工程成本管理的措施大全11篇

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篇（1）

    一、工程项目成本管理中存在的主要问题

    1.经营思想落后,成本管理意识不强。

    有些施工企业还没有转变成本管理的观念,成本管理意识不强,重视不够。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来,没有形成完善的成本管理体系,致使各个部门缺乏相互配合与支持,必然会增大成本。

    2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

    工程项目成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不只是会计人员。长期以来,许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事,简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果,工程技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰,然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然增加质量成本。

    3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

    成本核算指标没有量化,一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成,还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理,定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少,心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准,考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。

    4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

    有些公司项目没有责任制,没有目标成本分解,责任落实不到人,滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识,觉得与自己没多大切身利益关系,对材料管理不严,浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。

    5.管理环节松散,没有形成系统工程项目管理。

    成本管理是一个系统工程,需要各个环节来协同完成,成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等,需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中,常常是某个环节众人抓、某个环节无人问,放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见,常常是落后的做法不能改进提高,好的做法不能一贯坚持,时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。

    6.组织管理零乱,控制不周。

    目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中,注意力大多集中在成本核算,有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”,结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

    二、工程项目成本管理中的主要措施

    施工项目成本控制的方法较多,其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手,坚持责、权、利相结合的原则,确保项目成本目标的实现。

    1.加强组织制度建设,形成责、权、利相结合的成本管理体系。

    施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点,制订有针对性的项目成本管理方法,按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员,并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制,加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时,编制出各施工段的施工成本控制目标计划,根据确定的目标成本分解到各施工作业班组,由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析,计算出成本费用的偏差,分析偏差的程度和性质,确定造成偏差的原因和责任归属,并及时采取相应措施进行调整,对实际成本进行考核,考核有节约的给予奖励,超出的进行处罚,使制定的目标成本计划得以实现。

    2.技术人员参与成本管理。

    技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点,但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外,施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说,技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分,而这三大块构成了项目成本管理的大头,所以应根据项目实施的实际情况,制定技术管理人员参与项目成本管理制度,从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本,制定先进、合理的施工方案,在确保安全和质量的前提下,使成本投入最小化等。具体来说,从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面,技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。

    3.财务人员参与项目施工管理。

    财务人员应积极参与到经济活动中去,同时应具备一定的生产经营知识,熟悉生产经营流程,尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款,以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息,让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性,财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况,要对工程全过程实行有效的财务管理,进行收支明细核算,加强对项目施工过程中的财务监管。

    4.全过程的合同控制。

    合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见的风险费用和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。

    在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注意有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。

    5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制,降低施工项目成本。

    (1)通过提高劳动生产率,降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度,加强技术教育和培训工作;严格控制非生产人员比例,提高工程项目施工的技术水平,加强对施工人员的技能培训,提高劳动者的操作熟练程度和技术水平,加强劳动纪律、严格执行劳动定额,落实经济承包责任制,充分调动积极性,达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。

篇（2）

在燃气工程实施前，应对整个工程的造价进行全面细致地预算。作为燃气工程的施工企业，可以将成本控制落实在预算的各个层面。燃气工程财务部门，应根据工程实际编制科学、详细、规范的预算方案，避免为施工的盲目性、随意性，为燃气工程的决策层提供准确的依据。

燃气工程可以鼓励全员参与预算,群策群力，使预算指标标准统一化、规范化,让成本控制意识深入每一位员工心里。要做好燃气工程的成本控制，必须严格按照预算编制的要求去落实，这样才能降低因执行预算不力带来的预算执行风险成本。作为燃气工程的财务管理部门，必须随时了解预算执行动态,做好成本控制。对于发现预算与实际出入超过较多的，应及时查找原因，采取补救措施，并适时调整相关预算。若问题重大，应及时上报，以便于及时采取应对措施，调整原定的预算执行方式。

强化预算的成本控制功能,统一预算标准，细化预算指标,把每一项目的指标应落实到相应的责任人上面。燃气工程应不断完善预算跟踪管理，严格执行检查和差异分析管理。一是尽量细化预算责任单位,尽量规范、细化费用支出预算明细；二是严格落实预算费用执行情况考核奖惩制度，坚决做到有过必究，有功必奖，赏罚分明；三是严格控制费用预算范围及规定的额度,原则上不允许超过预算指标的规定范围。确实需要增加费用的，必须按审批程序执行，通过后方可增加费用预算;四是建立健全预算执行差异分析，整改预算执行方案和补救措施。

2强化责任管理,控制责任成本

在很多燃气工程项目的管理中，存在着责任不明，责任追究制度不完善，责任风险成本较高的问题。在管理中，一旦出现失责问题，给工程造成一定的经济损失，相关责任人就会因为分工不明确、责任不清晰等方面的漏洞来逃避责任，这就会给工程带来不可估量的风险。因此，在燃气工程管理中，建立健全责任管理机制，是每个责任人明确自己的责任。在实际操作中，可以采用签订责任合同、预交责任风险押金的方法来降低失责带来的风险。同时，应注意鼓励政策，把责任与利益相挂钩，不仅能让相关责任人明确责任，增强责任感和使命感，而且能最大限度地调动他们的工作积极性。只有把工程每个项目的每个环节，都具体落实到相应的责任人上面，才能有效地堵塞因责任管理疏忽造成的管理漏洞，才能有效地防范责任风险，做好责任成本控制。只有责任管理到位，才能使每个责任人的责任感越强。责任感越强，出现责任问题的几率就越低，责任风险就越小，责任成本就越低，燃气工程所获取效益的空间就越大。所以，强化责任管理，是降低责任风险，控制责任成本的有效手段。

3做好资本性支出管理，控制资本性支出成本

工程的支出可分为两种：收益性支出和资本性支出。收益性支出是工程当期盈亏的内容，而资本性支出则形成的是工程资产的原始成本。因此,控制好资本性支出,对任期工程企业未来的发展影响深远。一个资本性支出项目的成本是多少，回报率有多少，投资的收益周期是多长，是衡量其是否值得投资的重要标准。做好资本性支出管理，应做好以下几个方面：

3.1做好资本性支出项目的决策分析

每一个资本性项目的投资，必须事先进行决策性分析，重点分析支出的成本、回报的几率和收益周期等以及涉及到成本风险的各项因素。若经研究后认为确实可行，还应把握好具体的投资时间。

3.2严格招标、采购管理，降低招标、采购成本

对于燃气工程所需的各种设备、材料，应完善相应的采购制度和实施方案，进行统一的招标和采购。规范招标、采购的流程，尽量避免因操作不当而增加资本性支出成本。在招标、采购过程中，应想法设法降低招标、采购的成本支出。

3.3严格管理施工过程，想方设法降低施工成本

燃气工程项目的设计、施工、监理的招投标和实施的全过程，应从严管理，在确保质量和按时竣工的基础上，想法设法地降低施工成本。同时还应做好工程各部门的分工与合作，处理好部门之间的协调工作,严格控制各种支出,全程跟踪监管工程进度,适时调整施工策略。发挥合同的作用，严格按照相关合同执行工程款项的管理。加强对燃气工程预决算的审核管理，严格控制工程成本总量。

质量是工程的生命。作为燃气工程，应把提高工程质量作为核心工作来抓。在竞争日益激烈的市场中，如何立于不败之地，拓展市场空间，促进可持续发展，就必须依靠提高工程质量来实现。在施工过程中，应严格规范施工操作程序，严防因施工管理不到位而出现质量不合格，避免出现误工、返工和返修造成的成本浪费。燃气工程应采用各种方法提高工程质量，不断引进先进的施工工艺。同时，应综合考虑因为提高质量而支付的成本造价，计算出因提高质量而延误工期造成损失的费用损失，力争在保证工期的基础上提高质量。

4强化队伍建设，控制人力成本

篇（3）

1.经营思想落后，成本管理意识不强。

有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。

2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

6.组织管理零乱，控制不周。

目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

二、工程项目成本管理中的主要措施

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。

施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

2.技术人员参与成本管理。

技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。

3.财务人员参与项目施工管理。

财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。

4.全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。

在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。

（1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 020

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0040- 02

0 引 言

建筑企业是否重视成本管理，是否能实现精细化的成本控制，不仅关系到工程建筑施工，更是直接影响企业生存与发展。工程项目成本管理指是在工程项目从启动到竣工期间，根据项目设计方案制定相关的施工方案，并采取合理的成本细分方式，制定科学合理的管理方案，降低工程中所耗费的各种费用和成本的管理活动。在工程项目的实际操作中，成本管理不仅是各种方案、计划的汇总，还需要团队严格的执行力与监督。

1 当前建筑工程项目成本管理现状

1.1 重视程度认识不够

许多建筑企业的高层管理者对于成本的控制并没有放在首要位置，始终无法形成精细化的成本管理机制。在成本管理过程中，对现代化的成本管理重视程度较低；从成本管理的方式方法来看，并没有形成完善的成本管理体系；在在财务管理中，虽然按照国家有关规定设立了单独的财务核算部门，但是在财务审批流程、财务管理体系等方面，依旧重视程度不够，导致财务管理上存在一定的瑕疵。

1.2 管理体系设置不完善

在日常行政管理中，对于办公费、会议费等其他费用，通过电子信息系统完成审查，由于审查效率和严格程度不够，经常出现管理费用比例高于其他项目的现象。工程现场负责人对于工程项目没有按照制度进行分阶段的成本分析，也没有严格按照管理体系的要求考核成本管理工作，只以季度、年度提交相关的成本工作报表，由上级部门来评估和审核。由于只有财务部门才有能力统计和分析出工程项目不同进度的成本，所以对于实际的工程项目管理来讲，这种体系上的不完善导致整个工程的成本控制存在信息上的滞后性。对工程项目成本没有有效的控制作用。

1.3 缺乏全过程的成本控制手段

当前西方发达国家对于项目管理的研究逐渐深入，他们认为工程项目的成本管理与企业的项目管理大同小异，必须遵循着眼全局的全过程项目管理原则。而工程项目的成本管理全过程可以分为一个体系、两个层次、44个具体的项目任务。但是我国的许多项目没有依照着眼全过程制定管理计划，在成本管理中导致片面性与狭隘性。而且由于针对一段期间的成本控制过于频繁，造成工程项目进度的延期，从全局看，提高了工程整体的成本费用，得不偿失。

2 建筑工程项目成本管理的优化措施

2.1 提高重视程度，完善人员配置管理

提高对工程成本管理中的重要程度，最重要的是选择好项目负责人并组建高效的管理团队，项目负责人在工程中承担总指挥的角色，对工程的进度、施工安全与质量、成本管理效果、风险预测和预算审核等工作进行全程的监控、指导。当前的工程项目中，部门之间、项目之间人员流动较为频繁，因此在部门工作中，管理者提高团队凝聚力，增强员工的员对意识对提高工作效率至关重要。为了增强成本管理的效果，工程各部门从项目负责人起，都必须树立严格的工作态度，明确分工与责任，一切工作以团队利益为先。同时在工作中遵守团队内部的工作条例与规范，定期对部门所负责的工作进行检查，减少工程出现纰漏而导致的成本问题。以高效的团队工作完成成本控制与管理。

2.2 以全过程观念管理施工现场

当前建筑工程项目管理成本控制的重点在于对施工现场的管理程度，因此做好工程施工现场管理对提高成本管理效果有显著的作用。对于工程施工现场管理需要从组织构架入手，明确各部门具体的工作任务。比如：建筑工程部主要责任是负责工程的工程设计、报价预算、施工技术、生产协调、进度控制、 手续审批等工作；材料采购部主要任务是完成建筑工程部提交的工程采购清单，为施工采购合格的原材料，租赁相关机械设备，包括采购、运输、保管、检测、回收等具体工作；综合部则负责施工现场的施工管理、质量监督、安全保障、环境检测等。基于当前的市场环境，以目标成本为基础，不断进行跟进与调整的成本管理方式已经被大部分建筑单位接受。

2.3 强化数据流的项目成本核算管理

2.3.1 选择核算目标

完成成本核算，第一步就是选择核算目标。根据前文提到的工程成本分类，可以将成本分为若干类。如：工资费用、采购费、设备费等其他的相关费用。或者根据部门职能划分方式来核算成本数据。总之核算成本必须选择成本费用的流向以及负责人。

2.3.2 核查原始数据

原始数据包括工程各种费用明细、清单、往来账目数据、报表、报销凭证等资料。强化原始数据记录的标准化和规范化程度是成本核算重要的数据基础。因此，工程监督部门需要执行其监督权力与义务，以积极、严格的职业态度帮之成本核算人员把好数据基础关。

2.3.3 数据核算与分析

确立核算目标，核查原始数据都是成本核算的基础，通过前两步，核算人员为成本核算与分析提供了具体的方向和数据样本。该项目成本核算组工作人员在了解各阶段成本支出基本情况之后开始对数据进行核实与计算，主要针对以下几点进行核算：工程项目成本指出方向、成本偏差程度、成本构成比例、进度成本等。在完成上述数据后对核算结果进行进一步的分析和研究，完成有深度、可执行的成本核算报告与策略书。

3 结 语

项目成本管理与控制是工程项目进行中的重要工作任务之一，是保证投资效率最大化的关键手段。同时，成本管理也是整个工程工作中矛盾最为密集的一部分，所以说只有根据科学的成本管理理论，制度完善的成本管理计划，才能够确保成本的有效控制。

主要参考文献

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中图分类号：U416 文献标识码：A

1 质量、进度、成本之间的关系

工程质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石;施工进度控制是保证施工项目按期完工，合理安排资源供应，节约工程成本的主要措施;项目成本管理反映施工项目管理的核心内容，体现施工项目管理的本质特征，提供了衡量施工项目管理绩效的客观标尺。

2 施工项目成本及其影响因素

影响施工项目成本的因素主要有：第一，施工方案。主要包括施工方法、现场布置图、施工进度计划、材料设备需求计划及劳动力组织和安全措施等。第二，人员技能。工程项目人员的素质、水平、效率、能力、适应性等因素会影响到施工项目的进度，这些因素中人员的技术水平最为关键。第三，材料供应。工程施工中，材料供应的及时与否，直接关系到工程能否按期完工，如果不能及时供应材料，特别是特殊的材料，那么关键处的工作就必须被迫停止，影响工程的进展。第四，机械设备。机械设备方面主要考虑到设备的是否能在施工中正常的运作。第五，组织管理。施工项目的管理人员的配置是否与项目的进展相吻合，关系到管理成本的变化，对成本的控制有影响。第六，施工质量。在施工中，对质量的要求越高，必然导致施工的成本就会增加。第七，施工进度。要充分的考虑施工成本与进度的关系，要保证在成本的控制范围内顺利的完工。

3 质量、进度、成本管理的具体措施

3.1 进度（工期）、成本管理

工期是指完成一个施工项目所需时间的总和。施工项目成本是指在施工中所发生的全部生产费用的总和。在项目施工中，延长工期，项目直接费减少，间接费增加；缩短工期，直接费增加，间接费减少。同一工程成本最低时，相应的工期是最优工期。在保证合同工期的条件下，如何安排合理工期，降低成本是项目管理的重要工作，要想在公路工程施工中达到质量、工期、成本的合谐统一，应做好以下几方面工作：

第一、应根据公路工程的特点和项目的具体情况，高质量的做好施工准备工作。在施工准备阶段要切实做好临时设施、场地布置、施工便道、方案选择、了解设计意图、熟悉测量等工作。施工准备工作的好坏，直接关系到工程进度的快慢，施工成本的高低。施工准备工作准备的充分，工程进度就快，成本就低；反之，则进度慢，成本高。

第二，加强施工过程的计划管理。计划管理的内容应该包括：施工组织计划、工程进度计划、材料机械设备供应计划、劳动力需求计划、成本管理计划等。这些计划都是相辅相成的，互相联系的。它们的最终目的就是提高劳动生产率，以最佳的施工方案，用最少的投入，最短的工期，完成高质量的工程。因此在项目管理中，我们必须时时注意进度的快慢和成本的高低关系。在制定工程进度计划和项目成本计划时，我们要对项目进行分解，确定各项目的进度和成本。制定相应的进度保证措施和降低成本措施。我们可以利用网络图来进行工期一一资源优化，确定最优工期和项目最小成本。在施工过程中，经常检查计划执行情况，分析检查结果。找出偏离计划的原因，制定纠正和预防措施，使计划在良好、有序的状态下运行。

第三，利用价值工程原理降低成本，缩短工期。价值工程是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。在应用价值工程时，必须有一个组织系统，把各专业人员组织起来，发挥集体的力量和智慧，把价值工程活动同质量管理活动结合起来是一种较好的方法。下面就以一个例子来说明价值工程的应用。

第四，全面履行合同，搞好索赔工作。合同是双方都必须遵守和执行的准则。在项目施工中我们要做到全面履约，但对于合同规定内的或合同外的由于非承包方原因引起的工期延误，成本增加我们要搞好索赔工作。索赔工作是一项复杂而艰巨的工作，在索赔时我们要了解索赔的技巧，掌握索赔的策略，以确保索赔成功（在工程索赔中，变更是最主要的原因）。

3.2 质量、成本管理

施工项目的质量，受投资、进度的制约较大，在一般情况下，投资大、进度慢，质量就好；反之，质量就差。要搞好质量管理，主要抓好以下几项工作：

第一，完善质量保证体系，强化工程质量检测手段。为了搞好质量管理，项目部从组织、人员、制度三个方面抓起，建立健全了质量保证体系。从组织上明确各级人员的质量岗位责任制，使每个人都知道自己的职权范围和工作应该达到一个什么样的标准。在建立完善的质量保证体系基础上，进一步强化质量检测手段，主要做法是：制定了工序间的交接验收办法和奖惩措施。加强对原材料的控制与检测。强对施工工艺操作过程的控制与检测。采用先进的施工设备，提高施工质量水准。

第二，要分析影响质量的因素。影响质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等。根据工程特点、工程的重要程序来分析影响质量的因素，确定质量控制点，而后进一步分析所设置的质量控制点在施工中可能出现的质量问题或造成质量隐患的原因，针对隐患原因，相应地提出对策及预控措施。

第三，要进行施工方案的优化。施工方案的正确与否，好与坏，都直接影响施工项目的质量、进度和成本。往往由于施工方案考虑不周而拖延工期，影响质量，增加投资。为此在制定施工方案时，必须结合实际，从技术、经济等方面进行全面分析，综合比较。以确保施工方案在技术上可行，有利于提高工程质量，在经济上合理，有利于降低成本。

第四，施工过程的质量、成本控制。施工过程的质量控制主要是对人员、材料、设备、工序施工等的控制，产品质量符合设计和规范要求，避免浪费和质量缺陷造成的返工，是最直接、最有效降低施工成本的方法。施工人员素质的高低，直接影响工程质量的优劣。对于从业人员需加强质量意识教育，加强岗位培训，做到从业人员持证上岗。无证人员不允许操作。在施工前对施工人员进行全面的技术交底工作，使其在施工前就知道在施工中应该干什么、怎样干、应该干到一个什么标准。材料是工程施工的物质条件，材料质量的好坏，直接影响工程质量的优劣。在对材料的控制中应做到掌握材料信息，优选供货厂家，以获得高质量低价格的材料。加强材料验收，严把材料质量关，进入现场的材料要有出厂合格证，并进行检验，做好标识，以免不合格材料投入使用。建立好材料领发台帐，以便对材料使用部位的追朔。合理选用机械设备，机械设备的选用必须满足施工工艺的要求。如压路机的技术参数必须满足达到路基压实度的要求。在工序施工时应严格遵守操作规程、满足规范、标准要求，主动控制工序活动条件的质量，及时检验工序活动效果的质量。在工序施工中，应严格技术交底制度，技术复核制度，严格执行三级检查制度。

第五，应对经常出现的质量通病，采取预防措施。如公路工程中的涌包、泛油、波浪、啃边、坑槽等。把质量问题的出现扼杀在萌芽状态。等发现了质量通病再去处置，既增加了施工成本，又造成了工期延误，结果得不偿失，在施工中应尽可能的避免此类事件的发生。

结语

在项目施工中，最关键的是质量、工期、成本三者的管理。三者的关系是相互矛盾，又相对统一的，如何协调好三者的关系，找到一个合理的控制目标，使工程质量、工期满足合同要求，而成本又最小、利润最大，是项目管理的最终目的。

篇（6）

施工项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和。按其经济用途可以分为直接成本和间接成本。直接成本是施工过程中直接构成工程实体耗费或有助于工程形成的各项支出，包括材料费、人工费、机械费、其它直接费；间接成本是施工项目部为施工准备、组织和管理施工生产发生的全部施工间接费用支出。施工项目间接成本应包括：施工现场管理人员的人工费、教育费、办公费、差旅费、固定资产使用费、管理工具用具使用费、保险费、工程保修费、劳动保护费、施工队伍调遣费、流动资金贷款利息以及其他费用等。

1 强化施工项目组织管理

根据水利工程项目的大小、复杂程度、技术要求选配一专多能的复合型人才，组建一支精干的项目组织机构。建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。建立成本控制责任制，明确各项目管理人员在项目施工管理中成本管理的责任，使所有的项目管理人员，特别是项目经理，都按照自己的业务分工各负其责。通过加强组织培训提高管理人员文化水平及专业理论知识水平素质，积极充实成本管理人员的新知识、新经验、新技术，掌握成本控制的方法。比如掌握工程量清单的计价方式。建立激励奖罚机制，积极调动管理人员积极性，使每一个人都要抱着对项目负责的主人翁意识为降低成本精打细算，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，为节约开支严格把关。

2 制定先进的、经济合理的施工方案

依据水利工程项目的工期和项目要求，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况等因素综合考虑。充分发挥技术人员的主观能动性，从施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等方面对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，制订先进的、经济合理的施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。比如在某水利A工程中，在枯水季节做施工导流，降低了导流费用；在汛期到来之前采取赶工措施，完成水下闸墩平台以下工程，避免了汛期河道洪水的影响，减少了因洪水造成的经济损失。在石羊河流域西营专输渠工程中，对跨河道部分，通过合理安排施工顺序，在汛期到来之前完成跨河暗渠工程并做好防洪堤，确保了安全度汛，并保证了工程的顺利进行不受洪水影响，也保证工程工期，从而降低了成本，增加了施工利润。另外在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。比如在土方夯填工程中，利用微波炉烘干土料，加快了特定土料含水率的速度，节约的时间加快了土方夯填进度，提高了工效。

3 加强工程项目直接成本控制

直接成本是施工过程中直接构成工程实体耗费或有助于工程形成的各项支出，包括材料费、人工费、机械费、其它直接费。

3.1 人工费控制

人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要依据预算定额以及工程的施工条件、难易程度制定出切实可行的劳动定额。在施工前认真落实技术交底工作，加强技术教育和技能培训工作；在施工过程中依据劳动定额合理安排用工数量，要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，减少窝工浪费。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高工效，提高劳动生产率。实行合理的奖惩制度和采用包干计件制度，调动施工人员的劳动积极性，提高出勤率和工时利用率，保证人工费不突破。比如在石羊河专用输水渠工程中，利用钢模台车整体浇筑，在施工前对架设钢模台车人员定岗技术培训，采用包干计件制度和奖罚制度，减少了非生产用工和辅助用工，缩短了钢模台车架设的时间，提高了工时利用率，使工程比原计划提前10d 完工，节约人工费1 万元。

3.2 材料费控制

材料费一般材料占整个工程成本的50%～70%。施工前，根据设计要求认真调查市场材料价格行情，掌握材料的规格型号、性能，确定进货渠道及材料价格，保证材料合格的前提下价格最低。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。严格计算材料的使用计划，保证库存材料充足，施工完毕后，要做到“工完料净”，减少材料浪费。水利工程大多在偏远地区，施工环境差，遇雨季如果库存材料不足，材料难以进场，就会导致工程停工，造成工期拖延和施工成本增加。在施工现场进行切实可行的保卫防盗工作，各施工点施工完毕后，小型机具及材料应及时退料入库，做到班组操作“落手清”。开展文明施工，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。在施工过程中，实行限额领料，加强现场材料消耗和周转材料管理。鼓励推广使用降低材料消耗的各种新技术，制订奖罚制度，调动各方面积极性，实现降低材料消耗、增加效益的目的。制订合理的回收利用制度，开展修旧利废工作。

3.3 机械费控制

依据编制的施工组织设计和预算定额，编制机械利用计划。施工前根据工程需要对采用自有机械设备和租用机械设备进行比较，科学、合理的选用机械设备及其数量，充分发挥机械的效能。在施工中，加强机械使用管理制度，落实岗位责任制。自有机械搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率，合理的安排施工段落，使用机械杜绝空转、低产、高耗等现象，减少人为的机械故障发生率，提高现场机械的利用率，减少生产成本。对于外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，合理安排、充分利用、减少停滞，保证机械设备高效运转，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4 加强质量、安全管理

在施工中严格按照工程技术规范，加强工程的质量检验，严格“三检制”，落实质量岗位责任制。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格。加强质量意识教育，使工程施工全员参与工程质量，树立工程质量人人有责，避免人为造成的质量事故、质量缺陷，造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。安全管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备财产安全，减少和避免不必要的损失。严格按安全操作规程办事，加强安全检查力度，认真落实安全岗位责任，加强安全教育，预防为主，减少和消灭安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。尤其是重大伤亡事故，给个人、家庭和公司都蒙受巨大的损失。有时还要承担相应的法律责任。在施工中会出现以下情况：①不遵守现场安全操作规程，容易发生工伤，甚至死亡事故，不仅本人痛苦，家属痛苦，项目还要支付一笔可观的医药、抚恤费用，有时还会造成停工损失。②不遵守机电设备的操作规程，容易发生一般设备事故，甚至重大设备事故。比如在施工排水时操作不当，损坏机电设备，给正常施工带来影响，不但延误了工期，还增加了排水费用。③忽视消防工作和消防设施的检查，容易发生火灾，其后果不可想象。④不注意食堂卫生管理，有可能发生食物中毒，危害职工的身体健康，也将影响施工生产。所以说出安全事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败。因此工程施工的质量和安全管理的好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，质量和安全更是施工企业的生命保障线。

5 加强合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。施工前以施工图、施工承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。在开工前图纸会审时，对结构复杂、施工难度高的项目，提出有科学根据的、便于施工、有利于加快工程进度和保证工程质量的合理化建议，争取业主、监理单位、设计单位的认同，降低资源消耗、增加工程收入。研究施工合同，把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。在施工过程中，往往由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。合同管理人员应及时收集相关资料并整理，及时办理增减账手续，并通过工程款结算从甲方取得补偿。同时对与材料、人工、机械等分包单位签定的分包合同也要字斟句酌，明确权利和义务，充分规避风险。

篇（7）

Abstract: this paper mainly discussed the railway engineering project cost management the necessity, and analysis of the current railway construction enterprise cost management present situation, and proposed the related strengthening project cost management measures.

Keywords: railway engineering; Cost management; Necessity; Control; measures

中图分类号：U21 文献标识码：A文章编号：

铁路工程项目的建设周期长,生产要素价格变化频繁,使得工程建设项目的造价复杂可变。而成本管理是企业生存和发展的根本需求。努力降低铁路工程项目的施工成本，加强项目的成本控制管理，是每个铁路施工企业面临的一个共同课题，尤其是近几年铁路建设项目投资规模不断扩大，大部分为初步设计招标的铁路项目，造价偏低，设计不完善，合同条件苛刻，更是要加强项目成本管理才能保证项目保平或盈利，这已经成为企业提高市场竞争能力及企业经济效益的一个主要手段。

1、加强铁路工程项目成本管理的必要性

项目成本管理，就是要确保包含安全、质量、工期和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理就必须抓成本管理，否则项目管理就很难有所发展和进步。工程项目成本管理的水平高低直接关系到项目的盈亏，必须在材料消耗量、劳动生产效率、机械设备、安全、质量等管理上下功夫。目前施工企业的竞争方面主要是价格的竞争，而究其根本，其实就是工程成本管理水平高低的竞争。在同等的条件下，工程项目综合管理，特别是成本管理水平高低成了决定施工企业收益高低的关键因素。由上述分析可知，工程项目成本管理水平的高低直接决定了企业的成败。

2、铁路工程项目成本管理现状

2.1、人工费用比重逐年增高。铁道部在2010年调整了概预算综合工费（【2010】196号文），由原来“113号”文的22.24元每工日，调整到43元每工日（路基）。但还是满足不了社会逐年提高的人工费，在一般的工程项目成本预算中，人工费用约占总成本的8％~13%左右，但是在目前实际的实施过程中，人工费用的支出却往往高达15％~20％。

2.2、材料管理方面存在漏洞。①材料的采购环节。主要存在无计划采购的现象，导致部分材料积压而其他材料却短缺的现象，不但造成材料费用的增加，还可能影响工程施工的进度。②材料的管理环节。入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不够及时、导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的领用不按相关规程操作，导致材料没有按定额发放，材料浪费较严重。

2.3、机械设备利用率低。目前施工中使用设备大部分是租赁为主，往往由于机械设备租赁选型通用性较差，单位工程施工时不能通用，操作人员素质参差不齐，导致机械设备出勤率较低，浪费了大量的资金在不能发挥效能的机械设备上。同时缺乏统筹调配机械设备应有的制度，导致无法实现机械设备资源的共享，这些都直接增加了项目成本。

2.4、管理观念上的落后主要表现在忽视工程项目“质量成本”的管理及控制。我们一般将“质量成本”分为内部故障成本（包括由于返工、停工引起的费用）、外部故障成本（包括保修、索赔引起的费用）、质量预防费用以及质量检验费用四类。由于成本压力大，个别项目为保证目标成本指标，忽视在项目实施中的质量管理，导致由于未达到业主质量标准而付出额外的质量成本。这不但破坏了企业的形象，甚至会影响到企业的生存发展。

3、加强铁路工程项目成本管理应采取的措施

3.1、由相关科室、部门、人员组成项目管理小组和考核小组，以加强对项目成本核算的领导，明确企业项目责任成本考核小组负责落实对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导。同时对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定项目毛利率和成本目标。根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责对业务人员的培训以及对项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训。其次，明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实相关的制度，依法独立对项目进行全程管理。建立成本核算岗位责任制，将项目经理部全部进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施；

3.2、在施工前项目部首先要做好施工设计图纸的再次审核及技术交底工作。安排施工技术人员到施工现场实地勘察，让他们对现场实际情况有全面的了解，从而有利于他们正确理解图纸的设计目的。在勘察过程中，如果发现设计内容与实际情况不相符时，必须及时向上级反应，并作出相应的调整，从而避免施工过程中因设计变更而造成返工并影响施工进度。

3.3、认真做好施工材料、设备等的采购工作。因为，铁路工程的建设是所要涉及的领域很多，工程施工中所使用的材料、设备等价格直接影响到整个铁路工程项目的造价与成本。材料费和机械费占了工程总造价的70%以上，所以，物机部门既要引入正确的竞争机制，开展其采购、供应的招投标工作，又要认真考察施工材料的市场价格走向，从而选取质优价廉的原料，但要杜绝以次充好的现像。

3.4、做好相关承包合同的签订和管理工作。因为，科学、合理、完整的合同协议，不仅能够维护施工单位和业主之间的利益，更是有效控制成本的有力依据。此外，施工单位必须要熟悉合同中的各项条款与施工质量要求，并对其予以全力、认真地履行，从而避免索赔或反索赔现象发生，为项目节省不必要的开支。

3.5、施工过程中强化施工过程中现场工序的管理力度。必须安排专门人员管理好施工顺序，杜绝因重复施工所造成的工期延误及原料浪费现象。同时，要确保各工序明确分工、责任到人，并标明负责施工工序负责人、质量负责人等详细信息，是整个施工过程都在有专业人员的监控与管理下顺利进行。此外，施工完每道工序后，都要根据施工方案，正确复核工程付款账单、组织工程价款结算等，确保施工工程的账目详细、明确。

3.6、加大施工过程中技术人员旁站力度。在实际施工中，由于受到环境、人为等因素的影响，出现多算工程量、增加施工成本等情况经常发生。若要有效地避免出现此类问题，减少施工项目的预算额度超标，很有必要加强技术人员旁站的力度，这样既能够有效地控制施工成本，又能保证施工质量与施工进程。

3.7、加强施工过程中工程质量的监控力度。铁路工程项目施工的质量管理贯穿于整个施工过程。所以，在工程施工中必须严格按照质量控制程序以及根据质量管理工作的各项规章制度，不断地建立与完善施工质量保证体系，确保每一施工环节完成后，都有技术人员对其进行质量自检，自检合格后才能进行下道工序的施工，从而确保工程按质按量完成。

3.8、加强施工现场签证的执行力度。施工过程中，建设施工单位必须具有高度的责任感，要详细记录好施工过程中的材料代用、施工程序、变更项目以及额外用工等的支出情况，尤其是隐蔽工程记录和签证工作，从而避免结算时出现扯皮的现象。此外，对于工程量及造价的增减变动问题，必须经过相关部门的审批、签字后才能生效。

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1引言

建设工程开发虽然历史悠久，但是采用先进项目管理却非常欠缺。虽然，建设项目有其自身的特点，但是从项目管理的角度讲，建设项目也是项目，并且是典型的项目，项目管理理论可以指导建设开发的整个过程。

2项目成本管理措施

2.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.2 技术措施

一、制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

二、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

三、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

2.3 经济措施

一、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

二、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

三、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

2.4工程变更的控制

1、建设单位由于对项目有了新的理解而提出的变更。

2、设计单位失误造成的变更。

3成本管理和质量管理的耦合关系

3.1 成本管理和质量控制的关系

工程项目的质量目标和成本目标之间是对立统一的。一方面，工程项目质量、成本两大目标关系之中存在着对立的一面，表现为：如果项目业主对工程质量有较高的目标要求，那么就需要花费较多的建设时间和投入较多的资金，也就是说，如果强调质量目标，就不得不降低进度目标和成本目标；如果业主过分地减少成本，在工程量一定的情况下，质量就无法保证。另一方面，工程项目质量、成本两大目标关系之中存在着统一的一面，表现为：如果工程项目的成本计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以获得较好的质量，而且有可能使工期缩短；相应地，在进度得到保证的情况下，合理提高质量也会减少因质量问题造成的返工和维修的浪费，从而也降低了工程成本。

许多工程，由于工程的时间限制，如本文谈及的体育场的建设，工程项目建设必须在指定的工期内完成，不允许项目的延期，否则工程项目失去使用价值。所以这类项目成本和质量成为可以选择的决策变量，从而容易使一些施工企业为谋求高的利润而使用不合格的材料，导致工程事故的发生。这不仅有损企业的形象，而且由于质量问题导致施工阶段的返工、停工，会加大施工成本，造成不必要的损失。

一般而言，在实际工程建设中所关心的成本指的就是项目的建设成本，所以，成本管理的重点主要集中在项目的施工阶段；显然，针对项目施工阶段，合理的成本对应合格的质量，不合理的成本就会影响质量。依据综合资金利用效果、资源条件、施工阶段、项目组成、功能要求及技术复杂性等方面进行综合分析，来确定建设成本，才可以保持建设目标的协调统一，如果片面地强调某一方面，就会导致另一方面难以得到保证。

3.2 成本管理和质量控制权衡分析

由于工程项目的成本目标和质量目标之间是对立统一的关系，所以一般说来，严格控制质量标准就可能会影响项目实施进度，增加成本，但严格控制质量又可以避免维修或返工，从而防止项目进度计划拖延和投资浪费。

从质量成本管理的角度来看，要使施工企业的效益达到最大化，工程的质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。一般说来，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而因质量不足引起的内、外故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。只有在三者的交叉作用下，才能达成质量成本管理的目标，找到一个质量成本最低的理想点。所以，工程产品的质量无论是不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

要有效地在工程项目管理中实现质量成本管理，除了要在宏观上遵循全面性原则、及时性原则、科学性原则和有效性原则，强化管理思路，从制度上对管理责任加以落实外，更为重要的是在管理过程中做到有的放矢，而合同就是这个“的”。项目内外的经济活动所构成的项目成本，无论是固定成本还是可变成本，都可以纳入项目的内外合同体系，从工程项目开始时签订的工程合同到项目经理部与各个内部市场，如内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场和资金市场等签订的各类经济合同，各项成本的发生过程就是各个合同的履约过程。形成以合同管理为核心的质量成本管理体系，对于切实做好质量成本的预测、预控以及过程控制都具有非常重要的意义。

4结束语

总之，虽然建设开发项目因为其自身特点为建设开发项目管理带来了新的困难，而我国的建设工程开发企业在特定的大环境下又有着其自身的特点和问题，但经过对项目管理理论的系统学习和掌握，对建设开发的深入认识，对国外先进经验和方法的借鉴，我们可以对通过加强建设工程质量管理、加强项目进度和成本管理等方面的努力，实现改善项目管理水平，从而实现项目管理的成功。

参考文献：

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营改增是营业税改征增值税的简称，是指以前缴纳营业税的应税项目改成缴纳增资税，它只对产品或者服务的增值部分纳税，减少了重复纳税的环节，目的在于加快财税体制改革、进一步减轻企业赋税，促进服务业的发展。营改增在建筑业方面的实施标准为：一般纳税人征收11%的增值税；小规模纳税人可选择简易计税方法征收3%的增值税。其对工程建设项目成本管理也就产生了一定的影响，下面就从几个方面来具体阐述营增改对工程建设项目成本管理的影响，同时还制定出相应的应对措施。

一、营增改对工程建设项目成本管理的影响

（一）营改增对工程建设项目税负的影响

营改增对工程建设项目税负的影响主要体现在两大方面。有明显的优劣区别，优势在于它能优化产业结构，提高工程建设企业的经济效益和社会效益，推动建设事业的健康发展。减少工程建设企业的重复征税，有效降低了企业的税负，避免营业税重复征税、不能抵押、不能退税的弊端。但与此同时，营改增也有可能在工程建设项目的税负方面带来不利的影响，这与我国目前一些企业仍然采用的税务管理模式的简单和不完善、企业的管理经营模式落后、承包模式过于宽松、工程建设所需的材料和工具的抵扣障碍等因素有关，因此造成建筑企业的税负不减少反而不合理的增加，加重企业的税负负担，不利于建筑企业的建设和进一步的发展。

（二）营改增对工程建设项目内部管理的影响

在营改增这一新的营业税改革的时代背景下，工程建设项目内部的管理也发生了一系列的改变，营改增影响了工程建设项目的现金流动、企业内部财务管理模式等，这就给建筑企业内部管理注入了新鲜的血液，增加企业成本管理的压力，使企业在经营、投资、融资等方面都需要做出新的改变，它还能影响工程建设项目的固定资产的投资，与此同时，营改增对企业内相关成本管理方面的工作人员的知识能力水平也都有了更高的要求。在工程建设项目内部管理中，其中税务的管理、资金的管理、投资的管理、工程建设施工的管理以及人才的管理等方面都有了新的要求。

二、优化营增改背景下工程建设项目成本管理的应对措施

（一）加强税务的管理

在营增改的税收改革背景下，优化工程建设项目成本管理的首要任务就是要加强税务的管理，因为营改增使税务的计算方式发生了根本性的改变，为了适应这种改变，并尽量把握住这种改变带来的挑战，推动企业的发展，建筑企业就必须加强对税务的管理，对原有的税务管理模式进行一定程度上的改变。加强税务的管理具体可以通过成立专门的税务管理部门、加强与税务机构的交流、制定新税制的管理经营模式等渠道来实现对税务的进一步管理。

（二）提高增值税的意识

有些建筑企业在营改增的税收改革新形势下不能很好的适应其发展，在营改增背景下处于劣势，很有一部分原因就是该企业和企业内的工作人员对增值税的意识不强，对营改增没有一个科学合理的认知，从而在强烈的建筑事业的市场竞争中败下阵来。所以每个建筑企业，其内的相关工作人员都要提高增值税的意识，将增值税的意识贯穿于工程建设的全过程，加强对税票的管理，做好税法培训，并对企业内的财务人员进行增值税会计核算的业务培训，加大业务宣传的力度。与此同时，还可以通过定期为企业工作人员举办有关增值税方面知识的讲座、交流会等来提高全员的增值税意识。

（三）优化企业内部管理

优化企业内部的管理在于仔细分析营改增对企业内部管理带来的影响，并综合企业自身的情况，为了进一步提高企业的经济效益和社会效益，促进企业更好的发展而对企业内部进行精细化管理，采用新的符合时展需要和顺应营改增改革模式的管理模式对企业内部进行管理，完善企业内部成本管理机制，加强建筑企业内部的控制力，使企业能充分利用营改增这一深化经济改革方面的决策带来的益处，保证企业内部管理的科学化、合理化、规范化、条理化和人性化，推动企业进一步的发展。

三、小结

总的来说，营改增对工程建设项目方面的影响是有益的，它能有效减少工程建设项目的税负，降低建筑工程分包商重复交税的情况，增加企业的现金流通，提高企业完善内部管理的积极性等，为工程建设项目成本管理带来了极大的便利。但与此同时营增改在工程建设项目的成本管理中也表现出了它不利的一面，任何改革都包含了正反两个方面，我们应当以公正的态度来看待营改增对工程建设项目带来的不良的影响，并结合建筑企业本身、建筑市场的发展形势以及营改增改革特征等来对这些不良的影响进行一个全面的分析，并制定出相应的应对措施，以把营改增在工程建设项目成本管理中出现的问题解决掉，把其带来的不良影响降低到最小，使整个建筑行业都以一个欢呼的姿态迎接营增改，进一步加快财税体制改革、减轻企业赋税，调动各方积极性，促进产业升级、培育新动能、深化供给侧结构性改革，使我国的工程建设事业和经济税收改革取得共同的进步与发展。

参考文献

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篇（10）

在电力工程中成本控制始终都是其需要面临的重要问题，而电力工程管理的顺利进行离不开成本控制措施的有效支持。因此，在这一前提下对电力工程管理中的成本控制措施进行研究和分析就具有极为重要的工程意义和现实意义。

一、电力工程管理成本控制存在问题

电力工程管理成本控制存在诸多问题，这主要体现在缺乏管理意识、成本控制流于表面、投资费用控制较差、工程量存在出入等环节。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制存在问题进行了分析。

（一）缺乏管理意识

缺乏管理意识主要是指电力工程管理作为一项系统性的管理工作，并且是较为复杂的系统性管理工作，其往往会涉及工程的方方面面，但是在实际的工程管理过程中诸多管理人员本身在成本管理与控制的意识方面不到位，从而在很大程度上使得其在管理方式上存在或多或少的错误。除此之外，缺乏管理意识还集中体现在部分成本管理人员将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并没有从全局入手对成本管控进行把握，从而造成了许多难以弥补的损失，并且也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。

（二）成本控制流于表面

成本控制流于表面主要是指部分电力工程项目管理人员在履行自身的核算职责的过程中并没有完全践行自身岗位的职责，从而导致其在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场的工程结算量问题。除此之外，成本控制流于表面带来的影响还体现在其往往容易出现较大程度的材料管理失误，最终导致了材料浪费现象较为普遍。另外，成本控制流于表面还体现在部分工作人员的事前成本管控的无计划性以及事中管控举措的践行不力和相应的事后处理工作不到位，这些问题的存在都会影响到电力工程整体的经济效益与社会效益。

（三）投资费用控制较差

投资费用控制必然带来非常乏力的控制结果。在电力工程中的投资费用可以涵盖工程的诸多方面，其最为典型的是工资费用、场地费用、建设费用等不同的费用。除此之外，受到实际人均工资过高等因素的影响，导致了其时常存在着超额支出等现象。另外，投资费用控制较差还集中体现在场地费用等环节，即部分工作人员由于受到施工信息了解过少和工期较紧等因素的影响，使得无法对场地费用进行稳定性的控制，最终使其显得波动程度较大，这无疑是成本管控方面较为乏力的体现，而最后的结果是大多数项目停工、施工纠纷，最终使企业受到较大损失。

（四）工程量存在出入

工程量存在出入对于电力工程管理的影响是显而易见的。当工程量存在出入时如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是考验管理人员综合素质和工作水平的内容。除此之外，当工程量存在出入时工作人员只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。因此，在这一前提下对电力工程管理成本控制优化措施进行应用就有很高的必要性了。

二、电力工程管理成本控制优化措施

电力工程管理成本控制优化措施包括诸多内容，其主要内容包括注重提前控制、提升队伍管理水平、加强材料管理工作、增强施工管理力度等内容。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制优化措施进行了分析。

（一）注重提前控制

注重提前控制是电力工程管理成本控制的基础和前提。在注重提前控制的过程中为了能够有效地加强成本预控并且针对电力工程项目具体情况来进行成本的预控制，工作人员应当注重根据招标文件及合同信息来有效地建立全面且完善的成本管控制度。除此之外，在注重提前控制的过程中由于成本预控是首要重点，因此施工单位应当注重在工程顺利签约后合理地进行具体施工时任务安排。另外，在注重提前控制的过程中施工人员应当注重结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化水平的有效提升。

（二）提升队伍管理水平

提升队伍管理水平对于电力工程管理成本控制的重要性是不言而喻的。在提升队伍管理水平的过程中施工企业应当注重优先选择高素质的承包队伍，从而能够在完成施工的同时也可以有效地提升企业管理水平。除此之外，在提升队伍管理水平的过程中电力企业应当注重为成本管理工作的顺利实施提供保障。另外，在提升队伍管理水平的过程中施工单位应当注重对队伍人员进行相应的安全管理知识以及质量管理知识的培训，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化效率的持续提升。

（三）加强材料管理工作

加强材料管理工作是电力工程管理成本控制的核心内容之一。在加强材料管理工作的过程中如果工程项目成本管理效果不良或者执行不够到位，则其结果必然是管理效果大打折扣。因此，在加强材料管理工作的过程中工作人员应当注重从材料采购计划编制和实际采购工作等环节着眼，来针对性地采取、实行相应的管理举措。除此之外，在加强材料管理工作的过程中施工企业应当注重实现全过程、全方位管控。例如，施工人员应当注重对材料编制施工预算进行详细的预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化可靠性的不断进步。

（四）增强施工管理力度

增强施工管理力度是电力工程管理成本控制的重中之重。在增强施工管理力度的过程中由于其主要内容往往会涉及质量管理和安全管理等几个方面，因此这也意味着管理人员应当注重从多角度出发来合理地加强管控，从而能够有效地实现成本、工期、质量等多个重要指标的实现。除此之外，在增强施工管理力度的过程中由于在实际的施工过程中几大指标往往会相互交叉相互影响。因此，施工人员如果想要对施工要求、条件进行全面研究，则应当注重从意识上、管理上、行动上进一步优化，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化精确性的日益进步。

三、结束语

随着我国国民经济整体水平的持续进步和电力工程发展速度的持续加快，电力工程管理中的成本控制措施得到了越来越多的重视。因此，工作人员应当对电力工程管理成本控制存在的问题有着清晰的了解，从而能够在此基础上通过优化措施的有效应用来促进我国电力工程整体水平的有效提升。

（作者单位为华能国际电力股份有限公司辽宁清洁能源分公司）

参考文献

[1] 唐钊.浅谈电建企业项目管理与成本控制的措施[J].科技资讯，2011（21）：25.

[2] 杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2013（26）：25-26.

篇（11）

Abstract：High rise building complex structure, high precision, project amount is relatively large, relatively more involved process, new technology, new material, new technology to be used for high-rise building construction brings considerable difficulty at the same time, but also to the high-rise building engineering cost control and management brought quite great difficulty. Construction project cost management in the project management plays beautifully. In this paper the characteristics of high-rise building project of high-rise building engineering cost management measures were discussed, in order to explore a set of effective engineering cost management method.

Keywords：Tall building; Cost; Management measures

中图分类号：TU97文献标识码： A 文章编号：

引言

随着世界人口不断地增长，人均占地面积越来越少，为了满足世界经济不断发展的需求，以及人类生存空间的需求，建筑工程纵向发展以探求更广阔的生活空间。全球范围，尤其是大城市，一群高层建筑耸立而起，成为每个城市必不可少的组成部分。高层建筑是指十层及十层以上的居住建筑或者建筑高度超过24m的公共建筑。高层建筑结构复杂，要求精度高，工程量相对较大，涉及工序相对较多，新技术、新材料、新工艺大量被采用，给高层建筑施工带来相当大的难度的同时，也给高层建筑的工程成本控制和管理带来了相当大的难度。建筑项目工程成本管理在项目管理中占据着非同寻常的作用。如何合理、及时地实现建筑项目工程成本管理直接影响到高层建筑工程项目的经济效益，而我国高层建筑承包市场竞争激烈，施工企业的利润空间越来越小，因此，只有通过强化企业项目成本管理，对项目成本实行全面、全过程的控制等手段使得产品成本合理化、最小化、最佳化，才能实现施工企业的利润的最大化。本文结合高层建筑的工程特点对高层建筑工程成本管理措施进行探讨，以探寻一套有效的高层建筑工程成本管理方法。

1高层建筑工程特点

由于高层建筑通常层数相对较多（高度大于24米）、体量相对较多，需满足人防面积、停车位数量等建筑功能方面的要求，高层建筑基础多为深基础，但会存在基坑围护、防水等较为复杂的具有不确定性问题的影响；高层建筑功能复杂，涉及的子系统较多，安装工程量大，要求精度高（如高层建筑分为住宅楼、宾馆、办公楼、百货楼等，且同一栋楼可能同时存在办公室、会议室、维修室、机房、车库、宴会厅、歌舞厅、咖啡厅、酒吧间、展览厅等，人员密集，火灾时易导致伤亡，需设有完善的消防设施；周围有裙楼，裙房内设有锅炉房、变压器室、配电间、厨房、餐厅、仓库等；竖井、管道多；用电设备多；形式与结构多样）；大量采用了新技术、新材料、新工艺等。

2工程成本分析

高层建筑工程成本管理是工程项目投资全过程管理的重要环节，包括工程项目规划设计阶段和工程项目施工阶段。

2.1规划设计阶段

在高层建筑规划设计阶段，对高层建筑工程成本的影响主要包括：(1) 不同的建筑理念的概念和方案设计不尽相同，甚至大相径庭，其产生的结果足以影响建筑成本；（2）不切合实际的功能设计，其后果只能是增加成本，影响建筑成本的控制；（3）当建筑物的外形相同时，建筑物的尺寸缩小，建筑面积的造价增加，反之，建筑面积的造价降低；（4）不规则的建筑外墙，不仅使墙体增加，而且室内、外管线工程及基础费用也会增加；（5）建筑层高及层数的增加会引起单位建筑面积造价的增加；（6）建筑成本随着建筑标准的变化而变化，建筑材料、设备标准高的，建筑成本随之增高；（7）规划、设计本身的收费或多或少地影响着建筑成本。

2.2 施工阶段

高层建筑施工成本主要由材料费、人工费、机械台班费、其他直接费和现场经费、管理费（间接成本）构成。

（1）材料费对高层建筑工程成本影响最大，约占60-70%。由于高层建筑工程体形庞大，耗用材料多使得材料费所占的比重较大，另外在市场活动中，价格随着供求等关系的影响始终处于变动态势，材料单价的浮动影响了材料费用，又极大地影响工程成本；

（2）人工费在高层建筑工程成本中的地位仅次于材料费，而对高层建筑工程成本的影响具有关键性的作用，并呈现出较为复杂的状态。由于高层建筑工程施工量大、用工多使得人工费支出相对较多，另外，人工单价取决于承包商的劳动组织和劳动生产率以及分配制度；

（3）随着施工技术、设备的进步，机械台班费对施工成本的重要性绝对不能忽视。机械作业越多，其比重越大，在成本中的比重于人工费有反比关系，高层建筑将比普通建筑具有更高的机械费，另外机械台班单价的高低还与采用的机械来源有关，如租赁机械单价由机械租赁市场决定的，自主机械单价取决于折旧费与使用费；

（4）其他直接费是发生在工程上的一种综合性费用。若施工现场条件比较好的，此类费用可以省一点，反之，此类费用就会增加；

（5）现场经费和公司管理费是指项目经理部的管理费和现场临时设施的费用以及公司管理费用。这些费用的多少都与管理水平息息相关，上下浮动空间相对较大。承包商如何做出安排直接关系到此类费用的增加或减少。