企业资源与成本管理大全11篇

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一、人力资源成本

人力资源成本指,为取得人力资源所带来的预期收益或服务所付出的代价。人力资源成本是指取得或重置人员而发生的费用支出,包括人力资源的取得成本(历史成本)和人力资源的重置成本。具体内容包含以下几个方面:

(一)人力资源的取得成本

1.招募成本。招募成本是为确定企业所需的人力资源的内外来源、企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用。

2.选拔成本。 选拔成本是企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本。

3.录用成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用。

4.安置成本。安置成本是企业将所录用的人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用。

(二)人力资源的开发成本

开发成本是企业为了使新招聘的人员熟悉企业、达到具体的工作岗位所要求的业务水平和为了提高在岗人员的素质而开展的教育培训工作所发生的支出。

1.定向成本。定向成本也称为岗前培训成本,是企业对上岗前的职工进行有关企业发展史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的成本。

2.在职培训成本。在职培训成本是对在职人员在不脱离工作岗位的情况下进行培训所发生的费用。

3.脱产培训成本。脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的成本。

(三)人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是指企业在运用人力资源从事劳动的过程中,为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接的向劳动者支付的费用。

1.维持成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。

2.奖励成本。奖励成本是企业为激励职工使人力资源更好的发挥主动性、积极性和创造性而对其做出的特别贡献所支付的奖金。它是对人力资源主体所拥有的能力的超常发挥做出的补偿。

3.调剂成本。调剂成本是企业为了调剂职工的生活和工作、满足职工的精神生活上的需求进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。

(四)人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价,如安置费、空职成本等。我国现在提倡减员增效,许多企业都有员工下岗,客观上要求人力资源会计能正确的对这部分成本予以归集和分配。现在的企业中一般都存在员工流动性大的问题,离职后产生的空职成本也未能在传统会计中予以表达。对于安置费、补偿费等应当期费用化,空职成本应按重要性原则确认。此外,离职人员所应承担而未摊销完的取得、开发成本也应费用化确认损失。

二、人力资源成本管理的原则

1.人本原则。人力资源不同于其他资源,它具有能量的潜在性、价值的无限性等特征。这些特征决定了人力资源成本不同于企业的一般成本,对它进行管理时首先要遵循人本管理原则,体现“以人为本”的管理观念,坚持以人为本。提高人力资源使用效率关键在于人,人的意识、人的观念、人的责任心、人的素质、各级管理者的管理水平等,都是构成企业人力资源成本管理的重要组成部分。

2.效益最大化原则。人力资源成本管理的目的就是要通过成本管理的各种手段,不断降低不合理的人力资源成本消耗,力求以最少的投入获得最大的经济效益和社会效益。在成本计划时,不能盲目投入,在操作上应使人力资源成本向综合效益高的项目倾斜,以最少的人力投入,完成最大的目标。

3.管理系统化原则。管理系统化原则是指对人力资源成本管理实行全员、全过程、全方位的管理。全员管理指的是人力资源成本管理的普及性,从经理到属于专业型人才的每一名员工,都要参与成本管理。全过程管理指人力资源成本管理的完整性,即从招聘、培训、工资设置等环节都要进行成本管理。全方位是指人力资源成本管理的全面性,各个部门都要实行人力资源成本管理。

4.例外管理原则。例外管理原则是指不能完全拘泥于现有的制度,对一些特殊的情况要采用特殊的办法来处理。

三、人力资源成本效益分析

人力资源成本效益分析是对人力资源成本或人力资源投资进行效益分析,包括历史的成本效益分析和未来的投资效益分析。历史成本效益分析主要是将人力资源成本的有关数据和人力资源价值的有关数据进行比较分析,考察其效益。未来的投资效益分析主要是将预测的成本作为人力资源投资项目通过静态或动态的分析方法,结合未来的收益考察投资的可行性,是人力资源成本决策的主要依据。人力资源成本效益分析的基本思路是先准确估算出投资方案的现金流出量,确定资本成本的一般水平。然后,确定投资方案的收入现值,最后通过收入现值和所需投资支出的比较,来评价投资收益。

1.要区分相关成本和非相关成本。相关成本是与特定投资相关的成本,在分析是必须加以考虑。如在对人力资源短期培训进行成本效益分析时,培训中心的建设成本就是非相关成本,从长期的角度来看,培训中心的建造成本又是人力资源培训的相关成本

2.不能忽视机会成本。机会成本是指在投资方案选择时,如果选择了一个投资方案而必须放弃其他投资方案所能获得的收益。如对人力资源培训投入的成本也可以用于生产设备的投资,那么在生产设备上的期望收益,就是该项人力资源投资的机会成本。

3.要考虑人力资源成本发生时对其他部门的影响。有时人力资源成本发生时会对其他部门产生负面影响。如新员工在生产车间的培训会有可能会降低该部门的生产效率。

4.考虑对净营运资金的影响。人力资源成本发生时会对营运资金产生很大的影响。如新增员工引起的工资总额的增加,生产设备和生产原材料占用所发生的变化,都会相应增加对营运资金的需求。

四、人力资源成本的控制

人力资源成本控制应从以下两方面入手:

(一)建立人力资源成本责任中心

强化人力资源管理部门的功能,根据预算建立人力资源成本责任中心。成本责任中心可以是预算编制单位,也可以是对局部预算的再分解。各成本中心只对人力资源成本负责,预算或分解后的预算指标就是成本中心的业绩考核标准。然后各成本中心根据人力资源成本内容和性质将这一指标划分为可控成本和不可控成本,对其中的可控部分加强控制。企业的内部会计系统对成本支出进行核算反映,在事后对人力资源成本进行分配,以此和事先的成本分配额比较并反馈,从而实现人力资源成本的目标管理。

(二)建立人力资源成本预算管理制度

通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性,强化对人力资源成本支出的有效监督。要注意的是,当预算作为业绩评价和奖惩的标准时,有可能造成责任人的欺骗行为,刻意造成节约差异,要不仅仅关注节约差异,同时关注节约差异产生的原因。对超支差异的分析着重于预期合理差异的原因审查和不合理差异的原因剖析及改进途径的提出。对节约差异的分析目的在于确定有无牺牲工作质量换取成本节约的情况。

重点不是在预算指标,是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和效率是否在成本节约的情况下有所下降,预算执行情况的分析周期越短,信息反馈的速度越快,对成本的控制效果的正面影响越大。

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在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。

我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。

马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看，就是资产的消耗，或者说，资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。

（二）资源及其企业观

提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。

美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。

经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。

单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。

一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：

——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，

——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，

——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。

二、企业资源及其配置

（一）企业资源的种类

以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。

从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。

显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。

（二）企业资源配置方式

企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。

企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。

一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。

企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。

价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。

价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。

作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。

作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。

作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。

三、成本管理战略

（一）战略和经营战略

“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。

成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。

（二）成本管理战略的构筑

经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。

传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。

成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。

成本管理战略规划分为下列步骤：

（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。

（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。

（3）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。

（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。

（5）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。

成本管理战略实施分为下列步骤：

（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。

（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。

（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。

（三）我国企业成本管理应关注的问题

本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：

（1）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。

（2）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。

（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。

参考文献：

1.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。

2.[美]阿兰。兰德尔著施以正译：《资源经济学》，商务印书馆，1989年版。

3.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。

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二、企业人力资源成本控制优化

针对每一个企业的自身属性不同，其生长环境和竞争环境也有所不同，企业要结合自身人力资源管理实际情况，进行适当的改革，加大对企业内部人力资源成本控制度力度，提高员工和企业管理者对人力资源成本控制的认识程度，革新人力资源成本控制对策，制定有效的人力资源成本控制方案，通过对企业人力资源成本的控制，促进企业协调其他各部门之间的关系，充分发挥员工的积极作用。从目前来看，企业需要进行如下努力：

1.提升认识任何事物的改革与革新都需要对事物本质进行客观的认识，只有认识程度提升了，人们才能够更好的进行事物的改革，就如同人们对大自然的开发和利用一样，人们只有对大自然发展规律和发展本质有着深刻的认识，才能在不破坏大自然自身发展规律的基础上，进行合理的开发和利用，才能真正的实现人与自然的和谐相处。企业人力资源成本控制问题亦是如此，只有对企业人力资源成本控制有自己独特且客观的认识，才能在企业进行人员的录用、人员的培训、人员的使用等等各个环节优化成本控制。从我国各种类型的企业来看，无论是大中型企业，还是一些小企业都存在着对人力资源成本控制认识不清的问题。企业需要真实的认识到，企业的人力资源成本控制问题是关乎于企业生死存亡的大问题，是企业发展和取得竞争胜利的关键所在，在企业的发展过程中，需要正视国家与企业自身发展之间关系，处理好集体与个人的关系，正确对待员工与企业之间的关系，只有这样才能做到理性的进行人力资源成本控制。企业在进行人力资源成本控制的过程中，要具有一定的理念指引，需要清楚的认识到企业人力资源控制在企业发展中的作用，制定与企业发展相适应的人员录用、使用、培训等理念，使企业优化人力资源成本控制方案。例如联想集团在我国乃至世界的电子行业中都占有举足轻重的地位，联想收购IBM就足以证实了联想的实力，在这样的一个不断发展的企业中，其在人力资源成本控制的过程中，首先就明确了自己的录用理念，其强调“正直诚信”，将正直诚信视作为联想集选拔人才的一个理念，他们坚信，只有正直诚信的人才会有无限的发展潜力，这与联想集团自身的发展不谋而合。因此，要想使企业在人力资源成本控制上有出色的表现，人力资源成本控制理念是不可或缺的，明确认识是企业人力资源成本控制的第一步。

2.科学管理科学管理是人力资源成本控制优化的又一个重要方面，仅仅依靠强有力的理念支持是不够的，需要在实际的工作过程中优化控制方案，在企业进行人力资源成本控制的过程中，需要集中力量进行管理方案的优化，这不仅仅需要理念的支持，还需要员工的参与，引进一批优秀的人力资源成本控制人才，制定优秀的人力资源成本管理方案，将企业的人力资源成本控制问题进行详细的分析，结合企业自身发展的实际情况进行人力资源成本控制的研究，促进企业在人力资源成本控制的过程中，能够有科学的管理方案作为后备力量。这样，无论在企业进行常规的人力资源成本控制，还是面对突发事件的过程中，都能将成本控制在最佳范围内。因此，科学的管理是企业进行人力资源成本控制的一个有效途径。

3.重视员工对于员工的重视首先要体现在对员工的尊重，尊重员工的劳动成果，尊重员工的意见，在企业人力资源成本控制的过程中发挥员工的积极因素，使企业人力资源成本控制取得胜利。同时，对于员工的重视还体现在对员工知识的尊重上，从企业出发，要为员工创造更多增长知识和提高技能的空间和机会，为员工制定科学的培训方案，以等比例的投入获得最优的效果，切不可盲目的投入，不能只注重培训的过程多样化而忽视培训成果的有效性。因此，企业要想进行有效的业人力资源成本控制，就必须对加大对员工的重视程度，尊重员工的劳动成果和员工自身的发展空间，使员工在企业中获得认可，让员工自主的为企业服务，并从企业中获得认可和自我价值的提升。这样才能实现企业的人力资源成本控制优化。同样以联想为例，联想集团设既有对新进员工的培训计划，又有对资历较深员工的培训，在培训计划的制定上，以不同的分工部门为单位，比如说有针对生产部门的培训，有针对技术部门的培训，有针对物流部门的培训，还有针对领导阶层的培训，培训方案的制定是具有一定的针对性的。重视员工是企业实现人力资源成本控制一个最佳途径，在重视员工的基础上进行人力资源成本控制，能更好的促进人力资源成本控制优化。

篇（4）

一、引言

人力资源成本是企业以任何方式获得劳动力所消耗的全部费用，人力资源成本的支付对象为劳动力。在所有生产要素中，劳动力是最积极、最活跃的因素，这使得人力资源成本的投入产出具有很大弹性，因此，人力资源成本控制变得相对困难。

二、人力资源成本管控相关理论概述

1.人力资源成本理论概述

人力资源成本是指企业在一定时期内，在企业生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。即用于获得劳动力的所有投入的总和。

按照我国劳动与社会保障局对人力资员成本的分类。人力资源成本主要包括职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人力资源成本支出共计七项。

2.PDCA循环理论概述

人力资源成本在企业成本中占据重要份额，为提高人力资源的利用效率，有必要进行人力资源成本的有效管控。人力资源成本管控过程中，可以采用PDCA循环的原理，构建了人力资源成本循环控制管理体系。

PDCA循环又称戴明环，由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)四个部分组成，通过制定有效计划，按照计划严格执行，对执行情况进行检查，对检查结果进行处理，从而实现有效管控，具体如图1所示：

图1 PDCA理论循环图

三、人力资源成本循环控制体系

PDCA循环的理论在多个管理领域得到广泛的运用，在人力资源成本管理领域，其运用包括人力资源成本的计划环节、人力资源成本的执行环节、人力资源成本的检查环节、人力资源成本的处理环节等。

1.人力资源成本循环控制计划环节（Plan）

人力资源管理投入和其他生产要素投入一样，需要在投入前进行合理的计划，对人力资源成本有合理的预期。人力资源循环控制的计划环节包括预算部分和规划决策部分：

（1）人力资源成本预算是基于企业人员结构、人员数量，人员素质，结合公司考核目标和当地环境、行业状况、人力资源市场情况，预测人力资源成本。通过人力资源成本预算，使管理者对组织的人力资源成本投入有一个合理的预期。良好的预算需要制度化、程序化、规范化运作。人力资源成本预算应与财务预算紧密结合，并保持人力资源管理部门在预算过程中的相对独立性。

（2）规划决策是对人力资源成本进行投入产出分析，其最终目的在于使人力资源投入能够得到最充分利用，提高人力资源价值，同时，在管理过程中，修正不合理的投入，实现人力资源的优化配置。目前我国普遍企业对于人力资源投入的论证重视程度不够。企业应该针对各项人力资源管理活动进行方案论证。

2.人力资源成本循环控制执行环节（Do）

执行环节即人力资源成本的投入和成本控制过程，该环节中，要求企业的所有经营环节都贯彻成本控制意识。

（1）成立监控组织机构，建立以人力资源管理部门和财务管理部门牵头部门的管控组织机构，带动所有组织和部门系统、全面、全程管控人力资源成本。人力资源管理部门应对各项人力资源成本进行预算，严格论证，并严格跟踪整个实施过程。

（2）人力资源成本管控需要完善的数据支撑，需完善相关统计台账，并同步建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。人力资源成本管理台账主要包括：人力资源成本总台账、工资收入台账、社保台账、福利费用台账、培训经费台账、住房费用台账、劳动保护费用台账等。

（3）预算调整审核机制。形成预算后，应根据实际情况对预算进行实时调整，这就需要建立完善的预算调整机制。通过预算调整申请、预算调整审核、预算调整实施等一序列的流程，保证预算符合企业实际需要。

3.人力资源成本循环控制检查环节（Check）

在人力资源成本管控实施过程中，需要进行及时的跟踪、检查，对出现的偏差分析原因，及时纠正偏差，保证人力资源成本控制的实施效果。人力资源成本循环检查环节主要包括几点：

（1）周期性的跟踪、检查，即按一定时间段，例如按季、按月对企业各组织各阶段的人力资源投入情况进行实时检查，对于偏离情况及时分析原因，并提出调整方案。

（2）年度检查，每年财务决算后，组织召开人力资源成本分析会，对比实施效果与计划方案之间的差别。对于节约情况，首先分析人力资源管理计划落实情况，若计划有效实施，则总结有效执行的经验。若成本超支，则分析原因，提出改进措施。作为下一年度的经验数据。

（3）人力资源成本预警机制。为保障人力资源成本的有效管控，企业需建立成本管控的自我约束机制，以及配套的强制性与指导性的监控措施。根据国家及行业数据，结合企业实际制定本企业的人力资源成本控制目标，并将目标分解到各个组织、部门，引导其自我约束。同时，人力资源管理部门协同财务管理部门对人力资源成本管控情况进行检查和考核。

4.人力资源成本循环控制处理环节（Action）

通过第三环节的跟踪、检查、考核，可以知道企业一定时间内，如季度或年度企业人力资源成本使用情况，对于人力资源成本管控的实施情况，要建立“奖勤罚懒”的有效激励约束机制。

（1）季度考核结果处理。鼓励控制成本提高效益的做法，及时给予褒扬；对于考核结果称职及以下的部门，分析原因，及时纠正成本溢出或使用效率低下的原因，并给予整改。

（2）年度考核结果处理。表彰人力资源成本管控实施良好的组织、部门，并组织开展经验交流；对于存在的问题，调查分析人力资源成本控制失当情况，从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求解决对策，下一年度进行针对性调整。

四、结论

人力资源成本控制，无论是从人力资源成本的增长状态进行弹性控制，还是从人力资源成本的水平状态进行比率控制，其本质都是要优化人力资源的配置，它不是一味的单方面控制人力资源成本数额，也不是一味的缩减人力资源管理投入的模块，而是提高人力资源的利用效率，争取以最少的投入实现最大的产出。

企业人力资源成本控制是一项系统工程，从企业人力资源投入计划的制定到最终的考核，每个环节都至关重要。同时，从广度上看，需要企业全体员工、全方位地推进人力资源成本管控，才能收到良好的效果。

参考文献

[1]黄凌.人工成本理论改进研究及实践探析[D].北京:华北电力大学,2006.

[2]张莉,刘希宋.企业人工成本的控制体系与对策研究[J].中国软科学,2001(3).

[3]吴家声.加强人工成本控制与提高企业经济效益[J].审计理论与实践,2002.

[4]陈群洲.企业人工成本与成本费用总额[J].中国劳动科学,1996.

[5]吴振顺.企业人力资源成本控制探析[J].技术经济,2004.

篇（5）

廉价的劳动力一直被认为是我国制造业的优势，是推动经济持续高速增长的主要因素。《劳动合同法》的实施标志着政府对劳动者权益保护力度的加强，居高不下的CPI指数让企业面临着巨大的加薪压力，“民工荒”让企业不得不给员工提供更好的福利条件和工作环境，企业的人力资源成本持续增长。新形势下，如何控制人力资源成本成为了每个企业关注的焦点。

一、人力资源成本的内涵

人力资源成本，又称人工成本，其概念的提出源自1966年在瑞士日内瓦举行的第十一届国际劳工统计大会通过的定义，是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。根据我国劳动和社会保障部颁发的(2004)30号文件规定，人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出共计七项。

随着人们对人力资源重要性的逐步深入认识，人们也开始人力资源会计的研究。在20世纪60年代末70年代初，最早由美国密执安大学的会计学家赫曼森(G.Hermanson)在1964年的《人力资源会计》中首次提出人力资源会计的概念。人力资源会计(Human Resource Accounting)是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。主要分两个方而:一是人力资源价值会计，主要计量人力资本;另一方面是人力资源成本会计，主要计量人工成本。现在许多学者开始采用人力资源会计学中的人力资源成本定义。美国会计学者弗兰霍尔茨将人力资源成本定义为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本。此后的研究者们突破了弗兰霍尔茨建立的人力资源成本结构的框架，将人力资源的工资部分作为使用成本也纳入了人力资源成本的核算范围。我国新的《企业会计准则――基本准则》于2007年1月1日开始执行，新会计准则对“职工薪酬”做了重新的确认，新准则中的职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬，以及其他相关支出。包括职工工资、奖金、津贴、补贴；职工福利费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职工教育经费；非货币福利；因解除与职工的劳动关系给予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。这种规定使企业间人工成本的统计口径上得到了统一，研究人工成本有了数据的真实可靠性和对比性，在企业管理中研究人工成本的问题就有了现实的指导意义。

二、 新形势下影响企业人力资源成本增长因素分析

根据新的《企业会计准则――基本准则》对职工薪酬的定义，它包括企业在职工在职期间和离职后给予的所有货币性薪酬和非货币性薪酬，涵盖了人力资源的使用、开发和部分重置成本，是人力资源成本的主要组成部分。近年来企业人力资源成本的增长主要是源于职工薪酬的增长。

1.《劳动合同法》的实施

从1978年到2008年，中国的经济高速增长了30年，但工人的工资却“增长缓慢，甚至多年得不到增长”(据全国总工会代表纪明波2006年在两会的发言），不给员工买社会保险、不支付加班工资、克扣工资的现象普遍存在。企业廉价的劳动成本优势建立在完全漠视和偏离了整个社会发展的价值目标和人性的需要，对劳动者无情剥夺和压制的基础上。《劳动合同法》的实施，旨在保护好劳动者的合法权益，规范劳动合同的订立、变更、解除、终止等程序，并规定了违反国家劳动标准，如最低工时制、社会保险、加班工资等所应负的法律责任。《劳动合同法》加强了对社会保险金、加班工资、最低工资的监管力度，使得企业不给员工购买社会保险金、不支付加班工资等违法行为难以为继，导致人工成本的大幅增长。以社会保险金为例，在经济发达地区一般都要求“五险合一”，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险统一购买，总金额大约是职工工资的22%，日本通商白皮书认为，亚洲国家的平均劳动力成本在产品中所占比例为4%，中国在3.5%左右。因此，社会保险金的支出约占总成本的0.8%。加班工资的支付另一项导致企业人工成本的大幅增长的因素，据中华全国总工会2007年开展的全国第六次职工调查数据显示，企业65%以上的职工工作时间超过“每天工作8小时、每周工作40小时”的工时规定，而且少付或干脆不付加班费的现象十分普遍。《劳动合同法》的实施使得企业的工资支付成本增加。

因此，据有关方面测算，《劳动合同法》实施后，比较规范的企业，人工成本一次性增长的幅度大致在5%～10%左右，但对违规的企业，则可能带来更大幅度的成本增加。

2.劳动力市场变化

2004年开始出现的“民工荒”已延续五年，并在全国蔓延，“民工荒”的出现标志着廉价劳动力无限供给时代的终结，导致“民工荒”的原因很多，但薪资过低是造成这一现象的根本原因。面对用工荒，企业不得不调高薪资，2008年春节过后，在东莞厚街招聘会上，各个行业工种薪酬都有不同程度的提高，像家具行业和制鞋业，工资普遍上调10％。浙江不少企业开出的工资“筹码”已比去年增加了两成，但招工紧张状况依然一时难以缓解。 与企业降低门槛招工相一致的是，萧山企业今年招工的待遇普遍提高。“一般来说，在萧山，缝纫工2007年上半年每月的底薪在1200元左右，我们今年提高到了1500元左右，还是招不满人，” 萧山区一纺织企业负责人刘建民表示，带农民工参观工厂、免费接送……很多企业都是铆足了劲在招工，工资待遇等更是比往年都有所提高。

随着中国经济的持续快速发展，企业遭遇的不只是一线生产员工的用工短缺，更面临着中高端人才的短缺。中高层人员是企业的核心资源，居高不下的流动率偏高以及人才供需矛盾的加剧，使企业为了留住和吸引中高级人才必须大幅提高薪资福利待遇。德国埃德瓦机械设备公司负责人理华尔先生表示，2000年前，公司在华雇佣一名有经验的经理人，月薪为5000元左右，到2006年已经涨到最低1.5万元。

3.CPI的持续走高

由于薪酬水平与员工的生活息息相关，在货币薪酬水平不变，或变动幅度小于价格上涨的情况下，会导致员工实际薪酬水平下降；反之，会引起员工实际薪酬水平的上升。一般来说，在生活必须品价格普遍上升的情况下，企业必须加薪，以保证员工的生活水平不受影响。

2007年以来，CPI(ConsumerPrice Index 消费者物价指数)持续走高，2008年2月CPI创下自1996年5月以来的新高，涨幅达8.7%。国家统计局国民经济核算司司长彭志龙在北京大学举行的“中国宏观经济形势研讨会”上明确表示，居民消费价格总水平(CPI)在短期内恐难回落，中央政府年初提出的要将全年CPI涨幅控制在4.8%左右目标实现面临着非常大的压力。与老百姓密切相关的各项生活资料价格持续上涨，而且涨幅不小，加薪成为企业必须面对的问题。2008年7月28日，国家统计局数据，2008年上半年中国城镇单位在岗职工平均工资12,964元，同比增长18.0%。其中，城镇国有经济单位13800元，同比增长17.0%；城镇集体经济单位7789元，增长18.9%；城镇其他经济类型单位12610元，增长19.2%。

三、企业人力资源成本控制与管理的新视角――控制人力资源的相对成本

人力资源成本控制与管理在于两个方面：一是节约人力资源成本，即控制人力资源成本的总量；二是提高人力资源的产出，降低人力资源的相对成本。节约人力资源成本，就是要对构成人力资源成本的各项支出进行控制，薪酬作为人力资源成本的主要组成部分成为成本控制的重点，尽可能降低人力资源成本的支出，尤其是薪酬支出是我国企业长期以来奉行的人力资源成本控制与管理思路。通过对当前形式下影响企业人力资源成本增长因素分析可以得出一个结论：人力资源成本的上升是社会经济发展的必然结果。因此，基于人为的压低员工的工资和福利的成本控制策略已经无法持续。

国际经验显示，新兴经济体增长的关键是提高人力资源的劳动生产率。虽然改革开放以来，我国的劳动生产率有了显著提高，但与其他发达的国家相比仍处于较低水平，劳动生产率的提升空间非常大。以印刷业员工的产出为例，2006年美国的人均产值15.71万美元、日本31.25万美元，中国1.45万美元，中国印刷工人的人均生产率只有美国的9.2%，日本的4.6%。因此，当前形势下企业应该调整人工成本的控制与管理策略，转向提高员工的劳动生产率，降低人力资源的相对成本，提高人力资源成本的比较优势。具体措施可以从以下几个方面着手:

1.加强员工培训，提升员工素质

20世纪60年代提出的人力资本理论提出人力资源的数量只是一个方面，更重要的是人力资源的质量，该理论将人力资本定义为包含在一个个体劳动者中的工作劳动能力，这种能力是可以开发并给个人和组织带来回报的。尽管这一理念早已深入人心，但实际上出于成本、培训后人才可能流失等诸多因素的考虑，我国企业对员工的培训工作不够重视，投入十分不足。另一方面，由于培训的内容、师资，以及组织方面不够合理、科学，导致培训的效率低下。因此，企业一方面应该加强培训的投入力度，另一方面应加强培训的组织管理工作，提高培训的投资收益率。

2.优化组织结构，建立精干的员工队伍

随着企业的发展，企业的组织结构越来越庞大、越来越臃肿，对利润没有贡献的无效的工作越来越多。企业应改变传统的官僚组织结构，减少中间层，避免部门设置的重叠性和无效性，推行扁平化组织。对各岗位职责描述清晰、明确，对任职者能力要求恰当合理，对任职者的挑选、考核科学公平。确保企业的各项工作有效，各岗位之间分工明确，尽量减少人才的内耗，做到人尽其才，人尽其用。

3.加强员工的流动管理，保持员工的合理流动

员工流动是一把双刃剑，通过员工流动可以更替不合格的员工，给组织注入新鲜血液，激发组织活力，调动员工积极性和创造性；另一方面，员工流动也可能导致工作绩效、人力成本的损失，企业无形资产流失，削弱员工士气。有序的员工流动有助于企业的发展，但无序的员工流动会给企业带来巨大的损失。员工的流动管理首先要控制流动规模，向外的过度流动会增加企业的培训与开发费用，影响生产的进度，掌握员工流动的规律，提前做好新旧交替的工作，防止流动的过程中青黄不接；其次要采用差别性的控制原则，不同的岗位员工流动产生的影响是不同的，对于关键员工，应事先做好维护、防范工作，将流失时给企业经营带来的损失降到最低。

4.进行技术创新和设备的改造与更新

生产工具的先进性直接影响员工的劳动生产率，生产工具的先进性主要体现为自动化和智能化程度。先进的生产设备和工具可以取代人工，减少人工成本，提高生产效率。因此，企业应该进行技术创新，更新和改造设备，尤其是劳动密集型企业提高生产设备的自动化程度可以大幅度减少员工的雇佣数量，提高工作效率与质量。

参考文献:

[1](美)埃里克.G.弗兰霍尔菠：《人力资源管理会计》，第3页，上海翻译出版公司，1986版

[2]:《2008人工成本涨多少》，载《职业》，2008年第13期

[3]直击珠三角民工荒普遍涨薪10%招工还是难，info.finance.省略/2008/02/251114100705.shtml

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中图分类号：D035.2文献标识码： A 文章编号：

在竞争如此激烈的今天，企业必须高度重视人力资源成本的管理，以达到降低成本，提高经济效益的目的。但是，不同的企业，其人力资源成本控制的目标是不一样的，因此，企业应该根据自身的特征及竞争者的情况定期的编制人力资源成本预算，做好对预算执行情况的反馈、分析和控制工作。

一、人力资源成本概述

（一）人力资源的取得成本

人力资源取得成本是企业在招募、选择、录用和安置时所发生的费用。招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用；选择成本是企业为选择合格的职工而发生的费用；录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用；安置成本包括摘要:企业将被录取的职工布置在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；为新职工提供工作所需装备的费用；从事非凡工种按人员配备的专用工具或装备费；录用部门布置人员的劳务费，咨询费等。

（二）人力资源的开发成本

为了提高工作效率，企事业单位还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本，是企业为提高职工的生产技术能力，增加企业人力资产的价值而发生的成本，包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

（三）人力资源的使用成本

人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬。奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大功能，对其超额劳动或其他非凡贡献所支付的奖金。调剂成本的功能是调剂职工的工作和生活节奏，使其消除疲惫而发挥更大功能，也是满足职工必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的调节器。

（四）人力资源保障成本

人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。这些费用往往以企业基金、社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值，其功能只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时，社会保障机构、企业对职工的一种人道主义的保护。

二、人力资源成本控制的可控因素分析

（一）取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手摘要：一是优化组织机构，精简人员；二是科学定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划，并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。控制后者可从两方面着手摘要：一是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决新问题的就不外聘，这样既可填补职位空缺、节省成本，又有利于调动现有员工的积极性；二是规范招聘流程，招聘前要清楚公示空缺职位的任职要求，招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力，避免不称职者给企业工作造成损失。

（二）开发成本因素

开发成本因素中，因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率，可从三方面着手摘要：一是加强培训需求分析；二是精确核算#严格控制培训组织费用，减少不必要的开支；三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析、调查培训效果，总结成功和不足。

（三）使用成本因素

使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。薪酬成本控制一要保证成本不溢出，二要保证薪酬发放起到应有的激励功能。

（四）保障成本因素

保障成本因素包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障#健康保障具有可控性。尤其是劳动平安事故对电力企业影响重大，电力企业在这方面

要高度重视并舍得投入。

三、系统控制角度——系统过程中人力资源成本的控制分析

（一）人力资源成本循环控制计划环节

这一环节周密合理地计划决策，以从源头控制人力资源成本，包括预算和规划决策两部分。

预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算。一般企业可以根据定员并结合企业目标考核情况(如综合效益、平安生产）等做预算；新建或计划变动较大的企业则可用“零基分析法”即不考虑账户历史成本的记录，在全面分析人力资源结构、数量的基础上，结合劳动力市场情况测算人力资源成本，难以一步到位确定成本的，可以考虑采用“滚动预算法”。应该注重的是，预算前要首先判定人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。

规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。一般包括摘要：估算成本；估算收益；评价投资收益。可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较，计算过程中要综合考虑人力资源成本支出的机会成本，即执行一项计划而放弃另一项计划可能带来的收益；人力资源投资的风险因素，即成本支出效益为负的可能性。

（二）人力资源成本循环控制执行环节

这一环节以成本意识严格控制支出，在合理范围内进行预算调整。成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。

完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。除有单项规定外，台账要按本期实际发生数而不是计划数填报，按“谁支付、谁统计”的原则登账，并明确成本责任。健全预算调整审核机制，凡需调整的，要预先申请和陈述理由，并经严格审核。滚动预算项目则通过项目阶段结算的方法，对每一阶段的资金使用情况进行审核，符合要求才能进入下一阶段。

（三）人力资源成本循环控制检查环节

这一环节通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控。

阶段性审查——即按季度、月度或项目，对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核。

年度结算审查——即年度财务决算后，专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算，对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度，看成本控制是否有效。

年度统计分析——即进一步分析结算结果，发现新问题和差距，为下一年度的人力资源成本控制提供改进依据。

（四）人力资源成本循环控制处理环节

通过第三环节的检查，可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结。针对其分析结果，采取改进策略。季度审核结果策略摘要：对控制成本、提高效益的做法，及时给予肯定和褒扬；及时发现并纠正成本溢出和效率低下的做法。

年度审核结果策略摘要：表彰、奖励人力资源成本控制好的下属机构、部门，推广他们的经验，促进其他机构部门加强成本控制；假如存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求策略，下一年度进行针对性调整。

参考文献

[1]李兴山，刘潮.西方管理理论的产生和发展[M.北京摘要: 现代出版社，2000.

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一、保持货币信贷总量合理适度增长

继续实施稳健的货币政策，综合运用多种货币政策工具组合，维持流动性平稳适度，为缓解企业融资成本高创造良好的货币环境。优化基础货币的投向，适度加大支农、支小再贷款和再贴现的力度，着力调整结构，优化信贷投向，为棚户区改造、铁路、服务业、节能环保等重点领域和“三农”、小微企业等薄弱环节提供有力支持。切实执行有保有控的信贷政策，对产能过剩行业中有市场有效益的企业不搞“一刀切”。进一步研究改进宏观审慎管理指标。落实好“定向降准”措施，发挥好结构引导作用。（人民银行负责）

二、抑制金融机构筹资成本不合理上升

进一步完善金融机构公司治理，通过提高内部资金转移定价能力、优化资金配置等措施，遏制变相高息揽储等非理性竞争行为，规范市场定价竞争秩序。进一步丰富银行业融资渠道，加强银行同业批发性融资管理，提高银行融资多元化程度和资金来源稳定性。大力推进信贷资产证券化，盘活存量，加快资金周转速度。尽快出台规范发展互联网金融的相关指导意见和配套管理办法，促进公平竞争。进一步打击非法集资活动，维护良好的金融市场秩序。（人民银行、银监会、证监会、保监会、工业和信息化部等负责）

三、缩短企业融资链条

督促商业银行加强贷款管理，严密监测贷款资金流向，防止贷款被违规挪用，确保贷款资金直接流向实体经济。按照国务院部署，加强对影子银行、同业业务、理财业务等方面的管理，清理不必要的资金“通道”和“过桥”环节，各类理财产品的资金来源或运用原则上应当与实体经济直接对接。切实整治层层加价行为，减少监管套利，引导相关业务健康发展。（人民银行、银监会、证监会、保监会、外汇局负责）

四、清理整顿不合理金融服务收费

贯彻落实《商业银行服务价格管理办法》，督促商业银行坚决取消不合理收费项目，降低过高的收费标准。对于直接与贷款挂钩、没有实质服务内容的收费项目，一律予以取消；对于发放贷款收取利息应尽的工作职责，不得再分解设置收费项目。严禁“以贷转存”、“存贷挂钩”等变相提高利率、加重企业负担的行为。规范企业融资过程中担保、评估、登记、审计、保险等中介机构和有关部门的收费行为。在商业银行和相关中介机构对收费情况进行全面深入自查的基础上，在全国范围内加强专项检查。对于检查发现的违规问题，依法依规严格处罚。（银监会、发展改革委等负责）

五、提高贷款审批和发放效率

优化商业银行对小微企业贷款的管理，通过提前进行续贷审批、设立循环贷款、实行年度审核制度等措施减少企业高息“过桥”融资。鼓励商业银行开展基于风险评估的续贷业务，对达到标准的企业直接进行滚动融资，优化审贷程序，缩短审贷时间。对小微企业贷款实施差别化监管。（银监会、人民银行负责）

六、完善商业银行考核评价指标体系

引导商业银行纠正单纯追逐利润、攀比扩大资产规模的经营理念，优化内部考核机制，适当降低存款、资产规模等总量指标的权重。发挥好有关部门和银行股东的评价考核作用，完善对商业银行经营管理的评价体系，合理设定利润等目标。设立银行业金融机构存款偏离度指标，研究将其纳入银行业金融机构绩效评价体系扣分项，约束银行业金融机构存款“冲时点”行为。（银监会、财政部负责）

七、加快发展中小金融机构

积极稳妥发展面向小微企业和“三农”的特色中小金融机构，促进市场竞争，增加金融供给。优化金融机构市场准入，在加强监管前提下，加快推动具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构。积极稳妥培育立足本地经营、特色鲜明的村镇银行，引导金融机构在基层地区合理布局分支机构和营业网点。（银监会负责）

八、大力发展直接融资

健全多层次资本市场体系，继续优化主板、中小企业板、创业板市场的制度安排。支持中小微企业依托全国中小企业股份转让系统开展融资。进一步促进私募股权和创投基金发展。逐步扩大各类长期资金投资资本市场的范围和规模，按照国家税收法律及有关规定，对各类长期投资资金予以税收优惠。继续扩大中小企业各类非金融企业债务融资工具及集合债、私募债发行规模。降低商业银行发行小微企业金融债和“三农”金融债的门槛，简化审批流程，扩大发行规模。（证监会、人民银行、发展改革委、财政部、银监会、保监会等负责）

九、积极发挥保险、担保的功能和作用

大力发展相关保险产品，支持小微企业、个体工商户、城乡居民等主体获得短期小额贷款。积极探索农业保险保单质押贷款，开展“保险+信贷”合作。促进更多保险资金直接投向实体经济。进一步完善小微企业融资担保政策，加大财政支持力度。大力发展政府支持的担保机构，引导其提高小微企业担保业务规模，合理确定担保费用。（保监会、财政部、银监会、工业和信息化部负责）

十、有序推进利率市场化改革

充分发挥金融机构利率定价自律机制作用，促进金融机构增强财务硬约束，提高自主定价能力。综合考虑我国宏微观经济金融形势，完善市场利率形成和传导机制。（人民银行负责）

篇（8）

知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

（一）战略人力资源成本管理的涵义

1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：

一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。

（二）战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

（三）战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征：

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。

三、战略人力资源成本管理模型

（一）战略形成阶段

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。

3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。

（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

（三）战略人力资源成本管理战略评价

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。

四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。

（一）更新观念

采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理

1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。

论文关键词：战略人力资源成本管理；战略人力资源管理；战略人力资源

论文摘要：金融海啸席卷全球之际，现代企业要提高自身的竞争力和生存能力，就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理（SHRCM）这一现代企业人力资源管理新理念，对其产生背景、特征、模型进行深入剖析，对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。

参考文献：

1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学,2005.

2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社,2001．

篇（9）

引言

企业经济活动的主要目标是为了追求企业的经济效益，正确处理好商品生产和成本投资二者之间的关系。而通常情况下，在企业经济活动中成本投入的两种主要资源：人力资源与物质资源。企业投入的物质资源最终形成了企业的物质成本，而企业投入的人力资源最终形成了企业的人力资源成本。随着社会主义市场经济的进一步发展，企业需要不断加强物质成本管理，还需要进一步加强企业对人力资源成本的管理，优化配置人力资源，从而提高企业的劳动生产率。但是，就我国目前形式而言，企业在人力资源管理过程中还存在诸多问题。因此，企业加强人力资源管理与运用有着重要的现实意义。本文针对企业人力资源管理中存在的问题与解决问题的有效措施进行研究分析，为企业进一步加强人力资源成本管理提供科学依据。

1.人力资源成本的相关概念

1.1人力资源成本的定义

成本作为企业产品生产中所消耗的各项经费总和。因为人力所创造的企业经济价值超过了其自身的实际价值，所以人力成为企业投资成本。人力质量，劳动能力越强，所创造的经济价值就越高。人力的本质就是企业对人力进行训练、教育等投资结果，即在强劳动能力的形成中所消耗的各种企业费用，而这些费用又构成了企业的人力资源成本。因此，企业的人力资源成本指的是在提升劳动能力和使用劳动能力的过程中所消耗的各种企业费用总和。

1.2人力资源成本的类型

根据发生时间的特性，可以将人力资源成本分为原始成本与重置成本；按照实际发生情况可以将人力资源成本分为机会成本与实支成本；根据直接划分归属，可以将人力资源成本分为间接型成本与直接型成本；按照能否直接管理与控制，可以将人力资源成本分为不可控制型成本与可控型成本[1]。

1.3人力资源成本的组成部分

人力资源成本的构成要素主要包括了：人力资源的获得成本，人力资源的开发成本，人力资源的使用成本，人力资源的保证成本，人力资源离职与退休成本。此外，人力成本项目也属于人力资源成本的重要组成部分，其是使用货币计量的经济项目部分。人力资源成本中会计的进一步发展，使得货币计量的手段不断提高。

1.4人力资源成本的基本特征

人力资源与物质资源在投资方式上存在大的较大的区别。通常情况下，物质资源的投资模式是投入回报再投入的一个不断循环的过程，物质资源的每一项投资都需要明确回收的时间。所以物质资源的投资成本属于完全成本[2]。但是人力资源的投资却不同，社会经济的发展与科技的进步，使得终身教育观念在不断被强化，要求企业对人力资源加大投资。因此，人力资源投资具备延续性特征。此外，人力资源实现价值的增值需要科学、人性的管理，才能真正发挥人力的作用，从而实现最大化的价值增值。

2.人力资源成本管理的重要意义

加强企业人力资源成本管理与运用有助于科学利用企业人力资源，进一步提升企业的经济效益与社会效益。合理地利用企业的人力资源。使其在企业经济发展中发挥最大的价值。加强企业人力资源成本管理与运用有助于提升企业内部职工的劳动生产率，从而提高企业的经济效益。这就要求企业高层管理人员要树立科学的人力资源成本管理观念和正确的企业经济效益观念。加强企业人力资源成本的管理与运用有助于企业高层管理人员合理分配企业的经济利润。此外，企业强化人力资源成本的管理与运用有助于国家政府对整个社会的人力资源进行科学地宏观调整与控制，政府利用行政、法律、经济手段来控制和管理社会的人力资源成本，从人力资源方面保证我国各地区、各行各业、政府各部门的健康、稳定、可持续性的发展，从而推动现代化社会建设的步伐[3]。因此，企业强化人力资源管理有着重要的现实意义。

3.企业人力资源管理过程中存在的问题

企业在人力资源管理与运用过程中存在着诸多问题，下文针对其中存在的主要问题进行研究。

3.1人力资源成本管理观念落后

企业在人力资源成本管理过程中，所利用的指导思想沿用了计划经济时代的观念和体制，脱离了现代社会市场经济发展的实际需求。一些企业甚至认为人力资源成本管理属于人事管理部门的工作，不需要其他部分的配合。此外，企业人力资源成本管理缺乏对成本核算、控制、计量的重视；人力资源成本管理意识不强，高层管理人员将思维重点放在降低企业的物质成本上。

3.2人力资源成本管理规划不合理

一些企业在人力资源成本规划方面存在漏洞。企业高层管理者的“习惯指令型”管理，未进行系统化的规划预算；企业人力资源管理的目标性与计划性不强，实施过程较为随意；未能建立完善的人力资源成本管理与预算体系，人力资源成本管理并不能真正反映企业人力资源成本的实际情况；也未能明确企业今后的人力资源成本管理与发展趋势。此外，企业人力资源管理过程中缺乏规范化与系统化的管理机制，在实践过程中缺乏切实可行的管理措施。

3.3人力资源在运用过程中出现“乱消费”的情况

企业人力资源的运用并不是基于企业岗位实际需求，而存在“因人设岗”、“一职多人”、“人职不符”、“多岗一人”等诸多问题[4]。此外，人力资源配置主要体现为：高层管理人员个人“喜好厌恶”，“首长观念”，计量直接联系着个人家庭背景，这就是人力资源在运用过程中出现的“乱消费”问题。

3.4人力资源在发展中存在的问题

人力资源在发展过程中，由于企业和内部员工的矛盾、高层管理人员与下属员工的矛盾、员工和员工之间等多种矛盾组合而成的矛盾缓和机制的不健全，使得企业人力资源管理得不到更为科学化的管理。企业的高层管理人员能否建立优秀的企业制度与内部管理文化，直接影响到了企业内部员工对企业的满意程度，而满意度的高低又直接影响了他们的劳动效率。企业内部员工间缺乏正确处理矛盾的有效措施，员工之间的交流沟通不畅，造成了企业隐性成本的增加。建立矛盾缓和机制，高效运行矛盾缓和机制，才能有效缓解各种矛盾，促进企业人力资源成本管理的和谐，并有效地控制人力资源成本。

4.加强人力资源成本管理与运用的有效对策

人力资源成本管理属于一项系统化的工作，要求企业高层管理人员必须要坚持可持续发展观，遵循协调、科学、全面的管理原则，统筹企业的人力资源成本管理。

3.1树立正确的企业人力资源成本管理观念

企业树立正确的人力资源成本管理观念，首先要求企业从高层管理人员到基层职工都要深刻认识到人力资源成本管理的重要意义。这就要求企业加大人力资源成本管理的宣传力度，让企业所有职工认识到人力资源成本管理问题对企业经济发展的积极作用；让职工明确人力资源的计量成本，从而为创造最佳经济效益提供基础。让每个员工从自身开始，从小做起，这样逐渐改变整体，改变宏观环境。

3.2进行科学的规划

人力资源成本管理的科学规划作为企业进行人力资源成本管理工作的起点，是加强企业人力资源成本管理的纲领所在。一份好的管理规划，在加强人力资源成本管理上可以实现最佳的效果。企业科学规划人力资源成本管，这不仅是在资金、人力上节约资源，更是提高整个企业活力的有效办法之一。这份科学管理规划是给员工们一个宏观方向，企业可以有效协调支配所有资源。

3.3建立完善的员工激励机制

在现有的企业运行模式下，企业高层管理人员可以从部门人力资源成本管理效率与降低人力资源成本方面入手，从而保障企业人力资源成本的科学管理。建立完善的员工激励机制，是实现企业人力资源成本管理目标的有效措施，也是留住优秀人才，降低人力资源离职成本的科学方式。企业要让员工感觉自己付出是有回报的，激励员工为企业付出更多，激励机制的作用是鼓励员工更好的工作，才能留住人才为企业出谋划策。

3.4利用好“借力”平台

企业经济发展的市场竞争本质上就是企业人才的竞争。而企业人力资源成本管理也是企业提升市场竞争力的主要手段。企业人力资源成本的管理直接影响着企业的市场竞争水平与经济发展。而企业人力资源成本管理中存在的各种矛盾，以及企业面临的复杂型人力资源成本管理形势，要求企业借用专业的组织机构和专业型人力资源平台，缓解企业内部存在的各种矛盾，从而推动企业人力资源成本的有效管理。例如，企业联系猎头公司聘请高端人才或者直接走进校园招录一些基本素质强、综合能力高的大学生研究生等等。

5.结语

综上所述，企业人力资源成本管理作为一项复杂而又极其重要的工作，要求企业树立正确的人力资源成本管理观念，重视企业人力资源成本的管理，建立完善的激励机制，进行科学的管理规划，巧用“借力”平台，缓和各种矛盾，从而实现企业人力资源成本的科学管理。在竞争如此激烈的商场，本文提到的人力资源成本的管理与运用仅仅是冰山一角，希望大家可以为我国人力资源成本多提一些有利建议。（作者单位：绥化学院经济管理学院）

参考资料

[1]李梅，奚园，浅议人力资源成本的分配问题[J]. 会计之友（上旬刊）. 2010

篇（10）

    一、战略人力资源成本管理(SHRCM)提出背景

    以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球,企业生存环境日益恶化,国内中小企业纷纷倒闭,竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业,在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势,这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才,探索新的人力资源管理模式,以积极应对经济危机对企业的冲击。

    知识经济时代,以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得,转向获取各种知识和智力创新成果,竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置,企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才,以及创新、多能、灵敏的员工队伍,人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

    人的需求与价值观趋向多元化,对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到,追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织,而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到,人力资源成本管理的有效性,已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

    二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

    (一)战略人力资源成本管理的涵义

    1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵:

    一是不可替代性,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

    二是系统性,强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

    三是战略性,强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

    四是目标性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,提高组织的绩效。

    (二)战略人力资源成本管理的指导思想

    同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

    (三)战略人力资源成本管理的特征

    战略人力资源成本管理具有以下显着特征:

    1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

    2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

    3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

    综上可知,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。

    三、战略人力资源成本管理模型

    (一)战略形成阶段

    1、确定使命。在战略人力资源成本管理中,人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命,所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动,保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

    2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划;市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置,从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析,设定理想目标而不仅是合理的目标。

    3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁,通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环,内容包括:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

    4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务,以确定获取竞争优势的战略基点。

    (二)战略人力资源成本管理战略执行阶段

    成功的战略制定并不能保证成功的战略执行,战略执行主要是一种行动过程,在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括:人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

    (三)战略人力资源成本管理战略评价

    战略人力资源成本管理决策会对企业产生显着和持久的影响,错误的决策会给企业带来极为严重的后果,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动:考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础;度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效;采取纠正性措施。

    四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

    现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。

    (一)更新观念

    采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。

    (二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

    任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。

    (三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理

篇（11）

1.前言

我国很多金融企业在人力资源成本管理方面，管理理念较为落后，虽然很多金融企业成立了独立的人力资源成本管理部门，但由于企业对此不够重视，很多管理部门职能并未发生任何改变，人力资源成本管理工作存在诸多不足。由于全球化经济的飞速发展，我国金融企业对人力资源成本管理也有了新的认识，开始意识到人力资源成本管理对企业发展的重要性，在金融企业人力资源成本管理方面，也取得了一定的进展，但仍然存在一些管理问题。为了促进金融企业的发展，应针对企业人力资源成本管理现状及不足，制定相应的管理策略，提高企业人力资源成本管理水平。

2.金融企业人力资源成本管理主要内容

金融企业具有资金密集、知识密集及人才密集等特点，主要资产包括资金资产、人力资产，两者均是金融企业的重要组成部分，缺一不可。对于金融企业来说，人力资源管理占有与资金资产管理工作同样重要的位置，在金融企业成本核算中，人力资源成本不仅仅代表员工的福利和工资，还包括营业外支出、财务费用、营业费用以及管理费用等内容，应重新分类账务、审查账务，才可以精确核算企业的人力资源成本，保证人力资源成本管理的有效性。

3.我国金融企业人力资源成本管理工作中的不足

3.1缺乏健全的管理制度，且管理模式落后

我国大部分金融企业人力资源成本管理并未建立健全的控制体系和核算体系，人力资源成本管理工作仅仅局限于会计目录设置及会计核算上，并没有应用科学的、系统的人力资源成本管理相关理论，也没有应用相关法规去指导管理，管理随意性较大，导致人力资源成本管理问题。部分企业采用落后的管理方法进行人力资源成本管理，一些金融企业仍然沿用传统的管理方法和会计核算制度，对人力资源成本没有进行详细的计量，难以反映人力资源在保障、使用、开发以及取得等方面所产生的耗费或效益。且对于人力资源成本控制的方法不够成熟，相关制度不完善，缺乏规范性、系统性的管理，这对金融企业发展造成了制约影响。很多企业缺乏对人力资源成本管理的重视，对科学的人力资源成本管理方法和理论认识不足，在实际管理过程中，带有较强的主观意识和随意性，未指定相应的管理制度，管理规章也不够明确，导致人力资源成本管理主观性和随意性较大，管理工作不规范。

3.2管理意识淡薄，管理观念陈旧

很多企业对人力资源的成本控制和价值考量缺乏科学、客观、清晰的认识，企业员工和管理人员对此认识不清，理解不够全面，也没有给予足够的重视，难以建立一个适应于现代化企业发展的人力资源成本管理系统。一些企业领导者过于重视资产管理，难以将人力资源成本管理工作作为企业管理的重点，更谈不上采用价值核算与成本控制的管理模式进行人力资源成本管理。在他们的观念中，劳动是获得消费品的唯一手段，不认为劳动力属于商品，但也没有将人力资源视为企业成本，导致人力资源成本管理工作难以开展[1]。金融企业人员对于人力资源成本管理缺乏基本的认识，企业开始实行人力资源成本管理后，原来的价值分配管理模式逐渐被新的管理模式取代，分配方式也主要取决于员工的价值表现与成本表现，员工利益因此而受损，正因如此，很多员工从本质上难以认同人力资源成本管理。

4.加强我国金融企业人力资源成本管理的措施

4.1制定科学的管理规划，更新管理模式

当下，大部分的金融企业为了顺应企业发展，采取现代化的管理模式进行企业管理，并制定了相应的管理制度，提出高效管理理念，精简企业人员，但由于企业没有充分考虑到企业在发展过程中面临的各种问题，没有根据企业实际情况进行管理，而是一成不变地照搬别的企业的管理方法和管理理念，导致人员浪费现象出现，甚至由企业出现生产机构重复的情况，造成人力资源成本的极大浪费。应根据企业的实际情况与企业发展需求，制定科学的人力资源成本管理规划，建立具有针对性、合理性、可行性的管理制度，使人力资源成本管理有法可依，有章可循，确保人力资源成本管理工作的有序开展[2]。另外，还应随着企业发展与时代进步，采用现代化的管理模式，彻底转变传统管理观念，采用多样化的管理方式实施人力资源成本管理，不断完善管理制度，严格执行管理要求，切实提高企业人力资源成本管理水平。

4.2树立现代化管理理念，提高企业人员的管理意识

很多金融企业在金融企业实际管理过程中，人力资源成本管理仍然处于事务性阶段及人事管理阶段，没有仔细核算人力资源成本，也没有严格控制人力资源成本总量，缺乏人力资源成本控制和分析。因此，在企业实际管理过程中，除了要做好资产管理工作外，还应重视人力资源成本管理工作，尤其是人力资源成本控制和成本分析工作。应将控制人力资源管理成本，作为金融企业管理中的重点，在人力资源成本管理过程中，通过高效的管理实现企业最大化的经济效益。

4.3实行优化管理，严格控制成本

人力资源成本管理的核心在于成本控制，应根据企业的具体情况，制定成本核算制度，严格管理人力资源成本。应根据成本核算制度，对人力资源管理成本进行对象化，仔细核算每一个项目成本，进行纵向、横向的成本对比，对比成本计划与实际成本的差异，针对成本管理工作中存在的不足，提出更加规范的管理方法，严格控制成本支出范围，做好成本预算管理工作，尽量减少企业管理成本，提高企业经济效益[3]。除此之外，管理人员应大胆借鉴新的管理模式和管理方法，建立现代化的人力资源管理体系，制定完善的管理制度，只有这样，才能进一步提高人力资源成本管理水平，实现成本的有效控制。

5.结束语

在金融企业人力资源成本管理工作中，应引入科学的管理理论，树立新的管理理念，采用现代化的管理模式，建立相应的管理制度，通过核算、计量、确认等成本控制方法实施人力资源成本管理，加强成本分析，严格执行成本控制，实现企业人力资源成本管理的高效管理。

参考文献