互联网时代商业模式大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇互联网时代商业模式范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

2008年创建韩都衣舍时，赵迎光原来的想法是做一家韩国服装代购公司，7年间从创新小组工作制开始，韩都衣舍建立了多品牌运作平台，改造了传统的供应链体系，拥有20多家子品牌，并连续5年成为互联网女装销售额第一品牌。但中年版文青赵迎光的目标却与此风马牛不相及，他希望韩都衣舍成为一家设计师的云平台。任何一个设计师可以拿着他的作品直接在韩都衣舍实现从打版、制作到推广、销售---一个服装企业除了设计之外的一切，也就是说韩都衣舍将成为帮助无数原创设计师实现财富与名望的梦工厂。

2009年郝鸿峰受到商学院一堂电商课的启发，创办了酒仙网，本意是做酒类电商。6年间酒仙网从一个酒类自营贸易商，逐步成为中国酒企电子商务的综合服务平台，并进而以“酒快到“这样的O2O模式帮助消费者在餐桌上迅速下单，做到从企业到餐桌零环节，并且唾手可得。6年的锤炼造就了中国乃至全球最大酒类电商，但这位其貌不扬的中年人的目标却与此大相径庭，他说，我要打造中国最大的社区综合电商。

2012年周槟决定重回自己的老本行--汽车修理行业。此前在汽车修理行业浸数十年，周槟拥有2000多家汽修连锁加盟店，然而因连而不锁管控不力，周槟最终在2007年结束了这段创业历程。其后在互联网领域几次创业，深受互联网思维冲击，周槟再度杀回了汽修老本行，目的只有一个:做一个互联网时代的中国汽修领域老大，传统汽修如何经“互联网+”而脱胎换骨?

2002年唐学斌加盟房地产公司花样年旗下的彩生活物业管理分部，想要彻底改造这个依附于开发商，单一收取管理费的传统物业管理行业。当网上虚拟社区各种增值服务悄悄萌芽之际，唐学斌针对彩生活社区管理不断扩张的人群，展开了社区O2O电商团购，以及金融服务等一系列增值服务业务探索。虽然传统行业互联网化之艰难可想而知，但快速增长的增值服务，使唐学斌很早就开始寄望构建“物业免费模式“，颠覆性重构物业管理行业。现在唐学斌的目标是构建国内最大的社区平台生态圈。

相信除了以上列举，我们身边类似的创业案例不胜枚举，它们的共同特征是:依赖于互联网化对传统商业模式的颠覆性创新，不论创业时间长短，每隔两三年商业模式必然发生跨越鸿沟式的，且不可逆转的进化。而每一次进化都有其“异想天开、特立独行、却又脚踏实地，从无到有的创新精神“，这是真格基金创始人徐小平在形容Paypal创始人彼得蒂尔时的原话。没错，我想说所有的颠覆式创新者基本具有相同的特征。

互联网巨头不断颠覆不断试错的轨迹

商业模式的探索、失败、进化、异化，甚而再回到起点，杀死自己推倒重来，不断颠覆不断创新，不断涅盘不断重生，这不仅仅是这个时代新创公司的特征，也是今天在互联网领域所有存活下来的巨头们的轨迹。

在即时通信领域，腾讯一度被冠之以“全民公敌”，持守“一直在模仿，从未被超越“，封闭到一种极度状态时，马化腾终于决定颠覆自己走向开放。从游戏平台开放试水，到不惜以“自杀”方式扶持微信，开始构建全面开放平台，强势布局社交、电商、搜索、移动分发、浏览器、在线视频等多个领域，依赖社交的“强关系链”，试图成为与所有公司分享所有可能的商业利益的平台巨无霸。从沟通到连接，从交易到分享，其商业模式的鸿沟式跨越，对“小马哥”来说应该也是几经生死吧。

阿里巴巴起家于外贸电商业务，因全球经济衰败，转向内需市场创建淘宝，因贸易平台受困于支付，而后成为金融领域的“革命家”。围绕电商的传统优势，阿里巴巴重金投资社交、搜索、浏览器，在线视频等流量入口类公司，以其平台的巨大势能，圈定影业娱乐蓄势待发，颠覆医疗剑指健康产业，携大数据优势汹涌扑面……马云似乎大有将电商优势大面积复制于更多行业之可能。以至于在股灾之后，常常使我疑心他会不会成为A股、港股最疯狂的投资者?

在腾讯与阿里巴巴时不我待地布下天罗地网，短兵交接激烈厮杀时，最让人看不懂的是百度，后者主要投资在以LBS(基于位置的服务)为核心的地图和导航市场的上下游，包括了移动分发和视频入口领域，但在社交和电商领域较少涉足。其专注于主业上下游的投资布局，而非对传统行业的改造，与美国互联网行业三大巨头有相似之处。在互联网应用创新最为活跃的中国，巨头激进布局的当下，这究竟是保守还是理性?是错过的痛苦，还是坚守的笃定?恐怕除了李彦宏之外，也唯有时间能够说明答案。

我无意于在这里将本案例集中涉及的一些思考与探究一一复述，但有一个企业一定不容错过，在过去的两年里几乎所有的互联网人非它不谈无它不欢。不错，作为互联网思维的教父，雷军及其创建的小米，对于互联网从业者来说俨然是“开谈不讲红楼梦，读尽诗书也枉然”。

作为互联网思维的开创者，小米在手机领域实现了一种颠覆式重构:利用电商实现“0”渠道费，，通过预售模式又实现了“0”库存，之后商业模式二次异化到毛利率为“0”的定价模式(至少是号称)，通过价值链的递延，创造了新的收入模型--“小费模式”，即配件、衍生品以及软件收入;此后三次异化到“社群势能“与“未来的产品能力“之间的可转换性，简而言之，给你一切你想要的。

讲到这里的时候就不难理解，为什么互联网界人人必谈小米，互联网化带来的低成本甚至免费模式，连接有黏性、有温度的社群势能，以及转化为产品的能力，简直就是创造一切皆有可能的奇迹。雷军在手机这种耐用消费品领域证明了小米模式的成功。在一些领域的创新公司中也都能看到小米的影子，那么在教育、医疗、甚至汽车、房地产等领域，是不是未来具有复制的可能性?与其争论，不如拭目以待吧。

一团混战，永无宁日

对于创业者来说，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。

这是一个“一团混战”的年代。构建社群，满足需求，即意味着商业可能性，但也正是如此，互联网领域的竞争边界正变得越来越模糊，易到用车创始人周航直言，你永远搞不明白谁会是你真正的敌人或者盟友。10年前谁会想到在搜索、电商与即时通信领域各霸一方的BAT(百度、阿里巴巴和腾讯)，今天会狭路相逢激烈厮杀?原来以为老死不相往来的美团与大众点评成为最强劲的对手，又突然间合并?携程与去哪儿、途牛竞争白热化时，愈渐狭窄的空间里又挤进了阿里巴巴、美团、微电商，据说各大航空公司已经要跑来凑热闹了;滴滴与快的经历了杀敌一千自损八百之后，刚刚合并，Uber又来了……周航坦陈，所有的互联网人永远处于深度焦虑中，因为传统的战略终极理论在这里近乎失灵，你永远面临从各种相关或者不相关领域横空杀出的各类对手，一团混战，防不胜防。

这也是一个“永无宁日”的年代。中国的互联网竞争正经历从“用户免费”到“订单免费”的时期，用户免费的时代尚且可以依赖发展的速度来弥补盈利，而订单免费时，则变成了单单亏损，竞争的核心变成了资本。创业者和投资人要考虑的问题是“几亿美元起烧”，“钱从哪里来“，没有“接下来怎么办”，因为想不清楚，只有烧下去再说。依赖背后的投资人，创业者大多有一种豪情，且烧且看，烧到尽头或有路，但真不知道投资人怎么想。依赖越来越强大的用户群吗?但别忘了用户永远欲壑难填。

对手无处不在，竞争永无宁日，巨头们永远睡不着觉。所以手握巨资，最好的应对是投资，投资一切可能相关的机会，布局的目的无非是消灭对手或者争取盟友。过去三年中国互联网领域的投资并购约20%由BAT主导。

然而这也是一个最好的时代“从没有哪个时代能像今天一样，基于技术的支撑使得商业创新的能力如此蓬勃汹涌。”

纵观过去半个世纪，全球商业变革经历三大阶段，追根溯源，都来源于技术的进步。阿里巴巴前集团参谋长李俊凌认为，第一个阶段是20世纪60年代，大型计算机在大企业层面的应用，即“大公司IT(信息技术)化”，通过计算机和软件来提升企业内部管理的效率，这方面最典型的例子即沃尔玛，电脑加软件技术的应用，带来内部管理的精细化，使沃尔玛在零售领域长期独步天下。第二个分水岭源自20世纪90年代，这个阶段技术对商业的主要影响在于企业IT系统的对外开放，主要是用户参与。“这两大阶段的根本在于，企业作为商业和服务的提供者，以供方为主体对商业模式的组织与主导;两者的区别主要在于用户的参与程度不同。

围绕用户供给端的革命

第三波潮流则是2007年至今，以苹果iPhone手机为代表的智能手机的出现，基于互联网互联互通功能的实现，互联网与智能手机的大面积应用，“企业开始彻底地忘掉原来的供应链系统，尝试真正围绕用户去重新组织供给”。

“不管在信息、电商、社交领域，能不能基于用户的需求，而重新组织供给，这是一个非常大的变化，第一次开始有人以用户为中心去组织商业模式。”李俊凌认为，最典型的例子是谷歌和淘宝。这两家企业创建于20世纪90年代末期，它们创立之初，即围绕用户开始组织供应，然而这一商业模式真正的大面积应用发生于2007年以后。在谷歌之前有很多搜索引擎，但是谷歌真正的意义在于它真的做到了“以用户为中心”，并且重新组织信息的效率高于任何企业。在谷歌之前的图书馆，拥有高效的IT系统，任何资料都很完善，但是它不能改变原有的数据结构，做不到通过围绕用户去重新组织内容的供给。

另外一个典型是淘宝，它面对用户，对接一大批小型卖家，重新组织商品供应。淘宝能够做起来的最主要原因是有足够多的小卖家能够熟练应用IT技术，在网店上把自己的商品出来，并形成组织供应能力。

过去半个世纪商业最本质的变化在于，不再以大公司为主导，它终于走向以用户为中心组织供应链。而到了2007年，以iPhone为标志的大屏幕智能手机出现后，伴随着移动应用时代到来，围绕用户组织供给的商业模式在各个领域开始了大规模应用而此时电子商务技术带来的渠道的低成本，新媒体带来的广告的低成本，预售模式带来的库存的低成本，社群模式带来的与用户的高黏度零距离，使得以互联网思维为核心的商业模式，迅速颠覆并重构了诸多传统领域，并且沿着“小步快跑，快速迭代”的逻辑，几乎所向披靡全面开花。

企业开始从一个个体，通过与用户的连接变成了平台，通过平台的黏性变成了社群，又通过用户各种形式的自我繁育自我进化变成了生态系统，并逐步拥有更加强大的自我创造能力。

大公司被粉碎以及创造个体的时代

而跟随技术的创新，商业模式的演变，公司的组织结构正在发生巨大变化，个体对组织的依赖正变得越来越小，人正在变得越来越自由，个人创造的价值也正变得越来越重要，越来越无所不在。

李俊凌直言，这是一个大公司被粉碎化的过程。20世纪60年代的精英必须依附于大型公司生存，此外无人能支付昂贵的IT成本，人在公司中卑微弱小;而互联网时代，技术实现了各种可能的平台功能，使得专业人士更容易离开大公司而独立创造价值，公司之间的各种合作模式，也直接推动能干的人越来越多地离开大公司。而围绕人的需求组织供应的模式，即“商业为人人“，使得人们的梦想欲求被尽可能地发掘、释放并满足，人变成商业供给的核心元素。

而智能经济时代，信息的进一步充分共享，供给与需求之间需要智能的匹配，这逐步推动以信息技术为基础的第三方平台，将闲置的资源匹配利用起来，并形成共享经济模式。用户不仅仅是一位使用者，也可以是一位提供者，既可以是一位消费者，也可以是一个创造价值的自由工作者。商业必然会从“商业为人人”的模式，开始转向“人人即商业“。商业存在的价值既在于释放人们的潜能，满足个人对自由独立存在的需求，又最大限度地帮助人们创造价值。

篇（2）

大生态新要求

开放共享是互联网的重要属性，有了互联网，企业面临的市场将不再受到空间地理的限制，而是可以面向全域全局。而由于任何企业都不可能拥有能满足互联网条件下经营所需的资源，与外部企业合作、加强产业链合作，建立开放合作共享的生态系统成为企业生产经营的重中之重，也是适应互联网开放共享属性的必然要求。

企业生产链向生态圈转变。互联网时代，企业内部生产管理和外部合作竞争均由原来的线性链条向生态系统转变。从企业内部来看，由原来的链条式运营、层级式管理等链条式、条线式组织管理和生产经营方式，转变成为生态圈。生态圈以用户为中心，企业各类资源要素围绕用户层层向外扩展延伸，形成多要素共同组成和互动互促的生态系统。从企业外部来看，企业与上下游企业的合作模式由供应链为中心向生态圈为中心转变，在与上下游企业合作中，从以供应链为中心到以生态圈为中心，企业合作模式已经不仅仅局限于传统生产链条的线性关系，而是向着广、深、密三维交叉的方向延伸，生态圈内各个衍生覆盖业务模块经过有机的协同而形成系统，合作共赢。由行业龙头企业、基础电信企业、大型互联网企业等发挥龙头带动作用，通过生产协作、开放平台、共享资源等方式，带动支持上下游中小微企业的发展成为各行业普遍现状。

用户处于企业生态圈核心。随着互联网高度普及，尤其是移动互联网的发展，数字新媒体大行其道，社会化媒体的强互动性和高活跃度，使信息传播由以往的自上而下式单向线性流动变为多向、互动式流动，打破了信息在时间和空间层面的不对称，极大地降低了用户选择的转移成本，使用户主导地位完全建立、用户时代真正到来，用户在企业生态圈中成为不可置疑的核心。用户成为核心，对企业发展运营带来了全方位颠覆式变革，要求企业首先要树立用户思维，在企业所有经营活动中都要坚持以用户为核心。

大数据新要素

信息技术与经济社会的交汇融合引发了数据迅猛增长，数据已成为基础性战略资源，日益对生产、流通、分配、消费活动以及经济运行机制、社会生活方式产生重要影响。以数据流引领技术流、物质流、资金流、人才流，深刻影响了社会分工协作的组织模式，促进了生产组织方式的集约和创新，推动了社会生产要素的网络化共享、集约化整合、协作化开发和高效化利用，改变了传统的生产方式和经济运行机制，成为提升企业核心价值的重要驱动力。

数据作为生产要素带来两个“第一次”全新变革。首先，不同于劳动、资本、设备等传统生产要素，企业第一次不是从外部获取资源要素，而是来源于企业自身。随着互联网技术的不断成熟和高度普及，企业一切生产经营活动都可数据化，只要是企业有生产经营活动，就有相应数据“源源不断”的产生，而且企业生产经营活动越活跃，产生的数据量越大，给企业积累的生产要素也就越多。其次，企业的生产要素第一次不是越用越少、越用越贬值，而是在使用中越来越多、价值越来越大。传统生产要素，如资本在规模总量一定的情况下，总有用完的一天，设备随着使用也不断损耗折旧，劳动成本投入也会越来越大，而数据作为生产要素，从根本上改变了生产要素边际价值递减规律，数据越挖掘，其价值越大，而且越挖掘沉淀的数据越多，数据总量将越来越多，可实现“取之不尽、用之不竭”。

大数据在促进商业模式创新优化上大有可为。数据产生于企业生产经营全过程，也应用于生产经营全过程。大数据的应用促进企业在生产经营上实现产品数据化、渠道数据化、营销数据化、研发数据化以及管理数据化，将企业打造成为数据驱动型企业。以数据流带动技术流、资金流、人才流、物资流，可促进企业资源优化配置和全要素生产率提升。以用户管理为例，利用大数据技术，企业可更迅速、更及时、更准确地把握客户需求，开展大数据分析，深入洞察客户需求，提升数据价值，为商业模式创新提供有效支撑。

大融合新趋势

互联网成为经济社会发展的基础设施，c经济社会全面深度融合，从零售、物流等领域逐步向一、二、三产业全面渗透，尤其是随着移动互联网的快速普及，促进了消费者在经济社会各领域的深度参与，倒逼各产业触网转型。同时，也使网络经济异军突起，基于互联网融合应用的新业态新模式层出不穷。

从范围来看，融合覆盖三大产业。互联网在农业中的融合应用成为推进农业现代化的重要动力，互联网技术在农业生产、加工、流通等各环节的应用持续深入，初步形成了互联网农业，智能化、网络化的农业生产经营体系。互联网在工业中的融合应用有力促进了工业互联网创新发展，以智能制造为突破口，互联网技术与制造技术、产品、装备不断融合创新，智能工厂和智能制造模式已经成型，工业企业研发、生产、管理和服务的智能化水平获得明显提升；基于互联网的工业云、工业大数据、工业电子商务等技术在制造业的集成应用，催生了众包研发、众创设计、网络众包、个性化定制、服务型制造、协同制造、精益管理、远程服务等一批新模式。互联网在服务业的融合应用推进服务业网络化转型，运用互联网开展服务模式创新，成为越来越多传统服务业企业的选择，设计、咨询、金融、交通、物流、商贸等服务业企业均触网转型，推动服务业网络化、信息化发展。

从形态来看，融合呈现三大业态。首先是线上线下融合。主要有互联网企业整合线下资源实现由线上到线下的业务资源融合，传统企业主动顺应互联网发展趋势触网转型实现由线下到线上的业务资源融合，以及综合型企业通过积极向产业链上下游延伸，深入推进垂直一体化实现线上线下同步发展融合这三种类型。其次是不同行业跨界融合。随着互联网在各行各业的不断渗透，产业互联网化和互联网产业化朝着同一个方向发展，传统企业挟产品和服务触网跨界，互联网企业挟用户和粉丝延伸跨界，导致各行各业的边界越来越模糊，跨界融合成为企业竞争的常用策略。通过跨界融合，使企业快速进入新的业务领域，获得新的技术和人才，通过与原有业务的整合，完善企业整体生态系统，提升企业发展能力。最后是实体虚拟融合。以金融业为核心的虚拟经济承担着优化资源配置、降低交易成本、重大价格发现等重要基础。而互联网明显具有实体经济的功能，同时又能够优化资源配置、降低交易成本，这就使互联网成为促进实体经济和虚拟经济融合的天然桥梁。近年来，各地涌现的通过“产业+互联网+金融资本”模式，促进实体经济和虚拟经济融合，就是实体虚拟融合的最佳例证。

大平台新战略

篇（3）

成功的商业模式：与客户关联

《培训》：您专注研究商业模式多年，如何理解“商业模式”这一概念？您认为，中国近几年的商业环境发生了怎样的改变？

郑雷：市面上对商业模式的概念众说纷纭，它与盈利模式和战略有着千丝万缕的联系，最大众化的定义是：公司通过怎样的途径与方式赚钱。商业画布小组在多年的研究中发现，商业模式其实存在更丰富的价值，它是企业永续生存的基石，能描述价值产生、传递及获取的整个过程。过去的商业形式主要以产品驱动或资本驱动为主，而我认为，新的商业模式更加依赖于价值驱动或模式驱动。

我曾多年从事实体行业，过去，一旦设计出一个好产品，接下来的十余年都能衣食无忧；而近十年，由于互联网的兴起，人们颠覆了过去的消费习惯，而养成新的消费习惯需要一段时间，因此中国正处于混沌的消费模式摸索期，商业环境则更加复杂，单线制局面已经不复存在。我们必须明白，企业及产品的商业模式就好比冰箱里的酸奶，即使营养丰富，也最终会过期，商业模式不能经久不变，企业需要将其快速有效地更新与迭代。

《培训》：您认为互联网商业模式为企业带来了哪些影响？传统企业要如何面对互联网所带来的冲击？

郑雷：今年，总理提出的“万众创业”“孵化器”和“创客”成为了热门词条，被不同的商业领域所接受，可见，“互联网+”模式的可放大、可复制性极强。互联网最明显的特征是改变了模式中渠道与客户的关系，优化了成本和用户体验，更有利于企业与客户的沟通。在社群化经营的实施过程中，客户不再是单向购买者，而是可以参与到产品设计、优化、模式验证等环节中来，我们可以将其细分，为其量身设计价值主张。此外，粉丝经济及众筹是商业互联网化的标签产物，我们可以为商业模式设计并更新快速验证平台，让人们轻装上阵，取得成功。

其实，互联网的冲击并没有多可怕，我认为，传统企业需盘点自身优势，寻找差异化竞争策略，融入互联网因素，并快速验证。在商业画布创新工作坊中，我们会将企业及其产品导入课程，与学员共同寻找创新起点，总结出具有实际意义的初步商业计划书。

《培训》：回顾您为企业的服务经历，您认为导致商业模式失败的原因有哪些？企业应如何避免失误？

郑雷：很多企业在实行商业模式时以失败告终，追其原因，分为四点：正确的产品匹配了错误的消费群体；为消费群体提供了不匹配的价值主张；固守自己的想法从而忽略了环境的影响；投入与产出比例失衡。

因此，我们需要始终保持对商业模式不满的心态，设计商业模式的层级式发展，并快速接受及跟进环境变化，同时在商业模式中设立严谨的机制以自我保护。

创造极致的学习体验

《培训》：如今，企业创新已是大势所趋，兴远如何支持企业的优化与转型？“成为企业专属学习设计师’’是您的美好愿景之一，它是如何在兴远的服务中得到落实的？

郑雷：企业转型与许多因素相关，兴远主要研究商业及人这两大维度。我们在保持全球化同步的基础上，持续研究中国本土商业环境与案例，让知识系统化、可视化、工具化，以便培训后快速使用。同时，我们加上专业的引导方式，将学员的自身案例融人课堂，得出与自己相关的练习结果。

我们希望为学员提供最极致的学习体验，让教育产生应有的价值。除了课程之外，我们还提供咨询服务，涵盖绩效改进、课程开发、内训师培训等领域，这些内容重点围绕三大理念展开：有趣、有效、有用。

“有趣”要求我们从成人的学习感受出发，不断思考怎样使课程既便捷又好玩。我们提供了微信版的预习资料，让大家掌握基础知识，将经验带入课堂，完成第一张画布作业。兴远所有的课件采用了“Visual”视觉化呈现，使学员耳目一新。

“有效”要求我们在课堂中带领学员参观不同企业，实地考察并开展商业交流，展开模式答辩，让学员在课堂中便能得到其应用方法。

“有用”即实用性，为降低学员压力，兴远尽可能做到工具最大化，让学员的学习过程从课堂持续到未来。我们为课程配套了APP软件，学员可随时在手机与平板电脑上进行商业构思与画布展示。

《培训》：商业画布是兴远的明星工具，它有哪些新颖的特点？

郑雷：画布的概念最初由瑞士的Alex Osteiavalder提出，后人研究发现：如果能加入一些新方法，将商业模式用一张具体的图表现出来，将使人们对当前商业模式的理解更全面、精准，并记录下商业模式全过程。画布工具由此应运而生。

商业画布是视觉化思考与系统化结构的完美结合，也是全球超过100万人所使用的革命性商业模式工具，用来描述、设计、测试及迭代创新自己的商业模式，具有四个明显优势。

第一个优势是“可视化”，商业画布能让人直接看到公司及产品的生意运作过程，以便轻松掌握全局，找到自身优势及商业转型的起点。

第二个优势是“全局观”，过去，人们在考虑商业模式时容易遗漏部分信息，商业画布经过多年验证及迭代，涵盖了商业基本要素。

“用户导向”是第三个优势，商业画布能够为客户设计出正确的价值主张，让商业模式建立在稳固的基础之上。

商业模式还有一大优势是“体系完整”，我们涵盖了从基础商业思维到商业模式高阶训练的内容，并为公司提供3-6个月的咨询服务，跟进商业模式从设计到落地的全过程。

以开放心态面对挑战

《培训》：在商业模式不断变化的今天，很多高管苦恼于如何让企业脱颖而出。为此，您认为，企业管理者应如何更好地支持企业发展？

郑雷：许多企业将商业模式规划得有声有色，但是由于执行者未能完全理解商业模式，导致引导技巧错误，最终使企业发展方向扭曲，步入不可控的状态。

中国的商业环境变化莫测，企业不该只是由高层人士抬头看路，我们提出了“BQ（商商）”的概念，它与EQ（情商）和IQ（智商）一样，是新时代的管理经营所需具备的核心能力。麦肯锡曾说过：“要为客户提供有价值的服务，未来的专业人士需要转化为商业人士。”让专业加上商业，将会是非常重要的企业推动力。兴远重新定义了BQ，并为其设计了培养路径，以打破企业发展的重要瓶颈。

篇（4）

一、前言

随着计算机技术的推动，互联网从20世纪90年代开始迅速发展，使企业有了更广阔的创新空间，并具有多种选择途径，商业模式也得到一定的变革且备受关注。推动商业模式创新的因素有很多，如：信息技术的发展、消费需求的变化、企业管理的变化等。随着“互联网+”的出现，传统的商业模式已经无法适应当下的经济环境，使企业面临更大挑战。因此，企业必须做出相应的调整，对自身的优势进行分析，采取最合适的商业模式，努力提高自身的市场竞争力。

二、商业模式的含义

中西方学者对商业模式的含义进行了不同的解读，采用了多种方式和模型，如：描述、展示、陈述、架构以及概念性工具或者模型、结构性模板等。随着互联网的发展，商业模式得到等广泛的传播与应用，其含义也发展到更广阔的层面，从信息管理领域拓展到企业管理领域。但是，对于商业模式并没有具体的定义。Amit和Zott将商业模式界定为一种可以跨越核心企业便捷并相互依赖而发展的运营活动体系。Chesbrough的看法略有不同，商业模式是一系列流程，目的是将技术价值转化为顾客价值。

三、“互联网+”对商业模式的影响

信息技术在互联网的基础上不断发展，对传统的商业模式产生了巨大的影响。互联网的出现使世界各地联系更加密切，避免了传统模式受时空的限制，使信息能够更有效的传播，对企业、顾客、供应商三者的关系进行了新的定格。

其一，“互联网+”打破了传统商业模式和产业分工，形成了跨界协作，对不同区域的文化以及意识形态进行融合，形成新的模式，将过去并不能联系到一起的各种元素进行结合，进而提高了一定的价值。

其二，“互联网+”使商业模式产生一定的随机性和变化性，企业只有通过不断地更新和变革，来适应不断变化的“互联网+”时代。同时，淘汰了传统的分销渠道，如今的O2O模式形成了全新的价值创造模式，省去了传统的渠道和中间环节，节约了相应的成本。网络具有一定的特点和优势，简化了传统的生产和销售方式，实现了低成本高收益，降低了制造产品额难度，加强了各方面的沟通，为合作提供了更好的平台。

四、“互联网+”时代商业模式的构成要素

在“互联网+”时代的背景下，社群模式作为一种新兴的价值创造模式，而跨界协作则作为一种新兴的资源调节模式，而平台则起着一定的中间作用，连接社群和跨界协作，三种要素共同保证商业模式的变革和发展。

1.社群

社群可以存在于具体的领域，也可以存在于一定的虚拟空间，是由一定具有共同价值观的社会单位聚集在一起而形成的。在互联网中，社群之间处于互相交叉的网状中，主要目的是满足客户的需求，为客户服务。在这种情况下，市场的定义也发生了一定的改变，市场已从原来的厂商与消费者的互动和价值交换转换为厂商与社群消费者合作网络成员间进行交流和增值的地方。

2.跨界

所谓跨界是指跨越一定的行业和领域进行相应的合作。通过这种合作方式，可以创造出更多的价值，满足不同行业和文化的需求而形成新的事物。互联网本身为其提供了无边界创造价值的可能，保证了虚拟经济与实体经济的融合，促进了商业模式的发展。

3.平台

平台作为商业模式的核心部分，为商业和合作提供了一定的场所和环境。其一，平台可以是供需双方进行有效的交流和沟通，保证信息的传递和接收，降低各用户收集信息所需的成本，实现双方的价值转换进行价值创造。其二，平台的存在为创造制度提供了一定的依据，能够更好的对商业进行管理，避免出现功利主义行为，保证消费者和供应商共同的利益。

五、“互联网+”时代商业模式创新发展的建议

1.挖掘市场用户需求，把握社群顾客

要想提高企业的竞争力，就必须挖掘行业内其他企业所忽视的市场，对社群客户的需求进行调查，根据第一竞争者优势，快速进入市场，抢占先机。

2.以跨界的方式获取关联利润

跨界可以提高企业的效益，利用虚拟整合，跨过传统的产业边界，进而有可能使原本具有合作关系的两个不同行业转变成竞争关系。企业应把握r机，合理的利用技术跨界以及利用已有社群实现跨界，充分发挥互联网时代的优势。

3.创造新兴的消费需求

企业正通过社群划分的不同，尝试对现有的消费者需求进行改变，进而转变原有的消费习惯。由于消费习惯的改变，消费量也在不断增加，企业若想处于领先的发展地位，就必须掌握消费者需求的变化情况，走在价值链的前端。

六、结语

商业模式创新是激发创造商业价值的动力，随着互联网的发展，商业模式创新受到更多企业的关注，商业模式逐渐成为企业具有竞争力的一种途径。在“互联网+”时代下，传统商业模式受到的很大的冲击和变革，不论在形式还是构成上，同时，如今的商业模式具有更广阔的发展空间。

参考文献：

[1]周[.浅议互联网思维对传统商业管理的冲击.《江苏商论》.2015.

篇（5）

2，简单地说，视频平台的盈利模式只有两种，第一种是把视频的内容以收费的方式向用户提供，也就是说向用户收费的模式。第二种模式，是把通过视频服务所换取的规模性流量转换为广告收入。

3，视频业务盈利模式一：付费点播，也就是在线观看版权节目的盈利模式，这种模式主要靠用户通过各种支付平台点播节目在线收看，从而形成比较稳定的点播收入，这里面又包括按时长收费和包月收费等模式。

4，视频业务盈利模式二：下载收费盈利模式，这种模式跟前一种模式非常类似。这种模式并不是用户在线收看，主要是用户下载收看，包括下载到本地电脑或MP3、手机、平板电脑等。

5，视频业务盈利模式三：转售，也就是把网站的视频平台的这些内容，卖给像网吧业主等合作方，再由网吧业主等合作方提供给网吧的顾客付费或者免费观看。

6，视频业务盈利模式四：网络转播权的经营，也就是视频内容的分销。一部影视作品如果由视频平台所购买，那么通过有序的传播、分销，理论上讲是可以盈利的，视频平台越来越多作为内容提供方的一种新型渠道。

7，视频业务盈利模式五：直播，把一些实时性很高的节目，如一些体育赛事或者是一些国外电视内容实时传递。在这种过程中，一般来讲视频平台是通过直播作为视频媒体提供独家内容的、传播和多种媒介的转用共享。

8，视频业务盈利模式六：深加工，也就是在原有的视频内容基础上，经过专业化的剪辑、组合和包装，形成更有市场的产品，而且这些产品不只局限在自身的网络来盈利。

9，视频业务盈利模式七：多终端盈利模式，也就是说把视频内容通过不同格式不同码流进行转置，再通过一定的营销策划，在电脑、电视和手机等终端播出，产生多种盈利渠道。

10，视频业务盈利模式八：版权换广告，也就是说消费者是完全免费的点播观看或者下载观看，视频平台主要依靠广告盈利，把流量转化成收入。

11，视频业务盈利模式九：其它衍生增值模式，如包括盗版视频的监测服务、视频搜索网站的搜索服务、面向电视台提供视频数字化加工服务、给视频平台提供相关的技术服务等。

12，视频平台作是一种典型的高成本平台，面临诸多挑战，首先比较典型的挑战就是成本的挑战。对这些视频网站来说，一般来讲他们都需要在全国部署大量的CDN节点，并且配以大量的服务器，形成若干个应用服务器群，并且在带宽方面进行大量投资。这意味着视频平台所吸引的用户流量越大，所需要的成本是有显著上升的。另一块显著的成本是版权成本。以2008年北京奥运会为例，在那一年里中央电视台买断了奥委会的网络播出权，然后进行合作性推广，包括搜狐、新浪、网易、腾讯等8家网站获得了授权进行奥运视频转播。它们的投入非常巨大，搜狐、新浪、网易、腾讯四家门户网站拿下的是点播加直播授权，价格在5000万到6000万左右，其他一般也不会低于3000万。。以近几年视频平台之间的内容大战来看，优酷在2012年推出22部独家大剧、200多部热播剧以及80%以上的国内的新剧，搜狐视频为了拿下还珠格格三的新媒体独家版权，也付出了3000万的代价。因此可以看到，正版内容的版权购买始终是视频平台非常昂贵的一块成本。

13，视频平台一般来讲很少会作为互联网或移动互联网网民的首选入口，一般这些网民的入口会通过搜索引擎、浏览器、综合门户网站进入。因此，这些视频平台往往只是作为一个垂直型平台存在，还经常面临着其它综合性媒体平台的夹击。像优酷这样的专业化视频平台，始终都面临着包括像搜狐、网易、腾讯、新浪这一类企业综合媒体平台的强有力的夹击。这些综合性平台，对于视频平台拥有海量的用户规模和高度粘性，会对垂直性视频平台产生巨大影响。

14，视频平台演进趋势一：积极部署多屏云计算策略。支持多类型终端的意义在于，视频平台必须要解决的是对于手机、电视、电脑、平板电脑等多种终端形式的匹配部署，使用户进行不同状态、不同终端切换时能够保持观看的流畅性，这很大程度上是通过云计算技术来实现的。4G的到来将加速这一进程。

15，视频平台演进趋势二：借助社交化，持续提升客户粘性与活跃度。当人们通过移动终端或者是PC来观看视频节目的时候，往往并行存在着网络社交的需求。我们可以这样理解，他们在看视频的时候需要与朋友交流，或者说在他们交流的时候有时需要分享一些视频。无论这些沟通是何种形式，比如说即使通信的聊天、微博、SNS发帖子，这些社交元素本身也构成了视频平台客户粘性的重要组成部分。视频平台的客户粘性，不仅依赖于内容也依赖于社交元素。视频内容在社交元素的支持下，其分享的意味大大强化。对于一个被分享的视频，当对浏览内容发表评论的时候，人们其实也在与朋友们进行沟通。这意味着用户在观看内容的时候，如果能够针对内容发表评论，并邀请其他人也这么做，事实上相当于建立了内容为中心的一个小型社交网络。

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滴滴和快的“烧钱”大战曾一度引发巨大关注，而二者的商业模式更是耐人寻味。滴滴和快的先是免费给出租车司机安装软件，然后用巨额的补贴培养出租车司机和消费者使用打车软件的习惯和黏性，现在已经累积了上亿的用户。

一般来说，互联网产品都是先有一个用户模式，先要有足够的用户基础，然后在这个基础上再形成一个比较可行的商业模式，再产生收入。事实上，滴滴和快的就是通过低成本、低门槛的服务，先让用户形成一种新的消费习惯，当这个消费习惯和用户、用户活跃度都产生了之后，滴滴和快的就不仅仅是个打车软件了，而是一个流量入口，这里面就可以探索出更多的商业模式和盈利模式，滴滴和快的就会做其他各种不同的生意，翻倍来赚钱。

案例二四川航空

四川航空是一个传统企业，但前两年推出的一种商业模式让其他几大航空公司都望尘莫及——乘坐川航的乘客可以坐“免费车辆”进入市区，但川航在这个过程里一分钱都没花，甚至还赚了钱。原因就是它做了一件事——众筹，利用互联网的聚集优势“以小博大”，通过搭建平台、整合资源，实现资源利用的最大化。

互联网思维是如何改变这个传统行业的呢?“免费车辆”的市场售价是14.8万元，川航一次性订购150辆，并且承诺：每个司机都会给该品牌的汽车做宣传、卖汽车，最终以一辆9万元的价格拿到手;紧接着，川航把这些车以每辆17万元的价格卖给出租车司机，虽然贵了两三万元，但承诺出租车司机每天固定跑一条路线，每载一个乘客川航给他25元。由于客源、收入稳定，汽车的所有权还属于自己，驾驶员们都很乐意出这笔钱。

案例三尚客优

传统酒店行业的尚客优，近两年来将互联网思维也玩得风生水起，定位自己为O2O互联网公司，推行U-CELL经营管理模式，打造“优划算”平台，创新与颠覆性的做法层出不穷，而尚客优能做到这些的根本原因在于有自己的互联网思维体系。

用户思维

互联网思维下，做生意的一切工作都是围绕用户来进行，和用户建立关系和粘性，围绕用户的特点和需求进行产品开发升级。针对自身三线城市的普通消费群体，尚客优不断围绕这一用户群的消费特点和诉求来开发产品——先后用最经济的投资设计出满足三线城市最漂亮的接待型酒店、推出国内首家“投一产多”运营模式的O2O中档酒店等。

极致思维

尚客优在短短六年时间做到一千多家酒店是因为具有极致的产品。尚客优刚刚开拓三线城市酒店市场的时候，在产品方面就做了非常深入的研究，“60间左右的客房”、“用最经济的投资设计出满足三四线城市最漂亮的接待型酒店”、“漂亮的大堂”，一下子抓住三四线城市普通消费者的需求，并通过硬件配套的有选择添加，不断提高顾客的住宿体验。

迭代思维

迭代思维对传统企业而言，更侧重于及时把握消费者需求的变化，进而迭代自己的产品。尚客优自创立之初，就不断分析市场需求和顾客消费的“痛点”，五年进行了四次升级，从U1、到U2、到U3，再加上将要进行的U4升级，尚客优致力于将时下最流行的元素加入到客房中，通过更新迭代酒店产品来满足消费者日益提高的消费需求。

流量思维

流量即入口，流量就是金钱。“投一产多”模式的尚客优精选酒店将利用酒店天然的切入场景化身终端体验店，吸引顾客深度体验家居产品后，扫码购买，购买与房费等价的产品就可免房费。按照互联网的免费逻辑，购物免房费，其本质也就是提升了酒店的入口流量。在流量不断提升的情况下，尚客优精选酒店里的蛋糕店、SPA、咖啡厅、面吧等配套增值服务也有了众多潜在的消费者;而反过来，蛋糕店、SPA、咖啡厅、面吧等吸引来的客流又会给酒店增加流量。

跨界思维

一个真正厉害的企业，一定是手握用户和数据资源，敢于跨界创新的组织。尚客优除了对自身酒店产品不断升级迭代外，还在开发“优划算”平台，辐射酒店周边，把线下餐饮、酒店、KTV、SPA等商户免费吸纳到“优划算”平台上，形成一个以酒店为中心的、可以满足顾客食、宿、行、游、购、娱多元化需求的本地化生活服务生态圈。

大数据思维

大数据可以为企业智慧决策提供依据，通过对大数据的获取、挖掘和整合，将会为从业者带来巨大的商业价值和无限可能。尚客优建立了完善的投资者数据库，掌握大量的投资者信息，根据物业特点，为其建议最佳的加盟项目。此外，尚客优也建立了消费者数据库，对客流量数据进行追踪和分析，积累顾客的消费频次、消费额度、消费偏好等消费行为数据，为精准营销打下基础。

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关键词：互联网+；游戏产业；IP产业链

一、以IP产业链作为游戏产业的新型商业模式

1.IP产业链发展空间

基于IP的全产业链开发，简言之就版权交易，以一个知识产权为中心，充分发挥其粉丝经济效应，不断向四周挖掘开发相关衍生产业，形成一个环环相扣的“生态商业”模式。

IP产业链中分为上、中、下三游的环形生态产业链。上游是以文学著作为主导的版权环节，中游主要通过电影、电视剧、网络剧等方式实现IP内容变现，主体从上游获取IP并再创作，利用IP已有的粉丝基础，并通过内容价值进行后续开发。在此基础之上，减少产业资本投资风险，提升市场关注及认可度。结合马斯洛相关需求理论，IP的价值并不仅以影视剧为主。无论从国内手游市场，还是近年来增速等方面，都可以看出IP在游戏、授权实物商品销售等衍生品市场，通过与中游影视剧市场的联动，将经一部放大IP的价值和整个IP产业链的盈利空间。

2.IP产业链的商业模式分析

文学、动漫、游戏舞台剧的一次IP变现为影视，然后经过IP培养，实现第二次IP变现，其后的产业链可逐渐转为实物产业。影视IP的常见运营模式为游戏先行、影游同步、影视先行三种。游戏先行借助游戏展开针对影视的预热宣传，营造热度效应，但游戏品质不佳的情况下，将对其后的产业链产生负影响；影游同步，泛娱乐领域对方联合推广，发挥资源集中化优势，将IP影响力短期最大化，周期内影视热度最高，凭借市场推广和营销行为能够有效拉动游戏新增，但要达到游戏制作周期、影视制作及上映档期的协调，需要有较强的运作实力①；影视先行，是最有粉丝经济变现能力的途径，先发展影视业，后推出相关游戏产业，以大量的影视粉丝给其相关游戏带来经济效益，但是存在如果游戏剧情还原度低会减少粉丝量，时间跨度长将导致游戏项目中断的风险。

3.以IP产业发展为中心的商业模式发展前景

泛娱乐化是内容产业的一个分支。而IP就是以一个内容为中心，多种方式来进行呈现。例如美国的漫威公司与DC公司，都是以自己的漫画为内容，将漫画里的英雄人物翻拍成电影；中国则是以小说为主，例如由同名小说翻拍的电影《盗墓笔记》等等。

中国的动漫产业并未达到发达行列，且游戏产业与国外相差较大。但是，不难发现，目前，我们已经逐步开始实现二者融合，从动漫、文学等方向走向电视剧、电影甚至到游戏，甚至出现进一步细分，例如舞台剧、表演等。

截至2016年12月，我国已有网络游戏用户6.95亿、网络文学用户5.29亿、网络视频用户8.97亿、网络音乐用户8.91亿，IP产业在这样一个以有着庞大用户的基础下，将不同的领域密切的联系了起来，形成一条强大的产业链条。IP产业的品牌效应是不可小视的，这可以造成巨大的粉丝效应，所以以优质IP为轴心、多种互动娱乐内容形态协同发展的“泛娱乐”趋势日趋成为主流。

IP产业链这一方式，能够让用户从不同角度对游戏这一中心进行多角度体验。因为主要围绕一方为核心，通过多方式、多角度、多维度的体验，最终实现某一个角度的体验吸引到消费者。之后，以这一体验为入口，将消费者的兴趣、爱好都逐渐引向游戏的核心内容，最后实现游戏终端体验，使得市场在有限的人群里得到无限的扩展，这也是IP产业链作为商业模式的最大优点。

4.新型IP产业链模式

IP产业链关系图

如图，本文中新的IP产业商业模式，以游戏为源头，依次向下发展产业链条，带动相关产业的发展，实行跨行业界限的多方联动模式的一个泛娱乐生态商业模式，而不是仅仅发展游戏一个方面，产业链不一定要长，只需要精致，并且环环紧扣、相互呼应就可以将粉丝效益发挥出来，产业链太长且没有凸显出相关IP内容，将会出现产业链断层，产业链太短又无法形成环形，粉丝经济同样发挥不出来。

IP产业的主流商业主要是挖掘出了文化创新产业的潜力，以一个内容中心，呈现出了不同的形式。不但减少企业在文化内容上的开发不出优质内容而浪费了大量资金，同时为游戏公司留住用户提供了一个强而有力的依据。IP热是这个时代游戏产业的新型商业模式，也是新型的、有着巨大潜力的产业模式。

二、IP产业链的推广

1.提倡工匠精神

IP产业是以一个内容为中心，多种方式呈现并有着显著的粉丝规模经济效应的商业模式，所以在游戏产业中，如果要推行IP产业的商业模式，游戏产业就必须有属于自己的优质内容，同时还需要对这一内容进行不断的包装，吸收大量的粉丝，同时还需要做好防止粉丝漏损的现象，也就是说防止一边吸引到了新的粉丝，但同时原有的粉丝也在不断退出。以暴雪公司的游戏为例，自2005年6月9日公测至今，这一游戏之所以能够成为金典，就是因为它的游戏产品有着属于自己的世界观，同时所有产品都是建立在这一世界观之上的，所以它不论是哪一款产品吸引到的粉丝，其实都是“魔兽世界”这一主题吸引的粉丝。

2.产品多元化

产品是否多元，这是将一个行业做到精通，还是每一行业都做好的问题，游戏公司的产品并不用局限于游戏软件，反而影视、动漫等都可以涉及，这也可以很好的为游戏公司带来大量的粉丝，将每一行业都做好的多元运营方式生命力也更为强大，这也能让游戏产业走的更远，让公司规模有更多的发展空间，同时，游戏产业是一个需要紧跟时展而不断转型的产业，多个行业同时进行，着也可以为后期的转型做好提前准备的工作，也就是说，产品多元，有助于提高游戏公司的抗风险能力。

三、结论

在IP产业链之中，生命周期最长、改编形式最多元化的一环就是网络文学，因为网络文学是最适合的“生态入口”。曾经的资本在购买看网络文学的IP后，根据其本身具有的特质来改变成不同方式的娱乐文化产品，如游戏、动漫等，但是它们的形式很单一。当移动互联网迅速兴起后，多元化的娱乐方式导致娱乐向各个方向流动，众所周知，单一的文化形式不足以吸引大量的人群。目前来看，在此情景下IP运营最有效也最实际的运营手段就是生态共营。能够很好的利用粉丝效应是IP产业链的核心，聚零散为整体，同时以上一个环节推动下一个环节的发展，又以下一个环节支持上一环节的拓展，冲传统的直线产业发展，到环形产业链的互动，这样的产业商业模式能不断实现IP产业的商业最大化，使得游戏产业不断新起。所以游戏产业想要营业模式得到改善，就需要有优质的核心内容，才能使游戏产业的优势得以体现，并且在游戏项目开发的同时防止资源浪费。

注释：

①《DataEye《2016年影视节目类IP手游研究报告》-搜狐》.

参考文献：

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中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01

一、传统营销模式及缺陷

1.个体营销

传统的营销模式基本是客户至柜面渠道时，网点员工或客户经理主动推荐产品，或客户提出有某种业务需求，想办理相应产品。该模式侧重于个体、单户的营销，是商业银行日常使用频率最高的营销方式，其成功率取决于客户的需求及产品是否有优势，且受众面窄，因此成功率不高，成效不显著。

2.口碑营销

传统营销模式很注重口碑效应，通过老客户分享产品体验，将产品信息推送至新客户，从而吸引新客户办理该产品。这种口口相传的模式，在一定程度上提升了产品知名度及品牌效应，但是因传播速度慢，效率低下，且商业银行无法实现事先控制，故只能用于辅助营销。

3.集客营销

在某一段时期，如果商业银行需要重点推荐某项产品，一般是通过举办特定的活动，邀请部分客户办理产品并参与活动，同时给予一定的奖励。这类营销亦称为集客营销，它只能适用于短期、集中式的产品推介，虽然有利于提升产品知名度，但受参与客户群体及地域的限制，无法对市场造成整体的、深远影响。

4.关系营销

网点是商业银行金融产品的重要销售渠道，大部分员工都面临着营销的压力，身上背负的任务和计划指标非常多，有些员工通过“关系”，动员自身的亲朋好友来购买产品，从而帮助其完成任务指标。该种模式只能是临时性使用，不能作为常态化的营销手段，且在产品的销售过程中，容易重“关系”而轻“产品”，客户并不真正关心或了解该产品，因此造成客户与产品的脱节，不利于产品功能的提升。

前几年，传统营销模式发挥着巨大的作用，为商业银行带来客户资源及产品销售，但是随着互联网的发展，人们获取信息的渠道逐渐变得多种多样，不再是单纯依靠银行网点或银行官网推荐的方式，而是更多的依赖于互联网、微信、微博等渠道。鉴于此，商业银行的营销模式也应立即转变。

二、新型营销模式

1.大数据营销

银行是数据的银行，其存储的数据信息非常庞大，不仅包括客户的资产信息、交易信息、家庭信息等结构化的静态信息，还包括客户咨询电话、投诉等音频信息及视频信息，可以说，客户在银行的一切金融活动均有据可查。随着对数据的不断挖掘和深入分析，客户的风险偏好、潜在需求、交易习惯等均可通过大数据分析得以显现，商业银行可根据产品的特点，对某一特定群体客户开展针对性营销，从而引导客户提前消费和提档消费，能够有效提升营销成功率。例如，对频繁使用信用卡大额消费的客户，推荐高额度和期限的信用方式贷款，客户将非常欢迎，可能会提前实现购车、装修等大额融资需求。

2.互联网营销

据统计，人们一周平均上网时间为14个小时，远远超过来商业银行的时间。此外，通过网络寻找自己喜爱的产品，并直接在网上完成交易，已经成为许多客户的优先选择或第一选择。因此，如何抓住客户行为方式和理念的变化，显得非常重要。如商业银行将产品部署在互联网上或建立自己的专属交易网站，能迅速将自己的产品“推销”给客户，吸引客户体验及购买。此外，商业银行还可分析客户的上网习惯，在密集时段与大型门户网站合作，开展产品广告营销宣传，扩大产品知名度。

3.精准营销

借助数据分析，商业银行能根据客户的信息轨迹有效判断出某产品的潜在客户群体，如针对该部分客户进行精准营销，或投入精心制作的广告宣传，往往能达到事半功倍的效果。如：针对定期存款提前支取的客户营销质押贷，客户在计算完存款利息损失和贷款利息支出后，往往愿意选择办理质押贷。如此一来，商业银行既能稳定存款，又能增加贷款投放，客户既避免定期损失又获得资金临时周转，可谓双赢的局面。如针对新购二手房客户或购买一手房满1年的客户营销装修分期或消费贷款，将能有效激发客户潜在需求，从而实现分期或贷款产品的投放。

4.粉丝营销

在手机渠道飞速发展的现在，微博、微信和各类APP应用集聚了大量的客户，商业银行可通过建立自己的微信平台和金融APP，引入更多的“粉丝”。在新产品推出市场时，优先向自己的“粉丝”进行推广，一方面，能迅速提高该产品的知名度，打开市场，另一方面，也能形成辐射效应，获得迅速的传播，两方面作用下，从而能吸引更多的外部客户来办理该产品。

5.生态圈营销

商业银行可与外部第三方机构合作，针对双方共同的目标客户群体，通过一定的产品优惠和服务整合，为客户提供金融+非金融的全面服务，即为生态圈营销。此种营销模式是在集客营销模式的基础上的升华，该模式能有效锁定客户并使得该部分客户获得不同于一般客户群体的体验和优惠，因此能迅速提升客户满意度和黏性，且有利于群体营销，从而为商业银行带来丰富的客户资源和产品收入。

三、注意事项

1.客户信息保密问题

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一、商业银行传统服务模式的特点及优势

1、商业银行的特点

商业银行提供服务的方式、内容和渠道是其服务模式。它有着自身所特有的特性，强大的物理网点是传统商业银行提供服务的重要方式，我国商业银行获得利润的主要途径是存贷利率差。它的主要业务范围包括获取公众、企业及机构的存款、以及发放贷款、票据贴现和中间业务等。调控经济信用创造、信用中介、支付中介、金融服务是它的主要职能。信用货币体制下银行有着举足轻重的地位。

2、传统商业银行的优势

商业银行庞大的物理机构网点所形成的行业壁垒是新的金融服务提供商进入时最大的不足，它被物理网点所存在的客户积累、众多的服务渠道以及深入人心的服务内容所束缚。商业银行在资金融通方面起着举足轻重的地位。商业银行本身所具有的存贷款业务和跨期融资使它产生了资金和货币放大效应，其存款规模远远的低于融资规模，这点推动和强化了货币在经济运行中的作用。

二、网络时代对商业银行服务模式的影响

1、互联网时代新金融对商业银行的影响

互联网金融的兴起使得传统商业银行在万分惊恐中展开了行动，手机银行、网上银行，电子商务领域的大力开展和不断提高业务体系，金融的互联网化得到了迅速的提升。然而，互联网金融由于它的虚拟性让人们对它的信用与可靠度产生了怀疑。比如在风险控制、信息披露、监管、赔付等方面所隐含的危机与未知。互联网金融存在的不同之处—所依托的技术平台、体制与机制、商业运行模式等是商业银行必须要从客户角度出发的重要依据。简化用户操作、保证账户安全与优化完善营销方法、开发金融产品、创新服务模式、提高风险监控并举。

2、互联网时代新的金融特点对传统商业银行业务的影响

金融中介服务领域的深度重构对金融中介产生了极其重要的影响。在网络信息技术的发展下放松了金融管制，在市场准入、传统的信息优势等领域创造了深层次的革新，在内忧外患中金融领域发生了翻天覆地的变化。传统商业银行作为金融体系中最重要的参与者，在发达的网络经济形势下传统商业银行的行为对其未来至关重要。互联网时代银行客户数量的服务获取渠道得到了提高。在已有的互联网金融模式下，商业银行庞大的物理网点的优势将会减弱，银行目标客户群也随之变动，转而寻求服务模式的多样化、定制化服务，商业银行的价值创造和实现方式也会发生变化。互联网金融更加受到个人和小型企业的青睐。

3、网络银行服务模式创新的制约因素

商业银行为了应对互联网金融的冲击而进行的网络建设大大的增加了它的成本投入，后期只能通过更多的用户交易来获取大数据从而降低成本。可如今习惯暴利的银行业不太能适应电商的薄利。更没有投入过多资源进行电商运营从而引起互联网营销的匮乏并产生了客户满意度差、售后服务不完善等诟病。银行缺乏互联网思维是上述问题产生的最根本的原因，并不仅仅是资源投入的问题。让商业银行改变现有决策机制和体制、转变态度和理念需要一定的过程。网络环境的相对落后使我国商业银行存在着一些问题。我国网上银行用户交易量并未达到一般国际上的最低标准，交易规模相对较小，银行需要较高的网上银行运营成本，使得网上银行难以取得预期所能达到的规模效应。而且网上银行只具备吸收存款的能力并不具备发放贷款的功能，使得银行的负债越来越多，银行自身的盈利变少。

三、对于网络时代商业银行服务模式创新的建议

1、传统的商业银行要加强与第三方支付平台合作

改进原本的支付方式是商业银行应该进行的举措之一，积极加入电子支付的产业链，拓宽与客户对接的直接渠道。根据第三方支付平台资金划拨及清算业务需要商业银行来完成地先天优势，加强与第三方支付平台的沟通，把第三方支付平台作为自身服务触角的延伸和补充，实现客户资源共享和业务相对优势互补，提高在线金融服务的能力。

2、加深与电子商务平台的对接

传统的商业银行需要加深与电子商务平台的对接，以此来延伸中小企业和个人的借款融资业务。商业银行可以利用电子商务平台上面小微企业的销售、信用、信息等各项记录发展吸收新的优质客户，把融资服务提供给资信优良的个人和小微企业，而且加大电子商务平台对客户的吸引力，实现业务的扩大和服务能力的提升。商业银行应该重新审视自己的互联网优势来应对新的模式所带来的危机，对自己的互联网战略部署进行全新的定位。毫无疑问，在新的互联网时代传统商业银行需要加大科技投入，保障网络安全，齐心协力健全体制，加大宣传力度，引导消费观念的改变。

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一、“互联网+”商业模式创新发展历程

（一）“互联网+”1.0时代——“平台+免费”商业模式创新

所谓平台商业模式创新，即借助互联网平台，打造网络商务闭环，构建一体化的多边市场平台。平台价值在于通过互联网集合客户群体，通过各种客户群体的互动创造最大商业价值。例如百合网、世纪佳缘等相亲网站，就是通过相亲的男女方客户互动产生盈利；再比如淘宝网通过建立开放式的购物平台，为消费者提供了一站式、多元化的购物体验，并收取入驻商家的宣传费用。所谓免费商业模式创新，即在互联网上给予消费者免费的基础服务，其主要形式分为三种：一是基于双边或多边市场的免费服务或免费产品，借助第三方支付弥补产品与服务的成本；二是除了基础服务免费外，对高级服务进行溢价收费；三是利用免费服务培养忠实客户，养成良好使用习惯，进而采取后续收费模式。作为“平台+免费”商业模式创新的佼佼者，奇虎360在2007年异军突起，凭借着免费的杀毒服务，成功塑造了品牌形象，相继推出的安全卫士与软件管家等免费服务，为客户提供了优质的服务体验。2008年，“360安全浏览器”的推出，更是为奇虎360带来了大量现金流，免费的网站导航服务，广告费盈利模式弥补了其经营成本，随后的360游戏与360其他自主软件也吸引了大量用户，在用户优势下，平手其他品牌，形成了多边化的协同效应，促进了行业发展。

（二）“互联网+”2.0时代——“内容+社区”商业模式创新

在互联网商业模式中，产品、平台与社区分别是根本的三个层次，在“平台+免费”商业模式创新快速发展过程中，“内容+社区”商业模式创新优势逐渐展现，以小米为代表的商业模式创新引起了社会广泛关注。“内容+社区”商业模式核心在于媒体属性+商品与社交属性，通过媒体传播产品的内容将消费聚合，而后通过社区消费者的培养、沉淀，形成共同的价值观，进而开展商业活动。“互联网+”2.0时代的内容，即全媒体化内容，企业借助媒体网络，更有针对性地吸引客户、提高消费者的忠诚度与粘性。伴随着微博、微信等自媒体的出现与快速发展，使得全媒体化的社会关系网络逐渐完善，企业能够与消费者产生内容互动链接，随时调整发展战略，拓宽销售渠道，提高口碑与品牌价值。互联网的社区化发展，打破了时间与空间的局限性，让人们可以在任何时间与地点购买商品，在网络社区进行沟通与交流。以小米社区为例，在小米手机设计阶段，便积极吸纳手机发烧友，共同探讨手机的功能。从小米1到小米6历经六展历程，小米秉承“一切环节皆体验”的商业理念，通过小米社区持续不断的培养忠实客户，通过提高客户的参与感与忠诚度，扩大了市场份额。在及时有效的互动沟通中，小米公司不断提高服务水平，提高产品的使用体验，形成了良性发展循环。

（三）“互联网+”3.0时代——“互联网+O2O产业链”商业模式创新

随着移动4G网络的快速发展，“互联网”+3.0时代的到来，各行各业与互联网的融合与渗透率不断提高，互联网产业链外延不断拓宽，O2O线上线下商业模式成为了当前的关键词。相较于“平台+免费”与“内容+社区”商业模式创新而言，“互联网+O2O产业链”商业模式创新的优势在于“流量至上”商业逻辑，随着前期发展的流量积累，企业的竞争优势日趋明显，在大流量的堆积下，流量的变现功能凸显，例如视频网站、旅游网站与购物网站，纵向的产业链发展趋势明显。“互联网+O2O产业链”商业模式创新的本质是借助互联网开展O2O线上线下深度融合发展，一方面提高了传统产业链的物流、信息流、资金流效率，另一方面重塑传统产业链，打造了新型商业模式与供需程序，拓宽了市场空间。以京东商城为例，随着京东自营物流的布局日趋完善，其产业链的闭环逐渐形成，通过定制供货与自营销售等方式，塑造了京东物流的核心竞争力。与“互联网+”2.0时代相比，3.0时代的变现特征在于线上与线下共同变现。通过线上线下的融合，创新商业模式，遵循顾客导向，利用互联网技术解决传统供需矛盾，扩大供给与需求，提升产业资源利用率。例如，以现象级Uber、滴滴、快的为代表的打车、租车商业模式，就是借助互联网平台与技术，将传统产业与互联网相融合，开创了新型商业模式。

（四）“互联网+”4.0时代——“互联网+跨界生态网络”商业模式创新

基于互联网生产力工具理论视域下，近年来跨界商业生态网络组建形成。相较于“互联网+O2O产业链”商业模式创新，“互联网+”4.0时代真正开启了全社会的资源整合模式，除了传统产业链的“互联网+”发展之外，国内互联网巨头凭借着流量优势、资源优势与经验优势，推动了“连接一切，跨界融合”的全产业链生态发展。根据阿里研究院研究报告指出，“互联网+”的根本在于传统产业的数字化与在线化发展。在物联网、云计算与大数据等技术不断革新趋势下，移动终端设备与互联智能终端设备层出不穷，为“互联网+跨界生态网络”商业模式创新奠定了坚实基础，从后端数据支持到前端数据支持，再到基础设备支撑，多个方面协同发展共同缔造了“互联网+”的新型跨界生态网络。纵观BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三家企业，目前都在向着“互联网+跨界生态网络”商业模式发展，一方面是云计算和大数据技术的对外开放，例如百度医疗云与金融云、阿里巴巴政务云与电商云；另一方面是跨界与融合发展趋势明显，例如京东与国美、阿里巴巴与苏宁等，多家大型互联网巨头企业的联合，通过各种社会优质资源的整合，构建了更丰富、更健康也更庞大的新型跨界生态网络。除了互联网巨头之外，传统产业巨头也在积极转型升级，包括万达集团、联想集团与苏宁集团等，纷纷通过“互联网+生态网络”的方式，拓宽了产品线与服务体系，不断提高用户的消费体验与附加值。在多元化合作路径下，越来越多的跨界、跨产业生态网络不断发展壮大，引领着“互联网+”商业模式创新发展。

二、“互联网+”商业模式创新发展趋势

跨界融合新业态。自“互联网+”4.0时代以来，跨界融合成为商业模式创新的新趋势，通过培养行业新生态的方式，跨界融合取得了长足发展。苹果电脑跨界手机，颠覆手机行业龙头诺基亚；腾讯以微信平台跨界通信领域，颠覆传统运营商的短信与语音服务，开创“微时代”；特斯拉进入汽车产业，阿里巴巴携手上汽公司等，互联网的跨界发展取得了杰出成果。未来“互联网+”时代，企业的竞争绝不仅是产品与服务的竞争，更是跨界融合的竞争。随着科技不断发展、互联网渗透率不断提升，行业间边界越来越模糊，行业与企业的跨界竞争壁垒不断降低，使得跨界竞争成为了新常态。客观而言，跨界融合需要企业利用竞争优势打造新的生态，秉承共享、共赢与合作原则，完善商业生态系统，扬长避短强化企业核心竞争力。市场配置共享经济。经济全球化背景下，以WeWork、Airbnb与共享单车等为代表的共享经济商业模式大热，凭借着其独特的管理模式与商业模式，颠覆了传统商业模式。从资源配置角度而言，共享经济的价值在于提高资源配置率，激活闲置资源，让参与者获取共享红利，并实现多方共赢互利的目的。以Airbnb为例，从2008年成立以来，品牌已经在全球两百个国家拥有两百万套房源，全球范围内的客户量超过三千五百万户，品牌估值已经超过两百五十亿美元。国内方面，从短租平台到出行交通工具，再从物品分享到知识技能共享等，共享经济商业模式也取得了飞速发展。根据市场调查数据显示，我国2016年共享经济市场规模高达两万亿元，参与人数超过五亿人，涉及领域包括房屋短租、生活服务、生产能力以及金融、知识技能和交通出行等方面。在国内共享经济热潮下，诞生了小猪短租、神州租车、共享单车与滴滴出行等新兴知名企业。“三流”融合新闭环。信息流、资金流与物流是商业模型的基本要素。其中，物流是产品与服务的表现，资金流是支付与资金运转的表现，信息流是商业信息与产品信息的互动。在“互联网+”时代的未来，利用“三流”合一打造商业闭环，将有助于推动企业的可持续发展，京东、苏宁与阿里巴巴等企业，均是打造商业闭环的杰出代表。借鉴其成功的完整内部商业生态打造经验，现代企业可以从以下几个方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平台，充分发挥互联网工具的作用与价值，深入了解客户需求，及时、准确采用大数据分析，为商业模式创新与产品服务创新奠定坚实基础；其次是物流体系的构建，充分实现产品价值，提高产品附加值。在互联网时代，企业的产品信息与品牌的价值信息能够轻松通过互联网传递。为了打造商业闭环，现代企业需要秉承“线上线下结合”发展理念，通过与物流公司、互联网公司合作，打造线上线下无缝的服务体系；再次是资金流的保障，借助第三方支付渠道与金融管理部门，保障资金流的良好循环，打造商业模式的生态圈，实现对消费者行为数据的全方位了解；最后，通过“三流合一”的方式布局线上线下，构建闭环生态系统，其类型可包括以下三种：一是自上而下的商业闭环，其主要对象是互联网企业，通过向下整合资源，构建内部生态闭环，以BAT为代表，通过补充线下实体店，收购实体线下企业的方式，进行线下布局，打造闭环生态圈。以阿里巴巴为例，其不仅成立了菜鸟网络科技公司负责物流端，而且还投资和收购了苏宁、文化中国、海尔日日顺与快的打车等企业，补充了其信息流与资金流；二是自下而上的商业闭环，主要以传统企业为主，通过顺应互联网时展趋势，寻求线下向线上的商业延伸，构建O2O闭环生态。例如苏宁电器、银泰宝货与万达百货等，借助互联网平台与支付体系，推动了企业的可持续发展；三是垂直一体化打造闭环，例如已经构建生态圈的乐视与小米等，通过产业链上下游积极延伸，整合了内容、平台与终端资源，构建了完整生态圈。小众市场长尾模式。所谓长尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推动企业发展的模式。对于传统制造企业而言，借助互联网平台直接面对消费者，其优势在于降低消费者的购买成本，同时提高服务商的运作效率，有助于充分满足消费者的个性化需求。尤其是在物联网体系下、众筹模式下，通过及时了解消费者的真实需求，制造企业可以利用定制化或小众市场运作方式，降低库存成本，提高销售量。长尾模式下C2M、C2B、C2F最为常见，在近年来发展迅速。C2M模式核心在于按需生产，C2B直接连接品牌企业和消费者，C2F则是互联网平台与工厂连接定制个性化的网络产品。客观而言，在定制与按需生产的模式下，能够让消费者买到价格低而性价比高的产品，随着市场经济背景下消费者需求的多样化与个性化趋势，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市场规律，将成为未来发展的主流，现阶段国内外已经出现诸多类似网站，开启了全新的互联网商业定制时代。个性化、小批量、多样化的小众市场长尾模式，生产销售企业利用信息化技术充分掌握了分散客户的个性化需求，打破了传统商业流通环节的信息不对称瓶颈，能够按需生产、定向销售，通过创新与创意的融合，打造企业核心竞争力。

三、“互联网+”商业模式创新发展的启示

顺应互联网发展潮流。从“平台+免费”到“内容+社区”商业模式创新，再从“互联网+O2O产业链”到“互联网+跨界生态网络”商业模式创新，随着互联网技术的不断革新与广泛应用，“互联网+”商业模式创新发展过程中，呈现出了不同的结构特征与商业特质。从“线上流量变现”到“线下融合聚变创新”，“互联网+”商业模式创新发展历程的真实写照，其实就是互联网发展潮流、发展规律的映射。随着网络时代对生活与工作的影响越来越明显，消费者的需求愈加多元化，企业需要采用互联网思维，顺应时展的趋势与潮流，积极做出改变，遵循商业逻辑与价值逻辑，推动企业的可持续发展。注重商业模式创新价值。“互联网+”时代背景下，企业除了要注重技术创新以外，更要高度关注商业模式创新的价值，强调深度挖掘客户需求，把握客户的痛点。借助互联网工具，实现产业链整合或跨界融合，与互补性的社会资源合作，发挥优质资源的优势，打造合作共赢的商业生态网络。通过更高效的为客户提供全过程体验与解决方案，提高产品与服务附加值，创造更大商业价值。遵循商业模式创新的基本原则。保持商业模式的持续生命力，需要始终保持价值创造与价值获取动力，这就是商业模式创新的基本原则。价值创造是基础，价值获取是目的，前者是指创造顾客价值，后者是指获取企业价值，两者需要同时兼顾。通过创造附加值，让消费者感受其消费收益大于支付成本，则有助于为消费者带来最佳的购物体验，有助于企业培养忠实的客户。与此同时，企业通过营业收入补偿成本费用获取更多利润，才更有利于推动企业可持续发展。在商业模式创新基本原则下，价值创造与价值获取需要平衡兼顾，符合商业发展规律。反之在过度的“烧钱”发展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在产品创新与服务创新难以有所作为的形势下，必然不会产生最佳的商业效果，其商业模式难以符合市场与客户需求，不利于企业或商业模式的可持续发展。

参考文献：

1.丰晓芳.互联网商业模式创新研究[J].商业时代，2014（24）

2.刘建刚，钱玺娇.“互联网+”战略下企业技术创新与商业模式创新协同发展路径研究——以小米科技有限责任公司为案例[J].科技进步与对策，2016（1）

篇（11）

困境一：价格战已经走到了尽头

价格战是我国互联网企业面对竞争惯常采取的策略。在行业发展的初期很多企业通过价格战吸引消费群，建立了发展优势。但行业发展到今天已经不缺技术，也不缺创新，缺的是把这些东西变成能够创造价值的、盈利的产品，而不是一味的通过消耗资本，以价格优势占领市场。“千团大战”从2010年打到现在，团购网站诞生总数达到6218家，累计关闭4670家，死亡率高达75%，除了美团、拉手、窝窝等通过引入战略投资者安然度过外，许多“烧”不起钱的小型团购网几乎在一夜间消失无存。单纯通过低价挤压对手，而不以产品和服务质量占领市场的方式已经走到了尽头。

困境二：单纯的商业模式复制难以为继

不可否认，国外互联网商业模式还有很多值得我们学习的地方，但国外互联网企业成功的因素不仅仅是其商业环境的成熟，还包括社会环境、人文环境等。现在很多的创业者和一些互联网企业都在试图将国外好的商业模式引入国内，但并未针对中国消费市场进行商业模式的创新，实际效果乏善可陈。美国餐厅预订企业OpenTable成功的案例激发了国内企业对于餐饮预订网站投资的信心，但中国消费者相对国外消费者并没有餐饮预订的习惯，且相对网上预订更加倾向于电话预订，这也直接导致如饭统网这样的餐饮预订网站在国内的发展停滞不前，并逐渐淡出公众视野。同样的例子还有，百度通过成立爱乐活布局O2O的构想也于今年宣告破灭，爱乐活彻底的变成了电商导购网站，与之前O2O本地商户服务的定位大相径庭。商业模式复制本身并没有错，但一旦不能与市场进行很好的接轨，不以市场实际需求为出发的复制，必定会被市场逐渐淘汰。

困境三：低附加值发展模式面临转型

广告付费的模式始终是互联网企业连接线上、线下，获取收入的重要方式之一，也成为很多网站的生存命脉。但一旦网站内容难以吸引点击率，广告投放难以取得预期效果，经营压力将随之增大。Facebook和新浪微博虽然积累了大量的潜在消费群，但始终难以摆脱盈利的问题，过多的广告投放反而使其遭受消费者反感甚至投诉。但Facebook和新浪微博都积聚了众多的用户，用户粘性大，只是缺乏有效的盈利模式，而我们现在看到的很多网站各种广告信息杂陈，更有甚者广告信息含量超过实际内容，这种网站只能是昙花一现。

需要说明的是，虽然传统互联网商业模式逐渐式微，但并不代表会退出历史舞台，低价促销、商业模式复制、广告付费等仍然是很多互联网企业赖以生存的命脉，只是在新的时代必须要有新的“玩法”，如果管理思想还停留在十几年前，那你的竞争对手只会帮着你“死”的更快。在新互联网时代下，如何进行商业模式的转型，以适应新时代下的发展要求，重构核心竞争力将成为决定互联网企业命运的关键。

商业模式转型的三个策略

一些互联网企业已经深刻的认识到“天要变了”，积极进行着商业模式转型的探索：以新浪、搜狐等为代表的门户网站在经历了砸钱积聚人气、通过网络广告获取少量收入等初步发展模式后逐渐分化：新浪回归媒体定位，搜狐向在线视频领域拓展；阿里巴巴通过支付宝、余额宝、阿里小贷进军金融领域；腾讯开发微信，掌握移动互联入口，进行产品和服务的叠加，重新定义通讯含义。从各大互联网企业的发展路径和未来战略意图不难看出，未来互联网企业商业模式转型将超越企业成立之初的业务领域来进行资源整合，在不断冲击传统经济，改变用户消费习惯的同时，将更加注重企业与用户间双向沟通渠道的建设。尤其随着近些年移动互联的兴起，更是直接挑战着传统互联网经济业态。笔者认为互联网企业要想在新互联网时代下进行商业模式转型，取得先机，在把握市场发展趋势的同时，也要做好内功修炼：

转型策略一：注重互联平台价值提升，促进内部生态链建设

新互联网时代是一个平台崛起的时代，网站作为提品和服务的媒介，其最大的价值在于其平台功能，通过搭建不同类型而又相关的服务平台，并在服务平台上进行产品和服务的叠加，有效整合线上和线下资源，完善企业内部生态链，满足用户多重要求，增强用户体验感，才是未来互联网企业保证用户粘性和持续扩张的的关键。阿里巴巴的商业模式就是典型的平台式发展：阿里巴巴从最初的B2B到淘宝网（C2C），再到支付宝（线上支付平台）、天猫（B2C）、“阿里金融”（余额宝等构成的网络金融平台），每个平台的搭建都互为补充、互相依托，在其发展中这些平台还起到孵化器的作用，在进行业务协同的同时还将不断催生更多的新业务平台，形成内部生态链，扩张能力显著。

转型策略二：整合数据资源，精准市场行为

目前，业内对于什么是大数据尚未达成共识，但是对大量的互联网活动数据进行系统的挖掘和分析，进而激发精准的市场行为、获得利益的目的认识较为一致。提供更加人性化、个性化的产品和服务无疑是未来互联网企业战略发展的核心要求，随着互联产品交互能力和用户参与程度的提升，个人信息透明度也不断提高，对相关信息进行深度挖掘和提炼，将能够开发与客户实际需要最贴切的产品和服务，同时减少企业试错成本。现在无论是国际还是国内互联网企业，都在力图构建和完善自身的大数据中心，“大数据”时代已经全面到来。