项目施工成本控制大全11篇

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【 abstract 】 with the construction market prosperity and competition is fierce. To strengthen the construction of the project cost control, management is construction enterprise accumulation fund, enhance the competitiveness of the inevitable choice. This article through to the construction project cost all aspects of analysis, and put forward some control method, is to more effective in improving the benefit of the project, the construction of enterprise profit increase.

【 key words 】 construction project, cost control, time limit, cost

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

一、影响施工项目成本的主要因素

施工项目成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程所消耗的生产资料价值和劳动者必要劳动所创造的价值。亦即工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用总和，包括所消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及为组织和管理施工所发生的全部费用支出。

影响施工项目成本的因素主要有四：

1、工程施工质量对施工成本的影响

这一部分成本属于质量保证成本，即保证和提高工程质量采取相关措施而耗费的开支，如购置监测设备，提高监测水平，保证施工质量所消耗的开支。

2、工期对施工成本的影响

工期越长越增加企业的人工费、设备折旧费和财务费用。但缩短工期，就要加大资源投入，也会相应增加成本。

3、材料、人工费价格变化对施工成本的影响

目前建筑材料市场价格和人工费变化频繁，总的趋势是上升，虽然在施工图预算和合同计算时对价格作了预测，但很难准确预测。总之，应该在合同条款中有相应的约定。

4、管理水平对施工成本的影响

这里既包括施工企业的管理水平，也包括建设单位的管理水平。由于管理不善造成拖延工期，或由于施工组织混乱造成材料、人工和设备利用浪费等，都会影响施工成本。

二、施工项目成本控制的内容、依据和原则

（一）施工项目成本控制的内容

施工项目成本控制是施工项目成本管理系统中一个重要环节，就是在施工过程中，对人力资源、物质资源消耗和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差的活动。施工项目成本控制的目的，就是要把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，并尽可能使实际成本费用降到最低。

成本控制的内容一般包括：成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等方面。这几个方面相互作用，形成了工程成本控制体系。具体内容如图一所示：

图一：成本控制系统示意图

（1）成本预测。是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本计划提供依据。成本预测的内容主要是使用科学方法，对一定时期的成本水平和成本目标进行预测。

（2）成本决策。是对企业未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，是施工项目成本管理水平高低的重要标志，是根据成本预测情况，由参与决策人员认真细致地分析研究，运用一定的专门方法，结合决策人员的经验和判断能力而做出的决策。项目施工活动错综复杂，所涉及的部门、单位、人员很多，为了顺利完成施工项目的建设任务，实现成本目标，这就需要参与决策的人员认真研究，选择最优的成本方案。

（3）成本计划。成本预测后，就要根据预测结果，结合项目的实际情况，如劳动力、机械设备、自然地理条件及项目技术特征等，制订有效的技术组织措施，并据此确定成本目标，编制成本计划，确定工程成本降低和降低率。成本计划是成本控制的标准和降低成本的行动纲领，一旦予以确定，就要贯彻执行。

（4）成本控制。成本控制是指项目在施工过程中，根据成本目标和成本计划，对有关费用支出进行严格的监督和控制，及时发现和解决可能出现或正在发生的损失或损耗，并及时总结和推广节约费用的新工艺、新技术和新材料，促使项目实现预期成本目标，尽可能的降低成本。

（5）成本核算。成本核算是项目成本控制的基础，也是项目管理的基础。它是对项目所发生施工费用支出和工程成本形成的核算。项目应当根据其工程施工的特点和施工经营管理的需要，正确组织施工费用核算和工程成本计算，要求项目会计核算人员严格遵守国家财经制度、税收法规、施上企工业会计制度、会计准则，真实、准确和及时地进行成本核算，不断提高核算质量，为成本管理各环节提供必要的资料，便于成本预测、决策、计划、分析和检查工作的进行。

（二）施工项目成本控制的依据和原则

1、施工项目成本控制的依据

（1）工程项目的成本费用计划。成本控制的目的就是为了实现成本费用计划的目标，因此成本费用计划是成本控制的基础。

（2）进度报告。进度报告提供了每一时刻的工程实际完成量、工程费用实际支付情况等重要信息。成本控制工作正是通过实际情况与费用计划相比较，找出两者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还能使管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态尚未造成重大损失前采取有效措施以避免损失。

（3）工程变更。在项目实施的过程中，由于各方面的原因，工程变更在所难免。工程变更包括设计变更、技术规范与标准变更、工程量变更、进度计划变更、施工计划变更和施工次序变更等。一旦出现变更，工程量、工期、工程款支付都将发生变化。项目管理人员应根据工程师变更令的内容分析、计算索赔额；而业主方的代表及工程师应判断和评估索赔额的合理性。

（4）成本管理计划。成本管理计划不同于成本费用计划，它主要是为明确如何处理工程实施过程中可能发生的偏差而编制的。不同管理者对同一项目同一问题的理解和处理方式也不尽相同。通过成本管理计划可以明确不同问题的不同处理方法，为项目成本管理人员的决策提供参考。

（5）索赔文件。在施工过程中，现场条件、气候环境的变化，招标文件及图纸中的错误等原因经常会导致索赔的发生并造成费用超支。

此外，工程承包合同、相关法律法规及合同文本等也都是成本控制的依据。

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关键词： 施工；成本；控制；缺陷；措施

Key words: construction；cost；control；defects；measures

中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）17-0066-02

0引言

工程项目的施工成本控制是指在工程项目的施工过程中，对工程项目所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划施工成本范围内，以保证施工成本控制目标的实现[1]。

1当前施工企业在工程施工成本控制过程中暴露出一些缺陷及问题

1.1 我们在正式施工前都要编制施工组织设计、质量控制计划、HSE危害辨识分析和预防控制计划等但成本控制计划一般却很少做，或者编制的计划内容空洞不实际，根本起不到指导作用。成本控制其实和进度控制、质量控制一样是个闭环控制，即从计划-核算-分析比较-控制调节-再循环。成本计划作为成本控制的首要环节，非常重要，没有计划就没有目标也就无从控制，计划不实或不合理，成本的控制会很难甚至会发生无从控制的局面。

1.2 成本核算不实，核算人员能力素质欠缺我们经常会发现虚列成本或少计成本，成本费用期间划分随意，分摊标准欠缺，甚至脱离了会计核算上权责发生制的标准等等。另外核算人员能力素质欠缺，核算人员不能够准确的掌握成本核算的基本方法，对经济和施工方面的法规不够熟悉，识别能力和业务能力较差，提供的成本核算基础资料不太准确，这些因素都不可避免的会出现一些核算上的差错[2]。

1.3 项目成本管理的重视程度不够，相应成本管理制度不完善在激烈的竞争环境中，很多施工企业把战略重心放在了任务承揽、工程技术开发应用等方面，一些施工企业甚至陷入到拿不到项目着急，拿道项目后因为亏损更急的一种两难境地。这种重揽轻干的粗放型管理模式的局面出自于企业管理层对成本管理的重视程度不够，没有真正的发挥以成本控制经济效益的成本管理作用。另外成本管理中成本控制体系制度、奖罚激励制度、材料成本控制制度、经济责任制度等也是目前大多数企业的薄弱环节。

1.4 市场行情不了解，信息不流畅，企业定额无施工成本要素人工、材料、机械等都是动态要素，特别是材料，市场行情变动快、变动大，不同时期不同区域差异明显。信息的不流畅可能会导致决策失误。企业定额无则会影响投标中标结果，报价高会不中标，报价低不小心就会亏损。

1.5 缺乏相应成本管理人才施工企业造价工程师不多，一些企业领导及项目经理成本管理理念和知识缺乏。

2针对以上一些成本管理中常见问题可采用以下方法和措施

2.1 进行详细的成本预测，确定成本目标成本预测是确定成本目标、制定成本计划的基础，也是项目投标报价的基础。成本预测应该在项目投标可行性评估阶段进行，在项目投标之前应该有一个针对该项目规模、工期、质量水平、地理位置、自然条件等具体情况的成本预测报告，以供决策层进行投标决策时参考。项目中标后，要根据项目实际设计文件、市场行情、地质资料、实施方案、进度计划、总体部署等条件，在统一核算科目体系基础上进行详细的成本预测、分析、评估、决策，在反复检验、核实基础上最终确定目标成本，编制切实可行的成本计划和保证措施。在确定成本计划的同时，必须制定降低成本的有效措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。这些措施主要是对可控成本进行控制，一般包括技术、经济和管理措施。

2.2 及时进行成本核算成本核算过程既是对项目经营过程中的各种耗费如实反映的过程，也是为满足项目管理要求对成本信息反馈、对项目成本计划的实施进行检查与控制的过程。要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出、工程项目成本与期间费用的界限，如实反映成本实际发生情况。定期进行成本分析，发现问题及时整改。工程实施过程中必须加强成本检查与分析，及时与目标比较差异，采取相应措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：一是要求各责任部门定期报送报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明；二是要定期（月、季）对项目成本计划执行情况进行检查。

2.3 建立和完善成本控制体系所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。在公司与项目经理签订的责任状中，在满足企业管理要求的基础上应充分对项目经理进行授权，使项目经理具备了对项目管理的积极性和主动性。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，自行采购的材料，要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约[3]。另外要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

2.4 加强信息化的应用平台建设，及时高效地发现和解决成本管理中的问题项目管理可引进高质量的管理软件。目前项目管理软件如P3等大多都集成了进度、质量及成本控制内容，可能侧重点不同，我们项目的目标是要把进度、质量和成本三者衔接起来，实现效益最大化。另外信息管理流程完善、信息网络建设将进一步方便决策层决策和指示下达，也方便执行层的信息反馈。加强成本数据的收集，市场信息的采集，不断进行造价资料积累，为创建自己的企业定额创造条件。目前招投标一般采用工程量清单，其综合单价包含了所有费用（措施费不包含），所以有了自己的企业定额，投标时可以心中有数，降低投标风险。

2.5 突出造价工程师在施工成本管理中的作用让造价工程师积极参与到项目投标、合同管理、成本分析、索赔管理、工程结算中，协助好项目经理的工作，造价师在施工企业中的作用绝不是传统意义上的预算员，他的工作内容涉及面广、综合性强，需要集专业性、知识性、法律法规、政策性于一身，如果能充分发挥他们的作用，企业在市场竞争中不但占有优势，而且有利于企业各方面的发展。

成本管理除了要注意以上几点之外，还要树立几个观念。一是成本效益的观念。传统的成本管理观念认为，成本控制就是“节约、节省”片面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。在市场经济条件下，应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代成本效益观念转变。不仅要追求当前效益，而且更要重视长远效益。只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能尽可能完善的工程产品和服务，公司才具有竞争力，才能立于不败之地，才能得到持续发展[4]。二是系统管理的观念。项目成本受内、外部因素的共同制约，这些因素在不同的领域对项目成本施加影响，同时这些因素又相互制约，一个因素的变动可能会影响另一个因素对成本的影响力。例如，增加人力、设备的投入会增加项目的成本，然而，由于人力、设备的增加，可能会导致工期的缩短，减少项目的其他费用的开支。因此，项目成本控制应该本着系统工程的思想进行系统地、全方位的管理，综合考虑各种影响成本的因素，统筹兼顾，权衡利弊。三是持续改进的观念。成本控制不是消极地限制在目标、计划和标准之内，不能着眼于一时一事，而应不断促进和提高成本管理水平，发现问题及时制定纠偏方案，并采取改进措施。

参考文献：

[1]吴涛.施工项目经理工作手册[M].北京：地震出版社，1999：338-339.

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中图分类号：TU198文献标识码： A

当今建筑市场的发展越来越广阔和深入。普通民宅、抗震板房，新农村建设、移民工程，多层住宅、高层住宅，传统工业建筑、新型环保工业建筑林林总总不一而足。时代要求我们建筑企业必须打破传统单一的管理模式，对施工项目成本控制进行多元化研究，最大程度提高企业经济效益。

一 建筑工程成本控制中所遇问题

项目工程施工过程中的成本控制对企业来说是工程项目管理的重点难点。目前我们的施工单位在项目施工之前就成立项目部，实行项目经理责任制，由项目经理定期向企业回报工程的实施情况，并对该项目进行全权监控。而其他人员认为成本控制与自己无关，技术人员只注重自己的技术问题，安全人员只注重自己的安全问题，采购人员只关心材料的采购问题，名义上的铁路警察各管一段，甚至连项目经理都认为成本控制是预算员与财务人员的事情。由于缺少有效管理，导致材料的浪费、磨洋工现象严重，窝工、返工现象时有发生，质量虽然片面提高了，但这大大增加了工程项目的成本，从而降低了施工企业的经济效益。虽然很多企业已经对此引起了重视，但其中仍有很多问题，主要表现在以下几个方面：

1.某些项目管理方面专业人员重复设置，复合型人才不多，施工企业更是欠缺高复合型人才。多数人实际经验丰富但文化素质不高或者理论丰富但经验不足；

2.对成本控制的认识不够，没有认识到成本控制是全员的责任，缺乏成本意识，单打独斗现象严重；

3.项目管理人员自身素质千差万别，综合能力和管理水平差别较大，表面上分工明确，实际操作忽视了成本控制全员管理的宗旨，施工人员工作效率低，无形中加大了管理成本，间接降低了企业利润；

4.风险意识不强，对质量、安全、进度控制不利，造成返工、事故隐患、拖延工期，项目成本和管理费用加大，直接造成较大损失；

5.施工过程中，材料管理不严谨，领料用料制度僵化，丢失现象和毁大料现象严重，导致有同行没同利现象，同样的工程，不同的项目经理盈亏有别，企业承担了经济和名誉损失；

6.成本核算没有在实际施工中有效发挥作用，预算成本、计划成本、实际成本相差悬殊，分析与实际联系不紧密，疲于应战，工程总结无量化、细化分析，企业的行政管理和项目施工经验提高缓慢；

7.奖惩机制不健全，责、权、利不明确，处罚力度大打折扣，执行不力，导致执行不威严；

8.工作缺乏前瞻性，得过且过，大多工程往往从基坑开挖到基础完工就或多或少陷入汛期，增加了成本。

二 关于改善成本管理问题的措施探讨

怎样改变现有状态，适应市场经济的高速发展，发挥管理优势，向管理要效益，是建筑业企业不可回避的严肃话题，工程施工成本控制，就是在完成一个项目施工过程中，对发生的成本支出，科学的、有组织、有计划的预测、计划、控制、核算考核、分析、归纳推理等，进行科学管理的工作，对生产经营消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，保证成本目标的实现。工程项目的成本控制是全员、全过程、全方位的控制与管理过程，也通过生产组织和实施过程来实现，其实施过程也就是把原材料、半成品、设备等变成工程操作实体的过程，同时也是实现建设项目价值和使用价值的过程，还是建设工程全过程管理的重点，因此采取各种有效措施加强对工程成本控制具有十分重要的意义。为了使施工企业改善经营管理，提高企业管理水平，促使企业不断挖潜，开源节流，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力，使企业能够从容面对竞争日益激烈的市场，并能活动满意的经济效益，提出简单建议如下：

1.切实提高项目管理人员的自身素质，特别是项目管理人员的综合素质。定期组织培训、学习、内部交流，横向观摩，向同行汲取先进经验，竞争上岗；

2.加强成本监控力度，建立健全完善的施工成本控制体系，使技术、社会、经济密切相关、相互作用、相互影响。让项目管理人员认识到施工成本控制的重要性，在抓进度、安全、质量的同时，严抓施工成本控制和核算管理，从而使施工成本控制扎扎实实落到实处；

3.强化对施工项目成本控制意识，充分调动项目管理人员的积极性，建立责、权、利相结合的奖励机制，实行有奖有罚，奖罚分明。项目管理人员应享有成本控制的权利与不可推卸的责任，防止成本控制人人有责，人人不管。使施工项目成本自始至终的置于项目施工进展的各个连续阶段的有效控制之下；

4.加强材料管理，建立健全的材料管理制度，合理组织各项材料的采购、供应，降低采购成本。对到场的材料要认真验收，及时调整材料的采购需求计划，减少因计划不妥造成的损失。强化材料计划的严格性，控制材料用量，严格执行限额领料，杜绝各个缓解的材料浪费，余料及时回收利用。合理安排材料储备，避免材料浪费和储备不足；

5.贯彻实行全方位全过程的动态成本控制和即时化管理原则，对设备、材料价格动态因素、人工价格动态因素、工程质量标准和设计变更动态因素、隐蔽工程的动态因素进行动态管理，即时化管理，提高成本信息反馈的频率，降低盲目性，提高工程成本目标实现的可能性。及时将施工项目的实际成本与预算成本、计划成本进行对比，为以后的工程提供数据，积累经验；

6.严格执行施工技术规范，确保工程进度、安全、质量的有序提高，充分利用自身的技术优势制定先进、经济、科学的施工方案，以达到确保安全、缩短工期、提高质量、降低成本的目的，并在实际施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施，以便更大程度的提高项目的经济效益；

7.加强安全控制，重视细部处理。避免出现因处理事故而造成的额外费用，加强质量控制，避免增加返工费等不应有的支出。合理计划控制工期，避免因工期延误加大工程成本，造成经济效益损失；

8.细化施工管理，控制预算外费用支出，研究风险防范措施以避免或者减少风险，力争做到把风险造成的损失降到最低限度；

9.实地考察项目环境，认真研究施工合同，因地制宜因材施教，严格控制成本费用开支；

10.统筹规划，综合比较，工作要有前瞻性，减少重复不折腾，轻装上阵。

由以上可以看出，施工项目成本控制原因和措施是全方位的，只要我们仔细观察认真分析实战应用科学归纳，提高施工企业经济效益的途径是多方面的。面对竞争激烈的建筑市场，我们只有迎头赶上，与时俱进，才能永立潮头。

参考文献

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Abstract: In recent years, China's construction industry has been considerable development, facing the increasingly fierce competition in the construction market, how to strengthen and improve the cost control, improve the management level of construction enterprise, in order to save cost, realize the enterprise economic benefit maximization, it is the common goal of all building construction enterprises.

Key words: cost control; measures

中图分类号：TU723.3

一、工程项目成本控制的重要性 有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。 目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。 二、工程项目成本控制普遍存在的问题 1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

2、缺乏全过程的成本控制。管理控制程序施工企业应当建立项目施工成本管理的评审程序和评审组织，评审组织根据评审程序，定期检查成本控制人员在成本管理过程中的管理行为是否按照已建立的评审程序和方法进行；如果在检查过程中发现问题，要及时分析并采取有效措施纠正错误。许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。

3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

4、忽视工程项目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

5、成本结算不全面。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这些缺陷导致施工企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息不够真实、准确。

三、建筑工程项目成本控制的对策措施

1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

遵循民主集中制和标准化、规范化的原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。形成责权利相结合的成本管理体制，调动职工的积极性和主动性。

2、加强全过程的成本控制

指标控制程序施工企业应当确定施工项目成本目标及月度成本目标，搜集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要分析偏差原因，到底是客观原因还是人为之故，及时制定对策并予以纠正，保证项目成本没有超出预算。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。

3、加强质量成本管理提高经济效益

采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，经技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效果。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。

4、加强工期成本控制提高经济效益

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

总而言之，加强工程成本控制是创造经济效益的必由之路，项目成本控制是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。相关单位应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高整体经济效益，推动整个成本控制水平的提高。

篇（5）

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A文章编号：

利润的最大化是建筑企业最主要的目标，然而建筑市场竞赛越来越激烈，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理的利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。基于这种情况，先进的成本管理和成本控制是建筑企业获得市场和竞争优势的基础。

1 施工项目成本控制的含义

施工项目成本是指工程承包企业以工程项目为成本核算对象，在实施其承包范围内工程的过程中消耗资源的货币体现，即在狭义上是指承包企业对承包工程项目付出的成本。其包括所消耗的主辅材料，构配件，周转材料的摊销费用或租赁费，施工机械的材料费或租赁费，支付给工人的工资、奖金以及在施工现场进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

2 施工项目成本的构成

直接成本：直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，具体包括人工费材料费机械使用费其它直接费。

间接成本：间接成本是指企业内部的各项目经理部为施工准备，组织和管理施工生产的全部施工费用的支出，具体包括工作人员薪金劳动保护费职工福利费等。

3 项目成本控制的内容

3.1材料费的控制

材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费得控制一般要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

3.1.1材料用量的控制

在保证符合设计规格和质量标准的前提下，首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

3.1.2材料价格的控制

材料的价格主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

3.2人工费的控制

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

3.3机械费的控制

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，主要从以下几个方面控制：

3.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。

3.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。

3.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。

3.3.4做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

3.4管理费的控制

现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上都比较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施：

3.4.1根据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。

3.4.2在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、条线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据。

3.4.3制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门条线和岗位的控制责任。

3.4.4制定并严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批，报销程序等。

4 施工项目成本的控制实施

在项目的施工过程中，项目经理部应坚持按照增收节支，全面控制，责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生进行有效控制。

4.1材料物资采购控制

施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度来看，材料物资的价值，约占工程总价的60%以上，在工程成本中，材料成本的控制尤为重要，如果对材料管理工作的疏忽，那么项目成本控制就无从谈起，材料物资的采购控制管理必须是全过程全方位的管理。

4.1.1材料采购供应

建筑材料采购管理主要涉及材料的认证和认质认价管理，应严格执行国家、行业及地方对材料使用的标准和政策,不仅要考虑材料的质量、价格,还要考虑材料的作用、建设单位的意图和施工单位的利益，应坚持“质优、价低、路近、信誉好”的原则，对材料采购工作中的各个环节，结合材料进场入库时的计量验收，经常进行检查和控制。

4.1.2材料价格的控制

材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制价格主要是通过市场信息，询价，应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，包括买价、运费和耗损等。

买价控制。买价的变动主要是由市场因素引起的，但在内部控制方面，应事先对供应商进行考察，建立合格供应商名册。采购时，必须在合格供应商名册中选定供应商，实行货比三家，在保质保量的前提下，争取最低买价。

运费控制。合理组织材料运输，就近购买材料，选用最经济的运输方法，借以降低成本。为此，材料采购部门要求供应商按规定的包装条件和指定地的地点交货，供应单位如降低包装质量，则按质论价付款因变更指定地点所增加的费用均由供应商自付。

损耗控制。要求项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续，准确计量，以防止将损耗或短缺计入材料成本。

4.1.3材料用量的控制

在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等有效控制材料物质的消耗。

定额控制。对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。项目各工长只能在规定限额分期分批领用，需要超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。

指标控制。对于没有消耗的定额材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据长期实际耗用，结合当月具体情况和节约要求，制定领用材料指标，据以控制发料，超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

计量控制。为准确核算项目实际的材料成本，保证材料消耗准确，在各种材料进场时，项目材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。

4.2现场设施配置规模控制

施工现场临时设施费用是工程直接成本的一个组成部分。为了控制现场临时设施规模，应该通过周密的施工组织设计，在满足计划工期施工速度要求的前提下，尽可能组织均衡施工，以缩小施工规模，控制各类施工设施的配置数量。通常应注意以下几点：

4.2.1施工临时道路的修筑，材料工器具放置场地硬地面的铺设等，在满足施工需要的前提下，尽可能数量最少，并尽可能先做永久道路路基，再修筑施工临时道路。

4.2.2施工临时供水、供电管网的铺设长度及容量确定，尽可能合理。

4.2.3施工材料场、仓库类型、面积的确定与配置，尽可能在满足合理储备和施工需要的前提下，力求数量合理，给用低。

4.2.4现场办公、生产及生活临时用房及设施的搭建数量、形式的确定，在满足施工基本需要的前提下，尽可能做到简洁适用，充分利用已有房屋和待拆除的房屋，节省施工费用。

4.3施工机械设备使用控制

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一、承包合同管理

建筑工程施工承包合同是业主与施工各方控制工程造价的主要依据之一，是为完成某建筑安装工程项目，明确甲、乙双方权利和义务的协议。它一经签订，是严格受到国家法律保护的。所以，要增强对合同的法律意识，把握合同条款的内涵，精心推敲合同文字的措词，增强合同条款的严密性。在施工前，应与业主进行协商，明确合同的内容和范围以及合同文本界限，做到资料齐全、文字严密、避免含糊其词，这样才能保证合同的顺利履行，以避免施工中和结算时双方发生争议，有效的合同也可以预防纠纷的发生。

二、施工组织的优化

施工组织设计是指导工程投标、签订承包合同、施工准备和施工全过程的技术经济文件，工程造价的确定,是以施工组织设计为依据,并综合考虑企业现有的人力资源、施工设备的配备情况、施工任务的饱满情况等诸多因素。工程造价是由施工组织设计确定,工程造价的高低除了与预算知识有关外,很大程度上取决于施工方案的先进与否,不同的施工方案所反映的价格是不一样的。只有根据合理的施工方案和施工技术,才能做出正确的工程单价,确定的工程造价才合理。

三、施工阶段工程造价及成本的管理

（一）加强施工组织，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

1、材料成本控制

施工材料的管理包括材料采购、运输、库存、租赁等。主要是材料采购的管理，材料采购与工程成本密切相关，既是确保工程质量的前提，更是降低工程成本的关键。材料成本占工程成本的比例普遍高达60％—70％，是工程成本支出的大项，是成本控制的重点。对材料的管理要注重以下几个方面：①供应商管理。施工企业应注重与供应商的联系，加强与供应商和的合作。互惠互利的“临界式生产管理”是重视“联系”的典范，它同时为施工企业和供应商获得降低成本的机会。②招标采购。招标采购具有“公开、公平、公正”的特点，对于深化企业物资体制改革，降低采购成本具有十分重要的现实意义。招标采购使所购物资的质量、价格、服务等通过供应商之间的公开竞争实现，不仅节省了企业采购人员人量的差旅费，而且使尽可能多的潜在中标人参与进来，增加了企业选择最佳供应方案的余地，使企业在买方市场条件下最大限度地降低采购成本成为可能。

2、人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1-2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

3、机械费控制

充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

（二）加强项目管理，控制工程间接成本

工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商反索赔损失。控制工程间接成本的唯一办法是从以下几个方面加强管理：

1、项目管理费用

根据工程的规模及工期的长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

2、分包工程

有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将专业性较强的工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。

3、质量及工期

工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

项目施工中如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

4、索赔的管理

项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

上述几个方面是构成施工项目工程间接成本产生的重要因素.　（三）强化月度成本分析管理

要做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异，要在充分注意不利差异的基础上，认真分析不利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响。对于盈亏比例异常的现象，要及时查明原因，采取果断措施，尽快加以纠正。

四、施工项目竣工期间和竣工后的成本管理

施工项目竣工期间成本管理主要包括工程验收后的结算和工程款的回收。一般来说，工程结算价为中标价、现场签证和索赔费用之和。因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，必须及时地获得业主的签认认可。

竣工后的成本管理主要包括工程保修(客户关系)、工程创优(建立晶牌)和成本分析。在工程保修期内，施工企业一方面应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据，根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支；另一方面应建立相应的客户关系管理体系，加强与客户之间的联系，争取工程创优，建立品牌，从整体上减低企业的成本。

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2)提升施工质量的基本保障。在项目管理与成本控制工作中，需要对每一施工流程的具体情况进行监控，并且规范施工工艺，使施工整体达到标准化的状态。当每一流程都按照规范化的操作来进行，所有监理人员的工作质量得到提升，施工人员的具体施工工艺也得到改善，必然有助于提高整个建筑工程施工的质量。

二、施工项目管理成本控制工作开展的有效措施

通过上文相关论述，我们已经大致了解到工程施工项目管理以及成本控制工作开展的重大现实意义。因此结合工程施工的具体特点而言，建议可以从如下几个方面来开展工作，对项目进行管理。

1)原则落实。项目管理及成本控制工作的开展，离不开原则的指导。针对工程项目的不同，项目管理及成本控制工作的开展也有所不同。因此，在项目管理及成本控制工作中，应注意把握如下几条原则:首先是目标原则的把握。在建筑工程项目中，项目管理及成本控制工作从本质上来说，实际上是为了促进施工项目最终目标的实现和完成，因此，在开展项目管理工作的过程中，对施工项目成本的控制，一定要控制在合理的范围;其次，项目管理工作的开展是为了进行有效的成本控制，成本控制的关键在于节约开支，因此，还应有效落实节约原则;要想有效降低成本，仅仅依靠某一环节或者每一工序管理工作的开展是远远不够的，它需要整个项目施工环节的全力配合，因此，在项目管理及成本控制工作开展的过程中，还应积极落实全面控制的原则;就项目施工而言，是一个动态的过程，面临着许多潜在的突发事件，因此，在项目施工管理工作开展过程中应进行实时监控。

2)树立成本控制理念，建立有效的成本控制体系。结合现阶段施工工程项目管理工作的开展现状来说，往往由于项目经理或者项目负责人的工作素质以及个人素养，导致成本控制工作无法顺利开展。在工程施工过程中，有的项目经理或项目负责人没有对成本控制工作进行足够的重视，或者是不知道该从什么地方入手进行有效的控制。这一现象产生的原因主要是因为项目经理或者项目负责人只是项目委托人，对整个项目工程的质量并不负全面责任，因此，针对项目经理在成本控制工作开展过程中过于懈怠的情况，树立成本控制理念，建立成本控制体系就显得尤为必要了。将工程项目中个人的利益所得与工程项目的盈亏联系起来，增强二者的紧密程度，争取树立和完善“成本第一”理念。

3)预算工作的有效进行，落实责任制。除了建立有效的成本控制体系之外，还应落实责任制度，做好预算评估。项目管理及成本控制工作中，应建立完善的预算评估机制，从项目的成本指标出发，科学合理的进行工程预算;建委会、工程建设单位、项目负责人以及项目财务相关部门应组织相关部门，对整个项目工程建设的成本进行公正、客观评估;将报价的成本与预算的成本进行有效的比对分析，合理确认项目建设的责任成本;综合利用各项评价的指标，将目标责任成本进行项目分解，并且按照目标责任进行最后的项目分红，从而真正将成本控制工作落到实处。

4)采购制度的完善，加强原材料成本控制。在项目工程建设中，原材料的成本大概占到工程总成本的50%～60%，因此，材料采购环节也就相应成为项目管理成本控制的关键。对原材料成本进行管理控制的过程中，应坚持量价分离的原则，从两个方面入手完善采购制度。首先，应按原材料的实际消耗程度以及消耗量进行限额领料的制度;对市场原料行情进行实时掌握，在保证原材料质量的前提下，购料从优，降低成本;其次，合理采用运输方式，对运输的批次及数量进行明确的规划，尽量采取最为经济合理的方式，降低期间的运输成本，从而降低过程中的成本耗损;通过招标竞标的方式，根据各方报价、售后等多方面情况，与优质原材料商建立长期稳定合作关系。

5)强化对于项目资金的管理控制。在工程建设项目进行审批之后，相关工程建设的管理部门将进行立项报告，并且将项目资金的预算报送相关财务负责人以及财务部门进行备案。在这一环节中，作为支付款项基本依据，项目工程前期的开发费用合同或者协议以及各项建设工程的合同都应该在审计部以及财务部进行备案;与此同时，项目工程的管理部门应进行每月资金预算、付款进度表以及月度计划报表报送至财务部门及相关负责人进行备案;建设工程财务相关部门应做好对每笔款项支付的严格把关;支付款项时，应要求现场管理人员提供符合建设工程项目进度以及质量的检测报告，然后由管理部门进行审核，待项目经理或项目负责人审批之后再报主管副总进行审核，最后依审核工作量以及预算的结果准报总经理进行审核之后方能进行款项的支付。

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一、施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。

二、项目管理的施工系统

（1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

三、项目成本控制原则

1．成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2．全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3．动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4．目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5．责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

四、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

1．组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

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中图分类号：C93文献标识码： A

引言

建设项目管理是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的预算费用而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现。

1 施工项目管理

1.1 施工项目的生产要素

具体表现在以下4 个方面：

1.1.1 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素，以满足施工的需要。

1.1.2 对生产要素进行优化组合，即在施工过程中，对投入的生产要素进行适当的搭配，以协调地发挥作用。

1.1.3 对生产要素进行动态管理。

动态管理是按照项目的内在规律，有效地组织、协调、控制各个生产要素，使其在动态中求平衡。

1.2 施工项目管理系统

1.2.1 技术系统。

施工项目管理的目的是向业主交付低成本、高质量的工程产品，因而只有采取先进的技术措施，才能创造出满足需求的优质产品。

1.2.2 社会系统。

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目经理应具备较高的政治素质、全面的施工技术知识、较高的组织领导能力，才能实现建设项目的预期目标。

1.2.3 经济系统。

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。它是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产出的系统。在工程项目的建设过程中，成本核算应与施工生产同步进行，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。

2 项目成本控制

2.1 项目成本控制原则

2.1.1 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性。

2.1.2 项目成本的全过程控制。

要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行，将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。

2.1.3 动态控制原则。

成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法纠正。

2.2 项目成本控制措施

2.2.1组织措施.

项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施；工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本。

2.2.2 技术措施

①制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4 个方面。

②在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。

③严把质量关，杜绝返工现象；缩短验收时间，节省开支。

2.2.3 经济措施

①人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。

②材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

③机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。

3 施工阶段工程造价的控制

工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

3.1 工程变更和现场签证的控制

在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。

3.2 严格审核工程施工图预算

根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。

3.3 选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价

在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统；另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。

4 竣工阶段的成本控制

这一阶段是成本控制的最后阶段。

4.1 竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。

4.2 加强竣工决算管理。

在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。

5 目前施工成本管理存在的问题分析

5.1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差

近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

5.2 成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

5.3 成本管理在企业中的地位严重削弱

一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结；成本管理作用弱化，表现在成本失控。

6 结语

施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。

参考文献

［1］杨群：《建筑施工企业的成本管理与控制》， 安徽建筑2008年版。

［2］曾乐民：《谈建筑施工企业的成本管理与控制》，山西建筑2005年版。

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Abstract: the construction projects have six stages: investment strategy stage, engineering design stage, tender and bid stage, construction stage, project completion phase and operation maintenance stages, these six stages in the construction project life cycle cost cost control and management of project cost management plays an important significance.

Keywords: construction projects; Cost control; The construction; Cost control

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

1投资决策阶段的成本控制

（1）考虑运营维护阶段的造价费用在投资决策阶段中的影响。大多数造价管理实际操作过程中，还很少有人细致地考量运营维护阶段的造价费用，但实际情况是，运营维护阶段的造价费用对于全生命周期的造价管理有着相当大的影响。

（2）考虑环境成本的影响。生命周期环境成本是指工程产品系列在其全生命周期内对于环境的潜在和显在的不利影响。

（3）考虑社会成本的影响。为保证工程建设的按时按需按规格完成，在全生命周期的决策阶段，就必须提早考虑到计划项目的社会接受程度，预测社会反响，比如说因为项目施工造成的群众迁移会不会带来社会公众的不满，从而造成混乱和不安定。

2工程设计阶段的成本控制

设计阶段是虽然设计费通常占建设项目成本的1%～2%，占用比例不大，其对于工程造价却是工程项目成本控制的关键与重点。由于设计质量的优劣对于建设费用的寡众以及建设工期的长短有直接影响，并且直接决定着人力、物力、财力的投入。因此，在工程设计中，设计人员应在技术与经济方面并重，避免过于追求技术含量设计标准，而缺乏对经济合理性的考虑，从而影响项目成本的有效控制情况的出现。

（1）实施设计招标制度，采用限额设计。实施设计招标制度，可以促进我国竞争机制的成熟。投标工作要求于较短时间内完成，很容易造成设计单位为了中标而只注重于设计方案的优劣，却对投资估算缺乏具体的考量研究，忽略工程造价是否合理的问题。对于上述情况，则需要制定建筑与经济方案互相结合的设计招标制度，规定工程主体与配套围护、绿化等考量一并招标，并采取多家竞投模式，组织相关专家进行综合评比。从而做到设计单位的择优，并且促进设计一方对于项目整体布局与建筑造型、使用功能上的创新，与工程造价成本的保证。限额设计的推行实施，有助于设计经济责任制的健全。由于当前存在的设计不精状况造成设计需要频繁变更，给工程造价成本控制带来了一定的难度。使各专业合理分解与使用投资限额，确保施工图设计与施工图预算相互结合。

（2）推行合同措施建立，控制成本。目前设计人群存在经济观念淡薄，随意进行设计变更的情况，针对于此种情况，投资方可以在设计合同经济条款时，添加设计变更或修改的费用额度限制的条款。

3招标投标阶段的成本控制

（1）项目招标阶段的成本控制。工程招标投标阶段包括设备、材料的采购招投标与施工招投标两方面。通过招投标，建设单位可以选择适合的施工单位或材料供应商，这对于项目的投资以及质量、进度控制都起到非常重要的作用。

（2）招投标阶段合同的签订。招投标阶段合同的签订，对于建设单位与施工单位双方利益的保护起到至关重要的作用，同时，也在极大程度上，影响着工程造价的成本控制。合同在谈判与签订过程中，应注意以下几点：需要进行施工范围、内容与界限的明确。明确价格波动双方责任。材料价格的涨落对于工程造价的影响比较大，故而对于工期较长的工程，或者因建设单位而造成工期延长的工程，为了降低施工单位风险，须在合同中确立由于价格波动而引起合同价格的变化的调整手段。

规定取费标准，明确工程量计算规则。对于可竞争费率通常会设有一个区域，因此在合同中必须对其进行明确。对于单价合同，由于设计变更而引起新的工程项目，或者暂定综合单价的项目，需要有明确其相应单价的确定办法。

风险费是指施工合同期内因人工、材料机械等市场价格的上涨因素，导致工程造价超出正常承包造价的费用，应在合同中约定风险内容及其范围，可参考招标标底价（或拦标价） 及市场价格波动因素计算，计取相应的风险系数。

4施工阶段的成本控制管理

（1）减少不必要的工程索赔。首先索赔要建立在合同的基础上，为减少工程索赔的发生，施工现场各层管理机构以及相关人员须对合同条款进行一定程度的了解，进而增强全员合同意识。确保按照合同约定来履行义务，进行施工生产，维护合同所赋予的权益。防止施工单位采取以低价中标，索赔赢利的目的承揽工程。对于施工单位或者材料供应商不履行规定义务时作出及时的反索赔，使成本控制起到有效地作用。

（2）建立监理制度，健全投资监理制度的建立，有助于项目投资依照监理规定与实施细则进行控制，有助于职责分工及有关制度的完善，与责任的落实，进而建立健全有效的投资控制系统。

（3）使用新技术，节约项目投资成本新材料、新工艺、新办法的广泛应用，有助于在论证好主要施工技术方案的基础上，在技术领域对于项目投资进行有效的控制。技术措施的不断更新，有利于项目投资实施。据统计，材料费占直接工程费的比例为70%左右。

5项目竣工阶段的成本控制

项目的竣工是成本控制的一个重要的工作阶段。当工程进入竣工结算阶段时，建设单位就要考虑如何对施工单位进行工程成本考核和施工情况验收。在进行竣工结算应注意以下几点：

（1）考核工程造价人员是否具备较高的业务素质。考核工程造价人员的水平与素质，就是要对其相关方面的能力进行测评。首先，工程造价人员需要对理解定额概念，并且掌握计价信息、规则以及各地的补充定额与规定调整的计价文件等，能准确套用。其次，造价人员需要深入施工现场，与现场工程管理人员进行沟通，从而了解实际情况，并且对于各分部工程的构造做法以及施工工艺有所掌握，能够进行必要的签证与费用计算。

（2）要参考施工单位企业领导对于竣工阶段的重视程度。对于施工单位来说，为保证工程效益，其企业领导应正确处理好对外各方面关系，并且应对内建立公司、项目部与造价人员相结合的完整造价成本管理体系，从而确保结算工作的正确、有序地进行。

（3）工程资料的管理。建设单位一定要严格审核施工单位工程资料的齐全程度。工程资料必须具备完整、真实与可靠的特点；工程联系单则须保证语句组织的合理与严谨。资料由开工、签订合同开始直至竣工为止，项目部应做到确保资料的完整性，并及时对结算编制人员进行资料提供。

6 运营维护阶段的成本控制

在运营和维护阶段，要注意制定合理的运营和维护方案，一般分为长期方案和短期方案。应该把生命周期的成本最低作为运营维护方案制定的基准和目标。运营维护阶段的工程造价管理是指在保证建筑物质量目标和安全目标的前提下，通过制定合理的运营及维护方案，运用现代经营手段和修缮技术，按合同对己投入使用的各类设旌实施多功能、全方位的统一管理，为设旌的产权人和使用人提供高效、周到的服务，以提高设施的经济价值和实用价值，降低运营和维护成本。

在施工中，安全管理和成本一样的重要，建筑施工是高风险行业，安全事故发生率相对较高，在目前高层建筑普遍，建筑造型复杂，大型机械施工等情形下，更加提高了事故发生率。而安全施工的高发生率不光关系企业的正常生产，还会严重影响整个企业的声誉，因此，为保证作业人员生命安全，有效降低事故的发生，必须对安全管理做更严格的要求。

要想做好成本控制，建筑企业必须建立起完善的成本管理与责任体制。在施工项目运行之前，能够对成本管理中的具体工作以岗位责任制的方式，建立起责任控制系统。就是要从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本控制团队，把成本控制的责任层层落实到每个成员中，使项目成本控制形成一个面、线、点分明，结构分工合理的管理网络。系统的组建主要在四个方面：一是明确责任的主体，即具体机构或人员，二是明确主体的责任范围，即工作和成本控制的范围，三是明确目标，对各主体的成本控制范围进行量化评比，四是明确奖罚办法，定出合理的标准，将成本控制的目标与主体的收入进行挂钩。上述内容环环相扣，可以通过各种针对具体工程灵活地组织实施，并在生产实践中不断发展完善，最终必然可以建立强效的成本监控平台和体系。

参考文献:

[1]石新武.论现代成本管理模式．北京：经济科学出版社.2001.

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2项目成本管理的控制原则

1)成本合理低价原则。施工项目成本控制的最终目的在于通过科学的管理方法和成熟的施工技术，达到施工成本最低，从而实现施工企业成本管理的目标。

2)全过程管理原则。项目的成本控制要着眼于项目的全过程，是全项目、全员和全过程的管理，要求随着项目的进展而逐步形成，要详尽、严密、连续进行，由于每个项目均是一次性完成，故施工成本要在施工过程中进行控制，而在完工后再来进行核算，由于很多结算项目无从寻根找据，故会直接影响到成本的管理。

3)目标分解原则。施工前要设定切实可行的成本期望值，成本目标要做到分解到岗、到人，只有明确了目标，施工人员才能依据目标在各自的岗位上进行成本控制。定期对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本置于可控范围。

4)奖惩原则。奖惩机制能有效调动岗位人员的积极能动性，避免拖拉、推诿、懒散现象的发生。各级管理、施工人员按各自的岗位职责进行成本控制，公司及项目部定期检查，对成本控制好的部门、管理人员、班组人员进行奖惩，对于成本偏差，较大的要进行处罚，相反的要进行奖励。只有真正做到奖惩明确，才能使成本控制落到实处。

3成本控制的作用

1)项目成本控制应有始有终，即从项目立项至项目竣工验收的每一个环节都应列入成本控制的范畴。精细化控制使过程施工成本始终都处于可控范围，使各种资源在施工过程中能够合理配备、合理使用，控制在计划范围内。通过随时检查、核实各项费用，以达到发现差异，纠正偏差，防止施工资源的浪费现象。

2)成本控制主要措施。

a．材料进场验收可以有效降低材料使用损耗，通过对产品质量证明文件、规格、外观、数量、性能等的验收控制和现场材料的运输、保管以减少使用损耗，提高材料利用率。

b．项目施工材料出库可以采用任务单管理、限额领料单等形式。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，可以采用预留风险费和编制超支控制措施等方式。

c．密切关注施工过程中外在的影响因素如材料价格的浮动、人工费的浮动、机械使用费的差异等。而在施工过程中由于承包方自身技术、管理和建设方、监理方变更及自然条件变化等也会影响施工成本的变动。

d．提高成本意识，加大管理力度。除了加强成本控制观念的宣传教育工作，还要与个人的经济利益挂勾，建立奖罚责任制度，使每一个责任人都有责任意识、紧迫意识。只有形成全员齐动、全员齐管的管理机制才能将成本控制具体、流畅地执行。

e．承包人建立健全财务制度，每一笔款项的进出均应有严格的流程和记录，尤其是对工程价款的月结和终结均必须进行严格的审核、审批，将成本支出控制在计划成本范围之内。

3)投标阶段项目成本的应用。

a．投标阶段成本管理的应用。随着市场经济的发展，报价技巧在投标阶段越来越得到广泛的应用。此阶段的参与部门主要有技术部、造价部、项目经理部，各部门要充分了解设计图纸的内容和工程量清单的报价范围，为应用投标报价技巧提供技术支持，也为后期施工过程成本控制提供依据。

b．进行成本预测。依据施工图计算出工程量，并对照清单量和市场指导价进行成本预测，得出施工项目直接费，依据施工单位在此项目上所采用的技术措施列出所采取的技术项目，如采用的施工机械、脚手架、排降水措施、基坑围护措施、已有建筑物围护等，计算出工程措施费。同时根据清单和预算得出的工程量，计算出施工项目需要消耗资源的具体数量并计算出其他管理费、规费、税金等，从而计算出工程预算成本，以此作为公司投标报价的合理报价，并为中标后进行施工成本的预测提供依据、对比。

4)中标后的成本控制管理。

a．进行目标分解。成本控制最有效的控制阶段是在施工过程阶段，成本是以积累的方式形成的，故要想使成本目标得以实现，进行目标分解便是其中的关键一步。目标分解到岗、分解到人可以使成本目标的控制范围更加清晰明了，也可以更好的进行成本核算，及时发现问题并进行纠正。控制成本主要是控制施工资源投入如钢材、水泥、商品混凝土等。将分解后的成本目标落实到岗、到人，对人员用工，材料领用、台班使用都要有记录，费用控制在目标成本以内。

b．及时进行费用索赔。为避免事后索赔造成的纠纷，要及时进行项目变更的签证。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分说明索赔在竣工结算中所占的份量。而费用索赔是集技术、能力、知识为一体的综合性工作，要求各级施工人员相互配合来完成。索赔贯穿于施工的全过程，索赔要及时、详尽，只有这样，才能为企业争取最大的利益，也才能减少后期因索赔带来的纠纷。

5)施工中的成本控制与管理。人工费的控制:采用企业内部劳动定额，执行按劳分配的原则，充分调动劳动积极性。在施工过程中不断提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，并实行弹性需求的劳务制度，以达到加快施工进度，提高劳动生产效率，节约人工费的目的。材料使用的控制:材料的损耗直接关系到施工成本，严把采购、运输、保管、使用等几个环节，采用定额控制、指标控制、计量控制和包干控制等方法，严格控制材料的采购和使用量，以达到物尽其用、减少浪费、节约成本的目的。施工机械使用费的控制:施工机械使用费用由台班数量和台班单价两方面决定，因此合理安排机械设备进场时间，保证工序之间的衔接，合理安排保养时间，保证施工机械良好运行，这是减少设备闲置和浪费，保证机械使用费有效利用的前提。由于机械费用占施工成本的6%～10%，故合理选择施工机械设备对成本控制具有重要意义。

6)竣工结算阶段的成本控制与管理。竣工结算的好坏是成本控制与管理在项目施工阶段运行的反映，结算价是中标价与各种变更索赔费用的总和。结算价与财务成本进行对比，可以找出成本超支或节约的关键工序，以便在未来施工中进行借鉴。同时也能发现管理中的不足，进行控制和管理。

4项目成本控制存在的问题

成本控制观念没有深入人心，项目部人员只关心质量和工期，每月的工程报量也以实际发生量为准，没有同项目的成本目标相挂勾，认为成本控制是企业应当关心的事情，而企业也没有制定与项目成本挂勾的奖罚制度，来保证成本目标的实现，故而造成了成本控制停留于文件、制度而无法向项目管理推行的尴尬局面。未来施工企业的发展必然需要依靠“经济竞争”为平台，管理的提高、成本的节约是获得资本积累，企业发展的根本。因此成本控制就显得更为突出和尖锐，积极推行成本管理控制制度，把提高成本控制意识和奖惩机制归入制度管理范畴，以实现“全员管理、全员控制、全员协作”的理念。