经营思路和策略大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇经营思路和策略范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

［基金项目］　2012年度广西高等教育教学改革工程项目阶段成果（项目编号：2012JGB321）

［作者简介］　康元华，南宁职业技术学院商学院讲师、经济师，硕士研究生，研究方向：市场营销、战略管理，广西　南宁，530008

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）06-0055-0003

对于高职高专经管类专业而言，有针对性的实践教学相对缺乏，其一是校企合作开展的普遍性还需取得突破；其二是校企合作的深度有待提高，从校企合作实践教学环节来看，学生收获不大。基于此，利用模拟软件开展实践教学活动，在高职高专院校越来越受到重视。ITMC企管沙盘正是能够培养学生实际操作能力的一套模拟软件，从2008年开始，教育部高职高专工商管理类教指委每年举办沙盘大赛，到目前已成功举办五届，该项赛事由于注重学生经营思想与经营能力的培养、注重团队协作，并富于趣味性与挑战性而深受学生喜爱，逐渐得到各高职高专院校的认可。

一、问题的提出

ITMC企管沙盘模拟经营是由四名成员组成一家模拟企业的经营团队，其成员分别担任CEO（总裁）、CFO（财务总监）、COO（运营总监）和CSO（营销总监）等职位，在经营规则既定的情况下，对企业经营过程中的一系列经营活动做出决策，最终在六年的经营期内，对各个模拟企业的经营效果按照一定的得分规则予以评分，以得分高低决定各团队的经营成败。由于ITMC企管沙盘是在动态的竞争环境中展开经营博弈，竞争对手的经营效果直接影响到本企业的经营效果，因此同样的经营方案在不同的竞争环境中可能会导致完全不同的经营结果。因此，如何提高企业经营方案的环境适应能力，能够根据不同的竞争环境来灵活调整自己的经营策略，获取竞争优势，是摆在经营决策者面前最大的难题。

二、基于柔性制造的解决问题思路

（一）柔性制造的含义

柔性制造是指在计算机支持下，能适应加工对象变化的制造系统。据此定义，实质上可以将柔性制造的基本思想理解为生产的灵活性和可调整性。

在ITMC企管沙盘经营实战中，经营者遇到的最多问题是各经营企业的经营思路雷同，生产的产品雷同，从而导致有些产品的竞争过于激烈，不仅无法获取利润，甚至难以生存。而有些市场需求却又得不到满足，甚至出现市场无供应的情况。出现这种情况的原因，一是对市场供应信息或者对竞争对手的经营思路不了解，盲目经营；二是抱有侥幸心理，将大部分资金花在某类产品的生产线上，迅速扩大规模，一旦如愿可能有好发展，而一旦竞争激烈则难于生存。其实这样的经营思路冒太大的风险，在企业经营实践中也不利于提倡。

（二）柔性制造思想与ITMC企管沙盘经营的契合

在ITMC企管沙盘经营中，如何才能使自己的经营活动更加“柔性”？从而能够适应不同的竞争环境，其实可以从两个方面实现此目标。

其一，企业生产设备的柔性化。

在ITMC企管沙盘中，生产线有四种类型，即手工生产线、半自动生产线、全自动生产线和柔性生产线。各生产线的购买价格、需安装时间、生产效率和变更费用等如表1所示。

从表1可知，要想使企业的生产设备柔性化，最好能适当的引入柔性生产线。虽然其价格比较高，但更能适应竞争环境的变化，可根据市场需求、订单获取情况来变更生产的产品类型，且生产效率高。相比之下，虽然手工线也可随时转产，但由于手工线生产效率低，且生产费用高，故一般不考虑。

其二，经营思想的柔性化。

所谓经营思想的柔性化，是指在ITMC企管沙盘对抗中，模拟企业经营的决策者们要从思想上认识到经营环境的变化性和不确定性，并使之体现在经营过程的具体决策中。

拥有柔性生产线只是具备了适应环境变化的基本条件，如果决策者不具备柔性化的经营思想，购买柔性线的结果可能适得其反：既浪费了资金，又没有发挥出柔性线的作用。

在ITMC企管沙盘经营中，最容易犯的一个错误就是前期喜好大量扩张，而后期却不仅缺乏继续扩张的能力，反而受前期扩张的不良影响进而引发的资金困难。其实这也是不具备柔性化思想的一个表现。所谓船小好调头，前期市场需求比较小，难以获得利润，所以前期适宜保守，后期根据市场竞争环境再调整经营策略。

三、基于柔性制造的具体经营策略探析

在ITMC企管沙盘经营中，经营策略多种多样，按照经营产品种类①来看，可分为单一产品策略和产品组合经营策略。单一产品策略由于市场容量有限，风险大，很难取得良好的经营效果，因此很少采用。在产品组合策略中，使用较普遍的有P1P2P3、P1P2P4，P1P3P4等组合。

下面以P1P2+P3（或P4）为例探讨其经营策略。

篇（2）

定义：特色餐厅是指具有鲜明主题，围绕一定时期、地域的人物、文化艺术、风土人情、宗教信仰、神话传说等设计菜单、服务方式和程序，营造就餐氛围，满足客人对餐饮的多元化需求，并力图在社会公众中树立独特形象的餐厅。

特点：特色餐厅是餐饮文化发展、传播到一定阶段的产物，它具有鲜明的地域、宗教、历史、文化等人文特征，它对餐饮文化或是继承，或是发展，或是创新，代表了目前菜肴制作水平和餐饮企业经营策略的较高水准，也体现了管理者的经营思路和对市场的敏感程度。

（来源：文章屋网 ）

篇（3）

随着迪信通、协亨等大型手机卖场的崛起，以其规模化、标准化优势迅速复制、扩张，并迅速完成了在一、二级城市的网点布局，手机通路发生了根本性的变化：手机连锁业不仅从传统的百货商场手中抢走了绝大部分手机市场份额，更挤压着传统手机流通渠道的生存和利润空间。

这些迅速增长的手机连锁商场资本实力雄厚，而且因其简化了分销渠道，在市场上直接面对终端消费者，拥有较大的利润空间，能够用足够低的零售价格吸引大多数消费者前往消费。但是对于厂商，如今的手机连锁却是牛气十足，各种合理的、不合理的、表面的、隐性的费用层出不穷，进场费、选位费、节庆费、店庆费、周末促销赞助费等，再加上固定的扣点返利。这些都导致厂商的经营成本如同芝麻开花，而且居高不下。同时随着手机产品成本及价格越来越透明，手机市场真正进入了微利时代，而传统分销渠道由于需要经过多次分流和截留，其零售价格已不具备明显优势。众多商不禁发出这样的感慨：现在的手机赚钱越来越少了。

因为他们还是抱着以前的经营思路不放，以传统的粗放式经营手段，市场运作和产品营销能力缺乏，自然缺乏竞争力，在手机这个行业中苦苦咬牙支撑，甚至淡出这个行业。但是，我们却发现有另一部分手机商却能够与厂家和手机连锁卖场相处融洽，在惨烈的市场竞争中如鱼得水，越做越大，越来越赚钱。他们是怎么做到的呢？综合分析这些手机商的成功与失败的案例，我们得出了这样一个结论：思路决定出路，经营思路决定着经营的成败。

顺势而为，寻找新的获利模式

手机连锁成为手机销售主流是不可扭转的趋势，我们不能改变环境，只能加快了解环境，顺应环境的变化而变化。我们手机商要转变经营思路，在顺应现今的市场形势中，寻找到新的获利模式。

随着中国手机消费市场的迅速膨胀，手机市场已成为销售行业内的一桶金，吸引了更多的厂家和商家进入该行业。怎样通过合理的操作精心挖掘这一桶金，不断发展壮大以不被这个行业所淘汰呢？这些商有必要考虑延展自身的功能，与厂家开展深入、密切的合作等问题。

笔者认为，构建 “营销共同体”是应对现今市场严峻形势的最佳措施。在这个“营销共同体”中，国产手机和商进行着深入的分工协作，充分发挥各自的优势和功能，形成“相互支持、共同发展、休戚与共、长期稳定”的战略合作伙伴关系，在激烈的市场竞争中取得先机，赢得利润，获得发展。

所以，商要在厂家的引导下调整自己的思路，认清现今手机流通渠道的新形势，转变过去长期形成的低投入就能获得高额回报的思维，因为已经由卖方市场变成了买方市场，暴利已转入微利。对市场精耕细作，在市场中寻找新的获利模式，赢取应有的利润是发展的必然路径。

中投入+高服务+中价格＝高产出+中利润

对国产手机的产品来说，就要提高产品的价值，实行中低端产品主要进入传统手机流通渠道销售，而中高端产品则主要在专业手机连锁进行销售。进入这些卖场终端，没有投入是不行的，我们都知道没有投入就没有回报的道理。如果我们只满足于现在的产出，而忽视持续的投入，那么可以预见，也许就在明天，这样的高产出就无法维持，甚至转为无产出。所以联创手机提出了这样一个论断：在现今竞争激烈的手机市场中，不同的投入决定着不同的产出和回报，高投入可以带来高回报，而低投入或者无投入则不可能产生回报。

与此同时，商要提高自己的服务职能，不能只停留在之前的产品中转站及简单的运输等功能上，而需要有大的提高。配送功能、客情关系的处理则是商增加和提高功能服务的两个重要方面：在与手机连锁以及大型超市的合作过程中，对方所要求的一个重要方面就是供货方要有完善及时的配送功能，该功能缺乏或者不全都会使卖场对我们的其它各项能力产生怀疑；而与卖场客情关系的维护和加强则可以更进一步与卖场处理好关系，在商场中取得更有利的位置、获得更多的支持、减少许多不必要的费用，从而在与竞争对手的角逐中赢得先机。

而促销员产品知识、促销技能、技巧和心情直接影响到产品的最终销售，是我们产品最终能不能被消费者所接受的关键。譬如说，我们已经投入了进场费用，进行了专柜制作与装修，摆上了样机，商场客情关系也处理得比较好了，而我们促销员的产品知识、促销技巧却不过关，也没有销售积极性，那么前面的所有投入都只能是血本无归。所以，对促销员队伍的服务是决胜终端最重要的因素。而这些服务分为三个方面：首先是对培训的投入，以提高和巩固他们的产品和品牌知识，提升销售技能和技巧；其次是薪酬待遇方面，制定合理的有吸引力的薪酬制度，并严格执行，真正做到按劳计酬，多劳多得，以提高促销员的销售动力和积极性；第三是激励的投入，包括物质激励和精神激励，而精神激励比物质激励更有效，平时多一些关心，不要吝啬夸奖，促销员自然能保持一种愉悦、健康的心情。

商合理地保证和提高上柜产品单品的价值，加上服务职能的提高，就可以实现单台产品的高价值和高额的销售数量，而两者之积就意味着我们在终端实现了高产出。高产出则为商获得稳定的利润奠定了坚实的基础。

篇（4）

2011年小微企业融资难的问题成为全社会关注的焦点，“国九条”支持小微企业的政策出台后，众多国有大行开始在政策趋势下向小微企业倾斜，城商行和股份制银行以及其他银行触角纷纷延伸到小微信贷领域。民族地区农村信用社作为立足于县域的地方性金融机构，多年来坚持合作制的基础，一直以小微信贷为根本，小微信贷的管理机制和模式得到了很好的发展和优化。但是近年来随着金融市场的开放，农村金融体系的重构以及县域经济形势和环境的改变，民族地区农村信用社开展小微贷款存在着许多无法调和的矛盾与挑战。在监管层高频繁提及，银行高调表态，学术理论界深入研讨的大环境下，作为立足民族地区县域，服务三农，支持小微为己任的农村信用社，更加应该深刻反思，改进工作方式，优化管理体制，创新服务体系，践行服务承诺，做大、做细、做精、做优小微信贷，担当历史赋予的重任。本文将立足于湘西州农村信用社小微信贷发展的现实进行分析，并就其小微信贷发展策略提出建议。

一、湘西州农村信用社小微信贷面临的新挑战

近年来随着国家对农村金融体系的重构，农村地区金融抑制现象改善明显，农村金融市场呈现开放态势，一系列新型金融机构开始进入农村市场，国有大型银行和其他股份制银行同样在强势引导下不断意识到农村金融市场的广阔地域，不断加大对小微企业和中小客户的拓展力度，致使农村信用社发展呈现新的局面。作为独占县域市场份额大头的农村信用社，将迎来开放市场环境下的新挑战。

（一）市场主体多样化，盈利压力加大

2008年以来银监会印发了有关村镇银行、小额贷款公司、资金互助社等新型金融机构管理的指导意见，以及有关农村商业银行改革办法和设立异地支行的管理办法，明确规定以上新型金融机构的任务就是服务三农、服务中小企业，繁荣农村金融市场，改善农村信用社扶持三农力度不足的局面。同时国有大中型银行、股份制银行以及城市商业银行正积极在县域展开金融布局；邮政银行正积极在镇域范围内恢复网点，县域及镇域金融市场主体呈现多样化发展趋势。从湘西州情况来看，2008年3月邮政储蓄银行湘西土家族苗族自治州分行正式成立，随着筹建工作的推进，目前邮政银行在网点数量上成为全州仅次于信用社的金融机构。2009年建行恢复了古丈支行，建行在湘西8县市实现了全覆盖。2010年12月长沙银行控股的湘西长行村镇银行及吉首市、凤凰县支行同时开业，2012年正积极筹建花垣县支行和谋划其他县支行。2012年9月吉首市海圳小额贷款公司正式挂牌成立。湘西州金融市场呈现出主体多样化、产品同质化、竞争白热化、布局集中化、投放集中化的态势。

（二）目标客户细分化，信贷产品单一

目前农村中从事传统意义上种、养殖的农户越来越少，县域金融市场上农村信用社的目标客户逐渐向种养殖大户、个体工商户、特色经营户、小微型企业主、进城创业人员等转变，县域和县域内大集镇从事第一产业的农户逐步向从事非农的第二、第三产业转移，金融市场融资需求已经由传统的农业生产向个体工商户、种养殖大户、小微企业客户、农业合作组织和农业产业化企业转移。所以农村信用社面对传统市场的改变，首先要做好市场细分，认清目标客户市场，转变经营策略。但是市场细分必然导致小微信贷产品的多样化，如何及时对市场的变化进行响应，调整经营思路，设计出针对细分市场的信贷产品、信贷技术、信贷管理办法和风险管控制度是湘西州农村信用社面临的一个挑战。

（三）经营优势消退化，管理体制不顺

首先，资本实力薄弱是湘西州信用社的一个通病。目前湘西州农村信用社资本充足率低下，截止2011年末，除吉首、保靖、古丈等3家联社资本充足率高于8%以外，其他8家联社的资本充足率均低于8%。如截止2012年6月凤凰联社的资本金为5821万元，根据监管要求最大单笔贷款不能超过582万元。在开放市场环境下，随着金融服务供给方的增加，由于受到融资额度的限制客户的融资往往会向其他金融机构转移。其次农村信用社深入客户的“人缘”和“地缘”优势在信息技术高度发达和征信体系较为完善的今天已不再明显，其他商业银行建立行业数据库和征信体系可以得到信用社积累的客户信息，通过行业数据标准，能够对客户的资信信息进行全面的评估。最后，部分银行通过产业链延伸逐步进入到上下游客户市场，并逐渐扩展到信用社的根据地——农村市场，通过产业链绑定目标客户使农村信用社“快速、灵活、高效”的传统优势不再具有吸引力。涉及根本的信用社的产权制度、管理体制和小微信贷技术已经不能适应新形势的竞争需要，信贷管理体制与信用社业务需求之间矛盾突出，是当前民族地区农村信用社必须直面的又一个挑战。

二、湘西州农村信用社小微信贷存在的问题

湘西州农村信用社下辖1个办事处，8个县级联社，211营业网点，网点遍布湘西州各乡镇，多年来在为“三农”提供金融服务的同时，积极践行发展小微信贷的社会承诺。截止2011年末，全州农村信用社资产总额达到139.6亿元，其中各项贷款余额达到77.77亿元；负债总额达到136.46亿元，其中各项存款余额达到129.67亿元；所有者权益总额达到3.14亿元。存贷款总量均在全州各金融机构中排名第一。发展中也存在以下问题。

（一）重大轻小，偏离小微根本苗头显露

自2003年农村信用社深化改革以来，在生存和发展的夹缝中前进的农村信用社，迫于生存和绩效考核的压力，不得不优先选择项目发展前景好、经济实力雄厚、风险相对小、政府支持的项目进行放贷。而小微贷款作为政策要求的项目只是勉强维持，逐步形成了县级法人信用社“以城养乡”，乡镇信用社小微信贷展开不理想的局面，呈现出商业化、偏离小微信贷的发展势头。从表一可以看出湘西州0.01-5万之间的贷款占比为14.22%，不足贷款总量的1/5；50万元以上的贷款占比达到了48.12%，差不多占据了一半。500万元以上的贷款占比达到了20.22%；重大轻小的信贷发展苗头开始显现。

（二）创新不足，信贷品种单一

近年来，受到稳健的货币政策和资本管理的约束，各商业银行紧缩了在县域金融市场的信贷开发力度，农村信用社迎来一个黄金发展期。民族地区的农村信用社由于资本实力薄弱、历史负担沉重和经营体制的落后，在这一阶段采取的经营策略是专注快速，实现企业盈利，侧重市场份额的绝对增长。该策略延续了以往的经营模式和管理体制，忽视了信贷产品的研发、创新和品牌化建设，直接导致了创新能力的不足。其中最突出的一个表现就是信贷品种单一，通过调查发现：目前湘西州大部分农村信用社的信贷品种都局限于抵押贷款、担保贷款和信用贷款等几种方式。贷款品种的区分通过贷款的额度进行，贷款风险的防控通过是否落实不动产抵押来判断，对信贷产品创新的重要性认识不足，信贷产品创新的力度和深度不够。

（三）体制改革滞后，经营思路有待改变

产权制度的设计缺陷阻碍了湘西州农村信用社体制改革的发展。目前湘西州为合作制基础上的县级法人体制，产权关系模糊，权利约束机制缺失，管理体制滞后，阻碍了小微信贷的发展壮大。而农村信用社在生存发展过程中出现的经营思路偏差，忽视了市场定位和管理体制的建设，导致了在与完成了事业部制和流程银行改造的商业银行竞争中，处于下风。如果民族地区农村信用社不能认识到其中的不足的话，不能坚守好“三农、小微”这块根据地的话，作为资本实力弱、议价能力差、产权制度改革滞后的“小法人”，将面临很大的发展危机。

（四）管理方式粗放，专业队伍建设滞后

调查发现，目前农村信用社在信贷管理制度上，能够严格的执行贷前调查、贷时审查，但是对于贷后的检查很难落实到位，普遍流于形式。在信贷客户的管理上，由于信贷客户经理综合素质偏低，缺乏专业的管理人才和相关知识，无法对客户提供的财务报表、生产数据、销售情况、市场前景等进行专业分析，导致在信贷管理上方式过于粗放。低学历、高年龄、专业知识欠缺等结构性失衡是目前湘西州农村信用社客户经理人员结构的现状。如何让客户经理队伍专业、高效、稳定的运转，是目前湘西州乃至民族地区农村信用社面临的另外一个新挑战。

（五）业务开展力度不够，市场占有率低

首先信贷客户覆盖面低，根据表1显示目前全州农村信用社信贷客户总数为8.73万户，占2011全州总人口71.84万户的12.15%；其中企业客户492家，占2011年底全州实业企业8064家的6.1%，信贷客户覆盖面较低。其次，信贷产品品牌效应不足，宣传力度不够。农村信用社专注小微信贷，但是小微信贷的品牌效应确不显著，广大客户只知道信用社发放小额贷款，但却不知道如何去、找谁去申请贷款。

三、湘西州农村信用社发展小微信贷的对策

（一）明确市场定位，坚定经营思路

湘西州农村信用社在市场定位中必须牢牢紧扣“立足县域，服务三农”的市场定位，坚定发展小额信贷，服务县域经济，支农支小的经营思路，紧紧抓稳小额信贷这块蛋糕。要充分利用自身“点多、面广、灵活、高效”传统优势，发挥经营农村市场上积累的“熟人”和“地缘”优势，和农村信用社深入人心的“农字”品牌，改变传统粗放的管理策略，克服自身资本实力弱、议价能力差、抗风险能力低的劣势，增加小额信贷的资金投入，努力把农村信用社打造成为“社区型银行、零售型银行、中小企业的银行和老百姓自己的银行”。

（二）创新小微信贷服务体系

湘西州农村信用社原有的“粗放式”的信贷服务体系已经不能适应专业化的市场竞争需求，要在实地调研的基础上因地制宜创新小微信贷服务体系。第一，转变工作作风。由原来的等客上门到上门服务。由于小额信贷存在的信息不对称，客户无法提供完整的财务表报、有效的抵押、担保，客户经理在调查的过程中，需要多次进行交流，决定了客户经理的工作作风必须务实。第二，整合信贷资源，更新小微信贷技术。农村信用社必须整合现有的信贷资源，细分职能机构和客户经理队伍，设立专门的小微信贷部。建立贷款权限分级审批制度和风险审查制度。第三，细化产品品种，创新信贷担保方式。针对目前农村信用社产品品种和担保方式单一的问题，要通过“扫街”进一步细化目标客户，摸清目标客户的资金需求特点，重分析、轻抵押，重信用、轻担保，创新担保方式，建立基于客户需求的产品品种。第四，简化信贷手续，降低融资成本。农村信用社要充分发挥“灵活、高效”的优势，根据客户的经营项目、历史信用、对信用社贡献度等适当简化信贷手续。同时信用等级高的客户适当的免除评估费、咨询费等，降低客户融资成本。第五，强化人才队伍建设，增强客户经理团队执行力。农村信用社要重视专业人才队伍的建设，可以通过聘请专业咨询公司对员工的专业技能、操作技术和服务水平等进行指导，同时可建立“内训师”制度，通过选拔客户经理当中的优秀者兼职内部培训师。第六，完善客户经理激励机制，实行多劳多得。针对小额信贷的特点，在客户经理的激励机制的设计中，要重点考核业务笔数，考核客户经理的客户存量，实现差别化薪酬机制，激活客户经理团队创造力。

（三）完善风险管控体系

湘西州农村信用社要着力打造小微贷款的全流程风险管理体系。一是在客户营销和准入环节，选准营销重点，明确客户准入标准，从源头上控制风险。在现场调查环节，落实双人调查制度，不断提高调查人员的信息筛选识别能力。在审查审批环节，试点推广单人审批、会签审批等审批模式，着力提高审查审批人员分析能力，确保业务合规，决策科学。在贷款支用环节，严格落实放款条件，加大信贷资金的支付管理，加强对资金流向的监控。在贷后管理环节，建立后评价机制，提高贷后检查频次，丰富贷后检查内涵。二是发挥部门条线间的监督制衡作用，建立跨部门的风险防控机制。充分利用部门合力，发挥“三道防线”（信贷部门、审计部门、风险部门）的作用，做好风险防控。小微企业贷款经营部门坚持审慎合规的经营理念，严格执行规章制度，平衡好业务发展和风险控制的关系。审计部门适时开展业务审计，抓好重点业务、重点环节的审计工作。风险部门做好风险监测，适时开展现场检查，做好风险预警和提示。三是注重小微企业客户的单体风险和行业系统风险管理。依托信贷业务系统建立数据统计制度，注重定量风险管理技术的开发使用，分析小微企业经营发展趋势，对于出现重大不良苗头的小企业，及时做好退出工作，防范小微企业信贷单体风险。做好行业系统风险的分析管理工作，防止行业授信过度集中，进而引发行业系统风险。

（四）协调与地方政府的关系，营造良好的金融生态环境

中国小额贷款协会曾把中国的小额贷款业务分为两种，10万元以上的属于商业性小额贷款，10万元以下的属于公益性小额贷款，按照这一分类，农村信用社小额贷款基本上是属于公益性小额贷款，通过“创业带动就业”的方法来消除贫困。这一现实决定了农村信用社面临的客户群体风险较高，因此，要加强与地方政府的协调，争取地方政府的支持，营造良好的金融生态环境。

参考文献：

篇（5）

记者前去采访的时候，40岁左右的店主毛先生正和几位顾客兴致勃勃地攀谈，介绍筷子文化。看起来不像是在做生意，更像是在做筷子传统文化的义务宣传。

“据史料记载，最早的筷子出现在距今3000多年的新石器时代。筷子的出现不仅是中华饮食文化的革命，更是一种人类文明的象征。经过岁月的磨练和时间的洗礼，筷子不但没有被历史淘汰，而是越发散发出历久弥香的气息，并慢慢演化成以一种实用与文化相结合的形式而存在。今天的筷子，已经不单作为一种就餐工具，而是成为一种独特的文化形式，代表着一种文明气息出现在世人面前，成为研究、使用、欣赏、馈赠、收藏相结合的艺术品。”一说起筷子，毛先生便口若悬河，滔滔不绝。

毛先生告诉记者：他从小就对中国传统文化非常感兴趣。几年前在重庆出差时逛了一个朋友开设的一家筷子店之后，立即被筷子的魅力吸引住了。他马上和这个朋友打听开店的事情，才知道这是北京韵泓筷子店的加盟店。

回到广州后，毛先生没有急着向北京韵泓筷子店提出加盟的要求，而是着手深入了解筷子文化，同时抓紧一切机会考察广州市场。经过一段时间的深思熟虑，毛先生正式申请加盟，但北京韵泓筷子店没有马上批准。第二次申请，还是没有批准，毛先生并没有动摇加盟的决心。

一个机会终于出现，有一次韵泓筷子店的总经理到香港去出差，中途经过广州，毛先生和这位总经理足足谈了一个下午。这位老总终于被毛先生的诚心和经营思路打动了。

2006年，位于广州市番禺易发商业街的韵泓筷子店专卖店在欢天喜地的气氛中开张。开张第一个月之后，毛先生的筷子店就达到盈亏平衡，业绩喜人。但毛先生坦陈： “目前韵泓筷子店的品牌还不够响亮，番禺地区市民的筷子消费能力还要开发，经营压力比较大。”

一店两铺同时经营

到底是什么样的经营思路打动了韵泓筷子店的总经理呢?

原来，毛先生对多家韵泓筷子店做考察之后发现，由于品牌知名度欠缺和筷子价格比较贵等原因，单一的筷子店，很难吸引中高端的顾客，比如在广州市人气旺盛的上下九步行街就有一家韵泓筷子店加盟店，但生意却不是很好。

而毛先生几年前就一直在经营谭木匠梳子店的加盟店，谭木匠品牌比较早地深入了人心，深受城市中高端消费群体的青睐，毛先生的加盟店生意做得非常理想，连续几年成为谭木匠的优秀加盟店。

经过一番仔细研究，毛先生发现谭木匠梳子和韵泓筷子具有密切的相关性，两者都是与家居生活息息相关的中国传统文化，两者都是木质品，两者的品牌诉求都是古典时尚的生活品位……毛先生突发奇想，把两家店放在一起，进行一店两铺式经营，通过谭木匠梳子带旺韵泓筷子，快速打开市场，可能是条捷径。毛先生笑称，这叫作姊妹花同时开放。

说来也巧，毛先生原来位于广州世昌酒店下的那家店铺由于重新调整，被转移到易发商业街正面位置，而且店铺的面积也有所增加，有40多平方米，总体租金2万多元。易发商业街是继上下九路、北京路、天河城后的广州第四大商圈，集购物、美食、娱乐、休闲、旅游于一体，附近有友谊大厦、商业大厦、番禺宾馆、世昌酒店、龙泉酒店之类的高档消费场所，拥有日均30万的庞大人流，是广州番禺区最成熟的商业地段。

经营思路清晰了，地段又有天然的优势，毛先生当机立断，把这家新店铺一分为二，左边20平方米是谭木匠梳子专卖店，右边20平方米是韵泓筷子专卖店，中间一道装修典雅的分体墙，而且两个店面的装修风格也融合得很巧妙，相映成趣。在顾客看来，这是两家专卖店，实际上是一个店铺两家店。 毛先生的经营策略很快带来了实实在在的经营业绩，开张第一个月，不仅谭木匠梳子专卖店赚得盘满钵满，韵泓筷子专卖店营业额3万多元，实现了当月经营的盈亏平衡。

中档筷子买得最好

“韵泓筷子”时尚典雅，具有浓厚的传统的文化味道。为了体现筷子的传统魅力，毛先生在店面装修方面颇费了番功夫，店门口架着一双特大的檀木筷子，墙体贴的是高档的毛笔字墙纸，货架则是古色古香的定制的木架子……20平方米的店面，仅装修费用就花了6万多元。

精美的装修让毛先生的筷子店在易发商业街脱颖而出，小店的客流量日益增加，“现在每天差不多有两三百个客人进来，很多顾客被精美的筷子吸引，但由于筷子的价格比较高，看的人多买的人少，平均一天能卖1000元左右，也就十来单生意。”

韵泓筷子款式新颖，品类齐全，价格高低不一。有5元一双的普通筷子，有158元一套(5双，三口之家)的筷子，也有4980元一套(10双)的紫檀金冠礼品筷子。毛先生说： “我们店里买得最好的还是100元至200元的中高档筷子，占营业额的60％左右。很多顾客买筷子都是冲着我们产品的文化品位和材质而来的。我们有紫檀木、乌木、酸枝木以及花梨木等高档材质的筷子，而且款式非常别致，古色古香。”

篇（6）

随着渔具品种的丰富，顾客们可选择的余地也跟着多起来了，商家间的竞争也注定愈演愈烈。目前在福州，稍具规模的专业渔具店有十余家，商店经营的渔具类型、款式丰富多样，各具特色。渔具市场也正式告别暴利时代，进入了微利时代。尽管形势如此，吴孟忠还是表现了十足的信心：“福州市场还有很多潜力可挖。目前大家的经营思路大抵相当，所以利润很低。而我的目标是在保证品种、质量的基础上，从旧式的经营思路里跳出来，找出自己独特的经营策略。”吴孟忠说目前国内的钓具市场正向国际接轨，就是要往品牌化方向发展。而自己的商店也要朝品牌化方向发展，“这是一个漫长的过程，但首先要做的就是提高产品的售后服务水平，包括维修等，要实行服务的一体化。”

篇（7）

人始终是社会生产力发展的第一要素。现代营销讲究的是系统整合，团队作战；仅仅凭借单打独斗就能夺取天下的时代已经一去不复返了。对于上任的“新官”来说，如何尽快稳定军心、保持团队整体性和团队作战能力是个非常重要的问题。

很多新官喜欢上任伊始，就对原有的组织结构和团队成员进行大面积、大幅度调整，并安排自己的亲信担任新的团队中的要职，从表面来看，这是树立了新官的权威，同时搭建了新的领导班子；但是，从实际效用来说，这种策略造成的后遗症相当大，同时对短期营销工作会造成极大的弊端。团队涣散、军心不稳、敷衍了事、麻烦不断是这种策略最常见的外在表现形式。

聪明的领导在上任之初，往往会把稳定军心作为一项特别重要的工作来安排。他们会召集所有自己管辖范围内的员工（如果员工数量太多，就选择其中的管理者和骨干成员），集中起来开会；同时在会上公开宣称，绝不随意开除、辞退任何一名员工；欢迎所有员工都继续留下来，和他一起共同奋战，创造更加美好的未来；他们同时还会“吐露”心声，他们在现在这个岗位上，最大的愿望就是用自己新的、独特的、正确有效的经营思路和观念，来带领原有的这个团队，创造出新的辉煌；他们所能做的，就是将他们的经营观念和思路、包括执行力要求灌输给这个团队中的每个人，让全体人员“行同一人”，“手指一处”，成就辉煌……对于原有团队中的中坚力量、骨干成员，“新官”还会在短时间内单独与之进行沟通、交流，一方面了解市场情况，另一方面也阐述自己的经营思路和理念，并盛情挽留对方留下来，共同在这个市场打拼出新的业绩。

这些聪明的领导都清楚：团队中的绝大部分人，都是在基层打工的；他们就是希望有一个好的领导，有一个好的工作氛围，能够多挣一点钱；如果能再获得一个好的平台，或者学到很多新鲜知识，那么对于他们来说，就是最大的恩赐了。没有哪个人想随便离开这个单位，即便他和前任领导关系再好！聪明的领导都明白这一点，同时也能很好的落实这一切，所以他们在接手新的工作后，都能赢得原有团队中大多数人的支持和配合，从而将营销工作快速、良性的发展起来。

从这点来说，它也很符合中国人的一个习性：中国人喜欢有“安全感”！如果“新官”不能做到稳定军心的话，那么这个“新官”迟早要吃亏！

摸清家底

如果一国元首不清楚自己国家的财政状况，那么这个国家元首肯定是不称职的，他绝对无法将这个国家治理好；同理，一个“新官”如果不能在尽短时间内摸清楚自己的家底，他这个“新官”肯定也是不符合要求的。

“新官”上任，必须尽快摸清自己的家底。在这方面，我们应该多学习那些财务人员，或是财务出身的营销将士，他们对“家底”、对“财政”的认识要远大于普通人；同时，也更加严谨、认真、细心。

笔者的一个具有财务背景的朋友，调任某分公司当总经理。他上任之初，曾花费半个多月的时间，几乎是废寝忘食，来摸清楚自己的“家底”。从分公司的市场环境、渠道关系、网络覆盖率、销售任务、毛利率、资金周转率、样机贡献率、商返机到返利、补差、经营盈亏状况、营业费用超支、税务、市场投入、投入产出比等各个环节，全面摸了一次底。这次摸底工作让他获益菲浅，从中他发现了隐藏很深的几个“黑洞”，结合公司审计报告和分公司财务报告，他及时向上反映了这些问题，并据此给公司打了专项借支报告，从而顺利的启动了自己的市场，最后在年底风光了一把。

可以说，摸清家底是每个“新官”上任之初必须要做的一件大事，刻不容缓；因为一旦你的时间拖延，那么你启动市场的时机就错过了；而如果你在没有摸清家底前就开始大量投入市场建设，那么前任和你之间的交接就会陷入一堆泥潭，有理也说不清。

制订游戏规则

现代营销是个系统工程，涉及到财务、业务、服务、物流、货源、价格、政策、物料、上样、广告宣传、品牌传播、培训、厂商关系、激励与考核等诸多环节。如果我们要将营销工作做好，惟有依靠团队作战。而要想让团队一心，就必须统一观念，统一思路，统一行动，这就涉及到团队文化，通俗的说，就是团队的“游戏规则”。

“新官上任三把火”，制订团队内部的游戏规则，绝对是其中的“一把火”；这也是新官上任必做的三件大事之一。

“商场如战场”，令行禁止是其中很重要的一道准则。“无规矩不成方圆”，新官上任，必须尽快拟订出自己的“游戏规则”，否则下面员工“无令可行”，也就无所适从，无所事事了。

从营销角度出发，新官制订的“游戏规则”原则上包括：财务管理制度、业务管理制度、组织机构设置和人员任免、绩效考核管理办法、团队文化、区域市场总体经营思路、人才梯度建设、内部管理制度（定额费用报销机制和考勤制度）等。应该说，这些文件类似于国家的“宪法”，是神圣不可侵犯的；同时，围绕这些“宪法”，营销机构可以制订很多其他单独的“法律”，从而诠释和丰富“宪法”的内容，并最终使得整个团队如同一人，“行动自如”，“收张有度”，真正将团队力量融为一体。

如果新官上任不制订适合本区域的“游戏规则”，而是因循守旧，肯定没有多大的发展空间；当然，新官制订的“游戏规则”，一定得切合市场需求，同时对前期的文件，应该取其精华、弃其糟粕，而不能一棍子打死，那叫“刚愎自用”，是不合宜的。

借势、造势出亮点

营销讲究“借势”；如果没有“势”可以借，那么就要学会“造势”。同样的，对于新官来说，这个“新”字最多也只能适用两三个月；两三个月后，“新官”如果还打这个“新”字来推脱自己没有做好这个市场的责任，那么公司领导肯定是不爽的。

所以，新官必须在上任后不久，就要有亮点；俗称“业绩”，也就是你这个“新官”能力和价值的体现。

又因为“新官”刚上任不久，还不能娴熟运用单位的各种资源来做业绩，所以，新官在上任后，还必须学会——“借势、造势出亮点”。

篇（8）

有人认为中国茶企本身就没有必要做大，只要茶农都能赚钱确保生活小康就好，这是从小微企业的生存角度出发的观点，如果从消费者利益的角度出发，小微企业是难以为自己的经营行为承担责任的。例如近年来不少茶企宣称自己的企业实行“产品可追溯”制度，表面上看起来这些茶企敢于承担责任，而实际上这些茶企都没有能力承担对消费者负责的能力，如同当年“三鹿”奶粉一样，出了问题时那可是企业所赔偿不起的，“可追溯”又有什么用？因而我们才主张企业要做大，就是社会需要大企业来为消费者提供真实的消费保障。

是什么影响了中国茶企的发展壮大？业内许多人士认为主要是中国茶叶本身供过于求，产品同质化严重等因素影响茶企的壮大，作为营销界人士笔者看到的却是另一番景象，中国茶企都是传统的土特产生产者，沿袭千百年销售土特产的方式在经营茶企，尽管中国茶企“产供销一条龙”式的经营，但除了生产环节是茶企具有技术专长尚可研究之外，在产品的营销领域就很少去研究方法问题，这也可以说中国茶企很少研究商业模式的问题。

商业模式究竟重不重要？我们可以从许多行业的不同企业去对比，同样的产品在不同企业手里，市场销售的业绩是不同的，如普通品牌的方便面和“康师傅”方便面，销量就不能同日而语，因而你去看看“康师傅”的营销机制和体系，就会发现它的做法和许多同行是不一致的，对营销渠道的布局，对产品卖点的提炼，对消费氛围的营造，都让消费者得到认同，这样的产品才有了畅销品的价值所在。茶叶产品也一样，决定畅销与否的不是产品本身，而是如何营造消费氛围、提炼产品卖点、如何巧妙的市场布局，同样的茶叶产品在不同的企业里市场命运也就不同，因而我们不难看到商业模式对茶企经营的重要性。

篇（9）

厂家和商家应该是一个统一的利益团体，但在实际工作中有时又会存在利益的冲突，比如厂家支持力度，批发价格的制定上都存在此消彼长的矛盾，经销商面对这样的问题该怎么办，如何保证自己的利益呢？

[回答一]：東方盛行销顾问机构总经理　胡世明

厂家和经销商之间的博弈是个永恒的主题。商场如战场，强者更强、弱者愈弱的结局一般不会改变，但强者有强者的生存法则，弱者也有弱者的处事技巧。对于大型的经销商来说，这种问题虽然也存在，但由于自身的规模和网络优势，在与厂家的博弈中，得到的实惠肯定会远多于小经销商；对于中小型的经销商来说，要想在与厂家的合作中少受伤害，首先需要强化内功，要对自己的市场做到真正的深入了解，对自己的经营目标和经营思路要非常明确，这是和厂家相处制胜的前提，一个能在厂家面前成为自己市场代言人的经销商，即使其经营规模不大，也会受到厂家的青睐，因为好的经营思路是做强做大的前提。另外一些大型经销商与厂家的沟通技巧、合作模式等也很值得广大中小型经销商借鉴，比如武汉南浦通过每月、甚至每周与所有合作厂家的“生意回顾会议”就很好的解决了与厂家的沟通问题，同时也体现了自己先进的经营思路。同时，在与厂家的合作中，所有程序都要按照规范化的程序来进行，除了必须要签订的《经销协议》及相关的补充条款外，在日常的运作中，所有政策和支持申请都要有厂家签字认可的书面存根，这些也都是规避损失的必须细节。

[问题二]：山西好之友商贸有限公司总经理　刘伟

经销商如何能与厂家派来的业务员搞好关系？在出现观点分歧的时候应该倾向于哪边？有没有什么解决此类问题的灵丹妙药？

[回答二]：中国经销商咨询首席专家　胡世明

从这个问题的内容来看，这位经销商朋友可能入市时间不长。在商业中，没有永远的朋友，只有永恒的利益，厂家和经销商之间永远的博弈关系也不会改变，只是程度和处理方式的不同而已。对于厂家的业务人员来说，其最终代表的是厂家的利益，以及在实现厂家利益目标的同时来获得自身的收益。为了实现这种目标，许多厂家一般都希望经销商能够在现有的基础上做的更好、销得更多、同时给予的市场投入也是越少越好，前两点在本质上与经销商的目标是一致的，而后者却与经销商的目标恰恰相反。因此对于经销商来说，首先要做到对自己的市场真正的深入了解，对自己的经营目标和经营思路非常明确，这是和厂家相处制胜的前提，只有让自己在厂家面前成为自己市场的专家和代言人，才能在与厂家人员的沟通中处于有利地位，这也可能是你客能拥有的“疗效最好的灵丹妙药”。至于平时与厂家业务在一起吃吃喝喝，甚至有的经销商不惜高成本行贿厂家业务的行为，都只是治标不治本的短期行为，不会有长久之效。当然，经销商对于厂家的正确市场操作方案，一定要在双方认可后深刻贯彻执行，因为在跟庄正确的前提下，只有庄家的成长，才有自身的成长。

[问题三]：杭州祥隆贸易　徐经涛

随着调味品种类在增加，渠道也在进行细分。特别是对于直接做餐饮渠道的经销商来说，面临各种各样的产品，如果要想把所有产品都备齐，一方面需要很大的资金，另一方面，仓储也是一个问题。在这方面，不知道贵刊有何建议，让我们能做到餐饮调味品供应的专业和规模化的统一？

[回答三]：東方盛行销顾问机构总经理　胡世明

产品线规划和管理是目前绝大部分经销商都存在的共性问题。在回答这个问题之前，我们首先必须要明确，任何一个行业的市场份额最终都会集中在较少的几个品牌之内。即使在高度细分的行业亦是如此，细分市场中的领导品牌肯定会引领这个这个细分市场的发展。因此我们建议这个问题通过如下三个方面来入手解决：首先选择在当地市场相对较成熟的产品为经销的首选，因为调味品行业目前在国内的营销手段还相对落后，全国性的品牌还较少或市场占有率仍相对较低，全国范围内大规模的行业洗牌行为还没有出现，因此虽站在全国市场的版图来看，许多中小品牌仍有较多的存活机会，但是对于一个具体的区域市场又有所不同，在任何一个区域市场可能都会有相对成熟的品牌；其次，市场细分是行业发展的趋势，这时就要找准进入的合适时机，在资金充裕、管理到位、网络健全的情况下，选择在行业成长期或成长后期再进入，是最佳的获利阶段，而不是看到任何一个细分市场的产品，就马上进入，这样不但会占用资金、付出培育成本，而且先驱往往都成了先烈，而最终收获成果的都不是先烈；再次，对于相对成熟的产品来说，除了规划内的产品组合，如走量产品、赢利产品外，对于其它的产品，就要做好财务和销售分析，及时的淘汰衰退期的老产品，减少资金和库存的积压，最终做到既赢利又能轻装上阵。专业和规模化的统一是相对的，做到我刚才讲到的几点，你的专业化基本已没有问题，规模化也会逐渐形成，但规模化并不是完全的垄断，只有所不为才能有所为。当然在规划产品组合时，现有的渠道和未来的渠道优势也是重点要参考的指标。

[问题四]：内蒙古赤峰市 贾增民

篇（10）

中图分类号：F270. 7 文献标识码：A

随着中国水电开发的进程，国内的水电市场正在逐步萎缩，国内的水电勘测设计企业竞争将更加激烈，面临前所未有的挑战。在世界经济全球化的大背景下，随着我国改革开放的不断深入，加快了中国经济与世界经济融合的进程，越来越多的水电勘测设计企业走出国门，在国际水电市场中谋求发展。如何走向国际水电市场并立足发展，将是国内水电勘测设计企业必须要思考的问题。

1前景与机遇

中国经过近几十年的水力发电项目的开发建设，逐步建设成为一个水电能源开发程度较高的国家，中国的电力能源结构更加合理。放眼世界，很多第三世界国家的基础设施建设相对落后，社会的发展受制于电力能源的供给，水能开发利用程度较低，当地有迫切的水电项目开发的愿望。因此，国际水电市场潜力巨大，为中国水电勘测设计企业提供了一个很大的舞台。

2挑战与对策

随着国内水电市场的萎缩，设计企业从国内的水电市场走向国际市场，是企业发展的必然选择。如何更好地在国际市场上谋发展，需要对经营战略和策略进行探索和思考。笔者从国际市场的外部环境和国内企业的内部环境分析，为企业发展所面临的挑战提出了对策。

2.1外部环境

2.1.1国情差异

国际水电市场分布范围广，主要分布在亚洲、非洲、南美洲的发展中国家，各个国家的经济政治情况各不相同，水电市场的环境差异较大。

选择市场开拓的对象，首先应对项目所在国的政治经济等方面的国情进行全面的评估，最好选择与中国保持稳定向好的外交关系、政局稳定的国家。同时，全面深入了解项目所在国的水电发展的政策和相关规划、以及电力消纳和电价等信息，有助于项目的准确评估。

2.1.2文化背景的差异

全球各地区和国家的文化背景差异较大，当地的人文环境、政治宗教背景等社会信息，是项目评估中必须考虑的一个重要的因素。国内企业对个别国家“水土不服”的状况时有发生，这是国内企业“走出去”应该总结的经验教训。

对于主要经营市场，企业应积极全面深入了解社会环境，在重点经营区域设置长期的固定办事处，较好地掌握所在区域国家的社会文化第一手资料，有助于市场经营和项目实施。

2.1.3行业标准和规范的差异

由于各国家和地区的社会和历史渊源等原因，世界上许多国家在水电设计行业比较信任和推崇欧美的行业标准体系，这使得国内的水电勘测设计企业容易在国际项目上碰壁，与国外工程公司的业务往来中遇到障碍而不能妥善处理，因而导致项目推进困难。

尽管世界水电看中国，中国的水电开发和应用技术处于世界先进水平，但是由于我国各个行业走向国际市场时间较短，推广中国的技术标准还有待时日。因此，企业经营国际市场和项目，只有加大对欧美标准的研究力度，通过工程实践逐步建立起中、美、欧标准对照系统，具有解决由于标准不同引起的技术问题的能力，才能提升企业的技术核心竞争力，同时，让业主逐步认同中国的技术标准。

2.1.4国际市场竞争激烈

国际水电市场份额大，但同时市场化程度高，竞争激烈。国内企业不仅要面临国际顶级设计咨询企业的竞争，同时也面对国内诸多著名设计咨询企业的竞争。

如何能在激烈的竞争中胜出，这就需要企业具有该领域的核心竞争力，在市场经营和项目设计与管理方面有竞争优势。提升竞争力，就需要从内部环境改进提升。

2.2内部环境

2.2.1国际型工程公司的战略目标

国内传统的水电勘测设计企业，以项目设计和咨询服务为主业，仅仅涉及到项目生命周期的一个方面。而国际工程项目对企业将提出更高的要求，那就是项目全生命周期的参与，所以只有国际型工程公司才能具备这样的综合实力。国际型工程公司要求具备项目咨询、可行性研究、设备采购、施工管理、试运行服务、培训、售后服务等工程项目总承包全功能，能够为业主方。融投资方、设计方、监理方、施工方、设备及材料制造方全产业链提供技术咨询服务，并能向延伸业务链的方向发展。

国内大型水电勘测设计企业，走向国际市场，国际型工程公司的战略目标是发展所趋。企业如果实现了这一战略目标，那它必将占有更大的水电市场份额，那么将对企业的发展有着不可估量的作用。所以，制定国际型工程公司的战略目标意义重大。

2.2.2国际业务管理模式

目前，水电勘测设计企业的管理模式基本按照国内水电市场来制定的。为保证国际业务的开拓和发（下转第111页）（上接第101页）展，国际业务管理模式创新势在必行，以适应国际项目市场化运作的需求。

应借鉴国外工程公司的管理模式，摸索出一套适合企业自身特点的生产经营和项目运行管理模式，能够整合企业的优势资源，形成高效运作的机制，以提升国际市场的竞争力。

2.2.3国际型人才和团队

参与海外水电市场的竞争，国际型人才短缺是企业面临的大问题。国际业务人才主要分为三类，一类是国际型市场人才，不仅要求精通外语，善于外事沟通，还需要具备国际商务的知识，甚至需要具备一定的专业技术能力。一类是专业技术型人才，专业技术全面且有专攻，外语沟通能力强，海外项目经验丰富。一类是管理型人才，主要负责企业内部工作的协调和管理，懂技术且熟悉海外业务管理的综合性人才。只有拥有了以上各型人才队伍，形成多个业务团队，才能真正提升企业的核心竞争力，并且适应国际项目的发展需要。

2.2.4国际项目的经营思路

国内传统水电勘测设计行业，在国内是以“以设计为中心”，更注重工程的安全性。国外项目以商业模式开发为主，应“以项目为中心”，在保证工程项目实施运行安全的前提下，更多地考虑项目的经济性，更好地满足业主对项目的商业期望。只有经营思路转变了，才能为项目着想，实现“干一项项目，交一批朋友，拓一片市场”。

3结语

篇（11）

在新医改政策下，基层医疗机构重点用药范围主要是一些安全有效、价格合理、使用方便、中西药并重的药品，一般为低端市场用药品类。因此，零售药店要改变品类经营策略，重点抓住中高端市场药品的销售，着力提升其销售占比。同时，也促使零售连锁经营策略的转变和调整，为零售药店的转型带来了契机。药店多元化经营和品类调整，增加与健康相关产品的销售，营造符合“大健康”概念的经营思路，努力增加药店的整体销售额。

招数二： 增加高毛利产品销售占比

零售连锁企业规模发展促进企业整体实力的增加，而利润指标的提升又增强了企业良性而持续发展的动力，为连锁企业发展提供强大的后劲力量。同时这两项指标又是吸引企业快速发展所需资金的重要指标，也是引进资金后连锁企业快速持续发展的原动力。

随着PTO和特格尔等采购联盟的蓬勃发展，类似这种形式的各种采购联合体也越来越多，也为零售连锁企业寻求终端销售上量潜力大的品种提供了更多的选择机会。只要高毛利产品通过药店的促销销售能够快速上量，这样的产品就有吸引力。在整体销售额稳步上升的前提下，许多零售连锁企业开始调整明年的销售占比，一般从今年的销售占比10%左右，调高到20%左右，同时，增加高毛利产品的品种类别和数量，重新规划高毛利产品的品类结构。

招数三： 增加健康产品的销售

增加非药品类健康产品的销售：多元化健康大概念的经营理念已经被大多数连锁药店所接受，尤其在目前新医改政策引导下更是如此。非药品类的健康产品中毛利率高的产品更容易寻求到。