高校的绩效管理大全11篇

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在当前形势下，高校教育人事制度改革逐步推进，高校教职工分级聘任及绩效工资制度也开始实施。在这样的大背景下，有必要深入地探索高校绩效管理机制的创新，本文将从不同的角度提出高校绩效管理机制的有效创新途径。

一、建立明确具体的高校绩效管理程序

通常情况下，高校绩效管理主要涵盖了五个环节：确定绩效计划、绩效组织实施、绩效考核评价、绩效评价结果反馈和绩效评价结果应用，这些环节之间存在着非常密切的联系，不可偏废其中任何一方。

第一环节：确定绩效计划。根据高校的实际情况，科学合理地确定绩效目标和项目整体绩效管理方案，做好项目绩效目标和整体绩效管理方案的申报工作。第二环节：绩效组织实施。设置专门的绩效评价部门，开展绩效考核评价工作，评价部门能够结合绩效计划的要求进行现场勘察、询查工作，对于职工的相关绩效情况进行核实，最终对职工给予综合评价。第三环节：绩效考核评价。评价部门必须结合项目绩效目标的实现程度来开展绩效评价工作。第四环节：绩效评价结果反馈。高校将绩效评价结果及时向各个职工进行反馈。第五环节：绩效评价结果运用。结合绩效评价结果，进一步建立健全高校教职工管理机制，推动高校的科学发展。

二、建立科学有效的高校绩效评价指标机制

高校绩效评价指标机制是结合高校的预期绩效目标制定的，其制定一定要在综合评价各种各样指标的前提之下进行。根据现阶段高校的具体情况，应该从以下的几个方面来着手建立科学有效的高校绩效评价指标机制：第一，在绩效评价中科学合理的应用共性指标与个性指标。其中，共性指标具体涵盖了目标设定、执行程度指标、执行情况、经济效益指标、社会效益指标、管理水平指标等方面；个性指标主要涵盖了培养人才指标、科学研究指标、服务社会指标等方面。第二，在绩效评价中科学合理的应用定量指标和定性指标。二者主要是结合指标是否能够进行量化而进行制定。第三，确定评价指标的权重。结合高校的具体状况，科学合理的确定各种各样的评价指标的权重。第四，对于评价结果的等次进行划分。评价结果主要可以划分成优秀、良好、合格、不合格，必须保证科学合理的划分。

三、高度重视学生评教的重要意义，灵活采用不同的高校绩效考核方法

高校必须高度重视学生评教的重要意义，真正突出高校绩效评价指标机制的重要地位。在学生评教的过程，必须加强对学生的指导，保证学生评教的针对性以及学生评教结果的可信度。具体来说，应该实现将问卷评教和学生座谈会评教两种方式的有机统一，保证学生能正确地指出教职工在教学、管理工作过程中所存在的问题，防止出现学生评教形同虚设的局面，真正实现高校教职工的教学、管理工作能力的大幅度提升。

与此同时，高校应该采用不同的绩效考核方法。对于高校教职工的绩效评价，有必要采取360度反馈评价方法，在学生评价的基础上，适当地融合同行专家评价、系主任评价、高校教职工互评与自评等各种各样的评价方法。采取这种方法，能够从不同的方面更加完整、全面、科学、合理地评价高校教职工，有利于更加明确的掌握高校教职工的工作绩效。

四、高度重视高校绩效考核结果的反馈与应用

高校绩效考核结果的反馈与应用是绩效管理非常关键的步骤，然而，在现阶段的高校绩效管理过程中，它却非常容易被忽略。高校教职工绩效管理的出发点和初衷就是要促使高校教职工都能够正视他们在工作过程中所面临的各种各样的问题，并且学习他人的优点，实现个人工作能力的大幅度提高。由此看来，应该将高校绩效考核作为动态、持续的过程，各次的考核结果都必须对高校教职工在不同的工作阶段的工作表现和改进情况进行综合评价，并且认可高校教职工在一定时期内取得的进步，对于高校教职工的工作情况进行综合评价。在高校绩效考核结果的反馈与应用的基础上，对高校教职工下一阶段的工作提出科学有效的建议或者意见，以促进高校教职工工作业绩的进一步提高，促使每一个高校教职工更加积极主动地进行教学、管理、科研等一系列的工作。

综上所述，本文从建立明确具体的高校绩效管理程序、建立科学有效的高校绩效评价指标机制、高度重视学生评教的重要意义、灵活采用不同的高校绩效考核方法、高度重视高校绩效考核结果的反馈与应用等几个方面，深入地探索了高校绩效管理机制的创新。高校绩效管理机制的创新是一项长期、复杂、艰巨的系统工程，它必须在我国高等教育体制改革的形势下不断地推进，在高校办学规模、办学特点不断发生改变的情况下进行科学合理的调节，最终促使高校教职工工作质量的大幅度提高，从而推动高等教育质量的大幅度提高。

参考文献：

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随着教育经费的上涨，高校的残留问题成为“怎么用好钱，如何管理好钱”，此时高校对教育经费的有效使用，成为我国高校亟待解决的问题。总体而言，高校绩效管理评价指标体系的理论研究还很不深入、不系统，对究竟建立什么样的高校绩效管理评级指标体系，尚未达成共识，需要学者们继续探索。本文从高校绩效管理的综合指标体系的设计思路、框架结构、指标权重、具体应用和评级制度建设进行较为全面系统的讨论，对高校制定具有自身特色的绩效管理的综合指标体系具有参考意义，借此希望引起高校对这一问题的关注和深入研究，推进我国高校的内涵式发展。

一、高校绩效管理的综合评价指标体系设计

（一）高校绩效管理的综合评价指标体系的设计思路

高校注重内涵发展，具有很强的系统性和层次性，构成内容复杂，鉴于高校绩效管理的特殊性质，笔者认为，我国高校绩效管理评价指标体系的设计应遵循以下思路：

1.定性与定量相结合

任何考核评价指标体系，无论是定性分析还是定量分析，其应用都有一定的局限性。绩效评价时定量指标可以计算实际数量和比率，而且可以制定明确的评价标准，然而不是所有反映绩效的内容都可以量化，特别是高校从事的是非物质生产活动，它在教学、科研、人才培养方面所表现出的效益从数量上很难完全概括，进行绩效评价时，既要运用量化指标，又要运用定性指标。

2.考虑指标数据的可获得性，增强可操作性

建立指标体系的过程中要考虑将其运用到实际中去，以便更好地对高校进行绩效管理，促进高校精细化管理水平的提高。指标数据要易于搜集，涵义明确，计算简单，读者易于掌握。一方面，评价指标中的定性指标通过科学的方法使其定量化，便于计算机进行分析与处理，使被评价对象实现绩效管理目标。另一方面，使用同一的衡量标准，减少人为的可变动因素，确保评价结果的可比性和准确性。

3.注重全面性和系统性

指标体系应全面反映高校绩效管理的本质特点，多层次、多角度反映高校绩效管理的内容，运用全方位的视角和系统的观点，将高校绩效管理的总体目标层次化，然后综合考虑形成完整的指标体系。

4.考虑正确导向性

我国高校发展在未来时期重点关注“内涵发展、提高质量、稳定规模”的道路，要从内涵发展的角度开展高校绩效管理的评价，引导高校关注效率，提升自身的办学质量，减少办学资源的浪费，形成全面发展的局面，正确引导高校立足基础，正确定位，办成有特色、有水平的高校。

5.坚持立足国情和借鉴国外评级经验相结合

在具体设计评价指标体系时，要立足于中国当前高校的内涵发展特点，遵循全面性、均衡性和数据可靠性等原则综合考虑其他因素，构建起既符合国际惯例又具有中国特色的高校绩效管理评价指标体系。

（二）高校绩效管理综合评价指标体系的构建

按照上述思路，本文从投入和产出两个方面对高校绩效管理指标体系结构进行设计。其中，产出指标由教学绩效、科研绩效、社会满意度3个一级指标和11个二级指标组成；投入指标由资源投入和发展能力2个一级指标和7个二级指标组成。评级体系的具体构成内容如表1所示。

二、高校绩效管理综合评价的应用

（一）高校绩效管理综合评价指标体系的权重确定

利用1―9标度法进行比较，矩阵Bij表示相对于A而言，Bi和Bj的相对重要性，根据调研数据和专家意见，确定各因素的相对重要性，赋予相应的数值，其标度含义见表2。

通过求解AW=λmax?W来获得排序值，其中λmax?W是矩阵A的最大正特征值，W为排序矢量，计算原理主要有五个步骤：（1）计算矩阵A的每一行元素的积Mi，Mi=■by；（i=1，2，3，…，n）；（2）计算各行Mi的n次方根值，wi=■Xi■；（3）归一化处理微量，得出各指标的权重系数Wi，Wi=■；（4）计算一致性指标CI，CI=■；（5）结合一致性指标RI值，计算一致性比率CR，CR=■。

为了检验判断矩阵是否具有满意的一致性，需要将CI与平均随机一致性指标RI进行比较，RI的取值见表3。

如果判断矩阵CR

下面对A-B指标进行两两比较，然后根据各指标的重要性构造判断矩阵进行计算，结果如表4。

CI=0.0892RI=1.12 λ■=5.3569

CR=0.0892÷1.12=0.0796

同理，得出高校绩效管理的综合评价指标体系的权重（见表5）

对总排序结果进行一致性检验，计算结果如下：

CR=■aiCIi/■aiRIi

=（0.3494×0.0472+0.3494×0.0391+0.0857×0.0152）/（0.3494×0.90+0.3494×0.90+0.1310×0.58

+0.0857×0.90+0.0844×0.90）

=0.0030

综上所述，综合排序具有满意的一致性，因此，用层次分析法确定各种因素之间相对重要性程度是可行的。

（二）高校绩效管理综合评价的实证分析

下面以某高校为研究对象进行实证分析，某高校学科门类齐全，涵盖工学、理学、医学、管理学、经济学、法学、文学、历史学、教育学、艺术学10大学科门类。设有26个学院，87个本科专业。拥有11个博士后科研流动站，9个博士学位授权一级学科，42个博士学位授权点，35个硕士学位授权一级学科，170个硕士学位授权点，2个国家重点学科，1个国家重点（培育）学科，3个江苏高校优势学科，4个江苏省“十二五”一级学科重点学科，2个江苏省“十二五”一级学科重点（培育）学科，7个硕士专业学位类别，26个工程硕士授权领域。工程学、材料科学、临床医学和化学4个学科进入ESI排名全球前1%。表6是某高校2010年至2013年的各指标值。

对于已选定的指标体系，由于各个指标的量纲不同，所以一般不能直接进行简单的综合。必须先将各指标进行标准化处理，变换成无量纲的指数化数值，再按照一定的权重进行综合值的计算。本文采用归一化法，在决策矩阵X=（xij）m×n中，令yij=■，（1≤i≤m，1≤j≤n），对各指标进行标准化处理，归一化处理如表7所示。

根据表5中各子指标占总指标的权重，本研究采用使用广泛、操作简明且含义明确的线性加权和法，对表7中各指标值进行合成，计算指标得分值，见表8。

三、结论与建议

（一）研究结论

由表8可以得出以下几点结论：（1）某大学的教学绩效2010年最高，2011年教学绩效最低，之后呈上升趋势，科研绩效四年内均呈上升趋势，这与学校紧扣“提升内涵，强化特色”发展主题，秉承“教学质量优先、拔尖人才优先、强势学科优先、自主创新优先”办学理念，坚持走“高水平、有特色、国际化”的发展之路，大力推进“国字头”品牌建设工程、管理创新工程、和谐校园建设工程和党的建设工程，学校的人才培养质量全面提升。（2）某大学的社会满意度在逐年增加，2013年得分达到最高值0.0196，从表6中可以看出毕业生的就业率逐年递增，第一志愿填报率基本达到80%以上，某大学的排名也是在逐年的提高，2013年全国排名63，达到历年最高排名。

上述实证分析还进一步揭示了以下几个值得思考的问题：（1）2010―2013年高校的资源投入得分均为0.0307，这虽然符合高校精细化管理的发展要求，但是如果资源投入不提高的话，高校就不能得到很好的发展，从发展能力得分上可以看出，除了2010年得分达到最大值，2011―2013年得分呈递减趋势。如何解决资源投入与高校精细化管理之间的关系，成为高校发展值得商榷的问题。（2）高校在追求自身内涵式发展的同时，要注意用“走出去”的战略发展眼光，甚至走出国内，与国外高校进行比较，不断在全世界高校的发展中提升竞争力。（3）高校精细化管理因学校而异，根据学校自身发展的特点，运用符合自身发展要求的绩效管理制度和方法，增强实力，提升社会满意度。

（二）相关建议

高校绩效管理是一个复杂的系统工程，近年来我国高校在这方面取得了很大进步，但是相比国外高校，在理念和体制上还有很大差距。高校绩效管理是一个循序渐进的过程，要完善我国高校绩效管理体系，要注意以下几个方面：

1.培养高校绩效管理文化，转变管理理念

高校绩效管理应注重以人为本，注重内涵发展，深入了解高校文化是广泛参与的前提条件。以人为本的对象是学生、教师、管理者，高校当前任务是促进学生全面发展，为教师教学科研创造条件，充分发挥管理者的工作热情，使得教职工主动地完善和发展自我，广泛宣传绩效管理文化，使得绩效管理理念深入民心，最终促进高校内涵式发展。

2.不断完善和改善高校预算管理的相关财务制度

绩效预算管理要求高校注重产出，不断优化成本效益，设定绩效目标，按核算达到目标所需的成本来编制预算。因此，高校必须建立科学规范的财务制度，明确核算和测量方法，从而实现绩效预算。但是，现行的制度远不能满足高校实施绩效管理。因此，高校应明确绩效成本核算和管理制度，提出高校绩效管理的目标和方法，改革现行的财务制度，将权责发生制逐步应用到高校的经济活动中，记录高校资产、负债以及支出，正确计算出绩效成本。

3.考核多元化，促进高校绩效管理的全面发展

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一、高校开展财务预算绩效管理的重要性

（一）高校财务预算编制不合理

在预算的编制方法上，高校财务预算目标的确定往往和实际情况相脱离，“基数加增长”是现行高校进行财务预算时采取的基本方法，这种方法在实际操作中虽然简单方便，但是却有很大的缺陷和隐患，使得高校财务预算丧失公平公正、透明规范原则。在编制预算时，高校以去年的支出作为基础进行编制，长期采用这种方法，将会造成高校各个机构随意增加不合理的支出，导致本年度的预算指标和实际支出金额相差悬殊，并且这种差异会随着时间的推移越来越大，导致资金缺乏高效的使用效率。

（二）高校财务预算编制的内容太笼统

部门预算编制要求高校将全部收支都囊括进去，但是目前高校的发展趋势呈现出多元化态势，其下属的院系、科室等多渠道产生的收入和相关的支出通常都没有被纳入到高校的综合财务预算体系中来，成为了预算外资金体系。缺乏监督管理的资金体外循环将会严重破坏高校正常的经济秩序，不利于高校的财务管理。预算编制内容的不完整和不具体导致了高校提供的会计信息大多严重失真。

（三）高校的财务预算支出控制乏力

经过多年的会计实务证明，财务会计人员总可以找到方法逃避和控制支出的金额，这使得财务控制者产生追加预算的动机而不是将资源在各个项目之间进行合理分配，国家和高校之间存在的信息障碍将加剧高校财务管理者提高财务预算的动机，最终高校从国家获得的资源浪费在效益低的项目上。由于对预算的控制力和约束力不强，很多高校每年的花费实际数将远远超过年初的预算数，学校财力将无法负担这种超额的支出。

二、绩效管理视觉下的高校财务预算管理

（一）高校应该增强前期预算绩效编制

高校应该争取编制各个部门的预算经费，将各项财务计划进行合理的安排。高校的部门预算大多是以其下属的院系、科室及其附属的单位为部门进行预算，各部门自行负责进行经营收入和支出的预算数，提出自己的部门预算建议方案并交给学校的财务部门审核通过，审核通过之后再交给预算管理委员会审议，最终由学校汇总，编制高校的综合预算。在编制部门预算的时候，各部门应该合理和科学的进行预算资金安排，将财务预算科目尽可能地细化。

（二）高校应该用制度来保证财务预算的顺利实施

高校按照经济活动的主体来划分部门预算的范围，给各个部门勾画出预算执行的范围，提供了各个部门奋斗的阶段性目标。高校应该建立财务预算绩效管理的信息库，需要高校各项业务的原始资料和会计核算资料应该合理的分工和收集，并保证其完整性和系统性。同时，财务预算绩效管理系统的信息能够得到及时反馈。

（三）高校财务预算绩效管理应该重视事后反馈作用的发挥

绩效管理是管理学的一个重要分支，高校的财务管理者不能将之单纯地视为提供考核依据的一种手段和方法，更要重视其为高校的财务预算工作和绩效管理工作提供的各种有用的、积极的信息。如果绩效考核没有相应的绩效反馈制度与之对应，绩效管理工作相当于没有进行，也说明了高校花费大量的时间和人力、物力进行的绩效考核工作实则被白白耗费。因此，绩效管理工作必须将绩效考核的结果及时、准确地反馈给每一个预算支出机构和教职工，让他们了解到绩效考核的结果与自己日常工作之间的联系，使得他们通过绩效反馈不断提升自己的工作质量或者教学水平，不断在绩效反馈中提升自我，升华技能。

三、绩效管理视觉下的高校财务预算策略

（一）加强预算绩效管理整体上应注意的事项

第一，在财务预算编制中应开展摸底调查，掌握基础资料。通过对各院系、部门人员的编制与结构、院系学生数量和分类、部门科室设置、材料消耗、资源配备等基本情况摸底调查，核实和掌握基础数据，为细化收支预算编制奠定基础。同时应合理测算各项可能收入，不仅应测算高校可控制财力，还应将院系的创收、横向科研收入等不可控收入纳入预算中。

第二，在财务预算执行中，应加强支出过程监控，尤其是注重基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费以及大宗设备购置、图书资料采购等管理。

第三，在财务预算绩效考核中，应建立一套科学、合理并行之有效的评价指标体系，使其呈现多层次、多因素的立体结构。

（二）增强前期预算的绩效编制

第一，正确编制部门经费预算，合理安排各项财务计划。部门预算是市场经济国家财政管理的基本形式，预算以部门为依托，以部门为基础单元。高校的部门预算管理是指高校下属的院及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制，并提出预算建议方案然后报学校财务处的预算管理办公室，经审核通过后，统一上报给预算管理委员会审议，最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。

第二，强化激励，实施合理预算奖惩。学校实施的部门责任预算，是按经济活动的主体来反映的，为各个责任单位确定了奋斗的目标。这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，学校还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性，实现学校各个部门自主管理的境界。这种配套激励措施不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励；不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

（三）实行中期预算执行绩效控制

高校要实行资金集中管理与会计集中核算。在“财力集中、财权下放”的原则下，高校财务以学校管理为中心，很大一部分教育经费分散到学院管理。如果资金有学院自行管理，容易造成资金分散。资金结算中心可以解决这个矛盾，各学院的资金统一由资金结算中心管理，资金相互之间可以调剂使用。

要对财务预算管理的执行进行监控。应通过审计的方式，加强财务预算管理的执行监控。对当年预算支出安排的审计，可从人员经费和公用经费两部分进行。审计人员经费，要考虑人员经费的安排是否打足，是否强化了效益意识。对公用经费的审计，首先对占用很大比例的公务费安排的审计，因为合理的公务费的开支是学校工作正常开展的基本保障。其次应加强对重点及新上学科建设费用的审计，看是否符合重点学科发展建设需要。再次应注意基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费、房屋修缮经费以及大宗设备购置、图书资料采购等审计，国有资产管理中的采购与付款环节、工程项目的招投标环节和实物资产的领用环节是关键点。财务部门应确切掌握和控制项目基金拨付频率、规模和速度，严格遵循先审计后开工、先审计后付款、先审计后结算的“三先三后”原则，强化工程监理和验收制度，实行规范化管理，提高资金使用及效率。

（四）确保后期预算绩效考核

第一，建立预算绩效考核指标体系。确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前通常被高校预算编制所忽视的环节。如果想要拥有确实有效的绩效目标，首先就要有科学的预算绩效指标体系。高校战略规划中的长期宏观目标可以分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。

第二，高校预算绩效指标的制定原则。首先，科学性原则。高校绩效指标体系要求所选择的指标不遗漏、不重复。指标种类中既包含资产绩效、校产绩效等财务指标，也要包括教学绩效、科研绩效、声誉绩效等非财务指标。其次，整体性原则。高校绩效指标体系实际是一个指标群，该指标群中的指标个体的内容要各有侧重又相互联系，这样才能反映高等学校的总体绩效。最后，可比性原则。高校绩效指标应该在统一的核算范围之内建立，这有利于高校同时进行纵向与横向比较。

第三，高校预算绩效指标的设计。我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，首先将我国高校的战略目标划分为教学绩效、科研绩效、自筹能力、资产绩效、校产绩效、声誉绩效等六大层次，然后在这六大层次中选取若干个关键绩效指标，对预算执行结果加以衡量，这样就构成了表达高校预算导向的绩效指标体系。

四、结语

总之，高校的财务预算绩效管理工作应该注重前期预算编制，从源头上做好财务预算工作，并按照绩效管理的办法评价财务预算的合理性和执行的情况，采取相应的奖惩措施来表明高校对财务预算工作结果的肯定或者否定结果。在实际工作中，高校要建立财务预算管理的信息库，并注重绩效反馈的重要作用，使得绩效管理工作全面、有效。

参考文献：

[1]陆媛.高校预算绩效评价的理论研究及绩效指标设计[J].技术经济与管理研究，2006（1）.

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随着社会的不断变化发展，教育与财政问题逐渐成为社会关注的焦点，因此财务管理逐渐发展成为高校管理的重要组成部分。《高等学校财务制度》规定：高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，高等学校必须在年度开始前编制预算，高校的经济基础是做好其他工作的物质保障，如何实现财务预算的合理分配直接关系到学校各项事务的全面发展，关系到学校综合实力的提升，关系到学校师生的切身利益，财务预算执行的效力如何，将直接影响到高校财务预算管理的效果与权威，因此，做好高校财务预算绩效管理已经成为高校财务管理的重中之重。

一、当前高校财务预算绩效管理的基本概况

近几年来，随着我国财务预算体制的改革，高校在财务预算机制上面也做了相应的调整，以确保高校教育的可持续发展。然而，高校在进行财务预算机制的改革过程中，仅仅把预算当成了计划，并没有进行绩效管理。由于高校预算评价体系在我国开展的时间较短，受到各个地区经济环境以及制度环境等的影响，高校在进行财务预算体制的改革上面受到了巨大的阻力。因此，高校应该根据自身的影响因素，对绩效管理评价体系进行完善和改革，使得绩效管理体制的改革能够顺利进行。就目前的状况来看，我国各高校的财务预算绩效评价尚处于起步阶段，尤其随着内外部环境的变化，相比之下高校尚未健全各种财务预算绩效评价机制使得财务预算绩效评价不能与教育改革和财政革新相匹配，特别是对非税收入及其他非财政性资金的使用效益缺乏监督、考核、评价。为解决这一系列的问题，财政部配合政府政策进行了一系列的管理体制的改革，对于高校财务预算绩效的考评方法进行了探讨与研究。

二、高校财务预算绩效管理过程中存在的主要问题

1.制度上，预算绩效管理没有形成完整的体系

预算的绩效管理是社会发展的一种倒逼行为，是在纳税人关注税金使用意识逐步提高的社会背景下发展起来的对公共资源使用效益的约束机制。同时也是财政自身管理水平逐步提升的迫切要求。曾经触目惊心的铺张浪费现象受到公共舆论的鞭挞，促使财政资金使用走向逐步公开，也间接的促进了预算绩效管理体制的建立。由于预算绩效管理体制尚处于早期的发展阶段，制度建设较为粗放，缺乏完整性和系统性，可操作性也不强，造成预算绩效管理推进阻力较大。

2.认识上，预算绩效管理没有形成统一的思想

预算的绩效管理要求对资金的使用效益进行考评监督，对拥有资金使用权力的领导或相关人员形成约束机制；同时，绩效管理必须以考评作为手段，必然要投入一定的人力物力，必定给单位带来人力物力的损耗。这二方面的原因导致决策层对预算的绩效考评的态度摇摆不定，认识上难统一。要么主观上抵触执行，寻找理由推诿；要么虽建立预算绩效考评制度，实质上却流于形式。

3.评价上，预算绩效管理没有形成科学的指标体系

预算的绩效管理有的以结果为导向，有的以过程为导向，有的即考虑结果也考虑过程。不同的高校指标设计上也存在不同，有以定量考评为主的，有以定向考评为主的；有以数量考评为主的，有以质量考评为主的，总体来说，指标体系千差万别，出发点不同，侧重点就不一样，其结果就相差甚远。加上用一套指标体系去考评不同性质、不同用途、不同过程的预算管理的绩效，难于保证结果的科学性和合理性。

4导向上，预算绩效管理评价的奖惩作用有待提升

预算绩效管理评价是一个单位评价体系的重要组成部分，往往被单位用于奖惩的依据。由于利益的关系，特别是高校内部各预算单位或各预算单位内部的工作性质、工作任务、工作对象千差万别，绩效考评体系设计再科学也难于满足现实的需要，因此，容易产生矛盾，甚至激化矛盾，造成单位预算绩效管理评价的利用总是阻力重重。

三、解决高校财务预算绩效管理问题的相应措施

1.高校管理人员要逐渐认识财务预算绩效管理体系的重要性

高校领导应该明确预算绩效管理是个不可逆转的趋势，管理人员要根据存在的问题，逐渐改变自己的认识，认识到财务预算绩效管理体系的重要性。根据自身情况，用高标准的要求，严格进行机构人员的选取，并根据自身情况制定一系列的机构制度，从根本上改变以前的旧思想，跟社会的发展积极靠拢，并根据制度进行定期的考察与评价，人员由高校领导担任，责任到人，从思想方面开始改变。

2.健全与完善高校的财务预算绩效管理体系与管理制度

建立科学完善的高校财务预算绩效管理体系，首先要有一套有可行性并且性价比较高的评价方法，高校应确定绩效考核评价的领导组织机构，建立预算计划决策管理的监督制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化，预算绩效考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则，高校预算绩效评价体系包括绩效指标体系、绩效目标以及绩效目标分解，从综合实力、运行绩效、发展潜力三个方面建立高校预算绩效评价体系。

3.建立一个科学的高校财务预算绩效管理的评价体系

高校财务预算绩效管理的评价体系必须实现科学、有效、完善、合理的评价方法，用科学完善的评价方法对高校财务绩效进行预算管理。同时也要在财务绩效进行评价的时候全面考虑到经济效益、项目评估、社会效益这三方面。

4.提高高校财务预算绩效管理评价的奖罚作用

虽然预算绩效评价容易产生矛盾，但更应该看到预算绩效评价的重要性，其正面作用远远高于负面作用。高校应针对绩效评价体系中存在的矛盾逐步完善绩效评价体系，提高绩效评价体系的科学性和权威性，从而为绩效评价结果的使用打开通道，成为高校评优奖先，奖勤罚懒的有力手段，充分发挥绩效评价的奖惩作用，为高校营造一种风清气正的正能量，提升预算资金的使用效益。

参考文献：

[1]张华.高校财务预算绩效管理的实施 [J] .中国外资，2012，02：114-116

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《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》为预算改革指明了方向，加快转变预算管理方式，加强中期财政规划，实施项目库管理，是深化高校预算改革，实施规范透明预算制度的迫切需要，是提高高校资金配置效率和支出绩效的必然要求。按照预算科学化、精细化管理的工作要求，针对项目预算编制和执行中存在的各种问题，为进一步加强项目预算管理，加快项目支出进度，解决预算管理各环节存在的问题，高校要建立预算项目库，构建以项目库建设为基础，实现预算项目库滚动管理，以预算绩效管理为支撑的高校预算管理新模式。

一、高校预算管理模式现状分析

1、项目预算与学校发展战略规划脱节年度预算项目的编制缺乏规划性，注重考虑短期的年度工作任务，缺乏对长期规划的考虑。学校预算要服从学校的发展战略，资金的分配是围绕学校发展规划进行的，项目预算的编制也要紧紧围绕学校中长期的发展规划。如果预算没有实现与学校长期发展战略的紧密结合，就不能实现学校资金的合理配置，无法实现学校资产的稳定增长；不联系学校中长期发展目标，只考虑年度工作计划，制定预算项目不分轻重缓急，预算项目编制的随意性大，执行中缺乏对预算项目的控制。2、项目库建设滞后，项目储备不够，预算项目管理落后年度预算只考虑当年的预算项目，没有考虑到一些项目是跨年度的，需要几年连续支出，容易导致一些项目在建设期就现金流断裂。项目常态化储备工作不到位，没有做好项目的前期准备工作，有些专项资金下达后，缺乏可以马上启动建设的项目，导致“钱等项目”的局面出现，严重影响了项目资金的支出进度，导致专项资金的预算执行率偏低。3、预算的绩效评价机制缺乏科学性高校预算虽然有预算额度控制，但却轻视监督预算支出的经济性，预算编制没有确定合理的绩效目标，项目执行前没有高度重视项目预期产生的绩效，预算执行过程没有有效地监督控制，也没有进行事中的绩效评价。项目完成后没有进行有效的事后绩效评价，没有真实反映专项支出的实际效果，项目资金没有实现高效运行，造成了实质上的资金浪费。在项目库建设时，首先要确定一级绩效指标，其次是下一级的绩效指标可以根据实际情况进行个性化设计。因为各个项目不同的资金来源和规划目标，可以个性化设计末级绩效指标。但是，在实际的评价活动中，高校在项目库绩效管理中，不能根据不同项目的实际情况设计个性的绩效指标，出现脱离实际的情况。

二、构建高校预算项目库绩效管理模式

1、创新滚动预算管理职能，与学校战略规划紧密结合学校战略规划是学校的发展方向，滚动预算管理应该是落实学校战略规划强有力的工具。预算管理职能的定位直接决定预算在学校管理中作用的发挥。所以，学校的滚动预算管理是以学校战略规划为导向的滚动预算管理体系。根据学校的重要战略目标编制各年度预算计划，并通过执行年度滚动预算计划，使战略规划具体化，从而实现战略目标。从横向和纵向两个角度，通过预算来固化和量化既定战略。从横向上看，通过滚动预算管理方式把实现学校战略目标的总任务分解到各学院和各部门，各单位把任务细分到每个教职工，可以体现预算的全面性；从纵向上看，把几年的战略规划任务，分到年度预算，年度又分为月度预算，并通过滚动预算的管理方式把各个时间段的预算有效连接起来。这从机制上保证了战略目标的实现，所以实现学校战略目标必须要依靠预算管理这个重要手段。2、建立动态的项目库信息系统（1）项目数据常态化采集。建立以业务分类、动态更新的项目数据库。学校设立专门的项目库管理办公室，通过项目库管理系统的开发，可以实现入库申报、审核项目，实现项目数据的常态化采集。项目库管理办公室组织业务职能部门和专家对入库项目进行充分论证，如实训基地建设项目，组织实训中心、教务处、专家教授对入库项目进行充分论证，论证通过的项目进入项目库，按照项目安排的先后顺序，分为储备项目和侯建项目。储备项目为校长办公会通过的项目，侯建项目为专家论证通过而暂缓建设的项目。当储备项目建设完毕，再将侯建项目提交校长办公审批通过后转为储备项目。所有储备项目在项目库系统中按轻重缓急进行排序，比如今年的实验室建设经费预算1000万安排到储备项目的第五个项目，那么第六个以后的项目就安排到下一年度建设。（2）分类管理各种项目。从项目属性或项目类型等不同角度，按业务类型对预算项目实行分类管理。通过分类管理，使项目库信息更加清晰。实行按业务类型进行分类管理，比如科技处负责科研类项目的管理，教务处负责教研教改类项目的管理，实训中心负责实验室建设项目的管理，后勤处负责维修修缮项目的管理等等。通过业务归口部门分类管理，使项目库管理更加精细化，更加科学合理。（3）动态更新项目数据。根据每个入库项目的项目编码，项目库统一动态管理项目申报、评审、执行、监督等各个环节，实现动态项目数据库。通过项目库信息管理系统，实现对项目的全过程动态管理，能够保证高质量的项目库信息。对项目实行全过程管理，项目库系统可以综合反映预算编制、预算执行和绩效评价信息；同时改变仅编制预算时开放项目库的做法，实现实时申报和审核项目，支持项目的跨年度申报和项目的滚动管理；凭借数据大集中系统的优势，项目库系统还能做到实时动态监控所有入库项目，可以及时掌握项目的进度和建设成果。3、加强项目库滚动管理通过项目库建设，实现年度预算与中期规划的无缝对接，规定项目最长滚动时间为三年。凡超过三年或属于到期的一次性项目，则自动清理；属于常年安排的项目，在三年内原则上项目名称不变、项目金额自动滚动；属于跨年度安排的项目，根据项目期限按年度滚动安排预算资金。在各二级学院组织申报的基础上，认真筛选并论证支出项目，规范编制项目预算。各学院在填报项目投资及分年度预算情况时，需多年连续实施或每年都需实施的项目，根据项目实施年限分别填列各个投资年度的项目预算安排情况，并且至少填列三年；需后两年安排的项目，应填列对应项目实施年份的项目预算安排情况。编制项目预算要明确三年总体和分年度的绩效目标及考核指标，还要具体说明项目在经济和社会发展领域的最终预期效果。并且，每年均需上报三年期预算项目内容，并逐年依次向前滚动。财务部门在此基础上进行审核、评审或再论证后，将符合要求的项目分别纳入财政三年期项目库。对于校长办公会通过并已确定的年度项目和跨年度支出项目，应提供项目立项依据、项目总预算、项目执行期限及项目分年度预算等。对一次性项目和执行年限到期的延续项目，则自动清理；对延续项目，要逐年编报按照项目立项时核定的分年度预算。编报延续项目预算时，项目名称和项目资金用途不得变动。4、建立项目库全过程绩效管理机制预算绩效管理是对预算全过程的绩效管理，绩效目标管理、预算控制、绩效评价考核、运用预算评价结果组成预算绩效管理的基本流程。项目库项目管理不但能归集项目事前、事中、事后各类预算执行、绩效评审等动态管理信息，还能进行绩效管理。在项目立项前期，建立健全绩效考核评价体系。一方面通过项目库管理系统，明确每个项目的绩效目标，加强对项目全过程的管理控制；另一方面建立部门间的信息共享机制，加强预算编制部门与职能部门、项目执行单位的沟通。细化和量化绩效目标是实现绩效管理信息畅通的有效途径。设定的绩效指标值只有实现可以衡量的数量化时，才能通过数据支撑项目的绩效考核，才能成为绩效管理的有效工具。因此，必须设立以定量指标为主的具体绩效指标值。此外，还要综合考虑历史数据和专家意见，进行科学化的指标值编制，增强绩效指标的可鉴性。在预算编审环节，强化绩效导向，重点参考项目上年度预算执行率和第三方绩效评审结果，减少安排上年度预算执行率较低或项目绩效评价结果较差的项目。动态考评专项项目预算，即每月月初进行责任分析上月的项目预算实际执行结果和预算指标之间的差异。通过项目滚动预算方式实现对项目运行状况的实时动态监控，能进一步提高项目的管理水平、项目的执行效率、项目的经济效益；综合考评期末分析评价各责任单位预算完成的情况，考评学校各个部门，划清各个责任层次，明确各个责任范围，问责各责任单位的预算完成情况。在预算实行期间和期终要落实好高校预算考核管理制度，要加强对预算考核结果的运用。结合学校实际情况，制定切实可行的预算评估考核及奖惩机制，考核各部门预算执行情况，制定相应的配套奖惩措施，奖励积极增收节支预算执行情况良好、资金使用效益高的部门，惩罚浪费资金预算、超支预算执行情况不好、资金使用效益低下的部门。明确考核内容指标，绩效考核的重要内容是预算执行考核，考核各部门预算执行的效率和经济效益等，充分发挥教职工的积极性，不断提高预算管理水平，更好地做好高校的财务预算管理工作。

三、结语

适应新《预算法》的管理要求，实现高校预算管理的精细化、科学化目标，必须建立科学高效的项目库管理系统，在项目库管理中加强绩效全过程管理，才能提高预算的管理水平，才能提高预算项目的经济效益，最终提高资金支出的绩效水平。

参考文献

[1]靳燕：绩效预算在高校项目预算中的应用[J].河北工程大学学报（社会科学版），2015（3）.

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[中图分类号] G40 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X（2013）02?0074?04

《国家中长期教育规划纲要》提出，高等教育要不断深化改革，提高教育质量。创业教育对于高校人才培养模式改革、专业课程调整、实践教学深入都具有重要的作用，已经逐渐受到国内各高校的高度重视。但是，在创业教育工作开展中，高等学校的创业教育却存在着投入多而绩效低下，追求短期成绩而忽视长期效果，重视结果导向而忽略行为导向等问题，影响着高校创业教育的实际效果。绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[1]。绩效管理对于高校创业教育的持续发展具有重要意义，可以将绩效管理的理念应用到高校创业教育中，构建起涵盖绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效改进的系统的绩效管理循环，来科学界定高校创业教育绩效，指导高校创业教育活动，提高高校创业教育效果。

一、制定各方参与的绩效计划

绩效计划是明确绩效期望并使期望获得组织内的广泛认可。建立高校创业教育的绩效计划，就要明确创业教育绩效期望，自下而上地确定目标，以实现组织目标、团队目标以及个人目标的有效结合。因此，在制定高校创业教育绩效计划时，应该让相关各方深入参与，明晰责任，来做好高校创业教育绩效管理的第一步。

正确地认识创业教育绩效对于科学制定绩效计划非常重要。目前，高校在创业教育工作实践中，通常将创业教育的绩效理解为工作所达到的结果，是高校工作成绩的记录。这种以结果为导向的高校创业教育绩效容易造成工作行为短期化，如追求学生创业的数量，却对创办企业的可持续性发展关注不足；热衷于创业竞赛获奖的数量，却对获奖项目转化为创业实践的可行性分析不深入，帮扶不到位；鼓励学生开展创业活动，却对学生创业素质测评和培养重视不够；面向全体学生开展同一化的创业教育，却对强调学生个性的分层次教育有所忽略等等。这些都使高校创业教育看起来成绩不错，而实际上成效并不显著，造成教育资源的浪费。同时，也有部分高校将创业教育绩效理解为体现组织单位相关目标的行为，认为现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的唯一标准。创业教育绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动，如为培养学生创业精神而做出的努力、为提高学生实践能力而开展的校园文化活动等等。不过，以行为为导向的创业教育绩效观不利于对绩效进行评估，即行为面临如何被界定的尴尬，因为只有与结果/产出相关的绩效才算是行为。作为结果和行为的高校创业教育绩效观各有其优点和缺点。从实际运作的角度看，科学的创业教育绩效观应该将绩效界定为“结果+过程”，即创业教育绩效将“结果”与“过程”作为一个整体。

评价一所高校创业教育绩效优秀与否，既要看教育产生的结果，还要看创业教育所拥有的行为，包含了做什么以及如何做。

制订绩效计划时，必须明确创业教育各方职责。2012年，针对参加第八届“挑战杯”辽宁省大学生创业计划竞赛决赛的31所高校的400名选手的调研表明，学校开展创业教育的主要部门分别是团委（62.4%）、创业指导中心（45%）、招生就业处（42.6%）、学生处（26.1%）、教务处（6.8%）、创新学院（3.2%）。35.8%的大学生认为学校各部门开展创业教育是共同开展，责任不清晰，还有6.8%的大学生认为各部门开展的创业教育属于重复开展，活动相近。可见，高校创业教育各方职责不够清晰，同时由于教务处等部门参与较少，创业教育并未实现与人才培养各环节的有效贯通。这就需要高校明确创业教育各方的职责，确立各部门创业教育的工作计划，以年为单位，设置创业教育基本绩效标准、卓越绩效标准，来进行角色榜样识别。

绩效计划的制定，还必须征求多方意见。可以通过召开座谈会、深入调研、发送信件等方式，向上级教育主管部门、教师、大学生、企业、学生家长、社会人员等群体征求高校创业教育的意见。这样，相关人员会更容易接受绩效计划并产生满意感，从而多角度研究制订高校创业教育绩效计划，保证绩效计划制定的科学性和创业教育活动的实际效果。针对第八届“挑战杯”辽宁省大学生创业计划竞赛选手的调研也验证了征求多方意见的必要性，有37.1%的大学生认为对高校创业教育进行效果评价，最应该听取企业的看法，高于听取教师（15.8%）和大学生（22.9%）看法的比例。

二、加强持续不断的绩效沟通

高校创业教育绩效管理从绩效计划开始，以绩效改进导入到下一个管理循环。持续不断的绩效沟通作为绩效计划与评估的中间环节，在高校创业教育绩效管理过程中显得非常重要。绩效沟通能够使高校创业教育相关主体分享和了解到创业教育的开展情况、存在的问题以及解决措施等。如创业教育实际工作的开展是否与绩效计划有所出入需要调整，学校创业教育相关部门和教师在工作中是否拥有正确的绩效观，学校主管领导对创业教育重视、指导和监督的力度如何，创业教育经费投入是否发挥了实效等等，这些实际问题都会影响到创业教育绩效标准的达成。通过持续不断的绩效沟通，有利于提高创业教育工作的灵活性，适时调整工作任务。

创业教育绩效沟通可以采取书面报告、团队会议、咨询、进展回顾、非正式沟通等方式，来提高沟通的实际效果。

（一）书面报告

作为较为常用的一种正式沟通方式，书面报告适用于高校创业教育绩效管理。运用这种方式，各部门和二级学院可以在书面报告中，多用数据显示取得的成果，用图表进行直观介绍，来定期或不定期地汇报创业教育工作进展，以便学校领导及时掌握创业教育工作开展状况。学校领导还可以应用学校办公网络、创业教育工作QQ群、手机报、官方微博等方式，将信息在学校内部进行分享。

（二）团队会议

为了及时发现创业教育存在的问题，找到解决的方法，有学校管理者参与的团队会议是很重要的。通过团队会议，学校管理者能够传递创业教育信息，形成统一的理念和思想。召开团队会议时，学校管理者可以听取有代表性的部门或个人的工作汇报，在此基础上对下一步创业教育工作的开展做出要求，同时可以签订创业教育工作目标任务书，明确相应职责和任务。

（三）咨询

有效的咨询是创业教育绩效沟通的一个重要组成部分，当预期的绩效标准没能达到时，学校领导可以通过咨询帮助创业教育相关人员解决工作难题。咨询的及时性非常重要，咨询前还要准备充分，加强双向交流，学校管理者要与创业教育相关人员共同制定绩效改进的具体行动计划。

（四）进展回顾

绩效进展回顾是一个直线管理过程，定期对绩效目标进行监测，对于提高高校创业教育绩效至关重要。进展回顾应注意以下几点：一是应以创业教育工作实际为基础；二是进展回顾的目的是收集并分享创业教育工作信息，通过回顾工作，就创业教育进一步计划形成共识；三是正确认识并重视进展回顾。

（五）非正式沟通

非正式沟通形式多样，时间地点灵活，能够增强亲近感，同时由于效率高利于及时发现问题，在高校创业教育持续不断的绩效沟通中非常适用。比如参加学校工作聚会时的谈话、气氛轻松的非正式交谈、开放式接待日等，都可以就创业教育工作进行非正式沟通，来传递工作的相关信息。

三、实施科学有效的绩效考核

绩效考核作为高校创业教育绩效管理的核心环节之一，对于整个过程具有至关重要的作用。结合高校创业教育的实际情况，绩效考核可以采用平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法两种方法。

（一）平衡记分卡

平衡记分卡源起于企业管理，是一套综合平衡财务指标和非财务指标的系统考核方法，即从包括学习与发展、内部流程、财务、客户的四个方面进行组织绩效评价。平衡记分卡具有战略管理功能，可以进行有效的战略思考和资源优化配置，保证组织系统变革过程的均衡性。此种绩效考核方法应用范围已扩大到政府、高校等非营利性组织，高校创业教育绩效考核可以应用平衡记分卡，并将四个维度赋予新的内涵。

1. 财务维度

平衡记分卡将财务方面作为所有目标考核的焦点，来反映生存与发展的能力。在高校创业教育中，财务目标虽然不是高校的终极追求，但由于高校经费大多来自上级教育部门拨款、学费以及社会捐助，经费必须发挥效用，因此可以将财务维度转换为经费投入效用维度。

经费投入效用指标主要反映在创业教育中投入经费的使用效果，可进一步分解为经费投入数量、经费投入结构、经费利用效益、争取其他资金情况4个指标。

2. 客户维度

对高校创业教育而言，存在着利益相关者，他们是创业教育赖以生存和发展的根本。这些利益相关者包括学生、家长以及用人单位，是高校创业教育的服务对象，也可理解为客户。从实际出发，可以将客户维度指标设置为满意度、受益度、参与度3个指标。

3. 内部流程维度

高校创业教育经费投入效用的提升、服务对象需求的满足，都需要靠高校内部良好的运营和流程来支撑。良好的内部管理流程，能够有效提升高校创业教育的核心竞争能力。内部流程指标可以设置为教学质量、教学条件、服务质量、执行效率、创新能力5个指标。

4. 学习与发展维度

以面向未来为出发点，注重分析满足客户需求的能力和现有能力之间的差距，来持续地提高并创造价值，这些都可以通过学习与发展来实现。这一维度的目的是营造一种不断学习的氛围，形成推崇创业的文化。为了实现这一目的，学习与发展指标可设置为教师能力、激励机制、信息系统、创业文化4个指标。

（二）关键绩效指标法

关键绩效考核技术以可量化或者可行为化的标准体系考核绩效。按照关键绩效指标考核技术的设计原则和理念，高校创业教育绩效指标可以由三个层面的关键绩效指标构成，关键绩效指标体系设计具体如下：

一是学校级关键绩效指标。是由学校创业教育的战略目标演化而来的，可以分为人才培养、社会服务、教师成长3个指标。

二是部门级关键绩效指标。是根据学校级关键绩效指标和部门职责确定，分为教学工作、思想政治教育工作、校园文化建设、职业规划与就业工作、实践教育工作、带动社会就业、技术创新、社会文化、创业教育教师科研水平、创业教育教师教学质量、创业教育教师职称待遇11个指标。

三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。可以根据实际需要，细化为可量化或可行为化的多项指标。如教学工作可细化为创业教育课程群建设、师资力量、课程国际化程度、教学方法指标；思想政治教育工作可细化为同辈教育、自我教育、辅导员队伍建设指标；校园文化建设可细化为校园物质文化、精神文化、制度文化指标；职业规划与就业工作可细化为创业理想规划、创业信息收集、创业机会甄别、创业风险认识指标；带动社会就业可细化为创办公司数、解决岗位数、上缴利税数、发放工资数指标等等。

关于创业教育关键绩效指标法还有几点需要注意：一是所有指标要服从于学校级关键绩效指标；二是根据各学校实际情况，在多方调研和征集意见的基础上，设置各关键绩效指标的权重；三是当某项关键绩效指标涉及到多个具体岗位时，应加强合作，共同完成；四是可以将全方位考核与关键绩效指标法进行结合，实现主观考核与客观考核的功能互补，提高创业教育绩效考核的科学性。

四、系统化推进绩效改进环节

高校创业教育绩效管理实施是否成功，还取决于绩效的改进环节。这一环节要对绩效各种制约要素以及相互关系进行系统分析，产生综合的干预和改进方案并加以实施。人类绩效技术符合这种绩效改进理念，具有很强的实践性。人类绩效技术是一种系统程序，以此来识别绩效改进的机会，确认绩效改进的策略，进行投入产出分析，并通过改进方案的选择，整合现有系统，有效评估绩效改进方案。基于人类绩效技术的高校创业教育绩效改进流程如下。

（一）绩效诊断

对绩效进行诊断，是绩效改进环节首先要解决的问题。以绩效考核结果为依据，查找关键绩效问题以及不良绩效部门。对比现有绩效状态与期望绩效状态间差距就会发现关键绩效问题。以此为基础，找出绩效不良部门。通过确立绩效改进方向和重点，为绩效改进方案做好准备。

（二）组建绩效改进工作委员会

高校应组建专门的创业教育绩效改进工作委员会，来负责绩效改进工作。人员由绩效改进的需求确定，一般可包括学校领导、经验丰富的教授、校内外创业教育专家、成功创业企业家、部分政府官员等。创业教育绩效改进工作委员会的使命是提供咨询、培训、分析和评估服务来确保高校创业教育绩效的不断改进。

（三）应用绩效改进工具

在选择具体的创业教育绩效改进工具时，可以选用六西格玛管理工具。六西格玛管理是一种先进的绩效改进工具，六西格玛在质量上表示每百万个产品不良率少于3.4%。应用到高校创业教育绩效改进，六西格玛管理要求在创业教育整个业务流程和所有环节上加强设计和监督，致力于用科学方法提高效率和执行力，减少失误，从而使创业教育整个流程达到总体最优状态，赢得相关利益主体最大满意度。六西格玛管理重点集中在测量创业教育质量和改进创业教育流程管理两个方面。

（四）实施绩效改进方案

高校创业教育绩效问题往往有多重原因，这就需要加强绩效改进方案的实施。一般来讲，绩效改进方案包括制定创业教育改进方案、培训、激励、辅导和咨询等几种。为了更好地提升创业教育绩效，将几种改进方案结合使用会取得更好的实际效果。如有关部门人员在创业教育中具有较强的工作能力，但态度不积极，就可以采用辅导和咨询方案，对相关工作进行重新分配。如果再将激励方案与其结合起来，辅导和咨询的效果就会更好。高校创业教育绩效改进方案可根据实际进行连续的、渐进的实施。

（五）变革管理和结果评估

在制定和实施了创业教育绩效改进方案后，还有两项工作十分重要，那就是进行变革管理和结果评估。变革管理是为了提高绩效改进方案的执行力，打破阻力和障碍，推进方案实施[2]。另一项结果评估工作通过对创业教育的绩效改进结果开展评价，从反应、学习或能力、转变、结果四个维度来确定绩效改进是否实现了减少绩效差距的目标。变革管理和结果评估这一环节是对创业教育绩效改进效果的监督和评估，能够更好地保证高校创业教育绩效改进过程的系统性和完整性。

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一、高等学校学院制财务管理模式的涵义

随着我国高等教育体制改革的深化，大学的组织结构、管理体制已经发生了明显的变化。近十年来，我国越来越多的大学尤其是综合性大学相继进行了学院制改革。学院制是大学下设学院，并以学院为管理中心，使学院具有实体性、主体性、自主性的一种分权管理的组织形式。大学发展到一定规模与层次，学系的管理模式呈现出较大的局限性，需要通过“学院”这样的组织层次，在大学组织结构体系中扮演承上启下的角色，实现大学组织结构的转型和大学功能的优化。这样，大学的管理重心就由学校下沉到学院。

我国《高等学校财务制度》第五条规定：“高等学校应实行统一领导、集中管理的财务管理体制；规模较大的学校实行统一领导、分级管理的财务管理体制。”这两种财务管理体制有着自身的特点。

“统一领导、集中管理”的模式是指要在学校统一领导下，根据事业发展的需要统筹安排和使用学校的各项经费和资源，对财经工作和财务活动进行集中管理。这种模式，是一种高度集中的财务管理体制，校级财务对二级学院的人、财、物等实行统一核算、统一管理。这种管理体制适合规模较小的高等学校。

“统一领导、分级管理”模式是指规模较大的大学，在建立健全财经制度、明确校内各级、各单位权责关系和学校统一领导的基础上，根据财权划分、事权和财权相结合的原则，由学校和各院系（即二级单位）进行分级管理。“统一领导，分级管理”模式较充分地照顾到了二级单位的利益，有利于调动学院工作的积极性。大学在下放财务管理权力中普遍采用的是“包干使用、超支不补、结余留用、自求平衡”的原则。随着办学规模的不断扩大，学院经费来源渠道和金额逐年增加，各二级院系可支配的资金不断上升，开支项目不断扩大，开支成本也越来越大。在这种新常态下，如何在学院制财务管理过程中提高资金的使用效益，注重绩效考核，保证学院理财、用财的规范性，调动学院教职工的积极性是校院两级财务管理中需要解决的问题。武汉大学经过近些年的探索与实践，取得了宝贵的经验，也给予了我们更多的思索和努力的方向。

二、学院制财务绩效管理的目的、内容、作用

1.学院制财务绩效管理的目的

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。学院制财务绩效管理强调学校目标、学院目标和个人目标的一致性，强调学校、学院和教职工同步成长，形成“多赢”局面。学院制财务绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和教师员工的共同参与。

几年前，武汉大学实施了校院两级财务管理体制的改革，在“统一领导、二级管理、集中核算”的财务管理体制框架下，推行校院两级管理，实现管理中心下移，构建科学合理的资源配置政策体系，实现教育资源的优化配置，推动学校从资源紧缺型向资源合理配置型转变，使有限的资源发挥最大的经济效益和社会效益。学校直接从学院层面出发，建立集学院规模和工作绩效为一体的绩效拨款模式，使得二级学院预算和年度工作目标、计划相一致，实现学院制的全面绩效管理。

2.学院制财务绩效管理的内容

近几年来，武汉大学不断完善校院两级财务管理体制，并加重了绩效管理与考核的指标，下达给学院的经费采用了绩效拨款模式，引入多参数的拨款公式，通过绩效指标权重，建立以内涵式发展建设绩效为导向的拨款体系。

财务绩效管理的内容体系主要分为三类，第一类为日常运行经费绩效管理与拨款。按照二级学院的工作内容来确定模块设置，主要包括本科生教学、研究生教学、成人教育、网络教育、培训班、科学研究、国际交流、师资队伍、学生活动、对外服务、捐赠收入、管理工作等多个模块。第二类为业绩奖励核算管理，包括人事业绩奖励、设备运行奖励、科研业绩奖励、本科业绩奖励、研究生业绩奖励、学科排名业绩奖励、国际交流合作奖励、高水平成果奖励等多个模块，对每一个模块进行参数分解，设立N个参数，按照各个学院引入多参数的绩效核算公式，得出各子模块的经费额。第三类是重点建设资源配置与绩效管理。该类强化目标导向和提高建设效益，引导学院进行重点建设，产出更多重大原创性成果，提升学校的核心竞争力和可持续发展能力。重点建设配置资源包括“985工程”“211工程”、国家重点实验室、自主科研、修购专项等，绩效评估的内容有重点学科建设、创新人才培养、师资队伍建设、科学研究、社会服务、国际交流与合作等方面的标志性成果产出。绩效评估指标体系由学校会同第三方评估机构制订，绩效评估实施工作也委托独立第三方评估机构实施。评估机构对基础资料和数据进行分析和评估，形成评估报告，最后，每个二级学院按照各个评估参数指标核算出绩效经费总额。

武汉大学采用绩效管理模式对学院进行经费分配，完善并加强了“统一领导、二级管理、集中核算”的财务管理格局。它依据每年二级学院的各项工作考核结果进行绩效拨款，将日常维持经费直接拨到学院；并通过预算管理工作对学院及其院长的管理水平进行考核和评定，强化绩效引导，使学校的预算管理工作更加科学、合理。

三、新常态下学院制财务绩效管理对策

随着学院制财务绩效管理制度的实施，财权逐步下放至二级学院，而各学院财务活动和经济业务日益复杂，经济运行总量也不断扩大，相应的财务管理规章制度、内部控制制度和财务管理人员的专业化水平等变得日益重要。因此，非常有必要探讨新常态下学院制财务绩效管理的对策。

1.加强制度建设，建立起科学规范的学院制财务管理规定

实行学院制财务绩效管理，要制定一系列财务预算政策、财务管理制度及相关配套措施，通过建章立制加强对资金的合理使用和监控。学校层面要提出统一规范的二级学院财务管理的有关规定，形成制度后学院就要建立、完善各种配套制度，并切实贯彻执行。学院领导应进一步强化财务管理控制意识，依照相关政策法规，制定适合本学院特色的各项财务规章制度，包括经济责任制度、财务预决算制度、日常财务管理制度、资产管理制度、绩效考核制度等，保证学院各项收支规范有序。因此，要从制度上进行宏观引导，使各二级单位既有自主性又有约束性。

2.建立全面预算管理体系，增强预算的刚性约束

编制学院经费预算的过程是调整学院资源配置的过程，也在一定程度上反映学院教育规划事业发展的过程，因此，要十分重视教育经费收支的全面预算管理。其经费预算管理包括事先规划、事中控制和事后绩效考核奖惩的全面预算。各学院的预算必须经学院、学校的程序批准后，由学校财务管理部门在事业活动中严格控制，增强预算的刚性约束。

二级学院应从“大收大支、全面预算”出发，改进预算编制流程。在学院的预算编制中，应本着“量入为出，收支平衡”的原则进行预算编制。在具体编制方法上，要分析上年度收入预算和支出预算完成情况，通过实际和预算对比分析，在此基础上以本年度工作计划为目标来确定增减基数比例，最终确定本年度预算总数，保证预算的可行性、准确性、合理性。在分级管理中，可扩大二级单位统筹安排和使用的预算经费和分配的资源。

3.建立完善的绩效管理评价体系

通过预算执行机制对学院预算执行情况、完成结果以及效果进行绩效考评，客观地评价学院预算执行和各类资金使用情况。二级学院应建立一套科学、规范的预算执行绩效评价体系，通过使用历年预算执行比较分析法、学校拨款指标分析法、预算科目综合分析法等方法对学院的各类教学支出、设备费、师资队伍建设、科学研究等预决算指标进行客观分析。通过计算各因素指标的变动对预算完成的影响程度，找出产生差异的原因，及时系统地进行综合评价。要优化资源配置，控制好各类经费的使用效率。在资金的分配、使用方面，进一步强化宏观调控能力，加强设备等固定资产的计划管理，通过科学测算，合理调配，不断提高各项资产的使用效率，节约经费支出。

另外，学院应进一步建立预算执行考核机制，考核预算执行的真实性、合法性、科学性和效益性等，将考核结果与工作业绩考核挂钩。对完成经济指标好的单位，采取必要的奖励措施；对不严格执行预算造成一定经济损失的责任人，或者绩效考核低下的责任人，追究其应承担的行政、经济责任。

4.加强素质教育，从加强管理与反腐倡廉的结合上搞好财务管理

目前，高校下拨到二级学院的经费拨款数额逐步增大，种类繁多，二级学院的经费使用等方面更需要合理规范。二级学院的财务管理涉及到党政主要负责人、主管财务工作的副职及有关管理人员，但是，这些人员的财会专业知识不全面。因此，需加强对这部分人员的思想政治建设，增加财会人员继续教育、岗位培训和岗位交流工作。要采取多渠道鼓励财务人员学习专业知识，培养财务管理复合型人才。各学院以任期经济责任审计的标准和领导干部廉洁自律的要求，帮助各学院从加强管理和反腐倡廉的结合上搞好建章立制，堵塞漏洞，预防违纪问题的发生。使高校的二级学院财务管理工作在由事后纠偏向事前防范转化方面迈出坚实的步伐。

高等院校实行学院制财务管理必须在学校的统一领导下，在遵守学校统一的规章制度下才能保证各学院的发展方向与学校战略方向相一致，因此，学院应增强财务管理的全局意识，把学院各项工作目标的设定与学校的战略发展目标、绩效考核目标相结合，让绩效考核资金发挥最大的社会效益和经济效益。面对新常态下的绩效考核管理模式，二级学院需要积极探索科学有效的高校二级财务管理模式，不断提高高校二级财务管理运行的质量与效率，从而为高校的可持续发展提供强劲动力。

参考文献：

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2电子信息技术对高校行政绩效评价体系的构建

绩效评价作为绩效改革的重要组成部分之一，也是作为高校的行政绩效管理，必须具备的重要原则，所以只要做好高校行政绩效评价，就可以加强对资源配置效益的提高，对资源的使用效率也会有很大的提高，最主要的是将带动整个高校行政绩效管理向前积极迈进。

2.1需要建立明确的绩效管理构架

一般而言，对高效行政绩效管理的措施有以下几个方面：第一：制定有效的绩效计划。各主管部门应对各高校进行指导，对于管理绩效作出的规定，在项目进行申报并立项时，要对项目的绩效管理方案进行负责，对项目绩效目标进行负责，要实施绩效管理申报、实施绩效目标的申报等相关工作。主管部门应该负责统一规划工作即组织、检查、指导各高校绩效的申报工作和目标制定。第二：评价绩效考核。评价机构应按照规范的文本格式撰写绩效评价报告，同时对项目绩效目标的实现结果进行绩效评价。第三：反馈管理绩效结果。各主管部门要做出及时的评价，并将评价结果反馈给对应的对象。第四：充分运用绩效评价的结论。要充分的利用绩效评价结制度结果，并建立完善的管理制度，与其他管理应用部门做好协调，各部门相互结合，缺一不可，这也是高校行政绩效管理的关键的一个重要环节。

2.2运用现代电子信息技术建立科学的高校行政绩效评价指标体系

高校行政绩效评价指标体系，指的是根据预期绩效目标，与相应的指标要求，按照一定的标准，来评论评价对象与管理内容，并进行适应可行、层次清晰、科学合理的分类形成的综合指标体系。综合目前高校实际情况，可以分几个方面来建立。做好个性指标与共性指标在绩效评价中的应用；根据不同的设置要求与评价内容，还有指标的使用范围，可分为两个指标，就是个性指标与共性指标。个性指标指的是：社会服务、科学研究与培养人才等方面的指标。共性指标指的是：经济效益、管理水平、执行情况、目标设定、执行程度等方面的指标。其次，定性指标与定量指标在绩效评价中的应用。按照指标能量化还可以分为定性指标与定量指标。这两种分类方式是目前应用最广泛的指标体系的设置方法。最后可以对评价进行分类，可以分为几种不同等级的评价结果，根据计算，来确定评价对象达到的等次。

3对绩效管理措施要有一定保障

就目前来看，我国对高校行政绩效管理还处于初级阶段，有许多制度体系并没有完全建立，有的还没有开展进行，开展与建立是做好绩效评价工作中最不可忽视的一个环节，对评价工作非常重要，所以，要做好最初的准备，为今后绩效评价工作的建立与开展打下良好基础。

3.1加强基础体系建设，搭建高效平台

要加强绩效管理中的各种规章制度。完善的规章制度是开展绩效评价工作的基础条件，我们要做好以高效绩效管理，为核心的工作，更加有力的优化内部运作，即管理制度的规程；制定出合理、科学的管理绩效评价体系，制定出完善的相关政策与实施细则，为绩效管理工作的顺利进行、积极开展提供良好的制度保障。然后对绩效管理信息系统进行完善的建立。信息系统的建立充分完善化，对于提供、收集的相关信息才能够确保及时、准确。因此，要逐步建设并开发绩效管理信息系统体系，它的建立能更准确地衡量高校管理的水平，高校运行成本的完整性也得到了及时的反映，并做到及时监控与采集，对于高校组织预期目标的实现情况有了及时的绩效。

3.2建立完善的约束体制，评价结果的应用要加强

绩效评价结果是加强高效管理、合理配置公共资源、增强绩效理念的重要手段，也是开展绩效评价绩效工作的基本前提，另外，绩效评价结果的应用有多种优势，其中一种就是可以保证评价工作的顺利开展，保障评价工作的进行。第一，高校运行管理要与绩效评价结果相互影响、相互制约。对绩效评价结果进行及时的整理与分析，对于改善高校管理，提高运行效率作为重要依据。评价结果处于合格水平的，应采取相应的表彰措施，优先选择资源配置，并进行综合考量，对于评价结果未达标或结果不合格的，应在一定范围内予以通报期限整改，并且相应减少其以后年度各项资源配置指标。第二，加强高效管理的公开透明度。增强高校透明度是构建社会主义和谐社会、强化高校监督的有利措施，而且，有利于主动接受社会公众的监督不断地提高高校管理绩效，这一重大措施是从根本上预防并治理腐败。要积极主动地公开高校相关的年度计划，政策的措施、发展规划等，适时的公开项目的进展近况，特别是执行情况比较重大的项目。

3.3建立全新的绩效机制，体现主体责任的资源使用

在高校行政绩效环节中，各部门应该事先申报对绩效可行的计划、依据、方案及目标等，然后通过管理中出现的问题进行责罚，各级负责人要做好年度工作中的考核，责罚结果要与考核进行挂钩；这样就建立了全新的绩效机制，通过考核与责罚，实现高校行政绩效管理的不断完善的进行。

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依据现代西方人力资源管理理论的界分，人力资源评价的实现是以企业内部一整套绩效管理体系的建立为旨归的。所谓绩效（Performance），从字面意义上而言包含“业绩”与“效率”两个层面，这一在现代管理体系中可以普遍运用于经济管理、公共管理的概念，在人力资源管理的理论维度中，一般是指“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产数的成果记录”。当然，绩效并不仅仅是结果，也应包括员工在意图取得上述结果的过程中所付诸实践的行为。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。对应于民办高校的人力资源管理实践，以其达到对于员工绩效的激励，促进整个学校工作效率的提升。

毋庸置疑，绩效管理，尤其是绩效考核评价体系的科学与否，直接影响着民办高校人力资源的稳定性。如何将本已并不丰厚的员工薪酬进行合理分配，在“不患寡，而患不均”的大语境下变得尤为重要，一旦有失公平，必然出现大批因分配不公而选择离职的教师及管理人员，人力资源的流失也就变得无法避免。与此同时，应对通过绩效管理体系进行科学合理地评价和激励也是目前民办高校应当关注的问题。

二、当前民办高校绩效管理存在的问题

1.绩效考核指标不科学

依据目前的普遍状况，多数民办高校人事部门在制定绩效考核评价方法时，并未对考核指标体系进行认真、科学、缜密地分析，进而造成考核指标模糊不清，考核标准不够明确的现状。绩效考核指标的确定应当是学校总体发展目标的具体化，虽然很多民办高校都明确以“培养应用型人才”为自身的办学战略目标，但这一目标具体到绩效考核指标时就变得语焉不详，无论是对专职教师还是管理人员均缺乏具体可行的明确规定。

与此同时，在考核的具体指标设定中，由于大部分民办高校尤其是独立学院直接参照公办院校工作实践，缺乏自身应用合理性的论证，普遍存在的“课堂教学”、“教学方法和手段”、“课堂氛围”等评价项目就严重重叠，进而影响到了考核结果的科学性。

2.绩效考核程序不健全

我国民办高校通行的绩效考核机制，往往是人员自评、组织内评价辅以学生评价的模式。这其间，人员自评往往是流水账式的陈述，流于表面，更有甚者，一些管理人员索性只是更改自我评价的日期，具体内容则“亘古不变”，这就无法保证绩效考核内容的直接现实性，一些院校如完成任务般推进学生考评，一些课程尚未开设，就先行考评，或者将学生参与测评作为学生选课的先决条件，很多学生对于考核教师缺乏积极性，恶意扰乱教师绩效考核，这都使得学生参与测评形同虚设。

与此同时，在绩效考核结果做出后，人事部门往往直接公布，并以此为依据进行评优升职，却忽视了被评者个人自身的申诉机制，一些教师和管理人员的绩效考核结果很难真实反映他们的具体工作业绩，而人事部门不加甄别的直接以此作为考核相关人员依据，则大大挫伤了被评人员的工作积极性。

3.绩效结果应用不到位

绩效考核的结果实际上促进民办高校工作人员改进自身工作方法，提升工作效率的重要参照，但在目前的绩效管理实践中，很多民办高校往往缺乏对绩效结果的再次利用，在评优升职的程序结束后，教师和管理人员对于自己的绩效考核结果就丧失了关注的热情，而系部领导也往往不会以考核结果为依据，敦促相应工作人员提升自身工作效率。这一环节的缺失更直接导致了绩效管理循环机制的难以实现，由于对于绩效考核结果的反馈不够，民办高校工作人员对于自身的工作缺失缺乏认识，以绩效管理来促进人力资源工作效率的初衷也就变得无从实施。

三、建构民办高校绩效管理体系的具体对策

1.将绩效考核指标战略化、具体化

民办高校应当依据自身办学特色，将自身战略发展目标细化到对于人力资源的绩效考核指标体系中去，在我国民办高校普遍以培养“应用型复合人才”的大前提下，对于“双师型”教师还应将其实务工作和理论教学工作进行综合性考量。

与此同时，必须确立“明确具体、界分严密”的绩效考核指标，在诸如科研能力（、编写教材、参与课题研究）、教学管理（授课数量、教学成果、学生反馈）、实践环节（教学成果转化、实训基地建设）等层面应当将指标量化、固定化，从而在考评指标设定环节保证绩效考核结果的公允性。

2.建立科学完备的绩效考核程序

在绩效考核全面展开之前，应当先行对参与考核工作的工作人员进行前期培训，以确保考核工作的顺利有效完成。同时以被评者自身评价为参考依据，最后还应保留被评人的申诉权利，在申诉期限内查证绩效考评结果的真实性，真正从程序上保证绩效考核结果的公允客观。

3.加强绩效管理过程中的沟通工作

民办高校人事部门应当在绩效管理初期就绩效目标、绩效考核指标、绩效结果运用等问题，广泛吸取各方面意见，做好管理前沟通工作。针对绩效考核结果中显露出的问题加以共同研究探讨，寻找解决之道，进而不断提升绩效结果的利用率，促进所有工作人员工作成效的提升。

参考文献：

[1]武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005

[2]杨顺勇等主编.人力资源管理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2007

[3]矫萍.民办高校人力资源管理研究[D].哈尔滨工程大学： 哈尔滨工程大学，2007

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2015年，全国研究与试验发展（R&D）经费支出14169.9亿元，比上年增加1154.3亿元，增长8.9%；其中高等学校科研经费支出998.6亿元，增长11.2%。虽然科研经费持续增长，但是科研经费管理却是百病丛生，“报账难”、“无法集中精力搞科研”、“绞尽脑汁做预算”、“年底突击花钱”等问题始终存在，严重影响正常的科研工作，科研经费的使用效率比较低下。为此，2016年8月，中办、国办印发《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》（以下简称《意见》），从经费比重、开支范围、科目设置等方面提出了一系列“松绑+激励”的措施，激发科研人员创新创造活力。本文以A高校为例，进行研究分析。

一、A高校科研经费绩效管理的现状

（一） A高校科研经费的组成情况

A高校为中西部地区省属重点高校，A高校科研经费历年排名全省前五。如表1所示，从2009年到2015年，A高校的科研经费总量增长了将近3倍。其中，财政科研经费的增长比较明显，财政科研经费占总科研经费的比例也是逐年增加，随着国家近年来大力加强科研经费的投入，2014年和2015年的财政科研经费更是占到了总量的70%以上。

（二） A高校科研经费支出情况

科研经费包括直接经费和间接经费，其中直接经费主要包括：差旅费（会议费）、材料费、设备费、劳务费、委托业务费（协作测试加工费）等十几类支出科目。表2列出的是A高校2014年和2015年两年，纵向和横向科研经费各支出科目占比的平均数，上述5项科目的支出加总均超过总支出的70%。其中，财政科研经费支出，占比从大到小依次为差旅费、委托业务费、劳务费、材料费、设备费；而横向科研经费支出，占比从大到小依次为劳务费、差旅费、接待费、委托业务费、材料费和设备费。其中材料费、设备费、委托业务费（协作测试加工费）最能体现科研活动的过程和研究成果。

二、A高校科研经费绩效管理存在的问题

根据以上数据分析，高校科研经费绩效管理存在如下问题：

一是横向科研经费由于没有进行预算设置，支出较为随意，经费监管流于形式。比如横向科研经费大比例支出劳务费、差旅费，甚至出现7%的接待费，容易引起人们对横向科研的用途和科研成果产生质疑。

二是财政科研经费劳务费的支出比例很低，只有14.63%。长期以来，科研经费管理相关文件都规定了财政科研经费中不得开支在职人员的劳务费，只能列支无收入人员的劳务费，而且还有比例的限制。这个规定的本身意图可能是为了限制无发票支出，但却是与科研活动本身的性质相违背的。科研活动主要是人的脑力活动，如何体现出科研人员的价值，应该增设人员绩效科目，这样科研人员不用再通过“凑发票”“虚开发票”“造假谖穹选崩词迪帧白陨淼募壑怠保而是名正言顺地获得科研劳动所应得的报酬。

三是设备费占比都相对较低，也反映出A高校科研设备的不足。科研设备是科研工作不可或缺一部分，先进的科研设备是高效科研工作的必备前提。

三、高校科研经费绩效管理的新思路

（一）以人为本

以人为本是绩效管理的精髓，人是组织中有灵魂的参与者，如何提高组织的绩效不能忽略了人的本质。科研工作者是科研经费管理的核心，没有科研工作者的专心致志地辛勤付出，就免谈科研成果。科研经费的管理办法不应该成为科研人员科技创新途中的绊脚石，而应该顺应科研工作的规律；不能一味的强调预算的编制，而应该根据科研活动的发生允许适当合理的调整；不能让科研人员觉得财务报账的“门难进”“账难报”，而应该努力帮助科研人员解决报账难的问题，财务人员应该准确向科研人员传达科研规章制度的变化，特殊情况的解决办法，有条件的单位可以给科研人员配备财务助理，争取让科研工作者把精力集中在科研工作中，而不是让科研工作者成为一名会计。以人为本的绩效管理制度除了对科研工作者有更多的关注以外，更多地在于能帮助高校管理者掌握管理技巧，养成科学的管理习惯，帮助科研工作者提高工作效率，最大限度地开发内在潜能。

（二）加大激励

激励是管理者的主要领导功能，贯穿于管理活动的始终。如何激发科研工作者的事业热情，调动他们的积极性和主动性，需要我们在绩效激励中下功夫。科研经费分为直接经费和间接经费，而间接费用主要用于项目承担单位的成本耗费和对科研人员的绩效激励。《意见》提高了间接费用比重，核定比例可以提高到不超过直接费用扣除设备购置费的一定比例：500万元以下的部分为20%，500万元至1000万元的部分为15%，1000万元以上的部分为13%。为加大对科研人员的激励力度，有部门透露《意见》将取消绩效支出比例限制，明确项目承担单位可以在核定的间接费用比例范围内统筹安排绩效支出，并与科研人员在项目工作中的实际贡献挂钩。如此大尺度的放开绩效比例，等于是给科研人员“松绑”。让他们有更多的时间和精力投入到科研工作中，获得应得的成本补偿。

（三）注重考核

没有约束不等于没有监管，在放开科研经费限制的同时，我们更应该从绩效考核上想办法，出高招。首先，绩效考核应注意公正公平。绩效考核的过程和环节都应该对科研人员公开，包括绩效考核的内容、等级、考核方法、评价标准、考核结果、考核机构和职责等，只有这样，才能激发科研人员争上游的责任感和紧迫感。其次，绩效考核应践行差别化原则。不能笼统的把考核当成一个形式，而应该设定定量考核指标，比如论文的级别、数量、获奖数量、专利数量、实用程度等方面进行打分考核，严格区分科研成果等级，对于不达标的科研项目应该有一定的惩罚措施。最后，绩效考核应定期化、制度化。现阶段，我们比较重视科研项目的申请，而忽视科研项目的中途和后期的检查。绩效考核应贯穿于科研活动的全过程，不止对科研经费的监控，科研成果更应该成为监控的重点。绩效考核形成一种制度后，定期化的绩效考核才能及时发现科研活动中的问题，促进科研事业健康的发展。

四、结论

我国正处在科技创新发展的关键时期，我们要从大额的科研经费投入中获得相当的科研产出，加强科研经费的绩效管理或许是一个好措施。在高校科研经费管理中，引入绩效管理的理念，以人为本、加大激励、注重考核可以更好地管理科研经费，使得科研工作者有更多的时间踏踏实实的搞科研，更有危机感、紧迫感和责任感，为高校“双一流”的目标而努力，为国家的科技振兴而奋斗。

参考文献：

[1]韩洁，等.让科研经费真正成为创新的“助推器”――详解中央财政科研项目资金改革六大亮点[M].新华社，2016，1，8.

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【中图分类号】 F272 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）06-0080-04

一、引言

随着高等教育体制改革的不断深入，高校在经费预算安排上的不确定因素越来越多，甚至要考虑一些市场因素，并需从战略高度对高校的预算进行管理。以战略为导向的预算绩效管理不仅能促进高校的可持续发展，而且还可以提高办学竞争力。当前，预算绩效管理工作成为政府部门预算改革的主流[ 1 ]。绩效管理改革和新绩效预算管理模式的推广运用，让政府部门从政治、财政、信任危机的阴霾中走出。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展起来的，是对平衡计分卡四个维度的目标进行进一步分解，将每个维度分成更多的要素，并结合战略规划，绘制相互之间关系图的一种管理会计工具[ 2-3 ]。战略地D的应用，要综合考虑人力资本、信息资本和组织资本等学习与成长层面的要素，优化内部流程，促进目标客户的认同，从而实现价值最大化[ 4 ]。因此，从战略地图出发来研究高校的战略预算绩效管理，将极大地促进财务优化，推进高校教育事业的发展。

二、基于战略地图的高校绩效预算流程设计

制定学校发展战略，是战略预算的首要环节。高校要根据国家和地方教育中长期发展规划，比较所在区域各高校的办学特色和实力，结合自身特色，制定学校发展战略。根据既定战略，运用战略地图描述学校在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的战略重点。根据学校中长期发展战略，确定适应发展战略的学校组织架构，将战略目标分解到各责任部门，设定关键指标，确定关键指标的目标值和权重。责任部门为实现战略目标和考核指标确定必要的措施。同时结合发展战略，采用目标引导的规则，编制3―5年的中长期发展战略。根据战略预算分配的年度目标，编制年度部门预算。针对相对稳定项目和新增项目分别采用基础+增量和零基预算的编制方法。但是无论用何种方式编制的预算，业务部门均需对项目的绩效目标进行描述和确认。在预算执行过程中财务部门和业务部门及时反馈沟通预算执行情况。对一些不确定性所产生的预算偏差，根据法定程序进行调整或追加、调减。年末对预算绩效进行评价，将评价结果与业绩考核挂钩，同时将结果应用于下一年度的预算编制，修正战略预算。基于战略地图的高校绩效预算流程如图1所示。

三、基于战略地图的高校预算绩效管理的实施

高校预算绩效评价工作是一项复杂的系统工程，也是高校预算绩效管理的重要内容，涉及办学的方方面面。一是办学方面，如办学规模、办学层次、隶属关系、管理水平等；二是财务方面，如资金来源、会计制度、预算管理、预决算口径等。高校的预算绩效评价工作不同于企业，可以用成本、利润、产出等指标来进行评估核算，需要从教育的数量和质量等方面进行评估。因此，建立一套可操作的、全面的、行之有效的预算绩效评价指标体系，有助于全面客观地了解资金的配置、运行及其效果。运用战略地图，A高校可建立一套较全面、动态的预算绩效指标体系[ 5-6 ]。

（一）制定学校发展战略

根据国家中长期发展战略、地方经济发展状况及高校的办学情况，A高校将发展战略定位在“服务于地方的，为构建终身学习型社会服务的多元化教育单位”，教育对象主要为在职人员、社区居民和老年人。目前的教育服务产品包括：在职学历教育、非学历技能培训、老年教育、社区教育、成人全日制大中专教育等。在目前这么多的教育类型中，学校办学该如何选择呢？

用波士顿矩阵分析A高校的业务（图2），可以看出A高校在学历本专科教育的相对市场占有率比较高，但是由于该市场趋于饱和，并且存在市场总量下滑的趋势，划分在金牛区。

大专的全日制教育市场相对占有率较低且市场增长率较低，划在瘦狗区，若从经济效益角度来看，此项目可以放弃。

非学历技能培训项目相对市场占有率较低，但是具有较好的市场增长空间，该项目划在问题区。

老年教育目前市场增长率较高，相对市场占有率高，属于明星区。

因此，A高校的发展战略可以定位在稳住本专科学历教育，做强做大老年教育，大力开拓非学历技能培训。对于大专全日制教育可以选择放弃。但是，从学校教育的社会效益来分析，全日制教育具有特殊的意义，A高校也可以通过“全日制学历+技能”的办学模式，以就业为导向，培育具有创新精神的职业人才。

（二）描述战略地图

A高校根据学校中长期发展战略，确定适应发展战略的学校组织架构，根据教学业务类型可以调整组织结构，将业务部门分为：学历教育中心、职业技能培训中心、老年教育中心，三个部门均为收支责任中心，各自的目标客户不同，需求不同，业务流程不同。学校从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，描述战略重点，将战略目标分解到各责任部门，形成战略地图（表1）。

（三）设定战略指标、目标值及权重

A高校战略指标设置的时候因为战略要求不同，因此在指标的选择上侧重不同。即使采用相同的指标，一些指标的比重也不同，指标权重相对较大的，在绩效评价中比重越高，越需要投入更多的精力去做。A高校对不同的教育类型设定不同的战略目标，以学历教育为例，可作设计如表2。

四、基于战略地图的高校预算绩效管理的保障

（一）组织结构设计

组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，并根据组织的重大战略调整而调整。在实现组织目标时，必须对组织结构的管理工作进行分工，形成职务范围、责任、权利等方面的分工协作结构体系，并遵循相应的组织结构原则，如任务目标原则、专业分工原则、责权利相结合原则、内部控制原则、精简机构原则等。高校战略预算的实施必须在一定的组织结构体系下进行，通过分工协作来实现高校的战略预决算管理目标。

（二）预算全过程管理

预算是一种治理机制，通过表格化、数据化和程序化的形式协调各种利益关系。高校应结合自身的发展战略，健全预算编制规则，采用目标引导规则和业务驱动规则来编制战略预算和年度预算。预算编制过程中引入绩效预算，对基本支出可以采取定额基数的方法，对项目支出可以采用绩效预算的方法，加强项目可行性研究和预期绩效目标的编制。对于重大项目，要建立专家论证制，必须进行科学、合理的论证分析，才能上报预算。预算“二下”下达后，不得S意调整项目内容、缩减投资规模、拖延实施时间。加强项目的过程管理和绩效跟踪，采取有效的方式及时掌握项目实施的进度、支出执行的进度和绩效目标的完成情况。未经规定程序报财政部门批准，不得变更项目内容或调整预算。财务部门对项目支出进度偏慢的项目或资金支出不合理的项目及时提出意见，上报相关领导，及时采取措施予以纠正。

（三）信息一体化建设

随着“互联网+”及大数据时代的到来，高校财务、业务、技术一体化建设更加迫切。高校战略预算需要在一定的信息化基础上实施，在绩效评价中，评价指标的选择、评价内容的确定、评价标准的界定，都必须以一定的数据信息为依据。因此需要建立相应的信息管理平台，将各部门相关的信息，如项目信息、项目评审、资金预算等信息有机结合，实现学校各部门的信息系统联网，资源共享。高校要加强会计信息化建设，加强财务人员队伍建设，深化财务管理职能，更好地发挥财务参与决策的职能。

（四）绩效考评与考核机制

建立一套基于战略的、适合单位长期发展的绩效评价指标体系尤为重要。将考评结果与预算编制、执行相对接，将部门预算资金与其上年度绩效评价结果相挂钩，将考评结果作为校内部门申请以后年度拨款、编制下年预算的重要依据，切实发挥预算绩效评价的应有作用。学校建立预算绩效评价小组，依据一定的标准对各院系、部门进行评价，根据评价结果确定部门的绩优或绩差等级，以此为据对下年度的预算进行分配和调整。

综上所述，高校需要树立战略预算意识，尝试编制适合自身发展的滚动预算，从战略发展的角度设计符合自身发展的绩效评价指标体系和预算绩效管理机制，从而更好地实现高等教育资金投入的增值，实现经济、社会效益。对于一些正处于转型发展中的高校而言，通过对其办学定位的分析，运用战略地图和关键指标相结合的方法进行分析研究，建立基于战略的高校预算绩效管理体系尤其必要。

【参考文献】

[1] 许云.预算管理研究：历史、本质与预算松弛[D].厦门大学博士学位论文，2006.

[2] 罗伯特・卡普拉，大卫・诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，2004：1-259.

[3] 方振邦，鲍春雷.绩效管理工具的发展演变[J].现代管理，2010（4）：204-206.

[4] 张遥刘蕾.战略地图：高校绩效管理的基石[J].经营与管理，2010（9）：94-95.