分包一体化管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇分包一体化管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

企业文化镶嵌于业务流程的关键步骤分析---以华为公司为例

课题背景

选题的目的：

企业文化能否有效向员工传递正能量并且镶嵌与每个员工的业务流程,促进员工对主流价值观的认同

,

增强企业凝聚力和向心力

,既需要正面的教育和引导,也需要公司的领导潜移默化地教育和引导。这样才能把企业文化更好的镶嵌与业务流程，为公司带来更大的收益。

选题的目的就在于研究如何把这些企业文化都发散开来，镶嵌与每个员工的业务流程中去，为企业制造更大的利润。让更多的企业知道企业文化镶嵌与业务流程的重要性。

选题意义:

当前，各国企业都处在一个科学技术飞速发展，产品生命周期越来越短，用户需求多样化的时期，面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。如何在新的竞争环境下以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业的竞争力，使企业的管理产生变

革。而成功的企业业务流程离不开企业文化的支撑。

但是如何把企业文华镶嵌与业务流程，使企业上下都充满企业的文化范围，团结一心。这是各个企业都面领的一个挑战和难题。华为公司在这方面做得就很好，为什么要选这个课题，最大的原因就在于研究了华为的企业文化如何镶嵌与业务流程以后可以让更多的企业知道企业文化如何镶嵌与业务流程的重要性。

现实意义：

在竞争日趋激烈、复杂多变的市场环境中，企业面临着自己已有的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。通过积极变革和不断创新，抓住变化中的机会，是企业赢得持续竞争优势的根本途径。变革已经成为企业经营中的一种常态。企业文化也是企业变革的一个方面，但是和其他方面相比，企业文化是内涵在员工思想深处的一种无形的因家，企业文化如何镶嵌与业务流程往往促进或阻碍着其他变革的进行。基于此，本文把企业文化如何镶嵌与业务流程作为一个独立的研究对象，并结合华为公司成功变革企业文化镶嵌与业务的实例分析，探讨出企业文化镶嵌与业务流程的定性影响，希望能给变革中的中国企业一些有益的启示。

国外研究现状：

欧美国家在企业文化这方面的研究比较多，但是研究企业文化如何镶嵌与业务流程这方面的就很少了。从彼得·德鲁克的鲶鱼效应法镶嵌企业文化再到菲利普·科特勒从企业文化到业务文化一体化的观点，就是企业文化包括业务流程的文化，甚至把每个员工的业务以及各个流程都给以一定的文化定义。他的意思是全面镶嵌的观点，使企业文化从不同的角度镶嵌与企业的每一个角落。

杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在其著作《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》中谈到，企业文化一般是指是企业的环境和个性，以及企业所有的方方面面。它就像是一个人的行为的一样，拥有其自身与众不同的特点。

科特和赫斯克特对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，他们发现企业文化对企业绩效有着重大的作用。凡是具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。

约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》中指出，企业中的文化是由两部分组成的：一是共通的价值观念，它是指企业中多数成员共同拥有的企业行为方式、重要目标和切身利益；二是部门行为规范，指的是由于企业成员将行为规范传授给新的企业成员，同时企业实行顺者昌逆者亡的措施，企业形成能延续的共通、普遍行为模式。

费舍尔和奥尔福德提出无论企业的大小，无论是何种行业，也不管企业成立时间的长短，企业文化都会从多方面影响企业绩效包括财务绩效、顾客满意度、员工的满意度及创新。

由于大多数发达国家是资本主义国家，所以他们的企业文化不是那么的重要，因为他们只有一个目标最大利益最大化。所以他们很多的专家学者都把研究方向指向了如何用技术用资本达到利益最大化。美国部分学者认为这也是他们的一种企业文化。而且在镶嵌过程中毫不费力，直接在工作的地方标语谁能完成任务直接奖励现金。或者在业务中的广告效应也可以镶嵌企业文化。

国内研究现状：

何宏兵教授说：国内研究企业文化的相对较多。但在企业面对国内外激烈竞争的发展过程中，企业管理的内在缺陷也逐渐呈现，企业文化镶嵌与业务流程建设的缺失成为影响企业发展的重要因素，也成为企业亟待解决的突出问题。就目前中国大多数企业而言，对企业文化镶嵌与业务流程建设仍停留在粗线条、浅层次的阶段，对这个的概念、特点、意义的认识还比较模糊。

国内外对企业文化镶嵌与业务流程这个话题都越来越重视了，因为文化创新不仅仅是精神层面的文化，企业方面的文化更实用，但是要如何运用镶嵌与业务中是个严肃而且比较现实的问题。

汪凤桂对企业文化与企业核心竞争力一致性机理分析表明，企业文化通过内部化为员工的行为理念，进而影响企业管理者和一般员工的行为能力，进而对竞争力的形成产生作用，降低企业交易成本。

闫庆收、孙福田分析了企业文化对人力资源管理战略引导和企业安全生产运营的作用、对员工日常行为的约束和引导及对职工凝聚激励的作用，以及企业文化在企业人员招聘、人才培养与开发、职工职业生涯规划和留人方面的作用，强调企业文化与人力资源管理是不可分割的，人力资源管理要靠企业文化来指导，而人力资源管理反过来又丰富了企业文化的内涵。

更尕桑培指出在长期的市场运作中，企业将综合自身的价值体系、运营经历等沉淀而形成的企业文化与企业的市场营销存在着内在而深刻的联系。企业文化决定着市场营销的方式和手段，并对企业的营销起到指引和推进的作用。

夏红云就企业文化的员工导向和任务导向两方面对员工情感忠诚、持续忠诚、规范忠诚的影响进行了深入研究，并构建了一个文化导向与员工忠诚度关系的理论模型，为企业提高“知识型”员工的忠诚度提供了解决方法和理论依据。

课题计划（撰写步骤、过程、时序安排）

在掌握相关理论知识、材料数据的基础上，运用归纳、演绎、推理等理论分析方法进行分析，从而对企业文化镶嵌于业务流程的关键步骤分析的相关资料归纳总结。

文献法。对企业文化镶嵌于业务流程的关键步骤分析采用查阅文献的办法。采用的技术路线是图书馆借阅有价值的书籍，并通过中国知网查阅已有的研究成果。查阅的数据库有：中国优秀硕士学位论文全文数据库、中国博士学位论文全文数据库、中国期刊全文数据库、中国重要报纸全文数据库、中国重要会议论文全文数据库。

调查研究法。对企业文化镶嵌于业务流程的关键步骤分析主要采用座谈走访、问卷调查、数据查阅等方法来完成。

1.

确定题目：2018.4.18—2018.4.20

2.

提交开题报告：2018.4.18—2018.4.20

3.

篇（2）

[中图分类号] R562.25 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2013）12（a）-0082-04

小儿支气管哮喘是一种常见病和多发病，临床主要表现为反复发作的咳嗽和呼吸困难[1]，对患儿的生活和生命产生重要的影响，如不及时治疗后果严重，近年来沙美特罗替卡松粉吸入剂联合孟鲁司特被广泛地应用到小儿支气管哮喘的治疗中[2-3]，为探讨其疗效，本研究对沙美特罗替卡松粉吸入剂联合孟鲁司特对支气管哮喘患儿细胞免疫及血清血清瘦素、嗜酸性粒细胞趋化因子、嗜酸性粒细胞阳离子蛋白（ECP）、脂质过氧化物（LPO）的影响进行了探讨，对榆林市儿童医院（以下简称“我院”）2011年10月～2012年12月收治的90例支气管哮喘患儿的临床资料进行了分析，现总结报道如下：

1 资料与方法

1.1 一般资料

90例支气管哮喘患儿均符合支气管哮喘防治指南[4]中的诊断标准，其中，男52例，女38例；年龄1.5～11.5岁，平均（7.8±0.9）岁；病程0.2～5.5年，平均（4.3±0.5）年；病情程度：中度53例，重度37例。本次研究通过我院伦理委员会审核，并取得所有患儿的家属知情并同意。根据患儿的治疗方法将90例支气管哮喘患儿分为研究组与对照组，每组各45例，两组患儿的年龄、性别、病程、病情等一般资料比较，差异无统计学意义（P > 0.05），具有临床可比性。两组患儿的一般资料情况见表1。

1.2 治疗方法

对照组患儿入院后给予沙美特罗替卡松粉（英国Glaxo Wellcome UK Limited，H20090240）经口吸入，250 μg/次，每天2次。研究组在对照组的基础上给予孟鲁司特（四川大冢制药有限公司，国药准字：H200 64370）治疗，≤5岁患儿4 mg/次，>5岁患儿5 mg/次，每天1次，口服。两组患儿均连续治疗12周。

1.3 观察指标

观察两组患儿治疗前和治疗后6、12周的血清瘦素、嗜酸性粒细胞趋化因子、ECP、LPO及CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8 的水平，并进行统计比较。

1.4 检测方法

分别于患儿刚入院时、治疗后6周和12周时抽取患儿的空腹外周静脉血进行检测，采用嗜酸性粒细胞阳离子蛋白（ECP）ELISA 试剂盒检测患儿的血清ECP、嗜酸性粒细胞趋化因子试剂盒检测患儿的血清嗜酸性粒细胞趋化因子、人瘦素ELISA试剂盒检测患儿的血清瘦素、人过氧化脂质/乳过氧化物酶（LPO）ELISA试剂盒检测患儿的血清LPO，所有试剂盒均由上海工硕生物技术有限公司生产。采用MACSQuant流式细胞仪进行检测检测患儿的免疫指标CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8。

1.5 统计学方法

所有数据均采用SPSS 16.0软件进行统计学处理，计量资料采用均数±标准差（x±s）表示，两独立样本的计量资料采用t检验；重复测量的计量资料采用方差分析，两两比较采用LSD-t检验。计数资料采用χ2检验，以P < 0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 两组治疗前后各项细胞免疫指标比较

两组患儿治疗后各项细胞免疫指标状况均好转。治疗前两组患儿的CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8水平，差异无统计学意义（均P > 0.05）。治疗6、12周时研究组患儿的CD3+、CD4+、CD4/CD8明显高于对照组，两组间比较，差异有统计学意义（均P < 0.05）；而研究组患儿的CD8+明显低于对照组，两组间比较，差异有统计学意义（P < 0.05）。具体情况见表2。

2.2 两组治疗前后血清瘦素、嗜酸性粒细胞趋化因子、嗜酸性粒细胞阳离子蛋白、脂质过氧化物比较

两组患儿治疗后血清瘦素、嗜酸性粒细胞趋化因子、ECP、LPO均改善。治疗前两组患儿的血清瘦素、嗜酸性粒细胞趋化因子、ECP、LPO的比较，差异无统计学意义（均P > 0.05）。治疗6、12周后研究组患儿的血清瘦素、嗜酸性粒细胞趋化因子、ECP、LPO水平均低于对照组，两组比较差异有统计学意义（P < 0.05）。具体情况见表3。

3 讨论

支气管哮喘为一种常见病和多发病，任何年龄均可发病，多见于4～5岁以前的小儿[5]，主要临床表现为反复发作的喘鸣、咳嗽和呼吸困难，有研究认为其发作与变态反应有关[6]。小儿支气管哮喘发病前患儿常常有上呼吸道感染症状，且多在夜间发病，持续时间较长。

小儿支气管哮喘为一种多因素引起的复杂疾病，近年来有研究表明其与患儿的细胞免疫紊乱有关[7-8]，大量研究证明支气管哮喘患儿的T淋巴细胞存在凉的改变和功能缺陷[9-11]。本研究中检测了支气管患儿的T淋巴细胞亚群中的CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8水平，结果显示，各指标均有量的改变。CD3是鉴定T细胞的重要分子并与T细胞识别抗原受体形成TCR/CD3复合物；CD4主要分布在T细胞的抑制细胞诱导亚群和辅助细胞诱导亚群表面[12]，在T细胞亚群的鉴别中意义重大，CD4+具有重要的免疫功能，时发生免疫缺陷的重要原因；CD8主要分布于杀伤性T淋巴细胞和抑制性T淋巴细胞的表面，对T细胞亚群的鉴别有重要意义。

血清瘦素是一种由脂肪细胞分泌的蛋白质类激素，具有广泛的生物学效应，据有促炎和免疫调控的作用。嗜酸性粒细胞趋化因子主要由支气管和肺的表皮细胞产生，是参与变态反应的相关性因子，研究表明，支气管哮喘时气道黏膜的嗜酸性粒细胞趋化因子表达显著增强，与患者的哮喘严重程度呈正相关[13]。ECP是一种活化的嗜酸细胞分泌的核糖核酸酶，为引起气道炎症的重要因子之一，可引起气道痉挛和高反应性等，对预测患者的气道高反应性具有重要作用[14]，可作为监测哮喘患儿病情严重程度的指标之一，并指导临床用药。LPO可反映患儿氧化应激所处的状态，对监测患者疾病的严重程度有重要意义。

沙美特罗替卡松粉对改善患者的肺功能及预防病情恶化有重要的意义，其主要由沙美特罗与丙酸氟替卡松组成[15]，具有抑制肥大细胞释放和抗炎作用。孟鲁司特具有强效的抗炎作用[16]，对预防和治疗支气管哮喘有显著疗效。

本研究的结果显示，治疗前两组患儿的CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8水平，治疗6、12周时研究组患儿的CD3+、CD4+、CD4/CD8明显高于对照组，而研究组患儿的CD8+明显低于对照组。治疗6、12周后研究组患儿的血清瘦素、嗜酸性粒细胞趋化因子、ECP、LPO水平均低于对照组，两组间比较，差异有统计学意义。与以往报道[10]相符。

综上所述，沙美特罗替卡松粉吸入剂联合孟鲁司特对支气管哮喘患儿细胞免疫及血清瘦素、嗜酸性粒细胞趋化因子、ECP、LPO水平的改善有重要作用。

[参考文献]

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篇（3）

一体化胸卡为感应式芯片卡，正面印有单位名称、人员姓名、岗位（或工种）、近期免冠照片等基本信息，其中分包人员佩戴的一体化胸卡还应包括所属分包单位名称，便于胸卡的快速辨别。胸卡背面印有与岗位（或工种）类别相对应的人员守则或管理职责，便于随时提醒持卡人员遵守工作制度或执行工作职责。一体化胸卡芯片内在信息需要包括人员姓名、性别、年龄、单位、岗位、进场时间、出场时间、教育培训情况、考试成绩、体检报告、参保、违章记录等数据，并保持与电脑上“电子信息卡”数据的同步采集、更新，实现持卡人员的动态管理和全过程评价。

2一体化胸卡管理

所有进入电网建设现场的人员必须佩带一体化胸卡，该卡集出入证、工作证为一体，可以实现胸卡、门禁、考勤等一卡制管理。施工项目部在队伍进场前统一收集需进入现场的管理及施工人员信息，统一制作一体化胸卡，由施工项目部集中管理，并建立电子档案。监理项目部需在胸卡发放前对人员信息进行审核，施工现场需凭一体化胸卡刷卡进出，未持卡人员不允许进入施工现场。在一体化胸卡使用期间，监理项目部需监督“一人一卡”管理情况，对转借使用、无卡进场等情况，需将当事人清出现场并批评教育，分包队伍人员的违纪行为要列入资信评价。若一体化胸卡丢失，需及时到施工项目部办理挂失、补办业务，并做好记录。现场应设置一定数量的“临时出入卡“，提供给物资供货、厂家安装调试、检查、临时参观交流等人员使用，但这些人员进场前必须告知作业现场存在的危险点、防范措施、安全注意事项及事故紧急处理措施，并采取相应的措施，确保人员、设备安全。临时出入卡的发放、回收记录应与一体化胸卡同步统一管理。

3现场实施

电网建设现场需配备相应的软硬件设施，在人员进出施工现场刷卡时同步完成考勤，并在施工项目部设置专人负责刷卡机的管理，定期进行检查维护，并做好采集数据的管理。变电工程现场须设置围墙，实行封闭式管理，需在入口处结合现场实际情况，选择合适的位置安装刷卡机，安装位置需综合考虑施工现场总平面布置、进站大门位置及现场结构形式等因素。根据人车分流的原则，刷卡机应优先安装在人行通道处，便于施工人员通过刷一体化胸卡进出施工现场。对于先期修筑围墙大门的变电站，刷卡机宜装设在进站大门处。对于经常进出施工现场的车辆，可通过蓝牙开启门禁，以提高工作效率。线路工程应采用移动便携式考勤机对现场人员进行管理，通过一体化胸卡有效识别作业人员，进行全程移动管理、流动考勤。手持刷卡机应由施工项目部指定专人进行管理，定期检查维护，每天定时到各作业现场刷卡考勤，并通过GSM/WCDMA或蓝牙及时将数据导入到考勤登记信息系统后台。

篇（4）

由于我国开展EPC总承包管理时间较短，由于 PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同， PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。（二）管理的关键活动每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：接收专利技术包；授予基础设计合同；专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标；获得初步设计审批；完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包；完成+/-10%投资估算；定义执行阶段的招投标策略。第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：（一）组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。（二）客户化的项目工作程序：PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行。

（三）全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。（四）整体性：一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。（五）多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。（六）计划工具的集成化：集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。（七）风险区域的管理：PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。三、影响PMC进度管理的因素

一是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一；二是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。三是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

（一）加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一。 （二）协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

（三）预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现。

（四）尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性，从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

（五）管理技术措施：运用网络技术，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。 （六）重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。 （七）在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率

五、结束语

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

【参考资料】

篇（5）

中图分类号： E271 文献标识码： A

一、前言

绿色节能环保的理念深入人心，光伏作为一种可再生的绿色能源在工程项目中应用越来越广泛。近年来，我国的光伏产业发展迅猛，光伏发电技术不断提高，光伏工程项目承包管理不断普及，光伏工程已经成为必然趋势。

二、 建筑工程中的光伏发电系统简述

1、建筑工程中的光伏发电系统构成。 建筑工程所用的光伏发电系统有两种方式，一种是太阳能转换成热能再转换成电能，另一种是太阳能直接转换成电能。

光能、热能至电能转换主要是通过太阳辐射产生热能转移成电发电，过程是太阳能集热器把本身吸收的光能转换成热能，使汽轮机运动产能电能。光能转成热能后再转换成电能，类似与普通火力发电。但太阳能热发电并不适合和建筑；太阳能直接转换成电能则是利用光电效应，直接把光能转化成为电能，这种直接转移的设备就是太阳能电池。太阳能电池是因为光生伏特效应作用而将太阳辐射直接转化为电能的元件，太阳能电池作为光电二极管，当太阳光照到二极管上时，它会自动将太阳能转化电能进而产生电流。当把多个太阳能电池串、并联后，就形成了在输出功率的电池方阵。

2、建筑工程中的光伏发电系统分类。 独立光伏发电：由光伏器件、控制器及蓄电池组成。独立光伏发电系统适合偏远和无电地区应用，独立光伏发电系统发电容易受到气象、环境等影响，相对不够稳定，所以供电时要添加安装管理和储备能量的装置。

并网光伏发电：并网光伏发电系统主要发电原理是，太阳能电池通过逆变器将直流电转换为交流电后并入供电电网中。这个系统的组成主要是光伏阵列和光伏并网逆变电源，并网逆变电源负责将光伏阵列产生的电能转换成与电网同频同相的交流电，同时负责跟踪、控制和平衡电池的最大功率点和并网功率。

建筑光伏发电系统使得建筑物的屋顶面积被有效利用，无需占用宝贵的土地资源。既能有效减少建筑能耗，实现建筑节能，又能有效地缓解电网高峰用电，降低输配电损耗。同时光伏发电系统没有噪音，没有污染物排放，不消耗任何燃料，具有绿色环保概念，可增加楼盘的综合品质。

3、建筑工程中的光伏发电系统检测和维护。 为保证建筑工程施工中的光伏发电系统正常运行，就要对其进行日常检测及维护，主要要做到：检测及维护光伏组件和逆变系统。主要检查设备外观是否符合发生破损，检查、测量并记录电池阵列的电压、电阻，以备进行定期维护时参考；检查和维护逆变器，主要是降低设备被腐蚀和损耗，以保持外观正常、布线不受损伤、线路未发生松动，还要检查温度是否正常、环境能否保持干燥等，以增加设备的使用寿命；为使光伏系统正常运行，要设专职人员管理、检查、维护系统，若有问题及时发现及时解决；定期检查，手动清洁太阳能电池，时刻保证光伏系统的正常发电并且输出功率最大；配电及并网系统的检查和维护工作则是天天检查系统运转是否正常、定期按照维护要求进行维护和检修，要求三个月一小检，每半年一中检，一年一大检，以提高系统运行效率，时刻保持最优发电状态。、

三、光伏发电技术在建筑工程中的应用

光伏建筑一体化是光伏技术、建筑学和社会效应的统一体，已经成为了光伏应用的选择。光伏建筑设计是一个综合过程，把光伏建筑技术的能源意识和环保意识加到建筑学上，是一种最有希望的未来光伏技术市场，它像一座桥梁，把光伏技术应用从小规模新型产品过渡到大型发电中心技术。随着光伏发电成本的降低，光伏技术和建筑学会很好地结合在一起，光伏建筑技术和整体光伏技术市场将会越来越大。

1、BIPV建筑一体化

太阳能光伏―建筑一体化（BIPV）是应用太阳能发电的一种新概念：在建筑为维护结构外表面铺设光伏阵列提供电力。可以说在众多可再生能源发电技术中，光伏发电是最绿色最环保也是最值得期待的一项技术。

2、光伏与建筑相结合的形式

光伏与建筑的结合有两种方式。一种是建筑与光伏系统的结合，把封装好的光伏组件平板或曲面板安装在居民住宅或建筑物的屋顶上，建筑物作为光伏阵列载体，起支撑作用，然后光伏阵列再与逆变器、蓄电池、控制器、负载等装置相连。建筑与光伏系统相结合是一种常用的光伏建筑一体化形式，特别是与建筑屋面的结合。

另一类是建筑与光伏组件相结合。建筑与光伏组件相结合是光伏建筑一体化的一种高级形式，它对光伏组件的要求较高。光伏组件不仅要满足光伏发电的功能要求，同时还要兼顾建筑的基本功能要求。

四、光伏工程项目加强分承包管理的必要性

1、建筑市场逐步向完善的专业化分包体系发展

（一）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业的才是最好的，建筑行业的管理整体正向着成熟的管理体系迈向一大步。

（二）以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，而非价格最低，为判断标准的。

（三）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2、建筑企业的专业化趋势

（一）为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

（二）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

五、实践中分包管理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳

分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高

对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3、分包商工期拖延

对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

对策：在合同中要求分包商承担直辖市配合义务，现场管理采用将罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务

对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

六、结束语

以上是对光伏工程项目承包管理的探讨，在这个科技发展迅猛的时代，光伏发电在建筑工程中的作用将会越来越大，光伏工程项目承包管理也随之普及。每个企业都应该重视分承包管理的重要性，这样才能取得最大的经济效益。

参考文献：

[1]李钢 工程项目承包管理特点的探讨 现代装饰・理论-2011年5期

篇（6）

电子商务交易系统，是电子商务活动与信息技术和网络技术的有机结合。其实质是以信息网络为平台提供的商务服务。

电子商务交易系统首先是网络时代的产物，而它所涉及的外包客体又是网络本身，所以它所适用的外包模式应具有鲜明的时代特点，同时还要符合网络/IS（Information System）./IT(Information Technology)这种特殊客体的外包特点。

新经济时代最基础的七种业务外包类型。主要包括:

1.委托型外包模式。委托型业务外包分四个层次：（1）OEM（Original Equipment Manufacture）这是最低层次的业务外包，原设备或零部件与品牌都是制造商的，供应商只是受委托为制造商进行定牌生产；（2）ODM（Original Design Manufacture）指按原设计制造零部件和整机，供应商技术水平提高了一步；（3）DMS（Design Manufacture Service）指设计、制造和服务都交给供应商，这是台湾供应商接受较多的一种外包模式；（4）EMS（Engineering Manufacture Service）。在这种模式下，品牌厂商（制造商）只需提出其产品更新换代的大体“构想”，供应商几乎包揽一切。

2.横向虚拟一体化外包模式。斯科公司将80%的产品生产和配送业务通过“生产在线”网站实行外包。斯科公司利用局域网将企业资源计划（ERP）系统与全球100多个以及供应商连接，一级供应商被授权与斯科公司共享订单，再将部分业务分包给其他分包商，这样他就能制造所有的组建和完成90%的局部装配工作，还能承担60%的总装任务。

3.利用中介服务组织的业务外包模式。客户将需要的产品和服务交由服务中介组织提供，服务中介组织通过互联网对服务供应商的相关信息进行收集和分类后，再与客户需求信息进行比对，并参与双方的撮合和协商，并最后提供交易合同供双方确认。

4.金字塔型纵向一体化外包模式。这种模式主要体现在日本的汽车制造产业，制造商采用一级分包、二级分包和三级分包，甚至是四级分包的金字塔型外包体系。一级分包商负责提供发动机部件、电器部件和车体地盘等子系统组件和总装;二级、三级本报上则为一级分包商提供次级零配件。

5.公司内部的模拟外包模式。1996年以来，欧美少数大公司令其下属分厂实行业务上的独立核算、自负盈亏；如果下属分厂能够达到大公司的质量和成本要求，公司就将两部件生产业务分包给下属分厂；反之，则将业务分包给公司外部的厂商。

6.企业研发的外包模式。它包括两种形式:（1）针对新产品研发的有型概念产品外包模式。个体设计者或小公司在推出为大公司研究开发的任何新产品之前，获取在线评价和购买反映，并据此完善概念产品;（2）针对新工艺研发的加工车间型外包模式。外包伙伴通过改进生产技术和减少生产环节来使得外包主体能利用这些可控的环节进行自己的柔性设计，以满足广大消费者的需要。

7.新项目外包的在线团队模式。如果公司靠内部的力量难以完成新项目的话，就需要在互联网上描述、招聘人员、迅速组建在线团队来完成新项目。

这些外包模式的分类是从突出网络时代的某些特点角度而进行的，并非是相互排他而孤立存在的。就电子商务交易系统建设来讲，由于外包伙伴对外包客体的技术和能力要大大超过外包主体，但同时又必须受外包主体的宏观规划控制，所以适合采用间于DMS和EMS两者之间的授权级别;由于外包的规模将空前巨大，自有能力无法为内部的模拟外包提供物质基础。

从20世纪60年代到90年代，企业所遇到不同的IS问题产生了不同的IS外包特点，而不同的IS外包形式又产生了一些新的IS问题。Grover,Joong与Teng（1996）将90年代的IS外包与70年代、80年代做了一些比较，发现有如下区别:（1）更大规模的企业开始参与外包;（2）外包服务的广度和深度明显增加；（3）服务供应商接受了更多的管理责任和风险；（4）外包双方关系的特点正发生改变。而当今的IS外包更是出现了另两个显著的特点:①大量的资金投入。②外包协议与外包合作的长期性。Ketler和Walstrom（1993）曾对此作了一些有益的总结（表1）。从(表1)中可以发现，到了九十年代，外包的主要动因是企业无法适应IS/IT领域日新月异的技术变革，而并非仅仅为了弥补自身IS能力的不足，而所采用的外包形式被当时的Ketler和Walstrom称为部分外包（Partial outsourcing）。然而，这种所谓的“部分外包”在更多的时候被称为“选择性外包”（Selected outsourcing）。

表1

表2将上述IS外包的收益和风险做了简单的归纳和对比。

表2

从IS外包的发展过程也可以看出，IS外包模式是适应不同时期、不同需要而存在的。

选择性外包（部分外包Partial outsourcing）是一种目前看来较为先进的模式，它实质上是将IS环节视为独立的产业链进行再次细分，从而以更细腻的生产环节为单位选择外包客体，从而对传统的粗犷的外包模式进行了改进。这样做的好处包括:（1）多元化经营部分保留了IS环节而表现出相对多元化，减少了外包伙伴对外包主体的“互补性”从而减少了各种形式的套牢风险;（2）外包主体保留了对外包伙伴形成“替代性”的生产活动，对外包伙伴形成一定的竞争激励，有效避免供应商的响应不足等风险、降低了契约管理和监督的成本;（3）同业交易的知识溢出效应为组织间学习提供了顺畅的知识传递渠道，便较容易将外包伙伴的专业知识嫁接到外包主体内部，从而能够增强自身的IS实力;（4）外包主体在与外包伙伴的合作中，形成了一个IS同业市场竞争，有效规范了外包客体的生产标准和成本利润，也同时消除了外包主体内部的官僚作风和低效率;（5）拥有相同的产业背景增强了双方企业文化的互融，减少了交易摩擦，加强了外包主体对IS的总体把握和决策控制力。

电子商务交易系统建设需要有一个高的起点，这个高起点不仅体现在巨大的投资量和建设规模上，而且也体现在所采用技术、制度、生产方式的先进性上。所以在建设规划期，我们就应该将“选择性外包模式”的思想融入到设计蓝图中去，为将来在电子商务交易系统成熟期进行IS结构调整做好充分的准备。具体的说就是首先要识别出未来的核心生产元素是什么，然后在建设投入、人员培训、授权级别、内部控制等方面做到有所偏重。这些工作将在成熟期实现选择性外包，渐渐形成自有IS部门的雏形。

然而，选择性外包的主要作用是对企业进行IS结构调整，并不能解决目前紧迫的IS增量供应问题，我们必须寻找一种外包模式来迅速实现渐变一体化治理结构和IS环节的横向扩张。

渐变一体化(Tapered integration)，指的是对某一生产环节的整体进行横向产量切割，本文把实现这种治理结构的外包模式称为“非完全外包”（以下简称为“非”模式）。它是指这样一种外包模式：对于某一生产环节，企业在保留一部分自给自足的前提下将剩余的输入品或服务需求交给其他企业来完成。

渐变一体化是“非完全外包”模式合作关系的存在方式，而非完全外包是实现渐变一体化的途径和手段；而“完全外包”在这里对中间性组织的分类方法中不能找到严格的对应关系，它在日本主要表现为采购商和供应商之间紧密的半正式关系，而在西方国家很多时候表现为长期的隐含契约。

将“非”模式与另外两种典型的生产模式――完全外包和纵向一体化进行比较，从而得到了它们的不同特点（表3）。

电子商务交易系统的渐变一体化结构并不属于纵向一体化任何一个发展方向的结果，它是一种横向一体化的扩张。首先，电子商务交易系统将电子商务服务和信息网络这两个原本并不相干的独立产业高度有机地结合在一起，实际上是通过行业整合创造出了一个新行业，而并不是在产业链内部进行的治理结构调整；其次， 现有的电子商务交易系统雏形已经拥有了自己的IS部门，在今后的发展中不可能对它进行削减，反而需要大大提高IS服务供给量，在这个前提下我们将大规模的后续网络扩充任务外包给专业的IS供应商，是一个横向吸收另一个产业能力和资源的过程。所以电子商务交易系统的非完全外包是从横向一体化的发展方向来实现渐变一体化治理结构的，这一点是由电子商务交易系统的本质、生产供应特性以及现阶段特点共同决定的。

通过前文所述各生产模式的特点，将各种生产模式和治理结构类型之间的对应关系归纳如(表4)。

篇（7）

EPC总承包是指工程总承包商按照与业主的合同约定，独自承担工程设计（Engineering）、采购（Purchasing）、施工（Construction）等项目全过程，并对整个工程质量、安全、管理等负全责，直至工程竣工，最终实现向业主“交钥匙”的工程承包模式。通过集成化的项目执行和管理，实现了三大要素的整合：第一是技术和工艺，第二是设备和材料，第三是施工。EPC总承包的主流模式是以设计为龙头，这种以设计为先导的集成模式，不但能够有效地整合上下游资源，更为重要的是EPC承包商对先进工艺技术的开发，对设备材料国产化的开发能够协同化，集成化，从而通过工程项目的实施不断完善工艺方案和成套设备的解决方案，在国际市场中逐渐树立技术优势，形成核心竞争力，打破国外对关系到国民经济命脉的工业领域的技术垄断。

一、从成本控制到资源管理

在一般财务会计概念上来讲，成本是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的流出。所以根据这个定义，为增加企业利润，从而增加所有者权益，就要控制成本。这就是成本控制理论的根源所在。但我们从另外一个角度来考虑，成本对应的是收入，因为有成本的支出，才会有收入的获取，从这个角度来讲，我们认为成本是一种资源投入，这种投入是以获取收益为目的的，包括有形的收益和无形的收益，也可以分为货币性收益和非货币性收益。在这里我们更倾向于认为成本是一种资源投入而非资源耗费或者是资源付出，因为投入对应的概念更应该是收益，也就意味着成本本身已经蕴含着收益的因子。所以要把成本控制的思想转变到对投入资源的管理上来，而衡量资源管理水平的标准则是资源投入所创造的效益的高低。

二、EPC总承包项目战略成本管理的思路

工程公司EPC总承包项目的战略成本管理能力就是企业为项目实施配置资源的能力。若是企业配置资源的能力不足，作为具体EPC项目的成本管理只能是成本控制，存在着先天不足。我们知道，企业中一个项目组的成本管理能力要依赖于这个项目组所在的企业，要依赖于企业在市场上配置资源的能力，我们也可以称之为顶层设计，顶层设计决定了成本管理的边界值和层级区间。作为EPC总承包项目，其成本要素主要包括设计成本、采购成本和施工成本，对项目成本的影响要素主要包括要素价格和要素质量。全球各地的要素价格和质量是不一样的，比如人工成本，欧美发达国家人工成本相对较高，素质也较高，越南、孟加拉、斯里兰卡人工成本相对较低，素质也较低，中国、印度可能比较适中；比如设备材料的价格，在各个国家和地区也不同，同时还会受当地采购企业的市场议价能力的影响。所以作为项目组织本身，并不具备全球配置资源的能力，这需要工程公司具备全球化战略思维，具备在全球配置资源的能力，从而在资源的质量和价格之间进行最优组合。

三、EPC总承包项目战略成本管理的原则

EPC总承包项目战略成本管理的原则应该是基于总成本最优原则。也就是说能够在全球范围内整合优化设计、供应商和施工分包单位的资源，为业主提供集成化的EPC总承包服务。

四、对设计资源的整合

（一）学习曲线

将公司或者个人的累积产出量与单位产品耗费的劳动时间或者单位产品的成本函数关系描绘成的曲线就是学习曲线。学习曲线表示，随着累积产出量的增加所体现的学习程度的提高，单位产品在生产中所耗费的劳动时间递减，生产效率的提高从而带来成本的递减。学习曲线要发生作用的前提就是要实现专业化分工，只有专业化分工才能实现技术的积累和生产效率的提高。

作为集团化的工程公司，一定会有多个成员单位或协作伙伴，但是众多的成员单位和协作伙伴大都是随着市场区域化而发展起来的，在所在区域市场内开拓市场、承接项目，属于块状经营模式。而作为内部高度专业化管理的集团公司，应该是线条状的经营管理模式，每家成员企业应该都有自己独特而鲜明的技术特长和优势，在集团总部的协调下，在全球范围内开拓属于本成员单位技术特长和优势的市场。在这种战略方向指引下，根据“学习曲线”的理论，每家成员单位都会在市场上形成独特的具备竞争力的技术优势，从而在集团公司统一的管理体系下，发挥航母编队的集合优势。

（二）实现专业化分工的措施

1.一体化的设计管理体系

集团化的工程公司要形成与国际接轨的设计管理体系，所有成员单位或协作伙伴都必须要在这个统一的管理体系内来进行作业。没有统一的设计管理体系，各个企业的技术优势就不可控，项目的质量、进度不可控，成本当然也难以控制。

2.对成员单位和协作伙伴的专业化定位

根据集团公司对当前和未来市场的判断，结合各家企业的历史情况和当前的技术积累和比较优势，来对各成员单位和协作伙伴进行专业化定位。

3.建立持续不断推动专业化定位发展的保障机制

建立一体化的设计管理体系和对成员企业的专业化定位相对比较容易做。但是如何来确保成员单位按照专业化定为来持续推动各项工作是一个非常现实和深具挑战性的问题。

集团化工程公司的成员单位由于历史情况、现实情况等各种原因，发展不平衡，很多成员企业是地域化的市场优势，而不是专业化的优势，在企业所在地什么项目都做，没有明显的专业化优势。更难以取舍的是，拿到手的合同额和利润额比较高的项目却不一定是本成员企业的专业化定为范围内的项目。这就造成了集团总部和成员企业尤其是成员企业推动专业化定位的矛盾心理，甚至成为推动专业化的阻碍。这种情况得不到解决，就会造成专业化战略难以落地。

（1）经营一体化

把市场经营业绩从各成员企业综合考核中抽离中来单独考核，分为专业定位市场考核指标和非专业定位市场指标，对符合专业市场定位的指标设置较高的考核权重，对非专业定位的市场指标设置较低的考核权重。本企业承接的非专业定位的项目交由其他专业定位对应的成员企业来执行。

这样一方面确保项目不会流失到集团外部，一方面激励成员企业以更大力度开拓与本企业专业定位相对应的市场。这样通过经营一体化的管理，使得所有成员企业执行的项目都是与本企业专业定位相对应的项目，从而不断产生技术积累，逐渐形成技术优势和执行优势。

（2）专业化前提下的项目执行一体化

专业化前提下的项目执行一体化指的是集团各专业事业部和对应的专业定位的成员企业一体化。对各专业事业部和对应的专业成员企业建立一体化的考核，对各专业事业部的考核要把对应的专业成员企业的各项指标纳入进来，促使各专业事业部主动积极的为提高专业成员企业的技术能力、专业素质和项目执行能力提供最大程度的支持。

另外，我们必须清醒地认识到：作为各专业成员企业，习惯站在本企业的角度上思考问题和处理问题的情况是客观存在的，也是比较多的，因为处在初级的发展阶段，更多的考虑的是尽最大努力拿到尽可能多的项目，至于是否符合本企业的专业化定位，加强内部管理，加强专业人才队伍建设，技术开发和积累，理顺机制、提升项目执行效率这些往往流于形式。我们可以把专业化的战略称为“理想”，那么成员企业的这种立足于本企业生存的思维称为“现实”，在成员企业内，最后的结果往往是“理想”屈从于“现实”，从而影响集团公司整体目标的达成。所以要确保成员企业服务于专业化战略，就要改变成员企业的生存式思维，把成员企业转变成“利润中心”，利润中心的考核模式会促使企业把工作重点放在争取高附加值的、高技术含量的项目和加强内部管理、提升项目执行效率、合理使用资源、降低成本上来，而不是把过多的精力放在做大营业额上去。

（3）对协作伙伴的选择

对于海外项目的承接和执行，国际化工程公司应该更多考虑设计资源的全球化优化组合，去寻找更为熟悉项目所在地标准和规范的协作伙伴来执行，而作为本公司来讲，要建立一只专业化、专家化的管理队伍来确保协作伙伴按照公司全球统一的管理体系来执行项目，以实现项目执行效率、质量和成本的有机统一。

五、对设备材料供应商和施工分包单位的资源整合

在EPC总承包模式下，P、C这两个环节的工作往往是工程公司负责采购和施工的管理，而具体的设备材料供应和施工安装工作分别由制造厂商和施工分包单位来执行。所以在这种角度上我们可以把制造厂和施工分包单位统一来为供应商，不过是制造厂供应的是设备材料，施工分包单位供应的是劳务。在这里我们引入“战略采购成本管理”和“供应价值链”的思维。

（一）战略采购成本管理

主要针对的是整合供应价值链，使得总成本最低，在EPC承包商这里主要针对的是供应商和施工分包商，都属于采购的对象，一个是采购产品，一个是采购服务。我们统一把其称为战略采购，战略采购成本管理与普遍意义上的采购区别是前者注重的是“最低总成本”而后者注重的是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，一般采购是以获取具体产品采购价格最低的简单交易。

从供应价值链管理的思想来讲，供应商和施工分包单位都可以看做是EPC总包商的供应价值链，一个提供的是设备材料，一个提供的是施工安装劳务。我们知道，在EPC总承包项目中，采购和施工阶段的成本占项目总成本比列要达到85%以上，如何管理好这两部分的成本，对项目总成本的控制至关重要。我们认为，项目本身的成本管理固然重要，但更为重要的是EPC总承包商对供应链价值的管理能力，这要求EPC总包商要成为一个全球化的企业。衡量一个企业是否是全球化的，一个核心就是该企业是否能在全球范围内进行优势资源配置。如果EPC总承包商能够具备获取全球资源的能力，根据全球不同地区的资源优势进行配置，那么就会极大提高其在工程市场上的竞争能力。具体来讲，EPC总承包商能否在全球范围内找到最具优势的供应商和施工分包商，则在很大程度上决定了其对EPC总承包项目的成本管理能力。战略采购成本管理主要是它以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，通过整合供应价值链，使得总成本最低。这种管理模式把传统模式中EPC总承包商与供应商之间的对立博弈关系改变为合作协同关系，从而在节约总成本的同时，共同创造更大的价值，并进行价值分享。

（二）实施战略采购成本管理的措施

1.建立供应价值链

作为EPC承包商首要的问题是要确立对供应商管理的战略思维和管理模式，才能培养自己与供应商的合作能力。要想实现在全球配置优势资源，就需要找到优秀的、能够且愿意提供长期合作机会的供应商，进而才能实现价值链管理。这是前提，那么如何汇集吸引优势供应商资源呢？

（1）建立集中采购平台。集中采购的优势主要在于实现规模化采购的效益，为供应商带来更多采购量的同时，从而获得对供应商更多的议价能力。EPC承包商在实施分散采购时或者单个项目进行采购时，每个项目特点不同、进度要求不同、质量要求不同，同时要要根据本项目资金、预算的安排来实施，往往是每次采购量不大，无法获得供应商批量采购的优惠。集中采购不然，通过集中采购平台，把各项目对同类产品的需求汇集起来，发挥批量采购的优势，获得供应商给予的更多优惠，降低整体采购成本，同时集中采购也减少了订货次数，节约物流运输开支。更为关键的一点就是，通过集中采购平台，将会对各种产品统一订货渠道，形成固定的合作关系，在这个过程中，供应商优胜劣汰，就形成了优质的供应商与承包商的战略合作关系，也就形成了EPC承包商的价值链。

（2）与施工分包商合作关系的建立。作为EPC承包商同样要在执行EPC总承包项目的过程中，不断建立自己的施工分包商长名单，并在每个项目执行完毕后，进行后评价，不断优化筛选，最终确定自己的施工分包单位短名单，与其建立战略合作关系，形成利益共同体。共同为承接总承包项目分享优势资源，发挥协同效应，从而降低EPC总承包项目的总成本，形成市场竞争优势。

2.EPC供应商的开发

供应商开发的内容与步骤为：采购物资分类对相应物资市场的竞争状况分析潜在供应商的评估询价和报价确定潜在合作伙伴对潜在合作伙伴进行综合评价确定合作伙伴，建立合作伙伴关系。

供应商开发中，一般需遵循四项基本原则：质量、成本、交付、服务，简要称为“Q.C.D.S”原则。

在这四项基本原则中，质量是首要因素，首先要考察供应商是否已建立一套行之有效的质量管理体系并取得了认证证书，然后再考察产品的认证情况，其次要考察其生产技术能力即其主要生产设备、工艺流程和设计、技术研发能力。然后是考察其产品的生产成本和销售价格，对EPC总承包商的项目所需的产品进行成本分析，进行建立在双赢基础上的价格谈判来实现成本节约。在交付方面，要考察供应商的生产能力、交货周期、增减订货的响应能力、主要技术和生产人员状况。最后要考察供应商的售前、售后服务的纪录，这一定也非常重要。

3.实施合作型关系的供应商管理

篇（8）

项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。

一、PMC管理的阶段划分及主要活动项

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

1.PMC管理的阶段划分

PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。

第一阶段—前期规划阶段：

是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。

第二阶段—FEL阶段：

在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA-ExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。

第三阶段—EPC实施阶段

是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。

由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。

2.PMC管理的关键活动

每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：

接收专利技术包

授予基础设计合同

专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标

获得初步设计审批

完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包

完成+/-10%投资估算

定义执行阶段的招投标策略

第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。

第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。

另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：

1.组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。

2.客户化的项目工作程序：

PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：

项目的WBS结构和WBS编码

进度计划体系和进度检测程序

项目FEL阶段工效检测和报告程序

项目EPC阶段工效检测和报告程序

项目进度控制软件使用程序

其它工作程序和作业指导书

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。

3.全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。

4.整体性：

一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。

5.多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。

6.计划的分级管理：

一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：

计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；

计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。

通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。

7.强调计划及协调重要性：

在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。

8.计划工具的集成化：

集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。

9.风险区域的管理：

PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。

三、影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：

一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。

二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。

三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。

四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

1.加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

2.协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：

严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。

在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。

进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。

设立进度激励和惩罚条款。

4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性

从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

5.管理技术措施：

运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。

6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。

篇（9）

项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(Project Management Contract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。

一、PMC管理的阶段划分及主要活动项

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

1.PMC管理的阶段划分

PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。

第一阶段—前期规划阶段：

是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD （Basic Of Design）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。

第二阶段—FEL阶段：

在PMC管理活动中FEL(Front End Loading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA -Export Credit Agency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP -Basic Design Engineering Package）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP -China Preliminary Design Package）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。

第三阶段—EPC实施阶段

是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。

由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。

2.PMC管理的关键活动

每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：

接收专利技术包

授予基础设计合同

专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标

获得初步设计审批

完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包

完成+/-10%投资估算

定义执行阶段的招投标策略

第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。

第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。

另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但 PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：

1.组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。

2.客户化的项目工作程序：

PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：

项目的WBS结构和WBS编码

进度计划体系和进度检测程序

项目FEL阶段工效检测和报告程序

项目EPC阶段工效检测和报告程序

项目进度控制软件使用程序

其它工作程序和作业指导书

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。

3.全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。

4.整体性：

一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。

5.多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。

6.计划的分级管理：

一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：

计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；

计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。

通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。

7.强调计划及协调重要性：

在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划= 60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。

8.计划工具的集成化：

集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。

9.风险区域的管理：

PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。

三、影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：

一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。

二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。

三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。

四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

1.加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

2.协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：

严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。

在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。

进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。

设立进度激励和惩罚条款。

4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性

从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

5.管理技术措施：

运用网络技术，以Primavera Project Planner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。

6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。

篇（10）

中图分类号：TV736 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）02（c）-0031-02

相对于其他大型水电站来说，小型水电站对应的级别容量小，所需的成本低，在大多数企业工厂中得到了应用。但与此同时，也导致一系列小型水电站安全管理问题出现。该文主要对小型水电站项目EPC建设模式，“运检一体”安全管理模式，梯级电站统一管理自动化模式进行创新与探讨。

1 小型水电站项目EPC建设模式研究

小型水电站项目EPC建设模式EPC，也可以称为小型水电站项目“交钥匙”模式。工程总承包公司，主要负责和落实小型水电站项目质量、造价管理以及工程进度等工作，且完全遵循合同当中的约定要求与事项[1]。总承包企业可以根据法律规定选择分包商，分担和负责总承包的小型水电站项目建设工作。工程总承包能够有效发挥小型水电站工程项目设计的指引作用，确保项目设计以及事实方案的可行性与最优化，促进小型水电站项目工程各个阶段的交叉互补[2]。小型水电站项目EPC建设模式主要有两种。在进行模式创新的时候，也要从以下两方面入手：

第一，以总承包商作为设计单位。针对总承包商来说，往往具备较强的项目实施方案设计能力，且拥有满足项目设计资质与要求的小型水电站项目设计院，总包商往往可以独立落实好小型水电站项目工程的设计工作，不需要对外分包。总包商除只负责小型水电站项目工程设计工作和核心水电设备采购工作，其他工作都由各个分包商来落实。

第二，以总承包商作为施工单位。通常来说，总承包商往往对应的是那些足够成熟的水利水电施工企业，或者是资质比较高的施工公司。工程中标之后，主要选择对外分包的方式，将小型水电站项目设计工作分包给符合要求的水利水电设计单位，相应的小型水电站工程施工工作则交给承包商的内部子公司[3]。

2 小型水电站“运检一体”安全管理模式研究

在小型水电站实际运行过程中，变电运维和变电检修之间的关系非常密切。所以，要想实现这两大工作的有效融合，必须创新与完善小型水电站“运检一体”安全管理模式。下面主要分析小型水电站“运检一体”安全管理模式的优化措施。

2.1 加大对“运、检双能”高素质人才的培养力度

要想不断地优化小型水电站“运检一体”安全管理模式，必须培养出足够多的“运、检双能”高素质人才。具体来说，要先加强对小型水电站运维工作人员和检修工作人员的理论知识培训，在他们掌握基础理论知识之后，加强实践技能培训。在进行实践技能培训的过程中，主要运用了小型水电站检修、运维专业培训“双向渗透”的方法。只有不断提升检修工作人员的检修技能，才能真正使得大多数工作人员满足小型水电站“运检一体”的工作要求。

2.2 加大组织领导力度，强化装备管理

要想创新与完善小型水电站“运检一体”安全管理模式，还要加大组织领导力度，实现相关装备的一体化管理，各个部门必须紧密联系、协调工作，一旦发现问题要共同解决，促进小型水电站“运检一体化”工作的有序开展。只有确保小型水电站运检设备配置足够完善、管理到位，才能确保小型水电站各运检工作的有效开展，提升小型水电站施工质量。

2.3 建立健全小型水电站运检一体化制度

针对小型水电站运检一体工作来说，实现了相同部门承担运与检两大职责的目的。因此也必须转变以往陈旧的规章制度。必须合理分配和确定各工作人员的工作职责，明确不同岗位工作人员之间的工作规范，确定不同角色所承担的职责范围，进而优化小型水电站运检一体化制度管理俗肌⒑诵囊滴窳鞒獭R根据小型水电站运检一体工作模式的基本要求，重整业务流程与技术标准，创新与完善现代化运检一体化制度体系，并合理编制小型水电站运检一体化现场标准作业指导书[4]。此外，还要健全相应的安全保障机制，加强项目风险评估。

3 小型水电站梯级电站统一管理自动化模式研究

如今，小型水电站梯级电站开发建设的速度不断加快，相应的梯级电站统计管理问题日益突出。在这样的情况下，小型水电站梯级电站统一管理自动化模式得到了创新和应用，其按流域（河段）实现了梯级电站的集中管理和自动化管理，是小型水电站全程安全管理的必经之路。下面主要分析小型水电站梯级电站统一管理自动化模式的改善措施。

3.1 消除思想障碍

如今，阻碍小型水电站梯级电站统一管理自动化进程的思想障碍如下：相关部门领导对该项工作缺乏重视；规划设计部门往往忽视梯级电站全程安全管理的长久发展问题；管理工作人员的管理意识不够强、不够新。因此，必须消除这些思想障碍，避免小型水电站梯级开发和统一管理相脱节，促进现代梯级电站向统一自动化管理模式的有效过渡。

3.2 列入规划与设计程序

要想完善小型水电站梯级电站统一管理自动化模式，避免小型水电站梯级电站开发与统一管理相脱节，必须在最初规划的时候，实现梯级电站统一管理和河流规划以及勘测设计工作的有效结合，将小型水电站梯级统一管理工作列入流规划法的内容当中，确保小型水电站梯级电站统一管理自动化模式的有效应用与实施[5]。

3.3 分步实现小型水电站梯级电站的统一管理

第一，针对那些已经建好的小型水电站梯级，最好依靠足够稳定的队伍，实现编制卡死，并加强技术改造，循序渐进地调整电站统一管理方案。最初要避免已有队伍的不断膨胀，创造良好的条件，加强对已有装机设备的科学性改造，不断地增容扩建，从根本上提升集中化管理水平，严格按照计划与方案调整小型水电站统一管理方式以及相应的基地。

第二，针对正在建设过程中的小型水电站梯级，相关部门人员必须及时针对梯级电站的统一管理问题进行分析，并加强通盘研究，并充分利用已经具有的条件，严格结合小型水电站梯级统一管理的要求，及时完善和应用管理模式、机构以及相关管理设施，根据不同梯级电站的相继投产，从各个环节入手来实现全程安全管理[5]。

第三，针对那些新建的小型水电站梯级，最好采用现代化、高水平的新设施，并有效地统一管理的新方法。要具备较高的战略眼光，适当抬高技术水准起点，为此后的小型水电站梯级开发和集中管理奠定基础。

4 结语

综上所述，小型水电站可以为产品生产提供必需的水电资源，因此得到了广泛的应用。但在我国当前的小型水电站管理过程中，还存在一系列不足之处，要想促进小型水电站的有效运行，必须不断创新与完善小型水电站全程安全管理模式。

参考文献

[1] 王强.小型水电站建设工程中的安全管理[J].黑龙江水利科技，2013（4）：158-160.

[2] 王向东.小型水电站设备技改的技术与安全管理[J].中国新技术新产品，2014（24）：112.

篇（11）

引言

承包体系上的差异是我国建筑企业与国外同行之间最大的差距所在。在发达国家中，大型建筑企业主要从事总承包工作，凭借自身先进的技术实力和管理能力，实施项目管理工作。而各种必要的分包服务则主要是由大量的中小型企业来负责进行的，形成松散的战略联盟体系。在政府政策的引导下，我国承包企业也在积极的通过纵向一体化和横向战略联盟的方式，进行总承包交易能力的培育，建筑企业发展总承包应是其自身发展的内在要求。

1、我国建筑企业的市场行为和市场效果现状

我国建筑企业所有制结构比较单一，产权不清晰，企业内部的激励机制和约束机制无法得到有效发挥，人浮于事，权力寻租行为时有发生。行业利润水平低，工程拖欠款和垫资成本以及融资体系上的障碍使得我国大多数建筑企业面临资金短缺的困难。国外企业技术人员的比例远远高于我国建筑企业。工程技术、质量、安全管理等水平最终取决于人员素质，建筑业从业人员的结构反映了我国与发达国家和地区建筑业技术水平和管理能力方面的差距。与其他行业相比建筑业总体技术和管理水平依然不高，这是制约行业发展和进步的瓶颈问题。

由于行政体制、各部委分条管理等原因使得我国建筑企业对所属行业或所在地有很强的依赖性。在外地或行业外所占市场份额极小。规模经济企业极少，进入门槛低，供给远大于需求，产业内过度竞争日趋严重，建筑施工企业竞争层次单一。企业退出机制不活，局部地区甚至行政上不允许退出。建筑业资源的配置还没有完全市场化，效率低下。

目前，我国建筑业市场退出机制不完善，短期内资源不能有效退出，造成卖方内部的“相互挤压”。作为个体的建筑企业就会采取低价策略以争取更多的买方市场份额。因为虽然单个需求是刚性的，整个需求总量也是刚性的，但单个卖方面对的需求却是弹性的，它可以通过降低价格来争取更多的单个买方。这种行为的结果，就会导致整个建筑市场供给价格的下降 （在Po 以下）。虽然单个卖方可能争取了更多的买方需求，但整个买方的总需求量是刚性的，这样最终的结果，就是整个建筑业总收入的降低。社会资源在建筑业中不能有效退出，处于一种低效率的配置状态，造成了资源的极大浪费。

2、建筑企业纵向一体化供给模式的动因分析

2.1 建筑企业纵向一体化的必要性

建筑业的产业特性和生产方式决定了其应是纵向一体化程度相对较高的产业。在建筑产品的产业链上， 上游产品质量直接影响了下游工作的质量。而且，上下游工作间存在大量的往复过程， 这种往复过程的存在需要大量的协调工作， 协调过程伴随着交易费用的提高， 有时还会因为各主体利益的不一致， 使协调工作不能达到各方统一， 对工程的质量、进度和投资造成不良影响。此外，现代工程项目高科技含量大，是研究、开发、建设、运营的结合，特别是施工过程的重要性、难度相对降低，而项目投资管理、经营管理、资产管理的任务和风险加重，难度加大，作为投资主体的业主，他的要求也发生了极大的改变，他希望建筑业能够像其他工业部门一样提供以最终使用功能为主体的服务，要求一个或较少的承包商承担从项目构思到运营管理全过程的责任。

再者，建筑企业交易费用的大量存在使纵向一体化成为了必要。信息不对称、有限理性、机会主义和生产过程的行政割裂等都制造了建筑企业大量的交易费用，当市场中企业之间进行交易的成本高于在企业内部进行管理协调成本时候，基于节约市场交易成本的纵向一体化对企业来就成为了必要。

2.2 减少交易成本是企业纵向一体化的内在动因之一

企业的行为是由其利益驱动的，它总是不断追求自身利益的最大化。企业总是渴望追求成本的降低和取得超额利润。建筑企业进行总承包交易能力的培育，进行一体化战略，就是为了追求一体化带来的交易成本的降低和获得规模经济。

所谓企业的纵向关系是指一个最终产品形成的全部过程中， 各个企业在原材料采购、生产和销售以及与此相关的产品支持如信息、技术、人事、服务中的产业地位与市场行为的结合， 这种关系可以通过产权和契约的不同组合连接起来。而纵向一体化是指某一企业在一个最终产品的产业链中， 参与两个或以上不同阶段的工作， 按照进入的方向可以分为后向一体化和前向一体化， 企业向自己所处的生产阶段的上游投资或兼并称为后向一体化， 反之为前向一体化。

交易费用理论基本论点有：

①市场和企业是两种不同的交易机制，并且可以相互替代，因而企业可以取代市场实现交易，并且企业取代市场实现交易有可能减少交易的费用；

② 企业的存在就是为了节约市场交易费用；

③企业在“内化”市场交易的同时会增加管理费用，当管理费用增加的数量

2.2 范围经济是建筑企业进行纵向一体化的内在动因之二

建筑企业设计部门的技术专家、管理专家和设计人员是知识密集的，在进行项目设计时，必须收集许多关于最终产品、施工、运营及维护方面的有关资料和信息。在设计过程中，他们也同时会产生有关施工、运营和维护相关的产品或技术的设想和知识。这些相关的设想和知识无需设计人员作太多的努力和投入就可以转化为下游阶段的实施成果。同样，在施工阶段也会产生对设计具有指导意义的设想和知识，在运营和维护阶段发现的问题是对上游设计和施工阶段知识的一个极大地补充，能够促进各阶段的不断完善，并提高工程项目的效益。在传统交易模式下这些范围经济会无声无息的流失掉。在设计、施工与运营维护过程中，所产生的关于多种产品（分别看成设计产品、施工产品）的技术、管理知识与经营信息是企业重要的资源。如果企业只生产一种产品，这些多维资源就得不到充分利用，产生浪费。这种浪费比我们想象的要大得多。