企业全面信息化大全11篇

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企业全面预算建设其实早已开展起来，但是由于企业之间的差距和各自的发展现状有所不同，导致企业全面预算的现状也不一样。下面将简单分析一下企业全面预算的发展现状。

（一）预算管理系统尚未广泛使用

全面预算管理系统的使用时保证企业战略目标可以得到足够细致的划分的重要保障，也是企业战略得以实施的方案，预算的系统和编制是否做到精准系统，预算在执行的过程中是否达到了目的要求。预算考评通常是在一个周期内进行的最后一步工作了，根据相关的考评以及评分办法细则，结合具有针对性的考评模型，并依据批量获取的周期内的考评数据进行综合分析。初次结算后，该模型可以形成一个固定的运算模式，后期的计算也都是通过这个模型来自动完成。这就是企业预算信息化的相关内容，信息化水平越高，这个模型的使用和分析就越可靠，但是这样一种比较先进的，可以替代人工分析的分析系统并不能得到较好的使用和普及，仅仅是在部分企业中进行了普及和试用，企业全面预算信息化建设势必要依仗这一预算管理模型，那么其普及的速度和更新的频率都是要求企业百分之百协调的。

（二）预算管理体系尚不完善

前面虽然提到了预算管理体系的优势和基本的作业流程，但是这一体系本身还很不完善。之所以说这个预算系统不完善，是因为在进行数据的自动获取和分析的时候，误差较大，并且需要人为的进行矫正和处理。这样一种缺陷毫无疑问增加了人力消耗，对于任何规模的企业来说都是一种压力。况且现在的企业，发展状况都是不一样的，即便是外企或者是一些国有企业都是参差不齐的，所以说在应用预算管理系统的时候，还是需要根据企业自身的发展来进行设定，从而保证这一体系的正常使用，甚至是发挥出十分有效的作用。

二、企业全面预算建设发展中的困难

深入分析企业全面预算建设发展中遇到的困难，可以帮助我们更好的了解到这一系统的缺陷，也可以帮助企业自身意识到现有的问题，并且努力从自身出发进行解决。下面本文将对系统本身存在的问题进行分析，希望可以为他人的分析提供依据。

（一）全面预算系统更新频率低

既然是计算机系统，那么必然是要做到定期更新的，这就说明企业购入的设备应该是可以定期自动完成更新，或者是可以通过附件以及安装包的下载来完成系统更新的。但是现有的全面预算系统本身不能完成自动更新，都是需要依靠人工操作来完成的，而且在操作的时候必须要有专业的技术人员来完成。最主要的是，这些系统的更新频率还是很低的，这样的更新频率对于小型企业来说是没有问题的，但是对于大中型企业来说，较低的更新频率意味着系统升级速度慢，难以适应企业自身的发展需要，也不能满足企业对于预算分析的要求。

（二）专业技术人员较少，不能满足需要

全面预算系统的使用和维护是需要专业人员来完成的，现有的技术人员对于这个系统不是很熟悉，尤其是涉及到维护方面的工作其实是很难顺利完成的，这样一来系统出现了故障就必须要联系专业的维修人员来完成相关的工作。不谈聘用人员的花费，单说这些系统故障后不能在第一时间维护所带来的损失就是很大的。比较尴尬的是企业现阶段难以自主培养技术人员，首先这个系统还是很新颖的，所以说难以在短时间内找到十分专业的人员，其次培训需要消耗较长时间和较多精力，这也是很多企业感到力不从心，甚至是避免使用这一系统的原因。

（三）预算系统难以与企业发展相协调

各个行业的发展状况存在着差距，如何协调全面预算系统和企业发展之间的差距到现在为止还没有更好的解决方案。也就是说，现在行业内所使用的全面预算系统本身是没有特殊定制的，属于一种面向大众的软件，是否可以正常的应用在企业内其实还是要进行些许的调试的。那么如何让系统的使用更好的适应企业自身的发展，并且让该系统真的发挥出应有的作用，其实才是企业领导者和内部工程师需要思考的问题，必要的时候可以参考外国企业对这一系统的优化和调试，从而让全面预算系统更好的应用在企业日常的发展中。

三、企业全面预算信息化建设方案

针对上文所分析的企业全面预算信息化建设的现状和发展情况，重点提出了以下几点建议，分别从系统完善、重视程度以及系统选择三个方面加以简单说明。

（一）建立完善企业全面预算管理体系

在上文我们针对企业信息化水平发展的限制因素进行了简要的说明，其中全面预算体系是否完善可以说是十分重要的因素，这就要求企业领导者和相关的负责人加以重视，不断更新企业所采用的体系以及相关的数据模型，从而使这些体系和系统可以满足企业自身的发展需要。在全面预算管理体系的完善上，如果企业自身具备一定的条件，那么可以在公司内部组织技术人员和数据分析人员对这些体系进行升级改造，如果企业本身不具备专业的技术人员，或者是该体系的购入本身就提供了升级服务，完全可以联系专业人员来完成升级改造服务。

（二）提高对企业全面预算系统的重视程度

全面预算系统的使用和升级固然重要，但是最重要同时也是最基础的是企业领导者对于这个系统的重视。换言之就是现在部分企业尚未引进这一预算管理系统，那么何时引进，引进后是否可以在短时间内就投入使用，也是十分重要的事情。所以说想要加快企业全面预算信息化的进程，最重要的是企业的领导者，尤其是管理层都可以意识到这个体系的重要性和实用性。这不仅仅有利于企业尽快引进这一体系，同时也有利于这一体系在企业内发挥更大的作用。

（三）选取最合适的预算系统

和预算相关的系统现在还是很多的，针对不同行业的预算系统其实也都是存在的。对于企业领导者来说，如何选择一个最适合企业发展的全面预算系统其实是十分重要的事情。首先需要分析企业自身的规模和预算模型的大小，通过这些基本信息来对全面预算系统进行初步的筛选，其次要了解选定系统的更新和维护频率，这一频率是否基本和企业自身的发展所同步也是很重要的事情。

四、企业全面预算信息化建设后效果

关于企业全面预算信息化建设后的效果，在分析了前面适用的系统后，应该也有了相对全面的分析。预算管理体系的优势和基本的作业流程，从不完善到基本完善，在进行数据的自动获取和分析的时候，都有了明显的改变，这些都是建设后的优良效果展示。并且企业全面预算信息化建设需要人为的进行矫正和处理。这样一种建设改善毫无疑问增加了企业的发展竞争力，对于任何规模的企业来说都是一种有利因素。按照发展过程中的工作重心进行优化建设可以有限提高全面预算结果，优化组织结构，完善业务流程、预算分析功能增强，同时，预算执行情况信息获取的及时性也更加明显，这些都是有利于决策层做出相关措施的重要改变，也是全面预算信息化建设后明显的积极效果。

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一、引言

石油作为国家重要的能源性物资以及战略性物资，具有极强的复杂性和隐秘性，使得石油开采行业成为了高投资、高风险的行业。相比较于其他行业来说，石油开采企业投资大、资金需求总量较多，导致成本管理较为困难。另外，石油这种隐性的资源又具有很多不可遇见的因素，整个开采作业涉及到水、电、通讯、运输、消防以及环保安全等各个方面的工作，使得石油开采企业的成本管理更复杂。目前，很多国内外优秀的企业已经实现了以信息化为基础的全面预算管理，为企业日常成本管理提供了良好的环境。但是，由于信息技术的相对落后、管理理念的不成熟等各方面的原因，导致信息化基础上的全面预算管理还存在着一些问题有待改进。

二、以信息化为基础的全面预算管理的优势与所面临的阻碍

（一）有利于信息处理，但预算编制的合理性尚有欠缺

以信息化为基础基本解决了预算编制所需数据的收集问题，可以快速、高效的将往年的数据以及各石油开采项目、各个部门上报的数据进行整合和分析，减少了较大的工作量。但是，目前一些石油开采企业预算编制与企业的战略性结合还有一定差距，影响了开采项目等工作的进行。由于石油的特殊性，石油开采企业的预算编制不仅仅要考虑企业内部运行情况，还需要考虑到国家宏观政策的调控以及国际上石油开采的整体趋势。通过综合性的考虑来确定企业的战略目标，以此为核心进行预算编制。此外，在预算编制方法上，由于石油开采企业涉及到的开采项目众多，每年的开采项目受地理环境、自然气候等各方面的不同而有所不同，采用加减预算编制的方法并不能客观的反映企业下一年度所需经费的真实情况。但是，信息化基础上，预算编制在通过审核之后，调整工作较为困难，涉及到很多部门工作数据、指标的调整，给各部门员工的工作带来一定的不便。

（二）便于预算监控，但预算控制与调整协调性较差

信息化基础上的全面预算管理，在预算编制一经确定以后，必须严格按照预算编制来执行，否则将带来很多不便。对于石油开采企业来说，信息化的全面预算管理给各地区石油项目开采、各部门成本控制带来很大的便捷，实现了预算执行的实时监控。在信息化环境下，信息是公开透明的，各项目的成本费用、工程进度，甚至各个员工的劳动量、工时等都是透明的，各个项目、各个部门之间也可随时保持沟通。如果执行过程中的某些指标出现问题，会及时的弹出警告信息。但是，石油开采过程中，常常会存在着地理因素、气候环境、机器设备、员工工作状态等各方面不可预见的因素，不能按照预算编制进行执行，调整起来又很复杂，导致预算控制与调整之间的不协调，影响石油的开采和传输等工作。

（三）预算分析和考核的数据结果更加科学，但预算考核机制的激励性有待提高

预算考核机制是对预算执行的分析与考评，起到发现、纠正并改正预算管理的不恰当性以及激励员工更加忠诚于企业的作用。信息化环境下，可以通过软件来对实际结果和预算结果之间的差异进行自动化的分析，生成分析结果。同时，在有需要的情况下还可以对个别的开采项目进行重点分析，使得分析结果更加具有客观性。此外，信息化背景下，员工的工作情况考核也可以通过软件进行快速的分析整理，按照考核指标形成考核分析结果，为预算管理考核机制的建立打下坚实的基础。但是，由于石油开采企业员工人数众多，从基层开采工人到技术人员，再到各个层级的管理人员，与薪酬挂钩的激励方式并不能满足对所有员工的管理，针对性的、多元化的惩罚与奖励措施才是当下全面预算管理所需要的。

（四）信息化背景下，全面预算管理人文环境薄弱

全面预算管理强调的是一种全员参与的企业预算管理状态。石油开采企业的员工人数众多，综合素质分层较为明显，实施全面预算管理的难度相对来说比较大。一方面，在实际工作中，一些基层的开采工人并不理解什么是全面预算管理，更不理解信息化基础上的全面预算管理与他们个人工作之间的关系，认为这些都是管理者和财务部门的事情。事实上，在进行预算编制时，也确实是由中高层管理者与财务相关部门为中心开展工作，缺乏全员的参与性，导致预算基础不牢固，影响了后期预算的执行。另一方面，需要注意的是，信息化基础上的全面预算管理不仅仅是技术上的变革，更是管理模式上的变革。由于信息化建设时间尚短，财务人员对于软件的操作以及各板块应用扩展的运用还有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的预算管理并没有真正的实现，影响了整个预算管理过程的充分运行。

三、完善信息化基础上企业全面预算管理的具体措施

（一）从企业战略角度出发，尊重“全员性”，采用合适的方式进行预算编制

首先，注重外部数据、信息的收集与分析。以某石油开采有限公司为例，该公司响应“十二五”规划的号召，快速实现了开采、生产以及管理等活动的信息一体化建设。在此基础上所开展的外部数据、信息的收集主要从以下三方面进行：一是国家相关政策，主要由党建等政治工作者来完成；二是石油开采行业发展状况，主要通过分析专业性的行业报告来获得信息；三是国际石油开采状况，主要通过购买国际性的石油开采行业趋势报告来实现信息的获取。通过信息环境下所提供的内部数据以及收集的外部数据来确定战略目标，作为预算编制的核心。其次，在进行预算编制时，设立电子邮箱和公共邮箱，建立自下而上的沟通机制与自上而下的信息化反馈机制，充分听取各项目、部门基层员工的声音。因为最基层的员工往往是开采、生产工作的具体执行者，他们具有丰富的经验，最了解工作过程中各个环节所需要的步骤、机器设备，甚至是地理环境给项目带来的影响等。通过听取他们的意见，可以使得预算编制更加客观、科学，更有利于基层员工开展工作。最后，充分、正确运用零基预算。信息化使得零基预算变得不再那么复杂，数据的分析由软件直接获取，减少了繁重的工作量，并且比加减预算方法更加可靠，一些石油开采企业为了保证预算编制的合理，会选择采用零基预算的方式进行预算编制。

（二）制定严格的规章制度，加强预算控制与调整的协调性

通过总结多个石油开采企业预算调整的案例，从规章制度来进行预先性的管理对于加强预算控制与调整的协调性有着较好的效果。首先，根据开采、生产等情况，设定不同突发事件下，成本控制的应对措施，并预留出合理的经费。比如，在石油合作开发项目中，如果发生政局动荡，无法继续进行石油的开采勘探项目情况下，企业要预留设备、人员以及运输等各方面的经费；在勘探出现错误的情况下，原先设定的预算经费如何进行项目间的转移等。其次，要有严格的审批制度，该措施是多数石油开采企业所采用的。审批制度不仅仅适用于调整申请时，而且还适用于上述调整预案形成时。通过专业人员的分析以及管理层的考量，严格的执行审批制度。最后，对调整后的预算执行进行总结与反馈。通过该措施的实施，可以考察先前的预案是否合理，如果不合理也可以及时的找出不合理的原因，进一步完善预算调整的方案。循序渐进，最终形成一套完整的基于信息化的预算调整机制，达到预算控制与调整的协调。

（三）建立权责分明、多元化的、具有针对性的预算考核激励机制

权责分明的预算考核激励机制是从制度上对员工预算执行的激励。以某石油开采有限公司为例，该公司遵循“横向到边，纵向到底，层层下放”的思想来构建预算管理的权责体系。横向上，以各工程项目、各业务部门为单位，与负责人签订任务书，并明确负责人的责任；纵向上，各个工程项目、各业务部门的任务分配到各个基层员工，并在软件中进行录入，便于软件自动生成考核结果；按照级别，分别下放任务与责任。借助信息化软件，实现权责分明的预算考核体系。此外，预算考核激励机制要具有多元化、针对性强的特征。上文提到，石油开采企业员工的综合素质参差不齐，价值观也存在着很大的差别。可以借鉴华为集团的经验，在考虑预算考核的激励机制时，对于高层的管理人员除了薪酬等物质上的激励机制外，主要以精神激励为主。比如，给他们提供一个具体详细的职业规划并为其提供发展平台；为他们提供出国深造的机会；扩大其管理区域的范围以及其职责权限等。对于石油勘探、开采等技术人员，为其营造继续学习新技术的平台和机会；例会公开表扬，并作为优秀事迹在企业内部予以宣传等。对于基层的员工，则主要为其提供物质上的激励措施。比如，提供良好的医疗环境；解决子女的教育问题、住房问题等。

（四）加强全面预算管理人文环境建设

信息化环境下，企业实施全面预算管理就是为了更好地实现企业的成本控制，降低企业运营的内耗，提高企业的经营效益。全员参与是全面预算管理的关键部分，需要每一个员工参与到预算管理的整个过程中，因此就需要员工了解预算管理到底是什么，与自己的工作到底有哪些关系，自己在整个预算管理工作中的角色到底是什么。根据某大型国有企业关于员工参与预算管理情况的调查数据表明，企业内部59.26%的员工不知道预算管理与自己的工作有什么关系，做不好又对自己的薪资影响有多大。以某石油开采企业为例，该企业以良好的企业文化为支撑，有着完善的员工培训制度。在对员工的培训过程中，企业会从员工切身利益出发，使其了解到全面预算管理对于个人和企业的重要性，信息化的全面预算管理对于其工作的影响。与此同时，也使得管理层以及相关财务部门认识到全面预算管理中，员工的重要地位，真正的实现全员参与。此外，信息化建设下的全面预算管理，一方面需要提高财务人员关于信息化软件的操作应用水平；另一方面也要增强信息化建设队伍的实力，以保证信息化系统能够正常的运行。

四、结论

信息化基础上的企业全面预算管理对于控制企业成本，降低企业的成本耗费来说十分重要，不仅仅需要管理层以及相关财务人员的共同努力，还需要全体员工的共同参与，针对预算管理的整个过程进行不断完善，以达到健康运行的状态。

参考文献：

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2014年中国物流成本占国内生产总值的18%，这已远远高于众多发达国家的物流成本水平，也于高于亚太和南美国家。在很多发达国家中，物流成本平均占生产总值的10%～15%，美国的物流成本自1991以来一直保持在GDP10%左右。物流成本高居不下，推高了中国企业产品成本，不利于中国产品进入世界竞争的舞台。

在我国的物流企业中，半数以上的规模都是中小型物流企业。以往的中小物流企业凭借自身多样性特点以及灵活多变的经营方式，即使不应用信息化管理，也可以在市场竞争愈演愈烈的大环境下占领市场，这就是中小企业不使用信息化管理的重要原因，同时这也使中小企业的决策者，轻视了信息化管理必要性及重要性。

（一）当前竞争环境的变化，使得中小物流企业的信息化管理迫在眉睫

下面用几个案例说明：

1、网络购物

网络购物已经成为日常的消费模式。2015年我国电子商务交易额预计为20.8万亿元，同比增长约27%。全国网络零售交易额为3.88万亿元，同比增长33.3%。电子商务交易额逐年攀升，蕴含了电商物流的巨大商机。

2013年5月28日“菜鸟网络科技有限公司”正式成立，其主要创立成员为阿里巴巴、富春集团、三通一达、银泰集团、复星集团、顺丰集团以及相关金融机构。

2016年3月28日，菜鸟网络宣布组成菜鸟联盟，菜鸟网络副总裁万霖表示，“菜鸟联盟的系统和合作伙伴的仓库管理系统是深度整合，能监控到所有订单下发、履行以及所有物流节点”。这类企业，依靠网络的强大覆盖功能，将进一步挤压落后的，传统的物流企业的生存空间。我们的中小物流企业，如果至今还采取的是传统的营销模式，没有做好信息化管理工作，那么将会丧失电商物流这一庞大市场带来的机会.

2、第四方物流平台

近年来，物流行业内诸多模式异同的物流平台（也称为第四方物流）已成为“互联网+”新业态的先驱者，并在资本追捧下不断寻求突破发展。第四方物流，致力于以电子商务和网络公共平台为依托，整合国内物流行业资源，打造厂家和商家面向物流供应商的网络物流集中采购渠道、物流供应商面向厂家和商家的网络营销渠道、物流供应商之间的同行网络共赢合作渠道。并在此基础上通过对物流资源、设施以及技术进行优化整合与管理，同时依据具体情况，设计物流全过程的方案，提出详细的实施办法以及解决渠道，从多角度为用户提出供应链解决方案。从根本上解决中国物流成本居高不下的弊端，第四方物流是供应链的集成者、整合者和管理者。

目前我国正涌现出一批像广东林安物流集团、菜鸟网络、物流团购第四方物流公共交易服务平台等致力成为中国成熟的“物流第四方平台”的企业。

这些风起云涌的“互联网+”平台，终将会优胜劣汰，从中诞生出物流行业的“淘宝”！而同时传统模式的中小物流企业必将成为这些企业的附属。

（二）推进信息化管理优化企业结构

中小企业要实施信息化管理，必须重塑生产经营流程，优化组织结构，企业可借此减少不必要的中间环节，减少人为因素对生产经营的影响。对企业结构进行优化整合，进而使其发展成为可以适应现代经济结构的“扁平”型，企业的高层领导就可以直接掌控企业信息。

（三）推进信息化管理合理资源配置

当下市场竞争激烈，各行业对成本控制都尽其所能。中小企业为了在市场竞争中不被淘汰，必须顺应时代的发展，进行改革，改变以往单纯的生产制造模式，逐步将其转变为供应链上必不可少的信息化企业，这样不仅可以实现定时采购、合理调配资源的目的，更是大大降低了企业的成本消耗。

（四）推进信息化管理节约经营成本

信息平台的协同作业，基础资料、客户资料统一管理，信息、数据一次性录入全公司员工按照权限分享， 快速出具统计报表的功能，每年节约了大量的工作时间，降低了人力资源成本。

（五）推进信息化管理提高核心竞争力

信息平台的报表分析功能，能够让企业决策者，自主进行各种数据资料的提取，为企业管理层迅速获取经营情况，做出经营决策打下坚实的基础。推进信息化管理，有助于企业融入物流第四方平台以及跟大型的电商物流进行合作。企业可以构建与供应商以及客户之间的交流平台，这样可以保证三者之间高效且快速的联系，也利于企业及时掌握市场最新动态，对企业经营战略及时作出调整，明确企业产品的侧重方向，进而提升企业市场应变能力，助推企业核心竞争力的提升，使企业获得更好的发展。

二、中小物流企业信息化管理中存在问题

（一）企业对信息化的重要性认识不足

物流企业实现信息化不仅可以缩短物流的流程，更是促使物流企业向着高附加值转变，同时大大提升了物流企业的服务，使其更专业，因此，物流企业应加快企业信息化进程，以提升自身核心竞争力，在激烈市场竞争中立于不败之地。但是现阶段，我国物流行业信息化应用层次较低，尤其是在中小型物流企业。中小型物流企业虽然已经发现信息化的好处，但是在企业实际实行中，这些物流企业对物流企业管理信息化的认识不足，以至于对企业信息化所需的人力、物力以及资金认识不足，这就对企业信息化构建造成了影响，无法保障其顺利发展，这也是造成中小型物流企业信息化停滞不前的主要原因。

（二）管理不规范

现阶段中小型物流企业的经营模式表现为不确定性，其管理水平较低，很多的中小型物流企业自主探索信息化工作，但是受限于自身实际情况，致使企业信息化建设缺乏科学、规范的方法，进而促使企业的信息化管理无法实现预期的目标。

三、推进中小物流企业信息化管理的对策和建议

（一）政府层面

在中小型物流企业信息化管理构建过程中，政府应给与政策上的支持，建立健全物流信息化管理法律法规，加大物流行业的扶持力度，尤其是资金方面的扶持，可以为中小型物流企业设置专项培训基金，对物流软件的开发商给予物质上的补贴，这都可以助力中小型物流企业的信息化管理建设，但是政府部门相关人员一定要做好审核工作，同时对于扶持资金的流向应及时进行跟踪，以规避不良事情的发生。

（二）行业协会层面

现阶段物流行业的发展趋势要求物流企业整合优化物流资源以及信息化资源，从而大大降低企业的物流成本，提高物流企业产品的竞争力，这就需要物流行业拥有一个权威性的行业信息资源共享交流平台，这可有效的实现物流信息资源的共享，但是现阶段我国物流行业还没有搭建这样一个交流平台，这就需要物流行业协会发挥自身作用，强化与其他部门的联系，进而在原有平台的基础上， 完善平台资源的优化整合，从而实现行业信息资源的共享，并把这个平台打造成为一个具有统一接口标准、服务对象多元化、规模社会化、以及认可度较高的公共资源，进而服务整个行业发展

（三）企业层面

纵观物流行业未来的发展趋势可以发现，未来的物流行业一定是具备高附加值的专业化服务，那时的物流企业将完全改变传统单一的仓储以及运输等流程，以客户“管家”的身份存在，可以依据客户的需求具体分析，进而制定完善的物流运作计划，给与顾客综合物流服务，并对上下游物流企业的优化整合起到促进作用。因此，现阶段物流企业应依据自身需求，选取符合自身发展需求的物流信息技术以及设备。

参考文献：

[1]马士基.中国物流成本占比高昂[N].第一财经日报，2014-5-30（10）

[2]王利芬，李翔.《穿布鞋的马云》

[3]上海如何确保疫苗储运安全？借助物联网技术实时上传温度湿度 澎湃新闻 2016-4-1

[4]电商物流进入“三化时代”[N].国际商报，2016-4-1

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全面预算信息化管理是企业信息化管理的一部分，对现代企业而言有着巨大作用。第一，信息化可以帮助企业获得最新最全的生产必要信息，提高企业的市场反应、风险反应能力。第二，信息化可以提高企业内部交流的畅通性，提高企业的凝聚力，使企业内部信息交流的误差减少，保障企业政策的落实。第三，信息化可以为企业提供更准确的数据支持，为企业做出正确决策提供更大的保障，增强企业竞争力。全面预算信息化管理，就是在实施全面预算管理的过程中引入信息化机制，将预算管理与信息化结合起来，从而推动企业决策与监控，是一种先进的现代企业管理技术。

二、全面预算信息化管理的职能

全面预算信息化管理的职能主要有三方面，首先，同其他管理手段一样，企业全面预算信息化管理也是为企业战略目标的实现服务，因此，全面预算信息化管理的首要工作就是将企业战略目标分解开来，通过信息化手段使得预算流程与企业发展战略路线高度统一，即战略目标的分解分配过程。第二，企业全面预算信息化管理是在全面预算上的信息化，全面预算的规划编制过程为部门考核提供指标，因此全面预算信息化管理的第二项职能就是企业效益与部门绩效考核，要通过全面预算信息化管理手段，实现预算目标以及预算结果的科学对比，将评估结果作为企业或部门的绩效完成程度，并按照这一程度作为企业、部门、员工的考核激励标准。第三，全面预算管理的特征就是将预算渗透到企业管理的各个环节，信息化手段引入之后，全面预算信息化管理就应该借助信息系统的时效性与系统性，将各部门、单位的运转情况进行反应，及时地按照实际情况对企业内部资源进行调配，切实保证职能部门责任的履行，并且在实际工作中不断调整工作方式，提高企业的工作效率以及工作质量。

三、企业全面预算信息化的意义

信息化之前的全面预算管理一般由人进行，电脑软件辅助是一种电子化操作而不是信息化管理，这样的全面预算在效率性、时效性、准确性、标准性等方面都有一些不足，在传统的全面预算管理中引入信息化，能够很好地弥补这些不足，提高企业的预算管理水平。

（一）规范预算管理

企业的预算内容很多，不仅包括自身发展战略中的整体预算，还包括企业各部门的分级预算，按照权责划分进行的预算活动，在这种树状的预算结构体系之下，如果缺少标准的预算体系，在预算管理的过程中必然出现冲突，制约着预算管理效用的发挥。因此，引进全面预算信息化管理制度显得十分必要。在全面预算信息化管理中，企业的预算集中在同一平台之上，并且能够实现信息共享，提高预算程序、预算体系等多方面的标准程度，大大加强了预算管理的规范性。

（二）提高预算精确度

传统预算管理方法以人工为主，计算机软件为辅，各类数据的收集筛选需要人工进行，而这些信息的总量十分庞大，操作效率低、数据信息失真时有发生。在引入全面预算信息化管理之后，可以将所有数据集中存放到数据库之中，定期更新数据内容，运用自动数据处理模块，提升工作效率，提高数据精确程度，从而提高预算的精确度。

（三）强化集团管理力度

全面预算信息化管理对于企业尤其是集团公司来说显得十分重要，集团公司下属单位多，部门机构冗杂，在预算的管控上难度很高。实现全面预算信息化，可以通过统一平台实现子母公司的信息共享，通过平台实时掌控子公司的运行状况，保证母公司对子公司的控制效率，使整个集团协调性更强，促使企业战略的达成。

（四）适应现代企业预算体系发展

当前企业正处于数据爆炸的时代当中，必须要实现现代化的数据分析才能保证企业的反应能力，随着时代的发展，预算中所需的分析功能势必更强。传统预算中的处理软件虽然具备一定的分析功能，但相较信息化管理来说相差很大，在全面预算信息化管理中，企业可以通过先进的信息化系统，将各类分析公式及模型集中到系统当中，通过信息系统强大的数据分析功能，将全面预算中繁琐的数据分析过程简单化，高效快捷地完成信息分析。实现信息化预算管理无疑适应了时代的发展。

四、全面预算信息化管理的内容

（一）生产经营预算

生产经营预算就是企业在生产经营过程中所产生的费用，主要分为原料、采购、制造、设备、物流、仓储等几个方面，是企业产品生产到售后全过程中产生的费用。生产经营预算也是直接决定企业竞争力的因素，关系到企业的盈利能力，是企业预算管理的核心内容。

（二）投资预算

投资预算主要包括外部投资与内部投资预算两方面，内部投资预算即为内部运营预算，包括设备投资、人力资源投资等方面，外部投资预算主要是企业扩大收入的预算，有持股持债、收购并购等。这些预算的管理关系到企业的资金安全，其指标也是企业效益评估与部门绩效考核的主要依据。

（三）融资预算

融资预算关系到企业的财务链，主要包括借贷、股票、债券以及偿债能力、股票债券获利能力的预算，能够保障企业的发展活力。

（四）财务预算

财务预算即为财务活动预算，在一定的预算期间，企业的现金流、固定资产折旧、资金周转率、利润额等都属于财务预算，能够保障企业的财务安全以及财务规范性。

总之，在全面预算信息化管理中，将以上四个方面的预算纳入预算管理系统，能够有效地提高预算的精确度，使得企业预算更加符合企业实际，保障企业经营活动处于控制之中，提高企业资源利用效率。

五、全面预算信息化管理的实现形式

（一）企业管理信息化

现代化企业管理软件是全面预算信息化管理的基本单位，在实现全面预算信息化的过程中，必不可少的管理软件有EDP（电子数据系统）、ERP（企业资源管理系统）、SAP（企业生产运营数据管理系统）等，将这几个系统融合起来，能够提高企业运营的协调性，实现企业对市场以及周围环境的灵敏反应。

（二）预算管理流程信息化

全面预算管理流程信息化，就是将全面预算管理流程纳入信息化管理系统中，通过整合与分解，使其在系统中重组，让预算管理流程体系化、标准化，其实现内容主要包括预算目标确立的信息化、预算编制流程信息化、预算控制信息化、预算分析流程信息化、预算调整流程信息化、预算绩效考核流程信息化等。

（三）以财务管理为核心

预算管理是财务管理的一部分，实现全面预算信息化管理必须以财务管理为核心，确立财务中心的地位，以严谨、稳健为预算管理原则，辅以灵活、全面的机制，使得实施全面预算信息化管理之后的财务管理能够以更加精确和量化的数据，为决策者做出科学决策提供支撑，促使企业效益最大化的目标得以实现。

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前言

经济发展与管理的需要是会计产生与发展的基础，每一次社会经济环境的变化和科学技术的发展，都带来了会计领域的深刻变革。随着信息技术的不断发展，传统会计系统提供的信息已经面临全面的危机。在可靠性、相关性、及时性等重要的价值特征方面已不能满足各方面的相关需求，因此必须借助不断发展的新技术来改进会计系统。

1全面预算管理的定义

信息化会计系统的建立给企业会计带来的影响是深远的，它不仅仅是解放了会计人员，使广大会计人员能够有更多的精力投入到更深层次的分析上，而且对原有的一些会计财务流程也带来了巨大的冲击，预算管理就是一个典型的代表。

在网络环境下，信息化的会计系统具有一系列新的特点，这些特点的总体表现是对现有的会计流程进行了彻底的再造，建立了统一的数据平台。正是在这个统一的平台下，财务会计与管理会计实现了真正的融合，极大提升了预算管理等一系列管理会计方法的应有价值。会计系统的信息化给企业的全面预算管理提供了一个良好的环境，从而真正发挥了会计信息的战略支撑作用。

2会计信息化环境下企业全面预算管理系统的架构分析

预算管理系统提供了预算的编制与调整、预算的控制和预算的执行分析等涉及预算管理全过程的功能。支持企业从销售预算生产预算采购预算费用预算投资预算筹资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表的全面预算编制过程，并通过预算方案的管理，使企业可以选出最佳预算方案，指导企业运营。

2.1系统初始设置

系统的初始设置就是对系统正常运行必要的基础资料、系统参数选项进行设置和管理。正确、全面初始化是成功应用预算管理系统的基础，也是企业预算管理工作的前提。预算管理系统的初始化主要包括以下内容：基础资料设置（公共基础资料、预算管理系统基础资料、预算管理相关的其他业务系统基础资料）、系统参数设置、用户管理和日志信息管理。企业应该根据自身需要和系统要求进行适当的初始设置。

2.2预算方案管理

预算方案定义了企业预算总括性的计划，例如年期跨度、是否全面预算、是否滚动预算等。根据系统参数中对“主预算”类型的设置，预算方案的编制还要区分不同的类型。具体的预算编制前，必须先制订预算方案，明确编制预算时应遵循的先决条件，包括提供的与该套预算有关的所有信息，然后才能进行责任预算的编制。编制责任预算时要严格遵守预算方案的规定。

2.3预算编制

预算编制是形成企业各种具体预算数据的过程。它是预算管理系统的核心功能，一切的基础定义都是为了预算编制的进行，而预算控制、责任分析等功能也是围绕预算编制实现的。

2.4预算调整

预算编制完成之后，预算作为企业未来一段时期生产经营的共同目标及准则，整个预算体系应该是严肃的、严谨的、共同遵守的。当然，随着市场情况的变动、企业自身状况的调整，任何一个企业在实际的预算执行过程中，都有可能出现调整和修正经营目标的情况，这些调整可能是定期的调整，如：中期调整；也可能是根据实际需要随时进行的。无论何种情况，在预算开始执行之后，任何对预算数据的调整和修订，都应该是受控制的，要保留调整痕迹并可追溯。预算调整功能可以实现按流程进行预算调整，并提供了相应的控制手段。

2.5绩效分析

绩效分析是完成各责任中心经营活动的预算数据与实际数据的对比分析，反映了责任中心预算执行情况与预算的差异情况。绩效分析的结果通过绩效报告进行反映。

3预算管理的目标

预算管理是以企业制定的战略规划为指导依据的，企业组织实施预算的目的就是通过预算各个环节的实现而完成企业的战略目标。企业在进行预算是，以当前企业内部现有资源作为考虑的起点，通过预算编制、执行、控制、分析考核和调整，最大限度的调动企业的人力、物力等各项资源，从而以阶段性的方式实现企业的战略目标。企业制定预算，组织预算管理包括预算业务目标和预算合规目标。

预算的合规性目标其实是要求企业在预算管理过程中要遵守有关的法律法规以及企业制定的内部规章制度。比如，企业在进行预算的编制时，要遵照法律的规定编制，一般都会在新的会计年度编制预算年度的数据，而不是随心所欲，随意确定预算编制的时间；预算的调整也要求符合法律的规定，预算管理是严肃的，不能随意调整和更改，只有在满足条件的情况下，才可以做适当的调整。但是，目前许多企业对于预算的合规性目标的确定还不是很清晰，往往处于被动状态，企业只能在遵守国家的法律规定和企业内部的规章制度的前提下来完成企业的预算，结果往往是不尽人意的，无形之中增大了企业的成本，一味的追求遵守相关制度，达到合规性的目标，会使企业预算的合理性和经济性大大折扣。

由于信息化环境下企业进行预算所需的信息是全面、及时、准确且透明的，企业的各项资源可以共享，因此企业可以在充分利用这些信息的基础上作出预算，不论是预算业务目标还是预算合规性目标都可以有效的完成，一旦预算的执行违背或是超过预算，系统将会进行提示和预警，以此来提醒预算过程的顺利进行。

4预算管理的原则

目前，我国很多企业的信息化发展水平，不仅远远低于发达国家就是跟亚洲其他一些国家相比，也是有很大差距的，造成这种现象的主要原因可以概括为：大多数的企业在观念上不是很了解政府出台的关于加强企业信息化、促进企业信息化建设的政策。大多数的企业虽然应用了互联网，日常业务处理中上下层也会运用网络进行，但是将信息化应用于预算管理方面的技术还不是很熟练，将其技术应用于业务的比例还不到一半，实施电子商务的更少，极少数企业应用了 ERP；由于我国社会服务体系还不健全，基础设施建设还没有达到发达水平，各方面服务涉及到的领域和内容还不完善，需要得到更高的关注。软件供应商的推销宣传与政府的强制要求成为实施信息化的主要手段。但是，在建设信息化的过程当中，应该遵循一定的原则，不能盲目的进行，无规矩不能成方圆，如果没有一定的原则，那么建设信息化将会是空谈。信息化建设应做好整体规划，遵循一定原则，分阶段实施达到企业目标；不仅涉及技术装备的建设，而且涉及组织机构的建立和相关人员的配备与培训，是一项复杂工程。

结语

随着网络技术的发展，企业全面管理面临的环境发生了深刻的变革，在当今这样一个市场竞争日趋激烈的知识经济时代，企业管理面临的需求、需要解决的问题、解决问题的条件和方法都随之发生变化，从而必然要求建立新的全面预算管理体系与之相适应，同时企业预算管理的目标、原则和实现方式也必须作出相应的调整。在当今经济繁荣、商品经济快速发展的环境下，企业在经营管理过程中普遍使用全面预算管理来提升企业整体的管理水平。

参考文献

[1]于鹏. 会计信息化环境下企业全面预算管理浅析[J]. 中国市场，2015，07：74-75.

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集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。

一、实施准备及项目启动阶段

实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。

（一）全面预算管理信息化建设项目目标

全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。

（二）项目选型

集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。

集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。

（三）成立项目工作组织

为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。

（四）制定实施策略和项目总体计划等

集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。

集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。

（五）召开项目启动会

项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。

二、蓝图设计阶段

蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。

（一）需求调研及业务流程梳理

集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。

需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。

（二）制定系统环境部署方案并予以落实

集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。

（三）关键用户培训

集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。

（四）制定需求分析报告和实施方案

按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。

三、系统建设阶段

系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。

（一）权限管理与权限设定

全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。

（二）预算原型设计

首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。

其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。

最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。

（三）预算系统业务流程测试

完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。

（四）二次开发及实施方案完善

预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。

四、系统上线推广阶段

集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。

五、系统持续支持

篇（7）

一、引言

（一）背景

随着供电企业信息化建设的不断发展，工程项目日益增多，单纯的国内企业向拥有先进技术、规范管理和丰富资本的国际企业转变。同时，科技的发展和项目内外部环境的变化，使得工程项目所涉及的不确定因素曰益增多，面临的风险也越来越大，由此产生的风险损失也越来越重。因此，工程项目的风险管理与控制成为有效加强工程项目管理亟待研究探讨的重要课题之一。

（二）全面风险管理的提出

项目风险是指可能导致项目损失的不确定性。其定义为：某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。本文亦将风险定义为可能带来损失的不利影响，包括发生损失的可能性和可能发生的损失程度。

随着人们对风险重视程度的提高，概率论、数理统计、决策树、仿真技术等风险管理方法被广泛研究与应用。近年来，由于对风险规律研究的曰益深入，人们发现工程项目管理作为系统而言，与其内外部环境相关联的各影响因素（包括投入资源的成本、数量，宏观经济环境等）是随时间的变化而变化的，也就是说是动态发展的。而且，并非所有的影响因素都是可以在项目生命周期初期被完全识别的。这种错综复杂的局面使得简单的局部风险管理已经无法完全适应现代工程项目管理的要求，基于上述原因，工程项目系统中提出了全面风险管理的思想。

（三）供电企业信息化工程项目全面风险管理的必要性分析

1.从工程项目本身具有的特性角度而言，工程项目投资巨大、工期长，从其筹划、设计、建造到竣工后投入使用，整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此产生的风险损失金额巨大，后果严重。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的全面风险管理是工程项目管理内在特性所决定的。

2.从工程项目涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目投资商、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商等，都面临着不可回避的风险。各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化，因此一项工程项目的实施就必须从整体的角度来考虑利益与风险的分配与衡量问题，全面风险管理能够达到工程项目总体风险的最小化，实现不同利益主体风险人配的均衡状态，保障工程项目的顺利实施。

3.我国供电企业正处于从智能电网高速发展的过程之中，当前市场不成熟，建设不规范的问题比较严重。全面风险管理有利于对工程项。目实施过程中各个环节加以监控，保证工程项目中资金流、信息流与物流的顺畅流转。

4.近年来，供电企业信息化工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡，与拥有技术和管理各方面优势的国际同行企业相比显得力量薄弱。如果供电企业仍不改变落后的风险管理状况，终将被滞后于国际水平。而全面风险管理作为一种先进的工程项目风险管理思想与方法，得到广泛的承认与应用，其在供电企业信息化工程项目中的合理实施将将可进一步增强企业供业的服务水平。

二、供电企业信息化工程项目全面风险管理的理论研究

（一）信息化工程项目全面风险管理的内涵

信息化工程项目全面风险管理，与传统的局部、单向风险管理相区别，将项目概念、开发和实施三个阶段视为一个复杂的、动态的、进化的过程，并在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而变化。在这样一种流动的、弹性的环境下，将风险管理看作是和其他项目管理活动融为一体的，渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中，有助于项目战略目标的实现。

（二）信息化工程项目全面风险的来源与风险管理特点

1.信息化工程项目全面风险的来源

信息化工程项目风险的来源极为广泛，按照不同的划分标准可以有不同的分类方法。

信息化工程项目风险从总体而言可以分成外部风险和内部风险两大方面。其中，外部风险包括经济风险、自然条件风险、政治风险和技术更新风险。同时，随着全球经济的一体化进程，供电企业承担的工程项目地域范围不再仅仅局限在国内，国际工程项目日益增多，企业战略的制定延伸到全球区位层次。因此在分析内部风险来源时，不仅考虑区域风险而且要分析全球策略风险。全球策略风险可以理解为企业战略层面的风险分析，包括：咨询、建设、承包、设计、环境、公司财务、项目财务、定位、管理、预承包以及时间管理等方面的风险。区域策略风险也可以理解为项目或战术层次的风险，包括：劳动力风险、原材料风险、开发风险、施工现场风险以及分包商风险。

2.信息化工程项目全面风险管理的特点

（1）依据信息化工程项目特点选用风险管理方法。

信息化工程项目全面风险管理从项目的整体角度出发，是对工程项目总体风险的分析与控制。因此，全面风险管理是以工程项目的复杂性、规模、工艺程度，工程项目的类型以及项目所处的地域等因素为依据的。

（2）以信息的有效传递和信息共享为条件。

信息化工程项目全面风险管理是以信息的有效传递和信息共享为前提条件的，当信息流无法实现快速和有，效传递时，全面风险管理将很难实现。

（3）注重知识和经验的系统化和信息化。

虽然风险管理在很大程度上已经从凭直觉、凭经验管理上升到理性管理方式，但是就全面风险管理的实际运行而言，人的主观因素的影响仍然占有很大的比重。这不仅包括对风险范围、规律的认识，还包括对风险的描述、处理和思维方式等。因此，工程项目全面风险管理中非常强调知识和经验的及时总结，使之系统化、规范化，并通过信息的传递加以确认和推广。

（4）与信息化工程项目中的其他子系统紧密相关。

信息化工程项目全面风险管理是一种较高层次的综合性管理工作，包括战略和战术两个层次的规划。它涉及项目管理的各个阶段和方面，与项目管理的其他各子系统紧密相关。因此，信息化工程项目风险管理必须与合同管理、成本管理、工期管理、质量管理等融为一体。

三、工程项目全面风险管理的过程

对于项目风险管理的过程至今还没有形成一个公认的、标准的意见。美国项目管理协会PMI在2000年版的PMBOK中将其分为6个阶段：风险管理计划、风险识别、风险评估、风险量化、风险处置、风险监控。实际工作中，一般认为全面风险管理包括五个相关阶段：风险识别、风险评估、风险分析、风险处置与风险监控。

全面风险管理理论强调，风险的管理过程是贯穿于项目全过程之中的，是一个连续的、动态的管理与反馈过程。

（一）风险识别

风险识别就是从系统的观点出发，横观工程项目所涉及的各个方面，纵观项目建设的发展过程，将引起风险的极其复杂的失误分解成比较简单的、容易被认识的基本单元。从错综复杂的关系中找出因素间的本质联系。在众多的影响因素中抓住主要因素，并分析他们引起投入产出的严重程度。

风险识别通常包括两方面：风险识别过程的主体和内容。参与风险识别过程的主体比较广泛，包括工程项目风险管理组、重要的决策者、主管风险处理的经理、项目规划人员以及风险负责人等等。在风险识别过程中，风险识别主体需要确定风险识别的内容，包括：风险类型、范围、影响因素、区域特点、分类以及项目所有权人等。

风险识别通常包括两个步骤：资料的收集与风险形势估计。近年来，风险识别的方法有很大发展，许多科学的方法得以应用，包括：专家分析法、故障树分析法、幕景分析法等。风险识别是工程项目全面风险管理的第一步，起着至关重要的作用。

（二）风险评估

风险评估就是对识别出的风险进行测量，给定某一风险的概率。其主要目的在于评估和比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中选择威胁最少、机会最多的方案；加深对项目本身和环境的理解，寻求更多的可行方案，并加以反馈。

风险评估主要由专业的风险评估人员来完成，在掌握风险评估方法与工具的前提下，对工程项目的日期、时间、进度、风险可能性等方面加以评估，对风险进行定量预测。风险评估是项目风险管理研究中一个热点问题，专家学者提出了很多理论方法，还要结合实际情况加以应用。风险评估方法包括：模拟法、主观概率法等。

（三）风险分析

风险分析是由风险分析人员，通过对风险分析工具、技术以及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别以及风险的可控性加以分析。目前风险分析的方法主要包括：决策树法、模糊分析法、影响图表法等等。

（四）风险处置

对项目进行风险处置就是制定并实施风险处置计划。其方法包括风险回避、风险自留、风险转嫁等等。对不同的风险可运用不同的处置方法或综合运用上述方法。风险处置由项目风险的处理人员来完成，包括对处理行为的确认、风险原因的分析、处置成本的控制、处置期间与处置后时间进度的安排等等。

（五）风险监控

风险监控是对风险的监视与控制。其目的是核对策略与措施的实际效果是否与预见相同；寻找机会改善和细化风险处理计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。风险的监控应是一个实时的、连续的过程。

风险监控由风险监控人员利用风险监控工具和技术进行，并对发现的或潜在的问题提出预警，及时反馈。

四、信息化工程项目全面风险管理中值得注意的问题

（一）组建强有力的项目风险管理班子

人为竞争之本，工程项目全面风险管理的顺利实现，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子。特别要指出的是，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低，决定着工程项目的成败。因此，项目经理一定要头脑清晰、思维敏捷、能审时度势地做出决策，并且具有较高的风险管理水平，保证工程项目的顺利实现。

（二）熟悉国际国内规则，按照规范办事

全球经济的一体化，使得供电企业只有遵守国际规则，附合国内特点，按规范办事，才能够有效提高供电企业信息化建设水准。特别是在大型信息化项目中，按照国际规则运营，可以大大降低工程项目中的风险，例如合同风险等等。

（三）掌握先进项目管理软件的应用，实现工程项目风险的信息化管理

先进项目管理软件的应用，不仅可以实现人力、财力的节约，而且也可以通过合理规划与动态调整，实现工程项目风险的全面管理。例如，在项目管理中应用广泛的Projece Management就可以实现项目进度、资源等各方面的统筹安排，并可以随时间、环境的变化而动态调整，从而降低工程项目风险。

（四）合理利用金融工具分散风险

由于信息化工程项目风险中不仅包含可控风险，而且存在着大量的不可控风险，所以通过合理利用金融工具（如保险等）分散风险将是趋势所在。也就是通过增加承担项目风险的相关利益人，实现降低工程项目中单位个体风险的目的。

五、结论

本文对供电企业信息化工程项目中全面风险管理进行了研究。分析了信息化工程项目全面风险管理的内涵、风险来源、特点及管理过程。以比较分析的方法，指出了信息化工程项目全面风险管理与传统项目风险管理的差异。并依据上述分析，指出了信息化工程项目风险中应注意的问题，对项目风险管理有一定的实际借鉴意义。

参考文献：

[1]区沛思.供电企业电力工程项目管理系统的研究[J].信息与电脑（理论版），2012年5期

[2] 王海波.电力管理系统项目的进度管理技术研究[J].黑龙江科技信息，2012年3期

篇（8）

全面预算管理作为一种有效的企业管理方法，越来越广泛地在企业中予以应用。但是，由于产品非标准、生产地点移动、团队临时组建、项目信息量巨大等特点，建筑施工企业在全面预算管理方面存在较大难度。

另一方面，信息化程度低，预算管理主要集中在财务部门，未下沉至生产经营一线的现状又导致线下信息采集工作繁重，预算管理效果不理想。本文以全面预算管理系统HYPERION的实际应用为例，分析说明信息化技术对建筑施工企业全面预算管理难点的解决方法。

一、建筑施工企业全面预算管理中的难点

（一）项目参与单位多，时间跨度大导致不确定性增加

1、项目实施过程中参与单位众多

以矩阵式组织形式为例，横向维度，项目经理对项目总体负责，组建项目组管理项目的整体运行。纵向维度，包括公司机关职能部门及负责不同专业的分公司；其中分公司组织维度包括分公司机关、项目组、提供公共服务的车间、站、队。

各层级预算编制使用的资源价格及数量是否合理将大大影响预算的准确性；同时，由下而上繁琐的计算、汇总也容易导致预算准确性降低。

2、项目周期长，时间跨度大导致不确定性增加

建筑施工企业承揽的主要是轮船、飞机、公路等大型工程项目，项目周期一般一年到三年，甚至超过三年，项目执行过程中各种因素的变化对项目执行均有影响。

周期长的特点导致项目实施过程中需要根据实际情况调整项目计划，因此项目预算也相应发生变化。

（二）经营预算与财务预算口径不一致

经营预算，又称工程造价，主要用于建筑工程施工发包与承包计价，按照资源消耗量*定额单价方法确定，主要科目划分为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金。

财务预算，主要描述企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等情况，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

经营预算与财务预算科目名称及科目内容上均有差异，企业业务部门按照经营口径进行投标报价、项目全生命周期预算编制、分解、执行，财务部门编制年度预算时要求业务部门按照财务预算口径编报项目年度预算。经营预算与财务预算之间缺乏转换标准直接影响企业年度预算准确性。

（三）预算执行监控滞后

良好的预算控制应当是在业务发生之前进行的，如，签订合同之前，应首先核实是否有预算并履行预算启动程序，无预算或超预算按照规定审批程序进行追加或调整后才能开展业务。

由于建筑施工企业本身的特点和规律，通过人工手段进行预算监控往往由于数据收集不全面导致预算事前控制流于形式。

（四）预算分析缺乏深度

建筑施工行业是一个大数据行业，要做好预算分析，首先要有大量的数据支撑，包括业务数据、财务数据；预算数据、实际执行数据；历史数据；标杆企业数据；相关的行业和经济环境变化的数据等。

信息化程度低导致很多建筑施工企业预算分析深度不够、维度较少，难以为经营决策提供有力的支持。

二、全面预算管理信息化解决方案

（一）搭建全面预算管理信息系统，实现全面预算一体化管理

1、内容标准化

实施HYPERION全面预算管理系统后，预算管理表单将涵盖参数与核心指标预算、报表预算、业务预算、经营预算、专项预算、资金预算、资本性支出预算等全部内容。年度预算目标由战略规划、工程项目全生命周期预算目标逐级分解形成。

2、组织全覆盖

项目实施范围包括企业集团各职能单位、项目组、分公司、子公司、控股公司，组织单位下沉至基层业务单位，即车间、站、队。

3、做好与其他信息系统的对接准备

HYPERION系统实施功能范围包括HYPERION PLANNING、HYPERION ANALYZER和HYPERION REPORTS，实施后，实现线上年度预算的编制、滚动预测、执行分析及年度预算调整。

年度预算作为企业年度经营目标的具体体现，向上应与企业战略规划、项目全周期预算衔接，向下应与预算执行监控平台衔接，实际执行数据需要从ERP系统中获取，因此，系统实施时应做好与以上系统的接口准备工作。

（二）经营预算与财务预算相互衔接，实现项目预算到财务预算的过渡

以SAP科目为基础，重新梳理经营科目与财务科目，建立两者之间的对应关系，并在系统中固化该对应关系及分摊规则，实现业务人员按照经营预算口径编制工程项目预算，通过系统转换，自动输出财务预算。

（三）完善预算监控平台，提升经营决策支持力度

由于HYPERION系统不具备预算执行实时监控功能，因此，企业可以在已有的管理平台，如，付款审批平台基础上，完善预算监控功能。

完善后，该平台应与相关信息系统建立对接关系，实现从HYPERION中抽取预算数，从ERP中抽取实际发生数，通过系统计算预算累计发生额，分析对比预算完成进度，进行预算内事项启动、无预算或超预算的审批，实现预算事前监控。

（四）运用系统分析功能，提升预算分析能力

通过HYPERION系统自带的分析模块，在系统中自动进行计算并进行明细分析、结构分析、趋势分析、标杆分析、仪表盘分析等。

除此之外，系统的ADD-IN功能与EXCEL的结合使用，可以实现在EXCEL中对多维预算数据上卷、下钻、切片、切块等各种分析操作，使用简便灵活，为预算分析深入开展提供了良好的操作平台。

三、总结与思考

身处大数据时代，得数据者得天下。通过预算管理信息系统的应用，可以使建筑施工企业预算工作从繁重的手工编制事务中解放出来，在整合、积累企业经营数据、财务数据的基础上加强预算分析水平，建立起科学的预算编制和管理平台，更好地支持集团战略目标的实现。（作者单位：海洋石油工程股份有限公司）

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厦门快普采用国际先进的整合架构完全自主研发了快普M6整合管理平台系统，将协同办公、客户关系管理、供应链管理、财务管理、生产管理、项目管理、研发管理、IT运维管理、人力资源管理、分销管理以及电子商务、移动平台、呼叫中心等IT企业常用的管理系统完全整合在一个平台上，为IT企业提供全面信息化管理解决方案，彻底解决信息孤岛问题。

快普M6平台“分则独秀，合则完美”，每个独立的系统都是一个很强大且很专业的一个系统，合在一起是一个完美的整合。过去大而全系统不成功的根源，一是当时的企业信息化程度不高，还在普及阶段；二是软件厂商要为所有行业提供通用的全面解决方案是不现实的。快普M6平台与传统大而全系统完全不同的是“专而全”。IT行业信息化程度高，特别需要整合系统，厦门快普聚焦了所有资源只为IT一个行业提供全面解决方案，而且真正成为这个行业的专家，只做这个行业所需要的需求，这是快普成功的关键。

IT 企业财务管理解决方案

厦门快普长期聘请多位国内知名财务专家，充分吸收国内一流企业财务管理经验，并充分考虑国内企业实际情况，非常合理地解决了财务要求规范而业务又要求灵活的矛盾问题。

快普M6+创新性地提出了360°全景财务理念，彻底颠覆了传统财务系统，真正降低财务人员工作量，彻底解放财务人员，真正实现财务的多维度分析：从组织层面可分析哪个分支机构、哪个部门盈利或亏损，解决利益如何分配的问题；从产品线可分析哪条产品线更值得投入资源；从业务模式可分析哪些业务类型更有发展前景，哪些是成熟业务，哪些是种子业务，从而能够很清楚地知道企业的转型方向在哪、钱是如何赚来的。

快普360°全景财务系统完全按国家会计准则及会计电算化规范进行设计，专为创业板、新三板及即将改制或已经改制的股份制公司提供量身定制的业务财务一体化解决方案，该系统完全符合上市公司的财务审计要求，同时又能满足公司内部各种业务的核算要求。该系统具有强大的集团财务核算功能，已经过多家大型集团企业（人员规模上千人，分支机构上百个，一天单量上万单，一年销售几十亿元规模的多元化集团企业）多年的应用，事实证明快普的财务系统是稳定可靠的。

该系统一个账套可实现多个独立核算的分支机构管理，支持分支机构分别开账及结账，支持非自然年、非自然月的年结、月结，支持业务账与财务账合并或分离使用，支持发票明细及会计凭证的导入导出，实现快速建账。集团内部交易既可通过采购销售业务自动完成实现，也可通过分支机构间调拨来实现，资金往来既可通过收付款核销，也可通过内部机构间转账来实现，集团机构间费用分摊和利润划拨可通过机构间内部划拨来实现，各机构间业务可通过内部应收报表实时分析内部往来账，可自动生成各种独立核算的财务报表及集团合并报表。

快普360°全景财务系统具有强大的360度科目分析、360度财务利润分析、360度核算项目分析以及资金占用分析、超期应收罚息分析、资金计划分析等各种多维度分析报表，将财务所需要分析的大量报表维度非常方便全面地展现出来。该系统具有信用体系控制、生产成本自动分摊、待摊费用及工资费用自动分摊等功能，从费用申请到费用报销，可以解决费用管理科目与财务会计科目矛盾的问题；可解决财务流程要求先发货后开票但各种业务分析及内部考核要按发货进行自动统计的问题，同时也特别支持有些类型企业业务需要先开票后发货的流程处理。

系统集成企业项目管理解决

方案

快普M6+项目管理系统面向全国软件园各种类型企业，包括：信息系统集成、信息安全、集成、音视频集成、智能建筑系统集成等系统集成类企业，建筑智能化工程、安防工程等工程类企业，软件企业、物联网企业、动漫企业及集成电路企业等研发类企业提供完整的项目管理解决方案，为这些企业实现项目流程的标准化体系化，通过系统平台不断优化项目管理流程，最终实现积累沉淀并固化。

快普M6+项目管理系统充分吸收了国内众多系统集成一流企业的管理智慧，从项目立项评审到产品选型、招投标管理、投标成本估算、合同管理、项目实施前的深化设计及预算，再到项目实施进度、过程、质量管理直至运维服务进行全过程跟踪管理。系统强大的合同管理，支持各种类型合同的处理流程，如销售类合同可通过销售类单据进行出库并确认收入，应收类合同可通过项目领料进行出库，然后根据项目进度通过合同结算进行收入确认，分包合同可通过其他应付单进行结算，真正以合同为中心，实时分析每个合同的执行情况，包括合同的供货情况、合同的收款情况及合同的开票情况等，可以根据时间或项目进度进行收款计划的制订，到期将会自动提前提醒。

系统集成企业所面对的很多是政府客户，属于强势客户，在项目执行过程中将会发生各种变更，如何做好各种变更带来的管理问题，包括合同变更、供货清单变更、预算变更等，快普M6+项目管理系统将彻底解决合同标的、预算、请购、询价时的材料名称与实际供货不一致的问题。

系统集成及工程类业务往往项目材料明细特别多，品种特别杂，而且每个项目所需材料都可能完全不一样，供应商非常多，价格差别非常大，造成采购管理难度大，快普M6+项目管理系统的采购管理将重点解决项目材料采购管理问题，特别是材料请购及分配流程及货比三家的询价管理功能。

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 019

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）17- 0028- 02

1 企业会计信息化概述

随着科学技术的飞速发展，信息技术已经开始全面渗入到企业经营管理的方方面面，信息化的应用对小微企业具有重要的现实意义。会计信息化是会计与信息技术的结合，是指在会计工作中广泛应用信息技术，开发信息资源，将会计信息作为管理信息资源，全面运用计算机、网络通信等信息技术对其进行获取、加工、传输和应用等处理，为企业经营管理、控制成本和经济运行提供实时、全方位的信息。会计信息化始终是企业信息化的核心，是小微企业信息化的重要组成部分。

2 小微企业会计信息化面临的问题

小微企业的生存现状仍然十分艰难。我国小微企业的会计信息化建设仍处于较低的层次，存在以下主要问题。

2.1 对会计信息化的认识不足

会计信息化建设对于小微企业是一种新事物，在其建设过程中不可避免地会存在各种误区。小微企业受到自身规模和企业性质的影响，管理者教育水平和思想认识有限，对于信息化意识淡薄，管理观念落后，不愿采用现代化的信息系统辅助企业管理，目前仍有很多小微企业的会计管理停留在手工记账阶段。而已推行会计信息化的企业中，很多企业将会计信息化等同于会计电算化，只是简单地利用会计信息化软件进行凭证填制、账簿编制、生成报表等基本会计业务的处理，不能建立完整的会计信息系统。

2.2 会计信息化的基础薄弱

经过多年的发展，我国全面推进会计信息化的条件已基本成熟。但是，小微企业会计信息化的基础依然比较薄弱。首先，大多数小微企业受各方面因素的影响，其管理水平和管理制度仍停留在低级阶段，小微企业中管理粗放、管理水平低下、组织架构不合理、决策机制待完善等问题仍然存在。其次，小微企业普遍存在融资困难、资金结构不合理等问题，规模相对较小，生存率低，得不到有力的金融扶持，使其能投入会计信息化建设的资金相当有限。资金不足是小微企业信息化建设中的主要障碍。

2.3 技术力量薄弱、复合型人才稀缺

会计信息化建设是一项非常系统和全面的工作，要作好这一工作，企业需掌握现代电子技术、网络技术和会计信息技术等信息技术，同时，对会计人员和管理人员的素质要求较高。而目前我国大部分小微企业没有先进的管理手段，对财务软件的了解不够全面，许多小微企业甚至缺少规范的内部计算机网络。

小微企业多是民营企业，我国传统的就业观念导致技术型人才不愿到小微企业就业，而且基于成本的考虑，小微企业不愿聘请复合型人才，导致企业缺乏会计信息化建设所必需的既懂技术、又懂管理的复合型人才，直接影响了小微企业的会计信息化进程。

2.4 社会服务体系不健全

会计信息化是一个复杂的过程，需要以整个社会服务体系为基础才能全面落实。而我国整体的企业信息化建设起点低，基础设施、信息交流等方面总体还很薄弱。针对小微企业的社会服务体系尚不健全，小微企业很难获得及时、准确的市场信息。另外，针对小微企业信息化的咨询机构和从事企业信息化工程监理的机构很少，导致小微企业会计信息化项目的质量无法保证。政府部门对小微企业会计信息化的重视程度不够，没有对小微企业会计信息化作出统一规划，缺少相关的标准和规范。

3 推进小微企业会计信息化的建议

在国家全面推行信息化的背景下，小微企业应该顺应现代企业管理信息化的潮流，充分利用计算机、互联网等现代信息技术手段，做好企业会计信息化工作。

3.1 完善会计信息化的基础工作

会计基础工作信息化是小微企业推行会计信息化的基础，也是会计信息化的起点。会计基础工作包括材料物资的采购与耗用、产品的生产与销售等各个环节的原始记录和相关工作，客观真实地记录了企业物流、资金流以及人力资源配置和管理要求等全过程。会计基础工作信息化，就是将原来用手工完成的大量繁杂但十分重要的基础工作由计算机完成。

3.2 加强企业基础管理和内部控制

会计信息化环境下的会计职能以参与管理和辅助决策为突出特点，因此在进行会计信息化建设前，小微企业必须建立健全的内部管理和控制制度，对会计信息化环境下的业务流程、岗位设置、权限管理等管理控制制度进行科学合理的规范。一是要营造适合会计信息化的环境，使信息的沟通和监督与内部控制的信息化要求相适应。二是要结合企业自身的业务流程、信息化程度和人员素质，利用信息技术对职责结构、业务结构、组织结构的内部控制进行相应调整和改造。三是要结合业务的信息化处理程度来定义会计作业岗位以及对应的岗位责任制度。

3.3 吸收复合型人才到小微企业就业

一方面，各级政府应该通过完善就业政策、加强就业指导等措施改变传统的就业观念，吸引会计信息化人才到小微企业就业。另一方面，小微企业应从自身的实际情况出发，提高技术人才的就业待遇，积极吸引信息化人才，同时通过各种途径实施员工的再教育，通过进行信息化教育与培训，培养既能掌握现代化信息技术，又能掌握现代会计知识和管理理论与实务的复合型人才，提高会计人员的综合素质和能力。

3.4 充分发挥政府职能

政府应当发挥一定的调控职能，做好组织和协调工作，为小微企业开展会计信息化建设提供政策导向，完善会计信息化相关法规制度和标准体系，明确小微企业信息化建设的目标和技术标准，指导小微企业顺利开展信息化建设工作。政府部门还应该做好宣传推广，营造良好的会计信息化环境，将政府全面推进会计信息化工作的战略意图转化为单位和个人的主观意愿。

全面实现会计信息化是一个漫长的过程。小微企业会计信息化仍然面临着诸多困难，实现小微企业全面会计信息化是一项艰巨的任务。但是，全面推进会计信息化工作是我国会计信息化发展战略的既定目标，毫无疑问要坚定不移地贯彻实施。要稳步推进小微企业会计信息化发展战略，全面提升小微企业的会计管理水平和工作效率，提升小微企业的经济发展水平。

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二、传统信息化管理与现代全面信息化管理的区别

传统的财务信息化，功能较单一，基本围绕财务数据进行收集、加工、整理，汇总为专业的财务报告对外报送，报告结果偏重最终整体经营财务成果，对精细业务过程的指导性不明晰。而基于以财务信息化为核心的全面信息化管理，则是将企业全部的业务数据和财务数据进行统一收集处理，形成一个大型的企业信息数据库，将财务数据与各环节业务数据进行串联对接，以形成及时、有效、针对性的信息，供经营者、决策者使用。

三、实施全面信息化的意义

（一）拓展了财务管理的广度和深度，打破了时间空间的界限

实现企业管理的全面信息化，有利于企业的各类信息加以集成，并以数据化的方式展示出来，便于企业管理层精细化挖掘企业各环节潜力。同时也打破了经营管理时间空间上的界限，特别是对于集团化、多层级的企业管理者而言，能更加及时有效的获得信息并加以处理决策。

（二）便于全流程管控，有效提高生产效率

全面信息化管理，可实时动态监控各生产流程，将生产、消耗、质量、效率等相关指标与财务数据进行无缝对接，适时引入自身历史数据，期望目标数据、行业标杆数据等进行比较、控制、调整。以达到调整工艺、降低成本、提高效率等目的。

（三）有利于整合资源

从人员结构上，简化了工作程序，提高管理效率，各层级部门之间的沟通与工作协同性大幅提升。可达到优化岗位结构，减员增效目的；从资金使用上，便于集团化资金集中调配，有效降低资金占用，提高资金周转率，降低资金成本；从商品流通上，可时时监控库存情况和物流信息，以达到降低存货资金占用的效果。

（四）细化成本构成，精确市场定位

信息化的全面运用，可以精分每种产品的成本构成，挖掘降低成本潜力，同时可对不同产品进行准确定价，做好市场细分，进而可指导企业把握产品的发展方向。

（五）加强财务监管、有效风险管控

健全企业投资、筹资、担保、资金收付、物资采购、生产销售、存货管理、固定资产、工程建设、工资薪金等一系列管理制度，将日常运营的各项业务数据都通过系统信息化方式进行记录，再通过对财务数据的收集，对比、分析，有效管理，对不规范的交易及时进行预警，控制经营风险。

（六）有利于数据材料的保存完整，可追溯

随着企业的发展，拥有庞大的信息群，以传统的方式保存数据，有规模上的限制，且查找起来也不便捷，各类信息间的关联性也不明晰，不完整。运用信息化的手段保存，则可以建立以财务数据为中心，串联整个经营网络的数据信息流。

四、当前我国企业信息化工作的现状及存在的问题

（一）信息化的全面推进不够。

目前虽然多数企业都在实行会计信息化管理，但多数还停留在完成会计记账，快捷编制记账凭证，自动生成财务报表，查询会计信息等简单性操作上。实际并未真正实现“核算型”向“决策型”转变，为经营决策分析提供支持尚显薄弱。同时各级管理人员的信息化意识也有待强化。信息化管理不应只是财务系统单一模块或几个模块的独立信息化，而应是涉及了企业经营理念、管理模式、利益需求等多方面多层次的变革，是自上而下全流程的信息集成。而许多企业职能部门间创新意识不强、对信息化的接受意愿不强，往往为信息化工作的推进设置了障碍。

（二）信息不透明、不对称，甚至信息失真

由于企业的经济数据涵盖了产、供、销、存各个环节，包含资金流、工艺流、物流、信息流等等，数据种类繁多，信息量庞大，因此在传递过程中往往出现不同程度的不完整、不对称、断裂、缺失，甚至人为调整，提供虚假信息。这样得出的财务信息往往难以准确反映企业经营的真实情况，从而影响决策者进行正确有效的决策，甚至误导决策。

（三）适用的专业信息化平台建设能力受限

因企业自身因素限制，往往没有专门的网络信息化构建团队，不能有针对性的自主开发一套适用性强的信息处理应用程序，而直接购买的相关信息系统要么价格高昂，要么只能满足通用化功能，不能满足贴合个体需求的信息处理功能。

（四）缺乏复合型的财务管理人员

全面信息化是以财务信息化作为核心，这就对要求企业培养高端复合型的财务人才，财务人员的素质影响着财务信息化管理的整体水平，而许多企业的财务人员思想相对保守，创新意识不强，对财务工作的理解还停留在只要“做好账、管好钱”的理念上，对财务软件、办公管理软件的学习不够，财务管理的信息化程度相对薄弱。

五、加强信息化建设的几点建议

（一）提高对全面信息化建设的认识

信息化建设，需要领导具有全局意识，增强对财务管理信息化的重视，自上而下，以财务管理信息化为核心，层层关联。除了在硬件上保证之外，各级领导的创新理念和贯彻执行力也尤为重要，否则全面信息化就会成为一纸空话。

（二）加强各级信息化管理意识，完善相应制度提升执行力

建立健全相应的管理、监督、评价制度体系，以制度推动和制约信息化过程的严格规范执行，可以起到事半功倍的效果，弱化人制在管理中的影响，确保信息全面、真实、有效。

（三）增加对信息化建设的投入

从理念、人力、资金等方面大力加强对信息化工作的支持。企业可自行建立一套全维化信息系统，可对整个经营环节进行管控，做到信息真实，可时时传递，可前后追溯。或者直接选择已成熟的软件，但必须根据自身需求、管理的重点进行分析选择，避免软件的植入水土不服。要实现全面信息化，对信息平台的要求较高，需要信息系统开发具有稳定性、安全性、自测功能、且有一定前瞻性。以满足未来经营环境、经营需求的变化。从一般通用性转向针对性。