采购管理标准化大全11篇

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0引言

在飞速发展的经济大形势下，标准化管理成为了很多企业的管理方法。所谓标准化管理，即包含了企业管理制度中的大部分内容，使企业可以优化发展的方法，是企业可以在竞争中保持竞争力的根本方法之一。物资采购的标准化也是其不可或缺的组成部分。在关于石油的企业中，按照标准化的管理方法完善采购标准，既可以使花费降低，还能够协调企业内部各个方面，对于企业的发展和竞争力的保持具有很大作用。

1石油物资采购标准化管理的作用

众所周知，石油是一个国家的经济发展命脉，但是现在的很多企业，在石油项目的运行方面出现了一些问题，这些问题都是不应该出现的，它的出现阻碍了石油企业的正常运营。因此，保证石油企业的正常运营，就必须标准化石油企业的物资采购管理。在市场中，使企业利益最大化是领导考虑的问题，明确的市场定位对于企业利益最大化有相当大的影响。物资采购作为基础工作，它的标准化就意味着企业标准化管理的开始，是企业可以持续发展的良好开端。标准化管理可以作为物资采购的基础保障，物资采购的标准化管理主要包含三个大方面，分别是生产方面，技术方面，管理方面，三个环节环环相扣，缺一不可，三方面同时成功，才可以使整个供应过程有条不紊的进行，这也就彰显了标准化管理的重要意义。最成功的案例就是IS09000质量管理体系，在这个体系的管理下，有力的保证了企业管理的与时俱进，并使各个部门的各项工作统一有序的进行，不仅实现了资源的最大化利用，同时，高效的信息共享系统也使得工作更加简单，成本更加低廉。这种体系和方法，也是目前采购体系中迫切需要的。要想使企业能够时刻保持强大的竞争力，在激烈的市场竞争中时刻保持领先位置，一套适合的管理方法和军令如山的魄力是最重要的方面。一方面，在这一套管理体系中，企业会最大化的利用资源，降低成本，另一方面，品牌效应也会最大化的凸显，从而保证了企业的未来发展。在我国，诸如中石油这样的大企业，都在不断完善自己的管理体系，与时俱进的发展着，成就了一套既科学又行之有效的管理方法，使企业紧跟经济发展的步伐。作为最基础的部门——物资采购，如果能够拥有这样的一套方法，将会改变市场物流体系的状况，使企业的采购运营更具有效率，缩短物流时间，并且减少以前所遇到的不必要的问题，这样一来，降低了采购成本，效率也更高，也就实现了企业所追求的利益最大化。

2石油企业物资采购标准化管理中存在的问题

就目前来看，我国相关的石油企业在执行物资采购标准化的过程中，还有一些问题亟待解决，问题主要包括两点：

2.1评价标准方面的欠缺

（1）石油开采条件不同。石油行业的特殊性在于石油的开采方面。因开采地区地质条件，底层岩石情况和具置的不同，石油的开采会受到诸多因素的影响，细化到每次开采的具体方法，使用的工具和人员调动都会不尽相同，又由于开采地的差异，令这些问题同时放大，也就影响到了油田的开采效果。对于油田所处地势的复杂性和石油开采部门本身所具有的特殊性，让这个工作在具体实施过程中存在的变数更为不可预测。所以，石油行业应当制定一个具有针对性的行业标准，据调查，想在行业所使用的标准是生产型标准，也就是说，生产型标准对石油开采的针对性并不强，不能对开采及时科学的进行指导，也是因为标准的针对性不强，开采出的物资一般与行业标准相差较多，造成了资源的浪费，与企业追求利益最大化的初衷不同，降低了企业的竞争力，违背了可持续发展战略。（2）多种标准概念混淆。标准概念混淆具体指的是产品执行标准与IS09000质量管理体系两种概念的混淆。就目前情况来看，大部分供应商错误的认为两种概念是等同的，只要自己的产品可以符合一种标准，就是合格的产品。但是实际情况并不是这样，分开来说，IS09000质量管理体系所适用的是构建企业质量管理体系的标准，是为了提升产品质量，而产品执行标准是基于技术层面来讲的标准，主要用于物资的采购，物资的验收与入库，物资的发放使用情况等方面，是对上述方面进行的监测和评估。如果两种概念混淆，供应商的管理方面就会相当片面，缺乏统筹性，两种标准也就没法同时得到实施的保证，服务质量也同时降低，不利于企业的发展。（3）标准与产品不一致。截至目前情况来看，虽然有一些企业实施了物资采购化标准，产品的供应标准和质量检测报告都由供应商统一提供，但还是存在着问题：首先，产品标准的不明确，产品标准不明确就导致了产品的质量无法保证，质量无法保证就让产品在使用过程中留下了安全隐患；其次，标准明确，但与产品的实际情况不相符，这种情况出现的话，就会使生产过程出现不标准的问题，也就导致了产品不符合标准；最后，技术标准的判定，很多企业在生产过程中会有偷懒的想法，也就导致企业本身所制定的标准与正规的行业标准不同，这种标准的差异，使得产品的质量不能保证，增加了物资采购的审核难度和产品质量监测难度。综上所述，我国石油企业在物资采购标准方面的问题就显而易见了。

2.2监督机制方面的欠缺

由于监督机制的不完善和惩处力度不够，石油企业物资采购的标准化管理问题主要体现在两个方面，产品执行化标准和标准化管理。对于很大一部分供应商来讲，他们现阶段所使用的产品执行标准已经不再适用，他们认为，标准的变化过程并不需要了解，大概有一个模糊的概念就可以了，但是对于物资采购来说，及时更新产品执行标准的意义非常重要，及时贯彻落实标准会为后续过程省去相当一部分麻烦，相反，如果没有这些过程，质量事故发生的几率大大提高，为企业带来的损失不可估量。

3解决石油物资采购标准化管理欠缺的措施

3.1标准化水平要根据具体情况进行制定

标准化管理体系的制定要符合企业和市场的实际情况，要对行业作出深度的调查与了解。相应的指标要有评估，使得开采与生产遵循标准，确保物资采购的质量。企业最好建立一个具有专业性的小组，时时进行专业评估与管理，保证产品与审查标准的一致。

3.2标准化体系要进一步完善

标准化体系要实现由点到面的全覆盖体系，将物资采购过程进一步规范标准化。企业应当依据具体情况制定相关标准，对企业采购行为进行管理。物资采购的空间可控性如果可以可以提高，就会形成一种有益于企业发展的机制。

3.3强化标准化意识的传播

作为企业最基层，也是一个企业的根本，员工的标准化意识是实现标准化的根本原因。在员工中大力推广标准化意识的举措，可以使标准深入到一个企业的灵魂中，将标准植入到每一件产品中，企业品牌效应也就会随之提升，可持续发展也就可以更好地实现。

4结语

石油物资采购标准化管理对于一个企业的发展具有相当重要的意义，统一的标准化制度可以完善企业的管理，使体系更加科学完整。在实际操作中，也要根据实际情况改变管理方法，与时俱进，使企业不断保持竞争力，所有企业共同努力，就会让我国的石油企业更好更快的健康发展。

参考文献：

[1]王文霞，孙义新，孙宝.石油企业物资采购标准化管理措施分析[J].中国石油和化工标准与质量，2014,05:221.

[2]马永春.庆哈输油管道工程EPC项目物资采购管理改进研究[D].东北石油大学，2014.

[3]廖海玲.油田EPC项目物资采购风险点风险度综合评价研究[D].西南石油大学，2014.

[4]谢敬华.西南油气田公司物资采购风险控制研究[D].西南石油大学，2014.

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近年来，国际国内经济增速趋缓，钢铁行业高产量、低需求、高库存，供需矛盾突出，陷入高成本、低利的微利境地。面对经济新常态下钢铁行业不断恶化的严峻形势，河钢宣钢为进一步提升产品创效能力，大力推进产品结构调整，增加高端、高价、高效的“三高”产品比例，为满足不同客户、个性化的产品需求，对供应商的供货能力及服务水平等提出了更高的要求。

一、严格采购工作标准化的基本内涵

工作标准化管理是企业标准化工作的一个重要组成部分，是加快企业技术进步、加强科学管理的重要手段，是提升企业管理水平与运作效率，防范经营风险的重要举措。其优点在于：一是有利于规范企业内部的管理行为，降低生产成本，提高管理效益。二是能确切反映市场需求，从而满足对企业的质量保证能力的要求。

基于河钢宣钢物资采购EPS系统运行模式，完善、加强内部采购管理。通过立足精细化管理思想，运用现代网络技术及电子采购的规范性和法律有效性，建立起新型的过程监督及运行机制，节约采购成本，降低采购费用，堵塞内部采购环节的管理漏洞，从而由规范采购程序提高企业整体采购管理水平，向全面优化提升企业管控水平目标迈进。

二、严格采购标准化在企业中的主要做法

（一）领导重视，健全组织体系

河钢宣钢物资部将标准化建设作为一个主要工作来抓，为了从严、从细、从实地落实公司工作标准化要求，在成立标准化领导小组的同时，逐步形成标准化工作机制，通过自身学习增加了对标准化工作重要性的认识，提高了企业标准化工作水平，从组织上保证标准化工作的正常展开。

（二）结合自身特点，完善管理制度

没有制度，就没有管理，制度是管理的重要抓手，是提升企业内涵的重要基石。优化系统管理其实就是对制度的优化，明确部门及岗位职责，理顺工作流程，规范工作标准，能够使企业在管理上更上一层楼，从而为企业带来更好的经济效益。河钢宣钢物资部从提升管理水平，降低管理成本，提高管理成效出发，以“管理讲制度、工作讲标准、办事讲程序”为目标，坚持以科学发展观为指导，坚持以精细化管理为标准，理顺业务职能，优化资源配置，对现行制度、规程中不合理、不科学的内容进行修改、完善，使各项制度和规程得到优化，使修订完善后的制度和规程具有先进性、科学性和可操作性，减轻工作强度，提高工作效率，全面促进我部整体管理水平的不断提升。

（三）以提升性价比为目标，加强供应商质量管理

1.严把供应商入围关

供应商的入围是供应商管理的关键环节，严格执行供应商准入流程，使供应商的入围做到科学化、严谨化，保证采购物资的最优性价比。

2.建立供应商日常管控模式

在供应商队伍的日常管理方面，由业务部门建立供应商档案，其内容包括：供应商的各种有效资质证明材料、供应商分类评价表、对供应商进行的审核报告等。

3.实施供应商评价管理策略

为确保公司供应商队伍稳定、采购物资质量稳步提升，遵照公开、公平、公正的原则，严格执行供应商评价及管理办法，对供应商进行分类供货业绩评价，并定期对评价标准进行修订和完善，确保供应商业绩评价工作的科学性、有效性和可操作性。

4.建立健全物资统计台帐，实现标准化管理

完善评价机制，做好材料备件上机记录，及时更新消耗动态，为提高采购物资性价比做好数据统计分析。

（四）梳理产线工艺、设备性能不匹配环节，配合设备选型，逐步消除设备性能的过剩使用及不能满足工艺的过度使用

1.计划员、业务员每周必须到现场1-2次，核实二级厂所报计划与实际需求是否相符；看看物资到货质量是否符合期望要求；核实二级厂急用件是否急用：核实到货物资上线情况。

2.各业务科室实施每月与使用单位业务对接，物资部每季度与使用单位业务对接。

3.建立与使用单位定期沟通机制，及时了解采购物资的质量、服务、需求等信息，完善物资采购的验收标准、规范验收交接过程。

三、通过严格采购工作标准化的效果

河钢宣钢物资部通过严格采购工作标准化，加强供应商质量管理，提高采购效率，实现管理规范化，完成采购透明化，获取所采物资质优价廉，达到提高物资性价比，最大程度的降低采购成本的目标，实现经济效益达1869.03万元，为保产增效提供坚实保障，同时也提升了整体管理水平。

（一）围绕公司提档升级目标，强化管理，完善制度和机制。充分利用阳光采购系统和EPS系统功能，不断完善招标采购流程，一是采用了音视频监控系统对招、投标全过程进行监督，确保了招标工作的公开、公平、公正；二是配合运营改善部完善了综合评标机制，做到了招标工作依法依规；三是针对“单家邀标”和“招标后续标”问题修订完善了《供应商管理实施细则》，规范完善了供应商后评价机制，加强了纪检部门对供应商考察和评标过程监督。

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关键词：财务管理工作；标准化；概念

1 财务管理工作标准化的概念

1.1 财务管理工作的内涵

（1）财务管理工作的概念。

“财务管理”一词，在我国业界及学术界一般指代两个方面的含义。一是指对企业的资产进行配置的过程，主要包括筹资、投资和运营资本的管理，目的是最优化配置企业财务资源。国外文献习惯表达为“公司理财”（Corporation Finance）；二是指对企业的财务工作进行管理，强调的是职能管理，内容有资金管理，成本费用管理、资产管理、税务管理等。很多企业的财务科，其全称本应为财务管理科，也是对“财务管理”后一种理解的表现。严格意义上来讲，两种指代，含义差别很大，本应各自有更准确的定义，不过习惯上大都根据实际工作对象理解其内涵，对此本文不展开进一步讨论，本文所指财务管理工作，是指对财务活动的日常业务管理，为避免理解歧义，定义其为“财务管理工作”。

（2）财务管理工作的范围。

财务管理工作，是强调企业的资金运动过程，即能够以货币计量的经济活动。当企业发生能够以货币计量的经济活动时，正确核算与处理财务工作的相关管理活动，均属于财务管理工作的范畴。从工作内容来看，主要包括部门管理、业务管理、风险管理三个部分；从涉及部门来看，只要有能以货币计量的经济业务发生，则该业务部门应纳入财务管理工作标准化的范围。

实务中，业务部门（非财务部门）的财务管理工作往往被忽视。在企业里，如果出现报销不畅、货款回笼不及时、采购价格偏高、成本消耗居高不下、费用超支等现象，往往会被认为是财务部门工作没有做好，没有控制好，这是错误的概念。正因为存在这样的错误概念，使得许多企业的财务管理现状未能得到及时、有效地改善。

1.2 标准化的概念

国内外关于标准化有不同角度的定义，本文主要引用了2002年国家质量监督检验检疫总局对“标准化”的界定。在GB／T 20000．1―2002《标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用词汇》中，标准化（standardization）被定义为：为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。鉴于财务管理工作本身的特点，其标准化过程应该包括管理工作标准化和作业标准化两个部分。

1.3 财务管理工作标准化

基于标准化理论的基本观点及财务管理工作标准化的研究现状及习惯，本文认为，财务管理工作标准化是指以优化财务环境、提高管理效率为管理目标，以行业会计准则和会计制度为准绳，制定、贯彻、实施和管理维护财务工作标准的有组织的活动。在符合会计规范的前提下，对企业各部门涉及财务活动的部门管理、业务流程、风险管理及内部控制进行分析，形成标准化的财务工作管理系统。使各级领导及员工能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。关于该概念，我们可以明确理解以下要点：

（1）财务管理工作标准化活动是制定、和实施标准的系统过程，是对财务工作的结果规定的共同的重复使用的规则、导则或特性的文件；

（2）财务管理工作标准化文件的产生应与相关方协商―致，对标淮涉及的实质问题，各相关方基本同意，没有坚持反对意见，经过征求、考虑所有相关方的意见并协调任何关键异议的过程；另外，财务管理工作标准必须经企业法定代表人或其授权的管理者批准签发；

（3）财务管理工作标准化是―个相对动态的概念。财务管理工作的内容是随着企业业务流程、内部控制制度等内部环境的变动而向更深层次和广度变化发展。标准本身没有最终成果，动态特征是标准化的自然属性。

2 财务管理工作标准化的内容

2.1 部门管理

部门管理主要描述职能范围、应负责任、拥有的职权等，财务管理工作的部门涉及财务部门和非财务部门。就财务部门而言，主要围绕财务内部的工作流程设计，包括岗位职责、内部管理制度、基础业务规范、绩效管理等，专业特点更为明显；而非财务部门，涉及财务活动的制度规范可能只是其工作职责的一个部分，但是如前文所述，非财务部门的业务内容直接影响到财务结果，如定价、收款、税票、退货、采购、报销、返利、付款等。所以，各部门的财务事项产生，同样属于财务管理工作标准化的对象。企业在部门管理制度标准化建设过程中，需要注意几个方面：（1）财务部门。对于财务部门内部业务中涉及的所有岗位应制定切实可行、操作性较强的行为规范；（2）非财务部门，明确资金活动发生时，即纳入财务活动规范范围；（3）制定规范时，财务部门要切实的参与到非财务部门的制度设计中去，如此，才能实现非财务部门财务活动制度上的规范性及整体的协调性。

2.2 业务管理

业务管理是财务管理工作标准化体系建设中最为重要的一个部分。业务管理标准的制定强调同一业务发生时不同人员、不同岗位都应采用同一的业务行为规范。财务管理工作涉及范围广，管理要求高。不同部门业务的发生，都应该规范处理动作，防范风险发生，符合效率要求。比如预算编制，预算编制本身是企业全面预算管理的基础环节，但是，目前多数企业主要采取固定预算，即以预算期某一固定业务量水平为基础编制的预算，这样往往出现偏离实际的情况，更可能导致上下级对抗。因此，应该结合实际情况，确定适合各部门业务特点的预算编制方法；又如应收账款管理，在调查信用资料环节，可以规范调查途径须为通过信用等级评估机构获取评估报告，或者通过查阅银行对赊购企业的信用评价资料等，以此加强应收账款的事前控制。业务管理的标准化建设，强调确定业务处理动作及内容，包括业务响应时间，处理动作，单据规范，披露规范等内容，需要财务部门及业务部门，包括内部审计部门共同参与、结合具体岗位及业务内容进行设计。

2.3 风险管理

风险管理关乎到企业持续、健康、稳定的发展，也是财务部门负责人普遍关注的问题之一。习惯上，财务部门的风险管理主要侧重于财务风险的管控，即“偿还财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险”。实际上，非财务部门的业务发生可能产生风险的频率更高，更会影响企业财务状况。比如销售价格的变动，可以直接影响企业边际利润，需要财务部门及时反映变动信息的影响结果以辅助决策；同时，财务部门也可以提供相关数据支持业务工作的开展。财务管理工作标准化体系中的风险管理，主要侧重于业务处理风险的管控。

（1）非财务部门的业务处理风险。2006年国务院国有资产监督管理委员会出台了“中央企业全面风险管理指引”。企业在梳理业务处理风险时，可以此为参照。非财务部门的业务处理风险，是指业务发生时的处理动作不当导致的企业发生损失的可能性。如赊销政策的制定，为了维护客户关系，保证市场占有率和生产经营效率，很多企业的账期主要由营销部门根据市场供求、客户资金状况确定，财务部门没有充分参与。短期看，似乎客户得到稳定，但是在较长的经营期，如果再有其他宏观风险，可能导致企业没有充分的现金流保证物料供应，反过来又会影响生产计划和产品按时交付，进而丢失客户和市场，还可能产生更严重的后果。

（2）财务部门的业务风险。包括财务审批风险、错账风险、税务风险、授权风险等。财务部门的业务风险管理主要侧重于财务手续的合法合理性，账务处理的正确性和税务政策执行的准确性。财务内部业务流程也需要仔细梳理评价，如履约保函，很多企业事前控制做得很好，履约保函审核较细，但是收到履约保函后管理制度就没有跟上。一般情况下，履约保函由出纳管理，而出纳对履约保函事项又不了解，一旦出现保函事项过期或者超过保证金额的情况，风险无从控制。

梳理业务风险，评价风险程度，制定切实有效的内控措施，同样是财务部门的主要职能，财务部门要充分参与到非财务部门的业务梳理和风险评估中去，建立业务风险影响模型，从而及时把握企业财务状况，保证企业的顺利运转。另外，在财务管理标准化体系建立过程中，以上三个部分并不严格区分，其表现形式可能是相互交叉融合。如业务动作的规范，需要考虑以风险管理为出发点，并且会体现在部门管理的规章制度中。

3 财务管理工作标准化的作用

财务管理工作标准化是企业标准化的一个重要组成部分，是为以货币计量的经济活动获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题指定共同的和重复使用的规则的活动。在企业的生产、经营、管理活动中具有十分重要的作用，是企业现代化管理的重要组成部分和技术基础。

（1）财务管理工作标准化是企业标准化管理的重要组成部分。

企业的根本任务就是提高经济效益，为获得最大利益满足相关方的需求和期望。因此，企业必须把各种资源要素，尤其是以货币表现的经营要素加以系统、科学的管理，以达到增加效益的目的。在企业生产、技术、经营活动中，财务管理工作标准化是一项重要的基础工作。首先，财务管理工作标准化直接为企业的生产经营活动提供了共同遵循和重复使用的准则，其次，企业进行科学管理，必须通过制定、贯彻和实施标准，建立起系统的符合客观经济规律和行为科学的最佳秩序。

（2）财务管理工作标准化是联系财务部门和非财务部门的纽带。

传统的劳动分工理论按照管理职能将企业管理人为的划分为一个个职能部门，这些职能部门按照级别高低组成塔式的结构，即所谓的“层级制”管理。这种管理体制对原本是一个整体的业务流程进行人为的、强制的分割，在企业发展到一定阶段后，可能导致各部门以自我为中心，部门间横向沟通困难、信息交流受阻。表现在财务部门与非财务部门之间，轻者是彼此业务规范不清，导致会计核算不准确，如固定资产管理；重者会导致重要经营信息被遗漏。财务管理工作标准化建设，首先强调体系建设的主体是财务部门和业务部门的合作参与，能够最大程度的避免彼此业务不清带来的浪费和低效率的情况。

（3）财务管理工作标准化是提高企业管理水平的重要措施。

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关键词 ERP系统 ERP系统下的采购管理 传统采购管理

Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全称，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。 ERP是在MRP（物料需求计划）的基础上发展形成的新一代集成化信息管理系统，ERP在一定程度上扩展了MRP的使用功能，它的供应链管理作为它的主要内容和核心思想。ERP系统主要包涵财务、物流、人力资源等核心内容模块。

ERP系统具有如下特征：（1）各业务系统间数据的高度共享性，源数据在某一系统中单次输入便可永久使用。（2）信息技术和先进管理思想的结合体，对企业业务流程进行了有力的完善与优化。现今90%的国有企业都在实施ERP系统管理，它的应用方面具体有：采购管理方面，利用ERP对信息强有力的处理能力，实现优化采购流程，降低运营成本的目的。

一、采购以ERP系统为基础的管理方式

用大型国有上市公司的ERP系统进行举例， 对以ERP系统为基础的采购管理模式进行大致论述。管理采购模块的内容有：管理需求计划、管理询/报价、管理合同、管理采购订单、管理采购接收和验收、管理采购付款、管理供应商评价等七个部分。采购管理业务流程的内容有：编制生产部门制定的物料需求计划与物资采购与物料需求计划综合性达到平衡;物资库存领用，无库存物资编制采购的计划申请单、编制询价单，上传至网上的报价平台让供应商网上报价并接收报价，编制报价单，确定供应商之后签订详细的供货合同，对采购订单进行编制，确定物资的到货验收部分，若验收不合格的予以办理退货手续，若验收合格的订单，仓库应该办理接收手续，对付款申请单进行准确的编制，包括发票接收单、物资验收单、合同、付款申请单等送交财务处办理结算手续，最后予以供应商评估管理。

ERP系统结合采购管理模式内容和周密的业务流程，可对该系统平台下采购管理模式的特点进行归纳整理：

（一）以计算机系统为主体的管理系统，既定流程的严格遵循，保证系统的正常运行。按照设定的采购流程进行采购是采购人员执行工作时要掌握的要点，采购完成后要提交审批，审批合格后整个业务才能全部完成。

（二）ERP系统是以计算机为媒介的，物料采购数据的统计、汇总、对比分析、都可以通过它掌握其具体规律，以便对物料采购价格的趋势进行全面的把握与趋势， 更深层次的为中化采购，集约化管理奠定稳固的基础。

（三）每一种物料在系统中都要限定最大的储存量和最长的储存期限。 当库存超越最大值时，提示信号就会在系统中发出并提示，这样就能让采购人员及时的采取纠正措施，明确经济订货量。

（四）采购时间在网上报价系统中有了明确的缩短，采购成本明显降低，网络评估机制完善的内置，便于收集与保存采购信息。

（五）订立采购合同，制作完成采购订单之后，查询途径在系统中方法多样，便于跟踪采购合同执行。

（六）物料的入网供应商在ERP系统内的都需经过准确的认证，建档品质要审查合格，若条件不符，ERP系统将拒绝执行。

（七）付款程序的严格控制。系统将在付款前自动进行相关的对比，对物料规格、合格数量、交货日期与采购单进行详细对照。必须各个方面都符合后付款程序才能执行，对不良资金流出进行严格控制。

二、传统采购管理的模式特点

传统采购管理模式一般以人为主体，采购计划的申请与执行过程都由采购人员负责全部完成。主要特点有：按需要的量采购。采购人员询、报价一般用电话、 传真等通讯方式与供应商进行沟通交流，有时进行上门采购。采购过程中，采购人员可任意选取物料供应商，较自由与随意。采购信息和原始采购记录信息保存较为困难，信息透明度低，人为操作业务因素影响较大。

三、ERP系统的采购管理模式与传统采购管理模式的对比

ERP系统下采购管理模式和传统采购管理模式对比后，ERP系统的采购管理模式更加完备，可以对现代化管理的要求进行满足，主要表现在：管理流程的改进，标准化运作的实现

ERP系统是管理软件中的先驱，也是现代化管理理念的体现。在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统平台管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据执行采购工作便能万无一失。应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化。ERP系统下，基础数据只需单次录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、 及时性和真实性起到了很大影响。

结束语：

引进ERP管理系统，对现代企业管理来说是一个重大的变革，它对企业管理的理念进行了整合，再生了业务流程，对资源配置进行全面的优化，实现过程的规范化标准化与合理化。

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一、企业采购工作存在的问题分析

企业由于长期以来形成旧采购模式突然被刷新，在采购工作管理中，存在问题有：1.采购管理制度不具体，缺乏各种采购方式实施细则;2.采购过程管理不够强，采购过程离规范化、标准化有一定差距;3.各专业采购职责分配不一致，使专业间采购水平参差不齐;4.采购管理缺乏持续改进的常态机制。以上不利因素影响了采购工作质量和效益，使企业采购节资率较低。如何尽快提高采购工作质量和效益，把国家有限资金用得尽善尽美，与精益化管理思想理念不谋而合。

二、实施采购精益化管理的内涵和做法

精益化管理是使用于现代企业的组织管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，以最低的成本、获得最满意的效果。这种方式是以整体优化方式，科学、合理地组织过程管理中各要素，消除无效劳动，以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标。因此在采购创新管理中推行精益化管理具有很强的现实意义。具体做法如下：

（一）建立一整套严密的切实可行的规章制度是实施采购精益化管理的重要依据。

实施任何一种管理模式，没有一整套严密的规章制度是不可设想的，任何一个程序没有严格按规定去做，都不可能达到最终的目的。因此，企业采购管理部门要依据上级招标采购文件精神，结合实际，制订企业《采购管理办法》、《竞争性谈判实施细则》、《询价采购实施细则》等采购管理制度，使所有采购方式都有制度可依，且在制度上形成闭环管理。

（二）加强过程管理，建立一套模版化的采购程序是实施采购精益化管理的关键。根据招标采购法律法规，一套合法高质量的采购程序首先要制订科学、合理的采购方案;然后要编制严密的技术规范书和商务文件;在对供应商进行严格的资格审查后，召开采购会议;在提供符合要求的采购评审报告后，领导小组再召开确定供应商会议，最终依据中标原则确定中标供应商;在规定时间内与供应商完成合同签订，将整个采购过程记录整理归档后整个采购过程才算结束。而这整个过程的每一步又有很具体的要求。因此要真正达到廉洁高效的采购目的，采购过程的每一道程序都非常重要。为了达到精益化管理，企业采购管理部门组织相关部门，科学、合理地规划采购过程，对每道程序制订模版式的要求和记录，对采购会议要制订会议议程;对采购归档资料的封面和目录要统一模版。企业的采购程序标准化要达到任何人按照采购模版，都可以实施一次合法高效的采购的程度。

（三）统一分配职责，明确分工，使采购资源最优化，为采购精益化管理提供保障机制。由于受长期固有采购模式影响，企业各专业采购水平参差不齐，给采购管理带来很大难度。要打破长期以来形成的各专业各自为政的固有采购模式，重新分配职责，充分利用各项目单位技术优势、物资企业采购人力和场地资源优势，形成各项目单位负责、物资企业组织的统一采购模式，实现采购工作标准化、规范化，简化管理，消除无效劳动，提高采购质量和效率。

（四）把PDCA循环改进的ISO9000质量管理理念融入到精益化管理中是采购精益化管理高效运转的催化剂。在企业采购精益化管理中，要认真融入PDCA循环改进方法，首先以强化采购计划管理为切入点，每月及早了解采购需求，按时编制采购计划，统筹安排采购，抓好采购计划落实。在采购计划的执行过程中注重过程管理，建立一套法制化、程序化、标准化的采购模板。为检验采购工作的开展情况，将“加强采购管理”纳入企业绩效考核关键指标，每季度接受企业绩效考核。实施每月采购例会制度，对当月采购工作总结，找出问题，制订改进措施，使企业采购管理水平在循环改进中不断迈向新台阶。

（五）做好采购配套管理，为采购精益化管理夯实基础

1.建立完善的供应商评价机制，开展供应商评价活动。切实做好供应商资质业绩的审核和评估，有针对性地供应商进行考察，建立企业供应商库。分产品、分类别开展供应商评价活动，将企业信誉好、履约好、产品质量好、售后服务好、运行成本低的优秀供应商评选出来，为企业采购工作打下坚实基础。

2.优化评标专家库，加强评标专家管理。评标（评审）质量的高低，直接关系到采购质量和效果。企业在评标专家管理方面：一要注重提高评标专家业务水平，分批组织评标专家按时参加培训;二要加强评标专家管理，每次评标结束，由监督组对评标专家的表现进行评价，年终进行考核。

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1.1目前采购存在的一些主要问题

（1）合同管理手段落后。合同审批手续繁杂、缓慢；合同履行中没有有效的统计和分析工具，对采购过程中的采购数据无法建立业务分析系统，来向决策者提供有价值的信息数据；各个项目的采购信息也无法有效同步共享。（2）监制环节难以全面覆盖。监制环节涵盖货物的制造工艺、人员以及设备的审查，制造过程中进度和质量的监管，后续的包装和储运等各个方面。目前的采购管理手段无法全程覆盖，对于进度和质量仍难以建立信息预警体系，实现实时监控。（3）异地办公难度大。项目管理人员经常出差是常态，很多业务管理需要通过审批来走完流程，由于没有充分利用互联网+的技术或者APP，导致很多业务不能按时进行和完成，出现效率低下的现象。（4）供应商管理欠完善。从供应商准入、选择、维护、再评价，没有建立一套有效可行的动态监管机制，供应商的分类管理、动态更新未能充分发挥各自的优势来实现战略合作以达到降低生产成本的目的，不完善的供应商分级管理以及再评价制度会给企业带来风险。（5）物流管理智能化、标准化等方面有待提高。在内陆运输、仓储、海运、货运单据等环节没有充分的标准化和网络化，降低了物流作业的效率；物流管理智能化程度不高，相关信息也无法实时采集与追踪，过程的监控难免受到影响。

1.2采购管理信息化

（1）采购管理的标准化、流程化。数据层面的集成完全基于流程层面的集成，而流程层面的集成则会受管理系统和管理程序等因素的影响。这就需要重新梳理和完善采购管理的工作程序，规范部门的采购流程和运作方式。只有这样，部门内部、部门之间的信息互通才能顺畅，在此基础上才能将采购管理过程的要素数据化进而信息化。（2）采购管理的数据化。将采购管理的一切要素进行数据化，贯穿整个采购的全过程。从采购策划开始，对供应商管理、采买、合同管理、监制、物流、入库、收尾各个环节进行数据的采集、存储、关联、统计、分析。针对不同环节，对数据进行具体的分析来形成符合要求的各类图表，实现全过程在线监管，同时建立供应商、产品、服务等方面数据库，为本部门或其他相关部门提供数据的实时支持服务。（3）采购管理的一体化。在采购数据化的基础上，将采购申请、招采、合同、支付、验收、入库、结算等环节的数据建立信息的一致性，实现部门内部、部门之间的协同合作和风险预警。物流、资金流、信息流“三流”应无缝链接和无碍流动，真正实现三位一体，以达到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采购管理的移动化。利用移动互联网技术，借助智能移动终端设备，实现通过手机等移动终端对采购管理的诸多业务进行移动管理。采购工程师可以通过手机APP在招采、流程审批、报表查询、信息维护、进度和质量监控、工作交流、文档共享等方面进行移动办公，采购工作不再受到时间、地点等限制。供应商也可以通过手机APP上报进度情况、反馈质量问题、提交运输存储数据、交流日常工作情况。（5）采购管理的智能化。物流网、地理信息系统、商业智能等先进信息技术在管理信息系统中得到了广泛应用，为信息采集、综合决策等工作开展提供了支持。建立货物信息采集系统、条码自动识别系统、货物自动跟踪系统等，可以方便物流信息的实时采集与追踪，提高整个物流过程的管理和监控水平，实现物流过程智能化、透明化。

2采购管理信息化的应用

结合以前项目采购管理的经验和模式，基于项目采购管理信息化的新要求，对采购管理流程进行了重新梳理和完善，采购管理业务流程如图1所示。

2.1基于设备清单的项目采购计划

在前期策划中，基于设计部门提交的初步设计的设备清单，按照项目的总体计划制定采购计划，从设备清单中选择具体的设备明细数据归入到采购计划包中。随后的催交计划和检验计划以此为依据，将采购计划中的设备明细级数据带入这些计划中，并将采购计划中相关步骤进行细化。

2.2大数据概念贯穿采购业务全过程

在供应商管理模块中，通过申请、准入和考评，记录并保存了供应商的大量信息，这些信息中包含准入名录、产品信息、资质、业绩、产品认证、服务关系状态、考评等级等，对这些信息进行检索和分析。（1）在采买管理模块中，通过招标和非招标的方式确定最终供应商，对于所采购的设备按照各种特征值的设置将设备的价格信息进行记录，并同步至价格信息系统。同时通过分类、筛选等方式建立相应设备的备件库。（2）在合同管理模块中，合同评审和签订后建立完整的合同台账，监控合同的履行情况，按照严格的流程完成合同支付，通过数据的归集将费用资源加载到P6中，同时借助数据接口为采购业务与财务子系统的紧密结合提供必要的支撑。（3）在监制模块中，设备级进度台账和检验台账的建立有助于实时监管的更精细化。在进度控制方面，借助不同的接口可以多方位获得实时的进度数据，通过分析和统计将进度资源加载到P6中；在质量控制方面，同样可以多方位获取质量问题信息，通过分类和统计反馈的质量问题。（4）在物流模块中，设备清单是最基础的数据，在此基础上建立货物发运批次和货运清单，将这些货物数据归集形成货运单据，供出入库、报关、海运等环节使用。

2.3办公移动化

通过APP可以查看各类待办工作，查看各类采购统计数据，办理责权范围内的审批，实现在线审批，实时查询。同时接受邮件并查阅附件，在线浏览。监制工程师也可以通过手机终端进行进度实报，并将质量问题及时反馈，上传监制过程中的照片、视频等资料。对供应商留有入口，供应商可以通过手机终端参与招投标过程，在线报价，查询中标信息等，也可以上报实际的制造进度和相关的支撑资料。

2.4物流管理智能化

在发运前，供应商通过授权入口将货物数据录入物流管理模块来完成货物数据的采集，为后续的查询、货运单据编制等工作提供数据支撑。借助条码系统在运输的重要节点进行物流信息的实时采集与追踪，在项目现场根据仓储计划为存储、出入库等提供快速和便利的手段。同样业主也可以在授权范围内实时查询和了解货物状况。

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中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-272-02

一、国有企业采购过程中存在的问题

虽然2005年国有企业采购领域发生了很多变革，传统采购正在向现代采购转变，但由于体制、机制等方面的原因，国有企业采购中还存在着一些与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，主要表现在：

1.部分企业没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析。有些企业采购上随意性很大，没有明确的计划，并且缺乏部门之间的沟通与衔接。采购与预测和物料需求计划结合不紧，不能有效根据生产需要组织采购，实现物料供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

2.很多企业仍未与供应商建立起双赢机制。虽然很多企业都认识到建立长期供应商的重要性，但在实际的采购活动中仍注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，还没有建立起双赢机制。

3.部分企业没有把采购管理上升到战略性高度来考虑。一些企业还没有把采购策略和合作伙伴的选择评估作为企业整体战略中的一部分。有些企业管理者还认为采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。在公司的合并、兼并和联合，技术规划，新产品开发，资本项目、投资计划以及资源输出等方面，大企业的采购部门发挥的作用或者承担的程序都很少。

4.集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。这种情况分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其后果不仅造成了资源的浪费和人工成本的增加，还给企业文化带来不利的影响。

5.有些企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。由于采购信息没有实现有效共享，导致企业响应用户需求的能力迟钝，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经常引发经济纠纷。造成这种情况的根本原因是没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理，运输处理、收货处理、质量控制等。

二、规范企业采购措施

我国招投标法律颁布很长时间了，但仍然存在很多漏洞。温州市国资委出台了《采购办法》，对企业采购进行了规范，这在全国比较超前。我们企业也进行了规范。

1.建立统一的采购平台。统一采购平台的核心是合理配置集团内各种采购资源、建立统一的标准以降低成本，新的采购组织机构正是在这种统一的标准下开展各项采购工作，并且新的采购组织机构能够促进统一采购平台向更高效的方向发展。

2.建立统一的机构库。培育专业的工程招投标中介市场，加强对中介机构的管理及监督。发挥中介机构技术力量强、专业分工细、经验丰富的特长，使其站在公正的立场上，规范地进行建设工程招投标活动，提高办事效率和工作质量。从建设市场的长远发展来看，今后凡是有一定规模的建设项目都应由工程招标机构进行招投标。

3.实行统一评标专家库制度。长期以来，温州市评标专家库按行业和地区分设，范围太窄，评标专家资源不能共享，再加上评标专家与行政主管部门、投标企业联系紧密，难以公正评标。去年，我们打破部门、行业界限，将有关部门和各地区的评标专家资源整合，组建了统一的评标专家库，按专业、技术等级和地域分类，分片设置评标专家子库。全市所有国家投资建设项目的评标专家都必须从市评标专家库中随机抽取确定。

4.实行统一的监管和投诉处理。各部门在履行好各自职责的同时，要加强协调配合，形成监管合力。有关行政监督部门要依法受理符合条件的投诉，并及时作出处理决定。有关部门及其工作人员应当依法履行监督管理职责，不得违法设置审批事项、增加管理环节；应当合理确定行政监管边界，不得非法干涉招标人自主编制招标文件、组建评标委员会、确定中标人、发出中标通知书，不得非法干涉投标人自主投标和评标委员会独立评审。招标机构可以依法跨区域开展业务，任何地区和部门不得以登记备案等方式加以限制。各级监察机关要加强对行政监督部门及其工作人员的监督检查，严肃查处不依法履行职责、非法干涉招投标活动等问题。各级审计机关要依法加强对招投标行政监督部门、招投标当事人招投标活动的审计监督。

三、加快采购管理改革，建立现代采购管理体制

采购管理改革应尽快提到国有大中型企业改革的日程上来。鉴于目前中国企业的采购管理基础薄弱，问题较多，必须从采购管理的基础工作做起，如健全组织机构，加强标准化、制度化管理，加强对供应商的管理，建立供应商信息档案等。

1.重更新采购观念，对采购工作重新定位。就我国企业的采购管理现状而言，要想使采购组织符合市场经济的要求，实现采购管理现代化，首先必须更新采购观念，实现采购观念的现代化。在市场经济条件下，采购首先要面对的是供货市场。研究供货市场及交易方式，是更新采购观念的核心。只有深入研究供货市场，才能对供应商进行有效的管理；只有深入研究交易方式，才能规范交易行为。同时，企业应提高对采购的重视程度。采购部门与采购人员更新观念的首要任务，就是要研究并掌握供货市场的变化规律，研究交易过程，不断创新，以适应市场规律。

2.采购人员的选聘与培训组织目标的实现是由人决定的。实现采购管理现代化的一大前提，是采购管理人员的素质和水平的提高。目前，我国企业的采购人员的素质普遍偏低。一是思想素质低，、假公济私的现象时有发生；二是文化素质低，不能适应市场经济的发展，跟不上采购管理体制的转换，更难以利用现代化工具对物资的质量、成本等作出正确的评估。要适应企业发展的要求，采购部门必须充实人才。同时，采购人员应尽量年轻化。采购部门的发展要与企业的长远规划目标相一致，以适应企业未来的发展要求。采购人员的素质一方面取决于受教育的水平，但更重要的知识则来自于岗位学习和企业提供的培训。采购人员必须不断学习并掌握各种相关的专业知识，在实践中不断锻炼提高。培训是提高采购人员素质最为有效的手段之一。培训有多种方式，可分为专门培训、在职训练、现场训练、个人工作总结、相互交流经验、对采购案例进行分析探讨等。培训内容主要包括以下几个方面：企业的战略规划、发展历史，尤其是品牌结构、产品结构和市场结构；专用材料的各种基础知识；谈判技巧及信息搜集的基本训练；各岗位的基本知识和技能。培训时，应编写适应企业现状的采购培训教材

3.采购部门与其他部门应保持良好的沟通与协作。采购主要由采购部门执行，但采购不仅仅是采购部门的事，它需要企业各部门不同程度、不同层次的参与。例如，对于采购物品质量的控制，就离不开质量管理部门的参与，这一方面需要提高采购人员的素质，另一方面需要加强采购部门与质量管理部门之间的联系。供货信息的收集，同样需要众多部门的积极参与；在各部门提出采购物品的要求时，一般来说都已经有了部分供应商的信息，包括供应商的名称、价格、质量等，这种信息向采购部门的及时传递，是建立和更新供应商档案的一个必要条件。采购与企业的生产部门、质检部门等是紧密相关的。所以，采购部门应经常与其他有关部门进行接触，收集各种需求信息；同时，企业其他部门也应积极参与采购管理，提供信息及建议，使采购部门与其他部门保持良好的沟通，以便于采购工作的进行，并提高采购工作的有效性。若要实现采购管理现代化，仅仅加强和完善管理方法、管理手段是不够的，还应有完善的存储设施及安全的存储条件。实现装卸搬运机械化，采用计算机管理信息系统等。这样不仅能够提高采购的质量、速度、劳动生产率，减少货损货差，还可以降低工人的劳动强度和劳动危险性。

4.采购管理的规范化和制度化。标准化是相对于“例外原则”而言的，它对企业中的程序化、常规化的工作作出合理的规定，使系统按预定的模式有条不紊地进行，从而减轻高级主管人员的工作压力，使其摆脱日常事务的困扰，立足于高层管理，集中精力于战略思考与决策，以免主管人员事必躬亲、疲惫不堪。标准化工作与企业经营管理有着十分密切的关系，既是企业经营管理的基础，也是控制的准则。国有大中型企业在采购管理制度的建设上比较落后，亟须加强与健全以下制度：采购工作管理制度，以使采购人员明确其职责，这也是对他们进行考核的标准。采购的标准化作业程序，以把采购工作纳入制度化、程序化管理。仓库管理员工作职责，以使仓库管理员明确其职责，保证原材料按质、按量地存放，满足生产的需要。仓库管理制度和标准，以使仓库实现标准化管理。采购质量控制制度，以对采购各环节提出质量要求，确保对采购质量的有效控制。采购统计报表管理制度，以使采购信息能够及时、准确地传递给相关人员。采购物资ABC管理制度，以对纷繁复杂的原材料进行有针对性的管理。企业应对所有物资进行分类，根据物资的资金占用、用途及特点等，确定合理的采购审批权限，并严格执行。根据每批物资的采购金额，规定审批合同的权限。企业应对物资进行标准化编码，统一管理。供应商管理制度。通过对供应商信息的搜集和整理，合理选择供应商，以降低采购成本。

5.建立采购信息搜集系统。市场效率的发挥取决于信息的充分交流。在市场经济条件下，采购工作效率的提高，依赖于一套比较完备的采购信息搜集系统。采购管理要实现现代化，必须逐步建立能够有效地搜集、分析和反馈采购信息的渠道，以高效、实用地收集采购信息。在条件成熟时，可引入计算机信息管理系统，主要用于以下方面：对供应商信息进行收集、处理和输出，可做到准确、高效；采用计算机系统建立仓库日记账、台账，使采购部门能够及时掌握联机库存信息，从而大大减少采购决策时间。

6.加强对供应商的管理。对供应商的管理是目前企业的采购管理中最薄弱的环节。采购工作是与全国乃至全世界的众多供应商进行交易，对供应商的管理是采购管理的关键环节之一。对供应商的管理包括：对供应商信息的收集、对供应商的分类、供应商档案的建立和更新以及与供应商的日常联络等。由于采购是处于买方市场中的购买行为，一般来讲，交易费用大都是由供应商支出的，即在谈判成交的过程中，供应商需要付出更多的努力，这是显而易见的。但这并不意味着采购方不需要支出一定的交易费用。目前，多数企业由于在采购管理中的相关支出不足，采购人员置身于供应商提供的优越条件的包围之中，无法独立、客观地对供应商进行评估，失去了更多的选择机会，致使采购工作的效率及效益都不高，不能建立良好的信息渠道，无法与供应商形成建设性的合作关系。因此，加强对供应商的管理，是目前采购管理改革的一个重要环节。

四、小结

国有企业采购管理改革要求改变这种“买方市场”的观念，时刻树立采购的危机意识，有选择地与供应商一起进行合作创新，使供应与采购双方有机地配合协调。企业应与供应商一起去降低整个物流系统的成本，形成长期、稳定、密切的合作关系。企业在选择供应商作为合作创新的对象时要慎重，必须对其产品的各种指标、企业的管理水平、生产能力、技术水平、商誉可信度、厂址地点等进行综合评估，使采购和供应双方始终保持一种动态的良好的合作关系。

参考文献：

1.孙庆龙.特许经营连锁企业采购管理研究[D].上海外国语大学，2007

2.熊雄.DY冶炼公司采购管理研究[D].华中科技大学，2006

3.徐亚梅.L公司物资采购管理的研究[D].华中科技大学，2006

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ERP主要为企业的资源计划管理，是根据信息技术建立的，将系统化的管理思想以及企业的决策作为主要的管理平台。ERP系统不仅体现人力、物力、财力等资源模块，能利用各个数据与业务实现共享，还能将信息技术与管理思想进行结合，从而保证企业业务的规范流程。

一、ERP系统的采购管理模式

ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如：整个管理流程是以计算机为主体建立的，根据一定的流程模式运营，采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行，还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且，ERP系统主要以计算机作为媒介，根据对采购数据的分析、整理，能更好地掌握物流规律、采购价格等，从而实现采购材料的集中处理。在该系统中，还要对不同的材料储存期与储存量进行限制，如果在该现象管理中，发现储存量超出一定范围，系统就会及时发出信号，以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统，它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本，形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息，从而方便信息的收集与统计。如，制定采购合同，能根据采购订单及时审查，并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证，只有经过审查后才能建档、储存。

二、传统采购管理模式

传统的采购管理模式主要以人为主体条件，从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为：其一，按一定的需求进行采购，传统的采购方式并没有制定严格的管理制度，采购人员在执行期间，要对相关部门进行申请，从而制定相关的采购计划，实现采购活动。其二，传统的采购模式在报价期间，主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三，在采购过程中，由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统，采购人员在对材料进行选择期间，体现更大随意性以及自由性。其四，采购信息保存以及记录等方式比较难，信息透明度不够高，而且，人为因素的操作影响也比较大。

三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析

（一）管理流程的改进。 ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比，体现的技术形式更先进，更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程，实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件，还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式，利用计算机技术对信息进行有效处理，不仅简化了传统的业务流程，还要建立标准化的使用模型，在现代化系统中，不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理，还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式，工作环境的规范性，还能促进工作流程再造，实现有效、合理的管理模式。

（二）控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析，其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要对库存进行控制，传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购，但由于物资品种的广泛性，采购人员根本无法完成任务。而且，由于在采购期间，采购数量大会获得一定的价格折扣，采购人员在实际采购期间，只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现，每个采购物种都会在库存量中设定好，系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考，不仅提高了采购人员的工作效率，还降低了资金的占用形式，从而实现对业务的监督与控制。其二，事中实现的监督现象，主要在采购过程实施期间，ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作，然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示，以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制，并促进采购过程的阳光化实施。其三，事后分析，ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享，不仅能保证数据信息的一致性，还能发挥真实性以及及时性特点。

（三）较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难，采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询，对新的业务人员也能随时接手，从而减少人员因素的业务操作现象。

（四）供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较，根据多个供应商之间的竞争，选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式，主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。

（五）物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成，主要根据资金物流管理的实际思路，抑制不规范的采购行为。

（六）全方位的监督与控制。全方位的监督与控制，主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它是在监督与控制过程中完成的，不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为，还能防止腐败现象的持续增长。

四、总结

ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式，它不仅能整合企业的管理理念，更新企业管理的业务流程，还能优化企业内部资源配置，实现企业业务处理的系统化、规范化。

【参考文献】

[1]李江.基于ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比[J].中国商贸，2013（28）：177-177，178.

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2．关于轨道交通运营物流采购对象分析

关于轨道交通运营物流采购，是以车辆、车站、各交通系统为体系，以形成运营活动的采购活动。在轨道运营物流的背景下，关于车连运行系统、客服系统，以及保障系统，是轨道运营的三大系统，对于构建完善的运营物流管理，加速现代物流体系构建，起到重要的作用。

2．1关于车连运行系统

车辆运行系统时轨道运营物流的基础，其主要关于车辆、线路、控制中心等，为轨道运营提供强大的运输能力。现代企业的生产经营，具有节奏快、产品流通多元化的特点，构建强大的运输体系，是实现有效的轨道运营物流采购的基础。同时，在电子科技时代，车辆运行系统逐渐由电子系统、信号系统等，现代信息系统而构成，这对于发展现代化的轨道运营物流，具有实质性的意义。

2．2关于客服系统

企业的轨道运营物流中，关于客服系统的构建，是保障物流质量的重要内容。该系统主要由车站服务、消防、检票、车站照明等，是运营物流的重要内容。同时，运营物流的客服内容繁而细，这就要求系统构建的全面性，对于物流运营中的各服务分支，以形成系统化的客服体系。

2．3关于采购保障体系

保障体系是运营物流采购管理的重要内容，也是对于物流管理质量，直接构成影响的重要因素。保障体系主要由设备性能维护、设备的检修等构成，是运营物流正常运行的基础。同时，保障体系的有效性直接决定着车辆运行系统、客服系统的运行，也就是说，保障系统是三大系统的基础系统，具有重要的作用，保障着三大系统的有序运行。上述三大系统是运营物流采购服务的主要内容。

2．4供应链背景下的轨道交通运营物流采购

我国物流起步比较晚，在物流体系和机制中，还存在诸多的不足之处，尤其是关于轨道交通运营物流结构的不完善，严重影响着物流采购的有效进行。同时，轨道交通运营物流采购环节也存在问题，关于成本管理、采购流程设计、采购理念的形成上，还存在明显的不足。

2．4．1关于轨道交通运营采购供应链结构

轨道交通运营采购链中，主要以城市物流采购为主。运营的物资种类集中于各办公品、原材料等成型产品的运营，这类运营产品的替代性强，市场广泛，因而采购链的渠道资源比较丰富和稳定。而对于车辆、供电、有限物资等，其专业性强，市场的局限影响着运营的进程。并且，该类物资的采购成本高，比较难以控制，不利于采购活动的全面开展。因此，当前的轨道交通运营采购结构，其物资结构还是以前者物资源为主，在规模上还相对欠缺。在实际运营的轨道交通物流线中，其采购的生产商主要由国外和国内构成。在很大程度上，我国的轨道运营技术相对滞后，与国外的运营技术相比，还存在诸多的不足。我国的轨道运营采购体系，在电力系统、信号系统等方面，其技术都是引进于国外，尤其是对于信号系统的引进，加剧了轨道交通运营体系的成本。

2．4．2轨道交通运营采购中存在的问题

采购资金流相对较低，对供应商无法形成良好的吸引。我国轨道交通运营体系不够完善，采购资金流相对较低，境内外的车辆供应商缺乏有效的竞争力，尤其是在价格和服务方面，谈判的空间逐渐缩水。在运营物流体系的不断发展中，对于物流合同的维护，强化了各交通系统的供应商管理，而对国外的供应商，又没有强大的资金吸引，导致采购全球链的开展，需要基于较高的成本输出。采购物流体系不完善，采购的流程和方式不合理。在轨道交通运营物流的进程中，主要由企业的采购部门，对采购的规划、采购问题分析，进行综合管理。在运营物流链中，采购的体系缺乏有序性，在采购招标的过程中，关于暗箱操作、受贿的不公平行径十分的普遍。同时，采购的方式和流程，缺乏相关部门的有效管理，以至于中小企业成为了主流运营物流商，这样造成了轨道交通采购物流发展的不均衡问题，不利于企业采购成本的控制。采购理念不成熟，注重采购环节，忽视采购服务。局限在小范围低服务质量的采购。在专业物资的采购中，缺乏规模性，很大程度上还停留于传统物资的运营，这样非常不利于轨道交通运营物流采购体系的构建。

3．供应链背景下的轨道交通运营物流采购管理的优化举措

关于轨道交通运营物流管理的优化，是解决采购系统的有效途径。在对于管理的优化工作中，在于采购理念的更新、各供应商的管理，以及强化供应链上各部门的合作力度。其中，关于各供应商的管理，是优化采购管理的基础内容。

3．1关于采购理念的更新

我国轨道交通运营物流，起步比较晚，在一定程度上缺乏成熟的采购理念。因而，基于供应链管理理念下的采购管理理念是更新工作的重点。构建新的采购模式，不再局限在传统采购，局部采购，而是采用新的采购方式，甚至是全球采购来采购到更物美价廉的物资，降低成本，提高采购产品质量，来完善采购体系3．2关于各供应商管理

3．2．1构建多元化的供应网络

基于传统的供应模式，已无法满足于战略合作的需求。因而构建多元化的供应网络，对供应链中的资源进行优化配置。而且，轨道交通运营企业，需要基于实际的情况，合理地选择供应商，以形成相对稳定的供应网络。

3．2．2关于供应商的绩效管理

供应商的工作效率直接影响着整个供应链的有序运行。因而，建立完善的绩效体制，以提高供应商的积极性，这样便于提高采购管理的执行力度。基于完善的绩效体制，对于供应商的行为进行规范，进化物流供应链的运行环境，提高轨道交通运营物流采购的质量。同时，供应商的产品质量对于管理工作至关重要，要强化关于质量绩效体制的构建，以提高产品供应的稳定和高效性。

3．3强化供应网络的战略合作

3．3．1构建“无缝”的合作机制

关于构建“无缝”的合作机制，是丰富供应商与采购方关系的重要途径。在合作机制的构建中，要做好前期规划和建设中的配合工作，为后期运营工作，建立信誉高的合作环境。

3．3．2强化规划与协调力度

我国当前的轨道交通运营技术，很大程度上依赖于国外技术，因而强化规划和协调力度，敦促好各部门的工作开展，尤其是各部门的协调工作，是发展多元化物流体系的关键。同时，物流采购渠道的管理，尤其是关于专业物流资源的信息收集，对于实现全面的物流链，起到重要的作用，这也是今后，关于轨道交通运营物流采购管理的核心工作。

3．3．3规范规划建设，尤其是关于各线路的标准化

关于各线路规划建设的标准化，便于物流采购管理工作的全面开展。而且，强化各线路的标准化建设，对于可以有效地降低采购成本的输出。同时，各线路的规格进行标准化，强化设备系统的共享性，以形成采购的规模性。

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088

[中图分类号]F274;F426.61 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0-02

1 电力企业采购知识管理的研究现状分析

电力公司作为典型的知识型管理企业，其在采购过程中积累的各种文档、经验，是一笔宝贵的财富。本文在对典型企业知识管理成功经验进行研究的基础上，结合电力企业采购业务实际，对其知识管理现状进行调研，从而发现知识管理主要存在以下问题：文档没有集中统一的存储平台，文档分类方式有待完善，文档共享性有待提高，文档版本管理混乱;原始文档修改后仍有人在使用旧文档，且版本修改的时间及操作人等操作记录不完整;文档查询方式比较机械，文档检索效率有待进一步提高。

针对知识管理现状及存在的问题，本文按“隐性知识显性化、显性知识标准化”的思路，对采购过程中产生的各种知识进行系统梳理，并对相关知识进行标准化处理，同时，基于物资公司对采购过程知识管理信息系统的需求，开发采购过程知识标准化智能管理信息系统，运用信息化技术实现采购过程知识的标准化、智能化管理，有效提高招标采购全过程效率效益，规范采购过程，增加公司的无形资产。

2 开展采购知识管理的必要性

2.1 提升企业发展竞争力的必然趋势

知识管理是一种管理思想和方法，主要被用来指导企业的信息处理和知识的生产与应用，并指导相应的系统开发和技术平台搭建工作，从而能够改进和提高个人、团队和组织的创新能力、反应能力和技能素质。21世纪是知识经济的时代，知识业已成为推动企业提升核心竞争力的源泉，是企业存续、健康发展的关键因素。研究构建企业的知识管理体系，增强知识管理能力，已成为企业在经营管理过程中的一项重要任务。这是公司开展知识管理的外在要求。公司依托国网统一部署的内部管理信息系统，招投标管理统一在ECP平台操作，提供了完善的员工交流与协同工作环境，客观上为公司实施知识管理创造了内在条件。在内外因素的共同影响下，企业开展知识管理是其提高企业管理水平、创造更高效益的必然趋势。

2.2 改善公司采购管理现状的必要条件

近年来，电力企业深入推进物力集约化管理，变革组织构架、优化业务流程，打造集中规范的一体化采购平台，构建统一协同的供应保障体系，物资管理实现了从松散单一到集中统一的转变，规模效益和保障能力显著增强。实施物力集约化精益管理，需要我们科学优化业务流程，创新改进工作方法，将各项业务的各个环节做精做细，尤其是要做到采购精益化，提升采购过程标准化、信息化支撑能力，巩固两级集中采购成果，规范采购实施程序，强化采购结果的可追溯性，提高采购综合效益。

物资供应公司作为江苏省电力公司的招标机构，肩负着江苏电力每年高达几百亿的物资及服务的采购工作，涉及招标准备、发标、开评标、定标和专家库、档案管理等一系列事宜，是江苏省电力公司精益化采购的具体落实单位。从采购过程的运作特征来看，相关员工都是典型的知识专家，他们所使用的知识是在长期从事采购事宜过程中的经验积累，自我思考及与企业外部相关人员的交往中所积聚的隐性知识。知识型员工的知识和经验，对采购过程的高效率和高质量运作至关重要，这就对这部分员工及他们的知识管理提出了更高要求。对知识的管理是否得当，直接关乎到采购工作的运转效率甚至是公司发展目标的实现。

构建采购过程标准化管理体系是采购过程知识管理的关键性任务，是改善公司采购管理现状、提高采购管理效率效益、提升企业管理水平的必由之路。

3 采购知识管理内涵

知识管理大师达文波特认为，知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息”。目前，理论界和工业界对知识管理作为一种创新模式，其重要性已经形成共识，众多企业开始实施知识管理项目，建立自己的知识管理系统，实现从知识沉淀、知识发掘、知识导出、知识固化、知识共享、知识传播、知识默化以及知识优化的闭环知识管理。

3.1 构建采购知识标准制度

3.1.1 规范采购管理文件汇编制度

对物资供应公司成立以来上级部门公开颁布的及本公司的所有采购管理方面的制度规范性文件进行整理汇编，包括国网采购管理通用制度、国网公司发文通知、国网物资部指导意见、省公司发文等，以及公司领导重要讲话、诊断报告、调研结果、工作方案等，规范化管理采购相关文件的汇编工作。

3.1.2 采购程序性文件标准化

依照公司现有的招标采购流程，从招标准备、发标、开标、评标（授标）、定标、合同签订、归档管理等环节入手，对在采购过程中产生的程序性采购文档进行梳理;根据实地开展调研、沟通和确认，对其中部分文档进行固化处理，并对部分文档设计、定制通用化的模板，从而实现采购文档标准化。

以评标环节为例，通过沟通确认后，对其中涉及的技术评标要点、商务评标要点、评标小结、预评分表、标前澄清函、不良行为处理意见、供应商履约评价、招标文件等文件设计、定制通用化模板，从而将标准化的文档应用于不同物资招标采购中，有效提高招标工作效率。

3.2 构建采购文档智能化管理系统

在将采购过程文件标准化后，通过开发智能化管理系统，实现众多标准化文档的有序管理，实现从文档的创建、修改、存储、分享、版本管理、访问权限控制、文档查询、反复使用到文档的退役整个生命周期的全程管理（见图1）。

图1 文档的全程管理

基于文档生命周期全程管理理论，分析研究采购文档智能化管理系统需求，对采购标准化文档进行分类存储，实现采购文档智能化管理。具体地，采购文档智能化管理系统主要应具备以下几方面的功能。

（1）文档创建与修改。可通过新建文档、上传文档、文档扫描导入3种形式实现文档创建，并能在线编辑，同时内置常用的文件模板，根据需要调用模板创建文件。

（2）集中存储及合理分类。构建公司文件的集中存储平台，并根据实际业务需求进行文档分类，同时与天源招标系统、国网ECP系统实时对接，实现文档的同步调用。

（3）分享功能。与内网办公系统无缝对接，让员工在工作中能随时分享好的工作方法或经验，在全公司内形成良好的共同学习机制。

（4）版本控制。保证文档修改后，自动升级为最新版本，且支持对各版本的跟踪、查找、对比、重用处理。同时支持版本号管理，可查看操作人、IP、日志、时间等信息，避免不同版本文件的混淆。

（5）文档审计。完善的系统日志和审计记录，自动记录用户对文档的所有相关操作及操作时间，使得出现问题后有据可寻。

（6）查询管理。知识智能匹配，快速定位，实现对系统中各类文档的高效查询。

（7）权限管理。设置合理的文档操作权限，用户只有被授予正确权限才能获取和处理相应的文档资料。控制到每个文档对象的所有操作，如阅读、拷贝、打印、分发、查看、编辑、截屏等。

3.3 完善采购知识管理体系

通过对采购知识标准制度以及采购文档智能化管理系统的制定与构建，完善采购知识管理体系，使采购流程管理标准化与制度化。

4 采购知识管理研究效果

采购知识管理体系建成实施后，公司提高了招标采购全过程工作效率、规范了公司采购过程以及增加了公司的无形资产。通过采购流程标准化、程序性文件格式化等手段，减少了采购人员的工作量，提高了工作效率;本文以知识管理为核心，以信息化为手段，固化采购实施流程，尽量减少人为可控节点，提高了采购全过程的规范性;知识管理支持并激发了公司内部员工、专家以及领导的知识、经验的友好交流与最大挖掘，实现个人及群体所创造的知识资产的复用与共享，达到创建知识库的目的。

5 结 语

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中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）20-0143-02

由于核电设备采购专业化、职业化、规范化的迫切需要，构建系统设备采购管理体系的条件也日渐成熟。为确保组织能力得到长期、稳定和持续发展。使其成为设备采购的协同工作平台、数据中心平台、规范化业务平台、知识管理平台和组织发展平台。文章主要针对研发的设备采购管理体系基础平台展开讨论。

1 设备采购管理体系平台介绍

设备采购基础平台主要包括市场管理、成本管理、进度管理、工作规范、业务标准化、学习园地、档案管理和日常管理业务模块和权限管理、我的工作台两个管理模块，这些共同构建了一个完整的业务与组织发展的设备采购管理体系承载平台。各模块的主要功能介绍如下：

1.1 市场管理模块

根据核电设备采购需求的整体市场管理需要和日常业务管理要求，完成了市场管理信息模块需求分析，采购包技术信息数据库、采购动态数据库、内外市场信息数据库、价格数据库、供应商资源数据库、市场规划管理数据库、通用市场数据库的开发，并将之前设备采购的信息的整理录入，各专业采购组依托平台开展日常管理工作。平台投用后，实现采购包的市场信息全范围、全过程、全尺度的有效管理，实现实时有效动态掌控，为日常采购和管理决策提供强有力支持。

1.2 成本管理模块

以中国广核集团工程有限公司的CPR1000核电机型的设备采购价格为基础，结合设备特点和未来战略发展需要，构建了内部采购价格库、外部市场价格信息库、通用市场价格数据库和价格分析模型库。建立了多角度、全范围的成本管理平台。有效实现了全进度、全过程的成本控制与管理，对后续设备成本管理精确化和成本管理能力的提升意义重大。

1.3 进度管理模块

进度管理采用采购任务与技术规范书出版时间及项目采购进度联动，同时对采购过程的关键节点进行控制，如采购任务的启动提示、上游技术规格书的出版跟踪、采购过程中间控制点的预警及延误原因记录。通过平台实现系统自动提醒，提高了进度管理的精确性和主动性，使管理层能随时掌握业务动态。

1.4 工作规范模块

与采购相关的所有程序与标准化文件如采购制度、工作导则、标准化来往文件、标准化过程报告、标准化招标文件、标准化合同文本等统一归集在工作规范。每个员工都可通过这个标准化工作的载体，明确了解公司采购制度与程序，工作标准与导则，清晰业务步骤和规范。

1.5 业务标准化模块

建立标准化文本循环体系，包括业务特征库、合同子库、经验反馈库，三库联动，实现合同文本形成，使用、反馈、改进的有效闭合循环管理，使合同文本的持续改进有章法、有依据、有载体。

1.6 学习园地模块

平台要求强制共享工作经验和知识，每个采购负责人必须上传采购过程中的工作经验，如采购总结、出差总结、技术培训总结、工厂调研情况等资料。学习园地面向全采购分部开放，每个员工都可通过平台获取这些信息以改进自己的工作，从而实现整个采购团队能力的有效

提升。

1.7 档案管理模块

采购过程文件、报告等档案是每一阶段采购环节的工作成果，对档案进行有效管理即可实现对采购过程有效控制。平台的档案管理模块，对采购过程中产生的所有文件包括技术规格书、采购策划、资格审查、评标办法、评标报告、招标文件、投标文件、合同移交等共47类文件在采购阶段推进的同时进行归集。使采购过程记录清晰、采购监督有据可查，也为组织保留了标准化卷宗资料。

1.8 日常管理模块

通过对日常业务需求研究，构建接口协调、对外经营、会议纪要、内业控制如工作周报、任务督办、出差管理几方面为主体的日常管理架构，建立了完成采购业务日常管理途径。各专业组可依托平台开展日常采购工作。其中，工作周报功能可清晰记录每个采购任务的全采购周期进展及提请关注事宜，管理层可随时对可能的风险点通过平台下达指令，处理结果也将通过平台反馈给管理层；对于特别重要事宜，管理层还可下达督办任务，平台也将对督办过程进展和完成情况进行有效跟踪。平台投用后，将实现日常内部业务与外部需求的无缝衔接，可更有效支持工程项目管理。

1.9 权限管理模块

采购信息在任何一个公司都属于核心商业机秘，采购体系的建成则意味着信息更集成，抓取更容易，因此必须要控制好平台的信息开放面。权限管理则可有效解决此问题，平台通过授权管理，可清晰、完整记录查阅平台的使用者，因此可有效监督使用者合理的使用。

2 设备采购管理体系平台应用

2.1 建立系统的工作管控平台，全面提升公司管理效率

以“我的工作台”为操作界面，通过8个模块与“我的工作台”联动，可共同完成对每个采购任务全周期监控，业务监控常态化、自动化。从而使采购基础平台成为一个完整的体系性工作管控平台，它全面改变了传统的靠人来管理和督促。管理层可从之前疲于被动充当救火员而解脱出来，从而有充足的精力来进行整体谋划。

平台工作节点的设置则可强制采购人员和基层管理者要对设备采购全周期进行谋划，包括前期采购谋划、市场规划、成本分析、进度控制、过程控制和经验反馈管理，实现对采购业务的全范围、全过程管理，管理实现集

约化。

采购过程中，可不断积累各项数据，全面实现采购相关信息统计自动化，使管理者可集中管理和使用，充分利用数据进行分析和决策，大幅提升工作效率。

2.2 搭建完整的信息积累与共享平台，促进公司学习型组织建设

采购基础平台不仅服务于日常采购业务，同时它还具有一个强大的功能，即通过平台系统建立了市场、成本、文件、标准化文本、工作规范、总结与反馈等完整的基础信息数据库，对历史数据和工作成果实现了持续积累和有效共享。缺乏经验的采购人员或新管理者都可利用此平台来快速补充业务能力，大幅改善了学习条件和工作环境，促进了学习型组织的建设，从根本上改变了采购结果的好坏高度依赖个人的技能和经验的被动局面。

2.3 建立组织能力发展载体，实现组织与个人能力的相互提升