平安银行发展大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇平安银行发展范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

6月29日，深圳发展银行（下称深发展，000001.SZ）公告称已于前一日收到证监会关于该行发行股份收购平安银行股份的批复。至此，深发展收购平安银行的交易，已完成所需的所有监管审批。

如今，监管已放行，意味着深发展、平安银行就此可“真刀真枪”开始真正意义上的整合事宜，他们将采取怎样的步骤？按照怎样的时间秩序推进？两行合并过程中，重叠的机构、人员又会以何种方式处理？合并后，对深发展将带来哪些改变？《投资者报》记者通过多方采访，逐渐将双方整合的细节、时间表以及未来战略、人员安排一一廓清。

资本充足率预计升至11.14%

根据公告所示，深发展将向中国平安保险(集团)股份有限公司（下称中国平安）以每股17.75元的价格非公开发行约16.38亿新股，换取中国平安所持平安银行的约78.25亿股股份（约占平安银行总股本的90.75%）以及认购对价现金约26.9亿元。

本次交易标的资产――平安银行定价为人民币290.8亿元。

待收购交易完成后，深发展将持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司；深发展总股份将达到约51.23亿股，中国平安及其控股公司将持有深发展股份共计26.84亿股，占比52.38%，深发展成为中国平安旗下的控股子公司亦是唯一控股的银行（交易前后股权变化详见图1）。

《投资者报》记者获悉，深发展将从下个报告期开始披露合并平安银行的财务报告；同时，中国平安也将从下个报告期开始披露合并深发展的财务报告。

在券商分析师们看来，平深整合的亮点之一，即是下一个报告期即将开始产生的合并财务报告。其原因之一在于，中国平安将利用资金实力为深发展增资，解决困扰其发展多年的资本瓶颈问题。

中国平安有关人士向记者透露，今年6月，中国平安向新世界发展主席郑裕彤定向增发27.2亿H股融资25亿美元获批，平安总经理任汇川亦表示，增资后将优先考虑向深发展增资。

记者查阅相关数据后发现，2010年末，深发展核心资本充足率为7.1%，资本充足率10.19%。根据银行业券商分析师测算，合并平安银行后，深发展核心资本充足率与资本充足率预计将分别上升至8.06%和11.14%。

按照2011年一季度两行财务报告，整合后，新银行总资产超过1万亿元，营业网点增至369家，信用卡超过1000万张；根据备考财务报告，2011年两行合并后净利润预计达95亿元以上。

整合时间表进度“曝光”

《投资者报》了解到，两行合并是指深发展全部合并平安银行的股份后成为一家银行，但现阶段就完成所有的产品、服务、业务，尤其是系统的整合并不现实。

具体而言，整合工作将分为规划阶段和实施阶段，在此次收购完成之后，两行进入整合的实施阶段。

一般而言，两家银行从宣布合并到整合全部结束大约需要两年左右，其中绝大部分不涉及IT系统的业务和服务的整合可以尽快完成，约需半年；其他涉及IT系统的整合，则需逐步推进，全部完成大约需要两年。

从《投资者报》记者获得的信息显示，根据初步规划，两行整合约有9个重要时间结点，它们依顺序分别是：

董事会批准资产重组交易股东批准资产重组交易两行开始协调合作在等待监管部门审批过程中，成立联合工作小组开始整合规划与筹备资产重组交易完成（依据股份收购协议完成交易）注册变更（平安银行变更其营业执照，如新的股东列表等）监管机构批准整合注销执照完成整合。

目前，两行整合的进展已步入监管部门审批通过，深发展等将依据股份收购协议完成资产重组交易，随后再向监管机构申报整合方案（详见图2）。

据记者了解，深发展将在收到批文后尽快完成股份登记等工作，预计7月份完成交割，之后再对平安银行的资产进行评估。在收购完成后，平安银行将正式成为深发展子公司。

两行整合过程中，机构、人员重叠在所难免。《投资者报》记者了解到，两行的分行将有几家重叠，总行层面亦有些机构重叠。在理查德看来，由于大部分分行员工都在支行和网点工作，因此，此层面的员工不会受任何影响；而总行的工作量会很多，由于合并之后工作量不减，所以总行层面的员工也不受影响。

“最后剩下主管的职位可能重叠，大致有80个岗位。但同时，我们成立了新的事业部和部门，比如小微金融事业部，刚刚出来一个基本架构，慢慢要人加入进去。”

此外，理查德强调还有大区的管理架构也需吸收管理人员。“我们仍然持续采取原有的‘不裁员、不降薪、不降级’的措施，保持两行员工队伍稳定。对我来说，更重要的工作是公司中长期发展过程中人不够用，怎么吸收更多的人进来，而不是担忧短期合并过程中会多出人来。”

贸易融资和信用卡两大旗舰

《投资者报》综合券商分析师预估了解到，整合后深发展资产规模将更大，市场份额会显著提高，将在28个城市拥有369个网点，覆盖中国平安约80%客户群。

同时，平深整合的实施还将进一步密切深发展和中国平安的战略合作关系。

未来，深发展将依托中国平安超过6000万个人客户和200万公司客户，提升交叉销售的广度与深度，探索一条银行业发展的创新路径。

篇（2）

收购背景和动因

平安（中国平安保险（集团）股份有限公司）的战略是打造金融控股集团，但在收购深发展之前，平安的银行业务的发展明显偏弱，2009年年报显示，银行业的收入占比仅为2.9%，银行业的净利润占比仅为7.45%，可见，为了实现全面金融战略目标，平安必须快速扩充银行体系规模。平安于2003年和2006年分别成功收购了福建亚洲银行和深圳商业银行，积累了一定的吸收合并银行、快速进行企业文化改造的经验，另外，平安一直是深圳发展银行股份有限公司（简称“深发展”）的中小股东，对深发展的资产价值和经营状况有所掌控。

同期，深发展的经营陷入瓶颈，其资本充足率存在很大压力，2007年资本充足率仅为5.77%，未达银监会8%的监管要求，2008年和2009年该指标所有上升，仅略高于监管标准，促发监管红线的压力较大；早在2008年8月深发展召开的半年业绩会上，其董事长就主动向平安表示若平安投资深发展，深发展将成为一个比其他银行更好的投资对象。可见，深发展是平安进一步扩大银行体系收购战略的不二行选。

收购过程分析

平安集团收购深发展流程图如图1所示。

（一）阶段一：平安与新桥换股

2010年5月7日，美国新桥投资集团（简称“新桥”）将其持有的深发展5.22亿股份与平安换股，换股后新桥持有2.99亿股平安H股，平安共持有深发展21.44%的股份，成为深发展的大股东。

（二）阶段二：深发展向平安寿险定向增发

2010年7月2日，深发展向平安寿险定向增发3.8亿股，认购金额69.31亿元。该定向增发完成后，平安总共拥有深发展10.45亿股，占深发展总股份的29.99%，成为深发展第一大股东。至此，平安收购深发展成功完成。但此举可能存在同业竞争，因此银监会规定为确保同业竞争的公平性在上述交割完成后的一年以内，深发展应与平安银行完成整合。此后平安和深发展进入实质性整合阶段（见图2）。

（三）阶段三：平安增持深发展

2011年7月20日，深发展以每股17.75元的价格向平安非公开发行约16.38亿新股，换取平安所持平安银行的约78.25亿股份以及约26.9亿元现金。完成后，深发展持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司；平安持有深发展共计约26.84亿股，占比52.38%，深发展成为平安旗下的控股子公司，平安最终获得深发展的绝对控股权（见图3）。至此深发展作为平安的控股子公司，财务报表进行并表处理，即深发展的全部净利润将计入平安的净利润当中，因此平安在银行业务上的净利润会出现“激增”。

（四）阶段四：深发展吸收合并平安银行

2012年1月14日，两行业务系统整合顺利上线，标志着历时3年的两行整合全面完成。2012年1月20日，深发展公告称，深发展拟吸收合并平安银行，公司更名为“平安银行股份有限公司”。2012年4月24日银监会批准了本次吸收合并，平安银行于2012年6月12日注销登记， 2012年7月27日，深发展正式更名为“平安银行股份有限公司”。

收购效果分析

如表1所示，2007-2009年间，整体上深发展的总资产规模和净利润逐年上升；要注意的是，此三年深发展的（核心）资本充足率仅略大于银监会标准，接近监管红线，说明深发展偿债能力较低，资本缺口问题亟待解决。如表2所示，平安银行总资产规模较小，净利润较低，银行板块明显偏弱，为了实现平安的三驾马车并驾齐驱的目标，平安必须大力扩张银行业务。

收购效果在初期即有体现：首先，2010年7月初平安寿险认购深发展非公开发行股票即向深发展注入的69亿元资金，使得当年末深发展的资本充足率从2009年的略高于监管标准的8.88%上升到10.19%，核心资本充足率也由5.52%上升到7.10%，初步缓解了深发展的资本压力，总资产一举登上超越7000亿的新台阶。其次，截至2010年末，平安银行当年净利润为28.82亿元，较2009年上升了166.85%，其中来自平安银行的净利润为17.37亿元，对深发展按照权益法确认的投资收益为11.45亿元，即深发展对平安银行业2010年的利润贡献率高达39.73%；虽然平安银行当年资本充足率、不良贷款率皆有所下降，但仍远高于监管标准，银行资产质量位居银行业前列。最后，两行在银行销售业务方面协同效应凸显，2010年平安年报显示，零售新增存款中，交叉销售贡献占比34.8%，信用卡发卡交叉销售占比54.5%，交叉销售为信用卡带来大批优质客户，并且交叉销售的开卡率、交易金额均高于其他渠道，有效提升了信用卡支付与分期业务；2010年新增公司日存款中，交叉销售贡献占比21.1%。可见2010年是平安大力扩张银行业务的一个关键转折点，成功收购深发展对平安银行的快速崛起起到决定性作用。

长期来看，随着两行整合的不断深入，平安银行和深发展各自业绩都表现良好，并且两行的协同效应进一步提升。2011年深发展自身净利润同比大幅增长46.10%。平安银行的净利润较收购前也有所提升，2011年深发展的净利润91.81亿元，是原平安银行24.09亿元的3.8倍，因此当年平安银行业的净利润上升大部分来自于深发展的贡献；同时原平安银行的资本充足率、不良贷款率和拨备覆盖率等指标都有所改善。2011年底平安银行零售存款规模达1522.80亿元，较2010年末增长30.3%，实现超市场发展。

2012年的银行业务经营业绩包含原平安银行和深发展（平安银行）的全年业绩。平安银行业的总资产和净利润较去年有明显上升，2012年末平安银行总资产规模高达16065.37亿元，比2011年末增长27.69%，净利润较2011年末增长27.35%，达到132.32亿元。截止2012年，全行机构网点数量450家，比2011年末增长55家；业务结构中，零售和信用卡等战略业务已跻身行业前列，渠道建设成效明显，供应链金融线进程加速，顾客基础稳步扩大；从市场业绩来看，深发展和平安银行的每股收益也逐年上升。对平安整体除2008年外，合并前，平安银行对平安的净利润的贡献率较低，2010年末合并后银行业对集团的利润贡献上升到10%以上，随着进一步整合，银行业的净利润的贡献率大幅度提升，2012年该指标高达49.47%；此外，平安其他业绩指标也呈逐年上涨趋势。

结论与建议

微观上，经历了2006年被花旗银行和中国人寿逐出广东发展银行的重组事件和2008年收购欧洲富通集团失败后，平安转战国内市场，收购深发展无疑成为平安多年来构建银行体系的重要里程碑。对深发展来说，作为中国第一家面向全社会公开发行股票并上市的商业银行，它拥有全国性的经营网点、良好的品牌形象，在遭受长期资本金短缺情况下，引入战略投资者对银行的长远发展十分关键。从收购的结果看，这次收购是成功的，平安拥有了全国性商业银行，深发展获得了大量资金输入，同时深发展可以凭借平安广阔的客户网络来进一步拓展其零售银行业务，实现银行业的外延式发展。合并后的新平安银行利用两行优势互补的强强联合的规模效应和协同效应也正在逐渐体现。

宏观上，平安收购深发展对认可和促进我国金融混业经营意义重大。早在20世纪80年代，金融行业混业经营就已在西方发达国家盛行，2000年以后我国才陆续开放混业经营的限制，金融企业逐渐开始通过金融控股或拓展业务范围来实现混业经营。但时至今日，我国是否推行综合经营模式仍是金融业争论的焦点。持反对观点的刘明康曾说，银行在综合经营上几乎没有成功的例子；持支持观点的郭田勇则认为综合经营对银行有很多帮助。从此次案例中可以发现，平安成功收购深发展使得收购双方获得了双赢的结果，通过业务的进一步整合，可以预期平安银行将在区域互补、客户叉销售、渠道和资源共享等方面发挥综合金融优势。

当然，在期初的收益面前，也不能忽略潜在的风险和难题。一方面，对平安而言，如何实现双方在认识和文化上的融合将是未来一段时间关键任务；同时，综合金融的多样性和复杂性必然会增加集团风险管理的难度，要发挥综合金融联合优势需要相匹配的风险管理与监控能力。另一方面，综合金融必然带来更多的金融创新，复杂多样的金融创新必然带来实际操作中的纠纷，如何避免和解决可能面临的各种纠纷将成为我国金融监管机构和法制机构的新难题。

参考文献：

篇（3）

以招行为标杆

平安银行并购深发展原属蛇吞象，而蛇吞象的背后就是深发展的止步不前。

被外资买去把玩几年后，深发展并未像与之同一起跑线起步的招行一样在全国开枝散叶。

“深发展发展不是很顺利，没有像招行和民生一样快速平稳发展。2008年，深发展大量核销历史不良贷款，当年其净利润下滑很严重。”中国人民大学经济学院教授黄隽对《新财经》记者表示。

而后起之秀平安银行，虽然规模很小，但在创新方面处处都有招行的影子。

一账通、免开口便笺、挂失前72小时失卡保障承诺、平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失，我们赔偿”等服务，很多都有招行的影子，而且有的比招行还要超前，但无奈规模太小，短期赶超招行很难，所以就有了“蛇吞象”。

其实，并购也与目前国家限制区域性银行向大城市跨区发展有关，当时国家更鼓励区域性银行向农村县乡镇等贫困地区发展。

“深发展、招行、民生等商业银行，要追求利润，网点的设立自然要去能挣钱的区域，所以，平安通过并购来解决扩张问题，全国性的银行深发展自然成为一个好的选择。”黄隽表示。

而在2010年9月，平深整合预案次第推进之时，平安主导之下的“深发展五年发展规划”也已开始酝酿。平安当时在深发展内部提出将招行视为中期赶超目标，并计划用5年左右时间达到这一目标。

但目前看来，完成这一指标，还是很困难。“你在发展，别人也在发展，不会停下来等你。”新任董事长孙建一说。

到目前，在7家上市股份制银行中，平安银行的资产规模、网点数量、净利润几乎全部排名靠后，要想赶超同业，对平安银行而言并非易事。所以，面向未来的调整成为必然。

挺进大城市

离6月7日不到4个月，平安银行首家宣布，将50万元以上2年期定期存款利率上调10%至4.125%，达到基准利率1.1倍的监管上限，而5万～50万元2年期定期存款利率也将较基准利率上浮5%～3.9375%。

此举显然是为了将存款规模做大。从统计数据来看，商业银行二季度末的存贷比较上年末下降，甚至很多已降至70%以下。存贷比的下降，说明上半年存款增长有所好转，但与之对比，平安银行的存贷比依然高达70%，这或许是公司短期面临的压力，是上调2年期定期存款利率的一大原因。

但如果注意到50万这个数字，你就会意识到，这也是一场对中高端客户的争夺战。

“平安银行的特色就是高端客户做得比较好，这部分客户主要来源于深发展。”上述交通银行不愿具名的一位人士告诉《新财经》记者。

其实大家都明白，随着利率市场化的推进，资金成本将升高，息差所带来的利润会下滑。而没有规模优势，又以高端客户为特色的平安银行首家上调2年期定期存款利率打的就是不对称手法，自己损失很小，却吸引了更多高端客户。

而且，虽然一浮到顶会牺牲掉部分息差所带来的利润，但会壮大高端客户规模，而高端客户在使用平安集团的其他业务时带来的利润将更多，并且高端客户也是未来其私人银行等业务所需要重点关注的客？户。

但也有观点认为，相对于充分市场化的理财产品，4.125%的收益率显然还非常低，能否吸引来足够多新的中高端客户还很难说，虽然肯定会有些效果。

平安银行的品牌影响力还不够强，尤其是在银行云集的大中城市，出于方便的原因，人们可能不会选择去平安银行，而一浮到顶后，出于收益的考虑肯定有一部分客户会选择平安银行。”黄隽对《新财经》记者表示。

综合金融起步

如果遇到一位平安银行的员工说“信用卡，理财存款，车险，保险，无抵押、无担保贷款都可以找我办理”，你不要吃惊，他们的确能交叉销售。

这也标志着，其正向最佳零售银行的目标前进。

平安银行近日向媒体表示，未来将重点发展贸易融资、信用卡和小微金融三大战略业务，并提出最佳零售银行的目标。

在平安集团三大业务板块———保险、银行和资产管理中，银行业务一直是其一块短板。

之前，平安银行虽然选择了新的业务模式，即利用现有资源发展银行业务的模式。这种发展模式主要是背靠平安集团整合客户与渠道资源，平安银行不缺客户资源和渠道，它缺的是好产品和好服务。但由于网点非常少，不足80家，因此，之前平安银行只能有意识地通过技术实现商业创新，即创新产品。

之前平安银行的创新服务──比如无分行发行信用卡和远程开卡服务就是出自这样的理念，这些服务对于突破平安银行物理网点缺乏的束缚，起到了决定性作用。

由保险公司起家的平安集团经过二十多年的发展，如果说平安集团在保险甚至投资领域都已经拥有自己一席之地的话，那么在银行领域，却是平安集团战略上目前相对的“短板”。

目前，随着深发展和平安银行的合并，这块短板正在被逐渐补上。来自平安集团内部，曾出任合并前原平安银行董事长的孙建一担任合并后的平安银行董事长，也再次印证了平安银行对平安集团的重要性。对于平安集团而言，拥有了一家中等规模的上市银行后，他们的金控梦想正在逐渐成为现实。

篇（4）

理查德没有改行作裁缝，他只是希望深发展与平安两家正在整合中的银行能丝丝入扣。因为“每一个针脚都十分重要”，负责整合的18个项目小组列出了1.8万个工作项目，接下来就是解决“谁来做、怎么做”。

留给深发展和平安银行整合的时间不多了。为解决同业竞争之嫌，银监会要求两行在股权收购交易交割后的一年内完成合并。

目前，中国平安将所持的平安银行90.75%股份以及26.92亿元现金认购深发展非公开发行的约16.39亿股的股权收购交易，已得到中国平安、深发展股东大会的通过，但尚未得到监管部门的最后批准。

根据深发展最新公告，证监会的并购重组审核委员会将于近日审核这次交易，深发展股票已于5月9日停牌，直至审核结束。

按照理查德在接受《财经国家周刊》记者专访时所言，今年年底是“两家变一家”的最后期限。

“合并后只有一家银行牌照，另外一家银行将被注销。”理查德说。

1.8万个项目

“你从这个窗户望出去，就会看到平安银行的大楼了，两家银行的总行都在一条街上。”坐在深发展总部大楼32层会议室的理查德对记者说。

加入中国平安6年的理查德被称作并购专家，此前已主持了6次银行整合。这位拥有20年花旗银行职业生涯的英国人，近年来领导了平安银行的收购整合，见证了平安集团银行业务的扩张。

在去年5月，理查德从平安银行赴任深发展董事长特别顾问。过了两周，理查德走马上任深发展行长。

理查德认为，两家银行不仅位于深圳的总行挨得近，组织架构也相似。因此，整合重叠的部分是一项主要工作。

“我们把需要做的工作，都列成一个详细的清单，目前已列出1.8万个工作项目。”理查德说，今年2月成立的18个项目小组，就是在为两行整合做规划。

包括运营、科技、零售、对公、稽核在内的18个工作组成员，融合了深发展和平安两家银行的员工，他们深入摸清两家银行相应部门的政策、流程、产品、订价等细节，找出其中的重叠和差异之处，并制订以后整合的实施计划。

“根据我以往做合并案的经验，这个规划工作做得越细，将来的整合就越顺利。”理查德说。

在这1.8万个整合项目中，理查德最关注IT和人事方面的项目，因为两者与银行业务的其他方面都有千丝万缕的联系。根据监管方的要求，今年之内将两家银行合二为一，因此人事方面的整合首当其冲，而IT整合延到明年。

人事整合

两家银行现有上海、广州、深圳、杭州4家重叠的分行，两个信用卡中心，而总行层面有更多的职位重叠。“大家可能会关心，我未来的职能会怎样？我的职位会是什么？我会具体做什么？”理查德表示，可以分类来看。

他认为，对于高管成员，不会受整合的影响。对于那些基于业务量来决定人数多少的业务部门，如呼叫中心的电话接听员工、信贷审批中心及信用卡中心员工，也没有大影响。真正会受影响的，是部门总经理和部门副总级别的人，在合并之时要做出妥善安排。

目前，两家总行40多个部门将涉及到合并，合并后各部门只能有一个正职，副职的量也要减少。

深发展强调整合当中的“三不原则”，即不裁员、不降薪、不降职。理查德表示，行里将做一些新事情来吸收多出来的人员，比如新的四大区域的岗位设置、即将上线的主理小额贷款业务的“小微金融”以及将上线的一些新产品等。

这些“新事情”当中，最受关注的是新增的东西南北四大区域行。对于设置四大区的用意，理查德说，一来是整合后有26家分行，他一个人管不过来；二来如果依照四大国有商业银行那样在每个省设立分行来管理市级分行，深发展的网点数量又不够多。因此折中后按照四个区域来管理分行的架构，最符合现有的需求。

这四个区域行已形成框架性的机构，由骨干人员来做准备工作，包括审批权限的调整、相关数据的整理等。四大“区长”均已到位，其级别相当于总行副行长或行长助理：原深发展上海分行行长仇卫平升任华北区“区长”；分管零售银行的深发展副行长冯杰，兼任深发展华东区“区长”；原主管对公业务的深发展副行长胡跃飞，出任华南区和西南区的“区长”。

业务模式前景

按理查德的初衷，整合时期两行的气氛多少应该比较轻松融洽。而深发展和平安银行的高层、中层、基层员工，对于整合都所谈甚少或不愿谈及。

熟悉深发展和平安银行的人士认为，整合期间紧张和迷茫的气氛，主要原因之一是员工担忧平安植入后深发展的改变。

当分管零售银行的深发展副行长刘宝瑞率先辞职后，前平安银行常务副行长冯杰接替了刘的位置。业内人士认为，刘冯二人的更替表明，深发展的零售业务将由房贷、理财、信用卡及汽车金融这四驾马车，转而重点发展信用卡业务为旗舰的交叉销售。

目前，深发展的信用卡中心在上海，平安银行的在深圳，各有2000余人，整合之后只留有一个名义上的卡中心。理查德曾表示，信用卡是深发展发掘平安资源的重要路径，是平安集团客户资源与深发展零售业务的桥梁。因此，深发展信用卡中心主管的人动，显得引人注目。

今年2月，上任才两个多月的深发展信用卡中心总裁梁瑶兰出于个人原因辞职。梁瑶兰原是平安银行信用卡部副总，去年11月，接替辞职的原深发展信用卡中心总裁彭小军。梁一走，信用卡中心暂时由深发展副行长兼首席财务官陈伟兼管。陈伟是随理查德一起空降深发展的平安银行高管之一，曾任平安银行常务副行长。

信用卡中心主管的人事还处于未完成时，“区长”的设立又让员工担心将改变深发展原有的业务管理模式。平安入主之前，深发展是按业务条线来管理。例如，深发展最擅长汽车金融的上海分行，有权招揽国内汽车业上下游的企业客户，不受地域限制。而平安银行实行的是区域化管理模式，全国十家分行被划分为东区和南区。

对此，理查德认为这种担心不必要。在他眼里，分行和支行都至关重要，用四个大区来管理分行的目的，也是要给分支机构更多的权限。

文化差异

两家银行企业文化的融合也是一道难题。

虽然理查德多次表示，两行的企业文化有很多相似之处，但这毕竟是两家背景差异巨大的银行。

当平安收购深发展伊始，就有人将其比喻为“蛇吞象”：平安银行总资产2200多亿元，而深发展有7200多亿元，深发展的员工数量、分行数量、营业网点数量等皆超平安银行。

从历史来看，深发展是上世纪80年代的明星企业、上市公司，而平安银行2006年成立，通过收购深圳商业银行发展壮大。

于是，深发展员工普遍认为自己的企业文化优于平安银行，其银行业务的专业性也要比平安银行强。

另外，平安银行和深发展则在业绩、规模、利润方面的侧重有所不同，两套考核体系下的人员有不同的行事作风。整合后，深发展员工能不能适应平安导入的考核体系，是银行员工担忧的问题之一。

对于深发展员工意见颇大的绩效考核制度，理查德表示，深发展在新桥投资入主时期，已经引入了绩效导向的文化，给每个人的工作都设定了“关键工作指标”（KPI），就是把薪水、职务提升都和业绩表现联系起来。所以在中短期，绩效考核制度上不会有大的变动。

“我们要做的，是要简化一下考核制度，然后把业绩优秀和业绩差的差距再拉大一点。”理查德说。

中小股东问题未决

除了业务模式变化及企业文化差异给两行整合带来影响外，摆在整合道路上最大的障碍，就是持有平安银行9.25%股份的小股东，尚未同意深发展给出的收购价。

中国平安和深发展去年9月公告的股权收购交易完成后，中国平安将持有深发展约52%股份，深发展持有平安银行90.75%股份。

之后，深发展还将进一步收购平安银行余下9.25%的股份。深发展开出的收购价为，每股平安银行折合3.37元现金，或每5股平安银行股票换1股深发展股票。

4月初，中国平安与平安银行中小股东进行首次会谈，中小股东提出包括召开股东大会以及按照每股12元来补偿中小股东的方案。该方案被中国平安的代表当场拒绝。

除了绝对控股大股东中国平安以外，平安银行还有105个中小法人股东以及1452个自然人股东。

中小股东的持股比例合计为9.25%，按照平安银行的有关章程，只有10%以上的股权持有者提出申请，才能召开股东大会。

由于双方对收购价的预期相差较大，多次谈判进展不大。此间中国平安只做过一次妥协：去年9月，中国平安承诺，平安银行今后三年获利达到87.55亿元，如果盈利目标未达到，将给予平安银行小股东现金补偿。

平安银行中小股东表示，将继续通过谈判来维护自身利益。

对此，中国平安一位高层表示：“现在银行股整体估值都下来了，原来的价格条件更划算了，没有人再来闹了，交易很快就要获批了。”

篇（5）

接安集团高层的人士对时代周报记者表示，孙建一接任董事长符合平安集团对旗下控股子公司一贯的管理架构，而邵平接棒理查德则比较意外。

对于平安银行此次大换帅，英大证券研究所所长李大霄在接受时代周报记者采访时表示：“平安银行有其独特的文化，用人机制跟别人简单地把人挖过来是不一样的，审时度势的用人之计，似乎一直是平安多年来坚持的用人理念。”

人事调整到位

历时三年，中国最大的金融并购案尘埃落定。

此次离任的理查德曾在全球参与过不同国家的六宗银行并购案，在二三十年的并购经历中，遂被人称为“银行并购专家”，而这一次促使平深合并，更是被平安银行内部人士称为其“并购生涯中最为辉煌的一笔”。然而理查德对此则非常冷静：“判断此次整合是否成功，要在合并之后的5年、10年才会有结论。”

目前已届六旬的平安银行董事长肖遂宁作为原深发展的元老之一，更是见证并推动了深发展引入新桥资本、引进中国平安、两家银行吸收合并以及银行更名等一系列资本运作。

至于邵平进入平安银行，可能主要是想平安借鉴民生银行的发展经验，亦有市场人士指出，不排除邵平也是过渡性人物，最终还是会由平安集团内部高管掌控银行发展方向。

李大霄表示：“不排除这种可能性，毕竟民生银行在银行中率先进入民营企业，对小微企业贷款的风险控制一直都比较到位，而这些恰恰都是平安银行所需要的。”

孙建一和邵平的到任，意味着平安银行从整合进入快速发展阶段。此前，平安银行十年来的第二家省级分行在郑州开业，结束了多年来其网点扩张陷入停滞的局面。目前，平安银行零售条线的管理层基本上来自中国平安。此外，其首席信贷执行官一职也已由中国平安高管接任。

进入深度整合

贸易融资、小微金融、信用卡一直都是平安银行业绩增长的亮点，而且三者之间又相互渗透。平安银行称，首先，贸易融资把终端市场客户带到银行，信用卡作为一个工具则把平安的客户群带到银行里来，与此同时，小微企业则是把贸易融资和信用卡客户两者融合起来。

根据平安银行的2012年半年报公布，平安银行交叉销售已经取得明显成效，其银行信用卡今年上半年新发卡已突破185万张，累计信用卡流通卡量已达989万张，信用卡贷款余额也达到306亿元，相较年初增长24%。

平安银行内部人士表示，整合后的平安银行将会实现跨越式扩张，还可以从集团层面获得更多的资源来支持银行业务发展，比如客户群资源、销售渠道、产品管理、IT平台共享及资本金支持等等。

据时代周报记者了解，平安银行目前拥有5100万零售客户、200万公司客户以及3500万个分销网点，其60%的信用卡业务客户直接来自平安集团旗下寿险渠道。“平安银行现有的规模仅能共享其中15%的客户资源，但是合并完成后，现在保险客户资源的利用率有望提升至80%。”孙建一表示。

截至报告期末，平安银行今年上半年的不良贷款余额为49.71亿元，较年初增加16.76亿元，增幅高达50.91%，位居同行之首，不良率为0.73%，较年初上升0.2个百分点，不良率的上升速度也是上市银行中最快的。对此，理查德表示：“我们的不良贷款及不良贷款率都在可控范围内。”

“平安集团是金融服务领域中的一家上市集团公司，旗下有三大块主要业务—保险、银行和资产管理，但银行一直是其短板，现在合并之后，这块短板被补上，在未来5—10年内，这三大板块有望并驾齐驱。由于三大业务板块间可以资源共享，可以充分发挥强大的协同能力，从而提高平安集团抵御风险的能力。”李大霄表示。

金控集团未了局

“能够完成这么多产业链的整合，中国平安实际已经是一个真正意义上的金融控股集团了。”李大霄说。

由马明哲一手缔造的金融帝国，未来该如何延续其辉煌？随着平安集团综合金融战略渐入深水区，对国内分业监管体制的挑战也日益加深。作为本土化的“金控样本”，平安集团如何向纵深发展，将极大考验马明哲及其高管团队的智慧。

广东社科院金融研究所副所长任志宏在接受时代周报记者采访时表示：“规模大并不一定是最好的，平安银行未来的发展需要一个清晰的市场定位，在依托集团庞大的客户资源基础上，提高自己的服务质量，提高自己在市场中的声誉，现在竞争主要靠品牌。中国银行业目前的通病就是把注意力都集中在产品上而不是服务质量上，这是本末倒置。”

理查德也曾多次表示，平安银行要成为领先的零售和中小企业银行，需要通过服务来实现。这也同时意味着平安银行在未来需要通过大量的培训来确保内部员工达到平安银行的服务标准。

然而，在经济增速放缓及利率市场化改革深化的背景下，银行净息差出现下降趋势。平安银行将如何应对？

理查德表示，平安银行核心挑战来自资金成本，平安将着重提升结算业务占比，提升非利息收入占比，以应对利率调整带来的压力。同时，持续将客户群调整为中层客户，中期主要是着重于零售客户和综合金融的模式。

9月7日，平安银行郑州分行在郑东新区开业，这是平深合并后开设的首家一级分行，也标志着平安银行的扩张战略正式启动。据了解，平安银行年内有望再开1家一级分行、5家二级分行和数十家支行。在完成深发展和原平安银行优势整合后，平安银行已将工作重心由合并转向业务扩张。

篇（6）

国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2003年，中国平安并购福建亚洲银行，拿到第一张银行牌照。2007年初，在中国平安主导下，深商行与福建亚洲银行一系列吸收合并计划完成，成立新的平安银行，但其业务规模并不足以成为平安的支柱之一。深发展是深圳第一家上市公司和全国最早的股份制银行，但是随着中国经济改革深入以及竞争环境的改变，深发展资产质量低、资本充足率不足、不良贷款率高的不足，严重制约了其发展。2004年新桥投资入股深发展，但仍未使其在银监会指定的时间内达到最低要求，整体实力仍然相对薄弱。

一、并购动因分析

（一）中国平安并购深发展动因

1.战略需要。中国平安将战略定位明确为包括保险、银行和投资三大主业均衡发展的综合性金融集团。然而，银行业务在集团内部却一直是短板，平安银行2009年对整个集团的利润贡献率仅为7.5%。为实现“三位一体”的战略规划，单凭平安银行的规模，很难实现其扩张的雄心，要想迅速弥补银行板块的短板，并购另一家已成规模的银行成为了中国平安的首选。

2.分散经营风险。在中国平安的主营业务中，保险和投资与市场的表现相关性较高，当资本市场行情不好时利润波动较大。在2008年金融危机过程中，保险资金投资亏损严重，证券等其他业务投资收益也大幅下降，只有银行业务表现稳定。因此通过增加银行业务的比重来分散经营风险，有利于平安集团整体利润的稳定增长。

3.协同效应。通过银保合作，保险公司不仅可以降低分销成本，使用金融网络的人员，利用柜台使保险公司产品营销的成本降低，还可以充分利用银行资金结算的优势降低经营成本，提高经济效益。另一方面，通过银保合作可以加强保险产品的销售渠道和规模，深发展的营业网点覆盖了中国大部分地区，并主要集中在大中型城市，这些地区也正是平安保险经营的主要地区，二者的协同作用能够发挥较大潜力。

（二）深发展接受并购动因

1.缓解资本压力。深发展作为一家中小型股份制银行多年存在资本金受限的困境。中国平安提出的投资如果能被深发展接受，不仅能够一次性提高深发展资本充足率，并且可以获得长期资本补充的稳定渠道。因此，为了持续满足其资本充足率监管要求，打破资本约束的瓶颈，深发展通过此次并购将有利于以后的发展。

2.资源共享，优势互补。新增网点布局，共享客户和IT资源是吸引深发展的另一重因素。为了扩大规模，增强市场影响力，深发展有必要通过并购来迅速使自己获得外延式增长。引入平安，可以利用平安的销售网络和网点，弥补深发展的网店覆盖空缺。同时银行和保险的业务可以相互支撑，实现混业经营的比较优势。

二、并购方案及过程

2009年，中国平安正式开始收购深发展，根据平安公告，截至2009年3月，并购前平安母公司及其旗下平安寿险共持有深发展1.45亿股，占深发展总股本的4.68%。其并购过程分为三步。

2010年5月，中国平安向新桥定向增发2.99亿股H股，新桥以其持有的深发展5.2亿股股份作为支付对价，交易完成后，中国平安集团共持有深发展6.66亿股股份，约占深发展当前总股本的21.44%，并成为深发展第一大股东。2010年7月，深发展向平安寿险定向增发3.79亿股新股，每股价格18.26元，认购资金69.3亿元。定向增发后，中国平安集团持有深发展的股份提升至10.45亿股，占总股份的29.99%。2011年5月，中国平安以其所持90.75%平安银行股权和26.92 亿现金，认购深发展16.39 亿股股份。交易完成后，中国平安直接及间接持有深发展约26.84 亿股，占深发展总股本的52.38%，成为深发展的绝对控股股东，深发展持有平安银行90.75%的股份，并成为平安银行的绝对控股股东。

2012年1月19日，深发展吸收合并原来的平安银行，并统一更名“平安银行”，本次吸收合并完成后，平安银行被并入深发展，平安银行注销，不再作为法人主体独立存在。

三、并购绩效评价

（一）会计研究法

本文选取了中国平安2007-2013年的财务报告数据，深发展2008-2011年的财务报告数据以及合并后的平安银行2012、2013年的财务报告数据，对并购行为前、后两个公司的盈利能力、偿债能力和发展能力进行比较，具体财务指标详见表1和表2。

1.盈利能力。2008年欧洲金融集团富通出现巨额亏损，作为富通的第一大股东，中国平安对富通投资计提减值准备228亿元人民币，直接导致中国平安2008年净利润同比下降九成，盈利状况受到极大冲击。从表1的数据可以看到，2009年的盈利能力较2008年有了较大幅度的提高，2010-2013年，ROA数据基本持平，ROE在近两年略有下降，总体上中国平安的盈利能力比较稳健。另一方面，2009 年深发展ROA和ROE分别为0.86%、27.29%，大大优于2008 年同期水平，并购第一年盈利能力强劲回升。合并后的平安银行2013年年报显示，全年实现营业收入521.89亿元，增幅31.30%；全年实现净利润152.31亿元，增幅12.72%；基本每股收益1.86元，比上年增长13.41%。由此可得出，虽然增长率有递减趋势，但并购活动显著增强了两家公司的盈利能力。

2.成长能力。中国平安在金融危机冲击下，2008年股东权益增长率出现-26.41%的负增长，总资产增长率仅为8.68%。2009年，中国平安权益增长率和总资产增长率分别为31.71%、32.23%，出现了大幅的增长。从2009年到2013年，股东权益增长率和总资产增长率除了2011年并购深发展而大幅增长之外，均维持在一个较高的水平。另一方面深发展2008年股东权益增长率和总资产增长率分别是26.11% 、34.58%，增速比金融危机前已大为减缓。2009 年深发展的控股股东已经开始由美国新桥资本转换为中国平安，在这样动荡的背景下，其股东权益增长率和总资产增长率还能维持到24.81% 和23.90%，可将其视为企业成长能力一个不小的提升。至2013年，深发展股东权益增长率和总资产增长率分别32.17% 和17.75%，虽然增速递减，但成长势头仍比较稳定。

3.偿债能力。自金融危机以来，中国平安资产负债比在五年间变化不大，维持在90%以上的高位。截至2013年，中国平安偿付能力充足率已由2010年度的487%跌至174%。由此可见，金融危机和大型并购案的资金需求确实迫使中国平安不得不暴露在更大的风险之下，但风险仍处于可控水平。深发展方面，资本充足率和核心资本充足率是两个对商业银行风险度量尤其重要的指标。2007年这两个值均为5.77%，低于巴塞尔协议资本充足率8%和核心资本充足率4%的危险状况。而经过并购之后的改善，2013年这两个指标大幅上升至11.04% 和9.41%，大大高于巴塞尔协议的要求，并达到中国银监会资本充足率的监管要求。总体而言，并购深发展后，一定程度上增加了收购方的风险，但显著降低了被收购方的风险。

（二）定性分析

并购所带来的经营协同效应具体体现在并购双方能够共享市场、渠道、销售以及市场声誉。共享市场表现在互相享受双方的客户资源，对于中国平安来说是将原深发展的客户资源收归集团，而对于新平安银行来说中国平安拥有的销售客户和公司客户又是潜在的市场资源。依托中国平安的客户资源，平安银行把贸易融资、小微贷款和信用卡等确定为战略方向。

从销售和渠道来看，中国平安具备成熟的综合金融平台和55万名保险销售员，都可以用作交叉销售拓展银行业务规模。同时，平安银行推出了有保险特色的信用卡，对于保险业务的促进也是不言而喻的。从具体数据上看，2013年新增卡量546万张，39.8%来自交叉销售渠道。另外，2013年贷款额发放增长270%，达85亿元，来源交叉销售渠道的客户数增长77%，达121万。同时，自两行整合逐渐趋于稳定之后，平安银行便已拉开布局全国网点扩张的帷幕，整合后，平安银行营业网点将完整地覆盖东部沿海地区，网点布局进一步优化。2013年，平安银行一共建立了78个网点，网点辐射面持续扩大。

四、对并购案的深层思考

（一）研究结论

通过上述分析发现，此次并购有效改善了并购双方的财务状况。通过并购及一系列后续整合活动，平安集团和新平安银行的财务状况都有了不同程度的改变，盈利能力总体稳健，表现出良好、持续的成长性，偿付能力有了明显提升。通过定性分析发现，新平安银行的小微金融业务在业务开展和风险控制方面都有所改善，原有的优势业务供应链金融继续维持稳定高速增长。交叉销售潜力逐渐显现，新增发卡量和新增存款都有明显增长。另外，网点的扩张进一步强化了规模经济效应。需要注意的是，在绩效改善的同时，中国平安近两年成长能力财务指标增速渐缓，ROE下降以及资产负债比上升，这也不能不说是一种负面信号。

（二）启示

1.混业经营趋势明显。逐步实行混业经营，直接向消费者和投资者提供银行服务、保险产品、投资理财等多种金融产品与服务，已是中国银行业不可逆转的经营趋势，而中国平安并购深发展这一重大案例，则是中国银行业混业经营的一个里程碑。

2.并购时机的选择。案例中平安收购深发展的时机与新桥集团出售手中股份的意愿相符，因此较为顺利地完成了这笔交易。而在企业并购过程中，如果遭到被并购方的抵制，则可能增加并购的成本以及相应的风险。因此，并购前应做好充足的准备工作，选择合适的并购目标和并购时机，避免敌意收购情况的发生。

3.融资支付风险的把握。企业融资以及支付过程将导致企业自身的负债权益比发生变化，为了防止这种变化带来的损失，并购企业应当结合自身实际情况，对融资方法做出一个合理选择。企业应在债权融资和股权支付中做出平衡，采用现金与股票的搭配支付，比例也尽可能靠近企业自身的最优结构。

篇（7）

此次并购最令人期待的是，两行在业务类型、客户资源、网点布局和降低成本上可能获得的协同效应。凭借保险业务的快速增长，中国平安在零售业务领域拥有7000万个人客户，销售团队超过50万人，这可以为信用卡业务和吸纳存款提供资源。深发展则可以为平安增添面向中小企业的融资服务业务。

新平安银行在27个主要城市拥有402个网点，完整覆盖东部沿海地区。但对于将战略核心定位于零售金融业务的中国平安来说，进一步扩大网店数量仍然是一个挑战。

2005年加盟中国平安负责银行业务，现担任深发展行长的理查德·杰克逊在这方面也是个行家。在花旗银行任职期间，他曾把花旗银行在匈牙利的业务从一家网点发展为第五大全国性银行，将在韩国的19个网点扩大至250个。

他认为中国零售金融业务将迎来十年黄金期。伴随着个人财富的增长，人们希望保值增值，这将带来零售金融业务的巨大需求，也为中国平安整合保险、银行和投资业务，形成综合金融平台带来发展机会。

按照中国平安董事长马明哲的设想，未来中国平安的前端销售人员将统一为平安客户经理，保险、银行、投资将成为均衡发展的三大业务。而目前平安的保险业务的利润在这三块业务中占到59%。

并购深发展或许可以让中国平安在银行业务上的并购步伐暂时停止。从2003年开始，中国平安通过两次收购，完成了旗下银行业务的单一品牌整合。先是与汇丰联合收购福建亚洲银行，将其更名为平安银行。2005年，中国平安再斥资49亿元收购了深圳市商业银行89.24%的股份。2007年，深圳市商业银行合并吸收平安银行，后更名为深圳平安银行股份有限公司。

这笔交易看上去前景不错，不过和此前一样，中国平安将再次面临整合问题。深圳市商业银行与“平安银行”的整合花了三年时间，预计此次整合花费的时间会更久。

篇（8）

理查德确实很忙。8月2日，原来的深圳发展银行正式更名为“平安银行”，中国有史以来最大的银行整合案宣告完成。8月16日，理查德以新平安银行行长的身份出现在该行的中期业绩交流会上，向股东、投资者和媒体详解未来的发展战略。

而此前，理查德用了六年多的时间参与、主导了平安集团银行业务的发展，成为平安银行从无到有，直至成长、扩张的直接“操盘者”。

伴随着“平深恋”的收官，现年55岁的理查德，又将带领着平安银行驶入怎样的快车道？

“织补”融合

历时两年多，持平安银行约90%股权的深圳发展银行（下简称“深发展”）吸收合并前者后，更名为新“平安银行”。这是中国有史以来最大的银行整合案例，也是第一次两家业务互补商业银行的市场化并购。

平安银行董事长肖遂宁把功劳归于他的搭档理查德。

有过8次银行合并经验的理查德，将平安银行与深发展的合并形象地比喻为“织补”。

“两块特别大的棉布，织补在一起，每根线都要自然地融合成一体，整合后展现出来的是一块布。”

这是理查德期望的结果。选择“织补”的方式，也是希望银行的业务能保持稳定性，“尽可能不干扰到业务发展和客户。”

在两家银行合并刚刚开始的时候，理查德把合并工作分为硬件和软件两部分。硬件是流程、产品、政策和IT等，主要是业务层面的整合，而软件是人力资源的配置等。面对这两项技术复杂的合并任务，理查德聘请了多位专家，带领18个项目小组进驻了深发展。

理查德认为，整合能否成功，最重要的因素是成千上万的小细节。

在硬件方面，理查德及其团队将整合方案框架和细节列出了5500多项任务清单，而每项清单又囊括了多个细项。在理查德看来，每个小项目都不难，难的是5000多个项目同时推进而又相互关联。

“每一项工作，我们都会考虑对客户或者财务是否有影响，如果有，又如何去处理。”

在硬件的整合中，最关键的是IT系统整合，既要完成两行合并，又要契合新银行未来业务发展的需要，还不能让客户感觉到不便利。理查德预计，在2012年内，两行的零售业务基本上会转到原平安银行的系统上，公司业务则采用原深发展的第二代系统；到2013年，再将两个系统整合在一起。这些工作基本上是后台的整合，不会影响到前台客户操作。

到目前为止，两行在硬件方面的整合工作已经接近尾声；机构名称的变更没有对客户产生影响，客户所持有的原深发展和原平安银行的卡、单、折等继续有效，账号也保持不变。如果你登陆平安银行的网站，可以看到上面还保留了“原平安银行网站”和“原深圳发展银行网站”两个入口。

如果说硬件整合是技术方面的难题，那么，人的因素是两个公司合并最难的地方。在平安集团董事长马明哲看来，理查德既擅长业务整合，更精于发展的管理。这也是放心让其操刀的主要原因。

“当你融合两个团队的时候，不可避免地会让员工产生危机感，人们会不由自主地担心自己的生存和工作是否会受到影响。因此，在合并的过程中，需要逐渐地给员工规划一个清晰的未来。”

在平安银行整合之初，理查德就对员工强调了“三不原则”， 即不裁员、不降薪、不降职。

在合并过程中，理查德希望通过一些新工作来吸纳多出来的员工，比如：新的四大区域的岗位设置、即将上线的主理小额贷款业务的“小微金融”以及即将上线的一些新产品等；理查德也试图通过设立新区域管理中心等新岗位，来吸纳网点重合比较多的深圳、上海的职员。

尽管如此，人员流失依然难以避免。那段日子，理查德经常会关注离职率的数据，看员工稳定性是否有问题。

“在合并过程中，需要管理层更多的沟通、理解、信任和包容，才能让员工逐渐地打消心中的不确定感。为此，我们用了大概一年多的时间。”在管理层的努力下，平安银行现在的人员流失率低于5%。

综合金融战略

伴随着理查德职业生涯中第8次银行整合的收官，他的工作重点也从以前的业务合并转向了业务发展。

面对激烈的银行业竞争，新平安银行该如何走出一条与众不同的路？理查德用一个故事浅显易懂地说明其中的道理。

“假如你们家附近有五个面包店，如果服务和价格都一样，无所谓去哪家购买；但是，现在三家店针对市场有了新的定位，又运营得很好，剩下的两家店，就被淘汰了。现在，大部分银行就像面包店一样。”

理查德认为，银行必须根据自己的特点，在市场中找到适合自己的发展战略。他比划着双手，语速飞快的勾勒出新平安银行以“贸易融资”和“信用卡”两大业务为主的发展战略。

“在公司业务方面，新平安银行将着重推动原深发展具有优势的贸易融资业务，拓展供应链上下游的企业，建立中间市场和中小型企业客户市场，并以此为基础，增强与客户的关系，建立更多的结算业务。”

在理查德看来，随着市场的发展，很多大企业将通过发债等形式进行直接融资，由此导致银行的利润源头也会发生变化。“大企业贷款的利润来源会慢慢下降，而中小型公司的贷款或服务所带来的利润占比将会增加。”

篇（9）

这可以被认为是平安和深圳发展银行整合的一个标志性时刻。现在，这家新银行已经拥有一个“一正九副三行助”这样庞大的高管格局，这在中国银行业从未出现过。13人高管团队中，来自民生银行4位，原深圳发展银行2位，广东发展银行1位，其余则均来自“小平安银行”即原来的平安银行。

这些新面孔将要帮助这家公司实现其制定的新目标。邵平在这次业绩会上告诉《第一财经周刊》：“平安银行要在3至5年内进入股份制银行第二梯队；5至8年内进入第一梯队；8至10年后成为以零售业务为主的银行。”

而此前，中国平安集团董事长兼CEO马明哲对平安银行的定义则是“最佳商业银行”。

若要达成这样的目标，则意味着平安银行需要在5至8年内超过它的主要竞争对手—那些同样信奉差异化经营的商业银行—招商银行、光大银行、兴业银行与民生银行。比较6家目前已经公布业绩的股份制商业银行，平安银行2012年净利润排在最后，招商银行是其3倍多，在利润增速上，平安排在第三。

2012年10月，邵平来到平安，他被挑中的很大原因是此前参与创办了民生银行小微业务，并培育其成长为公司重要盈利来源。而平安在去年上半年组建起了小微业务团队，以事业部制进行架构设置。

从入职开始，邵平便陆续前往广州、上海、武汉、郑州、重庆与济南等分行调研。一位不愿透露姓名的员工以“出色的演讲家”来形容邵平，他告诉《第一财经周刊》，“他讲话过程中掌声不断。他强调给支行提供更多产品、重心向基层服务偏移—听起来这能让基层业务员的收入增加。更重要的是，他直言内部机关氛围太浓、各自为政，让人感觉改变即将到来。”

改变不可避免。其中一种猜测便是平安是否会参照民生模式，至少从高管人事安排上或多或少透露出这样的信号。邵平对此的解释则是：“说民生银行来了50人还是80人，根本没这回事。（平安银行）也不会复制民生模式，差异化程度将非常高，下一步广告词准备用‘平安银行真的不一样’。”

而平安银行一位中层员工刘志兴告诉《第一财经周刊》，的确有许多民生银行的人加盟，只不过更集中在小微事业部。

“不一样”确实是平安银行需要思考的问题。目前这在平安已经形成了一种共识，即三个差异化策略：差异化的资产负债经营模式、差异化的产品与服务模式与差异化的营销机制与策略—这些策略被认为将确保平安银行脱颖而出。“三个差异化”由马明哲提出，现在邵平要想办法实现它。

切入点就是小微业务。把更多的贷款资源偏向更赚钱的业务、从更有效的途径获得更便宜的存款，将利差结构做到最优。这就是差异化资产负债经营模式的体现。

而在此之前，摆在这个雄心勃勃的新银行面前的，其实是一道大部分的大公司都要面对的问题—如果换了一批高层管理者，如何保证架构在调整后不造成混乱。这其实没有那么容易。

最大的困难来自于管理架构。深圳发展银行此前的管理框架为CEO制，小平安银行为分区制，而民生银行最主要的结构是事业部制。

在深圳发展银行原有架构内，每个业务条线都有执行官，比如财务执行官、风险执行官、人力执行官。在分行层面，分行有业务条线总经理，总行有分管他们的执行官。

小平安银行原有架构则是分为东、西、南、北四个区，区域总部分布在上海、成都、深圳与北京。每个区域的部门，在总行有对应的部门，分条线管理。

新平安银行将这两种架构进行了混合。从分行层面来看，具体的利润考核在分行领导，业绩指标由区域负责人制定，而区域负责人再向总行管理层分管领导汇报，他们通常由业务条线的执行官兼任。此外，在分行层面，风险、人力、财务各条线在总行又有对应的执行官。

刘志兴和他的同事们必须暂时忍受这种混乱。例如，新平安银行成立后，如果4S店要融资，需要总行贸易融资部与风险管理部审批；如果4S店经营者想用房产做抵押，以抵扣保证金，那么这笔抵押业务还需要放到区域去做，这意味着要准备两套资料，跑两个地方，与两个业务板块沟通。与大部分银行不同，汽车金融在平安银行的零售架构中占有非常重要的地位，这个部门和信用卡中心、小微金融一并划归在零售板块下。

但对于一家原本就有收购基因的银行来说，做整合是一件必须要做的事情，或者说，这也是一件应该习惯的事情。

1993年，印度尼西亚“金融大王”林绍良联合中国银行成立福建亚洲银行，开始在中国境内经营银行业务，主营外币领域。后因东南亚金融危机，福建亚银陷入困境。在此前后，适逢中国银行筹备上市。出售合资银行，便成为两个股东的首选。

2003年，马明哲联合对中国银行业有浓厚兴趣的汇丰控股，收购了福建亚银，并增持至控股股东，这便是平安银行的前身。随后，在监管机构的默许下，平安银行获得了一张全国性牌照。

虽然拥有了银行牌照，但马明哲并不满意。受限于物理网点扩张等多方面原因，平安银行的发展一直显得相当“局促”。通过收购来扩展银行业务，成为了马明哲布局的首选。

3年后，平安集团发起收购，这次的对象是深圳市商业银行，中国的第一家城商行。2010年，平安集团再次出手，从中国人寿、中国移动、宝钢等巨头手中，抢到了新桥资本所持有的深圳发展银行股份，一举成为这家中国第一个股份制商业银行的控股股东。

自上而下的变革在这场收购之后慢慢发生，推动小微业务起步就是其中最好的例子。“从邵行长的讲话来看，接下来，还会有更多这样自上而下推动的变化。”刘志兴说。

而对于未来的架构模式，邵平给《第一财经周刊》的答案是：“新平安银行将推出一些客户事业部、行业事业部和产品事业部。”这意味着，事业部可能将成为平安银行主要管理架构，分行的职能将被弱化。

事业部制的发展事实上意味着原来分区的模式不再将作为主导。这种制度若能推行下去，各事业部将可以集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。如果将一些业务条线作为推广重点的话，这是一种比起分区或者直线制，更为有效率的方式。简单来说，便是可以将那些有业务特长的人集中起来，从而发展一些重点的新兴业务。

这个业务首先便是小微贷款，平安正打算在完成人事架构调整后将其作为一条业务主线。

面向小微企业的贷款，一方面增加了利差，使银行获得更多的收益，但与之相对的是较高的风险。截至2012年末，平安银行小微贷款的不良率为1.24%，呈上升趋势，而在全行，这一数字是0.95%。

这将是新平安银行是否能顺利转型为以零售业务为主的银行的基础所在，但目前来看，无论是规模还是不良率指标，都指示小微业务的开展面临着一些困难。以广州分行为例，珠三角小微企业众多，但2012年全年，广州分行小微新增贷款也不过几十亿元。

但与大部分商业银行相比，平安银行的优势是它可以借由保险的优势，获得交叉客户。如果想要降低不良贷款率，审查小微企业的授信额度则更为重要。

平安银行副行长谢永林称，平安有得天独厚的优势，一个是集团庞大的客户群，无论是财产险还是养老险，都有一大批小微企业，与此同时集团还有一个庞大的销售渠道，寿险业务人员所积累的客户当中许多都是小微企业主。

招商银行对小微企业的做法是将此类企业的信用并入个人信用。它们更新了银行的计算机系统，正打算通过大数据运算来解决授信额度如何计算的问题。在此之前，银行并不是非常愿意给小微企业贷款的原因是对这些公司的审核非常费力，并且比起大型国有企业，显然会花费更高的成本。

但如今世易时移。中国的最高管理层正打算改变中国长久以来靠投资驱动来拉动经济增长的模式，他们也正鼓励银行更多地支持那些中小企业。如果得以降低成本，小微企业的贷款需求将变得更为巨大。而如果转型为消费驱动，银行在零售业务上的表现则至关重要，小微又是零售里利润最大的蛋糕。

但对于平安来说，那些它声称最终将要超越的对手也同样在此领域表现不俗。2012年末，平安银行小微贷款余额为558.34亿元，较年初增长16%。而招商银行小微贷款年度新增量已超过900亿元，民生的新增量为845亿元。与这些同行相比，平安银行还有很大的差距。除此之外，包括建行、中行、工行在内的大行都加大了对小微业务的投入力度。

邵平称，平安的不同之处是它将更为侧重电商模式。“我们战略的实现很大一部分要靠网络，将来我们的小微业务、个人消费信贷业务，大量是通过线上金融实现，这个我们正在做着准备，我们架构的改造，我们业务的整合，我们未来的发展目标，都是朝着这个方向做的。”

在他的计划里，将筹划住房信贷部，做房地产领域的阿里巴巴。传统的房贷业务，只做开发贷，但平安银行还计划做地产中介、建材、电器、灯饰等整个产业链的金融服务业务。他的设想是，客户买房，可以在平安银行的网络上实现。网络没有区域限制，还可以一揽子解决装修、装饰，还将引进装修质量保险计划。这也是得以利用马明哲、马化腾与马云共同成立的合资公司众安在线的协同效应。

但在实现自己的计划之前，平安银行首先还要解决一些基本问题。平安的净资产收益率目前落后于市场主流水平，去年同比还下降了近4个百分点，原因在于净利差收窄—银行给到客户的存款利率提升了，而贷款利率则没有提升到相应水平，资金成本增加。股份制银行在利率方面的定价能力一直处于弱势，大公司把钱存到大银行，相应获得更好的授信。对银行来说，存款增加，可供贷出的资金增加，成本却并不会有太多的增加，基本能将利差保持在一定水平。

“我们会采取各种措施推进我们的资产收益率和净资产收益率水平提升，”孙先朗说，“相信经过2013年努力，这些方面会有改善。”

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8月24日，平安集团公布了上半年业绩，在今年保险行业业绩普遍滑坡的背景下，平安实现净利润139.59亿元，同比增长9.4%。同时，保险、银行、投资三大板块的业务融合度越来越高。

这是马明哲愿意看到的结果。在当天的业绩新闻会上，马明哲再次强调，未来8到9年，“保险、银行、投资”三大业务对集团的贡献达到三分天下。

但这个目标实现并不容易。现阶段平安集团的板块结构中，保险利润贡献占到60%，银行约30%，投资仅为10%左右，后者相差悬殊。投资板块包括信托、证券、基金以及股权投资等。其次，投资板块的业务的提升依赖保险、银行两大板块的支持，保险提供销售支持，银行提供渠道支持。但在分业监管环境下，投资板块的业务与前两者的融合存在障碍。

平安的法宝是进行交叉销售，这在一定程度上获得了进展。但在许多环节，特别是保险与证券、银行的业务销售上，受到法律的严格限制。这种限制一定程度上阻碍了平安集团发展。

马明哲自己也称，混业金融犹如带着镣铐在跳舞。

平安混业步伐

随着“平深恋”的顺利收官，平安综合金融帝国成形。

创业24年。从一个13人的小作坊，到现在正式员工8万多人的“平安金融帝国”。马明哲看着中国平安几何式发展壮大，其中的机遇和挑战只有他自己“甘苦自知”。

上世纪90年代，马明哲去香港。在那里看到香港的银行既能发信用卡，还能代销证券、保险等产品，就萌生了混业金融的想法。回来不久，马明哲就把想法跟时任证监会主席刘鸿儒沟通。刘表示，这个意识绝对符合我国金融机构改革的方向。马明哲的想法由此而定。

马明哲当年并没有“综合金融”这一清晰的想法，只是设想把保险做起来后，未来有没有机会做银行、做信托都不得而知。

其实1991年，深交所成立时，平安就设立了平安证券部，开始了金融混业之路。那时的所有金融行业都统一归人民银行管辖，还没有分业经营的概念。

这条路没走多久就碰上了1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。对此，国务院在1993年颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。

这时，刚从美国进修回来的马明哲敏锐地感觉到，国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。综合金融服务集团模式或许才是最好的选择。但此时，监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的产品和新的分支机构。

1997年，背负着分业改革的平安聘请麦肯锡出了一份关于平安“集团控股，分业经营”模式的报告，即由一个集团公司全资拥有或控股产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

历经多次艰难沟通，平安“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的原则几经打磨，最终确定下来并获得了监管部门的认可。马明哲此前在接受本刊记者采访时称，那时往往为了见一名监管人员，要等好几天。

2002年，国务院批准中信集团、光大集团、平安集团为三家综合金融控股集团试点，平安明确了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的金控架构。此后，马明哲及其团队坚定了平安综合金融的战略目标，即便是在金融危机爆发后综合金融模式饱受质疑的2008年。

马明哲当年在一次内部座谈会上称，金融危机的实质，是由风险极大又缺乏监管的高杠杆非传统金融业务传递到传统金融业务，进而形成波及全球的系统性风险，这和某一家金融企业采取何种业务模式没有关系。甚至，综合金融控股集团的恢复还会更快。

这一点从平安自身的数据上也可以看出，2009年平安集团的总资产仅为9357.12亿元，2012年6月底已经达到了2.6万亿元。

在2008年之后，平安加快了综合金融的脚步，混业模式日渐清晰。即未来的平安就是一个金融超市，在这个超市既可以办理银行业务，也可以进行基金、证券、以及其他投资产品的操作。

十年银行之谋局

2002年，平安获得金控牌照时，银行业务还是一片空白。

直到2003年12月份，平安联手汇丰开始收购福建亚洲银行。2004年交易完成，福建亚洲银行更名为“平安银行”，此时平安的金控架构才得以完善。

当时的平安银行局限于福建，平安希冀的能与保险客户产生协同效应的信用卡业务受到限制。此后几年，马明哲不断试探着与珠海商业银行、广州银行、广东发展银行等银行的收购。2006年，得益于深圳当地资源，平安集团成功收购第一家城商行——深圳市商业银行。

两次收购，让平安集团的银行板块稍有起色。但银行业务仍旧是短板，平安集团的资产结构中，一直是保险一股独大，银行板块一直处于劣势，资产规模仅为四分之一。原平安银行截至2009年末的总资产仅为2200亿元，属于地方性银行，缺乏在全国的网点布局，这就无法满足集团追求的综合金融的要求。

在并购深发展后，银行板块资产占到57%，利润贡献也接近30%。

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中图分类号：F83 文献标识码：A

收录日期：2016年11月8日

一、银行经营体制利弊分析

（一）混业经营的意义。混业经营指的是银行、证券、保险等金融业务在不同层次和范畴内的交织组合。这种交叉和融合可以是业务范围内的也可以是经营体制上的，所以银行业混业经营大体上可以分为两种：即全能银行制和综合银行制。所谓全能银行制，就是在其之外再建立或投资一个或多个公司来经营证券业务、保险业务等，即银行突破自身机构的约束，使用其他机构来入股、控股等方式来实现混业经营模式；综合银行制模式下银行可以使用其自身的业务部门经营保险业务、证券业务等，再通过业务的融合，使不同功能的金融工具最终达到相同的金融功能，也就是在经营银行业务的同时可以经营证券、保险等金融业务。

（二）经营模式利弊分析。我国从1995年到现在实行的都是分业经营模式，也就是银行、证券、保险类金融企业只能各自经营法律规定内的业务，不能有法律限制外的业务混合交叉。但我国当时分业经营并不是因为经济发展到一定程度的市场自然选择，而是因为在20世纪80年代迅速成长的证券市场和90年代金融市场出现的经济泡沫引发了诸多关于混业经营的不利结果。为缓解当时经济发展的失控状态，放弃了自从改革开放后到1995年实行的混业经营模式，人为选择了分业经营。

由上可知，这两种经营模式各有利弊，在不同时期，不同经济背景下，两种模式有不同的发展经济优势，同时也为经济发展带来不同的问题，没有哪一种是对经济的发展绝对有利的。其中，分业经营的优势是：专业于单一领域的产品和服务，容易创建新的品牌；易于集中资源；业务趋向于简单透明，也方便相关部门的监管。其弊端有：产品单一；竞争压力大；分散和应对风险能力较弱；应对外部市场变动能力差。而混业经营的优势是：可以通过多样化业务的取长补短，达到降低成本和风险的目标，同时有利于提高机构的营业利润、业务创新能力和服务效率等。其弊端有：管理难度大；因为业务的种类多，致使各方面竞争激烈；为了顾全每一个业务，管理也会更加复杂；同一机构内部业务会有利益竞争等。所以，经营模式的选择要根据监管当局和法律的规定，更要考虑市场经济发展需要等因素。

二、我国民营银行发展现状

（一）民营银行的意义及特征。民营银行一般是指国家不控股的股份制银行，属于商业银行范畴内，是金融体系里一个分支。当下，关于民营银行的定义学术界有三类解释，分别是：认为民营银行的股份是由非官方控制的产权结构论；认为民营银行是专门给非官方企业提供经济帮助的资产结构论；认为民营银行是采取市场化运作的治理结构论。这三类解释都有道理，但只是描述了民营银行的一些次要特性，对其主要特性的了解还不够完全。我国的民营银行和国有银行相比，有两个主要优势特征：一个是民营银行的自主性，即在法律允许范围内可以自主的经营管理，不受外界机构的管束；另一个是民营银行的私营性，因其资金主要来自民间，产权非公有制，利润自享，高营业利润的要求，且业务不受政府干预。民营银行是金融系统的一个重要分支，其特有的自主性和私营性使其拥有高效率、高专业性、高灵活性等优点。所以，民营金融机构是我经济发展必不可少的一部分。积极建立高水平的民营金融机构也可以提升我国金融业在全球范围内的经济地位。

（二）我国民营银行发展现状及问题。长久以来，我国银行业都是以国有制为主，地方股份制和股份制为辅，这也是我国民营银行发展比较迟的主要原因之一。我国第一家民营银行是民生银行，于1996年在北京成立，再之后慢慢有了广东南华、中国平安等，但至今为止得到监管机构批准的只有少数几家。由此可见，民营银行想要全面快速地发展还面临着很多困难。但是笔者认为，虽然国有银行成立之初起到了维护经济促进经济发展的作用，可是随着经济发展，放开我国民营银行准入政策会更加有助于商业银行多元化业务结构的实现，所以大力支持民营银行的发展是金融业的必然趋势。2013年9月，我国银监会首次允许开办民营银行的信息，表示达到标准的民营资本可以在相关要求下成立民营银行。2015年10月，也强调要逐步放开民营银行准入政策，甚至包括外资有序进入的相关内容，以更好地完善我国的银行业金融体系。现在民营银行已经逐步提升在金融市场的地位，相信未来数年，我国相关部门将会更加积极地推进民营银行的建立。

就以上看来，民营银行发展前景大好。但不得不说的是，由于我们国家的民营银行起步和发展的都较晚，以至于现有的四千多家银行中，真正算是民营银行的所占比例还是很低，其中更是存在规模小、业务种类少、服务质量低、网点覆盖率低、市场竞争力差等诸多问题。特别是行业竞争、金融诚信、资金运作的风险控制等至关重要的问题，这与国外的民营银行相比都还有很大差距，所以我们应该在适应国情的基础上取其精华，去其糟粕，吸取国际上经济发达国家民营银行经营管理的经验和优点，以促进我国的民营银行更快更好地成立成长。

（三）我国民营银行混业经营必要性分析。混业经营模式是当下金融业发展的总体趋势，在国际上已有很多金融业发展比较成熟的国家在使用，同时也是我国金融业市场发展的最优选择。但如上所述，混业经营在不同时期、不同地区有不一样的优缺点，其利弊于国内的金融市场风险控制能力也是一个巨大的考验。混业经营可以把证券、银行、保险等众多业务组合经营，达到资源的完美整合，营业网点和各种业务资源的充分利用，多方面服务客户，方便积累活跃客户和高质量资产，树立独特竞争优势。混业经营可以满足人们生活中对财产规划的多样化需求，而且更加方便快捷。混业经营可以打破原有的限制规则，实现金融业的多种业务交叉混合，使各种业务扬长避短组合在一起，达到多样化的盈利目标。而且实行混业经营，可以更准确地了解客户，根据客户和金融市场的需求，开拓更多业务，更好达到规避风险和企业客户双方高盈利的目标。例如，银行可以把证券业务和银行业务组合经营，使两种业务互补、支持，以此提高银行的效益和竞争力，降低风险，也会使民营银行的社会总效用提高。而且，我国的混业经营相比于很多发达国家都不成熟，也就说我们国家关于金融业的混业经营还有极大的成长空间。总而言之，在当下金融市场的环境压力、国内外行业内部激烈竞争、经营利润的美好前景下，混业经营是我国金融业最好的选择。

三、平安银行混业经营案例

（一）平安集团介绍。中国平安集团在我国是金融业混业经营的领军者，1988年在深圳蛇口成立，现在已经是我国业内牌照最全的金融集团，同时拥有密切安全的控股关系和广泛的金融业务。平安集团现已横跨保险、银行、投资等多种行业，其中包括资产管理、融资租赁、寿险、信托等多种业务，完全可以满足客户各种各样的理财投资要求，成为了我国少数可以提供全面金融服务的机构之一。其实，平安集团早有混业经营的远见，早在1991年8月平安就建立了自己的证券部门，当时也确实只是平安保险集团的一个小部门，但后来获中央银行的准许，于1995年10月在北京建立了现在的平安证券公司。历经二十余年，现已从一个证券部门发展成国内知名券商。1996年4月，由平安集团控股的子公司平安信托正式成立，其作为平安集团的投资渠道，利用自身充足的资金进行投资，为实现“建立统一完整的金融服务平台”的战略目标迈出了重要一步。如今平安信托位居国内信托行业前列。平安银行是在2012年6月成立，它的前身是深圳发展银行股份有限公司，平安保险拥有其58%的股份，是它最大的股东。平安集团一直在努力达到全球一流水平金融生活服务机构的标准，坚持贯彻“科技引领金融，金融服务生活”思想，利用综合金融和网络金融的结合，紧抓金融理财业和健康保险业两大行业，通过银行、证券、保险和互联网金融四大板块，围绕用户“医、食、住、行、玩”的生活需要，为客户提供“专业，让生活更简单”的全面优质服务，也为公司带来了巨大的利润和良好的声誉。平安集团坚持以“一客户一账户，多样服务多种产品”为目标而努力，并且通过互联网网站和软件开拓市场，吸引客户，更好服务，把顾客对金融方面的需要真正带入日常生活，打造全面而简单的金融服务生活。

（二）平安银行混业经营下的发展优势。当今社会，一个普通的银行顾客除了简单的存汇款，在生活方面还会有车险、人身险、房贷等各种需要。贵宾客户就不用说了，他们还需要更多投资理财方面的服务。高净值客户需要的就太多了，无论是信托还是私人银行服务，都是他们理财必不可少的。这些都是经济发展到一定阶段带来的结果，然后客户需求又催生了混业经营的需要。而像平安集团这样，有着跨行业混业经营实力的企业，在这样的经济环境下简直如鱼得水。

平安银行是平安集团的主要金融部门之一，是在2012年7月份改名平安银行的，其成立也使得平安集团的银行业务得到补充，企业原本“证券、保险、银行”共同发展的目标有了实现的基础。而且平安银行的前身深发展拥有302个营业网点，共占据我国18个城市，这也为平安集团实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标提供了良好的资源帮助。平安银行坚持凭借平安集团混业经营的综合服务能力，把银行业、证券业和保险业合理结合，各业务间扬长避短，秉承“轻资本、优结构、强客户、好效益”的经营策略，加快自身经营模式的转变，降低同业间负债成本，拓展非利息净收入渠道，收入结构持续优化，现已是具有国际先进水平的民营银行。

四、结论

就现在来看，平安集团混业经营的结果无疑是非常成功的，为我国其他民营银行的混业经营做了良好的示范。银行、证券、保险是不同的行业，会有周期上的差别，让它们混业经营可以达到利润多元化、收益稳定、金融企业稳健发展状态。混业经营可以利用银行、证券、保险信托等多种业务，实现协同效应，和单一的金融业务机构相比会有更好的稳定性和竞争性。当然，金融业的混业经营也不是说起来这么简单的，企业若是通过建立子公司或者并购整合开展另外的业务，就要合理计划各个业务间的适用性，实现资源的最优配置，以降低风险。而且监督管理机构要形成有效的外部监管机制，在企业的各个子公司之间也需要建立有效的防火墙进行风险隔离。我国民营银行混业经营时间还是很短，经验也不足，平安集团现在的成果并不能代表混业经营的绝对安全，甚至混业经营可能会存在着未知的隐藏风险，所以如何隔离各种业务之间的风险，合理配置资源等都是我国金融业全面展开前必须解决的问题。总之，为了我国经济市场更好地发展，民营银行的管理者应该及时抓住机遇，坚持混业经营的发展战略，发扬自身的金融综合经营品牌，提升我国在国际金融市场的地位。

主要参考文献：

[1]苏均，周新辉.中国民营银行发展的多重思考[J].探索与争鸣，2014.

[2]陈磊.中国平安并购深发展绩效的财务数据检验[U].贵州财经大学，2013.