工程项目管理的基本职能大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇工程项目管理的基本职能范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

Abstract: the construction enterprise management has so rich connotation, due to the particularity of the construction industry, engineering project management is construction enterprise management core in the chain, also is the cornerstone of the whole building enterprise management, in a sense, the construction enterprise management innovation is the project management innovation, caught the project management innovation caught the building the essence of the management innovation of enterprise. This paper discusses the construction enterprise project management pattern innovation.

Keywords: building enterprise; Project management; Mode; innovation

中图分类号：F279.23 文献标识码：A文章编号：

随着市场经济制度的建立，劳动力生产水平的提高，过去建筑企业那种粗放经营的管理思路和方法已不能满足市场经济发展的需要，对建筑工程项目必须进行科学管理，集约经营，从而在激烈的市场竞争中获胜。

一、建筑工程项目管理模式创新的重要性

1、建筑工程市场发展的需要

建筑工程项目管理创新是建筑市场不断发展和完善的客观需要。 随着我国社会主义市场经济的进一步发展，建筑市场已经成为整个市场经济的重要组成部分，逐渐呈现与国际接轨的发展趋势，而建筑市场的进一步发展和成熟还有赖于建筑工程项目管理的不断创新，以此来适应不断发展着的建筑市场的要求。

2、现代企业制度发展的需要

建筑工程项目管理创新是现代企业制度建设的需要。 现代企业制度的形成和发展是时展的要求，无论是从政治经济学的角度还是从社会学的视角，没有创新就没有进步，因此建筑领域内现代企业制度同样将创新放在战略地位 如何适应生产力发展的需要，如何创新建筑工程项目管理模式已经成为建筑业现代企业制度所探究的重要课题。

3、先进管理科学理论实践的需要

建筑工程项目管理创新同样是先进管理科学理论实践的需要。 在经济信息技术全球化的今天，科学理论科学技术日新月异，如何将这些科学的理论产物应用于企业 项目的管理之中已经成为推动科学理论进一步发展的重要动力 同样，建筑工程项目管理创新是先进管理科学理论实践的重要途径和发展保障。

二、 建筑企业项目管理的创新

1、要牢固树立以人为本的发展观，加快管理观念的创新

（1 ）以客户为本。要想客户所想，急客户所急，把客户的需求放在第一位；每一个环节都能从客户的心意出发去处理，每一个细节都能提前为客户考虑到。要帮助客户实现投资效益和使用价值。客户出钱让我们做项目，其最终目的不是为了仅仅拥有这个项目，而是想通过这个项目实现自己的价值，帮助他们实现事业上的提升，应当成为“客户至上”的应有之意和崇高境界。

（2）以管理者为本。管理者代表着公司，是项目的坚强后盾。公司任命项目经理去管理项目，就应当争取从这个项目赢利，并能够通过这个项目的经验积累，能够在这一区域占领一方市场，同时能为公司培养一批优秀的人才。

（3）以项目团队为本。就是要从项目团队成员的角度去思考问题，充分尊重员工的创新精神和自主意识，不断增强项目团队的凝聚力和战斗力。团队分裂和骨干流失是项目管理的一个重大风险，必须引起高度重视。

（4）以协作队伍为本。我们管理的百分之八十的工作量是依靠协作队伍来完成的。所以既要严格加强管理，又要相互尊重、相互协作，共同把项目做好。

2、项目管理机制创新

企业项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的企业项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

（1 ）实现组织机构创新。企业项目管理机制创新，首先要明确企业项目管理的性质，将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织，实现组织机构创新，真正使项目管理走上科学化轨道。

（2 ）实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

（3 ）推动项目生产要素运作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的各种资源（包括项目经理在内）进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为不断开拓市场创造条件。

3、项目管理体系创新

篇（2）

中图分类号：U655.59文献标识码：A文章编号：

引言

装饰工程项目管理是指以装饰工程项目为对象的系统管理方法，在项目生命周期内，用系统工程理论、观点和方法，进行有效的预测、计划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理，实现预计的经济效益，达到预期的效果，表达业主的意图，体现装饰的文化艺术效果和商业要求。

1 装饰工程项目管理的含义

装饰工程项目管理是指以装饰工程项目为对象的系统管理方法，通过专业性的项目管理团队，对装饰工程项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现装饰项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

1.1现代化的项目管理方法在装饰工程项目管理中的应用

装饰工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，往往会综合运用各种现代化管理方法，如：系统工程、全面质量管理、全面计划管理、ABC分类法、网络优化技术、滚动工作计划等，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保装饰工程项目管理目标的实现。

装饰工程项目管理的目标主要体现在如下三个方面：

a、按时------确保工程项目如期实现；

b、按性能指标的要求------确保工程项目质量实现；

c、在预算范围内------确保工程项目处于受控状态。

1.2装饰工程项目管理的基本职能：

a、装饰工程项目计划和组织

装饰工程项目计划就是根据项目的要求，对项目范围内的各项任务做出合理安排。它系统的确定了项目的任务、进度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和高的质量完成。装饰工程项目管理的组织是为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立，是计划完成的基础条件。

b、装饰工程项目的评价和控制

装饰工程项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目实施组织过程中往往会产生偏差。如何识别偏差，消除偏差或调整偏差计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。

2.建筑装饰工程项目管理存在的问题

2.1成本管理的意识落后

从意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。从装饰企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，这是效益向生产低头的典型问题。

2.2内部成本管理层面

从项目经理部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢的主要症结。为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，则会使工程成本增大。

2.3施工管理层面

建筑装饰行业管理主要参照土建项目的做法，很长一段时间没有行业适用的管理模式，加之从业人员水平较低，行业的管理水平一直不高。其次是发展年限的原因，施工企业的基础管理工作比较薄弱，加之工程短平快的特点，容易诱发企业的急功近利之病。在施工质量、进度、成本等方面的管理工作，不够扎实。虽然建筑装饰企业一般都推行项目法施工，但在这方面的规范性和管理力度有限，项目管理机制不够健全，项目经理队伍建设和管理能力亟待提高。

3 装饰项目管理应对策略

3.1项目管理理念上必须向服务市场转变

克服管理理念的不足关键在于服务意识的提高和企业文化的健全，随着我国经济向服务型转变，以客户为中心的商业哲学和企业文化必然成为装饰项目管理行业发展的强大内驱力。这就对项目领导的策略正确性和企业文化的建设提出更高的要求。上海申扬计算机科技有限公司开发的饰通管理系统力避传统管理系统的弱点，引入客户关系管理CRM的先进理念，针对大中型和小型管理企业有针对性的进行信息平台开发。

3.2全面加强本土化的管理理论的探索

因受经济发展状况的影响，长时间的项目管理仅限于施工上。要项目管理职业化，发展管理理论不可或缺，要想让理论对我国现行的工程项目管理有作用，就必须实事求是，立足本土的考察装饰市场，才能做出有针对性的理论决策和理论推导。“项目实施游戏规则的建立和应用不是万能的，但没有是万万不能的”何清华教授在《中国2010 上海世博会园区建设群体工程项目管理实践》纲要中的“一纲十册的编制和应用”，对“群体工程项目管理标准化、制度化、流程化与效率之间的妥协与平衡”让世人见证了管理理论的先导性和重要性。

3.3管理方法的科学性和有效性必须两者兼顾

装饰行业主要特征是项目多，周期短。针对盈利日薄，竞争愈烈的残酷市场，项目管理的方法的优化至关重要。有些项目只关心管理中各分工监理的局部任务的完成，忽略人际关系的协调，不但不能最大限度地调动积极因素，而且对项目的控制也是非常不利的，强调人际关系的优化协调，可以为项目生命周期的起始阶段和实施阶段提供有力的保障；小型装饰因为时间紧迫而忽视前期的准备工作，甚至边施工计划，必然造成项目的漏洞；有些项目管理预算和施工进程就是管理的“包工头”现象依然存在，必然存在较大的风险，加强管理系统的完善也是我过现行装饰管理市场必补的一课。

3.4管理工具上积极借用和开发管理软件信息系统

我国传统的装饰行业对于信息管理系统工具没有起到十分的重视，造成了信息管理系统的开发和利用相对滞后，项目数量不断的增加和日益复杂的项目背景，从业者显得捉襟见肘。耽于行业自身的信息化技术处理水平的限制，往往不能及时、准确从优地完成项目管理。网络协同系统的软件开发，大大优化了管理界面，可以将不同地域的案例以及不同的职责部门有效地联系起来，取得资源的共享，大大节约了管理环节信息流转的时间，同时集成化的信息管理有利于避免重复的、冗余数据的处理。饰通管理系统，立足“市场营销、方案设计、概预算、签约、项目计划、材料采购、人员安排、质量和成本控制、工程决算以及售后服务”形成完整的生命周期， 借助信息网络大大增强了项目管理的信息化力度，成为行业发展有效的借鉴。

4 结语

加强施工企业的技术质量管理,是装饰施工企业管理的一个重要环节,更是保证施工质量的关键。也是企业长期生存下去的保证。通过对上述关键环节的管理,可以有效的提高施工企业中的管理质量,更好地保证企业的效益。

参考文献：

1.王国诚.建筑装饰装修工程项目管理［M］.北京：化学工业出版社，2006.

篇（3）

1工程监理与工程项目管理概述

1.1两者的概念

工程监理是监理单位接受业主的委托，对工程建设情况进行监督管理，履行指导、协调、督导、检查、服务等职能，以保证建筑工程符合业主要求；项目管理是根据合同约定，由工程项目管理企业按照业主的要求对建筑工程实施的全过程进行管理，管理内容涵盖工程质量、工程进度、工程投资、工程合同、工程信息等方面，为业主提出专业化的管理服务。

1.2两者的差异

（1）工作范围差异。由于工程监理与项目管理存在着工作内容重叠现象，大部分建筑工程实施，将工程监理局限在施工阶段的监管，而项目管理则贯穿于工程实施的各个阶段，工作范围更广。（2）工作重点差异。质量、进度、成本是建筑工程管理的三大重点，而工程监理多以质量监控和进度监控为主，不负责成本控制[1]。项目管理则涉及质量、进度和成本的全方位管理。（3）工作关系差异。工程监理与业主之间是委托与被委托的关系，监理单位在授权范围内，代表业主履行相关职权，监督项目管理部的工作，维护业主和承包人双方的合法权益。项目管理则是业主的管理助手，只对业主利益负责。

2建设工程监理与工程项目管理接轨的可行性分析

2.1工作内容基本一致

对于建设工程而言，确定并控制涵盖在项目范畴内的工作是项目管理的重要内容之一。工程监理的重要工作是对施工阶段的各个环节进行全面监督和管理，它与项目管理互为补充，促进建设工程顺利进行。建设工程中的项目管理涉及的范围较广，其工作的重点一般在决策、设计、招标和施工等阶段，主要是对投资、质量、进度等方面进行控制，并对合同、信息进行管理，对相关的参建单位进行组织协调，上述工作内容与工程监理的工作内容基本相同，由此使得两者的接轨成为可能。

2.2工作时间基本一致

建设工程项目管理中进度管理是非常重要的一项工作，具体是指施工所用的时间，因此进度管理也被称之为时间管理，其与质量、成本有着密切的关联，通过对工序的合理安排，进度管理能够在满足项目预定时间的前提下，使各种资源得到有效配置。可将工程进度视作为时间表，为避免超过预先设定好的时间，需要按照计划对进度进行合理安排。工程监理在进度控制方面与项目管理采用的方法和手段大体一致，如协调各工序的关系，确保总体进度目标的实现。从工作时间的角度上讲，建设工程中的项目管理与工程监理有着很多相似之处，为两者之间的接轨提供了可能。

2.3成本管理思路基本一致

成本控制是建设工程项目管理的重要工作，在对工程成本进行管理和控制的过程中，项目管理思路如下：先按照建设工程的实际情况，编制科学合理、切实可行的资源计划，确定整个项目的完成需要使用的资源；随后对成本进行估算，依据成本的构成要素，利用规范标准中给出的计算方法，得出完成项目大致的成本，由此可计算出项目所需资源成本的近似数值；根据这一数据，对成本进行预算，并分解到各个分部分项工程中，一旦实际成本超过预算，需要进行调整，上述过程的最终目的是对成本进行有效的控制。工程监理在投资控制上的思路与项目管理基本相同，如果两者有效接轨，可使成本控制水平大幅度提升，有助于经济效益的提高。

2.4质量管理依据基本一致

质量控制是工程监理的重点工作，如果工程质量不合格，监理将会失去意义，监理必须重视对工程质量的管理和控制，并严格按照相关规范标准的规定要求建立质保体系。从项目管理的角度上讲，质量管理是核心，其在管理的过程中也需要建立相应的质保体系；从体系建立的情况上看，两者在质量管理上的指导思想基本相同，由此为工程监理与项目管理的接轨提供了可能。

3推动建设工程监理与工程项目管理接轨的措施建议

3.1推动监理市场与项目管理市场接轨

当前，工程咨询公司与监理公司提供服务存在着诸多相似之处，成为了监理公司的竞争对象。在工程建设过程中，项目管理部门经常会委托工程咨询公司进行工程投资控制，弱化了监理职能。为了实现工程监理与项目管理的有效接轨，应当以推动两者市场接轨为前提，根据建筑工程行业发展的具体情况，对工程监理与项目管理的分工进一步明确，使工程监理能够对工程质量、进度、成本实施全方位监管，协调处理好各方的利益。我国应推行大规模的监理模式，对项目管理内容进行监督，减少两者职能的相互重叠，使两者相互促进发展。

3.2推动两者在人力资源建设上的接轨

在建设工程中，项目目标的实现凭借的是高素质人才，由此使得人力资源建设成为项目管理的重要组成部分之一，人力资源管理也得到了企业的关注和重视。工程项目管理中，应当对人力资源进行优化配置，并不断提升人员的综合素质及专业水平，从而使其能够更好地完成本职工作。从管理过程上看，项目管理具有复杂性和系统性的特点，为实现降低成本、提高质量、加快进度的管理目标，必须进行人力资源建设，其目标是整合工程项目的利益，通过人力资源的建设能够大幅度提升工程项目的运行效率。项目管理与工程监理都是为工程提供技术咨询服务，两者对从业人员的要求有着极高的相似度，相关调查结果显示，项目管理企业与工程监理单位之间的人员流动非常密切。鉴于此，应当加快推进两者在人力资源建设上的接轨，借此来提高企业的经济效益，更好地为建设工程服务。

3.3转化投资体制，加快法制建设

为了推动工程监理与项目管理接轨，必须持续推进投资体制改革，建立并执行投资激励约束机制，促使业主更加重视投资风险控制，加强资金使用管理，提高投入产出效益。如此一来，业主会要求工程监理将工程投资作为监理的重要内容，实现与项目管理内容的高度契合。同时应加快工程监理法制建设，借鉴国际先进的做法，对法律法规进行完善，进一步明确工程监理在建设行业中的地位。

4结束语

总而言之，建筑工程发展要充分认识到工程监理与项目管理接轨的重要性，通过构建起市场接轨、人力资源建设接轨、投资体制接轨机制，充分发挥两者在建筑工程中的优势，为业主提供更加专业化的服务，创建优质工程。

篇（4）

工程项目管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在项目实施过程中各个参与方所扮演的角色及合同关系。20世纪60年代末期至70年代初期，西方工业发达的国家就将管理学的理论和方法运用于工程领域，进而项目管理逐步发展成为一系列的工程项目管理模式。1982年，鲁布革工程的国际招标，揭开了我国工程项目管理模式探索发展的大幕。多年来国内外工程实践中形成了多种工程项目管理模式，有历史悠久的传统项目管理模式，也有新兴工程项目管理模式，并且这些项目管理模式在实践中不断地得到创新与完善。主要包括自建制，代建制，总承包制以及BOT等目前较通用的项目管理模式。

一、 各个项目管理模式分析比较

工程项目管理模式对一个工程项目至关重要，在工程建设中，建设单位可以根据不同的情况选择不同的项目管理模式。不同的管理模式在合同关系及合同类型，法律地位，责任分配，获取报酬的方式，风险和工作内容，各有相同和不同之处。

(一)自建制模式

自建制是业主直接参与设计，施工，供应单位签订合同，将项目分块发包。业主参与了项目建设和管理的全过程，业主对项目质量，进度，投资和安全的情况能够及时掌握，比较全面的参与了项目管理，对于以后项目的运行及时的管理。但是在实施的过程中容易发生“超投资，超规模，超标准”的三超现象，由于业主缺乏专业的建设管理经验，在成本控制，工程质量等方面不能很好的控制，容易导致投资核算超额的现象，增加财务管理的难度。

(二)代建制（PMC）模式

代建制是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。项目管理单位具有专业化的管理素质能大幅度的提高工作效率，使业主能够从繁琐的项目管理业务中解脱出来安心的处理自己的本职工作。在代建制中引入了严格的合同制度，因此项目控制得到了真正的落实。再次在选择项目管理单位的时候采用了严格的招标制度，竞争充分，以此提供最优的技术方案，服务和产品，这样降低了项目的总成本。代建制是在透明的环境下进行招标，公平，公开的投标这样有助于遏制腐败。但是任何一种制度都有其本身的缺陷，目前我国的代建制企业大都隶属于政府部门，虽然代建制的企业正在改制但是政企不分，产权不明，责权不清的现象依然存在。

(三)BOT模式

BOT（BuildOperateTransfer）即建造运营移交模式。利用这种模式有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之取得真正的规模经济效益，在不影响政府所有权的前提下分散基础设施投资风险。但是目前各种经济法规尚不够完善，要推行这种模式没有完整的法律可依，外商对此的顾虑较多。而且BOT项目一般经营期都在二，三十年，通货膨胀的风险很大。

以上三种工程项目管理模式各有千秋，长期以来，我国对政府投资项目实行的是以“指挥部”，“基建办”等“一次性业主”为运作载体的自建自管自用模式，这种模式除了难以控制“三超”外，还很容易出现“三低”问题，即，低水平，低质量，低效益。为了改变这种状况，全国各地开始改革创新工程管理模式，尤其是在深圳，上海等地，他们的共同的特点就是实行“代建制”起到了良好的作用，较好的解决了传统模式带来的弊端。2004年7月16日，国务院《关于投资体制改革的决定》以官方文件明确认可了代建制建设管理模式。这个《决定》，为政府投资项目的建设实施指明了方向，实施“代建制”是完善政府投资体制的必然要求，符合市场经济快速发展的客观趋势。

二、 不同项目管理模式下的财务管理

财务管理是利用价值形式，按客观经济规律和有关法规去组织企业资金运动，协调企业同各方面经济关系的一项经济管理工作，它是企业管理的重要组成部分，财务管理的目标是实现企业价值的最大化。在不同的项目管理模式下，应充分重视财务管理的重要性，加强财务管理工作，实现“盈利”这一财务目标。

(一)在市场经济形式下，财务管理的职能就是在企业的生产经营过程中参与经济决策和经济效益的控制、监督职能，主要表现在对资金筹集，使用，管理和利润的分配等方面的管理，并提供相关的资料和信息

(1)在资金的筹集方面应该根据工程项目施工进度计划及其工程的进展情况，及时，合理的筹集资金，科学的配置资金的结构，其目的就是协助领导确定最优的资金结构。

(2)资金使用要科学的运用资金的时间价值理论，对投资的项目进行可行性分析，做出正确的投资决策。

(3)资金的管理是对企业现有资产进行管理，合理的使用资金，有效的提高资金的使用效率。要求财务要根据项目进展情况，运用先进的管理方法，实现用最少的资金占用，满足工程建设的需要。

(4)利润分配是指通过合理的分配原则，确保企业，国家，集体，个人之间的关系。同时根据企业的财务状况，经营成果，进行综合的分析和评价，为领导决策提供依据。

(二)财务管理实现的目标是“效益最大化”在不同的项目管理模式下项目成本的控制是财务管理的重中之重

(1)企业的目标成本要根据工程项目的承包合同、业主的要求，以及国家政策，行业法规等进行各方面的权衡。对工程项目的成本费用目标层层分解，具体责任具体落实，有计划的降低成本费用，实现企业成本费用目标，提高经济效益。

(2)成本费用控制要通过制定各项管理制度、费用消耗标准和成本核算管理办法，对工程项目成本消耗进行有效控制和监督，并采取行之有效的管理措施，严格控制，严格管理，精心施工，保证工程项目成本费用计划的实施。在此基础上对成本费用的分析可以暴漏项目实施过程中的相关问题，依次为下期的成本预测和成本计划提供可比的资料。

但是在现实的财务管理中也存在相关的问题，财会人员素质差，财务管理缺乏监督，职能部门权责不清等等。这就要求我们必须把财务管理当做企业管理的核心内容，树立全新的财务管理观念，强化资金管理，完善财务预算管理，提高资金使用效率，提高施工企业财务人员的综合素质，确立财务管理的中心地位。

三、总结

财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，近两年推出了一些成熟的项目管理方式，研究这些管理方式中的财务管理对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度，费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。

参考文献：

[1]林基础，李柯，吴俊贺.EPC总承包与代建制的比较研究[J].施工技术，2007

[2]刘振华.代建制向总承包模式转变的探讨[J].体制改革

[3]张晓伟.代建制与EPC总承包模式的概念分析与比较[J].应用科技，2009

[4]赵怀仁.浅谈工程项目组织管理模式[J].山西建筑，2007

[5]陈向维.关于北京市政府投资项目代建管理存在的问题和改革意见[OL]. 中国公路网, 2004

篇（5）

中图分类号： TU198 文献标识码： A

引言

一个企业要想在复杂的生存环境中保持长久的生命力，企业管理是一个不可替代、不可或缺的因素。纵观世界成功的大型企业，这些公司成功的背后还有一个更为根本的原因——管理创新。建筑市场是整个市场经济的组成部分，它的完善要求不断进行管理创新来适应市场经济运行的规律。适应生产力发展需要，适应市场需要，走一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使企业具有强大的生命力。

当前建筑工程项目管理存在的问题

管理机制不协调

随着市场经济体制运行地不断深入，建筑企业在招投标体制的推动下，接受了市场观念、经营意识、竞争意识，也清除了人们长期形成的“等、靠、要” 的思想，但管理机制的根本变革并未出现，项目与企业之间存在责任不明、约束不严、关系模糊、激励不够等问题。

从业人员专业素质不匹配

我国建筑行业从业人员主要分两部分。一是一线工人，大多数为农民工，他们虽有一定的工作经验，但接受过的专业教育有限，因而在施工过程中容易导致效率低下。二为管理人员。目前较多项目的管理者往往为有社会关系却没有专业实践能力之人，通过缴纳管理费的形式挂靠至有资质的建筑单位。如此做法造成整个项目出现上马建班子，完工散摊子，项目经理挂帅不出征的情况。导致项目实施过程中管理混乱，只考虑成本不考虑建筑实践规律和工序，容易为工程埋下安全隐患。

建设环节没有考虑可持续发展

建设环节中常常不考虑要与周围环境条件相互适应，对资源、能源的消耗较高，对环境的污染较严重，回收资源的利用率低下。

建筑企业项目管理创新的原则

预防原则

要有效的减少工程事故带来的损失，不仅仅要做好事故的善后工作，更重要的是要防患于未然，采取有效的事故预防手段和管理制度，最大程度地把物的不安全状态、人的不安全行为和环境的不安全因素减至最小。

实事求是原则

数据是科学管理的依据，在全面质量管理中，强调“一切用数据说话”，对待数据问题一定要坚持实事求是，不掺“水分”，采取严肃的科学态度。

适应生产力的发展

使生产力三要素有效地协调组合，充分发挥并使之发展，这是建筑企业项目管理创新所遵循的原则。

适应市场的需要

建筑企业项目管理创新就是要使项目的内涵前后延伸，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。

安全质量原则

树立百年大计、质量第一的思想。

建筑企业项目管理创新的具体内容

项目管理机制创新

实现组织机构创新。企业项目管理机制创新，首先要明确企业项目管理的性质，将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织，实现组织机构创新，真正使项目管理走上科学化轨道。

实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要制度化、规范化，要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

项目管理体系创新

全面推行信息技术，提高应变能力。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给企业集约化管理带来了新的机会。

优化要素配置，提高经营回报。要素配置的优化调整，一是要求集中管理，在一定授权范围内对生产要素的配置采取统一管理。二是要求统一标准，做到“公平、公正、公开”的三公原则，使企业各种生产要素向着高效率、高效益的区域、项目流入，达到优化配置的目的。

改造管理流程，实现科学的集约化。要从管理流程改革着手，通过辨识、分解、评估流程中各个环节，对不必要的作出删除、整合等改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于建筑企业取得最佳的集约化经营效果。

项目管理理念创新

全员参与项目管理的理念。要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，工期长、规模大的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。

集约化管理的理念。要将集约化管理的理念贯彻到项目管理的方方面面，真正将集约化能力打造成企业总承包项目管理的核心能力。

客户第一的理念。客户是企业赖以生存的利润来源。在市场经济条件下，特别是在充分竞争的建筑行业内，企业更不能脱离市场、客户的需求而生存。以客为尊，把客户放在第一位，瞄准客户的需求快速出击，给予满足，从而赢得客户、赢得客户的后继订单。

项目管理方法和手段创新

建筑企业项目管理方法和手段创新涵盖了很多具体内容，实施信息化管理是建筑企业管理方法和手段创新的一个非常重要的方面。建筑企业开展信息化项目管理应从以下几方面入手：

提高对信息化建设的认识；

加强培训，做好基础性工作；

企业信息化建设要结合企业实际；

项目管理创新是企业信息化的基础；

企业信息化建设要强调有效性和实用性。

建筑工程项目管理创新的实施

推行项目管理责任制

一般来说，建筑工程项目规模较大，下属的子项也较多。项目管理的成功与否决定了项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理各地方政府有关部门等相关方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。此外，项目经理还需及时与客户进行技术沟通和交流，解答及反馈客户的技术问题并组织、协调宣传企业产品，提升企业形象。

建立和完善企业机制

工程项目需要建立和完善一套有效的机制来规范项目施工和日常事务。第一，要在企业中实行广泛的岗位竞争。可以促使生产者改进技术、改善经营管理，提高劳动生产率；第二，要建立激励机制，建立各项奖惩制度，有效激励员工自觉按照企业制定的规章制度进行施工；第三，建立有效的约束机制。这样使得建筑项目管理朝着合理正确的方向前进，在企业生产等方面，都需要围绕企业施工中遇到的实际问题制定相关规章制度，使得企业员工可以按照企业制度来规范自己的言行；第四，要建立监督机制。建立全方位的质量监督与责任追溯制度，在有效的监督机制下，围绕提高工程质量和企业经济效益这个重点，实行目标管理，责任到人。

转变思想，转换机制

围绕转换企业经营机制，按照宏观要管好，微观要放开的要求。在此过程中政府必须转变职能，改革管理企业的方式，培育和发展市场体系，建立和完善社会保障制度，协调配套地进行计划、劳动工资等方面的改革。只有让各个部门分工协作，才能在复杂的现场施工中有条不紊的进行项目建设，有效解决在施工现场存在的各种弊端，使施工的文明水平有所提高，最大化企业投资的经济效益。

强化安全文明施工

安全文明施工主要包括以下两个方面：一是建设工程项目、单项工程和分部分项工程的概况、施工特点和施工安全要求；二是确保施工安全的危险部位、关键环节、安全控制点及采取相应的技术、安全和管理措施。企业应当以安全文明施工为首要责任，加深“预防为主”的思想，保障现场施工的安全。

结束语

在当前建筑市场竞争激烈的环境下，工程项目管理贯穿了各个阶段，加强建设项目管理，创新管理策略势在必行，只有在项目管理的过程中根据不同项目自身的特点和具体情况，不断进行管理创新，才能顺利实现项目的管理目标，建筑工程项目管理企业才能获得较好的经济效益和社会效益。使建设项目成为促进全社会可持续发展目标实现的重要载体和推动力量。

参考文献

篇（6）

工程项目管理学是管理学科的一个新兴的分支，主要是为了研究项目管理的组织、方法和手段，以控制工程项目的成本、工期以及质量安全等为主要目标。由此可见，项目管理是一门比较注重时间的管理学科，在工程项目管理的各个方面都有比较深远的意义，因此，相关人员必须主动去参与和推动建筑工程项目管理的创新进程去。

一、工程概况

本工程名称为财富名门商住楼A、B、C区工程，工程地址为新福路与高凉路交界处，其建筑面积为328297m2，结构类型属于框剪，基础类型为筏板基础。本建筑工程共16栋，均为框剪结构，其中2栋31层，14栋29层；A、B区地下室为一层，C区地下室为二层。本工程的工程造价为24621.6万元，开工竣工日期为2008.8.8-2012.5.5，建设单位为茂名市茂南财富置业开发有限公司，施工单位为茂名市建筑集团有限公司，监理单位为茂名市建筑工程监理有限公司。本工程分别于2011年、2012年别评为了广东省建设工程金匠奖。

二、创新管理理念

建筑工程项目管理创新首先应当以创新管理的理念为动力，并且首先要在企业的管理层实现管理理念的创新。因为企业的管理者承担着项目管理的成败，是履行整个项目承包合同的主体，因此，企业管理者的思想创新必然对项目管理者的观念的创新有推动作用，在整个企业内也应当形成一种以创新的管理理念来主导一个项目，而不是由一个管理者来主导一个项目的共识。

创新建筑工程项目的管理理念要从处理项目的各项目标入手，在整个建筑工程项目中，主要有三大目标的关系需要重视，这三大目标分别是：成本目标、工期目标以及质量目标，在确定这三大目标的时候，必须首先明确一点，在成本、工期以及质量中，不可能三个目标都是最佳状态。因此，在平衡这三方面的关系的时候，必须对建筑工程项目的各个目标进行总体的分析和比较，确定最优化的目标。此时需要格外注意的一点就是，整个建筑工程项目中，保证工程在使用时的可靠性和功能的质量合格应当是首要目标，质量的合格是一切其他目标实现的基础，在这个基础上才对其他目标关系进行确定，使客户和企业双方都相对满意。

三、创新管理机制

项目管理创新应当以创新管理机制为前提。作为施工经营管理机制的重要组成之一的项目管理机制，如果能高效科学地进行改革，则必然能使企业获益。

第一，管理机制的创新首先应该通过组织机构的创新实现。项目组本身还带有许多计划经济体制下的行政色彩。因此，管理机制存在着许多方面的惯性，比如不仅对工程项目进行管理，也包括了后勤、人事以及教育培训方面属于行政管理方面的事项，为了使项目管理更加科学，应当使项目部对单相工程进行专门的跟进，摆脱以往比较繁杂的工作范围的情况。

第二，制度建设的创新对管理机制的创新有重要作用。任何一个管理部门都需要一套科学的、行之有效的制度来作为部员的行为准则，规范和约束部员的行为，作为建筑工程项目管理机构也不例外，一套规范化的制度往往能给整个项目管理带来方便和依据。企业代表的项目经理仅仅是企业在经济项目上的代表，并没有的关系上的上级和下级之分，这是必须明确的第一点，另一点是，建筑企业的工程项目部门应当将行政方面的职能责任逐步放下，转而致力于企业在发展方面的技术和策略的研发，强化项目管理在市场营销以及服务方面的职能。

第三，要实现人才管理机制的创新。项目管理人才的创新主要是项目经理的管理机制的创新，要实现对项目经理的创新，首先需要各建筑工程企业在内部对项目经理这一职业产生认同感，在内部形成独立的人才市场，落实项目经理的责任和权力义务，在制度上确定项目经理的地位，促进项目经理队伍的职业道德建设。突破传统上的，留住项目经理这一企业人才，建立竞争激励机制，以项目经理这一稀缺的人才推动市场和各项生产要素的市场化，从而有效提高企业的核心竞争力，使企业得到利益并促进企业发展。

四、创新管理方法

项目管理创新应当以创新管理方法为重要保障。而创新管理方法应当从处理工程进度、工程质量和项目成本三个方面入手。以下就从进度控制手段、质量管理方法、成本控制措施以及人才管理思路四个方面讨论创新建筑工程项目管理的方法。

（一）进度控制手段

任何一项建筑工程项目都是一个系统而复杂的工程，因此在施工前必须对施工的组织进行设计，对建筑工程项目的每一个阶段和每一个环节进行分析确定所需时间，只有对每一个工程的阶段进行控制，才能对每一个阶段的进度控制，最后控制正工程项目的进度。

（二）质量管理方法

衡量一个建筑工程的好坏，其工程质量的好坏是基本的标准，同时也是其他标准中的重中之重。每一个工程质量的好坏，关系到国家长远利益、国民经济的健康快速发展。质量不仅是企业的生命线，而且作为为社会公众服务的项目，如果出现质量问题，那必将对企业的社会声誉造成一定负面影响，同时，良好的施工质量也能够有效的控制施工成本。因此，承包方必须坚持“质量第一，用户至上，以人为核心，以预防为主，坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，认真贯彻科学、公正、守法的职业规范”的原则，对人、材料、机械、施工工艺、施工环境进行有效的控制。在实际施工中，施工人员及施工管理人员应把提高工程质量看成是自己的职责，尽量避免施工中由于各种原因导致的质量问题，以求项目施工质量顺利达标。只有以质量控制为手段推动管理方法的创新，才能使顾客满意，顾客的满意是开拓并创新新市场的基础。

（三）成本控制措施

建筑工程项目成本管理是公路项目承包商提高经济利益的重要基础，同样也是加强其企业内部管理的有效手段。通过对成本控制内容及出现问题的认识，采取针对性的方法并制订相关的管理措施，从而大大提高建筑项目施工中的资源利用和成本控制。

明晰的运行程序和严格的建筑工程施工项目管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。要选择结合时间的成本管理方法，成本管理目标制定要明确、范围的界定要清晰简明。包括原材料供应和机械租赁等要素，对建筑工程施工项目施工生产过程成本费用数据的收集整理和核算等都要有明确严格的规定。要制定严格的考核制度和奖惩办法，对其成本管理活动效果做出评价，并做出奖励或者处罚。考核内容包括建筑工程施工项目成本管理体系及其运行质量考核，同时要将考核与奖惩办法挂钩，以调动建筑工程施工项目职工进行成本管理活动的积极性。

此外，建筑工程施工项目成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手等多处搜集信息，不仅要注意收集市场供求和竞争对手等外部信息，也需要项目内部各部门间信息传递，建立完善的信息体系要着重注意信息来源要准确，信息收集要及时，对各种情况做出快速反应和相应措施。

（四）人本管理思路

在新形势下，更要树立以人为本的思想，可找更为资深的管理专家对建筑工程项目管理负责任进行指导改善；另一方面加大人才的培养和引进，可以通过定期的对内部管理人员进行更为专业系统的培训。与此同时，可以引进经验更加丰富的专业人员。通过建立健全的绩效考评制度以提高员工工作的积极性，使其在出色地完成本职工作之余，更积极参与到建筑工程项目管理的创新当中去。

篇（7）

1.操作能力随着信息技术的更新换代，为壮大工程项目的发展，工程项目管理正朝着电子化、信息化的方向发展，而绝大部分大型工程项目文档控制工作也已经从传统的纸质版管理模式逐渐向电子化、信息化的管理模式转变。以核电工程项目建设为例，由于参建单位众多，包括业主、设计方、工程总承包商、施工承包商、分包商、设备供应商等，仅使用传统的纸质版管理模式实现文控管理已无法满足文档流转的时效性和安全性要求，于是利用专有的信息化手段规范文控流程，采用专门的电子文档管理系统对电子文档的生成、流转和归档进行管理控制被广泛地运用到了日常工作中。电子文档管理系统的建立要求文控人员熟悉信息系统的相关知识并能有效地对文档管理系统进行操作、应用、改进和管理，有效地帮助用户熟悉电子文档管理系统流程、程序，以便准确查找所需文件。同时，文控人员还要掌握WindowsOffice等办公软件，能够熟练地编制、修改文档，帮助其他部门纠正文档格式等问题，更好地辅助工程项目管理的开展。

2.沟通能力伴随着工程项目的国际化运转，对外引进、消化、吸收的合作项目日益增多，文档控制工作中产生了大量的信息交互工作，因此工程项目管理对文控人员的沟通协调能力有着较高的要求。首先，要求文控人员能够熟练掌握外语，具有较强的听、说、读、写能力，能够处理全外文的信函、图纸、会议纪要等文件，与外方进行全外文的沟通。其次，要求文控人员具有良好的文字组织能力。文控人员在实际工作中接触最多的就是文字，因此需要有较高的文字编辑、组织功底，才能够有效地沟通与协调工作。文控人员不仅要能够把正确的信息传达给相应的交互方和工作界面接口处，同时还要通过自身对工作的了解来协调多个工作界面之间的工作内容和工作进度，以此来促进整个项目工作质量和工作进度的提高。

二、思想意识的树立

1.服务为先的理念文控管理工作贯穿工程项目始终，全面掌握着工程项目各个阶段的信息，是项目接口内部、协调外部的重要桥梁。文控部门管控着与外单位往来的正式文件，掌控着工程项目部内各职能部门的信息，文控人员对文件的传输、整理、归档、保管、利用和处置进行全程统筹，文控人员的服务意识直接影响着整个项目的运作进程。作为工程项目职能管理部门中的一员，文控人员要树立良好的服务意识，要有积极的工作态度、较强的责任感以及团结合作精神，同时要以绝对的耐心对待每一个文控环节，做到不抱怨、不急躁，以“项目为先，服务整个工程”的积极心态服务工程项目。

2.安全保密意识文控人员必须具备安全保密意识。文控部门保留着工程项目的所有原始文件(公司发展战略、程序管理文件、技术资料、商务信息、薪酬政策、人事方案及预算、投资规划、关系国家安全和公司利益的秘密文件等)，其管理的信息资源既有共享性又有保密性，任何一份资料外泄都可能为工程项目带来不可估量的损失。因此，有效控制项目文件，防止失密和泄密是文控人员的基本职责。要对保密文件进行有效管理，就要在文件检查、接收、分发、移交、归档、销毁等各方面做到有效管控。特别是在科技化、信息化的时代，文件信息的安全保密更为重要，对纸质版保密文件要做到亲手交付、电子版保密文件控制访问权限。文控人员只有具备较强的安全意识和保密意识，严格遵守程序和规章制度，工程项目信息管理的安全性、完整性、可用性、保密性和可靠性才能得以真正实现。

三、自我素质的修养

1.参加全方位、多层次培训为了建设一支业务能力强、工作扎实、积极进取的人才队伍，培养高素质的员工，全面提升企业核心竞争力，为项目发展提供人才保证，很多大型工程项目公司会定期开展全员岗位技能和能力培训。与此同时，文控人员要深刻地认识到“适应岗位要求，提升自身素质”的重要性和紧迫性，积极主动地参加全方位、多层次的培训，全面提升岗位胜任能力。对于新员工来说，要充分了解企业文化，系统学习公司基本规章制度、文档控制体系流程、文档管理基础知识，进而参与实际操作培训。老员工则要定期、有针对性地参加工作流程和规范，工作手册、体系文件等细化的专业培训。文控人员要从思想上、行动上高度重视培训工作，才能对文控工作有更好的理解。

篇（8）

一、“代建制”提出的原因

长期以来，在基本建设领域，对非经营性公益性建设项目，我国政府一直实行的是政府出资、建设单位负责建设实施、对形成的资产拥有使用权和所有权的体制。在这种政府投资管理体制下，便出现了政府投资项目投资失控、建设周期和质量难以保证、政府投资效益难以按预期有效发挥、甚至孳生腐败的问题。这些问题的出现，原因是多方面的，但归集到一点，就是出资人与产权使用人的异体化矛盾造成的。政府作为项目投资管理中的出资者和审批者，由于其对最终形成资产不具有所有权，因此对项目的建设管理和使用必定缺少发言权，因此必然形成重重投资必要性和投资量管理、轻项目建设过程管理的倾向；而建设单位作为项目投资的最终获益者，便利用工程建设项目投资的不可逆性、项目使用的决定性以及建设资金的外来性，谋求建设单位自身利益的最大化，千方百计争取政府投资资金为我所用，其利益关注点与出资方形成倒置。这也是长期以来政府在投资项目管理中不得不面对的现实。

因此，“代建制”的提出是政府实施廉洁和公正、发挥项目投资效益，规范项目投资管理行为的必然。

二、“代建制”应解决的主要问题

《国务院关于投资体制改革的决定》中提出“对非经营性政府投资项目，加快推进”代建制“，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位”的要求，其根本目的应是解决现行投资管理体制中出资与使用之间的利益关系问题。要解决这种由于投资管理体制形成的利益矛盾冲突，问题不在于“代建制”采取何种工程项目管理模式，不在于代建人是否应具有项目建设法人主体地位，不在于项目建设资金应由谁管理，不在于代建管理费的多少等表面问题上，根本的问题是在于如何处理解决好出资人、使用人和代建人三者之间的利益关系。如何将出资人和使用人从体制上构建成为利益相关的统一体，即形成项目投资管理的单一业主，这是“代建制”能够正常开展的有效保证（见图1）。因此，我们探讨“代建制”应将工作重点放在研究如何建立一种与工程建设管理相适应的业主体制构建上。只有构建起了政府投资项目管理单一业主制，“代建制”推行过程中的其它具体问题都可以通过投资项目业主在实践中逐步加以解决和完善。

三、“代建制”实施的可行模式

就“代建制”实施的模式而言，可以针对政府投资项目的不同要求、不同特点，选择适合的工程项目管理模式实施，没有必要采取固定的、单一或统一的模式。下面对工程项目管理的几种模式进行分析来加以认识。

1.项目管理（PM）的基本形式

项目管理（PM）就广义而言，泛指为实现项目的工期、质量和成本目标，按照工程建设的内在规律和程序对项目建设全过程实施计划、组织、控制和协调，以项目目标为导向，执行管理各项基本职能的综合活动过程。

从狭义上理解，项目管理（PM）是指项目业主委托专业化的项目管理机构为其提供全过程的项目管理服务，其基本特征是业主不再自行管理项目，而是委托项目管理机构帮助其对项目进行管理，项目管理机构按照委托合同的要求代表业主行使项目管理职能，为业主提供的是项目管理咨询服务，包括提供项目的前期策划服务。项目管理（PM）不承包工程，只代表业主利益，是业主的延伸，行使业主方项目管理的有关职能。在这里，业主既是投资者，也是未来项目产权所有者，由于业主的投资、使用与产权关系的一体化，使得项目管理机构除关注自身利益外主要考虑业主的各种利益，在实施中可以较好的协调处理投资与使用需求的矛盾，监督服务商、供货商、承建商对合同的履行。

在这种关系结构下，PM寻求的是为业主提供一个实现投资与使用需求达到最佳平衡的管理咨询服务。PM在性质上不属于承包商，其只与业主签订管理咨询服务合同，与服务商、供货商、承建商没有合同关系。PM模式下，需要业主对项目管理要有一定程度的介入。

2.项目管理承包（PMC）的基本形式

在上个世纪九十年代中期，国外开始应用项目管理承包（PMC）模式，即项目管理机构受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目计划、融资咨询，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目成功实施。

PMC使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与PM相比没有本质的不同，但根本区别在于PMC在性质上属于承包商，即项目管理承包。在合同关系上，PMC除与业主有合同关系外，在项目实施过程中，还与各服务商、供货商、承建商分别签订分包合同。PMC模式下，业主对项目管理介入的程度较浅。

3.工程总承包的基本形式

工程总承包是发达国家根据市场需要演变和发展起来的，已有近百年的历史。在20世纪八十年代，发展出通常我们所见的“设计＋采购＋施工”总承包（EPC）模式。在EPC模式下，业主只与总承包商建立合同关系，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、工程施工，甚至包括项目前期策划、方案选择、可行性研究和项目建成后的运营管理。承包商向业主承担全部工程责任。

由此可见，EPC承包的是工程，PMC承包的是项目管理，两者服务于业主的本质是相同的。两者的区别在于EPC要求承包商具有设计、采购和工程施工能力；PMC可以没有工程施工能力。EPC更适合于工程公司，PMC更适用于项目管理公司。实施工程总承包，对于业主来说，有一个对工程整体功能负责的总承包商，项目的责任体系是完备的。对总承包商而言可以有效地减少合同纠纷和索赔。同时，由于总承包模式的工程建设过程是连续的，因此可以减少责任盲区，保证业主既定项目目标的实现。

从实践中我们可以看出，无论PM、PMC还是EPC等模式都是为了一个共同的目的，就是利用专业化的项目管理技术和手段为业主的投资项目管理提供服务，实现业主投资项目的预期目标。就此而言，“代建制”实质上是在为政府投资项目进行工程项目管理服务采购，因此，采购的服务内容、方式原则上可由政府确定的项目投资业主根据项目特点和实际情况，有针对性地按PM模式或PMC模式或EPC等模式选择代建单位，任何适合投资项目管理需要的工程管理模式对“代建制”都是适用的。目前北京市实施的“代建制”采用的基本是PMC模式。

四、几点建议

1.在国家进行投资体制改革的同时，配套进行政府投资资产管理体制的改革，从根本上解决出资人与产权所有人两权分立的问题给政府推行“代建制”带来的影响。建立起一种能够代表政府行使出资权又具有资产所有权合一的业主主体机制。

篇（9）

中图分类号：TU71 文献标识码：A

提高工程项目管理中质量控制，首先就要掌控解决好工程建设中每一个环节存在的问题，这就要求企业和施工单位同时执行、监管好工程管理过程中的每一步，通过树立先进的管理理念，借助有效合理的管理方法，来全面提高工程项目的质量控制。在对工程项目质量控制中还要抓住质量控制中的主体，要有明确的质量控制目标，按照预定的计划和标准实施，进而从时间和空间上构成较为连续、全面的管理控制。

1提高工程项目管理中质量控制应注意的基本原则

（1）注意实施工程项目质量控制管理的主体

提高工程项目管理控制的质量前提，就是分清不同的实施主体。直接进行质量职能的活动者（如勘察设计单位、施工单位）为自控主体。对他人质量能力和效果的监控者（如各级政府的质量监管部门、工程监理单位）为监控主体。工程项目质量控制管理的提高就是工程建设系统中的可行性研究阶段、项目决策、工程勘察设计、工程施工、工程验收等各个阶段的提高。其中，施工阶段的质量控制是工程项目质量控制中的最为重要阶段。

（2）注意工程项目管理中质量控制过程

各个施工工序的有效衔接是完成施工项目的根本。所以，提高工程项目中管理的质量控制也是对工程中每一个工序质量的加强，即从分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量进而对整个建设项目质量控制中管理系统的提高。

（3）注意提高工程项目管理质量控制中三个阶段

事前控制，事中控制，事后控制是工程项目在施工阶段质量控制的三个主要阶段。要准确把握好这三大阶段之间的关系，即事先控制是先导，事中控制是关键，事后控制是弥补，以此保证工程项目管理质量控制效果的提高。

2影响工程项目质量控制管理提高的主要问题

（1）相对落后的质量管理体制

由于我国建设工程的质量管理与控制体制的发展受到旧有计划体制的影响，或多或少还受到不同程度的束缚，其中最明显的就是还延续着政企不分、政出多门的状况。这些状况的存在就导致局部封闭管理和内部监督体系的形成，继而造成严格、公正的质量监督难以实现，限制了有效制约机制的建立。

（2）施工企业未形成较强的法律意识

虽然我国已颁布实施了《中华人民共和国建筑法及其相关法律法规和技术规范、标准》，其中对建筑施工企业的责任和义务以及施工企业在工程技术、质量管理中的操作程序和规范在法律上都进行了要求。然而我国施工企业在法律意识上相对较弱，法制观念不强，进而使得施工企业在施工过程中经常出现不按图施工，不按顺序施工的违规操作。更甚者偷工减料，最终造成工程质量低劣，质量事故时有发生。

（3）市场准入体制的不完善

市场作为开放的一个大环境，为了保证有序管理以及对参与建设各方的总体素质进行有效控制，就需要建立严格的市场准入制度。然而我国在市场准入制度建设管理中不能严格进行，使得那些有资质无能力或高资质低能力的虚假施工企业有机可乘，进而出现无证施工、借证卖照、超规范围承包，或逃避市场管理、私下交易等违规现象，这就对建设工程质量及控制构成不可估量的后果，很大的影响到建设工程质量控制监督管理的有效性。

（4）施工过程中的质量控制监管形式化严重

施工过程中的质量控制对建筑产品的质量控制至关重要。在我国，对于大型企业的施工建设的质量控制管理来说，都能够建立起完善的质量控制管理体系、充足的人员及设备配备以及严格按照规范的施工工艺流程进行质量控制和质量检验检测。然而在一些中小型企业和民营企业中，不论是技术队伍的建设上还是质量管理水平的跟进上都无法胜任施工需要。但管理人员却只顾当前利益和自身利益的满足，忽视施工过程中的质量控制，通过人为制作和更改施工记录、质量监测记录、验收记录，致使施工过程的数据未能实事求是的反映出工程的实际质量状况。

另外，影响工程项目质量管理控制中还包括：不成熟的投资主体扰乱建设市场正常发展；执法单位对工程质量控制存在的问题执法不力；政府职能的转变不能合理到位；甚至工程建设中的腐败现象比较严重等都对工程项目质量控制管理提高发展造成较大的阻碍。

3提高工程项目质量控制管理的有效措施

（1）制定完备的策划方案，提高工程项目中的质量管理

工程项目中的施工单位一般都是独立经营、自负盈亏的私人企业，他们为了追求利益的最大化，施工过程中会尽可能的减少资金的投入，降低施工成本。而提高管理控制，就意味着要想提高工程项目的质量，就会增加施工建设的成本。为了尽量减少两者之间的矛盾，就必须提前制定好完备的工程项目整体方案，根据工程具体的使用功能来进行设计，同时结合工期、费用等考虑优化到设计中，进而构建工程建设的整体效益目标。

（2）加强对项目质量控制程序和权利的要求

合同条件规范和项目管理规范规定了工程项目中的质量控制程序和权利。因此要在合同中要明确规定出质量控制权利和清晰的责任划分。通过确定主要控制过程，以及工程的检查验收规定，在规范中详细对分项的质量检查标准过程、要求、时间和方法进行要求。同时还要对每一项检查要明确检查内容、检查方法、检查地点、检查人员及检查制度。通过与工程款支付、合同处罚等控制手段结合起来实行有效的质量控制。还要明确项目经理的责任制度，根据工程项目质量高低奖罚分明。

（3）加强按照合同内容来严格掌控质量控制

进行工程项目合同制定过程中，工程项目的管理质量控制要设定在质量管理范畴之内。这样才能有效发挥合同对质量实施有效的控制。同样，也要按照合同要求范围进行质量管理。因此，在进行合同签订过程中，着重加强完善在质量控制上的相关条款的制定，例如：对施工单位的质量责任进行规范，划分界限，项目管理者在质量检查上拥有绝对的权力等；合同对施工质量要求的说明文件一定要表述正确、详细、清晰；对可能损害工程质量的多层次的分包或将工程肢解后再分配的行为要严格控制。

（4）注重外部环境对质量控制的重要影响

质量控制是一项综合性的管理工作，既要把控好企业的内部环境，也要紧抓外部环境。其中，对上游企业和社会质量环境的评估起到重要作用。我国质量控制一般是由建设单位委托给监理公司来进行，而监理公司则更多的依附上游企业，即建设单位的意愿进行执行。这就致使监管公司淡化了质量控制的标准，导致监督管理的项目达不到制定的质量标准。另外，社会质量大环境对质量控制影响较大，实施质量控制管理者的行为很容易受到国家或地区对质量管理的干涉。因此，科学、严谨的外部环境对建设项目的质量管理者也起到十分重要的作用。

（5）加强市场准入标准

进行工程项目施工的企业在硬件要求上要满足国家规定的注册资金、配备有专业的技术人员、技术装备等施工所必须的资质条件等。在软件要求上必须具备与工程建设要求相应的资质等级和业绩，具备足够的技术管理能力和装备水平，同时应在资质等级许可的范围内从事建筑施工活动。因此，只有提高了市场准入水平，才能从根本上确保质量控制的提高。

参考文献

[1] 王 璐.工程项目管理中的质量控制[J].中国水运.2012（11）.

篇（10）

1.控制意识淡薄

当前，在许多工程项目管理中，管理人员并没有认识到内部会计监督与管理的重要作用，缺乏内部会计控制意识，使得工程项目的财务管理工作难以顺利开展，严重影响了内部会计控制的可操作性。

2.执行力度不足

工程项目的管理往往比较复杂，做好内部会计监督与管理，是保证管理水平和管理效率的关键所在。但是从目前来看，许多项目管理人员对于内部会计监督管理的重视不足，使得内部会计控制沦为一种表面形式，缺乏有效执行，从而直接影响了整体管理的效果。

3.组织结构不合理

在内部会计监督与管理过程中，无论是岗位分工还是职责划分，往往都是沿用传统的组织模式，或者直接将会计管理等同于财务管理，影响了会计信息的公允性。

4.缺乏信息沟通

良好的信息沟通是保证内部会计控制系统有效运行的关键，但是从目前来看，在工程项目管理，往往缺乏相应的信息沟通，一方面，部门领导没有认识到信息沟通在内部会计控制中的重要性，另一方面，在工程项目单位的各个部门之间，并没有建立起有效的信息沟通交流平台，对于信息的应用缺乏及时性和全面性，导致内部会计监督管理的功能难以有效发挥。

5.缺乏政府监督

在工程项目内部会计监督与管理中，即使存在完善的内部控制系统，如果缺乏政府部门的有效监督，系统也只能是形同虚设。在当前政府机构改革的影响下，政府监督和社会监督功能出现了相互交叉或者与实际脱节的现象，对于内部控制制度的的检查工作未能有效落实，很容易出现会计信息失真、假账泛滥的情况。

二、工程项目管理中内部会计监督与管理的有效措施

针对上述问题，相关部门应该充分重视起来，采取合理有效的措施，切实加强工程项目管理中的内部会计监督与管理，确保其功能的有效发挥。

1.强化内部会计控制意识

在工程项目管理中，相关管理人员的思想认识直接影响着管理水平的提升，强化内部会计控制意识，关系着内部会计监督与管理的有效展开。对此，工程项目管理部门应该加强对管理人员的教育和培训，引导起树立良好的内部会计控制意识，认识到内部会计监督管理在工程管理中的重要作用，确保工程项目单位从上到下都能够充分重视内部会计监督管理工作，积极主动地参与到内部会计控制中去。

2.健全内部组织结构

在工程项目管理中，应该对内部会计控制的组织结构进行健全和完善，结合工程的实际情况，对内部会计控制的岗位进行明确分工，对每一个岗位和每一个员工各自的职责和权限进行贯彻落实，确保工作人员能够各司其职，避免由于权责不清而引发的各种问题，确保内部会计监督与管理工作的有效开展。

3.加强信息沟通渠道建设

在当前的信息时代，良好的信息沟通是非常重要的，是一切经济活动和管理活动得以顺义开展的重要保障。因此，在工程项目管理中，应该结合实际情况，构建H=合理有效的信息沟通渠道，加强部门之间的信息沟通能力，以确保工程项目各个阶段和各个环节的内部会计监督管理的高效性和可靠性。对于工程项目单位而言，应该在企业内部建立相应的会计控制信息系统，应用现代化信息技术，加强对于信息的收集、加工和处理，并通过完善的信息传播渠道，将信息及时准确地传递给相关部门，提升内部会计监督与管理的效果，同时也可以及时发现内部会计控制中存在的问题和缺陷，督促相关部门及时进行解决。

4.完善政府监督职能

政府监督是规范社会主义市场经济秩序的关键因素之一，针对当前工程项目管理中内部会计监督管理的发展现状，各级政府应该充分重视起来，加强监督管理力度，提升工程项目管理人员对于内部会计监督管理工作的认识，同时，依据相关法律法规，对于内部会计监督管理工作中的不作为和违法违纪行为进行严肃处理。政府监督的主要目标，是以《会计法》和《内部会计控制规范》等相关法律法规为依托，对各种类型的经济犯罪进行严厉打击，促进市场的持续稳定健康发展。

5.加强财会队伍建设

财务会计人员素质的高低直接影响着内部会计监督与管理的效果，因此，提升会计人员的专业素质，加强财会队伍建设，是强化工程项目内部会计监督管理的重要途径。首先，应该加强对于会计人员的专业素质教育，提升其在会计监督与管理工作中的专业能力，确保其及时了解国家相关的会计政策，结合工程项目的具体内容，推动内部会计控制的顺利开展;其次，要加强对会计人员的道德教育，提升其道德水平，避免违法犯罪行为的产生;然后，应该结合每一个会计人员的职业素质和工作能力，进行合理的岗位编制，同时建立起相应的激励机制，使得员工可以在相互激励中，做好自己的本职工作。

6.规范内部会计控制

对于工程项目管理而言，内部会计监督与管理需要重视全过程控制，针对工程的每一个阶段，确保内部会计控制的有效展开。

(1)项目决策阶段：应该加强对于项目的财务分析和预测，提出可行性意见，明确工程项目总体的合理性，在实际监督管理中，一是对项目建议书等文件进行实地审核，二是对工程的投资核算、后期维护费用以及项目效益等进行计算与核对，三是就工程成本与功能是否恰当资讯有关专家或部门。

(2)预算阶段：预算阶段内部会计控制的主要目的是对工程造价进行控制，从招标、评标、定标以及合同管理等方面，对预算表编制进行严格演算和符合，评估编制概算的实效性、合法性、完整性和准确性。

(3)施工阶段：施工阶段的会计监督与管理，主要是根据合同履行情况以及财务会计制度，对建设资金的筹集、管理和使用等进行全面核算和监督，对工程投资计划的执行、工程款的支付等进行严格控制。在实际管理中，会计监督的有效措施包括：其一，对工程项目的完成进度、质量情况等进行审核和评估，如果发现相应的质量问题，应该及时督促施工单位进行解决，避免重复施工导致资金浪费;其二，在施工过程中，应该以健全的工程款支付控制制度为依据，对各类款项的支付条件、支付方式以及会计核算程序等进行明确;其三，组织专业会计人员，定期对工程施工现场的物资材料进行清查，对工程基本建设支出进行核实，同时将核实情况及时反馈给项目管理人员，方便其及时把握工程投资的效果;其四，对于设计合同变更的问题，应该对变更手续进行审查，确保变更内容的合理性。

篇（11）

建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。[1]随着我国经济建设的迅猛发展，建筑行业呈现出快车道的发展趋势，建筑工程项目管理作为建筑企业提高质量、降低成本、增加效益的重要手段，受到了越来越多业界的关注。现代建筑项目科技性和复杂性的加大，对负责建筑工程项目管理的人员提出了更高的要求，传统的项目管理因局限于成本控制等有限的着眼点上，已不能适应新时期建筑工程项目管理的需求。改变思路、创新方法、深化改革，成为建筑企业管理好项目工程的必由之路。

1建筑工程项目管理的特征

建筑工程项目的显著特征是具备唯一性，每个项目都是一个特定独立的事件，其发生的时间、地点、参与的人员、项目的内容、完成的进度、设定的目标等等都不尽相同，因此，建筑工程项目存在很大的不确定因素。此外，建筑工程项目具有计划性，每个项目都会有明确的时间点、明确的目标、明确的组织机构等，同时还具有容易受到外部环境影响以及高造价、管理复杂等特点。

建筑工程项目管理的这些特征，是目前企业性质和市场共同作用的结果。项目管理人员只有了解和把握这些特征，才能更好的在项目管理中服务于项目。

2目前建筑工程项目管理出现的问题

2.1管理模式不合理

管理模式不合理是我国建筑工程项目管理中存在的突出问题，在制定工期时对总体大局把握不够，指定的各种计划仅凭指令进行，缺乏科学合理的判断，受行政影响较大，个人主观臆断强烈，遇到新的项目构架不能灵活处理，解决问题效率低下。同时建筑企业缺少结构严谨的管理控制体系，对项目的开工、进展没有进行跟踪监控，缺少对全局的掌控，仅仅对项目出现的问题加以粗糙的判断，没有分析问题的实质，不进行系统的总结和统计，导致问题在不同的项目中重复出现，严重影响了项目的进度。在采购方面，不合理的采购量成为一大诟病，大采购量占用资金和场地，小采购量浪费人力物力，因此，缺乏灵活性的采购方式会增加一部分不必要的额外支出，降低企业效益。

2.2人员素质偏低

建筑行业作为一个劳动密集的行业，从业人员多为进城务工人员，普遍文化水平较低，一线的技术人员也是如此，导致工程技术质量无法上升到更高的层次。施工工人的素质偏低容易造成一系列的潜在问题，比如缺乏必要的基本的安全知识，容易出现安全事故。缺乏系统的理论知识的培训，容易造成工程质量出现问题。建筑行业重视技术工人而忽视管理人员，是导致这种情况的另一大原因。

虽然管理人员的文化水平略高，但由于这些人员大多数是新成长起来的大学生，现场经验严重不足，习惯依靠书本知识，对于建筑行业现场施工来说，同样“素质”偏低。人员素质的低下已成为建筑行业普遍存在的问题，这对于现代建筑业的发展是极为不利的。

2.3盲目追求效益，忽视工程质量

质量是企业的立足之本，对于建筑企业来说尤为如此。纵观近年来的“豆腐渣”工程，无不伴随着重大伤亡、巨大财产损失等沉重的代价。然而随着经济的发展，工程项目赶工期的情况屡见不鲜，为了完成项目，或为了拿下更多的项目，一些建筑企业以工程进度为出发点，忽视了工程的质量，在施工工序上能省则省，检查质量时能过则过，对施工过程疏于监管，导致质量事故时有发生。管理人员尚且如此，施工人员更是有过之而无不及，为了加快进度，施工人员在混凝土搅拌、管道铺设等工序中往往粗制滥造，为建筑日后的使用埋下了安全隐患。

3适应新时期的建筑工程项目管理的创新思路

3.1改变项目管理思路，建立完善的控制体系

对企业而言，经营观念是决定其发展的至关重要的因素，只有适应新的经济形式要求的经营观念，企业才能够不断发展壮大。我们必须认识到我们所处的社会形态和经济体制一社会主义市场经济体制，因此我们要改变传统的经营观念，熟知利润观、科学决策管理观、科学技术管理观和追求创新的管理观。[2]可见，转变观念，创新思路，对于企业的发展壮大是极其重要的。

首先要建立完善的组织结构控制体系。以往的组织结构一般采用机械式的职能体制，从上而下呈直线型，对于小型的施工项目这种组织结构尚能胜任，但对于大型的工程项目，则需要建立符合建筑工程项目特点的组织结构，这种组织结构不仅要符合生产力和产业结构原则，而且要顺应市场的需求，降低行政成本，提高组织效率，进而提高企业效益。

其次要建立完善的管理控制体系。管理模式具有四种结构要素，即管理体制、经营观念、技术管理以及组织形式。建筑工程项目整个周期长，经营具有阶段性、不均衡性等特点，这就要求建筑企业建立符合建筑项目要求的管理模式，通过借鉴、学习等方式，对现有的管理模式进行改革创新，探寻一条属于自己的管理之路。

3.2以人为本，发展人才战略

对项目管理人员，根据职责分工，必须尽职尽责，做好本职工作，同时搞好团结协作，对不称职的管理人员及时调整。对外包施工队伍严格施工资质审查，并进行考核上岗施工。在编制施工计划时，全面考虑各种因素对工程质量的影响和人与任务的平衡，防止造成人为事故。[3]要全面改变用人思路，提高一线员工的文化素质，同时加强人才的培养，重视人才建设，要让管理人员懂得一些基本的施工技术，同时也要让技术工人学习一定专业相关的文化知识，相得益彰，通过学习不同领域的知识，扩大知识面，使得管理人员在管理技术方面的内容时更加得心应手，技术工人在施工时注重科学施工，避免安全和质量隐患的发生。

3.3质量为本，健全质量管理体系

一般来说，建筑工程质量体系由管理、程序、作业三个方面组成，首先由企业编制管理文件，企业组织部门和分包商按照文件的要求，制定现场作业的质量检查表、作业指导书等。目前虽然很多企业都拥有自己的质量管理体系，但部分企业仅仅照本宣科，死搬硬套将其他行业的质量管理体系“移植”到本企业中，往往出现“水土不服”的状况，不切合实际，没有对建筑工程项目进行过程跟踪，总结哪些环节容易出现质量问题，并制定相应的管控措施。另外一些企业的质量管理体系只不过是“空头文件”，在实际施工中，质量管理人员出于企业利益等原因并没有完全遵循质量管理文件来执行，导致质量管理文件形同虚设，质量管理体系松散，执行不到位。

出现以上情况的根源在于企业追求利益的最大化，忽视质量的企业，最终将导致企业失信于人，得不偿失。建筑企业只有建立健全的质量管理体系，结合自身情况，全面覆盖施工环节，针对每一环节每一技术要点，分析可能产生质量问题的原因，编制相应的质量控制文件，层层把关，力求将质量隐患扼杀在摇篮里。

4结束语

随着市场经济的不断扩大、建筑行业的迅猛发展，建筑施工单位的竞争也越来越激烈，在新时期下，只有改变传统的思想观念，积极创新，寻求适合自身发展的新思路新方法，重视建筑工程项目管理中体系和人才的建设，才能让企业在众多竞争对手中脱颖而出，为社会创造出更多的财富。

参考文献