房地产公司年终工作大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇房地产公司年终工作范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

经历了上次开盘，从前期的续水到后期的成功销售，整个的销售过程都开始熟悉了。在接待客户当中，自己的销售能力有所提高，慢慢的对于销售这个概念有所认识。从自己那些已经购房的客户中，在对他们进行销售的过程里，我也体会到了许多销售心得。在这里拿出来给大家看看，也许我还不是做的很好，但是希望拿出来跟大家分享一下。

第一、 最基本的就是在接待当中，始终要保持热情。

第二、 做好客户的登记，及进行回访跟踪。做好销售的前期工作，有于后期的销售工作，方便展开。

第三、 经常性约客户过来看看房，了解我们楼盘的动态。加强客户的购买信心，做好沟通工作，并针对客户的一些要求，为客户做好几种方案，便于客户考虑及开盘的销售，使客户的选择性大一些，避免在集中在同一个户型。这样也方便了自己的销售。

第四、 提高自己的业务水平，加强房地产相关知识及最新的动态。在面对客户的时候就能游刃有余，树立自己的专业性，同时也让客户更加的想信自己。从而促进销售。

第五、 多从客户的角度想问题，这样自己就可以针对性的进行化解，为客户提供最适合他的房子，解决他的疑虑，让客户可以放心的购房。

第六、 学会运用销售技巧，营造一种购买的欲望及氛围，适当的逼客户尽快下定。

篇（2）

2、小区的建设情况：今年雅居园小区新开住宅楼3栋，建筑面积1.5万平方米，收尾工程8000平方米。在工程建设中，一是抓工程质量，二是抓工程进度，三是抓安全文明施工。

雅居园商业街建设项目，是我公司领导班子经过慎重、周密考察后决定建设的，位于济阳新老城结合部，十中以东，与兴化步行街互应，建成后将成为济阳商业领域又一热卖点。规划楼层为二至三层的独立单体楼房，建筑面积1万平方米，建设投资约800万元，又可根据用户需求在南侧自行按照统一规划建设，满足不同层次的消费者。现已全面竣工并可以使用。

4、宣传措施的转型情况：现今社会是网络信息迅速发展的科技时代，公司也充分的认识到了这点，所以积极开拓新思路。今年通过办公室人员的努力，初步架设完成了自己的网站系统，全面立体的展示公司各方面的发展和业绩，既节约了宣传经费的重复投入，又扩大了公司的社会效益和影响力，对于公司发展信息的及时传递和网络信息的准确接受提供了便利。

5、党务工作：在新的党支部的所有全体成员以及新一任的支部书记的努力下，建立健全了党内各项工作制度。年内发展预备党员2名，转正2名，新培养入党积极分子3名，党支部的各项工作逐步完善。

6、物业管理情况： 物业管理公司是一个自主经营自负盈亏的企业，但多年来一直没有摆脱围绕总公司吃饭的不利局面。去年总公司投入近30万元的维修费，今年公司又投入了20余万元的维修费，锅炉、管道年久失修，公司年年往里投钱，收取的费用不够开支，造成连年亏损，入不敷出。

今年，为使广大用户过一个温暖舒适的冬天，总公司今年9月下旬就对锅炉管道维修进行了部署，成立了专门领导班子，在人力、物力、财力上给予了物业公司最大限度的支持。并调整了领导班子，由公司副总袁树忠亲自抓，并印发了《致雅居园小区用户一封信》，为使广大居民过一个温暖祥和的冬天，说明情况，让居民知道，因物价因素、煤炭价格上涨，今年的取暖费价格较往年有所提高，敬请广大用户予以理解和支持。物业公司是自负盈亏的企业，没有多余的财力来照顾大家，在取消福利取暖的今天，只能取之于民，用之于民，完全是一种市场行为，因此希望各区居民要顾全大局，如果你居住的一家停暖，将给周围住户造成很大影响，使整体热源受到很大损失，也影响到采暖设施的热平衡。为了广大居民的利益和不影响物业公司的管理，欢迎您积极地参与采暖。

作为物业公司的主管单位—开发公司，在今后的冬季供暖工作中，将进一步深化企业改革，加强内部管理，积极消化和克服种种困难，搞好设备维修和基础设施建设，最大限度地满足广大居民的需求，为今后取暖做出更大的努力。

二、存在的问题

一是年开发总量少，建设规模小，不能适应新形势的需要；二是资金回笼慢，造成公司经营困难，难以开展大的经营活动；三是由于国家土地政策至今仍在冻结，公司没有土地资源来发展业务；四是企业改革力度不够，真正形成激励机制的目标还没有实现；五是小区物业管理人员素质水平和业务技能不高，与居民之间存在这样那样的矛盾，经营状况不佳；六是各分公司的开拓市场意识还不强，围着公司转的经营模式仍没有改观；七是各项工作制度不健全，管理水平不高；八是员工的思想还不够解放，始终未能真正认识到“变则通，通则久”的管理方针的可行性和持续性，思想观念保守。

三、二OO四年工作计划和发展战略目标

篇（3）

1、经营指标的完成情况：全年新开发建筑面积约1.5万m2 ,其中商业街占7300m2，竣工楼房3栋（33#、34#、35#），竣工面积9000m2,完成建设投资约800万元，实现销售收入1062万元，销售面积9327m2。续贷900万元，累计贷款约1100万元。减少应付工程款350万元。存货房屋总计约9300m2，其中1-6区房屋面积为4734m2，商业街房屋面积为4566m2,存货约为1117万元，应收款243万元。公司机关人员工资约40万元，银行利息约90万元，办公费30万元，招待费17万元，小区物业公司维修费21万元，总费用约每年200万元。本年度公司经营状况较往年有所好转，望全体职工继续努力工作，再接再励。

2、小区的建设情况：今年雅居园小区新开住宅楼3栋，建筑面积1.5万平方米，收尾工程8000平方米。在工程建设中，一是抓工程质量，二是抓工程进度，三是抓安全文明施工。

雅居园商业街建设项目，是我公司领导班子经过慎重、周密考察后决定建设的，位于济阳新老城结合部，十中以东，与兴化步行街互应，建成后将成为济阳商业领域又一热卖点。规划楼层为二至三层的独立单体楼房，建筑面积1万平方米，建设投资约800万元，又可根据用户需求在南侧自行按照统一规划建设，满足不同层次的消费者。现已全面竣工并可以使用。

3、房屋销售经营情况：针对当前我县住房市场供大于求的实际，公司一是积极调整销售价格，尽最大限度降低售价；二是降低工程建设成本；三是应客户需求，能甩项甩项处理，由住户自行设计；同时，积极利用宣传单、宣传牌、电视台、报纸、网络等多种形式进行宣传，宣传小区优越的位置、良好的物业管理及优质的售后服务，提高了知名度和社会信誉。针对顶层楼房销售难的问题，公司经研究决定降低售价，优惠于内部职工，既解决了部分职工住房困难，又有利于资金的回收。全年销售房屋120套，销售面积9327平方米，销售收入1062万元，销售率85%。

4、宣传措施的转型情况：现今社会是网络信息迅速发展的科技时代，公司也充分的认识到了这点，所以积极开拓新思路。今年通过办公室人员的努力，初步架设完成了自己的网站系统，全面立体的展示公司各方面的发展和业绩，既节约了宣传经费的重复投入，又扩大了公司的社会效益和影响力，对于公司发展信息的及时传递和网络信息的准确接受提供了便利。

5、党务工作：在新的党支部的所有全体成员以及新一任的支部书记的努力下，建立健全了党内各项工作制度。年内发展预备党员2名，转正2名，新培养入党积极分子3名，党支部的各项工作逐步完善。

6、物业管理情况： 物业管理公司是一个自主经营自负盈亏的企业，但多年来一直没有摆脱围绕总公司吃饭的不利局面。去年总公司投入近30万元的维修费，今年公司又投入了20余万元的维修费，锅炉、管道年久失修，公司年年往里投钱，收取的费用不够开支，造成连年亏损，入不敷出。

今年，为使广大用户过一个温暖舒适的冬天，总公司今年9月下旬就对锅炉管道维修进行了部署，成立了专门领导班子，在人力、物力、财力上给予了物业公司最大限度的支持。并调整了领导班子，由公司副总袁树忠亲自抓，并印发了《致雅居园小区用户一封信》，为使广大居民过一个温暖祥和的冬天，说明情况，让居民知道，因物价因素、煤炭价格上涨，今年的取暖费价格较往年有所提高，敬请广大用户予以理解和支持。物业公司是自负盈亏的企业，没有多余的财力来照顾大家，在取消福利取暖的今天，只能取之于民，用之于民，完全是一种市场行为，因此希望各区居民要顾全大局，如果你居住的一家停暖，将给周围住户造成很大影响，使整体热源受到很大损失，也影响到采暖设施的热平衡。为了广大居民的利益和不影响物业公司的管理，欢迎您积极地参与采暖。

作为物业公司的主管单位—开发公司，在今后的冬季供暖工作中，将进一步深化企业改革，加强内部管理，积极消化和克服种种困难，搞好设备维修和基础设施建设，最大限度地满足广大居民的需求，为今后取暖做出更大的努力。

二、存在的问题

一是年开发总量少，建设规模小，不能适应新形势的需要；二是资金回笼慢，造成公司经营困难，难以开展大的经营活动；三是由于国家土地政策至今仍在

冻结，公司没有土地资源来发展业务；四是企业改革力度不够，真正形成激励机制的目标还没有实现；五是小区物业管理人员素质水平和业务技能不高，与居民之间存在这样那样的矛盾，经营状况不佳；六是各分公司的开拓市场意识还不强，围着公司转的经营模式仍没有改观；七是各项工作制度不健全，管理水平不高；八是员工的思想还不够解放，始终未能真正认识到“变则通，通则久”的管理方针的可行性和持续性，思想观念保守。共2页,当前第1页1

三、二oo四年工作计划和发展战略目标

篇（4）

一、职能发展

过去的一年，财务部在职能管理上向前迈出了一大步。

x、建立了成本费用明细分类目录，使成本费用核算、预算合同管理，有了统一归口的依据。

x、对会计报表进行梳理、格式作相应的调整，制订了会计报表管理办法。使会计报表更趋于管理的需要。

x、修改完善了会计结算单，推出了会计凭证管理办法，为加强内部管理做好前期工作。

x、设置了资金预算管理表式及办法，为公司进一步规范目标化管理、提高经营绩效、统筹及高效地运用资金，铺下了良好的基础。

财务合同管理月总结

公司推出“财务、合同管理月活动”，说明公司领导对财务、合同管理工作的重视，同时也说明目前财务管理工作还达不到公司领导的要求。

为了使财务人员能充分地认识“财务、合同管理月活动”的重要性，财务总监姚总亲自给财务部员工作动员，会上针对财务人员安于现状、缺乏竞争意识和危机感，看问题、做事情缺少前瞻性，进行了一一剖析，同时提出财务部不是核算部，仅仅做好核算是不够的，管理上不去，核算的再细也没用，核算是基础，管理是目的，所以，做好基础工作的同时要提高管理意识，要求财务人员在思想上要高度重视财务管理。如对每一笔经济业务的核算，在考虑核算要求的同时，还要考虑该项业务对公司的现在和将来在管理上和税收政策上的影响问题，现在考虑不充分，以后出现纰漏就难以弥补。针对“财务、合同管理月活动”进行了工作布置。

x、根据房地产行业的特殊性结合公司管理要求对开发成本、期间费用的会计二级、三级明细科目进行梳理，并对明细科目作简要说明，目的，一是统一核算口径，保证数据归集及分析对比前后的一致性；二是为了便利各责任单元责任人了解财务各数据的内容。这项工作本月已完成，并经姚总审核。目前进入贯彻实施阶段。

x、配合目标责任制，对财务内部管理报表的格式及其内容进行再调整，目的，一是要符合财务管理的要求；二是要满足责任单元责任人取值的要求及内部考核的要求。财务内部管理报表已经多次调整修改，建议集团公司对新调整的财务内部管理报表的格式及其内容进行一次认证，并于明确，作为一定时期内相对稳定的表式。

x、针对外地公司远离集团公司，财务又独立设立核算机构，为加强集团公司对外地公司的管理，保证核算的统一性、信息反馈的及时性，提出了与驻外地公司财务工作联系要求。xx月份与宁波公司财务进行交流，将财务核算要求、信息传递、对外报表的审批程序、上报集团公司的报表都进行了明确。

x、对各公司进行一次内部审计，目的，是对各公司经营状况进行一次全面地了解，为今后财务管理做好基础工作。

x、根据公司的要求对部门职责进行了修改，并制订了部门考核标准。为了使会计核算工作规范化，重新提出《财务工作要求》，要求从基础工作、会计核算、日常管理三方面提出，目的是打好基础。内部开展规范化工作，从会计核算到档案管理，从小处着手，全面开展，逐步完善财务的管理工作。

x、会计知识的培训，我们从三方面考虑培训内容，一是《会计法》，要了解会计知识，首先要了解这方面的法律知识；二是会计基础知识，非专业人员学习这方面知识的目的要明确，目的是为了看懂会计报表，为了能看懂报表，就要了解一些基础的东西；三是如何看报表，这是会计知识培训的重点。

经过调研、沟通、设计，于xxxx年xx月推出《成本费用明细分类目录及说明》；于xxxx年xx月xx日推出《会计报表管理试行办法》；xxxx年x月xx日推出《会计凭证管理试行办法》。

会计报表推出执行x个月后，从会计报表格式设置上看，报表格式设置还是比较科学，能比较清晰地反映会计的有关信息。但房地产行业的特殊性，销售收入与结算利润有一个时间上的差异，这样“损益明细及异动情况表”就无法全面反映出损益情况，需要增添一个表补充；另外需要增添反映“财务费用”的报表。这样对一个公司的财务状况能较全面地反映。已设计好“会计报表（内）ⅳ《经营情况表》”和“会计报表（内）ⅴ《融资及融资成本情况表》”。

会计凭证使用涉及到每个公司和部门，下文后财务部进行电话通知，x月份实行逐步换新的办法，x月份要求全面试行。试行一个月时间来看，主要暴露出来的问题是单子如何填写与审批程序怎么走。针对这些问题，我们组织各公司综合管理人员进行交流，明确有关事项，解决设计上的不足。xxxx年x月份，针对会计凭证管理试行情况，再一次征求各公司对报销单据意见，根据大家的建议，对会计结算单据作进一步完善，并于xxxx年x月xx日下发了有关规定。

经过财务合同管理月活动，财务部的管理意识加强了，管理能力也得以提高，财务部从会计核算向财务管理迈出了关键的一步，但我们的管理水平离公司发展的需要还有很大的差距，需要我们不断地完善和提高。

二、职能管理

（一）核算工作

核算工作是本部门大量的基础工作，资金的结算与安排、费用的稽核与报销、会计核算与结转、会计报表的编制、税务申报等各项工作开展都能有序进行、按时完成。

x、会计审核

会计审核是把好企业经济利益的关键，严格按有关规定执行，决不应个人面子而放松政策。

如，亲亲家园项目地处余杭良诸，根据税法规定建筑安装工程专用发票必须使用项目地税务机关提供的发票，否则建设单位不得在税前列支，为此我们对工程发票的来源严格审核，并将此项规定传达到项目公司，目前工程量大的施工单位均在当地税务机关办理相关手续，并使用当地税务机关提供的发票。在审核中发现一些临时工程、零星工程的施工发票未按规定办理，我们在严格审核退回的同时，帮助他们联系税务机关如何开具工程发票的事宜，使企业双方利益都得到有效的保障。

x、材料核算

材料占工程成本比重较大，同时也是保证产品质量的重要因素之一。通过甲供材料的方式，解决了这方面的质量问题，但在价格这个不确定因素上难以控制，从下半年开始建筑材料价格不断上升，甚至出现断货现象，特别是水泥价格翻一番，还提不到货，为了确保工期顺利进行，配合材料部门调整采购结算方式，由原来的先提货后付款改为先付款后提货。

公司与供货商结算材料款一般较迟，现在送货清单是在结算时才转到财务，一是造成财务不能及时向用料施工单位结算材料款，二是由于时间较长给财务与施工单位核对增加难度，已发现过送货清单的领用人签字与用货单位的签字不符的问题。如：杭州友联建材有限公司供应的“楼梯砖”，xxxx年xx月xx日供给浙江大经有限公司和xxxx年xx月xx日供给浙江闻堰建筑有限公司“楼梯砖”于xxxx年x月x日前来办理结算，时间跨度近一年，在与施工单位核对时发现浙江大经材料员签名非本人手迹，当时该款项未办理结算支付，要求核对无误后再付货款。

在材料采购调拨过程中，我们感觉在材料管理的“采购---供货---结算”三个环节中，我们只掌握了两头，对供货这一环节掌握不够，材料供应均由厂家与施工单位交接，我方是否参与验收不清楚，因收货单上无我方人员的验收签字，这就无法掌握材料实际到场的品质与数量。如x月份与施工单位核对钢材时发现同一份“供货单”，施工单位提供的“收货联”与厂家提供的“结算联”在钢材等级上出现差异，经核实，是厂家供货时未注明等级，发现后也未及时补救，只在“结算联”上进行了修改。提醒我们如何管理好材料“采购---供货---结算”三个环节，特别是供货环节监控管理。

x、会计内部报表执行

对x月份会计报表审核中发现存在的问题，如：①××××公司的“费用明细表”明细目录未按新规定执行，使用的仍然是老格式，发现后要求重新调整编制；②宁波公司未按新表编制，因为信息传递上的出了问题，已通知从x月份报表按新表式编制。对这件事的反思，一项新工作的推行，一是要责任人大力宣传并监督执行，二是执行人足够重视并自觉执行，只有这样一项新工作才能有效地推行。

对会计报表推出执行x个月后进行反检，从会计报表格式设置上看，报表格式设置还是比较科学，能比较清晰地反映会计的有关信息。但房地产行业的特殊性，销售收入与结算利润有一个时间上的差异，这样“损益明细及异动情况表”就无法全面反映出损益情况，需要增添一个表补充；另外需要增添反映“财务费用”的报表。这样对一个公司的财务状况能较全面地反映。已设计好“会计报表（内）ⅳ《经营情况表》”和“会计报表（内）ⅴ《融资及融资成本情况表》”。并布置集团公司和嘉和公司在编制x月份报表时试行。本打算在x月份报表中全面推广，因这项工作的前期工作量较大，由于x月份开展税务自查工作把此事担搁了，要求x月份落实执行。

x、销售管理

春节前后按揭放款缓慢，针对这个问题，姚笑君副总裁亲自督阵，由财务部与销售部门进行了核对查明原因，并催促银行放款。并明确了职责，按揭资料由销售部门负责，整理完整的资料提供给按揭放款银行的同时，将名册报财务部，财务负责催放工作，在规定放款期限内未放款的由财务与银行交涉并查明原因。

x月份公司加强了财务部销售管理力量，加强了对销售台帐的审核，加快了财务销售明细的编制，及时与销售置业部的销售月报表进行核对，并对销售计划完成情况、销售政策执行、未收款原因进行分析，提出有关措施。如：从x月份开始银行有关个人住房贷款的门槛提高，要求客户提供的资料增加和贷款额度的控制，建议置业部在签约及办理按揭前与客户说明情况，或了解清楚客户的相关信息，避免按揭办理后反复工作；对银行提出的黑名单客户抓紧催促办理相关手续，并对这批客户多加关注。

x、税务政策及纳税申报

运用税务政策，向税务机关申报集团公司向下属子公司计提管理费的申请，经杭州市地方税务局检查审核于xxxx年x月xx日下文批复同意杭州建设集团有限公司对杭州山水人家置业有限公司、杭州坤和建设有限公司等x户企业按不超过当年销售收入x%的比例提取xxxx年度总机构管理费。xxxx年会计决算中集团公司向山水人家置业公司提取了xxx.xx万元。

对xxxx年养老保险进行清算，整个集团养老保险分四个公司交费，集团公司、客旅分公司、××××公司、xx公司，今年社区公司也单独开户交费。在集团参保人员较多，各公司人员都有，不利于管理，我们看出参保人按块划分，集团公司主要纳入集团本部、山水公司、三墩公司员工及外派人员；×××公司员工划到余杭；客旅中心划入客旅分公司；社区员工由社区统一办理；宁波当地人员在宁波公司办理。这样利于管理，对该项费用支出便于掌握，主要还是有利于接受税务与社保的检查。

xxxx年度，山水置业公司产生利润，为弥补以前年度的亏损，我们做了税务审计和申报工作，经多方努力于xxxx年x月获得所得税退税返还xx万元。

根据浙地税发[xxxx]xx号文件《浙江省地方税务局浙江省财政厅关于个人取得差旅费津贴、误餐补助收入征收个人所得税问题的通知》，从月份开始在工资核算上进行相关调整，一是企业可在税前列支；二是员工可减轻税赋。

（二）审计工作

x、山水置业公司一期交付结算后产生了利润，在进行所得税申报的同时，办理以前年度亏损弥补申报。为弥补以前年度亏损委托杭州天瑞税务师事务所对山水置业公司xxxx年、xxxx年及xxxx年进行了税务审计（xxxx年、xxxx年已审计过），出据的审计结果符合公司利益，西湖区地方税务征管局已对山水置业公司前五年的亏损进行了核实。

x、委托浙江兴合会计师事务所对集团公司、山水置业、×××置业、客运中心、集团合并报表进行会计审计，审计的目的是为了融资的需要。已取得了集团公司、山水置业、×××置业、客运中心审计报告，审计报告出据的审计结果基本符合公司要求。集团合并报表的会计审计报告经过蹉商获得了有效的会计审计报告。

x、委托浙江兴合会计师事务所对集团公司增资的验资工作，已取得有效的验资报告。

x、x月份对各公司财务状况进行了一次审计；xx月份对客旅分公司xxxx年经营进行了内部审计；对投资企业彩虹城项目的xxxx年会计报表进行复核；x月份对社区服务公司xxxx年经营情况自查工作进行了布置，并进行了财务审计。

篇（5）

1、严格执行库存现金限额，把超过部分按时存入银行。审核现金收支凭证，每日按凭证逐笔登入现金日记帐。

2、严格保证现金的安全，防止收付差错。对收入和付出的现金及支票都由我和主任双重复核，以确保准确无误。

3、坚持每日盘点库存现金，做到日清日结。这样一来，问题便不会留到隔日，及时发现，及时改正。严格遵守银行结算纪律，对拿去银行的票据做到填写无误，印鉴清晰。

4、严格审核银行结算凭证，处理银行往来业务。对业务单位交来的支票，在收到支票时，认真审核该支票的金额，日期，印鉴，然后正确填写银行进帐单。坚持做到每日序手工登记“银行存款日记帐”。

5、随时掌握银行存款余额，不签发空头支票。保管好现金，收据，保险柜密码，印鉴，支票等。妥善保管好收付款凭证，月末准确填写好凭证交接单，及时传递到集团公司分管财务手里。对于这快日常工作，自我经手以来，没有出过任何差错，我想这一点应该是值得骄傲的。

6、每月编制工资报表，到月底及时汇总各部门当月考勤情况，询问李总当月工资是否有变化，然后根据其编制工资报表，编制完毕先交由金主任审核，审核无误后，交由李总签字确认。最后是在工资的发放过程中，做到认真仔细，不出差错，在这点上，我有过一点失误，虽然及时纠正了，但也是我值得提高警惕和需要改正的地方。

篇（6）

1、严格执行库存现金限额，把超过部分按时存入银行。审核现金收支凭证，每日按凭证逐笔登入现金日记帐。

2、严格保证现金的安全，防止收付差错。对收入和付出的现金及支票都由我和主任双重复核，以确保准确无误。

3、坚持每日盘点库存现金，做到日清日结。这样一来，问题便不会留到隔日，及时发现，及时改正。严格遵守银行结算纪律，对拿去银行的票据做到填写无误，印鉴清晰。

4、严格审核银行结算凭证，处理银行往来业务。对业务单位交来的支票，在收到支票时，认真审核该支票的金额，日期，印鉴，然后正确填写银行进帐单。坚持做到每日序手工登记“银行存款日记帐”。

5、随时掌握银行存款余额，不签发空头支票。保管好现金，收据，保险柜密码，印鉴，支票等。妥善保管好收付款凭证，月末准确填写好凭证交接单，及时传递到集团公司分管财务手里。对于这快日常工作，自我经手以来，没有出过任何差错，我想这一点应该是值得骄傲的。

6、每月编制工资报表，到月底及时汇总各部门当月考勤情况，询问李总当月工资是否有变化，然后根据其编制工资报表，编制完毕先交由金主任审核，审核无误后，交由李总签字确认。最后是在工资的发放过程中，做到认真仔细，不出差错，在这点上，我有过一点失误，虽然及时纠正了，但也是我值得提高警惕和需要改正的地方。

篇（7）

1.房地产业不同地区、不同企业、不同岗位的薪酬水平各异

不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，北上广等一线城市略高，大连、重庆等一些二线城市薪酬略低。以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，而战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，专业项目型房地产公司薪酬水平略低。由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般来自于大公司的经验丰富的专业人才，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间。如何留住中层管理人员成为大型房地产公司一个值得重视的问题。

在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，由于战略多元型房地产公司组织机构庞大，薪酬水平的层次明显，岗位等级复杂，其最高与最低薪酬水平差别较大，这是由其薪酬制度的特点决定的。

2.不同发展战略的房地产企业薪酬不同

专业型公司清晰的发展战略使其薪酬相对保守，多元化公司重视各业务单元的协调性，具有清晰的产业发展战略，对员工稳定性以及潜力的开发很重视，多采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式，这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制度和基于能力的技能工资制度，因此他们的薪酬等级很明显，薪酬水平相对稳定；项目型公司注重短期盈利，薪酬制度比较灵活，多采用加速型奖金模式，薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

二、薪酬设计的原则

企业的薪酬制度设计，既要符合合理有效、服务经营战略的原则，还要配合企业的改制进程，注意与原有薪酬制度的衔接。在设计薪酬方案时，要实现薪酬保障和激励的功能，应遵循以下几个原则：

1.经济性原则

企业薪酬设计的经济性原则主要是平衡企业自身发展和员工支付能力的关系，企业支付员工薪酬的前提是获得企业的长期发展和利润空间。企业要计算人力成本的投入产出比率，既要考虑薪酬的对外竞争能力和对内激励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最佳的平衡点。经济性原则还体现在薪酬体系随着企业发展和收益的增长而进行相关的调整，员工薪酬随之提升，激发员工的工作潜力。

2.公平性原则

公平的薪酬设计可以对远东进行有效的激励，提高企业的生产效率，提高员工的工作积极性，同时可以大量引进优秀的专业和管理人才，促进企业的可持续发展。公平性来源于员工的自我感知和心理平衡，责任的轻重、职务的高低和薪酬高低挂钩，如何平衡岗位职责、岗位价值和薪酬之间的关系将会影响员工对企业公平性的认可。

3.激励原则

激励原则是指企业内部各类、各级岗位之间应该有适当的差距，防止大锅饭，充分利用薪酬调动员工的积极性。具有激励作用的薪酬制度是体现差异、拉开档次的。薪酬体系的设计要考虑到市场薪酬水平和企业内部薪酬水平的双向平衡。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最根本的。

4.员工价值原则

现代企业的发展要充分平衡人力资源管理与企业发展战略直接的关系，员工贡献和员工薪酬之间的关系，企业发展和员工发展之间的关系。薪酬体系的设计要充分体现尊重员工的原则，员工的自我实现和员工薪酬的价值体现。

三、房地产企业薪酬体系设计

1.岗位评价

岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个方位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础保证薪酬的内部公平性。在对岗位评估之前，要对岗位进行全面梳理，根据集团业务性质，如分为总部岗位和置业类子公司岗位，重新梳理现行的组织结构与定编定岗，在此基础上，为每个岗位编制职位说明书。岗位评价有多种工具可用，每个工具所评估的要素也不同。岗位评价的方法有排序法、职位归类法、要素计点法和要素比较法。以M公司的要素计点法岗位评价方法为例，这套岗位评价系统共有4个因素：影响、沟通、创新和知识，有10个维度，对企业每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分，共1225分，评估结果共可分成48个级别。岗位评估主体的选择十分重要，一般包括公司高层、人力资源部门、生产运营部门、业务部门。此方法岗位评价指标系统如表1所示：

2.薪酬调查与岗位工资定位

基于岗位价值评估结果，为在薪酬定位中能将“高层成就感、中层自豪感及基层安全感”落到实处，为此需要进行行业薪酬调查。房地产行业发展时间短，薪酬差异性大，行业集中度低，给薪酬调查带来了一定的困难。通常可以选择商业性的专业咨询公司进行调查，一般将调查范围锁定在同行业同类型的其他企业。需要注意的是，在对其他房地产企业进行薪酬调查时，最好选择与本企业有竞争关系的企业，考虑员工的流失去向和招聘来源。调查其他企业的薪酬，最好可以找到其薪酬的增长情况、不同职位和级别的薪酬待遇、奖金和福利待遇等，确保取得全面像是的数据资料。根据调查数据，结合当前各级员工的薪酬现状，分别对基层员工、中层管理者、高层管理者和稀缺岗位人才的岗位工资分位做出相应的调整。不同的企业薪酬定位策略是不一样的，知名品牌企业有比较好的发展平台，相对低的薪酬仍然可以招到优秀人才；相反，那些品牌知名度欠缺的企业则会以高薪策略吸引优秀人才。

3.绩效工资设计

岗位评价与基于行业薪酬市场调查的岗位工资定位，是基于企业薪酬的内部公平性与外部竞争力。而绩效工资的设计体现了目标达成的程度与收益相结合的原则，绩效工资设计方案如下：

①一级部门为虚拟财务独立核算单位，其负责人绩效考核周期为年度考核，绩效工资以年终奖形式发放，并与所辖一级部门年终绩效考核系数挂钩。

②二级部门负责人（含）以下员工绩效考核周期为季度考核，绩效工资以季度奖、年终奖形式发放。季度奖在薪中的比例与在不同季度的分配比例见表2。

4.薪酬序列与薪酬等级确定

薪酬序列，需要决定为整个公司所有薪酬设计同一个薪酬序列，还是针对某些特殊职位或群体设计不同的薪酬等级。根据M地产集团的行业特征与岗位性质，为便于管理，将薪酬体系划为管理序列、专业序列、职员序列、销售序列四个序列。

确定了薪酬序列之后，就可以确定每个序列中的薪酬等级了。根据岗位评估PC值的范围45-70，可以确定职级总数为26级。通过评估每个序列中职级的集中和分散程度， 确定每个序列中的薪酬等级。同时应该考虑薪酬等级对员工职业发展的影响，如过多的层级会影响员工的晋升速速。

5.薪酬结构设计

薪酬结构设计具体来说是指员工薪酬的构成，不同的房地产企业所采用的薪酬结构是不相同的，有些企业综合考虑员工职位情况、个人技能情况和个人绩效，形成薪酬结构的三个部分：职位工资、技能工资和绩效工资；有些企业采用固定薪酬和浮动调薪制度，固定薪酬则根据员工的职位情况，结合市场薪酬水平确定，不用的职位有不同的固定薪酬，浮动薪酬要充分企业的利润水平和个人付出的情况综合而定。

6.薪酬幅宽设置

幅宽反映了同一级别上限与下限的差值。幅宽的存在便于区分同一岗位不同人的价值，也为薪酬增长提供了一定空间。较低的幅宽反映：注重对内公平、员工薪酬升级机会多，利于成本控制，对管理者的判断能力要求低。较宽的幅宽反映：同一几倍内部工资差异大；需要对任职者做出准确、客观的评价，不利于成本控制，内部公平性控制力度弱。通常高级别的职位会采用更大的薪酬幅宽。市场上同行的薪酬幅宽以在中点±20%―25%较为普遍。

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中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)19-0176-02

1 当前中国房地产企业人力资源管理现状

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:

(1)从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。目前,我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在初中到大专之间,占从业人数的85.9%,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

(2)注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。

(3)人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

(4)缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

(5)薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

(6)发展战略不同导致薪酬结构不同。多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6.1‰,小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确――在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

2 改进房地产企业人力资源管理的几点建议

(1)结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

(2)建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。

(3)高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

(4)注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。

参考文献

[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009,(1).

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令那些被公司下调了年终奖的职场人更郁闷的是，2013年的涨薪形势也不容乐观。根据科锐国际《2013年薪酬调研》报告，2013年，受访公司的平均薪酬涨幅为9.34%，数字跌至2010年来的最低水平。

年终奖不再是简单奖励

科锐国际的调研显示，较之2011年，58%的受访公司上调年终奖，10%的公司维持上一年的基数不变，受2012年外需放缓与经济增速回落的双重压力，有32%的受访公司下调年终奖——但至少对于68%的受访公司员工而言，2012年不会比2011年糟糕。

放眼整个市场，年终奖能发挥的影响力实际上变得越来越大，不论是对公司、整个行业、城市或是整个区域而言，年终奖不再是对员工整年工作的简单奖励，它已经开始成为判断公司、行业或区域发展的兴衰、人才吸引与留用的重要参照指标。

而对于公司高层而言，在经济形势不明朗时，为了降低公司运营风险，更倾向于通过年终奖，在年底与员工分享利润，挽留公司的核心人才。

与2013年涨薪幅度排名相对应的是，国企上调年终奖的比例最高，在受访公司中，有大约71%的国企会上调年终奖。最可能对到手的年终奖感到失望的应该是外企职员，有10%的受访外企年终奖缩水超过20%，为参与调查的不同性质企业中比例最高的。

这是因为，根据国家统计局的统计数字显示，2012年1至11月，国有企业累计营业总收入达37.94万亿元，同比增长10.9%，11月环比增长11.8%。在国企的薪酬结构中，通常年终奖占比较高，所以采用上调策略的企业比例也会较高。同时，2012年因为欧债危机蔓延，全球经济波动，跨国公司的经营更容易受国际形势的拖累，为了节约开支应付不景气的环境，不少公司只能采用下调年终奖的幅度的方法。

从行业的角度来看，70%的受访房地产公司上调年终奖，位列接受调研的房地产、服务、医疗健康、高科技、零售、消费品、物流、能源与化工、汽车、机械制造以及金融几大行业中的比例之首。比例居次的是服务行业，打算上调年终奖的服务行业公司比例仅比房地产行业低1%。有66%的受访医疗行业公司管理层有上调年终奖的打算。

但金融行业的员工依然身处“重灾区”，受2012年欧债危机尚未结束的影响，只有37%的金融行业公司给员工增加年终奖，相反却有63%的公司下调。

企业的性质也能影响员工的年终奖。报告显示，71%的受访国企、64%的受访民企上调年终奖，而受访外企上调年终奖的比例仅为52%。

二三线城市的职场人的幸福感可能会比一线城市的职场人更强烈一些，六成受访企业上调年终奖，高于一线城市。一线城市中，广州、上海下调年终奖的企业比例最高。

随着经济结构调整、产业梯形转移与城镇化建设，二三线城市迅速发展，在引进人才方面会以优越的岗位和薪金招贤纳士。而广州的外向型企业居多，上海的外资企业集中，这一类型的企业在2012年下调年终奖的比例最高。

消费、电商最有可能涨薪

金融行业在2013年薪酬涨幅排行榜上的排名也靠后，而科锐国际的《2013年薪酬调研》报告显示，位居2013年涨薪幅度前两位的行业竟然是消费行业和电商行业。

消费品行业薪酬涨幅最高，达到9.77%，高出平均水平0.34%。科锐国际的这份报告分析认为，过去数年，那些快速扩张的行业为了招纳人才，提供的薪酬已经高出行业平均水平30%，因此它们不会再继续提供过高的年度薪酬涨幅。但消费品行业是以人为主的行业，要保持稳定的销售增长，必须依赖人力，稳定的涨薪幅度对于人力资源是一种很好的激励措施。

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作为国家经济发展重要支柱的房地产行业是一个特殊的行业，又是资本密集型和知识密集型的企业，在这些企业里，人才的作用尤为重要。核心人才，首先是在企业中正在或已经做出突出贡献的员工，他们一般都在专业、技术、管理上具有深厚的专业素养和优良的职业操守。核心人才与普通人才相比，具有一定的特殊性和更强的竞争力，往往在企业中起着独挡一面的角色。在房地产行业中，在销售板块，往往20%的优秀销售人才成交了80%的楼盘；20%的核心技术人员负责80%楼盘的设计与规划，20%的管理人员做了组织80%的沟通协调，这20% 的销售、技术和管理人才就可以称的上是企业的核心人才。在当前情况下，大多数房产企业的竞争趋于同质化，企业之间差异化竞争的焦点逐步转到对人才的争夺上来，而创造了企业关键效益的核心人才，成为房产企业之间竞争的灵魂。

一、房地产公司核心人才流失带来的危害。

（1）公司的成本上升，用工成本高居不下。再加上人力资本投资的流失，员工招聘、培训话费的成本，核心人才流失再补充的重置成本，而且这种重新招聘、培训员工方面所发生的费用是辞职者的1.5倍，还有些无形的成本，人脉的流逝、技术的断层等等，成本巨大。

（2）企业无形资产的流失。公司人才的流失，特别是一些掌握公司商业与技术秘密的核心人才的流失，不可避免地带走了自己企业在战略规划、营销策略上的商业秘密，而这些商业秘密很多都是企业通过多年的积累形成的。

（3）带来人心浮动。较高的人才流失率给企业中的在职员工的心理一定会造成不良的影响。

二、房地产公司核心人才流失原因分析

除了国家宏观调控因素，货币政策收紧和高校对房地产高层次人才的教育培训质量较低，高层次人才供给不足等外界因素外，更重要的是各房地产企业的内部因素：

1、缺乏任职资格体系，核心人才难以界定

核心人才是企业发展的终极动力，核心人才的引进、开发、保留、使用、激励与否，与企业平稳有序发展密切相关。很多房地产公司没有明确的核心人才标准和发展规划，没有核心人才任职资格体系，只是依据以往的经验，公司的总经理对几个得力的销售干将和关键的几个高层、能干的几个工程项目经理在年底薪酬奖励上有明显的表示，这种仅凭依靠老板的感觉，并没有明确的标准和科学规范的界定，必然让有些核心人才感觉显示公平。

2、公司缺乏尊重人才的文化，核心人才没有归属感。很多房地产企业的核心人才在单位的归属感不强，公司缺乏关心、尊重人才的氛围，不太鼓励参与式的管理，很多重大决策都是老总根据经验拍脑袋决定，或者仅仅拿到董事会上讨论决定，很少咨询核心人才的意见和建议。

3、不重视培训工作，核心人才发展受限

培训对于核心人才来说是最好的福利，很多房地产公司不重视培训工作，核心人才接受的培训机会较少，同时培训的随意性很大，培训项目大多都来自总经理或者人力资源部认为什么重要就培训什么，对培训的类别和内容的制定也没有做过全面、详细地前期培训需求调查和分析，缺少核心人才的实际需求，而且针对那些优秀人才的综合素质培训较少，比较关注的是专业技能的培训。

4、公司薪酬制度不规范，核心人才感觉显失公平

首先，很多房地产公司的核心人才认为公司的考核不到位，考核结果与奖惩不挂钩。其次，对于核心人才的激励太单一，只有物质激励而缺乏精神激励、内在激励如工作的成就感、工作的挑战性、职位的晋升等。核心人才更注重对自我实现和尊重的需求。再次，优胜劣汰机制不健全。

5、人才离职成本低，不足以约束核心人才

核心人才的离职成本低，而且一般核心人才跳槽，要么是职位提升，要么是薪酬提价，甚至是两者都实现了大的提升，一方面公司的约束力变小，另一方面又有高薪和高职等待着自己，核心人才流失成了必然现象。

三、房地产公司核心人才流失的对策

1、设定任职资格体系，明确核心人才

各房地产公司应根据实际情况，判定什么样的人才是现阶段的核心人才。最佳的方法是制定任职资格体系，对岗位价值进行评比，按照胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、工作态度）、业绩贡献（工作成果、解决问题、价值贡献）三个方面对公司的核心岗位的价值评定出等级。明确界定公司的初级、中级、高级人才，从而选拔出公司的核心人才，对这部分人才从职位或者待遇、职业发展、成就认可上给予充分重视。

2、树立良好的的企业文化，尊重核心人才

公司要树立“以人为本”的管理理念，关心人、重视人、尊重人、信任人、理解人，把人看成是“社会人”而不是“工具人”，关注员工的成长和发展，给他们广阔的舞台，把他们当做企业的主人，在企业中要推行以人为本的和谐文化，把企业发展与满足员工的需求统一起来，不仅仅追求利润的增长，还要根据利润的增长加大职工的经济待遇、福利保障、社会尊重和企业文化建设。

3、制定特殊的薪酬福利政策，吸引核心人才

首先薪酬体系的设计已经要体现公平、竞争，体现核心人才给企业提供的价值，在薪酬方面，施行谈判工资制，中高层采取年薪制的方式，由老总谈判决定其绩效指标和相应的年薪，明确薪酬支付的方式，一般年薪的30%-60%为月度固定支付部分，剩下的依据目标完成情况于年底发放。对贡献特别大的特殊人才，公司还要有特别的表示――年终奖金甚至是赠与股权，特别是在房地产经营不太景气的现状，还可以用期权的方式留住公司需要的优秀人才。在福利制度方面，可以施行弹利制度，对有进取企图的青年才俊，可以有条件、逐步地提供一些高规格的培训比如MBA教育，支持其进修、深造，对于一些外地的优秀人才，可以提供带薪休假、探亲制度，在目标计划完成的前提下，可以相对延长国家法定节假日休息时间比如像春节这样的传统节日，也是房产销售的冬季，可以适当延长春节假期挽留人心；对于一些经常出现在现场的工程项目核心人才，可以提供定期体检、更多的保险（商业保险）享受弹性工作时间制度等等，对于全体核心人才，津贴要全面，饭补、车补、补充医疗保险、节日补助等等，让员工感受到真正的以人为本，当然对于核心人才要有足够的信任和必要的授权，让核心人才体会到全面薪酬的幸福感。

总之，房地产公司核心人才的流失已经给各公司带来了潜在的危机，面对房地产的冬季和国家宏观调控的严峻形势，一个房地产公司要想在激烈的竞争和残酷的市场环境中生存下来并且发展壮大，必须认清楚现实的问题，找到造成该公司核心人才流失的内部、外部等各种原因，并且要想摆脱核心人才的流失问题，就必须转变观念，重新定位核心人才，加快核心人才的培养规划，建立开放的用人制度，营造和谐的工作氛围，设立尊重核心人才的企业文化，同时完善人力资源制度体系，施行动态考核管理系统，公平公正地奖励绩效突出的核心人才。

参考文献：

1、曲江滨，中小企业人才流失问题浅析，市场研究， 2006， （5）

2、陈允双，中小企业人才流失对策研究，企业经济， 2006， （3）

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.001

[中图分类号]F239.45 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-000-02

随着我国房地产企业的迅速发展，中小房地产企业也在崛起。由于房地产企业对资金和技术的需求强烈、受国家政策影响较大、项目周期长，为了实现高额利润，管理者往往对房屋的开发和销售过分关注，而忽视了内部控制的建立和完善。但房地产企业内部控制制度的建设，对控制企业的经营风险、财务风险和提高企业的管理效率至关重要。

1 S房地产公司内部控制现状

作为一家由钢铁材料公司实行多元化发展而成立的房地产公司，在组织机构（如图1所示）的设置上，没有经过系统的规划，机构设置不科学，没有结合公司的实际情况，只凭借管理层的主观意识，在借鉴其他公司机构设置方案的基础上，设置本公司的相关机构。在组织机构岗位的职责划分上，由于上级管理者通过口头介绍或任务分配对工作职责和业务流程具有决定权，难免会出现职责交叉或工作疏漏。在公司的治理结构上，公司的三个自然人股东（总经理、副总经理、售楼处主管）中的一个股东――总经理，其掌握实际控制权，本应由公司股东会进行表决的重大事项均由总经理决定，股东会名存实亡。在公司的内部监督上，该公司没有设置专门的内部审计机构或由内部审计人员履行监督检查职能，无法做到事前防御、事中控制，尽管总经理不定期安排人员进行工作检查，但没有严格的流程规定，很容易出现疏漏。在人力资源政策上，该公司由董事长兼任总经理，副总经理兼任项目部经理，项目部副经理由总经理外甥担任，售楼处经理由总经理儿子担任，财务部主管由总经理亲戚担任，出纳由总经理外甥女担任，综合部经理由当地招聘的退休在家的公职人员担任，如表1所示。由此可见，该公司没有建立规范的人力资源管理制度，未设立聘用标准，人员招聘未经过严格的招聘程序，公司呈现出典型的家族式管理；公司在职工薪酬的考核标准和辞退福利方面亦没有明确的标准。

2 S房地产公司内部控制存在的问题

2.1 内部环境不完善

该公司的内部环境主要存在三个问题。第一，治理结构存在缺陷，大股东过于集权。公司的股东会形同虚设，也没有设立监事会，实际控制人，即总经理集表决权、执行权、监督权于一身，导致公司的经营管理和发展规划缺乏探讨和决策机制，工作执行程序由于监督检查不到位，容易出现纰漏，大大增加了公司的经营风险。第二，组织机构设置不科学，项目部权力过大。该公司借鉴其他公司的组织机构设置方式，在总经理办公室下设有综合部、项目部、售楼部、财务部四个平行机构。由于公司副总经理是专门高薪聘请的具备房地产开发经验的管理人员，而总经理对房地产的运作流程并不熟悉，因此副总经理拥有很大的决策权，其管理的项目部很少受到制s，过大的权力导致风险加大，容易滋生贪污事件。另外，岗位职责的上传下达，由于制度不规范导致工作交叉，降低了工作效率，导致资源浪费。第三，人力资源录用考核缺乏标准，“内部人”过多。公司经营管理的主体是人，人力资源的管理对公司的经营管理、工作质量和效率、顾客维护、声誉维持等都至关重要。一方面，员工的聘用未经过严格的招聘程序，总经理的亲属占据要职，呈现家族式管理，其他员工的招聘也只是通过小型人才市场或门户网站，人员素质不高，工作效率低下。另一方面，员工薪酬的发放没有明确的考核标准，总经理私下给亲属发放年终奖，造成员工忠诚度下降、积极性降低。

2.2 风险防范体系缺失

在风险识别、风险评估和风险应对上，S公司对房地产领域的风险认知不足，没有建立完善的风险防范体系，无法较为准确地进行风险识别和分析，S公司管理层习惯于凭借主观经验进行决策制定，在风险发生后不能及时实行补救措施，造成矛盾突出、损失放大，影响了公司的声誉和项目的运作进度。

2.3 控制活动不健全

内部控制活动一般包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、绩效考评控制等，该公司的控制活动主要存在以下三个问题。第一，不相容职务未分离，人员职责交叉过多。在职务设置方面，以公司财务部为例，公司的出纳人员在负责管理银行存款结算的同时，又负责银行账和公司账的核对工作。由于公司规模较小，各个部门之间员工经常兼任不同部门的职责，导致人员职责交叉过多。第二，付款审批与授权不明，项目部经理高度集权。S房地产公司除了对费用报销的审批程序、权限、管理层人员与员工在处理经济业务过程中的审批权限做出了相关规定外，没有建立其他的授权审批制度。由于项目部经理由副总经理兼任，总经理对房地产方面的专业能力不足，导致业务执行得不到有效监督。第三，新公司旧习惯，“白条抵库”现象严重。由于部分员工是从原材料公司抽调过去的，原材料公司的“白条抵库”现象在S房地产公司也开始出现，未对财务活动进行有效控制，增加了公司的运作风险。

2.4 信息与沟通环节薄弱

及时进行信息沟通有助于快速识别风险点并采取有效措施，对提高工作效率、完善公司决策、改善公司制度具有重要意义。S公司没有建立畅通的信息收集与沟通渠道，难以接触到内外部良好的经营管理意见和建议，也由于上下级沟通不畅导致责任划分不清。该公司也会因为沟通不及时影响项目进度，即使组织会议进行了沟通，但很多意见只是悬而未决，形式化严重。

2.5 内部监督缺位

该公司未建立规范的监督制度，缺乏监督机制，未设立专门的内部审计机构或审计人员，财务部主任履行审计职责，两个职责不相容岗位由同一人担任难以发挥监督职能，不能做到事前预防、事中控制，导致工作效率和效果降低，员工工作懒散、工作态度不端正。

3 S房地产公司存在问题的原因

3.1 管理层对内部控制重视不足，重经营、轻管理

由于绝大多数中小企业没有内部控制的概念，认为内部控制就是条条框框的规章制度，对实现经营目标没有任何帮助，所以其只是单纯追求利润最大化，将内部控制的建立停留在表面工作上。实际上，没有严格的内部控制制度，公司在经营管理上的诸多问题，不能被及时发现并加以纠正，长此以往，只会使经营陷入混乱，甚至导致破产。

3.2 公司经营规模较小，受管理成本约束

受公司经营规模的限制和管理成本的约束，公司在机构的设置和人员的安排上难以做到一应俱全，“麻雀虽小，五脏俱全”的安排对起步不久的小公司来说，成本太高，又不能发挥其应有的职能。因此，员工职责交叉的现象比较普遍，出现问题很难找到相关责任人，在职责设置上也无法做到相互牵制。

3.3 家族式管理模式，运行效率低

该公司的财务部主管、项目部副经理、售楼部经理都是总经理的亲属，是一家典型的家族企业，这种企业的通病是对外人疑心重，只相信自己人。这种管理模式导致资源配置达不到最优，检查监督成本较低，企业自身问题难以被发现，容易出现决策失误。

3.4 员工业务素质低，内控参与意识不强

该公司员工主要来源于总经理亲属、原公司调用和当地招聘，由于S公司的人员聘用未经过专业化途径、正规化程序和严格化考核，员工素质普遍不高，没有内控参与的意识。加之公司未组织专业培训，员工难以把握对自身工作的要求和对公司运营的职责。

4 S房地产公司内部控制问题的解决方案

4.1 完善内部控制环境

首先，其应加强管理层对内部控制的重视。管理层对内部控制的重视程度决定了整个公司对内部控制的态度。管理人员应转变内部控制与经营目标不相关的态度，认识到内部控制的重要性，带头建立并执行内部控制制度，营造高水平的内部控制环境。对于员工，应聘请内部控制专家或学者对其进行培训，加深其对内部控制的认识，了解内部控制的概念、内涵、作用和目标，从而积极参与内部控制的建设和完善。

其次，其应完善公司的治理结构。公司应充分发挥股东会在经营方针、投资计划、财务预算、利润分配等重大事项的表决作用，依法行使企业的经营决策权，同时改变股东会与经理层高度重合的状况。

最后，其应建立科学的人力资源管理体系。S公司应设置全面的人力资源考核和发展标准，并设立专门的人力资源机构或专门的人力资源负责人，一方面按照完整的程序负责人员招聘，另一方面定期组织员工有针对性地进行培训，提升员工的工作素质，增强其对企业的责任感和认同感。

4.2 建立风险评估体系

只有建立了风险评估体系，才能对潜在的风险进行识别、分析和应对。对风险进行评估，不仅仅是对公司内部管理的缺陷进行重点关注，还要对房地产领域可能存在的风险制定应对措施，降低公司的经营风险，避免过大的损失。

4.3 设计并实施良好的控制活动

为了对企业的管理活动实施良好的控制，S企业首先应对不相容岗位人员设置进行分离，使不相容岗位相互制约，防止可能出现的问题发生。其次，S企业应规范授权审批制度，明确授权原则和权限划分的标准，禁止越权审批。最后，对于财务部门，S企业应完善财务会计系统，对会计处理流程进行规范，同时对货币资金进行严格的控制，完善资金岗位牵制制度和资金审批制度，降低控制风险。

4.4 加强信息与沟通

首先，S企I应畅通内外部信息收集渠道，加强部门与部门之间、员工与员工之间的交流，使管理者及时了解公司有关内部控制、经营管理、决策制定等方面的信息，提高运行效率。其次，S企业应完善沟通机制，例如建立专门的电子邮箱供员工提供建议，设立专门的举报电话，使公司及时收到员工的意见和建议。

4.5 完善内部监督

为了提高规章制度的执行效果，S公司应不定期指定专门人员对各部门进行监督检查，以确定制度执行的有效性，还应设立专门的审计部门或指定专门的审计人员对财务部门进行监察，并将审计结果向总经理汇报。

5 结 语

本文在对S房地产公司内部控制现状、存在的问题及原因进行分析的基础上，结合S房地产公司的实际情况，提出了相应的解决方案，期望对中小房地产企业内部控制体系的建设和完善提供一些启发。

主要参考文献

[1]王璐.房地产开发企业内部控制研究[J].财会学习，2016（1）.

[2]秦文曙.房地产内部控制实施现状及对策[J].当代经济，2015（24）.