绩效考核的想法和建议大全11篇

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由于绩效反馈是在绩效考核结束后实施，是考核者和被考核者根据考核结果制定培训计划和改进措施来提高员工绩效，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。目前，绩效管理已被越来越多的企业所重视，但一些企业忽视了绩效反馈的作用，使绩效管理体系变成了“绩效考核手段”，成为发放奖金的标准。而员工只知道考核的成绩与期末奖金的发放有对应关系，却不知道应该怎样根据考核结果对行为进行改进，更不用说找到提高绩效的措施与途径了。时间久了，就会对“绩效管理”的真正内涵产生误解，认为绩效管理只不过是领导把下属分成

三六九等的工具或发放员工奖金的借口，这对企业的发展极为不利。

一、表现形式

通常情况下，考核结果无反馈的表现形式有以下两种：

第一种是在考核结果中没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应基于提高员工工作能力、改善工作质量而进行，在整个考核过程中应该是十分公开才对。但在实际工作当中，由于某些因素的影响，考核者对于一些结果并没有公开，而是屏蔽了一些不利的信息，考核行为成为一种暗箱操作，这使得员工根本不知道应在哪些方面改进及如何改进工作。

第二种是指考核者没有将考核结果反馈给被考核者的意识。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。或者原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地进行沟通，往往是将考核表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样一来，员工并不知道自己业绩的好坏，也就无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

二、几点建议

针对上面这两种情况，为使企业的绩效反馈得以实施，可以考虑以下建议：

第一，要使考核者和被考核者从思想上认识绩效反馈在绩效管理中所处的重要地位和绩效反馈对于整个绩效管理工作的重要意义。要进行绩效管理培训，使考核者与被考核者认识绩效管理实质，要将考核所得到的结果有针对性地应用到被考核者所应改进的各个方面中去，使被考核者了解到自己工作中的不足。绩效管理中的绩效考核工作，并不是为了考核而考核，也就是并不是根据考核结果把企业内所有人都分成三六九等，或根据考核结果来发放奖金，这些都不是绩效考核的目的。对员工考核的真正目的是发现不足和差距，根据考核结果和需要结合实际情况来改进完善部门绩效和个人绩效，从而提高整个企业的综合实力，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二，将绩效反馈效果作为一项考核指标对各个部门进行考核。将绩效反馈效果作为一项考核指标来考核部门的绩效是很有必要的。在具体实施过程中，可以将绩效反馈效果作为部门绩效考核指标中的最后一项指标。而该指标的考核可以不必与当月的其他考核指标同时完成，它可以放在同一经营时期的期末对某一部门进行考核。绩效反馈效果这一指标的考核是在哪一时间完成的，就影响哪一期的绩效奖金。

在考核中常见的情形是，比如销售部门，它的考核指标有销售额、客户拜访率、新客户开发量、客户投诉率等；再如生产部门，也有一系列专门的考核指标，有生产完成量、次（废）品率、月节材量等。通过这些指标的考核，可以很清楚地考核各部门的业务水平，也可以得出各部门现阶段状况与目标状况之间的差距，并且可以具体到部门中个人的业务量水平效果以及与目标状况之间的差距。但是，通常出现的情形是，考核完成后，根据考核结果也决定出了一套反馈改进绩效的方案，可是往往由于执行力度不足以及没有完善的制度保证，从而使得根据绩效考核结果制定的改进、改善员工绩效的计划难以执行下去。将绩效反馈效果作为部门考核指标这使得绩效反馈的执行有了强有力的制度保证。因此，将绩效反馈效果作为一项考核指标提到考核日程上来考核部门绩效是很有必要的。

第三，建立一个绩效考核申诉小组。在企业内部建立一个由公司管理层、外聘的人力顾问组成的绩效考核申诉小组，主要职责是领导和指导绩效考核工作、听取部门领导的初步考核意见和汇报、纠正考核中的偏差、有效控制考核尺度等，为绩效考核的客观公正提供进一步的保障。在绩效考核中，由于各人的想法、观点有异，无论是员工还是中高层管理者，只要是被考核的对象，只要对考核或反馈有意见或建议，都可以向这个申诉小组反映。通过这个申诉机制，可以保证企业内部的信息流通顺畅而不会被刻意地屏蔽掉。

篇（2）

一个企业的绩效考核效果如何，一方面取决于考核体系是否科学严谨，另一方面取决于管理者的工作态度、工作能力与责任心是否良好。由于绩效考核工作的特殊性，企业各级管理人员必须统一认识，中高层管理者要深刻认识到绩效考核工作的重要性及实施绩效考核的必要性，而在具体实施过程中，由于绩效考核工作涉及到员工的切身利益，所以基层管理者或多或少都有畏难心态，如怕惹事、不想得罪人、感到工作吃力不讨好等等。上级管理者应该积极做好基层管理者的思想工作，为他们建立强有力的后盾，消除一切思想顾虑，放下思想包袱，解决工作中的难题，让大家全身心地投入到工作中。对于普通员工，企业管理者应该积极地做好政策宣贯，让大家能够充分了解该项工作的相关原则与具体步骤，从而给予积极配合。

做好任务分解，积极动员

绩效管理的难点之一就是如何分解目标。绩效管理的每个目标都需要层层分解，从公司战略到高层管理目标，从中层管理者再到员工任务和工作，管理目标逐步从高处落实到低处。对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事情来实现，而且这些具体事情是可以衡量的。战略规划与执行表是分解目标的工具，工具之外，最重要的是对人的理解，因此目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地分派任务。为此，管理者需要在掌握目标分解能力和技巧的同时，做好思想政治工作，积极动员广大员工。

任务分解主要分以下几个步骤，首先由管理者综述公司目标并讨论其重要性，接着向员工介绍基于公司战略目标而设定的所在部门目标，之后征询员工对于这些目标的意见及建议，在确定无异议后，部门目标进一步分解为个人目标，继续征求员工对于个人目标的意见及建议，管理者阐明分解理由，并对分歧问题进行商讨，最终达成一致意见。完成统一目标后，就要把实现目标所采取的任务确定下来，落实到表格上，由员工签字。最后，由管理者对大家进行动员。

重视绩效面谈，做好反馈

绩效面谈是绩效考核不可缺少的环节之一，因为面谈本身就是做思想政治工作的^程，是上级与下级充分交流、双向沟通的过程，是及时表扬、激励的过程，也是提出批评、寻找差距、分析原因、及时整改的过程。面谈者实质上就是一名思想政治工作者，此时其不仅要有良好的业务素质，同时还要具有良好的思想政治工作素质。绩效考核的反馈作为绩效面谈的最终环节是绩效考核主体与员工之间针对绩效考核所涉及的方面而进行的沟通，是企业各级领导阐明管理思路、想法、调动员工积极性的必要手段。绩效反馈面谈既是考核的最终环节，同时也是整个绩效考核实施过程中最为重要的环节。反馈的主要目的是通过绩效考核的结果对员工的优势、长处给予表扬，指出员工存在的不足并给予指导，帮助员工不断完善自己，改进绩效，实现自我提升与不断发展。但是在实际操作过程中管理者要想有效地提出批评是很困难的。因为不恰当的批评会让员工变得具有防卫性，通过各种渠道、方式来保护自己，这样就会直接影响反馈的效果。

篇（3）

摘 要：本文在对高校教职工开展现行绩效考核制度满意度问卷调查的基础上，通过对调查结果的整理分析，同时结合个别访谈，对教职工关于绩效考核制度的满意度做出综合评价.在此基础上，提出具体对策建议，以提高绩效考核结果的客观公正性，最大限度地调动教职工的工作积极性.

关键词 ：高校教职工；绩效考核；满意度

中图分类号：G451；G64文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0212-03

基金项目：2014年上海海洋大学工会、妇女工作理论研究课题“高校二级学院教职工对绩效考核制度的满意度调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会课题“高校教师职业压力与心理健康状况调查分析——以上海海洋大学为例”；上海海洋大学2014年工会理论研究课题“高校青年教师的工作、生活、发展状况与利益诉求调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会与上海海洋大学工会理论研究课题（D-8005-14-0189）

高校绩效考核是以教职工为对象，按照一定的考核标准，采用科学的方法检查和评定教职工的履职程度，以确定其工作成绩的一种有效手段和方法.如今，面向不同类型教职工的绩效考核方式，尤其是面向一线专任教师的网上绩效考核系统，经过八年来的运行完善已日趋成熟，对其激励作用明显，成效初现，促使教职工的教学与科研工作积极性显著提升.但是再好的考核制度，随着时间推移、需求改变与发展需要，也会在实践过程中产生各种问题，需要在执行过程中及时加以完善.为此，课题组针对专任教师、实验教师、管理人员这三类考核对象，设计了个性化的调查问卷，以了解其对绩效考核制度实行八年来的满意度评价，为后期改善和提升高校教职工的绩效管理水平、更好地调动其工作热情奠定基础.

1 调查目的与问卷设计

课题组前期通过个别访谈、文献研究和专家咨询的形式，根据教职工的各自岗位类型，采取匿名调查的方法进行数据收集.首先确定研究对象，随后进行问卷设计，在调查维度的基础上编制调查项目，自编了《高校教职工对现行绩效考核制度满意度调查问卷》；并在确定的时间段内将问卷发放给调查对象，按期收回，对问卷进行数据分析；最后根据统计结果，就教职工对现行绩效考核制度的满意度做出评价.在基于分析评价的基础上，提出下一步改进绩效考核的对策和建议.期间，共发放问卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.问卷内容主要分为两个部分，第一部分为基本情况，主要调查教职工的年龄结构、婚姻状况、学历组成、职称结构与岗位类型以及对团队考核的看法等；第二部分为教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析，包括对考核办法、考核指标内容、考核结果和运用等开展调查，以便了解教职工对考核体系的总体满意程度与主要影响因素，从中得出其对现行绩效考核的满意度结果，并对样本统计变量进行差异性分析.

2 调查结果与分析

2.1 基本情况

调查样本中31-40岁的教职工占51.1%，41-50岁的教职工占31.2%，50岁以上的教职工为9.4%，其中也有9.0%的教职工年龄在30岁以下；职称分布情况则以中级（46.2%）与副高级（30.1%）职称为主；学历层次主要为硕士（36.1%）与博士（47.0%）；岗位类型以专任教师（63.5%）与管理人员（29.7%）居多；教职工的工龄多为7-10年（28.6%）与14年以上（25.6%）.可见，教职工的年龄结构、学历构成、职称分布与岗位类型基本符合学校发展对高层次人才的需求.

通过对教职工是否愿意参与团队考核的意向调查结果显示，有61.7%的教职工对团队考核的指标内容表示不了解，有21.4%的教职工表示不接受团队考核的形式与内容，还有36.1%的教职工认为团队考核不能体现团队中每位成员的价值，因而有65.4%的教职工更倾向于采用个人考核的形式.可见，高校的绩效考核管理部门应适当加大对团队考核指标内容的宣传力度，进一步修订团队考核内容，使团队考核办法更能体现团队成员的实际价值.

2.2 教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析

调查结果显示:有91.4%的教职工对现行绩效考核制度比较了解.由此可知，绩效考核工作经过多年运行，现已为绝大多数的教职工所熟悉.同时，有近七成（66.9%）的教职工认为现行考核体系较为严格，表明要通过考核这一关尚有难度，需要其努力付出；但在对现行绩效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教职工认为学校当前的绩效考核制度有效，而54.1%的教职工则认为其有效性一般.此外，在教职工对绩效考核工作价值体现的分析中可知，认为绩效考核制度能真正体现其工作价值的教职工也仅占35.7%，56.8%的受访对象则认为多数不能体现，这也从侧面反映出绩效考核在给广大教职工带来一定压力的同时，尚有部分不尽如人意之处，未能充分体现其工作价值，因而还不能得到教职工的完全认同.为此，课题组就关于教职工对现行绩效考核存在不完全认同的方面开展调查，结果发现教职工对绩效考核不完全认同之处从高到低的排序依次为考核分值、分类指导、权重设置、考核指标与考核过程等，值得引起绩效考核管理部门的高度重视，并在今后的考核工作中加以不断完善.

其次，要实现考核工作的科学性与合理性，得到更多教职工的认同，课题组认为还应做到“抓大放小”，即抓住考核的重点与关键，针对不同对象精心设计考核内容，而非面面俱到，如果每一项工作均要与分值挂钩，会导致教师过多关注于设定相应分值的工作，从而出现“只重数量，不重质量”的局面.为此，课题组又分别针对专任教师、实验教师与管理人员三类人员开展了调研，以更好了解教职工对绩效考核内容的看法.

通过对调研数据的统计分析可知，专任教师关注的考核内容依次为教学工作量、教学质量、教学科研论文、科研项目及经费、出版教材专著、教学科研成果奖和获得专利等方面；实验教师关注的考核内容依次为实验教学工作量、实验教学质量、实验教学研究、设备上岗培训、设备管理开发、固定资产管理、新开实验课程、科研项目及经费等内容；而对管理人员而言，其关注的内容主要集中在提高服务质量、改善服务态度、加强管理研究、撰写调研报告、获取科研项目和经费等指标.从以上数据分析可见，不同岗位类型的教职工关注的考核内容不尽相同，这也为校院两级管理部门进一步精简、调整和改进绩效考核内容，开展分类指导与阶段考核提供了基础资料.

再次，绩效考核工作要持续顺利推进，令教职工满意，还需要让更多教职工知晓其考核结果，以提出合理化建议和改进措施.但从教职工对现行绩效考核结果的知晓度分析来看，目前只有6.1%和49.2%的教职工非常了解和了解各自的绩效考核结果，35.3%的教职工表示了解一点，还有9.4%的教职工表示完全不了解自己的考核结果.

在关于教职工对领导听取考核制度意见所反映出来的态度分析显示，21.1%的教职工认为，部门领导对反映的问题表现为非常欢迎、采纳并接受提出的意见；33.5%的教职工认为部门领导对待建议表现为部分接受，但行动滞后；37.1%的教职工则认为部门领导仅是听听而已，未采取任何行动.由以上数据可见，教职工对绩效考核结果的知晓度、领导在接受群众有关考核制度的意见和建议方面尚未能令人满意.因此，相关考核部门要注意及时向教职工反馈绩效考核结果，同时部门领导要善于倾听基层教职工的心声，广言纳谏，改变工作思路，改进工作方式，根据实际情况及时做出调整，确保考核过程与考核结果的公开、公平、公正，这是考核工作得以顺利推进、被广大教职工所接受认可的关键所在.

最后，绩效考核部门更要注重绩效考核结果的运用，使考核制度真正起到奖罚分明、激励先进、鞭策后进的作用.数据显示，尽管教职工对现行的绩效考核制度还存在着不同看法，但仍有62%的教职工认为绩效考核对员工的工作有激励效果.在绩效考核结果应与哪些激励措施挂钩的分析上，由高到低位列前三位的分别为津贴发放（74.1%）、评先争优（50.0%）与职称评定（45.9%）.可见，多数教职工对学校现行的绩效考核制度所发挥的激励效果还较为认可，也普遍期待考核结果能得到合理运用.

3 对策与建议

以上调查分析，既使课题组看到绩效考核的有利方面，也认清了绩效考核的问题所在，只有顺应教职工的需求，不断调整、完善现行的绩效考核制度，才能最大限度地调动广大教职工的工作积极性，推进各项工作朝着更高目标迈进.据此，课题组对今后的绩效考核工作提出如下对策和建议：

3.1 指标设计与分类指导相结合，提升绩效考核的科学性合理性

“以人为本”是科学发展观的本质与核心.管理部门在实施绩效考核过程中，应以教职工为中心，树立服务意识.考核制度的建立、完善与实施应以教职工的发展为重点，通过个别访谈、座谈会与问卷调查等多种形式，及时倾听教职工的真实想法，适当满足教职工多方面的需求.特别是在前期调研工作的基础上，可根据高校教职工的不同岗位类型、共性与个性问题予以分类指导，分别设计不同的考核指标和个性化的考核内容，适当调整考核分值，设置相应权重，使考核工作更具有针对性，进而提升业绩考核的科学性合理性.

3.2 定量考核与定性考核相结合，增强绩效考核的全面性准确性

课题组发现，在科学设计量化指标体系、坚持定量考核为主的基础上，还应结合定性考核.所谓定性考核是运用综合分析的形式，对被考核的人员进行概括性的描述，力图从质的角度反映其考核结果，也就是说对于那些比较抽象无法完全用量来衡量的工作任务，如教学质量、服务态度和管理水平等，可通过被服务对象——广大师生的主观打分与综合评价来体现.总之，定量考核和定性考核各有所长、不可分割，坚持两者结合，可增强业绩考核的全面性与准确性.

3.3 平时考核与年终考核相结合，注重绩效考核的过程性有效性

针对当前高校注重对教职工的年终定期考核，而忽视其日常工作考核的现象，绩效考核管理部门可采取每月、每季度或每半年开展的日常考核方式作为补充.对平时考核的内容与年终考核的内容可有所侧重，权重上可适当作调整.这样，通过平时考核与年终考核相结合的方式，使绩效考核成为高校管理部门的常规工作之一，同时也可减轻年终考核带来的工作压力，更能为年终考核提供有效基础数据和资料，从而突出高校教职工绩效考核的过程性与有效性.

3.4 个人考核与团队考核相结合，倡导绩效考核的自由性协作性

传统的绩效考核形式多数是对教职工个人的考核与激励，而现代薪酬设计着重在于对团队的激励效果，个人绩效则取决于整个团队的绩效水平.因此，管理部门在倡导绩效考核自由度的同时，应适当注意对教职工团队激励和个人激励的均衡.即在考核工作中，既要设置适用于教职工个人的绩效考核指标，也应根据教职工所在团队特点，设置团队的绩效考核指标[4].同时，在考核办法中应明确个人考核与团队考核结果在整个业绩考核中所占的权重比例，从而更好地激发教职工个人的工作热情，增强团队的合作精神，促进绩效水平的总体提升.

3.5 结果反馈与申诉机制相结合，确保考核结果的客观性公正性

绩效考核结果的反馈与应用是绩效管理的重要环节，绩效沟通不畅则是影响绩效考核满意度的重要因素.长期以来，高校管理部门往往只强调对教职工绩效的考核过程，却忽略了对考核结果的实时反馈.因此，学校人力资源管理部门要及时公布绩效考核的标准、过程与结果，使广大教职工能够迅速而准确地掌握相关信息.通过绩效面谈，结合自我评价、访谈等方式实现绩效反馈，以此调动广大教职工积极参与的热情，增进双方信任，减少由于考核结果不理想而导致教职工个人负面情绪与不良影响的产生，真正发挥绩效管理的系统作用和功能.此外，还应建立相应的考核申诉机制，使高校教职工通过申诉交流，增加对绩效考核内容、过程和结果的了解，确保考核结果的客观性公正性.

4 结束语

当前的高校改革发展已进入关键时期，要实现高校既定的奋斗目标，必然需要科学合理的制度作保证.其中，奖惩分明的绩效考核制度是充分激发广大教职工的工作热情，推动高校人才培养、科学研究、服务社会等各项工作更上一层楼的关键所在.因此，要做好绩效考核的顶层设计，使之真正发挥“指挥棒”的功效，引领高校教职工不断前行、勇攀高峰.

参考文献：

〔1〕程彦楠,郑卫东,李杲等.地方特色高校教师考核评价模式存在的问题及修正与创新——基于上海海洋大学网上考核评价的实践[J].高等农业教育,2008（8）.

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中图分类号：C812 文献标识码：A

一、绩效考核的基本理论

1.绩效考核的概念

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

2.绩效考核的内容

考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、勤、绩四个方面。

“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行动方向――为什么而做；行动的强弱――做的努力程度；行为的方式――采取何种手段达到目的。

“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工作表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。

“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考核是对员工绩效评价的核心。

3.绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有以下几种：一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法；二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法；三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法；四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法；五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法；六是立体考核法，如360度考核方法；七是其他绩效考核方法，如工作标准法（劳动定额法）、自我考核法、民意测验法和综合法（各类绩效考核的方法进行综合运用）。

4.常用的绩效考核指标设计方法

绩效考核指标设计的3种方法，一是用“目标管理法”设计绩效考核指标；二是用“平衡计分卡法”设计绩效考核指标；三是用“关键绩效指标法”设计绩效考核指标。

GS目标管理法，最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。

BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

KPI关键绩效指标是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法、成功关键分析法和策略目标分解法。

指标设计方法 优点 缺点

GS目标管理法 1.明确的目标引导员工合理安排时间、投入精力 1.没有指出达到目标所要求的行为

2.目标的合理分解使任务、责任明确，效果立竿见影 2.倾向于短期目标，容易助长短期行为

3.有助于改进组织结构与职责分工，改变职权不清的情况 3.绩效标准因人而异难于进行相互比较。

4.目标经商量设定，客观公平，可减少人为偏差

5.强调自我控制，可提高士气和创造性

6.实用性强，成本费用低

7.有利于促进上下级交流和相互了解，改善人际关系

BSC平衡计分卡 1.具有系统性和全面性，达到内部外部、长期短期平衡，可以为组织绩效管理提供战略框架 1.依赖于公司的战略清晰度和正确性，如果一个公司本身战略不够清晰或方向错误，那么平衡计分卡很难发挥出积极作用，甚至会出现负面作用。

2.通过上下共同明晰目标、制定指标、实现平衡的过程，可以促进组织学习提高 2.BSC实施难度大，工作量也大建立较为困难。尤其是确立各个绩效指标之间的因果关系难度较大。

3.通过快速反应机制：市场-战略-目标-推进，可以使变革管理更加及时、有效 3.更加适合于公司和部门层面的业绩评价，落实到基层员工则数据收集难度会加大，不能有效地考核个人

4.通过指标平衡、流程改进，可以为组织内的协调和联系提供剂和粘合剂 4.BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。

KPI关键绩效指标 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现 1.KPI指标比较难界定；

2.提出了客户价值理念 2.KPI会使考核者误入机械的考核方式；

3.有利于组织利益与个人利益达成一致 3.KPI并不是针对所有岗位都适用。

二、企业实施GS系统考核前的现状和存在的问题

企业实施GS系统考核前，实行的是KPI 考核的方式，经过几年的实践执行，暴露出一些比较突出的问题，严重制约着企业经营政策和管理措施的有效落地和执行。

1.KPI考核指标体系存在欠公平性

企业的KPI关键绩效指标，由于分工不同，有的岗位有明确的考核指标，如收入数、销售额、发展数、维护数、流失数等，这些在报表上看得见，领导关注度高，考核相对容易，因此考核指标设置和考核时容易偏向只注重可量化的指标。但有些岗位经常需要承担相对长期性、过程型、辅和难以量化的关键工作任务，这些工作任务在KPI指标中往往不能体现，但KPI考核结果应用在员工薪酬分配、晋升管理、培训学习等方面，从而对绩效考核结果形成不公正或不公平的影响。

2.KPI考核在过程绩效考核方面欠缺

企业的KPI考核只能反映指标的完成情况，无法看到任务执行的过程。由于企业处于业务转型期，企业规模不断扩大，企业组织结构调整频繁，改革创新措施不断推出，考核制度体系和考核结果已不具有可比性，同时根据企业精确化管理的要求，不仅需要对员工的结果绩效进行考核，还需要对员工的过程绩效进行考核，增强执行力。

3.KPI考核体系难以支撑执行过程管控

对企业管理者与部门经理而言，作为任务部署者，目前企业采取的传统绩效考核体系存在两点明显不足：一是不能即时全面地掌控工作任务的执行情况；二是任务执行者缺乏与上级的沟通交流。任务的执行情况，过程中存在的问题及解决方案，意见及建议等等，缺少一个及时快速的沟通渠道，影响共识的达成，对任务的执行造成不必要的阻碍。

三、企业建立GS考核系统的情况

工作目标设定（Goal Setting，简称GS）是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。GS能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。

从GS在国内外的成功实践来看，企业在绩效目标设定中，一般会将KPI与GS相互结合，协同运用，从而实现客观公正与全面衡量的标准。

1.建立GS考核系统的目的

建立加强实行重点工作进度和质量的全过程控制、痕迹化管理，改变结果难以量化的重点工作推进无抓手、结果难以考核的状况，形成一套上下畅通的沟通机制。

2.建立GS考核系统的目标

一是建立对专项任务的责任机制，强化执行力，让责任人在落实专项工作中产生主动意识，而非“有义务的”操作。二是与KPI管理共同组成更准确有效的员工绩效考核体系。

3.建立GS考核系统的效能

（1）弥补KPI的不足，全面反映员工绩效情况

GS重点工作管理系统将不能量化的工作纳入综合评价体系，纳入考核。GS系统成为整个考核评价体系的重要一环，根据岗位的不同，与KPI指标考核分配不同权重，评价体系达到相对的公正，形成考核评价、晋升发展、薪酬分配良性循环。

（2）实现任务过程规范化管理，加强任务过程控制力

第一，任务计划。根据KPI目标创建计划，分解后的计划细项，具体到每个执行人员。第二，每日执行计划。查看待办，规划并执行自己的行程、执行方法、采用工具等。第三，常规报告。任务进展情况，竞争对手情况，客户情况，意见，建议，动态等。第四，任务控制。对任务进展情况进行评估，采取相应措施等。第五，任务评价。任务目标完成情况，成本，费用，动态，异常处理，下阶段目标与计划等。

（3）上通下达，建立畅通的交流渠道

GS重点工作管理系统通过对重点工作的过程跟踪及反馈，实现痕迹化管理。第一，任务部署时，明确任务内容、预期目标、交付成果要求、完成时限、汇报周期、责任部门、公司分管领导等内容，可采用自下而上申请上报和自上到下任务派发二种方式。第二，任务推进中，可以跟踪任务部署的分解路线，查看定期汇报，进行问题决策，开展工作交流。第三，任务结束后，通过GS评价模型进行评分。

GS通过过程管理解决了任务跟踪问题，通过针对任务的定期汇报、问题请示、工作交流等功能解决了任务沟通问题。沟通渠道的建立，对任务起到了巨大的推进作用，扫清了任务执行过程中的障碍，无疑可以提高工作效率，降低工作成本，减少内耗。另一方面，通过交流工具，领导与员工实现在同一框架内的无障碍对话，为同一目标而努力，拉近了距离，加强了企业的向心力和凝聚力。

（4）优化员工绩效考核指标体系框架

优化后的员工绩效考核指标体系框架为：量化KPI+具象化岗位职责KPI+GS任务指标+加分减分项。这个体系框架，很好地解决了岗位工作性质与考核评价体系的矛盾，在考核评价体系上的创新给员工带来光明的前景，推动企业与个人双发展。

（5）变被动到主动，提高员工积极性

企业管理者一直关注的是员工的积极性主动性，希望员工能主动承担能力范围内更多、更艰巨的任务，提高团队的活力，希望员工能主动与上级交流，而不是仅等着上级指示。

GS重点工作管理系统为员工创造了一个主动申请任务的环境，对公司的经营管理想法提出自己的建议。这是一个公平竞争的平台，为有准备者提供先机，从而在单位内部形成一个“目标明确、竞争有序、好坏分明、优胜劣汰”的良好的竞争环境。

四、企业建立GS系统后考核权重分配

综合绩效考核，主要衡量员工在本岗位工作的综合业绩结果。综合绩效考核全员采取KPI+GS的绩效考核模式。KPI考核本岗位所涉及的关键KPI量化业绩指标和岗位KPI指标；GS考核体现“目标清晰、计划有序、结果导向”的工作要求，采用任务式管理，重点考核任务完成的质量和时序进度。

第一，员工绩效考核采取KPI+GS的绩效考核模式，实行100分制。考核权重KPI占比70%（其中基础工作占比40%，重点考核指标占比30%），GS占比为30%。其中，班组长员工绩效考核权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%。普通员工绩效考核权重为：部门总经理占20%，分管副经理占35%，直属班组长占45%。

第二，GS考核采取滚动方式，单独记录、统计、评价、计分，分自评、上级评测两部分。自评仅做偏离度考察，不纳入最终得分；期末直接将GS考核结果输入到当期绩效考评总分中。其中，班组长员工GS评价权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%；普通员工GS评价权重为：分管经理或副经理占40%，直属班组长占60%。

第三，GS考核按照分段评估法进行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以减分。GS考核按0-1-2-3-4分段评估，定义如下：

4：超出期望，系数=1.33；

3：符合期望，系数=1.0；

2：低于期望，系数=0.67；

1：远低于期望，系数=0.33；

0：未启动，系数=0

班组长、普通员工无GS任务的，参照0.67处理；多任务GS计分采用加权平均（GS任务权重×完成质量权重）

五、关于GS系统考核工作的建议

1.加强GS系统考核执行过程的监控

篇（5）

绩效考核是人力资源管理的一项基本工作，而绩效反馈是绩效考核不可或缺的环节。认真搞好绩效反馈有利于引导员工在工作中不断改进，有利于增加员工对考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者负起责任，对于全面提高人力资源管理的有效性具有重要意义。但是，现实中很多企业只是为了考核而考核、花费不少人力、物力和财力，在考核结束后却将考核结果当作机密文件处理，搁置在档案柜里，这在很大程度上局限了绩效考核的功能。

一、绩效反馈在企业中开展不力的原因

绩效反馈在很多组织里开展得并不顺利，或者效果并不理想，究其原因，主要有以下四点。

1.考核结果不客观，缺乏说服力。准确的绩效考核结果是绩效反馈的基础，失真的考核结果无疑会增加绩效反馈的难度，但是，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业的绩效考核并不如人意。K.Wexly等人对欧美国家的一项调查显示，高达90％的企业对自己的绩效考核不满，其中考核结果不够准确是其中重要的一项。不客观的考核结果大范围存在是绩效反馈工作不好开展的重要原因。

2.绩效反馈意识和技能欠缺。当前，在不少企业中，仍然有很多人士认为，绩效考核就是考核者对被考核者打打分，给个“优、良、中、差”；考核结果只是为职务晋升、工资晋级、岗位调整、奖金发放提供依据，除此之外，别无其他用途，既没有把绩效反馈看成是绩效考核的有机组成部分，也没有认识到绩效反馈的重要作用。另外，很多企业的考核者也没有掌握绩效反馈的技巧，缺乏人际沟通能力。

3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得绩效反馈流于形式。在我们的生活中，自我防范是一种非常重要的，也是较为常见的现象，当一位员工被指责为工作绩效不佳时，他的第一个反应很可能就是矢口否认，一旦矢口否认，他就不会去反省自己是否称职。绩效反馈应该指明工作中的不足，但员工的自我防范心理有可能成为改进工作的障碍。同时，众所周知，中国人的“老好人”思想较为普遍，为了避免因指出别人的不足而产生矛盾、损伤面子，考核者在绩效反馈过程中往往一味地表扬而“忘记”指出他人工作中的不足之处，即使指出，也常常是轻描淡写，或者“和稀泥”；这些都容易使绩效反馈流于形式。

4.中国文化中的高权力距离感。根据Hofstede的研究，中国文化和以美国为代表的西方文化在权力距离感方面有显著的差异，在中国，员工和上级之间有严格的等级差别感，而在美国，二者之间的平等感就较为明显。因此，在中国的文化环境里，员工一般不会直接找上级了解对自己的绩效考核信息；当上级进行绩效反馈时，员工也不太愿意主动陈述自己的想法，沟通往往难以不到预期的效果，这反过来也影响了绩效反馈的进一步开展。

二、搞好绩效反馈的建议

针对上述绩效反馈不力的原因，考核者应注意从以下五个方面搞好绩效反馈工作。

1.做好绩效考核本身的工作，尽可能地保证考核结果的准确性。准确的绩效考核结果源于有效的绩效考核体系，要设计有效的绩效考核体系，一般要从4W要素考虑，即what（考核内容）、who（谁来考核）、whom（考核单元）、when（考核周期）。在制定绩效考核内容时，一定要具体结合岗位的工作职责和考核目的，不同的岗位、不同的考核目的，绩效考核内容是不一样的。在选取考核者时，要遵循信息易获取的原则，即选取的考核者要有机会观察被考核者的工作表现，考核者只评价自己能评价的内容；另外，思想品行和考核能力也是选取考核者的重要考量，在必要的时候，应该对考核者进行相关培训。对于考核单元的确定，即明确考核对象是到部门层次、团队层次、还是到个人层次，这主要取决于绩效的可分割程度和企业的管理风格。如果一个企业鼓励合作而不是竞争，同时工作成果又不易划分到个人，那么就应该偏重于部门和团队考核，尽管如此，我们认为，考核个人还是很有必要的，因为员工激励和引导最终还是要落实到个人，这就要求要把不同层次的考核有机结合起来。对于考核周期的选择，即到底应该多长时间考核一次，在实际工作中并没有明确的答案，这主要取决于绩效的积累性，通常而言，中高层管理者、基础研究人员的考核周期相对较长，而基层管理人员、专业技术人员、以及业务类人员的考核周期相对较短。在设计绩效考核体系时，从4W要素考虑，有助于达到“量身定做”、贴近企业实际的效果，保证绩效考核结果的准确性。

2.提高对绩效反馈作用的认识，增强绩效反馈的意识。企业的人力资源部门应该对绩效反馈的作用做反复的宣传和说明，要求各个绩效考核的执行部门必须履行绩效反馈这一程序环节。在不少企业中，绩效考核表设置了绩效不佳的原因分析、以及绩效改进建议，绩效考核结果要被考核者本人签字认可才能生效等，这些都是值得借鉴的促进绩效反馈的做法。

3.缓解员工的自我防范心理。企业首先要培养积极的绩效文化，使员工切身体会到绩效考核是促使自己提高的一种工具，认识到绩效反馈是他人对自己的一种帮助和指导；其次，绩效反馈者要认识到自我防范是一种很正常的心理，当员工的这种心理极强时，推迟行动，给以充足的时间，他们最终会采取理智的行动；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果也是避免反应过激的重要方法。

4.做好绩效面谈的准备工作。在准备绩效反馈时，常常需要做以下三件事情：第一，对工作绩效评价的资料进行整理和分析，撰写简要的反馈提纲；第二，应至少提前一周通知被考核者，让他们有充分的准备时间自我审视工作中存在的问题、原因和改进办法；第三，选择合适的绩效反馈时间和地点。

5.在进行具体的绩效反馈面谈时，反馈者应牢记以下六个要点：

（1）及时反馈。绩效评估反馈应快速及时，切勿等到问题己趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反馈，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；如果事情发生己久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可；而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

（2）评估反馈应明确具体，言之有据。绩效反馈面谈时切勿含糊笼统，有关考核结果应有具体的说明；如仅仅告知说“工作态度低劣”，“工作积极性、主动性不够”，往往不易使人接受；换一种比较具体的提法，比如“我们非常关注你的工作态度问题，不管什么理由，和顾客发生争吵是不应该的；另外，也有顾客投诉你在服务活动中不够细心”，这样说可以使员工理解之所以受到批评的具体原因是什么，以后应该注意哪些问题；绩效反馈要做到这一点，考核者就需要对员工日常的关键事件行为进行记录。

（3）对事不对人。绩效评估反馈面谈时应遵守对事不对人的基本原则，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出对个人素质方面的攻击指责，如斥责员工“蠢笨”、“无能”等。也许某些主管认为措词严厉可以触动职工，使之能认识到问题的严重性，但实际效果往往适得其反，此类作法除了引发受批评者反感与抵制心态外，并无其它更多的作用。

（4）反馈信息应定向于可以获得改进的个人可控行为。员工的有些行为缺点是个人短期内所无法调控的，如个人智能的不足，反应不够灵活，这类缺点问题的提出是不可能收到多大改进效果的，只有针对面谈对象所能自我掌控的行为提出改进意见，才有可能收到较好的效果。

（5）允许员工申诉。当员工对绩效考核意见不满意时，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿接受的考核结论，绩效反馈面谈活动也应该是对有关情况作出进一步深入了解的机会。如果员工的解释是合理可信的，应灵活地对有关考核结果作出调整修正，如果员工的解释是不能令人信服满意的，应进一步向员工作出必要的说明，通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。

（6）提出对员工的支持帮助计划。绩效评估反馈的目的并非是要对一个人盖棺定论，而是为了能够更好的改进工作。为此，在绩效反馈面谈时，不能简单化地把问题提出了事，然后一切就让员工“自己看着办”，“好自为之”；而应该与其共同分析造成工作失误的原因，通过责任分揽，一如既往的信任表态等做法减轻员工的心理压力；以真诚的态度提出改进工作的意见与建议，并在工作活动各个方面为员工提供支持与帮助。

参考文献：

篇（6）

1.医院职能科室绩效考核的意义、现状及难点

1.1意义

著名管理大师彼德·德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。对职能科室逐步建立起以考核为基础，以竞争为手段，以激励为根本的绩效考核体系，对于完善内部管理机制，改善职能科室工作业绩和提升职能科室干部职工的能力，促进医院管理水平的不断提升和可持续健康发展具有重要的意义。

1.2现状

医院绩效考核涉及到各个科室的各个岗位，主要包括临床科室、医技科室、职能科室。但多年来，许多医院一直比较注重对临床科室和医技科室的考核，对职能科室则没有建立很完善的考核机制。应该说，职能部门绩效考核历来都是考评部门的老大难问题。纵观很多单位的职能部门考核方案，大多是笼统的文字目标概念，实际操作中因难于考核而流于形式，有的虽然作了量化，但由于缺少监督部门的反馈机制，使考核缺乏实质性意义。

1.3难点

1.3.1职能科室的工作与直接经济效益的产生相关性不大，这种工作职能决定了很难采用具体的财务指标对其评估。

1.3.2考核指标不够明确，可量化指标过少。由于职能科室不像业务科室那样有硬性的考核指标，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化。

1.3.3职能科室的工作范围、内容具有多样性，不同职能科室所从事工作的性质不同，造成不同职能科室之间的绩效难以比较。

2.医院职能科室绩效考核应注意的事项

2.1绩效考核对考核者而言就是必须公开、公平、公正的进行考核；对被考核者而言就是必须按照考核者的既定方针进行工作。一旦考核内容及标准双方得以确定，被考核者必须认真对待并加以执行。在方案的整体运行过程中，没有任何交情、私情而言，更没有任何讨价还价的余地。

2.2绩效考核的目的是自下而上实现机关的目标和要求，形成考核出实绩、考核出人才、考核出干部、考核出生产力、考核出生命力的良好导向。

2.3绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，还可以考评同事和上属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。

2.4考核结果评定必须与奖金、薪酬等挂钩，使被考核者明确知道：成绩优秀的就能得到奖励，落后的就要被惩罚。

2.5加强考核后的反馈与沟通，有必要找出导致工作绩效不尽如人意的根本原因，给予建议的同时，也倾听员工的想法。

2.6绩效考核要充分调动队伍的积极性，仅仅依靠考核结果所产生的激励是远远不够的，惟有将考核与人事制度和评先创优有机结合起来，才能从根本上调动工作的主观能动性。

2.7各职能科室可在医院对科室考核方案的基础上，针对科室个人制定更细致的考核细则，进行二级考核分配，但需要通过医院批准备案。

3.医院职能科室绩效考核指标及权重设计

3.1领导评议部分，见表1。

表1

3.2抽查评分部分，见表2

表2

3.3临床、医技、其他科室评价部分，见表3。

表3

3.4职能科室之间相互评价部分，见表4。

表4

4.医院职能科室绩效考核的实施

4.1绩效考核采取的方式主要有上级评议、同级评议和相互评议。

4.1.1上级评议即院领导评议各职能科室的执行能力情况。每月由。

4.1.2同级评议即人事科抽查各职能科室考勤情况，行政办公室抽查各职能科室中层干部通讯情况，临床、医技及其他科室评议各职能科室提高效能效率和改进工作作风情况。

4.1.3相互评议即职能科室相互评议团结协作情况。

4.2由医院绩效考核领导小组组织实施考核，实行错月考核。每月1日将表1、表3和表4分别发至评议者评议各职能科室上月各项工作情况，实行无记名打分评议。设立公共评议箱，每月5日开箱、整理，分类、分项统计平均分，各考核指标平均分之和即为职能科室考核得分。人事科抽查各职能科室考勤情况和行政办公室抽查各职能科室中层干部通讯情况，每月不得少于三次，并于每月5日前将上月抽查情况上报医院绩效考核领导小组。

4.3职能科室奖金系数=医院绩效考核领导小组最终评议的分数÷100。

4.4职能科室人均奖金＝（临床科室奖金＋医技科室奖金＋辅助科室奖金）÷（临床科室考核人数＋医技科室考核人数＋辅助科室考核人数）×职能科室上月奖金系数。

4.5职能科室正职中层干部奖金=职能科室人均奖金×1.3，副职中层干部奖金=职能科室人均奖金×1.15。主持工作的副职享受正职中层干部的奖金待遇。

4.6职能科室一般工作人员奖金=（职能科室人均奖金×职能科室考核人数）÷科室对个人二级考核的百分制分数之和×科室对个人二级考核的百分制分数。

篇（7）

一、当前事业单位绩效管理中存在的问题

（1）考核指标欠针对性。事业单位绩效考核指标设计往往是针对“人”的“德、能、勤、绩、廉”模式，针对工作实效的指标仅有“绩”一项，针对性较差。其次，和企业管理有较为明确的考核指标模式相比较，事业单位的绩效考核指标量化程度较低，多为综合比较或横向比较评价。（2）考核过程流欠规范。事业单位绩效考核的组织实施者和职工都对考核的重视程度不够，走程序、做形式的想法仍然比较普遍。由于缺乏量化的考核指标，更容易出现的是“老好人”和“凭印象”等不实事求是的做法，导致考核的结果不能客观反映出单位职工的工作实绩，容易造成领导在激励职工时出现决策失误。其次，事业单位绩效考核私密性相对较差，传统的书面填写评价表、手工汇总统计的考核程序使绩效考核时容易受到人情关系、群体利益等影响，产生不客观评价，甚至代为评价等现象，严重影响到绩效考核的公信度。（3）考核结果应用不重视。绩效考核结果应用与收入报酬等激励形式结合不紧密，难以调动职工积极性。在根据年度考核结果确定考核优秀等次时，往往是科室、部门名额平均分配，科室内职工“轮流坐庄”。

二、提升事业单位绩效考核管理实效的途径

（1）转变绩效考核管理理念。积极借鉴吸收企业人力资源管理的先进工具和方法，探索尝试如KPI、平衡计分卡等绩效考核方法，提高考核的针对性、可操作性，对职工进行全方位、多层次、立体化的考评，强化对工作实绩的考核。在管理理念上，将以往传统的“人事管理”这一事务性的管理转变为“人才管理”战略性的管理目标，切实将人力资源作为单位发展，实现组织目标的保障。（2）制定合理、科学的考核方案。一是考核主体客观评价工作实效。首先，由分管领导对部门负责人考核，部门负责人对部门一般工作人员考核能够较为客观反映工作的实效。其次，从扩大民主、减少个人感情因素的角度，可安排同一部门的职工进行评价，但评价权重不宜设置过高。二是考核模式以年度与日常相结合。建立年考核、季考评、日考勤的绩效考核管理模式；重视年度考核，兼顾日常考核。三是评价指标体现可合理性。首先，设计定性评价与定量评价相结合考评体系。量化指标的设定降低综合比较评分出现的概率，要讲清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，减少会因私交等工作外的因素影响考核结果的可能性。其次，制定共性与个性相结合的考评指标。共性的考核指标以德、能、勤、廉为主，个性指标以绩为主。个性指标根据岗位职责确定结合阶段工作的重点灵活设置，按照工作客观难易程度，可以针对性的设定不同的难度系数附加分值，如“单位重点工作”、“部门重点工作”等。四是不同岗位类型针对性的考核。在岗位设置管理工作中，明确规定了管理、专业技术、工勤三个类别的岗位。对于管理岗位，侧重对于管理思路、管理方法、管理实效的考核；在考核指标的设计中可以设置决策、沟通协调、对于下属的管理能力等指标。对于专业技术岗位，侧重于学术、专业研究等方面的考核；可以设置专业研究、论文撰写、教育培训等指标。对于工勤岗位，侧重于岗位操作技能；可以设置工艺技术革新、带徒带教等考核指标。（3）优化绩效考核操作程序。对事业单位传统的书面评价和人工汇总统计的操作的方式进行优化。根据绩效考核办法和考核规则开发考核软件，让职工通过网络独立评分，减少外界影响，给予职工充分的民主空间，同时也提高统计、汇总效率，避免了人工统计可能产生的差错。（4）将绩效考核结果的应用落到实处。一是及时反馈考核结果。绩效考核不仅是领导客观、准确掌握职工工作实绩和全面情况的重要途径，也是职工了解自我的重要途径。通过领导或组织部门谈话等形式向职工反馈考核结果，知晓组织、领导、其他职工对自己的意见和建议，从而及时总结经验，发现不足，调整工作方式方法，使之与客观需要和组织要求相一致，以顺利完成工作目标。二是强化考核激励效果。提高考核结果与收入、培训、提任等激励措施之间的关联度。日常考核结果侧重应用于培训、阶段奖励等阶段性的激励，年度考核结果侧重应用于年度考核奖励、提任等长期的激励。

参 考 文 献

[1]彭珊娜.绩效考核在中国事业单位人事改革中的应用[J].经营管理者.2009（8）

篇（8）

二、3月3日至3月7日与××××物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况

三、3月10日至3月14日与××××物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议

四、3月17日至3月20日与××××物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考

内容提要：

通过对××××物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：

根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。

——对××××物业发展有限公司的调查

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对××××物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、××××物业发展有限公司绩效考核体系现状

××××物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有××大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于2003年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从2002年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

（一）考核两极化

公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

（二）公正性较差

在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。

（三）可操作性较差

作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。

工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

三、解决××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对××××物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：

（一）建立全面的纵向考核体系

纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：

1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

（二）提高考核实施的公正性

通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。

（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。

其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。

四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题

（一）分清绩效考核的目标

一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。

（二）绩效考核明确化、公开化

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

（三）坚持客观考评

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

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企业在使用这个软件时，要系统的了解这个软件，我做出了管理流程，可以方便使用人员具体的了解这个软件的操作，同时，还可以使管理者对基于计算机的绩效考核体系有系统性了解，知道他的优缺点，对改进与进一步优化软件系统也有指导作用，对同类企业应用绩效考核软件也有借鉴作用。

在基于计算机的绩效考核这个软件中根据不同部门负责人的管理需要，分别设置不同的考核权限。日常管理，数据维护，数据查询，数据报表，系统帮助是这个软件系统的几大模块。部门包括：系统管理员、 经理室，人力资源部门，生产职能部门，信息维护部门。

系统项的内容：①登录 ②更改密码 ③退出

例：日常管理项的内容：①考核记录录入 ②日、旬考核录入、修改 ③人员月出勤录入；数据维护项的内容：①职工信息维护 ②人员调动 ③职工信息设置等；数据查询项的内容：①日旬考核查询，考核月统计 ②职工信息查询，人员月出勤查询，统计，汇总 ③矿产量查询，生产单位其它工资查询，奖励罚款查询，机修完成工时查询；数据报表项的内容：①按月报表②职工工资；系统帮助项的内容：①在线升级系统，②帮助主题

软件的功能主要包括：录入、修改、查询、汇总、设置，不过他们的操作方法基本上是一样的。下面以数据维护项的职工信息维护为例，说明软件的操作方法：点击数据维护如表1所示。

点击职工信息维护，选择部门点击查询，在出现的内容中选择需要修改或删除的内容项后，可以进行相关操作。可以说这个软件系统操作起来简单又直观，根据需要点击即可完成。

2.主要问题与不足

第一、公司的目标制定过程缺乏对竞争环境的分析，没有以战略为导向，目标也没有从上到下进行层层分解，各级考核指标主要由主管按自己的理解确定，难以真正实现。

第二、量化指标偏少，而主观性指标偏多。考核标准定性多、定量少，考核指标片面，重点不突出，缺少针对性，使考核中不确定因素和不可控因素增多，自然无法避免在绩效考核工作中出现考核主体的随意主观性判断，易造成考核工作缺乏有效性。

第三、评价方法单一，过多采用减分法易造成员工的反感，使员工没有归宿感，企业缺乏凝聚力与向心力。

第四、绩效考核的结果应用单一，仅用于绩效工资的发放，没有将考核结果与个人发展计划、晋升、岗位轮换等联系起来。档案保存期也太短，不利于日后查找相关记录。

3.绩效考核体系优化

在原有的权重指标体系上，为了更能发挥出平衡计分卡法和关键绩效指标法的考核效果。做了如下优化：1.对指标权重略做了修改。对重要指标的权重分只要增大一些。2.根据公司业绩目标层层分解，设计上适当增加量化指标，减少主管评价。3.奖优罚劣，保证有奖有罚，注重正激励手段。4.增加员工档案保存年限，使年度业绩考核结果与晋升结合起来。

4.软件系统的管理流程的改进

通过了解软件的操作后，我对考核系统做了改进，增加设置了了周清周高工作计划考核，还有就是增加各部门的职能工作进行培训，这首先要在这一年末调查下一年度员工的培训需求，然后综合企业自身的需要做出培训计划，每一次培训后，对培训进行资料存档，相信培训机制能使员工更好的胜任本职工作。最后就是要增加7S管理板块的内容，对各部门进行7S考核，我想这对生产加工企业企业来说是很有必要的，我所做的这些改进能够激励员工，使员工更好的做好本职工作，从而为企业创造更多价值。

与此同时，相对应的生产企业的工资及考核系统，应该增加周清周高的记录项，具体包括工作计划录入、修改、查询，培训实施记录项：具体包括培训计划、修改、删除、查询，还有7S管理考核记录具体包括7S的标准录入，检查结果查询，最后还要加上一个计分系统，主要内容为：记录和查询奖惩分数。当然在帮助主题这一项中，也要增加相关内容

5.软件系统的管理流程的创新

第一、本人在己积累的考核经验与理论知识的基础上，对绩效考核标准的设定进行了优化，对考核的指标权重有所改动增加关键因素的权重，同时对绩效考核的全部考核指标采用了定量标准，对不能量化的指标，不参与正式考核。这是与公司原有考核标准及大多数企业现行考核标准不一致的，是一次大胆的尝试。如对学习态度的考核，一般的企业都采用定性法，满分标准为“学习态度好，能经常提合理化建议”，该标准明显太笼统，基本上是凭个人感觉打分。而企业新满分标准为“学习出勤率100%，每次培训都有笔记，每月提出2项合理化建议”，新标准具体、可衡量，考核者能轻松掌握，被考核者有明确的努力目标，容易受到激励。

第二、在绩效考核保障体系中将企业文化建设放在首位，强调“攻心为上”，“以退为进”，首先占领员工的思想领域，然后才能真正地让员工理解、支持、融入到绩效考核体系中。所以我增加了对员工进行培训这一项，不仅能满足员工培训需求，同时使员工更好胜任本职工作。这样员工就更愿意接受本职工作。

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（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。

（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好

（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。

2、做好绩效评价的内容设计

在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。

3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差

绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：

①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。

②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。

③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。

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(二)设计评判指标体系。开展相应工作，对企业财会人员的业绩进行有效的点评要以建立财会人员工作业绩评价体系为中心，我们要加强对业绩评价体系加强重视，企业在进行财会人员业绩考核的过程中要根据自身的实际情况，有针对性的设计出相应的定性和定量指标，在选择评价指标时要重视其是否具有代表性，或者积极考虑财会人员自身的特点和实际情况进行判断，保证评价的结果是不带有任何个人感彩的，而是非常科学合理的。

1、定性指标。定性指标是指评价的结果需要评价人能够运用客观的语言和方法将财会人员的真实结果进行有效评价，在这里，评价的结果是无法通过数字的具体内容来进行表达的。在现代企业对财会人员进行定性指标的评价过程中，最常见的内容包括财会人员的职业道德、完成工作内容的难易程度、有效控制内部会计和科研的能力等。

2、定量指标。定量指标在真正的实施过程中包含了两种类型，即基本指标和岗位指标。岗位指标是指针对财会人员是否有效遵守了《会计法》的相关规定和企业内部实际而具体的工作内容的评判，在进行对财会人员业绩的评估过程中具有较强的针对性，根据公司内部财会人员的个人工作内容的不同，可分为稽查岗位指标、出纳岗位指标和核算岗位指标等。

二、企业对财会人员激励机制的建立

(一)基本原则。建立针对财会人员的激励机制，有助于增强财会人员的工作积极性，因此企业要积极按照相关原则制定激励机制，以确保激励机制能够对员工起到最佳的鼓励作用:首先，按需激励原则，企业在对员工进行激励的时候，一定要注重以员工的真实需求进行激励，根据企业自身的实际情况和员工的个人特点，进行不同的激励方法;其次，重视精神激励，企业在对财会人员进行激励的过程中，不要只重视物质奖励，要加强对员工精神上的鼓励，使员工感受到自身企业的主人翁地位，在工作中更加尽职尽责，对财会人员进行奖金和物质上的奖励，是对员工工作进行肯定的基础，而精神上的奖励则是保证员工为企业创造更多经济效益的根本途径，加强精神奖励与物质奖励相结合，有助于员工在接下来的工作中创造出更多的工作成绩。