商业模式创新的途径大全11篇

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管理学大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”随着科技和新兴产业的迅速发展，学习、应用商业模式已成了一种风尚。

商业模式创新途径是商业模式创新的核心内容。对于企业来说，用何种方法、何种途径、经过什么过程，进行哪些方面的创新以达到商业模式的创新，是重中之重。

一、商业模式创新途经的研究

商业模式创新是一项复杂的系统工程，所以商业模式创新途径会因创新者视角的不同而有所不同。研究者们从以下不同的角度来研究了商业模式创新。

（一）过程视角的商业模式创新研究

Osterwalder （2004）认为，企业商业模式的创新分三个步骤：一是对商业模式进行显化；二是对商业模式进行深入分析；三是对商业创意进行整合。

Shelton等（2005） 把商业模式的创新阐述为一个从创意开始，以获取价值为结束的过程，包括：创新观点的产生、原型、试验、观点选择以及获取价值。这个过程是一个管理过程，需要与之对应的工具、系统化的管理、战略思考与企业高层的领导。

过程视角的商业模式创新从整体过程的角度来研究商业模式如何创新，对企业有很好的指导意义，但是已有的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的。

（二）系统视角的商业模式创新研究

作为全球商业模式创新与设计研究的领先学者，Amit和Zott （2009）认为商业模式这个活动系统的设计者需要考虑两个方面的因素，一方面是设计组成因素；另一方面是设计主题，这部分描述了商业模式活动系统价值创造的源泉。

Sven C Voelpelete通过分析商业模式的关键因素，提出了一个交互动态的商业模式再造的系统框架。从商业生态系统角度，考虑持续变化的环境因素，帮助企业保持并提高适应性和竞争力。

李东（2008）对33 家国内外的典型企业进行了深入的个案分析，并在此基础上归纳出广阔草原型、带状森林型、山丘森林型和簇状丛林型等四种商业生态系统类型。

从国内外的整理的研究来看，从系统视角研究商业模式创新的文献还较为少见，研究有待进一步深化。

（三）价值链视角的商业模式创新研究

进入新世纪，Timmers的价值链创新思路被大量应用，产生了许多研究成果。Gordijn （ 2001）基于价值链创新和商业网创新等理论方法，在e-value参考模型中把创新因素定义为价值活动、价值端口和价值界面三个元素，认为某种商业模式的创新分析可以从这些价值元素的解构着手。

Magretta（2002）认为，新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，得出结论：一个新的商业模式起始于一项流程的创新。

国内学者高闯和关鑫（2006）运用价值链创新理论对企业商业模式创新的实现方式进行了解释，认为企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的 [6]。

价值链视角的研究较为新颖和独特，且对企业来说更为实用，但研究者并未提出价值链视角商业模式创新的具体实施方法，这是后续研究需要解决的问题。

（四）战略视角的商业模式创新研究

早在2000年，Wolfle将战略管理中的SWOT分析方法引入商业模式创新研究，作为分析外部环境和组织现状的工具，认为商业模式对于企业与战略有着类似的功能。

Mitchell 等（ 2003）认为那些最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司，并根据商业模式创新程度的不同将商业模式创新分为商业模式提高和替代。

Markides 等学者（2004）认为，同一公司针对同一市场可以同时应用两种不同的商业模式，称为双商业模式，并列举了以此获得成功的公司，包括新加坡航空公司、IBM 等。

战略视角的研究者们有的提出了商业模式创新的战略类型，有的提出战略规划步骤，但是没有说明怎么具体实施这些步骤，有待进一步研究。

总体来看，国内外学者们研究的视角也越来越多样化，并取得了很多成果。但是不同视角的研究还相对较少。

二、未来研究展望

商业模式作为一个独立的研究领域已经引起了研究者们的广泛关注，但关于商业模式创新研究更没有形成完整的理论体系，笔者认为今后可在以下几方面深化相关研究：

1、注重系统视角和价值链视角的研究，将会对企业具有更好的指导意义。

2、注重商业模式创新具体的实施步骤和具体方法的研究。现有商业模式创新途径研究大部分都是总体意义上概括，商业模式创新的具体方法却很少，缺乏可操作性。

3、注重创新方法的实用性的研究。目前的研究主要集中于理论框架或方法探讨层面上，缺乏实践应用方面的论证研究。

参考文献：

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摘　要：随着科技的发展，计算机与计算机网络的普及。伴随着对云计算的深入研究发现，传统的商业模式已经束缚了中小企业的发展。为了能够让云计算企业商业模式更好地为企业服务，对云计算企业商业模式创新路径的选择研究成为我们亟待思考的问题。

关键词 ：云计算；商业模式创新；路径选择

中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0083-02

对于企业而言，商业模式不仅仅代表的是一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，是企业如何组织内部各部门之间有机联系而最后落实到如何运作的价值创造模式。企业商业模式创新本质上是企业高层次的创新行为。它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很多的不同，商业模式创新本质上是一种再设计的过程，是企业以顾客需求为中心，从内到外的一种高层次的资源、制度、模式等的整合创新，涉及企业的各个方面。

一、商业模式创新路径理论回顾与展望

企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。

1.动力。商业模式创新是企业基于一定的动力驱动而开展的一项创新活动。众多学者认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提，本文认为主要分为外部动力和内部动力，其中外部动力包括新技术推动、企业竞争驱动、客户需求拉动等，内在动力主要包括企业高管和组织系统的双重支持。Timmers （1998）认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Faber （2003）研究发现，在更广泛的IT 和ICT 领域，产业模块化和产业融合等技术变化发到国家相关企业创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。严艳红（2008）企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著。黄谦明（2009）对于一个新创商业模式，企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值、精神、人格魅力、能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成。Mirabent（ 2012）认为，随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策略，其结果就是商业模式创新。

2.途径。商业模式创新是关乎企业生死存亡的一项复杂的系统工程，由于创新者视角不同，企业商业模式创新途径各不相同。根据文献研究，本文发现，早期商业模式创新途径的研究主要侧重于对企业创新程度和商业模式构成要素创新而展开的。随着学者们对商业模式创新认知的不断深入，Cantrell （2000）把企业商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型。Mahadevan （2004）根据商业模式创新的程度和可持续性，把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者。Johnson（2008）认为商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。Pigneur （ 2010）把商业模式设计过程划分为动员、理解、设计、执行和管理五个阶段。Hansen （ 2011）把商业模式创新分为商业模式的调整、商业模式的采用、商业模式的改进和商业模式的再设计四个阶段。

3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie （2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough （2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder （2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。

4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。

企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。

二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择

要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：

1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。

2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。

3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。

综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。

参考文献：

[1] 卢加元.中小企业信息化建设模式创新的取向与路径：基于云计算的分析[J].江海学刊，2012，（6）.

[2] 韩耀军，孔楠.云计算环境下的商业服务模式研究[J].上海管理科学，2012，（2）.

[3] 肖洪钧，李苗苗.企业的云端商业模式选择[J].企业管理，2012，（9）.

[4] 吴艳.浅析“云计算”对新型商业模式形成的推动力[J].辽宁科技学院学报，2012，（2）.

[5] 张根明，易睿.企业家商业模式创新行为分析[J].财经理论与实践，2013，（1）.

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商业模式在我国服装企业发展中发挥着越来越重要的作用，2007年，我国服装行业内出现PPG商业模式，其内容为：PPG负责市场数据的采集挖掘，确定产品需求，交给七家合作企业贴牌生产，并亲自负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消费者手里。PPG选择了一个最接近消费者的商业模式——网络销售，并为之建立了有效的支持系统（包括采购、生产和销售）。PPG的商业模式在短短的两年时间里取得了诱人成绩：跻身国内衬衫市场前三甲；PPG男士衬衫在国内市场已排名第一（按照销售的数量来计算）。因此，PPG的商业模式博得了关于商业模式创新的激烈讨论。

那么，到底什么是商业模式?它在服装企业发展中怎样发挥作用?如何创新或调整、再造商业模式?本文结合服装企业的实际情况，做以下初步探讨。

商业模式的定义和组成

商业模式尽管第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。目前我们经常提到的商业模式有：B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。

纵观中外学者的定义，大都采用了综合的观点，即对各种领域的知识进行综合分析，其中的创业理论和战略理论是主要支撑。目前比较有代表性的是泰莫斯采用系统方法所提出的商业模式定义。他认为商业模式是由产品、服务和信息构成的有机系统，将商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的体系”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、 “对收入来源的描述”，即商业模式有三个组成部分：盈利模式、产业价值链定位和营销模式。商业模式是由多个要素组成的整体，各组成要素之间存在着有机的联系，互相支持，形成良性的循环。

我国服装企业商业模式创新的重要性

随着全球纺织服装业产业布局结构横向调整和全球商贸经济的市场一体化纵向整合，商业模式的创新已成为我国从纺织服装生产大国向纺织服装品牌强国进军途中不可逾越的关键环节。据了解，国际纺织服装领域的商业贡献率通常在整个产业价值链中占据40%～60%的比例，是推动产业完成结构调整、转变增长方式、实现品牌价值的核心动力。而企业全方位的经营管理创新，以及以商业链为核心的产业链整合创新，关系到企业和品牌80%的利润所在。因此，商业模式的创新是重中之重，原因主要表现在以下两个方面：

顾客对服装的需求发生不断的变化。当前是转型经济时代，服装企业商业环境变化越来越迅速，消费者对服装的新需求新潮流不断涌现，购买决策也更复杂，商业模式正是聚焦于利润的获取，促使服装企业抓住顾客的需求，利用一定的战略控制手段，帮助服装企业在竞争中取得优势。

服装企业商业模式趋同。服装行业由于缺乏核心技术的研发能力和非理性的竞争思维，国内服装企业处于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，面对“趋同”，服装企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。例如ITAT的“铁三角模式”、PPG的在线销售、美特斯邦威的虚拟经营，预示着中国服装产业的商业模式变革已经开始。

我国服装企业商业模式创新的途径

通过量的增长扩展现有商业模式。即在原有商业模式的基础上，将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等，我国服装界传统的商业模式是通过广开门店来促进销售，如雅戈尔在全国各地开设的专卖店、柜台、加盟店等不计其数，但这些门店要维持经营，至少要3个月的存货量。该公司完全可以尝试通过多种途径，使客户订货非常容易，这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式，这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。

更新已有商业模式的独特性。这种途径是注重更新服装企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争力，我国服装价格战探讨已有许多年了，国内市场无休止的价格战已使众多行业遭受利润损失，尤其是服装业创新能力不足，这是服装行业的一大通病。目前，在技术创新、产品创新、服务创新等方面有突破的服装厂家就不断赢得客户，提高了企业竞争的门槛，给它的商业模式注入活力。例如雅戈尔集团用高新技术改造传统生产，提高科技进步，以行业增长的贡献率实现突破。雅戈尔衬衫发出DP免熨衬衫，全部采用自行开发的高档面料。在经过比普通衬衫花费10多个小时的后整处理后，DP衬衫具备了优异的免熨效果，多次水洗后仍能保持优良的抗皱免熨效果，饱满的手感、优良的透气性、吸湿性，同时还具备出色的布面光泽度。

在新领域复制成功模式。即企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。这个商业模式也是值得我国服装界借鉴。有些情况下，服装企业可以用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。

通过兼并增加新的商业模式。相当多的企业是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位。2007年网络直销在中国男装、尤其是衬衫市场大行其道的时候，国内男装巨头报喜鸟全资控股上海宝鸟纺织科技有限公司，所属公司BONO是电子商务公司，于2007年7月进入男装B2C市场。报喜鸟集团通过控股增加了新的商业模式。

发掘现有能力来增加新的商业模式。有些服装企业可以围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式。例如，在国内现在做得不错的有杉杉集团，企业重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略，采用资本化的商业模式，采用非关联性多元化，从服装跳到高科技、新能源、互联网，就像是踩着石头过河，杉杉集团利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。

此外，服装企业应改变商业模式，对整个企业进行改造，用新的方式创造价值。例如，ITAT的“铁三角模式”、PPG的在线销售、美特斯邦威的虚拟经营，温州模式的叛逆者报喜鸟，它们有的依靠超强的资源整合能力和商业模式的创新，有的通过目录或互联网的方式节约开实体店的成本，并将这个成本转移到广告上，发起服饰在线销售狂潮，有的利用其它服装企业为自己定制生产建立长期合作关系，自己走经营品牌之路，采用特许连锁经营模式，他们不断的改变商业模式，有的对产权结构、制度建设以及品牌设计、产品研发与营销网络进行模式创新，完成家族企业向公众公司的嬗变。这些都意味着对整个服装企业进行改造，包括组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。

我国服装企业商业模式创新需注意的问题

需要企业家思维的创新、自我超越和提升领导团队的领导能力。从人力资源管理的角度讲 ，任何一种商业模式的创新。它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。例如，近日北京第一家尾货市场——天兰天服装尾货市场的精英团队再次出手，与北京大通昂德商贸有限公司携手打造京城首家“尾货工厂店”——大通AND淘宝城，为消费者提供了集餐饮、购物、休闲于一体的一站式消费方式，这种尾货工厂店是基于“尾货”定位上的一种经营模式的提升，为国内服装行业开辟了一种崭新的商业模式。

应该服务于产品风格和用户需求。模式创新是形式，服装产品是内容，形式不完全对市场产生决定性影响，重要的是内容。虽然模式的创新能在很大程度上颠覆传统渠道的价值分配体系，但是卖服装不应该像卖电脑，创意产业和制造业有本质区别，就是要以设计为主导，不能因大批量而丧失风格。目前驱动国内消费者购买B2C服装的主要因素是“新鲜感”而非“认同感”，整个市场处于导入期，或者说萌芽期，中国服装网络直销市场，还要进行冷静的理性思考。

必须善于根据市场节奏变化来调整和优化自己的商业模式。商业世界瞬息万变，商机稍纵即逝，没有高度敏感、高度清醒的头脑，抓不住机会，反应迟钝，只能被淘汰。例如：客户价值服务模式，就是说企业如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。当今就有服装企业，把服装当成快速消费品卖，这种创新的商业模式使得服装企业快速的发展，获得新的市场和新的客户。

必须处理好相关利益者间的关系。我国服装经销零售商的实力在逐步壮大，随着服装内需的拉动和服装市场的繁荣，终端销售在流通渠道中起到了越来越重要的作用。一方面，经销零售商规模大，人数众多；另一方面，经销零售商承担了直接面向消费者的作用。可以说，他们在服装行业的重要性不亚于服装生产企业，因此处理好与各利益相关者之间的关系至关重要。

结论

对于我国服装企业来说，好的商业模式必须能够突出一个服装企业不同于其他服装企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的成功与否，归根结底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商业模式决不可能是好模式，必须加以调整和创新。

参考文献

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中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0027-02

前言

随着全球化经济的不断发展，企业面临的生存压力越来越大，在中国国家经济、政治大变革的背景下，企业家们渐渐地发现曾经成功的经营经验与模式已经不适应企业的持续健康的发展，企业一些竞争优势也在逐渐消失，已经无法应对新的竞争形势，过去企业的竞争优势渐变为企业进一步发展的障碍，面对企业的这种发展困境，越来越多的企业家发现进行商业模式创新成为了企业可持续发展的必由之路。不同的学者从不同的角度给予商业模式不同的定义，主要分为三个模块的定义，即经济类、运营类和战略类。对商业模式研究较早的Timmers（1988）年认为商业模式作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务、信息、参与者、价值以及收入的源泉，从整个系统上给商业模式一个完整的定义。中国在学术方面对商业模式比较权威的定义为原磊（2007）认为，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。

一、商业模式创新必要性分析

（一）商业模式创新成为了企业家们关注的焦点

现代管理学之父彼得・德鲁克认为“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式不仅是企业通过什么途径或方式来赚钱，更是变成了企业竞争的焦点。原时代华纳首席技术官迈克尔・邓恩将商业模式和技术进行比较认为“一个新兴企业，它必须建立一个稳定的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比技术更重要，因为前者是企业的立足的先决条件”，即一个企业要想在激烈的市场竞争中立足，一个好的商业模式比技术更重要。杨振勇也认为“企业与企业之间的竞争最高形态，是商业模式的竞争”。在2005年经济智库（EIU）发起的调查中，有54%的首席执行官认为到2010年商业模式的创新将比产品的创新和服务的创新更重要。

（二）同质化竞争促使企业商业模式创新

目前中国的大多数行业已经度过了井喷式的快速发展时期，正进入一个产品已经普及、需求相对稳定、行业增速基本平稳、利润维持在较低水平的行业成熟期。市场类型也由原来的供不应求转化为供大于求，同质化竞争成为大多数行业发展必经的一个阶段，所谓的同质化竞争不仅仅是产品的同质化在企业的营销模式、营销策略、竞争力等多方面也表现出了同质化的特点，同质化竞争不仅是企业进入微盈利的窘境，同时也使得企业面临着沉重的成本压力。进行具有本企业特色的核心竞争力的商业模式创新，实现商业模式的创新是突破这种同质化竞争的根本出路 。

（三）知识经济时代要讲究经营智慧必须进行商业模式创新

中国的经济形式经过农业经济和工业经济历史长河，正式迈入具有21世纪知识经济，企业的核心竞争力也从技术转化为商业模式。清华大学教授、博士生导师雷家（2008）认为现代社会是讲究商业模式的社会，只有讲究商业模式才是讲究经营智慧；早多数竞争者讲究智慧的时代，某个企业不讲究商业模式，实际上就是不讲究经营智慧，只有讲究商业模式，企业才能通过商业模式来提炼、体现自己的经营 智慧，才能在知识经济时代的市场竞争立足。但是只讲究商业模式不讲究商业模式创新也无法使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业还要进行商业模式创新。商业模式创新就是企业基于本企业所在行业的特点、自身条件和外部条件等，借鉴相关经济理论和管理理论，去设计与竞争者不同的、更有效的商业模式。

二、商业模式创新影响因素分析

任何经济活动的进行都是在一定的因素影响下进行的，商业模式创新作为企业的一项经济活动同样受到企业的内外部因素的影响。

（一）外部环境因素影响

企业进行商业模式创新之前，要全面地考虑到企业面临的不确定性外部因素，不断进化的技术经济环境、竞争者和合作者组成的新的经营系统对企业创新造成影响。相关研究表明新技术的开发与完善，不仅推动了商业模式的创新，同时商业模式也使企业在更高的水平上获得技术所带来的收益。不仅技术推动商业模式的创新，市场环境高度包容的特性，使得进行商业模式创新的企业以更低的成本获得所需的资源，提高企业获取资源的能力，促进企业顺利地进行商业创新。从竞争者层面来讲，竞争者商业创新的压力也使得企业不断进行商业创新。消费者对商品和服务需求的多样化和特色化也直接拉动企业进行商业创新，这也是影响企业进行商业创新最主要的因素。

（二）企业内部影响因素

企业内部对商业模式创新主要体现在企业家能力、组织学习能力等方面。首先，企业高管通过不断探索与实践学习成为推动商业模式的主要动力，主要表现在企业家从学习和实践中发现机会、选择合适的配置和整合资源的方式来达到减低商业活动的风险和不确定性，从而实现企业价值目标。企业家拥有学习和实践能力的同时，还必须具备在不确定环境中发现他们面临的新的机遇，必要时能以较低的代价实现企业的目标，对企业所在市场进行重新定位。其次，商业模式的创新要求组织具有很强的学习能力。企业正处于需求和技术的不断变化的环境中，只有企业充分了解企业外部环境和自身资源能力，在准确的洞察机会的基础上，充分发挥自身的组织学习能力，结合企业自身特点选择正确的商业模式，进行商业模式创新。

无论是商业模式创新的外部环境影响因素还是内部环境影响因素，对其进行准确的分析是企业选择新的商业模式的前提。

三、商业模式创新分析

（一）理念认知层面创新

商业创新要点首先在于企业家和管理者对人力和知识资源的开发，即理念认知的创新。理念的共同特点是做正确的事情、用正确的方式做事以及做一些新的事情，这是商业模式的本质及创新的精髓。新的理念能够为企业带来更高水平的活力，是企业变革的动力，有助于企业适应环境，决定着企业的成败。商业模式的理念创新点的提出可能不是由企业家或管理者提出的，而是基层一线员工提出，但是这种理念在很大程度上是企业家和管理者的理念的代表，这主要原因是基层一线工人是理念和行动之间的纽带。商业模式理念的创新在很大程度上和企业家和管理者的心智模式和认知模式密切相关，而企业家和管理者的心智模式和认知模式往往体现在对动态环境的反应，在动态环境下，作为决策者的企业家和管理者在商业模式理念认知创新中不能学习成功的商业模式创新的经验，因为那样会使企业的商业模式同质化和刚性化，而失去商业模式创新的意义。

（二）组织惯例层面的创新

商业模式理念认知的创新是通过组织学习改变企业家、管理者的心智模式，组织管理创新的主要目的是克服隐藏在商业模式之中的组织惯例或核心能力的刚性。为克服组织惯例和核心能力刚性，企业必须通过组织学习，强化风险意识，进行自我批判和行业内外的综合思考，不断进行技术、管理、制度和文化方面的创新，使技术和企业文化，制度和管理成为企业的核心竞争力的组成要素。商业模式的组织惯例的创新同时还带来企业的结构、运作程序和激励机制等一系列的与企业游行资产和无形资产的重新组合定位，即商业模式的重新定位。

（三）业务系统层面创新。

理念认知层面的创新和组织管理层面的创新的共同作用使得组织能够实时地进行组织资源的整合和重构，最终使得企业获得和保持竞争优势。主要表现在组织惯例的创新为企业能力作用于资源提供了新的载体，为企业的运作提供了运作的基础。在企业完成组织惯例的创新后，结合与之配套的业务系统创新，对企业的内外部资源进行调整、优化和改进，提高企业的资源利用效率，保持企业的竞争优势。

结论

企业为适应经济环境的变化，在竞争中能够打败竞争对手，摆脱企业发展的困境，就必须进行商业模式创新。对商业模式进行创新在学习理论的基础上还要对商业模式的创新途径和方法进行详细的了解，理论结合实际，在现实大环境的背景下找到适合本企业的商业模式，突出本企业的核心竞争力，实现企业的竞争优势，使得企业能够实现企业客户价值最大化和持续盈利的目标。

参考文献：

[1]任静，朱方明.成熟企业不连续创新的商业模式研究[J].中国科技论坛，2007，(9).

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[4]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，(10).

[5]沈永言.商业模式理论与创新研究[D].北京：北京邮电大学，2011.

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21世纪的企业发展是以商业模式创新为主导的时代，商业模式创新已经成为企业竞争制胜的关键资源。目前商业模式的研究焦点主要是商业模式创新及创新路径的研究。对于商业模式创新的界定，从价值创造角度，结合价值链理论，Magretta、张婷婷和原磊等认为任何商业模式的创新都是对存在于现有业务中的价值链的改变。从构成要素角度，Mitchell、Voelpel、Leidold&Tekie、Davila、Epstein&Shelton等通过探讨提高原有要素价值的途径或是改变各要素之间关系的途径来实现原有商业模式的创新。徐迪则认为商业模式创新不是要素的简单组合，要素之间有多种不同的形态，可能存在非线性关系，因此，应将商业模式创新视为一个复杂系统进行研究。对于商业模式创新路径的研究，多集中于价值链的创新，如Paul Timmers、Gordijn、Schweizer等认为企业实施商业模式变革的过程就是对自身价值模型进行解构和重构的过程。Osterwalder、Linder、Knecht、Mahadevan、高闯和关鑫、原磊等根据这一过程对商业模式创新进行了具体步骤和类型的划分。随着研究的深入，越来越多学者从复杂系统视角研究企业商业模式创新，如：徐迪、吴兴俊、郭毅夫、谢超凡等等。但是，国内很少有学者运用自组织理论并结合运用定量方法对企业的商业模式创新过程进行深入分析。鉴于此，本文建立商业模式的基本演化方程，用以分析企业商业模式创新的自组织演化过程。

一、企业商业模式创新过程的自组织特征

普利高津认为，某一系统形成自组织的有序结构需具备以下的前提条件：(1)系统必须开放；(2)远离平衡态；(3)非线性相互作用；（4)系统存在涨落现象。商业模式创新作为创新系统的一个子系统，研究的是如何在企业原有运营模式基础上创造出独特的做生意的方法，也即如何形成新的有序结构的问题，是一个受内外部因素影响的、动态演变着的、从无序到有序、由旧结构向新结构的非线性创新系统，因而具备自组织理论所要求的条件。

1.商业模式创新过程是开放的。这是具有自组织的前提条件。商业模式创新过程是企业内部及其创新活动与外部环境协同演化的过程，涉及到外部信息和技术的获取、企业创新活动的输出等诸多活动。因此，在商业模式创新过程中，不仅存在企业内部职能部门之间的信息交流，更重要的是存在着企业与用户、供应商、渠道商及其他企业之间创新信息和技术的流动。商业模式创新系统的开放性为其获取自组织所需要的负熵提供条件。

2.商业模式创新过程是非平衡的，这是商业模式创新过程有序演化的根源。这体现为企业商业模式创新者的异质性，创新所需知识和物质的分布、创新信息与创新机会的分布，以及创新思想和创新成果在组织个体及职能部门的分布的不平衡性。另外，商业模式创新过程是随时间而逐步展开和演变的，并与环境共同演化，前后各阶段所需的创新资源与所进行的创新强度都是不平衡的。所以它关于时间呈非对称性，具有不可逆性。

3.商业模式创新系统的各构成要素之间的作用是非线性的。非线性有可能限制序参量在原定态解失稳时并不向无穷增长，而是演化到新的稳定态上。从创新主体来说，商业模式创新所涉及的个人、群体和组织之间既合作又竞争，是非线性的。如成员之间深层次思想观念的碰撞，是典型的非线性相互作用过程，所产生的协同效应可使企业价值呈几何级数增长，并有助于新思想的产生。从商业模式创新的动因来看，市场需求的拉动、科技发展和政策变化所提供的机会在开始时对创新行为的作用是强劲的，能对商业模式创新活动产生正反馈效应；而当市场需求得到一定程度的满足，科技成果得到有效的利用时，企业商业模式创新速度就会减缓，甚至稳定于某一种状态。也就是说，外部的控制量（外部因素）会引发商业模式创新，并在一定条件下会限制商业模式创新活动，不能使其无穷进行下去。

4.商业模式创新过程具有不稳定性，并通过随机“涨落”实现其自组织演化。创新系统演化的路径不是惟一的，存在着多种可供选择的要素组合状态。还有，商业模式创新过程受多种不确定性因素的影响，同时创新本身也是一个适应性“试错”过程，因此，商业模式创新过程不是确定性的，存在着随机“涨落”力的作用。它作为一种驱动力，对商业模式创新过程进行“创造性破坏”，使其经历由临界点前的传统企业经营模式到超越临界点后的商业模式及商业模式创新的转变。

二、企业商业模式创新过程的自组织演化模型

根据耗散结构理论的观点，用动力学方程来描述企业商业模式创新自组织演化的模型。因为任何成功的商业模式创新过程都是创新思维的产生和不断成熟的过程，其最终目的都是为了使创新成果产业化。所以，本文用商业模式创新成熟度x即商业模式创新满足市场要求的程度作为描述企业商业模式创新过程演化的状态变量，它可用创新企业的资本存量的变化来反映。

商业模式创新活动受诸多因素的影响。首先，市场需求的推动、科技发展所提供的机会、优秀的商业模式创新企业、良好的信息、技术交流渠道等都能促进企业的商业模式创新活动，增加商业模式创新的成熟度。这些因素对商业模式创新活动的正向反馈用系数k表示。其次，企业原有知识技术的老化、组织结构的阻碍、资源限制等都会阻碍企业商业模式创新活动的进程。这种负向反馈用d系数表示。再次，市场需求及科技政策的变化等因素的发生，会阻碍企业商业模式创新活动的进行。这类因素与企业商业模式创新的性质有关，主要起非线性作用，因此将其对企业商业模式创新活动的影响作用用px 表示。最后，不确定的“创造性的破坏”因素也会随机地影响企业的商业模式创新过程，用R(t)表示。其实R(t)包含有起非线性作用的因素。于是，得到以下的企业商业模式创新过程的自组织演化方程：

此方程有两个解

1.演化过程的稳定性分析

在考虑随机涨落力后，系统的内容将变得丰富起来，其性质也产生了质的变化。实际上方程（7）是一个随机微分方程，状态变量x也已变为随机变量。在一般情况下，方程（7）不能精确求解，因为R(t)的分布形式复杂多变。但通过此方程可知，随机涨落力的作用使企业的商业模式创新系统由不稳定态到稳定态的转化变为可能；而且它还决定商业模式创新系统的演化路径在分岔点上实现由旧结构向新结构跃迁的方式。所以，含有随机涨落力的演化方程对企业的商业模式创新过程的描述更切合实际，使上面的商业模式创新过程的的突变分析更具有解释力。

三、结语

企业商业模式创新系统是开放的、远离平衡的和受制于内外部的各种力量影响的非线性系统。当此系统处于自组织状态时，初始条件中的某个变量的一个小小的改变将会对企业商业模式创新系统的演化产生巨大的影响，同时这种影响又会因某些变量因素如变化了的市场需求的非线性作用而得到控制。因此，对企业来说，要善于捕捉市场机会和科技发展所提供的信息、技术机会，要努力培养优秀的企业创新团队、创造良好的企业内外信息、技术的交流条件、构建畅通的技术和信息的沟通渠道，要多与企业外部的科研院所及其他企业单位合作，不断为企业的商业模式创新系统注入新鲜血液。同时还要时刻关注和识别不确定性因素的发生，引导其朝有利于企业商业模式创新的方向发展。

参考文献：

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[2]徐迪.商务模式创新复杂性研究[M].北京.经济管理出版社,2005

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[7]Magretta J.Why Business Models[J].Harvard Business Review,2002,(5):86-92

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一、引言

近年来，有关商业模式的问题日益引起关注。人们发现，在新经济中存在并加速两种转化，即价值的来源从具体事物转向创意，从产品转向服务。这里，“创意”的主要内容就是对商业模式的思考、设想、试探性实践。丰厚的利润回报证明，企业创新运用新商业模式能帮助企业在日益变化的环境中更好的立足。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。本文选择从顾客价值的角度探讨商业模式创新的方法和模式。

二、商业模式及商业模式创新

商业模式是企业为持续达到其主要目标而确立并运用的运营机制，以及对运营机制进行扩展和利用的全部相关策略的集合，它是由各个不同组成部分有机结合、相互支持、共同作用的整体结构。Thomas认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Afuah又进一步提出商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将其推到自己获取价值的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。综合看来，商业模式即是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。这种创新形式贯穿于企业经营的整个过程，企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，企业依据它获利。对于商业模式创新的涵义，哈佛大学Christemen教授的“颠覆性创新理论”认为，产品和流程创新多为延续性创新(支持的技术)，而商业模式的创新则属于破坏性创新，它常常要求打破原有组织障碍，发展新能力，建立新的技术标准等等，因而也能为企业带来更多的财富和发展机会。李东根据商业模式的Meta结构，认为商业模式创新可以表达为以下基本类型创新的组合：顾客价值转换、成本结构转换和利润保护方式转换。实际的模式转换可以看成是这几类转换的各种组合。

三、基于顾客价值的商业模式创新途径

商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。商业模式的创新只有从消费者角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益。把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面，才能获得游刃有余的竞争空间。本文从顾客价值出发，综合各学者在商业模式创新及价值创新上的策略方法，总结出顾客价值下的商业模式创新途径。

(一)精心研究分析客户需求

以客户为中心，就是要深入研究客户需求，根据目标顾客需求提出对顾客的价值主张。洞察顾客需求是企业经营的起点。客户期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。通过合适的产品和服务满足顾客需求。研究顾客是企业需要持续地做好的工作，能够帮助企业更好地服务顾客，发现新的市场机会。从根本上创新企业商业模式。

(二)顾客价值创新

基于顾客价值的商业模式创新以顾客价值为基础，为了以更好、更适合的方式服务顾客，归根结底是顾客价值的创新。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创价值创造的新视角。如面对顾客更高层级的需求，企业可以努力丰富产品的功能属性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或两者兼具。具体而言，企业顾客价值创新途径包括增加产品或服务的功能属性、重新定义产品价值、降低顾客代价等。对创新途径的选择首先取决于企业对市场的充分了解。同时也取决于企业的资源条件。

(三)巩固企业资源能力建设

基于顾客价值的商业模式创新要达到显著提高顾客价值的目的，往往需要以企业资源能力建设为基础。自身能力和条件是企业更好服务顾客的前提，具体包括：企业组织结构建设、管理制度标准的建立、信息系统的建设等。顾客价值的商业模式创新尤其注重信息系统和产品平台的建设，它为显著改进产品的功能和质量提供了基础。如信息系统中的客户关系管理系统，在客观分析研究顾客需求的基础上对顾客进行分类，实施客户互动，为更好服务客户提供了条件。产品平台广泛存在于许多领域，如POS系统和条码识别技术方便零售业更好地服务顾客，数字传播技术则为新闻、通讯和音像制品业的整合提供了平台。

四、四大商业模式的顾客价值创新模式

(一)顾客价值转移(收缩)模式

顾客价值转移模式是指企业采取措施减少对无利可图客户的产品和服务种类或者将对“不良”客户的投入转移到更加有利可图的客户上，从而加强有利客户的利润。减少无用服务客户的成本。传统观念下认为卖方提供一种产品，客户购买。如果卖方向客户出售的价格高于成本，这笔交易就有利可图。但是当今环境的观念下，越来越多的企业发现在追求“市场份额”过程中客户群和业务种类扩大的同时利润却在稳步下降。这主要是由不断增加的服务客户成本和维持业务成本引起的。当企业业务不断增加，客户群覆盖范围不断扩大，其内部管理运营成本和难度也在持续上升，导致企业净利润降低，盈利能力减弱。顾客价值转移型商业模式能扭转陷入这种不利局面的企业，关键在于分析客户行为和真正盈利能力。客户赢利系统的建立使企业能够通过开发单个客户水平层次上的客户赢利能力精确动态模型，来挑选并发展可以产生巨大长远价值的战略性客户，达到优化业务类别的目的，使投资最大化发生效用。随着环境条件改变，定价水平调整和投资的重新分配，企业形成新的模式，无论管理上还是盈利能力都会提高。

(二)顾客价值细分模式

顾客价值细分模式是企业通过分析辨别出不同客户偏好和需求特点，让客户得到分别对待服务，甚至可以细致到每位客户得到专门服务。这种模式支持目标高度明确的市场营销，提供改进、沟通和服务。随着行业的成熟，客户差异性和成熟度的提高正在改变市场基本性质。市场发展早期，大部分客户得到标准产品的良好服务，但随着竞争日益激烈，产品市场被不断分割，以满足客户对产品的不同应用目的和不同程度需求。企业旨在改进产品更好地服务不同客户。如世界著名牛仔裤品牌Levi’s在发现顾客愿意为购买适合的牛仔裤而支付更高价格后，开发了定做业务，以符合不同顾客的不同腰围、臀围及裤线长度等需求。目前，Levi’s定做业务已经占到全部销售额的很大部分。顾客价值细分模

式实施要求企业市场必须具备两个前提条件：客户差异性必须增加；客户必须更加成熟。当客户期望更完善的性能或者提高产品和服务个性化，即要求企业提供更多产品和服务选择。细分模式通过专门化服务。使产品服务与客户需求直接相关，并且可以帮助企业更好地感知顾客需求，采取策略吸引保持客户，实现利润增长。

(三)顾客价值扩展模式

顾客价值扩展模式是企业根据客户需要，开发将产品、服务、体验等多样化方式集合的方案为客户带来更多价值而不仅仅是提品。这种模式包括从产品到“产品+附加产品(服务)”形式，产品到解决方案形式等，强调顾客的体验过程，而不是产品本身。惠普的商业模式就是典型的顾客价值扩展模式，它提出为客户提供更丰富的消费体验的价值主张，实际上就是成为一个全面解决方案供应商。如惠普提出为客户提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验等个性化体验是其通过提供全面客户体验创造价值的具体内容。市场发展日益复杂多样化，顾客已不能满足于产品提供的解决某种需要的能力，他们更加重视购买产品的乐趣，使用产品的体验过程，甚至是产品带来的地位提升的虚荣感。当顾客开始理解他们系统的经济性和在供应商寻求区别于他人的努力情况下，顾客价值扩展模式应运而生。顾客价值扩展模式要求企业更加投入研究客户系统，比客户更了解其系统的经济性，创造一个独特而又适宜的方案改进顾客系统。这种方案是从整体上考虑顾客消费产品的全部成本，从减少顾客消费投入(付出)出发对产品或者服务的形式和内容双方面进行延伸，帮助顾客取得最大的消费经济性。要求企业必须对市场、顾客、竞争者、供应商等都保持高度警觉，采用灵活的组织形式，应对外界变化。

(四)顾客价值重定位模式

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（一）盈利模式论

持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。

盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。

关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。

（二）价值创造论

价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。

价值创造论者对驱动商业模式创新的因素归解为多个方面，即涵盖前述盈利模式论提出的市场竞争压力驱动、需求拉动等，也包括新技术产业化的驱动以及具有战略思维的企业家推动等因素。Christensen（1997）针对“突破性技术”的商业化过程进行研究，认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，依靠传统的商业模式实现商业化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制药企业技术授权模式的产生过程：即传统商业模式下，上游企业只能将其技术出售给为数有限的几家下游企业，导致上游创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的能力。为摆脱这种局面，上游企业投资开发出更具普遍应用性的技术，并进行商业模式创新。这样既确保上游企业增加获利，又带动了全行业的技术进步。

也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。

与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）体系论

体系论者的研究与盈利模式论、价值创造论最显著的差异在于，强调商业模式创新的主体不限于个别的企业，而是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源等相关者，围绕持续获利、创造价值、巩固或提高竞争优势等目标进行资源重组和机制调整等各类制度安排的变革。较早的研究指出，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流——的混合体（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）认为，商业模式创新是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，包括由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。Osterwalder（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，可以解释企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递信息、创造关系资本、获得利润并维持现金流。

关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。

体系论者从多个角度探讨了商业模式创新实施的途径。一部分研究侧重于强调改变商业模式构成要素及其之间的关系来实现商业模式创新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商业模式”概念，指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式可以构成新的商业模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素激发商业模式创新。Amit和Zott（2009）最近的研究强调从系统的视角研究商业模式创新。他们认为，涉及商业模式活动各环节的参与者应从以下两个维度着手商业模式创新：一是设计组成因素，包括内容、结构和治理；二是设计主题，包括新颖性、锁定性、互补性和效率，这部分是商业模式活动系统价值创造的源泉。

（四）小结

商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。

二、商业模式创新与新兴产业发展

（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力

关于新兴产业发展推动商业模式创新的研究，早期多以总结信息技术驱动商业模式创新的案例为基础。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都强调信息技术体系在推动商业模式创新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴随信息技术与电子商务的迅猛发展，商业模式创新才成为理论和实践界的热门话题。有关商业模式创新的研究从开始聚焦于电子商务领域，到后来互联网泡沫破灭，大量电子商务企业倒闭，戴尔等一批非互联网公司依靠其独特的商业模式崛起，逐渐扩展到非信息领域，从创业型企业扩展到成熟企业。也有一些研究将商业模式分解成客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式等几个关键环节，逐一分析信息技术对各个环节的影响，进而证明信息技术是商业模式创新的潜在驱动力（王茜，2011）。

（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新

苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。

（三）小结

综上述，商业模式创新有利于推动新技术实现产业化，也有利于基于新技术衍生的新兴产业发展壮大并持续保持竞争优势。反过来，新兴产业在经历科学发现技术发明到产业化、发展壮大的过程中，也不断激励企业尝试创造新的商业模式，以适应新的技术、创造新的客户价值、塑造新的竞争优势、形成新的供求关系和产销网络。可以认为，商业模式创新与新兴产业发展——尤其是基于新技术衍生发展的新兴产业——之间具有密切的正相关联系。但现有研究针对两者之间如何相互促进发展的机理和路径方面的研究仍然比较缺乏。

三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约

（一）来自决策者内部的阻力

一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。

（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约

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一、商业模式创新

1939年，美国著名的经济学家熊彼特最早提出商业模式创新的概念，他认为：价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术等商业模式的竞争。企业需要进行不断的破坏性创新，创造性破坏是新经济的核心内容。美国的管理学大师彼得?德鲁克也曾指出：当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。时代华纳的CTO迈克尔?邓恩说：相对于商业模式而言，高技术反而是次要的，前者是企业能够立足的先决条件。以上学者和实践者从不同角度说明了商业模式及其创新在竞争中的重要作用，但缺乏系统性的研究，《商业模式新生代》的作者Osterwalder给商业模式下了一个比较全面系统的定义，商业模式是由一系列组成元素构成的概念性工具，它表明了围绕企业的合作伙伴、竞争对手和顾客，企业发现价值、创造价值、价值传输和价值获得的逻辑。长期以来，理论界和实业界对企业创新的研究主要集中于产品创新、技术创新和组织创新等方面，却忽略了事关企业长期发展和长期绩效获得的商业模式创新的研究。和产品一样，商业模式也具有生命周期，当企业的内外部经营环境发生变化时，企业原有的商业模式会变得过时或不再适应，企业需要不断地对商业模式进行调整、设计、创新和实施。作为整个商业生态系统的一员，企业需要根据内外部经营环境的变化培育自身的动态竞争能力，商业模式是从企业发展战略的高度来规划企业的动态竞争能力。由此可见，企业商业模式创新是当前网络经济环境下的研究主流方向。

二、企业商业模式创新的动因分析

经济学界更多的是从企业经济租金的角度进行分析，认为并非所有的资源可以成为企业获取竞争优势和超额利润的来源，因为在一个完全竞争或竞争较为充分的市场里，资源获取的价格和价值趋于一致，因此不太可能产生经济租金。商业模式具有不能被完全模仿、不能被替代、不可转移和稀缺性的特征，这种掌控和运用资源的运营模式、管理模式和盈利模式会利于企业经济租金的获得和长期利润绩效表现。管理学界更多的是从核心竞争能力的角度去分析，企业具有生产性的稀缺资源或具有独特的资源操作能力都可以构筑成企业的核心竞争能力，在服务主导逻辑的网络经济环境下，企业更加注重操作性资源的培育和获得，企业的商业模式是最重要的操作性资源。因为核心竞争能力获得的优势是暂时性相对比较优势，企业要想在更长时间里获得竞争优势，需要不断培育和发展核心竞争能力，也就是动态竞争能力，这种动态竞争能力也会要求企业的商业模式不断地进行创新。

另外，在当前网络经济环境下，企业的外部经营环境也发生了激烈的变化，经济的全球化、信息化、科技化以及政治、经济、文化环境的瞬息万变都对企业的持续经营和永续发展带来了极大的挑战。企业只有不断地进行商业模式的创新，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。其次，消费者市场也发生较大变化，在传统经济的卖方市场适用的商业逻辑不再适合网络经济环境下的买方市场环境。消费者的消费能力、消费心理、消费方式等都有较大的改变，对企业的产品和服务提出了越来越苛刻的要求，更加注重个性化消费和消费体验。只有高效、灵活和个性化的商业模式才能适应消费者市场不断变化的需求。

三、企业商业模式创新的途径分析

迈克尔?波特的价值链分析对传统经济的成功发展做出了很大贡献，这一理论是在对竞争环境相对稳定假设前提下的企业在价值链条上的定位，在外部环境发生激烈变化的网络经济环境下，这一理论不再适用。很多的价值链条相互交叉作用构成了价值网络，企业经营的重点集中于在价值创造系统中与供应商、合作伙伴、顾客、竞争对手等进行合作共同创造价值。这种价值共同创造的商业模式要求企业应该围绕顾客的需求，与企业的利益相关者进行协同价值创造，同时注意培养自身的创新能力，加强对企业知识的管理。

（一）明确顾客需求

企业的竞争战略不应放在如何消灭对手上，而应放在顾客的需求上，考虑如何发现顾客、服务顾客和维护顾客。一家企业的资源和能力是有限的，企业需要借助伙伴资源和能力来更好地满足顾客需求，而顾客需求和潜在需求的明确是前提条件，通常顾客的需求是动态变化的，对顾客需求的定义需求不断的确认和更新。在同质化竞争日益严重的红海里，迅速发现并明确顾客需求能力可以帮助企业走向更加广阔的蓝海。

（二）明确关键资源能力

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商业模式创新对当代企业生存发展的重要性已经引起了人们前所未有的重视，管理大师彼得·德鲁克提出，“传统的企业联盟或命令与控制型企业，已不再有用武之地。”基于对商业模式创新意义的充分认识，学者们从技术创新、管理创新等多方面提出了各类创新方式和途径，但以供应链和价值链相结合为基础的企业间战略结盟的管理创新方式还未有充分的研究。而从彼得·德鲁克的观点来看，“管理新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。”因此在商业模式创新中，供应链上的企业间如何管理控制、如何进行效益和绩效评价将成为企业创新的一个较为关键的影响因素和研究对象。本文以我国家电产业中制造业和零售业企业的协作关系为例，提出以制约理论（Theory of Constraints）下的有效产出会计（Throughout Accounting）作为企业间管理控制工具的商业模式创新的途径。

一、企业间管理控制及管理控制工具创新的提出

随着我国经济社会的不断发展，“经济结构转型”对保证我国持续发展的意义已经被越来越多的企业所认可，同时也为越来越多的企业从中发现商机提供了方向。通过转型，企业可以更有效地进行资源的配置，扩大产业发展空间，提升核心竞争能力。这一转变的途径之一就是以供应链管理为基础的商业模式的改革与创新。

（一）商业模式与供应链管理

商业模式相对于传统的产品创新、技术创新、工艺创新和组织创新等而言是一种新型的创新形态，打破了原有法律形式的企业形式，其重要性虽已被广泛认知，但目前学界对其没有一个确切的定义。我们可以将其理解为将技术投入（如可行性、技术性能等）转化为经济产出（如价值、价格、利润等）的有效途径（如市场、价值链中定位、价值提供、成本和收益、价值网络等），即企业在整合内外资源、能力和利益的基础上，以维持和获取企业竞争优势为目的的运营与管理体系的再造工作。美国管理协会（American Management Association）开展的一项研究发现，在改变世界的50家公司中，其生存和发展依靠经营模式创新的有31家，占62%；经济学人信息部（Economist Intelligence Unit）2005年在欧洲进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，经营模式创新比产品创新更为重要；IBM在2008年对一些企业的CEO进行的调查结果显示，几乎所有接受调查的CEO都认为其公司的经营模式需要调整，2/3以上的人认为有必要进行根本性的变革①。其他类似的对企业商业模式创新重要性研究的结论基本都如此。

供应链（Supply Chain，SC）是以市场需求为起点，以顾客为中心，将顾客、供应商、制造商、经销商和零售商等环节的成员通过各种类型的合作，形成一条具有国际竞争力的关联、协作体，为顾客提供合适、合时、合价的产品。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是基于SC基础上的企业间协同的发展战略管理、生产计划管理、信息管理和财务管理。在市场竞争激励的环境下，企业间只有通过竞合模式，建立合作伙伴管理体制，才能实现供应链系统中整体效益的提高和资源的有效配置。20世纪80年代，艾利·高德拉特提出了制约理论（Theory of Constraints，TOC），在企业、供应链中找出系统的制约因素，挖掘制约因素的潜能并为其松绑；将其应用于供应链管理中，制造、物流、营销企业就是供应链系统中的重要环节和因素，如何找到供应链中的制约因素，企业间如何有效地合作，降低供应链系统的成本，这才是商业模式创新的基础。

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中图分类号:F062.9;F426

一、引言

美国移动广告服务商Mobclix的数据显示,截止至2010年10月18日苹果应用商店App Store中应用程序数量已超过30万,该数字包括所有可以提供下载的20.7万个收费应用和9.4万个免费应用软件。Asymco研究机构预测,到2011年6月,苹果App Store应用程序商店预计将达到140亿次下载数量(平均单次价格为0.29美元)。苹果与其SP三七分成,其SP将获得近30亿美元的分成。该案例是移动互联时代合作共赢的典范。“2010移动互联网国际研讨会”上,中国移动前董事长王建宙明确表示,对于中国移动来说,开放与合作是其经营发展的经验。只有开放才能出现尽可能多的创新应用。终端、操作系统以及规范等方面都应朝着开放的路走,在移动互联网时代更需要加强开放与合作,坚持合作共赢。

二、研究综述

在研究综述中,主要就商业模式创新的概念、商业模式创新的动力与商业模式创新的视角三个方面对相关理论进行了详细梳理,并在此基础上,建立理论框架-案例分析-修补理论框架-结论的研究方法与解决移动互联网企业商业模式创新的四个方面问题。

(一)关于商业模式创新的概念研究

Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)认为商业模式实质是企业的一种“运作秩序”和“方法”。企业可以依据这种秩序和方法有效利用上下游企业资源,实现价值增值。Voelpel等(2004)指出,商业模式是在了解顾客需求及其变化的基础上,以产品(服务)为载体,配置企业价值创造和传递网络,提高运作效率,放大顾客价值的同时,确保利益相关者受益。

对商业模式创新的认识起源于19世纪末,洛克菲勒(Rockefeller)在对交易成本的认识上发现了商业模式创新的秘密,把生产经营活动集中在公司内以降低交易成本。Amit和Zott(2001)认为公司的商业模式是创新的重要土壤,也是价值创造的关键,商业模式创新是企业主导战略重新定位的驱动力。Magretta(2002)指出一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究从侧面支撑了Magretta的观点,他发现,商业模式创新是改变世界的公司经营成果的关键所在。在商业模式创新的研究方面,欧阳峰和赵红丹(2010)指出,国内外对商业模式创新研究主要遵循以下五条路径:探索商业模式创新的秘密、探讨商业模式创新的思路、注重商业模式创新的方法研究、转向商业模式创新的过程性研究和聚焦于同商业模式评估的结合。

(二)商业模式创新的动力

众多学者探讨了商业模式创新的动力,并认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者认为,以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Willemstein等(2007)的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。市场竞争与经营危机是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力,也是使企业实施商业模式创新的重要驱动因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式,发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力,当压力累积到一定程度(或达到临界点)时,企业就会产生商业模式创新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企业高管的创新精神是推动商业模式创新的主要动力。也有一些学者试图系统地解释不同创新动力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)从价值创造的角度考察了不同因素对商业模式创新的影响,从系统视角说明了企业商业模式创新是受多种因素影响的结果。

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前，很多高绩效公司同时利用新商业模式和改善后的技术进行创新，戴尔公司的创新商业模式以及苹果公司的创新技术和商业模式就是很好的例子。价值的创造需要在新技术与新商业模式的动态关系中找到接洽点。

一、商业模式的要素构成及创新

（一）商业模式的要素构成

商业模式是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系， 它从全新的角度来考察企业的价值创造过程。研究者们从财务的角度、系统的角度、战略的角度提出了多种商业模式的定义。如Hawkins（2001）将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。Amit和Zott（2001）则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。笔者认为商业模式描述了一个公司如何制造、销售产品以及如何为顾客创造价值。商业模式应该包括以下几个要素：价值主张：市场上销售的是什么？供应链：产品如何生产并进入市场？目标消费者：销售给谁？

（二）商业模式创新

商业模式创新，主要是指变化原有的价值主张、供应链或目标消费者而产生的新商业模式。

1.改变价值主张。改变产品或服务的价值主张，也就是改变市场上销售的产品，可能是推出全新的产品或服务或对现有产品、服务功能的衍生。但IBM已经放弃了以销售产品为主的价值主张，开始配合其产品提供各类相关的服务。事实上，服务已经成为其业务的主要部分。亚马逊改变了其服务方式，成为网络购物中心或零售平台，在其网站上销售其他零售品牌的产品，比如Gap、艾迪堡的服装以及3 000多个不同品牌的体育用品。企业改变价值主张，实质是要抓住和反映顾客的需求，分析市场，明确定位产品或服务针对的消费群体，只有这样才能获取竞争优势。

2.改变供应链。商业模式创新的第二个途径是供应链的变更，即改变产品如生产及进入市场的方式。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后又由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构。从价值流的角度看，供应链即价值链。相应的价值链理论认为，在企业的众多经营活动中，只有某些特定的关键环节能创造重要价值。企业要保持自身的竞争优势，重在保持其价值链上关键环节的竞争优势。随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，而是从独立创造价值走向合作创造价值，由多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。

实务中，变更企业组织方式、合作伙伴、产品和服务进入市场的方式都会对价值链上的各个环节产生影响。比如，20世纪80年代，美国太阳微系统公司和其他企业组成战略合作伙伴，以创造新的价值。这次合作创造了一种新的外包服务方式，为它们带来了巨大的竞争优势。供应链创新也可以通过融合供应链的各个部分来实现。比如，通用电气把服务合同与其所生产的电涡轮结合起来，为该部分供应链创造了新的综合效应和价值。这项重要创新使商业模式发生了变化，硬件和服务被捆绑在一起作为商品出售，从而保证市场竞争力。另外，商家重新定义与供应商之间的关系也能带来创新。比如在20世纪70年代，丰田改变了供应商与汽车制造商之间传统的敌对关系，建立了合作关系，使供应商得以分享或共同承担汽车商的成功与失败。

3.改变目标消费者。目标消费者是指企业在制定产品销售策略时，所选定的消费群体构成。改变目标消费者，也就是改变销售对象。在市场营销过程中，目标消费者是企业赖以生存的根本，处于营销链条的中心地位。为了在竞争激烈的市场中获胜，企业必须以目标消费者为中心，从竞争对手处赢得顾客，并通过提供更多的服务来留住顾客。在这之前，企业必须先了解顾客的需求和欲望。因此，建立健全的市场营销体系的前提是要仔细分析目标消费者。这一过程包括三个步骤：市场细分、市场选择和市场定位。

目标消费群的改变通常要求企业重新指定一类新的消费者，这类消费群原来没有得到企业的重视，因此没有受到针对性营销和销售。比如，营养棒的生产厂家一开始把运动员和极限运动参与者作为目标消费群。不久，他们对产品的原料、包装和广告进行了一些小改变后，营养棒在这个潜在市场的销量翻了几倍。虽然通过改变目标消费群进行创新不如改变供应链或价值主张这么普遍，但这仍然是创新的重要方法，因此当企业寻找创新机会时，不应该忽视它的作用。

二、技术创新

技术创新与其他创新不同，是指基于技术的，而不是基于管理、组织、制度的变动。这里的“技术”是一种广义概念，不仅包括新产品、新工艺，也可以包括对产品、工艺的改进；在实现方式上，既可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现创新，也可以将已有技术进行新组合而实现创新。从技术的发展来看，既存在技术的根本性变动，也存在技术的渐进、微小的弱变化。技术变化能够通过三种方式促进创新：产品和服务、流程技术、关键技术。

（一）产品和服务的创新

产品和服务的创新是最直观的一种创新形式。因为一种全新的产品进入市场，这种变化消费者能够立刻看到。消费者已经习惯于产品创新，以至于很多人会延迟购买，以等待一款新产品的出现。虽然这类创新非常重要，而且对公司的成功具有重大的影响，但并不是技术创新的唯一形式。

（二）流程中的技术创新

流程中的技术创新是在产品生产和提供服务的过程中发生的，这种变化将使产品和服务变得更好、更快而且更便宜。虽然通常消费者看不到这类流程的技术变化，但这些变化对产品的竞争力却至关重要。这类技术变化，包括生产工艺的变化和采用材料的变化。对于服务商而言，流程技术指那些在提供服务过程中所使用的设备，包括提供电话服务时用于收发电话信号的器材、包裹分类服务台、速递公司用于运送包裹的卡车，以及提供空中运送服务的航空公司和机场。对产品和服务而言，流程技术变化是创新过程中的一个重要部分。

企业不断努力改变流程技术，从而降低已有产品或服务的成本或改进质量，这一点对普通商品或服务尤其重要。因为对普通产品或服务而言，要与其他同类产品有所分别是很难的。因此，低成本就是竞争的唯一途径，流程技术的改进将有利于加强所有产品和服务的竞争力。

（三）关键技术创新

关键技术并不改变产品或生产过程的功能，而是使公司能够更快地执行某项策略，把时间作为竞争优势。比如，信息技术方便了价值链中不同参与者之间的信息交换速度。紧密的交流加快了从产品发展到供应链管理的业务流程。

三、新商业模式与新技术的整合

几乎所有技术革命都会使得商业流程发生变化。反之亦然。两种创新相辅相成，因此必须被当做一个整体来考虑和实施。比如，一项新技术可能要求生产部门改变其工作方式，或市场营销部门必须改变与顾客的交流方式。例如，纽可钢铁公司（Nucor Steel）所开发的从旧金属中炼出钢铁的生产技术改变了钢铁产业，同时它还改变了商业模式，以获得最大价值回报。钢铁公司新的商业模式着重于产量相对少的高价值产品，有效地改变了钢铁产业大批量生产普通产品的传统模式。该技术革命和商业模式变化的综合作用为整个钢铁产业带来了变化。

另一方面，商业模式的变化反过来也会促使技术发生变革。其中最广为人知的就是汽车产业在20世纪上半叶的发展历史。最初所有汽车都在商店里制造完成，需要大量的人力，每一辆汽车都是独一无二的手工作品。亨利・福特汽车向标准化生产的转变是汽车产业商业模式发生的第一个巨大变化。在汽车产业中，福特汽车第一个使用了生产线的概念。虽然福特使用了提高生产线和供应效率的新流程技术，但其最根本的创新其实是商业模式的改变。就这方面而言，汽车产业的整个概念发生了翻天覆地的变化――从商店生产到流水线生产、从个性化到标准化、从组装到垂直整合、从细分市场到大众市场。汽车产业的第二次转变由通用汽车完成。通用又一次定义了汽车产业的商业模式。艾尔弗雷德・斯隆在改造商业模式时所改变的技术甚至比福特还少，但他在商业模式和管理知识（或被称为软技术）方面的天赋超过了福特。通用汽车对市场进行分类，并为每一类市场提供具有不同功能的产品，同时建立更有弹性的生产流程，形成更为丰富的生产线。

成功的企业总是善于将技术变化和商业模式变化组合在一起形成创新。技术创新，与技术发明或创造不同，它不是纯技术活动，而是一种以技术为手段实现经济目的的活动。技术创新的关键在于商业化，因此，新技术需要与新的商业模式的有效整合，才能为企业创造长期价值。X

参考文献：

1.王胜洲.基于价值链理论的商业模式设计与优化研究[J].财经理论与实践，2012，（05）.