘、培训和调配输出管理。

篇（5）

目前我国的建筑施工劳务问题还没有得到彻底地、有效地管理和规范，与建筑施工劳务相关的问题普遍存在。因此，建筑业施工劳务管理机制问题就成了一个值得研究的重要课题。

一、施工企业劳务管理的现状

改革开放以来，建筑业管理体制进行了一系列的改革，其中一个很重要的方面是用工制度的改革，全行业的用工情况发生了很大的变化。原来固定的用工形式变成了不稳定组织状况的用工甚至是零散用工。建筑施工企业的劳务层人员越来越少，企业自有员工主要是管理层人员和技术人员。

在当前建筑市场，特别是二级建筑市场即专业分包和劳务分包市场尚不健全，总分包环节非常混乱，专业分包和劳务分包往往处于私下交易的混乱状态。无证承包、越级承包、转包、违法分包等问题较为严重，大企业的转包挂靠现象也非常严重。一些技术含量低、劳动密集型的工作如浇捣混凝土、支模、抹灰等一般都为个人承包或挂靠的施工队伍所承担，这也致使专业承包和劳务承包的界限变得模糊。建筑分包市场秩序的混乱，严重地危及工程质量和生产安全，也难以保障劳务的权益。尽快建立完善的包括劳务分包在内的分包机制极为重要。

二、施工企业劳务管理中的问题

1.使用劳务较为混乱。一些施工企业缺乏劳务管理意识，没有成型的劳务管理机制，随意招募民工，忽视管理控制，造成施工质量和安全问题重重，严重影响了工程项目的施工进展。

2.劳务队伍素质较低。缺乏对劳务队伍素质的了解和考察，使用的施工队伍人员杂乱，管理混乱，施工能力低下，不能如期保质完成工程任务，影响工程项目的经济效益。

3.引入劳务不合要求。很多工程项目难过，人情关，照顾关系，引入一些并非项目施工需要的劳务单位牵扯工程管理的精力。

4.劳务分包盲目。有些企业为了降低成本，将技术性强的专业施工工程任务分包给不具备施工能力的劳务单位，拖滞了工程进展，有些企业对劳务控制不严格，纵容劳务单位层层分包，造成管理失控。

5.不能正确处理和施工队伍的关系。一些人把引进劳务作为个人创收的机会，不能摆正和劳务队伍之间的关系，在管理中没有主动权，被劳务队伍牵着走，颠倒了施工企业和劳务企业的约束关系。

三、施工企业劳务管理的改进建议

1.健全劳务分包招标机制。健全招标与提高合同管理是提高劳务分包效率最根本、最直接的举措。招标管理与合同管理相辅相成，施工企业通过建立完善的劳务分包和合同管理制度，可以最直接、最有效地克服劳务分包的种种弊端。

在劳务队伍招标准备阶段，施工企业应汇集技术、质量安全、物资等部门，认真分析工程质量、工期、施工组织设计要求，从整体把握，合理确定需要劳务队伍的数量及种类在劳务队伍招标阶段，各部门参加人员必须做到公正、公平、公开，及时招标信息，覆盖面要足够广泛；在劳务队伍选择阶段，要严格考察劳务分包队伍的施工资质、技术力量等。在合同签订的整个过程中，必须加强合同评审，约定合同责任，尤其是违约责任，保护施工企业的权益。

2.加强劳务分包人员培训。劳务人员大多数来自农村，文化水平相对较低且流动性大，其中不乏缺少安全生产防护意识、基本操作技能不熟练的人员，为提高工程质量，减少安全生产事故，加强劳务人员技术、质量、安全培训势在必行。定期组织劳务人员参加技术、安全生产培训，讲解基本操作技能及安全生产防护应注意的事项，坚持落实持证上岗制度。

3.加强对劳务队伍施工过程控制。劳务人员在项目施工中分成作业队，由企业管理人员指派工长负责带班施工。管理人员定期召开生产会，下达生产任务，总结分析前阶段施工中存在的问题，采取积极措施解决出现的问题。指导一线工人，合理分配作业面，加强进度、质量控制，第一时间解决碰到的各种问题，实现精细化管理。

篇（6）

一、健全机制和完善制度，有效推进效能监察工作

建立和完善科学、严密、制约有效的权力运行机制和制度，是确保企业各项工作有序进行，防止违法违纪行为，规范权力的运行，有效推进监察工作。对物资采购、分包队伍引进、现场签证、资金使用、废旧物资处理等容易滋生腐败的权力行使的重点环节和部位，建立了相应的领导小组及工作小组，补充和完善了《主要物资集中采购管理标准》、《工程项目分包招标议标管理暂行办法》、《分包单位联系人管理制度》、《开展“小金库”治理工作实施方案》、《关于废旧物资库存积压物资和报废机械处理的若干规定》等多项制度，制约和规范了企业经营行为。

二、充分发挥监察职能，确保人力资源统筹管理体系的有效运行

近年来，人工费成本呈普遍上升趋势，从监察角度一方面督促人力资源部门按章办事，科学管理；另一方面，在不降低工人工资标准的基础上，从多劳多得、避免空头的角度开展工作，逐步实现相对比较公平、合理的薪酬分配制度。

（一）控制人员数量，避免“养人”现象发生

对各单位管理岗位人员进行了清理，避免一些人员因关系从事管理岗位，吃占成本。对长期不在岗人员进行了清理，依照相关法律条款，依法解除了劳动合同。对不符合公司施工需要的人才人员依律解聘。

（二）实施考勤制度，降低人工费

推行电子指模考勤制度，人力资源部每月对全公司进行考勤，监察室对人力资源部的领导和工作人员进行考勤，并抽查全公司的考勤情况。对出差、临时外出、事病假、休假等严格按照公司规定审批程序进行审批，并做工资考勤依据。

（三）及时监督抽查劳动定额执行情况

公司所属大小项目部及关联公司近二十单位，为避免因项目“肥瘦”引发的工资标准不统一，不定期地抽查全公司的考勤情况，有效控制了吃空晌现象发生。

三、充分发挥监察职能，全力规避财经风险

对财务制度执行情况进行了执纪监察。对公司本部及各单位印鉴管理、账户管理、支票借用程序、资金使用审批情况、库存情况、废弃支票的处理、金柜内存放的物品、各种会计凭证和账簿的装订粘贴情况等，进行了抽查，及时提出监察建议，指出存在问题，规范其经营行为。同时，对材料费、机械费、分包结算款及现金进行了重点检查，及时发现问题和线索，防微杜渐。对银行账户设立情况统计和清理，规范了银行账户开设的程序。对在检查中发现的问题，期限整改。

四、充分发挥监察职能，加强工程分发包管理

根据项目工程情况，凡分发包工程一律采用公开招标或议标，严格按照国家和网省公司的招投标规定进行招标、议标活动。

（一）加强重点环节的监察

控制点主要是规范审批程序、审阅分包商资质、规范合同文本，通过竞标和谈判控制价格，执行不审计不付款的规定。

（二）严格分包合同审批程序

分包合同审批实行多部门网络审批会签流程，规范了科学管理。审批中监察事项：一是严格执行规定，必须是公司确定合格分包商才能参与分包工程的投标。二是对于重要部位施工的分包商，既要审定书面业绩，还要掌握实际承揽施工能力。三是要注重施工单位对分包商评价，名不符实，将队伍开除，并列入分包队伍“黑名单”。四是及时去现场查验和了解情况，杜绝先施工后审批的分包队伍入厂施工。

（三）签订廉政协议

中标单位在签订合同时必须和甲方签订一份廉政协议，包括经济制约措施在内的各项廉政制约措施，并提醒分包商要增强合作意识，严禁各种违纪现象发生。

（四）建立分包联系人

开展此项工作的宗旨是协助项目部规范分包队伍的管理，协调解决分包队伍在施工、生活中存在的问题，创造公司上下和谐发展的局面。建立了分包联系人网络机构，监察室采用电话、网络、现场座谈等方式进行交流沟通，在消除分包联系人顾虑的基础上，客观真实地反映问题，主动大胆地提出意见或建议，形成了互动平台。对于联系人的反映问题，及时进行了调查核实，并给予解释和答复。

五、充分发挥监察职能，加强物资设备采购管理工作

物资设备采购严格执行国家及企业的法规及标准，遵守“公开、公平、公正”的原则，大宗物资采用集中规模公开招标，大型机械设备采购和大件设备运输采用公开招标，少量物资采用邀请招标或竞争性谈判，既保证工程进度质量，又规范了物资、设备采购等管理，堵塞漏洞，降低成本。监察部门全程参与物资设备采购，充分发挥监督职能，一是监督协调职能部门管理工作，堵塞疏漏。二是配合专业部门及时了解市场行情，及时提出建议，降低采购成本。三是督促各单位成规模上报计划，督促组织公开招标，压缩采购成本。五是督促实行多渠道采购。六是督促物资人员及时反馈采购物资质量情况，及时协调解决存在的问题。

六、充分发挥监察职能，提高监察效能

（一）废旧物资处理监察

废旧物资处理是易形成企业账外账、小金库的主要根源，为此，要结合严查小金库的有关规定，把废旧物资处理作为重点监察工作来抓。废旧物资等处理严格执行有关规定，按处理程序必须有监察部门和物资、财务等部门参与处理过程。变卖所得资金必须上交财务进账，从源头上杜绝了账外账和小金库的形成。

篇（7）

施工单位在和建设单位签订施工合同后，会根据项目的特点和合同的要求，组建工程实施项目经理部，安排有经验的人员组织项目实施。项目部最基本的人员配置至少包括：项目经理一名，技术员一名，资料员（材料员）一名，安全员（质检员）一名，相关人员的职责分工明确。项目部的职责主要是从安全、进度、质量来开展工作，具体包括与业主相关部门接洽、提交施工组织设计、合同谈判、提交资质、报人员信息、主动参与工程设计、设计会审、材料管理、协调（有施工协调、部门、队伍、人员间的协调配合）、工程实施（涉及到施工安全、进度、质量）、业主质检平台的建立、工程信息的收集归档、工程开通测试、工程自验、资管信息提交、提交竣工资料、组织竣工验收、以及质保期内的维护等一站式负责到底。

1.2选择施工队伍

选择施工队伍非常关键，合适的施工队伍是项目部做好施工安全、进度、质量、成本控制的基础。同时，选择施工队伍时，应避免关于非法转包、违法分包和挂靠。转包：是指施工单位将其承包的全部工程转给其他单位或个人施工的；施工总承包单位或专业承包单位未在施工现场设立项目管理机构或未派驻项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人等主要管理人员，不履行管理义务，未对该工程的施工活动进行组织管理的。违法分包：是指施工单位将工程分包给不具备相应资质或安全生产许可的单位的；施工合同中没有约定，又未经建设单位认可，施工单位将其承包的部分工程交由其他单位施工的。挂靠：是指单位或个人以其他有资质的施工单位的名义，承揽工程的行为。

1.3施工组织设计

按照业主的管理流程，施工单位先是要提交施工单位的相关资质、付款信息、和施工组织设计、项目部的人员组成及联系方式、签署安全生产承诺书、签署施工框架合同。

2工程施工阶段

2.1设计查勘

施工阶段首先是业主组织勘测设计，在此强烈建议项目部在设计阶段就直接介入工程，按照业主的流程设计阶段项目部本不该介入，但这一过程非常直接的影响施工单位的施工进度，假如施工单位不介入工程设计等拿到设计可能完全无法施工，相应的材料、设计方案、路由方案、协调、上端资源等不合理，任何一个方面的不可行就会导致不能正常施工，或需要做变更，工程施工就会变得非常不流畅，就会进入一个不合理的不良循环，这是做工程要极力避免的。

2.2设计会审

当设计完成以后，正式出版前业主会按照阶段工程的实施组织相关单位进行工程设计会审，主要是会审施工方案、材料、还有工程预算。对工程预算的审核非常重要，具体要对工程数量进行审核，核查有没有漏掉的工程量预算。当会审通过以后业主就会报上级主管部门批复通过，相当于这个工程的投资费用就确定，最终就会影响到结算费用。

2.3材料领取和安全技术交底

组织工程材料进行工程施工，开工前先报领材料并收取和审核材料的完好性。在业主质检平台上建立项目并报开工（按要求上报相关相片），当平台上没有此项目时就要通知监理在平台上建立此项目。实际施工时要通知监理某某项目什么时候开始施工，并提交纸质的开工报告。

2.4施工过程控制

安全控制：①施工人员的安全意识和安全配合意是最重要的，项目部要时时强调安全，增加施工队伍的安全意思。每次开会时，要给施工队伍强调安全的重要性，剖析发生安全事故的后果特别是各项损失。②加强安全教育，定期召开安全会议，强调安全，学习安全，让施工人员知晓施工中的安全隐患。建议项目部讲解一些通俗的安全案例，让施工人员易学易懂。③加强安全检查，对施工现场检查中发现的违规作业及时纠正，并配合相应的考核措施。进度控制：①工程设计的好坏对我们的进度影响非常大（需要项目部和施工队参与前期施工勘测）；②施工队伍在当地协调能力也是影响很大（需要选择合适的施工队伍）；③项目部要合理组织及科学调配，积极与建设单位协调，积极配合施工队伍。质量控制：①施工现场工艺的美观、规范、工作到位；②工程的各项参数合格达标准确、资料和现场相符。在工程开展的过程中肯定会出现不可预知的问题和现象，还有就是建设单位的要求和标准也不尽相同，这就要靠各个项目部的组织、应变、协调、处理能力。工程收尾：工程完工后应对工余料（拆旧料）进行清点、整理并向业主办理移交。移交时应由双方共同进行清点，双方代表要在交接单上签字并加盖业主方公章。包工不包料的工程，可按原领取材料数量减去实际用量及合理损耗后来确定工余料的数量。

2.5施工过程文件收集和整理

施工期间应注意做好工程技术资料的收集和整理工作，为编制竣工技术文件打下基础。竣工技术文件的编制必须符合部颁各专业“竣工技术文件编制办法”的要求及规格，做到整齐、完整、准确、及时。

3工程验收阶段

3.1竣工验收

项目负责人应参与并积极配合业主做好完工验收工作。验收时如发现由施工方造成的质量问题，应责成相关施工人员进行修复。修复好的项目，需由双方代表共同进行检查，确认合格后签字认可。工程初步验收后要在规定时间内解决初验提出的问题，做好终验前的准备工作。工程项目竣工后应做好工程移交工作，确保工程工完料清、工完账清，既交工程又交资料，使工程项目做到善始善终。

3.2结算审计

工程审计阶段需提交和准备表格，工程审计主要是审计物料、文档的时间逻辑（必须是在合同涵盖的时间范围内的）。结算资料上反映的工作量必须与竣工资料、图纸上的工作量一致。结算的定额的套取要以设计为准、不能重复套取定额。审计材料最为总要，所以工程材料管理绝对是一个项目部最重要的工作之一，必须及时准确把握好材料的流向及相关的记录统计工作。

篇（8）

1、现状。

人力资源普遍不能满足项目需求：一方面是多数包组以临聘人员为主，技术能力不能满足项目要求；另一方面是人员数量不能满足工期要求。

2、以村为单位，将任务分解到“周”。

依靠目前各包组的人员结构与层次，作业队伍无法按时完成业主下达的总体任务指标。业主对未能完成任务指标的作业队伍缺乏行之有效的约束手段，作业队伍对不能按时完成任务指令已经习以为常，多数存在“没完成指令也不会被处罚”的侥幸心理，漠视业主要求，隐瞒作业队伍现状，逃避业主及监理的监管。作业队伍普遍缺乏按时完成任务的紧迫感，缺乏严格落实业主指令的执行力，缺乏按质完成的责任感、更缺乏项目逾期责任的风险意识。

作业队伍依靠现有人力，面对无法按时完成的指令时，普遍抱着“死猪不怕开水烫”的思想和反正大家都完不成“法不责众”的消极心态，这对项目非常不利。因此建议根据作业队伍人员现状分解任务指标，将任务指标具体到村、按周落实，严格考核、奖优罚劣。

2、强化执行、狠抓落实

1）由各包组根据自身作业能力，将切实可行的工作任务指标分解到周，按周完成任务指标。完成周任务指标的标志是：各包组向监理提交了整个村的1：500数字线划地形图、地籍图、宗地图、房屋平面图、两图一表、标准数据库等合格的成果资料及程序合法的证明材料（身份证、批复材料、公示图、公示表、申请及审批材料等）。

2）业主及监理对各包组每周任务完成情况进行考核。每2周进行一次包组间的质量互检，以起到相互学习、相互交流、相互促进、共同进步的目的。

3）对于不能按时完成周任务指标的，业主可以约谈相关公司负责人、发工作警示函、律师函、按拖延的天数计算延期违约金。

4）对于完成质量较差的，连续2周或者累计3周提交的成果出现较多错误的，在质量检查出现批次不合格的，按工程延期2周或者3周计延期违约金。对于连续3周或者累计4周在质量检查时出现批次不合格，业主约谈相关公司负责人、发工作警示函、律师函、并按拖延30日计算延期违约金。延期违约金累计天数不大于任务基本完成时间与合同约定完成时间的差。

3、统一技术出口，协调10个包组步调一致。

将10个包组当作1个整体统一管理，统一技术标准。由包组一牵头成立技术指导组，对其他包组进行技术指导。对于工作中遇到问题及涉及技术要求变更时，由业主统一变更要求及处理办法。重大变更，由技术指导组、监理及业主共同商定，业主统一。

4、强化质量管理

加强各包组监管，要求各作业队伍必须增加足够的技术人员、设立专职质量检查人员、落实两级检查制度。

篇（9）

1．2施工队伍设备投入少、技术水平低、因陋就简意识浓由于多数工程分包给无资质或资质较低的队伍来施工，存在能省则省、因陋就简的意识，设备投入普遍不足。同时，由于没有足够的技术人员和熟练工人，多采用土法施工，零散民工流动性大，管理困难。还由于层层分包后，利润空间已经很小，为了赚钱，一部分人就会偷工减料、弄虚作假。同时，由于缺少应有的技能和纪律，还容易发生质量事故。

1．3采取低价中标方式压低工程费用本来地方单价较低，在招投标中，采用压价的方式拿到工程，致使施工单位利润空间很小。因此，低价中标后，承包商在施工中想方设法做工作，进行变更或索赔，增加费用，最终有可能工程费用甚至超过合理费用。另外，这也是中小型水利工程工程出现许多分包、转包的重要原因。

2改进措施

2．1监理工作要有预见性，实行全过程动态控制监理工程师要充分了解和掌握承包单位“三大员”(即施工员、质检员、安全员)的情况，采取有针对性的防范措施，以防发生重大过失，给工程带来不必要的损失。促使施工过程中承建单位施工员、质检员、现场安全员到位，逐步强化以承包单位自身“三检制”为基础的工程质量检验制度，改变施工质量只靠监理工程师管理的被动局面，提高工程质量一次报验合格率。公平、公正、客观、实事求是地处理施工合同中发生的矛盾，当工程进度与施工质量发生矛盾时，要求承包单位以施工质量求工程进度，以工程进度求施工效益，确保工程质量。对工程项目的实施进行事前、事中、事后全过程的动态控制，以事前、事中控制为主，事后控制为辅的控制方法，强调监理工作的预见性、计划性和指导性。针对施工条件的变化和工程进展情况，分阶段向业主单位提出调整控制性进度计划的建议。

2．2要对每个环节上实施监控，确保质量标准的实现工程建设监理应对施工的全过程进行监控，严格执行以单元工程为基础，单位工程、分部工程、单元工程三级质量检验制度。对每道工序、分项工程、分部工程和单位工程进行监督、检查和验收。施工阶段的监理程序是在施工程序基础上形成的，要对每个工序、每个环节实施控制，适时发现问题并加以解决问题。针对施工条件的变化和工程进展情况，阶段性的向业主单位提出调整控制性计划的建议，做好施工组织设计的动态管理和监督，使工程质量的形成处于受控状态。

2．3加强对分包单位资质的审核，严禁转包总承包商分包需要填写“分包单位资格报审表”，并请业主进行认定。总承包商承担分包商的责任并对业主负责，监理不直接针对分包商指令。不许承包商对工程进行转包，严禁分包商再次分包。

篇（10）

代建管理，也可称项目管理，是以工程项目为管理对象，代建管理可以实行全过程代建，由代建单位（也可称项目建设管理单位）负责项目的可行性研究、勘察、设计、施工、竣工验收直至工程保修期结束有关工作的组织和管理；也可以根据项目具体情况实行项目前期阶段工作或和建设实施阶段代建。代建管理是以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按工程项目的内在规律，实现资源的优化配置和对工程项目进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳效益的过程。

1、工程项目代建管理现状

目前，我国已有30个省市都不同程度地推行了工程项目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差异，但基本上都是政府投资项目为主。

从整体情况看，代建制实施过程中普遍取得了良好成效。代建制构建起政府投资约束机制和多方利益制衡机制。有效地提高了政府投资效益和专业化管理水平，推进了政府机关党风廉政建设。但同时也有很多值得总结和改进的地方。

2、工程项目代建管理存在的问题

2.1项目代建制度的落后

工程项目复杂性程度高，建筑工程造价高，参与人数多，因此，项目夺标竞争非常激烈。这就为埋下伏笔。项目代建准入制度不健全，门槛低，使有能力的单位失去机会和平台，浪费了一个好项目，耽误宝贵的时间。不按照合同要求办事，不按时交工。拖延工期，损害了消费者权益，无法正常生活；损害了总包商利益，无法进行资金周转。

2.2风险转移没有得到很好解决

从当前情况来看，代建制还并不是一个法定的制度，国家法律法规赋予建设单位在建设工程项目上的重大责任与义务，并没有因为实行代建制而产生转移，这基本上违背了代建制的初衷。[1]

实行代建制就是想要依靠代建方使建设单位能够从非专业领域当中很好的摆脱出来，不去承担那些无力承担的责任。但是当前的代建单位因为较少的代建取费并不愿意去承担太多的代建责任，同时建设单位也因为风险无法进行转移而对委托代建持怀疑态度。

2.3代建单位主体地位不是很明确

在进行代建制的过程当中，项目的代建人的责任还没有一个法律上的确定，主要是因为代建单位在国家基本建设程序当中没有法律给与的地位。所以，不能够得到政府、备案部门的认可，在实际的操作过程中产生着很大的问题。

2.4代建项目管理工作易受建设单位影响

代建办法及合同中虽然明确建设单位是项目的使用方，其职责是监督和协助代建人的工作。但在实际的工作中代建工作的沟通及汇报直接面对的还是建设单位，包括代建费的支付也必需经建设单位签认，有关工作的最终确认都需经过建设单位，而建设单位又往往介入过多，超出了原本监督定义的范畴。代建企业又往往考虑以后的经营及客户满意度等，因此会尽量顾及建设单位的意见。这样建设单位实际上也就变成了代建的上级单位，代建在其中就相当于参谋，为建设单位提供技术及管理建议，没有太大的决定权。代建管理在相关单位中的威信也受到了相应的影响，在开展代建工作中，还是容易受业主主观因数的影响，专业管理建议有的也很难完全落实，很难按最合理的建议去实施，给代建单位的管理目标实现带来了较大困难。[2]

3、工程项目代建管理中问题的解决措施研究

3.1完善法制建设，确立代建制度的法律地位

由于代建制度出现而产生的风险转移问题，主要因为委托代建的法律不明确，以及责任无法转移的情形，应通过立法来确立代建制度，将委托代建后的行政责任转移给代建人，使代建制项目进入我国《政府采购法》的轨道。[3]

3.2完善合同，严格把守施工质量

在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，严格的材料采购控制制度，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。严格按照合同办事，客观评价项目质量，保障施工质量。管理规范化，合同管理的地位重要，项目正式信息沟通规范，工作程序会规范和严格。

为了更好的解决分包管理过程中出现的问题，首先必须从源头加强控制，严格队伍引进，提高市场准入的门槛，尽量减少或杜绝那些不具备实力的企业。建立完善市场准入制，严格审核分包单位资格。

3.3加强队伍建设，增强工程代建管理综合能力

合同报价阶段注意考察总分包商、分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，严格规范进场手续，防止低劣素质队伍进入。加强队伍培训学习，紧跟时代脉搏，提高业务水平，提升分包商信用名誉；建立文明队伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知识思想素质，提高综合能力。

3.4严格规范代建单位责权范围

代建单位既然作为代建项目建设期的建设主体，其权力和义务必须平衡，代建单位应根据不同的代建阶段，严格履行相应的建设管理职责，防止代建单位与其他建设参与单位在各自职责上相互侵扰或渎职。同时，应实行代建单位回避制度，即代建单位仅负责项目管理工作，不得直接或间接从事代建项目的设计、施工、监理、材料设备供应等活动。

3.5注重整体工程，兼顾个体项目

在合同中要求总包商、分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

在项目运行中，总包方必须改变以往一味地强调自己的甲方地位，应该积极地实行柔性管理，树立“一盘棋”思想。营造双赢的环境，构建和谐项目，使分包方意识到彼此是整体，只有整体利益最大，个体利益才能最大。加强沟通交流，减少摩擦，拉近彼此的距离；参加团队会议等形式多样的活动，强化团队集体感。

3.6专注项目管理，增强核心竞争力

为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。

3.7明确代建移交工作

在推行代建制后，代建单位履行有限的业主职能，但又不等同于业主单位，一是由于受建设进程变化；二是专门应对重大社会活动而进行建没的项目，代建合同未对使用单位进行明确定义，项目交付对象、交付时间、交付程序存在诸多不定因素。管理指引文件，提高标识系统，严格组织整理竣工资料，为项目顺利移交的重要工作。

4、结尾

工程项目管理在工程建设中发挥着至关重要的作用，甚至决定工程项目的成败。作为建设工程的有效管理资源，将成为建设项目的发展途径。通过完善工程代建项目管理模式，能够有效对工程项目的工期、投资等进行有效控制，从而创造出较好的社会、经济价值。

参考文献

篇（11）

根据公司确定，经双方协商，在“定点定向、专业配套、双向选择、择优劣汰、平等互利、相对稳定”原则基础上签订本协议。

第一条本协议自签订之日起，甲乙双方正式确认建立劳务基地企业合作关系。

第二条双方在劳务基地合作工作中，服从北京市城乡建设委员会的统一管理。

第三条甲方的权利和义务：

一、甲方劳务管理部门具体负责劳务基地合作企业的考察确认和管理工作，包括制订劳务基地发展规划及有关基地开发管理规章制度，审核基地企业队伍规模和综合素质，并对基地企业实施动态管理。

二、甲方劳务管理部门根据国内外工程中所需分包工程情况，优先从基地企业中选择入围队伍投标。

三、甲方在选用所需劳务分包队伍的招投标工作中，在竞争条件相同时，优先选用劳务基地合作企业队伍。

四、甲方劳务管理部门与基地企业密切配合，共同建立通畅有序、合法规范的合作渠道，积极引进成建制施工力量强，专业特点明显，管理素质高，人员稳定性强的基地队伍，推动劳务基地队伍规模逐步提高。

五、积极协助基地企业制订发展规划，根据首都和公司建筑市场的劳动力需求变化，引导基地企业所属队伍向具有综合承包能力方向发展，并积极协助基地企业培训队伍各类人员，提高队伍素质。

六、对基地企业队伍和人员，根据北京市建筑业人力资源协会《关于施工作业队伍市场准入标准暨施工作业资格考核评定的暂行办法》，进行作业资格等级考评，并向基地企业反馈考评结果和有关管理建议，帮助基地企业加强管理。

七、在基地企业队伍中，开展评选“优秀专业施工队伍”工作。对评选出的“优秀专业施工队伍”，积极引导参与公司大型公建项目、重点工程专业、劳务招投标。

八、积极维护基地企业在公司的各项合法权益，妥善处理劳动争议和纠纷。

九、对基地企业在人工费结算过程中提供优良服务，并做到优先保证基地企业工程款结算、兑付。

第四条乙方的权利和义务

一、基地企业应优先保证甲方国内外分包工程所需的劳务作业人员，确保人员的素质和数量。每年向甲方输出劳务作业人员总数不低于500人。

二、加强与甲方及其所属施工单位的沟通联系，及时解决合作中出现的问题，遵守与施工单位签订的劳务分包合同，保障履行合同中规定的有关质量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的约定。对所属外施队伍实施有效的、全过程的管理，努力提高所属队伍综合素质。同时做好本企业所属队伍及人员的遵纪守法，保证首都稳定的宣传教育工作。

三、负责组织安排劳务作业人员的进京、返乡工作;对进京施工人员加强劳动法规培训教育，并与每位施工人员签订劳动合同，对施工人员做好考勤管理和工资发放管理工作。积极配合甲方办理有关各项合法用工手续和劳务工程款结算工作以及劳务人员的劳动争议处理、伤病死亡等善后工作。

四、建立和完善劳务作业人员培训系统，负责对所属施工队伍的管理人员、技术工人作业等级和特种作业人员进行各种相关培训和取证上岗工作，达到北京市建委和甲方规定要求的标准。

五、加强对劳务作业队伍的管理和监察力度，保证劳务队伍相对稳定，跨年度人员调整率小于30%，其中：中级以上技工调整率小于10%;配合总包施工单位提前掌握生产所需人员情况，保证“两收”期间施工生产能够正常进行，做到“两收”期间人员返乡率小于20%。

六、积极配合甲方做好所属队伍的作业资格等级考核、优秀专业施工队伍评选以及劳务招投标等工作。

第五条劳务基地合作企业双方，本着“双向选择、平等互利”原则基础上，签订本协议。如发生下列情况，本协议将自动终止：

一、双方任意一方管理混乱，不能有效履行本协议条款，另一方认为合作关系无存在意义的。

二、基地企业因违反北京市政府有关规定，被清退出京的。

三、其他不具备基地合作条件的情况。

第六条本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

第七条本协议自签订之日起生效。