医院发展战略大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇医院发展战略范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

引言

医疗改革的深化发展促使公立医院的社会服务意识和管理水平显著增强，但依据国家新医改政策，国家鼓励国外资本、社会积极参与国内的医疗事业，如民营医院、外资医院等。这对公立医院来说，既是机会，也是挑战。如何利用自身的品牌、技术优势开展对外合作，以提高自身的医疗、科研、教学，扩大品牌效应，满足人民群众基本就医需求，达到人民群众对公立医院的期望值是我国公立医院需要缜密思考、妥善解决的重要课题。

一、公立医院发展对外合作战略的必要性

（一）市场经济的必然需求

新医改背景下，多元化的办医格局已经形成，医疗环境、政策法规也在不断变化和完善，医疗服务供需双方市场已存在巨大的博弈较量，传统公立医院面临市场竞争优胜劣汰淘汰自然法则，必然需要适度开展对外合作，以在竞争中求发展，实现公平、效益。

（二）公立医院自身发展的需求

新医改进一步提升了我国基层医疗卫生服务质量，加之地方政府对基层医疗机构的扶持、医疗卫生政策对地方的倾斜，基层医院报销比例较大，很多常见疾病在基层医院就诊比例大于一二线城市的大型公立医院。而病情严重、疑难复杂的病种成为大型公立医院主要救治病种，这无疑是对公立医院自身发展提出了挑战，开展对外合作，提高医疗技术是公立医院适应自身发展需求的唯一有效出路。

二、公立医院对外合作现状

目前国内有15家大中型医疗机构开展对外合作，其中有10家公立医院是以人员培训、技术培训为主要对外形式，如大型国家级专科医院对地方三甲医院，大型公立医院对二级医院和社区医院的技术、人员培训等，目的是带动地方医院的发展，满足人民群众对健康服务水平的要求。建立区域性合作为主的医联体或者医疗集团主要有南京鼓楼集团、上海瑞金集团2家。在公立医院的对外合作中，主要是以技术、管理和品牌合作为主，很少以资金作为合作纽带。在新医改背景下，政府将大力加强县级医院的能力建设和标准化建设，这必然增大大型国家级专科医院对县级医院的各方面指导，同时还会不断增加二三级公立医院之间的交流合作。

然而，公立医院对外合作发展现状也存在很多问题，如相关政策依据模糊，没有具体化，医院对外投资收到限制，治理结构不科学，缺乏对外合作项目专才，规范性管理不到位，风险意识薄弱等，而这些问题的存在极不利于公立医院开展对外合作发展战略，严重损害其经济效益和社会形象。

三、公立医院开展对外合作发展的有效战略

（一）宏观层面完善对外合作发展的管理工作

公立医院从宏观层面完善对外合作发展管理工作需要制定明确的战略规划，即医院要在综合考虑自身实际情况，优化配置医疗资源前提下，精心规划对外合作发展的布局、规模、性质、标准、速度以及投入产出等，确保合作项目的顺利实施和公立医院的公益性。

（二）充分了解医疗政策法规，争取获得政府支持

新医改背景下，公立医院开展对外合作就必须要充分了解医疗政策法规，关注医改新动向，尤其是合作项目当地的医疗政策和政府对项目的支持程度等。因为合作项目在国家宏观政策引导下，当地政府微观管理政策支持下才能取得成功，而脱离了当地政府支持，公立医院对外合作项目将难以开展。

（三）制定对外合作的管理工作规范

公立医院制定对外合作管理工作规范应坚持“以患者为中心”的服务理念，建立标准化、制度化的工作体系。即从工作流程、组织机构、协调机制等方面入手，并在实践中不断总结与完善，提高合作双方的服务质量，提高服务效率。

1.制定合作方准入标准和考核标准

公立医院设置合作方准入条件时可分为公立医院、民营医院、社会其他资本等类别，设定准入标准要包括合作方的医疗设施条件、专业技术人员水平、学科优势、连续三年以来的负债、盈利状况、管理理念以及文化建设等方面。设定考核标准坚持科学化、数据化实施理念，重点考核合作医院的科研能力、学科建设、经济效益与社会效益、当地群众就医的方便性等，有效建立综合考核标准，完善监督考核体系。

2.增强医疗风险的防范意识

（1）评估合作项目的医疗风险因素

合作项目存在较高的医疗风险主要源于医疗对象的特异性、新技术和新设备的研发、疾病的复杂性等因素，有效识别医疗风险，对合作项目的医疗风险因素进行有效评估是非常必要和重要的。对于高风险的医疗活动，合作双方必须设定严格的管理程序和诊疗规范，有效避免医疗纠纷带来的负面影响。

（2）制定规范医疗风险的防范措施

对于公立医院来说，良好的医疗质量对内可以产生凝聚力，对外可产生吸引力，不仅能够有效避免医疗纠纷，还可以有效提升医院的经济效益和社会效益。防范医疗风险可以从两方面入手：一是建立完善的规章制度，从不同层面进行有效预防。制定和严守医疗操作流程；对可预测的医疗风险果断采取处理措施，选择合适的规避方案；有效提高医务人员的业务水平；对于不确定因素引起的不可控医疗风险，如新的医疗技术或者器械引起的医疗风险，管理人员要有风险预先识别意识，同时做好风险后续处理工作。二是建立项目医疗风险基金。建立医疗风险基金可以转移责任事故外的医疗风险，营造宽松的医疗环境。

（四）加强对合作项目的可行性分析论证

一是要反复论证合作方所在的医疗政策环境，包括当地政府政策支持度，所在地的区域卫生规划、土地的使用方式、医保政策以及税收政策等；二是充分调研合作项目所在地的医疗市场环境，如自然环境、群众的就医习惯、当地的高发病和多发病、发展规划、效率指标等；三是论证合作项目预期的风险和收益。四是要选择合适的合作模式，建立科学的治理机构，以增强合作双方的核心竞争力，体现客户价值。

四、结语

综上所述，新医改背景下，公立医院对外合作发展是一项长期、系统性工作，且具有较强的政策性，因此，公立医院必须在随时关注国家政策前提下，进一步发展对外合作新战略，提高实践操作层面效益。

参考文献：

篇（2）

愈演愈烈的市场竞争，已不可避免的波及到原本封闭而平静的医疗行业。伴随医疗改革的不断深入，鼓励社会资本办医的配套政策措施已相继出台，传统医疗行业赖以生存的政策“铁靠山”将不复存在。医疗行业的开放，必将引来激烈的竞争，具备灵敏的市场洞察力和出色管理理念的社会资本拥有者涉足医疗行业，必将对公立医院传统的经验主义管理模式和“坐等客来”式经营策略形成巨大冲击，从而改变传统医疗行业格局。因此，作为传统公立医院管理者，运用先进的管理理论和优秀的战略环境分析工具，对现今医疗行业竞争态势进行分析，以寻求适合公立医院发展的战略，保持公立医院可持续发展的势头就显得极为重要。

1.波特“产业竞争”理论的核心

作为20世纪国际商学界颇具影响的管理学大师，迈克尔・波特认为，产业的结构强烈影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的战略，而唯有采取正确的战略才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对产业结构的准确分析，是选择适合自身战略的重要前提。

经过长期的研究和大量的实践验证，波特提出了构成产业内竞争的五种作用力，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的议价能力以及供方的议价能力。

在这五种作用力的影响下，不同产业表现出了不同的竞争态势，五种作用力的合力越大，产业的竞争也就越激烈。不同的产业发生竞争时，会有不同的作用力起到关键性作用。因此，我们可以通过五种作用力的分析，了解产业的结构，确定最具影响力的因素即关键因素，从而制定出符合企业实际的市场竞争战略。

波特在充分分析不同产业竞争态势的前提下，提出了具有普遍适用性的三大竞争战略，即成本领先战略、目标集中战略和差别化战略。通过大量的数据分析，波特认为，几乎所有获得成功的企业，都通过其中一项或几项战略确立了竞争优势，而失败的企业大都没有明确的竞争战略，或没能坚持已确立的竞争战略。

2.医疗行业的“五力模型”

波特关于产业内竞争的五种作用力分析方法，已成为企业重要的战略环境分析工具之一，一直以来，备受推崇。“五力模型”也给我们认识医疗行业竞争状况，确定公立医院在新形势下的竞争战略，提供了有力的保证。

2.1医疗行业的五种作用力

根据迈克尔・波特的竞争战略理论，华中科技大学的全晓明在分析医疗行业特征的基础上，提出了构成医疗行业内部竞争的五种基本力量，即潜在进入者、各种供应商、患者、健康替代品及产业内的医院竞争。他指出，这五种力量的状况及它们之间相互作用力的强度，决定着医疗行业的竞争程度、医院绩效水平和发展能力。

2.2缺陷及补充

医疗行业是健康产业，作为国家保障体系的重要组成部分，相对其他产业来说，它具有自身的特殊性，和其他产业无法比拟的复杂性。迈克尔・波特的“竞争战略”理论，对于大多数产业具备普遍适用性，但针对医疗行业，尤其在中国国情下，由政府来主导的医疗行业，如果简单挪用，必然会出现一定程度的偏差。此点主要表现在中国医疗行业中的政府作用上。

无论是波特的“五力模型”还是全晓明引申出的医疗行业“五力模型”，都没有将政府影响力视为一项单独作用力而阐述。波特认为，政府是通过影响五大作用力而影响产业内竞争，全晓明在分析中，同样将政府作用放在五种作用力的细节分析上来加以表述的。但在中国国情下的医疗行业内部，政府作用力与“五力”之间是相互影响的，它不仅仅是作为一项宏观因素存在。政府作用力对医疗行业结构的影响，已不仅仅通过影响“五力”而表现出来，在很多情况下，政府的决策或政策导向，对医疗行业的竞争态势产生了直接的影响，往往是作为一项单独作用力，甚至是关键作用力而存在。因此，在分析中国医疗行业时，将政府作用力作为一项独立因素分析，将更有利于明晰竞争态势，为医院确立竞争战略提供更具参考价值的依据。

3.案例分析

本案例拟用波特“产业竞争”理论的“五力模型”，对E医院所处的T市眼科医疗市场竞争态势及E医院所采取的竞争战略进行分析。

3.1 E医院的基本情况

E医院是一家具有89年历史的三级甲等眼科专科医院，眼科学为T市重点学科。该医院学科分类齐全，拥有了所有眼科专业分支，其中斜视与小儿眼科、眼视光学、白内障等专业在全国处于领先地位。在近十年的时间内，E医院各方面发展迅速，诊疗人次和手术量逐年攀升，成为T市百姓眼疾病就诊的首选。在专业机构的眼科专业排行榜中，已位居全国第四，在全国所有医院排行榜中，也进入了“百强”。

3.2 T市眼科医疗市场分析

（1）潜在进入者的威胁

由于医疗行业关系着百姓的生命安全，因此，一直以来，政府对于医疗行业的准入抱着极为谨慎的态度。传统意义上的医疗行业，更像是一个稳定、封闭的系统，几乎不受到新进入者的威胁。但伴随着市场经济的发展和医改的不断深入，国家对于医疗行业的准入已逐渐放开。近几年，先后有不少民营医院获得了较快发展。近期，国家鼓励社会资本办医相关配套设施的出台，相信会引发新一轮的办医。

目前，潜在进入者对于医疗行业的影响虽然还处于初期阶段，还难以对公立医院的支柱地位构成直接威胁。但我们可以预见，在不远的将来，医疗行业结构将演变为由公立医院、私营医院、合资医院等多足鼎立的局面。

此威胁在T市眼科医疗市场已经出现。2010年，爱尔眼科医院集团进驻T市，作为一家上市医疗机构，爱尔眼科拥有雄厚的资本优势，加上灵活的企业化经营方式，它必将对T市眼科医疗市场结构产生一定影响。

（2）健康替代品的威胁

眼科诊疗服务作为特殊的商品，可替代程度较低。虽然在眼科医疗市场，不断有新产品的出现，如铺天盖地的广告中所宣传的特效药物，承诺可以不去医院而直接服药治疗，但因为质量的参差不齐和可信度差，民众对于其没有表现出太大热情。此外，全晓明提出了广义健康替代品的概念，如健康的生活方式、体育运动等。毋庸置疑，这些“产品”可能会在一定程度上，减少患者到医院就诊的概率，但疾病发生的复杂性和这些“产品”的非治疗性，使得它们与医疗服务不存在直接的替代性。

（3）医院之间的竞争

E医院所在的T市眼科医疗市场，主要存在以下几家竞争者，他们的竞争优劣形势为：

（4）供应商及患者的议价能力

之所以把两者放在一起来说，是因为医疗行业在采购和销售方面具有一定的共性。第一，药品采购定价及诊疗服务定价的政府指导性。诊疗服务定价历来由政府指导，而如今，随着国家药品目录的公布和目录内容的不断丰富，药品采购定价也大都由政府指导确定。因此，在此意义上来说，不存在供应商及患者的议价能力之说。第二，对于非药品类采购，如医疗设备、医用耗材、办公耗材、维修耗材等，除高端设备外，能提供高度差异化、不可替代商品的供应商较少，医院具有较强的议价能力。

（5）政府作用力

正如前面所述，医疗行业具有自身行业的特殊性，作为关系国计民生的大业，政府给予了高度的关注。而公立医院作为医疗行业构成的主体，得到了政府的高度支持。公立医院的公益特性和实力积淀，使得在一定时期内，仍然是政府社会保障事业必须依赖的重点。因此，公立医院的发展潜力依然巨大。

3.3 E医院的竞争战略选择

从以上T市眼科医疗市场的竞争态势来看，在目前阶段，眼科诊疗的主体仍是以公立医院为主，且眼科专科医院在眼疾病诊疗中受到百姓的高度认可，占据主要地位，患者的忠诚度极高。而E医院，经过长期发展，已经在T市的眼科医疗市场占据了支配地位。考虑医疗行业知识密集和技术密集的特征，采取差别化的战略，依托知识和技术积淀形成技术优势，关注医疗质量和服务形成品牌优势，将是E医院的战略首选。

事实上，E医院也正是坚持了此战略才造就了今天的成功。多年来，E医院倾注大量资金用于新技术、新设备的引进，形成了遥遥领先于同行的技术优势；花大力气引进人才，鼓励科研与教学，连获得多项国家级科研项目，在业内获得高度认可；狠抓医疗质量与服务品质，持续打造“精品”医院，得到百姓赞誉。这一系列努力打造自身特色的举措，使得该院学科优势明显，诊疗能力突出，并且在百姓口口相传中获得了良好口碑，患者的忠诚度极佳。这也成为E医院在日渐激烈的市场竞争中，获得长足发展的关键筹码。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争战略.陈小悦译.北京：华夏出版社，1997

[2]黄旭.战略管理思维与要径.北京：机械工业出版社，2007

[3]常桦，智山.迈克尔・波特――竞争战略之父.北京：中国物资出版社.2010

篇（3）

营销是一种社会管理过程,经过此过程,个人和群体通过创造,并与其他人交换产品和价值而获得他们所需的和欲求的东西。营销的目的,即通过充分认识和了解顾客,并使产品和服务能适合顾客,并自行销售自己[1]。随着医院体制的改革,医院的营销管理将决定医院竞争的胜负,成为医院发展的核心动力[2]。

目前我国的中医医院大多数是公立医院,缺乏市场竞争意识,医院管理机构庞大、效率低,赢利能力下降,严重影响医院的生存与发展。中医院想要在激烈的竞争中处于不败之地,就要勇于打破传统思想的禁锢,从市场实际出发,用营销的理念来武装头脑,用营销的思维来思索问题,用营销的手法来解决问题。

一、加强全员营销意识的培养

医院营销很重要,医院所有的员工都要有营销的意识。医疗服务有特殊性,患者会参与服务提供的过程,会根据消费过程的感受来评价医疗服务质量,他们如果认为医院提供的服务比期望要差,就会感到不满意,所以服务过程中的态度就显得尤其重要。所有的员工都要有营销意识,以患者为中心,使患者满意度最大化,从而获得医院的长远发展。

二、键全中医医院营销组织架构

具备营销意识是必需的,而健全的组织结构才是有效实施医院营销策略的载体。所以,笔者认为医院应该增设营销科室,并招聘专业人才专职负责医院营销工作。这样,才能保证营销策略的落实,提高营销活动的质量,真正成为推动中医医院可持续发展的动力。

三、明确市场定位

任何医院都难以在所有的市场取得优势,必须根据当地市场特点、竞争对手的优劣势和自身的情况来进行定位。选择某一个或者几个细分市场来重点发展,这样才能在竞争中取得优势。中医院的主要竞争对手是综合性医院,其次是当地的妇幼保健院、卫生院和诊所等医疗机构。根据中医院的特点,可以考虑3个方面:一是定位于技术比综合性医院稍低一点,以较好的服务态度和稍微低一些的价格来争夺常见病、多发病市场;二是可以考虑结合中医优势,突出专科建设,如加强骨科、妇科以及一些老年性疾病科室的建设;三是向亚健康市场拓展,如中医推拿按摩等,都是很好的发展方向。

做市场定位一定要综合考虑市场特点、竞争对手的优劣势和中医院自己的情况,在确定市场定位后,就要据此进行品牌建设。

四、提高服务质量,打造品牌优势

品牌是医院的无形资产,是医院一个重要而不能复制的核心竞争力要素,体现了医院的形象、价值和文化。医院必须要树立“以患者为中心”的服务理念。从患者出发,以患者满意为目标,不仅提供治疗疾病的服务,还要提供心理的、精神的、文化的服务,全面满足患者的各种需求。这就要求医院要在人力、物力、就诊环境上面搞好基础;要充分重视医疗服务的全部过程,提高患者的满意度,努力做到医务人员开架服务、护理人员微笑服务、医院做好售后服务、跟踪服务,打造一流的服务品牌,使中医院在公众心目中保持持久的知名度和美誉度,有效提高医院的竞争力。

五、丰富中医医院营销手段

目前中医医院的营销手段较为单一,通常采用电视广告、下级市场开拓、发放宣传卡等常规营销手段,缺乏针对性、差异性以及立体性。因此,应该努力实现医院营销手段的多样化、差异化与联合化,以期进一步提高营销活动的效率与效益。进行市场调研,摸清病员分布情况以及病人的反应,以增强营销活动的针对性,提高营销工作效率;摸清区域内医疗消费潜量与治疗可及性,为长期营销策划做准备。

在调查中我们发现一些值得推广与借鉴的做法:成立体检科,完善职工健康档案,为退休职工建立家庭病床;推广中医保健服务,与单位保持长期合作关系;与宾馆共建针灸推拿特色专科,提供中医健身服务,既可降低成本又可增加收益;针对空巢家庭的老年群体,实现医院会员制,进行定期的家访检查;院内医生定期开展病人教育活动,既可辅助病人尽快康复又可以吸引潜在病员。

除此之外,基层中医药还可以通过各种方式,搞一些活动来推广自己的服务,如健康知识讲座和竞赛等等,这些活动要注意体现中医药特色。

六、制定价格策略

医疗服务价格是影响营销的重要因素,是直接影响到医疗服务需求和就医顾客对医疗服务项目的选择。对于大多数基层中医院来说它们的技术和规模都比当地的综合性医院相对弱些,所以宜采用价格跟随策略,以单病种价格适当低于综合性医院,加上更好的服务来吸引病人。对价格的另一个理解就是患者在医院所付出的和所能得到的回报能否达到平衡,也就是对所能得到的医疗服务在多大程度上能满足康复要求的评价,患者方往往想以最少的经济付出得到最大的康复回报,也可以理解为医院在医疗服务提供过程中的经济支出和劳务输出的总和与患者在医疗服务中的治愈率、不良反应发生率及严重程度、复发率、康复前后的健康状况和生活质量是否能达到平衡,简单说就是医疗成本是否与临床满意度平衡。

七、注重有形展示,做好公共宣传

由于服务本身是无形的,而患者能直接感受到的往往是服务人员、服务设施、硬件环境等,所以医院要尽可能地使医院在硬件建设方面为患者提供一个温馨、便利、舒适的就医环境。在感官上给患者一种深刻而美好的印象。医院可以通过与媒介的沟通,宜传正面新闻,吸引公众关注,提高知名度,通过参加公益性活动,进行医疗下乡、免费咨询、义诊、捐助和捐款、举办知识讲座、普及健康知识等途径,树立医院在消费者心目中的良好形象。

八、建立科学的人力资源管理体系

人才是中医药事业发展战略中的重中之重,更要引起医院管理层对人才培养的重视,要多层次、多途径地培养使用人才,不断摸索适合中医院营销规律的人才选拔与引进机制,为创造性的开展营销工作提供人力资源保证。

篇（4）

[摘要] 该文运用SWOT分析法对中医院集团化发展的优势、劣势、机会和威胁进行了全面分析，在此基础上，认为中医院应该充分认清目前所处的行业环境，积极把握发展的市场机遇，进而提出中医院集团化发展的战略。文章旨在为在激烈的行业竞争中能够持续发展的中医院提出参考意见，使其顺应医疗卫生体制改革的步伐。

[

关键词 ] SWOT分析；中医院；集团化

[中图分类号]R9

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2015）01（a）-0073-02

[作者简介] 牛永祝（1984-），男，甘肃兰州人，硕士，医院管理研究实习员，主要从事医院管理工作。

随着医疗卫生体制改革的步伐，医疗机构集团化发展已成为主要的改革路径之一[1]。这为中医药事业的发展提供了新的契机。如何在日趋激励的市场竞争中立于不败之地是中医院当前发展面临的重要问题。该文运用SWOT分析法分析中医院集团化发展所面临的内、外部环境，这也是对中医医疗集团发展策略科学制定的前提基础，也为中医院在激烈的行业竞争中能持续发展起到重要的参考作用。

1 概述

早在1982年美国旧金山大学管理学教授韦克里就提出了SWOT分析法，SWOT是由Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）4个英文单词缩写而成，其本质是通过综合和概括自身的内外部条件，来对自身面对的机会、优劣势、威胁进行分析的一种方法[2]。利用SWOT分析法，现代企业管理通过客观公正的评价企业的综合情况，对领导者和管理者做出正确的规划和决策是非常有利的，并制定出高效能的企业战略，使企业得以永续发展[3]。

2内部环境

2.1优势

2.1.1共享核心医院先进设备，提高集团资源利用效率 中医医疗集团以GS中医院的设备资源优势为纽带，实行集团成员之间检查、会诊、转诊等资源共享的互助方法，其具有大型的医疗设备，而门类齐全的医疗设备都是各临床科室根据学科专业发展所需来配置的，有些不能在成员医院进行的检查可送至GS中医院，这在一定程度上提高了资源的利用率。

2.1.2自制制剂内部共享使用，医疗技术和管理水平帮扶提高 GS中医院拥有37个品种的自制中药制剂，自制中药制剂在集团成员医疗机构内部推广使用，同时根据集团成员医疗机构之间的差异，在医疗技术和运营管理等方面分别给予辨证的帮扶管理，不断提高各医疗机构的医疗质量和管理水平，进而提高集团的社会效益和经济效益。

2.1.3集团成员之间信息化资源共享 GS中医院具有省内同类医疗机构中最先进的信息中心，依靠GS中医院现有的网络平台，建立区域医疗信息平台，优化各类医疗资源和信息，实现远程会诊和检查信息的实时传输，增强核心医院与基层医疗机构间互动，逐步明确各等级医疗机构职能，构建分级诊疗的服务体系[4]，有效落实“小病在社区、大病进医院、康复回社区”，且对缓解民众“看病贵、看病难”问题有一定程度的缓解[5]。

2.1.4 品牌效应拉动病源共享 中医医疗集团核心医院GS中医院目前省属最大的三级甲等中医院，具有国家中医临床重点专科4个，且骨伤科为省级临床医学中心，在省内具有很高的知名度。加入中医医疗集团后，各成员医疗机构名称挂牌为GS中医院的分院，各医疗机构之间开展双向转诊，通过核心医院的品牌效应来发展各分院，使分院对患者的吸引力能够增加， 从而实现不同级别医院之间医疗资源共享、优势互补[6]。

2.2 劣势

2.2.1人力资源分布不均衡 人才问题是中医医疗集团发展的瓶颈，高层次人才主要集中在集团核心医院GS中医院，而各分院的高级职称专业技术人员所占比例较少。分院所在地经济落后是人才匮乏的主要原因，经济落后不仅使得分院原有的大量人才外流，而且很难吸引外来人才。

2.2.2科研实力较弱 集团成立时虽然托管了某省属中医药研究院，但由于中医药研究院薄弱的基础科研能力。对此，在共同攻关的同时，集团各成员医疗机构还要加强同医药类高校的合作，形成联合攻关的科研管理机制，方能使集团形成强有力的科研后劲。

3外部环境

3.1 机会

随着医疗卫生体制改革的步伐，国家不断加大对中医药服务的投入，切实提升中医药在医疗服务中的作用，积极推进社区卫生服务中医药服务建设，发挥中医药“简、便、验、廉”的优势，向城乡居民提供均等、可及的中医药服务，这为中医医疗集团的发展提供了良好的发展空间。

公立医院的改革为中医医疗集团的发展提供了契机，三级医院分诊制度的实行，为医疗集团的中小医疗机构增加了病源。同时在双向转诊制度的带动下，集团中小医机构的疑难病症患者被送转诊至集团核心医疗机构GS中医院进行诊治，不仅使核心医疗机构GS中医院获得了发展机遇，同时提高了集团中小医疗机构的社会效益。

随着人们健康意识的提高，治未病理念渐入人心，而慢性病的发病率居高不下，为具有养生保健特点的中医药提供了巨大的发展机遇，进而为中医医疗集团的发展提供了广阔的经营空间。

3.2 威胁

省内各家大医院在不断加强自己的核心竞争力，而综合性医院是患者就诊的首选，在一定程度上也分流了一部分患者，而基本医疗保险制度覆盖面的不断扩大和政策性降低医疗费用的措施也对中医院低价位吸引患者的方式产生了一定的冲击，再者社区卫生服务纳入基本医疗保险使得常见病的患者在社区分流。

国家鼓励社会资本办医政策的出台，民营医院和外资医院以各种人性化的服务方式吸引患者，医疗行业间的病源争夺战将愈演愈烈。

人们保健意识和法律意识的不断提高对服务水平提出了新的要求，医疗机构和医务人员将面临着巨大的压力，从而为中医医疗集团的发展提出了新的挑战。

4发展战略

4.1创新管理体制，打造集团品牌

集团核心医院GS中医院根据各成员医疗机构的管理模式，选派优秀的管理干部定期到成员医疗机构进行管理知识的培训和工作的实践，提高集团成员的管理水平和工作效率。突显中医医疗集团的区域优势，利用核心医院GS中医院的品牌优势，加大宣传，带动潜在病源，使集团内部病源转诊的程序和资源共享的模式更加完善。集团各成员依托核心医院的技术力量开拓本地医疗市场，核心医院病种患者分流至各成员医疗机构进行诊治，集中优势提升疑难危重症的救治能力，从而达到集团内各医疗机构双赢的目的。

4.2提高服务质量，加强技术合作

为使集团个成员单位的医疗技术水平得到提高，核心医院的人才、技术以及设备优势能充分发挥，集团核心医院通过派驻管理和技术团队，运用以大带小、以强扶弱的管理方式，在技术、科研、管理等方面给予帮扶[7]，提高集团成员的社会效益和经济效益。同时，集团应建立基于内部的双向转诊制度，成员单位之间实行绿色通道转诊。

4.3转换运行机制，提高运营效率

中医医疗集团实行的是托管兼并和支援帮扶的松散型运行模式，集团核心医院GS中医院对各分院的约束力强度还不够，而自身利益是各分院在执行集团决策时考虑比较多的，从而影响集团运营效率。因此，在集团基本架构已经搭建的基础上，明确按照集团改革的既定目标，参与决策医院运营中的重要人事任免、重大项目投资、大额资金使用、重大问题等事项，真正发挥理事会在集团中的核心作用[8]。同时，集团核心医院应加强与各分院在运营管理、文化建设等方面的合作与交流，优化组织结构，充分合理利用医疗资源，转换以市场为主体的运行机制，提高医疗市场应变能力。

[

参考文献]

[1] 柯先明.芜湖市公立医院集团化改革实践与思考[J].中国医院管理,2012,32(8):7-8.

[2] 科特勒.营销管理[M].上海:格致出版社,2009:48.

[3] 吴舂容.医院的优质服务策略[J].医院院长论坛,2006，3(1):17-31.

[4] 宫芳芳,孙喜豚,胡国萍,等.我国公立医院集团发展现状及展望[J].现代医院管理,2013,11(3):4.

[5] 熊季霞,陆荣强,徐爱军.新医改背景下公立医院集团模式的治理与评价[J].南京中医药大学学报：社会科学版，2013,14(3):179.

[6] 张岩.辽宁省公立医院集团化现状及未来发展探讨[J].现代医院管理,2013,11(4):15.

篇（5）

可持续发展战略是一个有关经济和社会中长期发展的全面性指导战略，本文总结了新形式下医院面临的问题与挑战，旨在探讨新形势对医院可持续发展的影响。指出提高医院核心竞争力是可持续发展的关键。在新形势下，必须建立新型医院管理机制、创新机制、及学习型组织，同时确立现代医院服务模式是未来医院发展的必然趋势。

1新形势下医院面临的挑战

1.1医院发展必须适应经济体制的变革按国家对卫生事业的定性，医院应不以盈利为目的。但政府投入严重不足，医疗价格与价值严重背离，医院方面按“福利价格”向社会提供服务，另一方面按市场价格支付各项开支，医院发展步履艰难。

1.2医院发展必须适应医疗保险制度的改革实施医疗保险制度后医院之间的竞争进一步加剧，医院-医院、医院-药店之间为竞争定点医疗会展开激烈的竞争，甚至引入“双败-降价”的不规范竞争机制；病人因要自付一定额度的医疗费，对医疗水平、医疗质量、服务态度和价格提出更高的要求。

1.3医院发展必须适应医院补偿机制的变革医药“分开核算、分别管理”后，国家会逐渐减少药品收入对医院的补偿。在国家目前对医院补偿机制不完善的情况下，深化改革，挖掘潜力，开发新的经济增长点是医院增加经济收入，保证医院良性运转的重要举措。

1.4医院发展必须适应现代医学模式的变化在疾病谱发生变化，慢性病、人口老龄化等问题日益突出的情况下，原来的医疗模式不能适应社会的需要，更由于遗传、行为、心理因素、生活方式、社会环境的影响，人们期待整体医学模式，即生物-心理-社会医学模式，医院要适时调整医务人员的教育、学习、技术和科研、与人沟通的能力，适应社会不断增长的需求。

1.5新形势下医院人才管理面临的外部环境

1.5.1国内外对人才的争夺日趋激烈21世纪，生命科学将以惊人的速度向前发展，医药专业已是人才需求量最大的十大专业之一。加入WTO后，按照相关规则，我国将允许建立中外合营医院，外资对合营医院的控股比例可高达70%。因此，随着合营医院的建立，按照跨国企业的一般做法，必将实施人才本土化战略，也就是说，国外对我国医学人才的争夺战线已从境外延伸到境内，国内医院与境外财团在境内争夺医学人才已势在必行。事实上，医院面临源自于国内的人才竞争同样激烈。公开招聘医院学科带头人已经成为一些大医院争夺人才的一种手段，而且提供的条件越来越丰厚。一方面国内医院之间对高层人才的竞争已近白热化；另一方面，我国高层次人才存量严重不足，供不应求。

1.5.2人才流动机制逐步形成随着人事制度的实施，人才与单位的双向选择机制已经形成。计划经济下，靠档案卡人的模式已经过时，很多城市也制订了本科以上学历自由入户的制度，因此，靠户口卡人的模式也不存在了。按目前我国人事制度，双方的合约是每隔3年续签1次，每次续签前都面临双向选择，这意味着，任何人才，他总能够从一个“契约人”变为一个“自由人”，自己把握去留的选择权。从国家的政策导向看，国家是鼓励人才配置市场化的，就是说，人才流动的政策环境已经具备。

1.5.3工资福利差别悬殊众所周知，目前我国医院的工资福利制度是计划经济中形成的，从工资的结构和总量看，与国外相比，高层次人才的差别在15倍以上；与国内的外资医院相比，高层次人才的差别也在5倍以上。20世纪以前，国有医院与非国有单位相比，还有住房、退休金、医疗等方面的优势，而目前，这些优势已逐渐被弱化，人才竞争的优势显然已不存在。

2面向知识经济的医院可持续发展的规划策略

进入21世纪，我们迎来了知识经济时代［1］，提高医院的核心竞争力是医院可持续发展的必然选择，核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的，优异的，扎根于组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势。

2.1实施科教强院战略，增加教育投资费用，努力提高医院核心竞争力回顾现代经济发展的历程，科技的力量几乎一直在起着决定性的作用。在知识经济时代，竞争的焦点无疑将更加集中于科技和教育上。可以采取送出去进修及院内讲座交流及考评以形成良好的学习氛围。提高对疾病的诊断、治疗和预防的知识体系的认识与掌握。要加强人才培养力度。人才是技术创新的关键。人才的培养是系统工程，要选拔和培养工作上有干劲、技术上有钻劲、学术上有造诣、管理上有思路的专业技术人员担任医院的中坚。以优惠的待遇吸引高层次技术人才来院开展工作，可短期、可长期。改善内部条件、适应外部环境，具有人才竞争的危机感和紧迫感，提高人才管理水平是医院战略管理的当务之急［2］。

2.2科学合理的组织结构和高效有序的管理制度，是医院核心竞争力量的前提中国改革开放的经济浪潮中为什么出现一些昙花一现的企业呢？比如三株口服液，当年风靡一时，为什么辉煌不再了呢？说明它没有核心竞争力。核心竞争力的核心是知识，成败关键是制度。一个医院的成功固然有许多因素，但是可持续发展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易联想到的是监督、控制，这是狭义的管理制度。广义的管理制度又可分为激励制度和监控制度两个方面。提升医院的核心竞争力不仅监控管理制度要提高，激励制度也必须接轨。中国改革开放以来最大的改革突破就是激励制度。医院管理方面的激励制度还有待进一步深入。2.3构建学习型医院，加强技术创新，提升核心竞争力医院要获得可持续发展，关键在于提升医院的核心竞争力。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本，创新型学科带头人和学习型团队是维持医院核心竞争力的力量。不论是疾病谱变化给医学提出的挑战，还是卫生改革中的补偿机制不足的问题，都只有在发展中解决，技术创新可以成为医学产业中的新的经济增长点，满足医院发展需求和人民群众健康需求。建立以创新为核心竞争优势的医院，创建学习型组织是十分重要的［3］。

创建良好的医院学习环境，创建学习型医院，必须努力建立一个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。只有当学习成为一种文化，深深地根植于员工的头脑之中，潜移默化地影响其行为方式时，才能形成持久的发展战略。

2.4建立现代医院服务战略，适应医院发展战略的变迁医院的核心竞争力是医院的创新能力，而这种创新能力主要表现在技术和服务两大方面。面对医院竞争的加剧、医院发展空间的拓宽，医院技术和服务的发展显得最为重要，而且两者不可偏废。医院服务质量与服务水平是一所医院好坏的最直观表现，一所服务不容乐观的医院即便具有再高明的技术水平，人们还是敬而远之。在医疗服务管理上，关注患者感受度更有意义［4］。因此，确立医院服务发展的理念势在必行，是提升医院服务价值的需要，是更好地满足人民群众的医疗需求的需要，是医院实现可持续发展的需要。

医院管理应由“以医疗为中心”向“以病人为中心”的方向转变，医疗工作不仅仅只是对病人整体的故障性零部件的“维修”，而是将病人的医疗视作一个有机的整体。医院的服务也从防治疾病扩大到保护健康，还要逐步扩大到健康促进、提高生命质量和延长寿命等。很显然，建立医学审美价值观，加强现代医学人文关怀，更符合社会学和医学发展的规律［5］。

医院的发展从“重技术、轻服务”的倾向向医院“重技术和服务的整合”的品牌上转变。现代医学模式的转变是强调从整体医学出发的综合医疗模式，既重视人的自然属性，又重视人的社会属性。这一医学模式的转变从根本上说是医学发展的必然趋势和结果，也是21世纪医院现代化发展的重要标志，表现出5大趋势：（1）从生理服务转向综合服务;（2）从粗放式服务转向精细化服务;（3）从普遍化服务转向个性化服务;（4）从基本服务转向特需服务;（5）从职业化服务转向社会化服务。

医院正在从机电化医院的发展阶段向数字化医院的发展进程之中转化［6］。数字化医院是指通过网络技术把数字化医疗设备、数字化医学影像系统和数字化医疗信息系统等全部临床医疗作业过程纳入到数字化网络中，实现临床医疗工作的无纸化和无片化运行。数字化医院对医疗服务的影响也是极其深刻的，我们可以憧憬一下：所有的就医可以网上进行、所有的检查可以通过网络的终端自动进行、所有的医疗信息数字化处理、常规的医疗药品可以电子商务化运行等，这样的医院将会发生怎么样的革命呢？我们设想数字化医院在一定程度上将是：工作流程最优化、信息采集最优化、医疗服务最优化、管理模式最优化。

总之，随着经济全球化进程的不断加快，整个社会环境发生了前所未有的变化，医院的发展已经面临着学科的竞争、经济效益的竞争、规模效益的竞争、医疗特色的竞争和社会效益的竞争，作为现代医院管理者只有把握好发展机遇，谋划好发展未来，才能溶入变革的轨道，迎接服务经济的到来，使医院进入可持续发展的良性轨道。

【参考文献】

1戴建平.迎接知识经济时代的医院建设.中华医院管理杂志，1999，15(6)：361-362.

2刘春香.加速人才培养是医院人事制度改革的重要举措.湖南中医药导报，2002，8：446-447.

3蒲金辉，吴建贞.军队医院应构建学习型医院.医院管理杂志，2003，10(2)：121-122.

篇（6）

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）03-0242-03

2010年2月23日，卫生部等五部委联合《关于公立医院改革试点的指导意见》，要破除以药补医，形成公立医院运行新机制，进行利益格局调整，鼓励社会资本和外资举办医疗机构，政府将实行统一管理和全行业监管。宏观环境的巨大变化，给医院的发展和生存带来了巨大的挑战，生物技术、超导、激光等医疗技术的迅猛发展，也使医疗市场中的竞争日益激烈。面对复杂多变的新环境，在保持医院社会公益性的前提下，如何制定科学的发展战略，挖掘核心竞争力，赢得竞争中的有利地位，实现可持续发展，这已成为医院管理者的共识和新的研究课题。

一、战略地图对医院发展的作用

卡普兰和诺顿于2003年出版了《战略地图》一书。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，与平衡计分卡相比，战略地图是以差异化的客户价值主张为基础，平衡各种力量的矛盾，明确内部流程和学习成长等方面的驱动因素，依据相互关系而绘制的企业战略因果关系图，对企业价值创造和战略进行全面的描述。

战略地图理论体系的不断发展，已经成功地引入医疗卫生行业并有效地指导医院的发展。目前战略地图在医院管理中的作用主要集中在三个方面：一是平衡各方矛盾，管理核心体系。战略地图通过衡量医院的财务业绩，抓住那些与医院利益息息相关的重点内容，平衡短期与长期、过程与结果、外部与内部、经济利益与社会责任之间矛盾。二是化无形资产为有形成果。战略地图可以帮助医院整合人力资本、组织资本和信息资本，建立与战略主题协调一致的管理文化，激发医护人员的使命感和责任感，利用人才和信息增强医院的核心竞争力。三是描绘适合自身的差异化战略。通过识别医院的关键因素，改善战略的清晰性和重点，结合医院自身特点，细分价值主张，增强战略的差异性，改造和创新内部流程，分解战略主题，为医院战略制定和战略执行之间搭起一座桥梁。

战略地图是战略和战术的完美结合，下面以石家庄市第一医院为例，分析内外部影响因素并绘制战略地图。

二、石家庄市第一医院战略分析

（一）背景资料

石家庄市第一医院始建于1938年，是一所集医疗、教学、科研、康复、急救、预防、保健为一体的大型三级甲等综合性医院。医院专业设置齐全，开放床位1 000多张，临床科室60余个，还拥有两个社区门诊，由400多名主任医师组成医疗队伍，同1 000多名技术娴熟的医护人员一起为患者提供各种医疗服务。医院有8个专业是石家庄市医学重点学科。医院先后被授予“河北省医德医风先进单位”、“石家庄市文明单位”等荣誉称号。2004年被河北省教育厅批准为河北医科大学附属人民医院。

（二）医院现状

作为河北省省会，石家庄市不仅有7所省级医院和3所部队医院，还有包括石家庄市第一医院在内的8所市级医院。与其他市级医院相比，石家庄市第一医院的综合性更强，在医疗技术、科室建设、设备引进方面更有竞争力，但与省级医院相比，其在病症攻关、技术更新、人才储备方面都有很大差距。随着社会资本和外资举办医疗机构的准入范围的放宽，民营医院、外资医院成为新的医疗服务提供者，并从服务、成本和质量等多方面加剧市场的竞争。众多的医疗卫生机构中，民营医院以优秀的服务态度和较低的诊疗费用吸引了许多普通患者，省级医院则因其过硬的技术和丰富的经验吸引省内各地区的重症患者慕名而来，这些都对医院的市场占有份额产生了负面影响。另外，2012年7月医疗改革试点范围扩大，医院面临着取消药品加成，取消挂号费和诊疗费的重大收费改革，医疗服务费的收取也不足以弥补医院收入的减少。

面对复杂的医疗市场环境，医院的发展受到一定程度的限制，如何在激烈的竞争中保持收入的稳定增长，促进医院健康发展成为战略制定中的首要问题。

（三）战略制定

通过SWOT分析，医院作为集医疗、保健、市场等多种社会职能于一身的业务单位应选择适用于自身的竞争战略。石家庄市第一医院是一家综合性很强的医院，没有对接待的患者做特定的细分，而患者在选择医疗机构时，并非单纯地考虑价格，更多的是关注医院的社会声望和技术水平，因此，医院应选择差异化的战略促进自身发展。临床医疗工作的技术规程严格，从诊疗方法上形成容易被患者接受的差异难度较大，相比下来，医院应通过品牌的经营，提高医疗服务质量，向患者提供可识别的标志以形成差异化的印象。

三、石家庄市第一医院战略地图

（一）财务视角

医疗卫生事业是社会公益性事业，以“提高全民健康水平”为宗旨，不能以经济效益为目的。但是要促进医院的长远发展，仍需要强有力的财务基础来支持医院高尚使命和美好愿景的实现。实现医院品牌价值的增加，反映在财务方面即为收入的增加和市场份额的增长这两个战略主题。

（二）客户视角

对于医院来说，患者是最重要的客户，也是影响战略主题能否实现的重要因素。通过对客户的细致分类，普通门诊患者接待量的增加将有力地促进医院收入增长，为重症患者和急诊患者提供专业的护理也是医院收入的一个重要来源。通过与政府部门的合作，救助特殊疾病患者，建立农村医疗合作和县乡转诊，社会责任的承担不仅可以帮助医院扩大市场份额，增加患者就诊数量，而且会给医院带来良好的社会声誉。

（三）内部流程角度

为满足以品牌为中心的综合发展战略，内部流程的运作是实现医院战略主题的关键步骤。

1.熟练精湛的医疗技术。医疗技术是医院生存与发展的根本之道，严格执行技术标准和规程能够在保证临床有效治疗的同时培养医护人员专业领先的技术。先进设备的引进将大大增加临床治疗的效率并提高诊疗质量。建设特色科室，向患者提供专科、专业的治疗，可以帮助医院在逐渐细分的医疗市场上获得更多的竞争优势。

2.全面优质的护理服务。目前医疗设备、人工服务等医疗成本高居不下，如果医院能够在保持现有的收费水平的情况下，显著提高服务水平，必将获得强劲的发展。医院应在“待病人如亲人”的理念下，在专业的护理工作之后，对患者的病痛亲切询问，加以宽慰，并以持续的健康状况关注，增强患者对医院的信赖感和忠诚度。

3.患者满意的就医环境。 以简单的就诊程序和入院手续代替原来纷繁复杂的步骤，可使患者切身体会到医院就诊的方便与快捷，干净整洁的诊室和病房也会增加患者对医院的认可。

4.公众信赖的品牌形象。要增加医院的品牌价值，需要使公众对医院有更多更深入的了解。医院可以积极推进医疗惠民工程，参与公益救援行动，树立有很强社会责任感的高尚形象，同时，更要通过各种宣传活动，走入寻常百姓家。

（四）学习和增长视角

为确保战略目标的实现，医院应整合各方面资源，有效支撑内部流程的运作。在人力资本方面，医院是知识更新很快的组织，医院需要培养和引进高技术人才，增强科研能力，鼓励自身研究成果的应用，并通过各种途径表达对员工生活的真正关心，提升职工的幸福感，增强整体凝聚力。在组织资本方面，医院应建立合理高效的组织结构，对员工加强文明服务培训和理想信念教育，构建团结有素的工作团队。在信息资本方面：加强信息系统建设，通过电子病历数据库和网络诊疗等信息化平台增进医生对患者的了解，提高诊疗效率。另外，通过媒体对医院的积极宣传，可以增加员工的自豪感和归属感。

在上述分析的基础上，本文构建了石家庄市第一医院的战略地图（见下页图1）。

本文构建的战略地图明确了组织的战略主题，用一条因果链把战略目标与相关驱动因素连接起来，以简明的图表形式阐述了用什么样的技能和文化可以来构建所需的内部流程，进而实现患者价值主张。通过横向整合和纵向沟通，用更高的财务主题推动品牌价值的提升，可以使医院不断向战略目标靠近，最终实现长期利益和可持续发展。

四、结语

罗伯特·卡普兰曾经说到：“没有描述就没有评价，没有评价也就没有管理。”可视化的战略地图以严谨的逻辑为基础对战略进行描述，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略逐层转化分解，建立“战略实现”的纵向因果关系链，从而保证组织战略得到有效的执行。我们可以通过类似的逻辑分析方法对不同类型医疗机构进行战略地图分析，帮助医院逐步理清其使命和战略目标，明确具体行动方案，合理配置资源，找出基于战略和长期效益的测量指标，为医院将战略转化为具体行动和有形成果提供了一条新思路。

参考文献：

[1] 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿[M].刘俊勇，孙薇，译.广州：广州经济出版社，2005.

[2] 管珊珊，黄海.基于平衡计分卡的医院战略地图应用探讨[J].西南国防医药，2012，（3）.

[3] 俞彤，胡鸿，卞呈祥.新医改背景下的公立医院战略管理分析[J].经济研究导刊，2010，（3）.

[4] 杨春旭.医院核心竞争力分析与综合评价体系研究[D].长沙：中南大学，2011：5.

[5] 刘乐斌.基于平衡计分卡的军队中心医院成本控制指标体系的构建及其应用研究[D].重庆：第三军医大学，2011：5.

篇（7）

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）05（a）-0158-04

[Abstract] The strategic mode of construction and development of key disciplines in large general hospitals mainly includes sustainable investment， resource integration， combined internal and external， specialty subdividing， combined traditional Chinese and Western medicine， receiving introduction and so on. Scientific and rational strategic mode selection can unify the key disciplines fulfill the purpose and meet the demand， combine of opportunities grasping and sustainable management， promote talent team and scientific research ability， support quality improvement and safety control， promote service improvement and brand casting， in order to promote hospital construction and development.

[Key words] Key disciplines； Construction and development； Strategic mode

学科是医院构成的基本单位，是医务人员职业发展的基础平台，是患者完成诊疗流程的最小单元，也是医院核心竞争力的集中体现。如何构建完善的学科体系，培育优势的学科群体，打造鲜明的学科方向，探讨研究综合医院重点学科建设发展的战略模式尤为重要。近年来，某医院在巩固发展原有优势学科的基础上，对重点学科建设积极进行战略模式管理，学科发展取得明显成效，现拥有1个全军研究所、2个国家重点学科、6个全军医学专科中心，被评为全军先进医院，医院综合效益得到明显提高。

1 医院战略管理与战略模式的概念

学科战略管理是医院管理的有机组成部分，是从医院建设发展的全局视角对学科所做出的短期、中期和长期决策，主要包括战略目标的制订和战略模式的选择[1]。学科代表医院在专业发展的高度和宽度，即技术领先的层次和学术影响的范围，因此，学科建设战略目标的制订，必须深入分析国内外医学科技发展的技术前沿和整体趋势，全面掌握国家医药卫生深化改革的政策要求，充分了解人民群众健康需求的变化，结合区域医疗市场份额的划分，对自身技术力量、床位规模、设备设施、发展潜力进行研究论证，遵循愿景明确、定位清晰的原则，进行整体的战略决策[2]。战略模式则是实现战略目标的方式选择，是战略管理的行动保障。学科建设发展具有长远性、系统性、动态性的特点，其中重点学科尤为突出。所谓重点学科，必须满足人才完备、技术领先、设备先进、规模可观、服务优质、感召力强、注重协作等条件，是医院整体实力的龙头和支柱。因此，加强重点学科建设发展的战略模式研究具有重要意义[3-4]。一是，有利于提高医院的科技创新能力和核心竞争力，巩固医院主体优势，更好地满足患者对医疗资源的需求。二是，有利于高层次技术人才的培养，全面调动各级医护人员的工积极性，形成医院建设发展的凝聚力。三是，有利于医院内部医疗资源的优化配置和有效利用，科学解决资源有限性和需求无限性之间的矛盾，提高资源利用率。四是，有利于优质高效服务质量的全面提升，为医院创造良好的社会经济效益。

2 重点学科建设发展的主要战略模式

2.1 持续投入模式

十年树木，百年树人。重点学科的形成，常需要几代人的持续努力和时间的沉淀，也需要医院在人才配备、设备更新、技术创新上持续投入，推动学科建设呈放大式发展[5]。某医院神经内科1987年被评为全军专科中心，30年来该医院持续投入近亿元资金，学科建设始终运行在快车道。该院神经内科实验室设有脑电图、肌电图、经颅多普勒3个临床检验室，神经病理、基因诊断、神经免疫3个神经病学研究室，并有1个细胞培养室。该科自成立以来获国家和军队科技成果奖98项，在国内首报线粒体神经胃肠脑肌病、先天性肌无力综合征等，有11项临床和实验室技术处于全国领先水平。同时，该医院医学影像科是国家重点专科，始终跟踪世界影像技术最前沿，640排CT、2.0TMR、PET-CT、ECT等设备均居国内领先行列，学科带头人被选为全军放射医学专业委员会和全军放射诊断设备质量安全控制专业委员会双主委，是军队医学科技领军人物，获得全军科技进步一等奖1项，2等奖5项。

2.2 资源整合模式

综合医院学科门类多，发展快慢不同，规模大小有别。为促进学科快速发展，可以对医院现有专科人员、特色技术和医疗设备等资源实施优化组合，发挥其最佳综合效益[6]。资源整合不是单纯的“1+1”，而是构成新的数列与集合。对全院学科实行统筹规划，实现资源共享，优势互补，就可打造出新的重点学科，实现效能的倍增。某医院全军肾移植与透析治疗中心暨肾脏病研究所包含泌尿外科、血液净化科、肾内科3个临床科室，对急慢性肾功能衰竭实施“一条龙”流水作业式诊疗，肾移植总数近5000例，血液透析患者3万人次，肾活检技术覆盖4省32市63家医院，被推选为全国器官移植学会常委单位、山东省器官移植学会主委单位。某医院急救中心是驻地“120”联动单位，共8辆救护车3个出车点，急危重症患者多，监护床位少。为解决学科发展瓶颈，医院将急救中心与重症医学科进行整合，充分发挥双方资源优势，推动了学科快速发展。

2.3 内外联合模式

基层医院或下级医院可以与国内外知名院所的重点学科建立合作关系，利用其先进理念、优势技术和资金资源发展自己的特色学科，在短时间内形成明显的地域优势[7]。某医院针对脊髓损伤多发的特点，成立了全军医院第一个脊髓修复科，是在国内外率先成立的以外科手段为主治疗脊髓损伤的专业科室，与军事医学科学院合作开展的自体骨髓间充质干细胞移植治疗脊髓损伤技术临床取得良好效果。同时，该医院创伤骨科、骨病科、脊髓修复科3科强强联合，优势互补，集约发展，在人才、规模、技术、科研等方面形成明显优势，被评为全军创伤骨科研究所和国家重点学科。某医院以消化内科为主体的全军肝硬化诊治中心拥有各类消化内镜近100台套，所开展超声引导下食道曲张静脉交通支硬化治疗、神经节阻断术、内镜下消化道早癌与癌前病变内镜黏膜下剥离等，技术辐射山东、河南等五省市，是中华医学会内镜培训基地，全军消化专业委员会副主委单位，与军内外90家各级医院的消化科形成稳固的内外联合关系，定期实行现场演示、远程会诊、教学培训，共享学科发展成果。

2.4 专业细分模式

随着医学科技的进步，学科细分呈现明显优势。医院可以专注于单病种，追求技术的精益求精，以优势专业技术为基点，把学科进一步细化，分别做大做强，实现整体效益的最大化，是重点学科发展的又一战略模式。某医院甲状腺乳腺外科2009年成立，建科7年4次扩大病区，现展开床位80张，平均住院日低于8 d。科室成立后，迅速开展三大类10项特色手术，特别是应用达芬奇机器人实施甲状腺微创手术在国内形成良好影响力，综合效益成倍增长。全军优生优育中心在原来妇产科基础上，细分为妇科、产科和生殖医学中心，年收入由原来3000万元增加到过亿元，医疗工作各项数质量指标名列医院前茅。尤其是生殖医学中心作为高起点、高标准要求建立的不孕不育症诊治及辅助生殖医学重点学科，完善了门诊、实验室、治疗室、观察室等学科体系，能够开展体外受精-胚胎移植、卵浆内单注射、胚胎冷冻、冻融胚胎移植、或附睾穿刺取精，以及优生优育领域胚胎移植前遗传病诊断、人工授精等技术，学科在军内外获得较高声誉。

2.5 中西医结合模式

在学科建设发展中，特色是生命，方向是灵魂[8]。中医药学是伟大的宝库，坚持中西医结合在综合医院有独特优势，病源广，专业细，科研平台高。如何为患者提供更加优质的中医药服务，关键在于医院的引导和学科战略模式的正确选择，尤其要注重特色形成和方向明确，以规避院内无序竞争。在中医药的临床应用上，某医院形成五大学科特色群，包括心脑血管疾病诊治、肿瘤诊治、肾病诊治、消化系统疾病诊治和训练伤防治。益气活血通络治疗心脑血管病，活血化痰软坚散治疗恶性肿瘤，清热化湿凉血法治疗肾移植术后药物性肝损伤，清利化瘀健脾益肾治疗肾病综合征、尿毒症，清肠扶脾法治疗结肠炎等，在临床诊治、科研课题、成果转化、院内制剂、保健养生、对外宣传等方面，均发挥了品牌优势。该医院全军肝硬化诊治中心和军区肿瘤研究所开展的“羊藿甙抗放射损伤和诱导分化治疗白血病及相关疑难问题的研究”“复方汉己冲剂防治慢性肝病肝纤维化疗效的研究”分别获得省部级高层次奖项，医院被评为全国综合医院中医药工作先进单位、全军中医药先进学科。

2.6 接收引进模式

某医院利用军队医院调整整编的时机，直接接收或引进一个学科和一个技术团队，在短时间内迅速形成本地域的优势学科。该医院接收全军小儿心脏外科中心后，在政策、经费、人才等方面给予大力支持，小儿心脏外科技术水平获得迅猛发展，目前已在新生儿和婴儿先天性心脏病心内直视手术、先心病介入治疗、心脏瓣膜置换、冠状动脉搭桥及心肺联合器官移植、婴儿心脏移植等领域取得突出成就，部分技术达到国内领先水平。该学科在国内首先开展了2.8 kg低体重婴儿法洛四联征根治术，对体重1500 g早产儿实施Switch手术，出生11 h新生儿成功实施大动脉转位调转手术。该科室获国家教育部科技成果一等奖及军队医疗成果二、三等奖10余项，被军区授予“科技创新模范科”荣誉称号。

3 重点学科建设发展战略模式的作用

3.1 履行宗旨与满足需求相统一

医疗卫生行业是公益性事业，医院建设发展的根本目的是为患者提供优质高效的医疗服务，同时，还承担抢险救灾等突发性宗旨任务[9-10]。因此，确立重点学科适宜的战略模式，可以紧紧把握人民群众的健康需求，密切关注疾病谱的变化[11]，瞄准国内外医学技术发展前沿，凝炼学科攻关方向，集中优势力量协同攻关，在重点领域取得新的突破。

3.2 把握机遇与持续管理相结合

国家医药卫生体制改革的进一步深化，医疗行业进入政策调整的关键时期，基本医保全覆盖，支付方式多样化，“以药养医”问题的逐步破解，对医院尤其是重点学科的建设发展既是机遇，也是挑战[12]。某院作为全军新一轮医院等级评审的试点单位，圆满完成评审任务。并以此为契机，在医院迅速掀起学科建设精益化质量管理的新，建立健全816项规章制度，制订了1200项各专业科室技术操作规范，并在部分科室组织了标准化医疗试点。组织编印了《医院规章制度汇编》《卫生战备应知应会》《医务应知应会》等6本手册，使医院管理更加有章可循，科学规范。同时，医院坚持向管理要效益，实施精益化内涵质量管理，优化流程，共享资源，降低成本，减少浪费，实现人力、物力、财力在重点学科的最佳配置。研究制订了《医院信息化建设五年规划》，建立起门诊排队叫号、分诊和银医一卡通系统，新建了高清远程会诊系统，数字化医院建设进程不断加快。对全院各科室实行全成本核算，医院和科室综合效益率大幅度提升。

3.3 人才梯队与科研能力相促进

重点学科战略的选择，学科带头人是关键，人才梯队是根本，科研能力是标志[13-14]。医院坚持重点学科的人才培养，科研创新优先保障，充分激发内在动力，更加注重外在引力，努力提高科研层次，实现重点跨越[15-16]。某院建立300万元高层次人才培养基金，选拔24名人才培养对象，与7名院士、20名全国全军知名专家签订带教协议。每年择优遴选15名技术骨干出国学习深造，加快学科带头人的培养。充分利用军区唯一博士后科研工作站平台吸引人才，目前在站博士后近60名。近年来，医院有1人荣获“中国医师奖”，1人被评为“全国优秀医院院长”，1人荣获中国科协杰出青年“求是”奖。同时，医院建立健全了《科研创新奖励办法》《科研经费管理办法》，完善各项科研管理规定，设立学科发展奖、科技成果奖、优秀论文奖等6个奖项，大力提倡与国内外知名院校、科研机构合作，盘活用好高层次科研资源，创办中华系列专业杂志，成功申报国家、军队重大课题50项，先后获得军队科技进步一等奖等科研成果奖68项。

3.4 质量提升与安全管控相支撑

质量是学科建设的生命线，安全是学科发展的保底工程[17]。学科的质量安全管理，必须实施三级监控，加强全层督导。首先是科室质量管理的控制，负责年度计划制订，组织自测自评，督导履职尽责情况，分析质量数据，查找缺陷隐患。第二级是机关职能部门质量管理的控制，将各层面质控信息进行总结，实行进行反馈。第三级是院级质量管理的控制，对质量结果进行分析评议和综合评价，进行质量战略管理，进行管理决策。三级质控有利于基础质量、环节质量和终末质量的全面管理，有利于对医疗安全缺陷隐患的层级监控、现场解决、持续改进，能够调动全体医务人员在质量安全管理中的积极性、主动性、参与性，组成“我的安全我负责，科室安全我有责，全院质量安全人人尽责”的无缝网络，使院领导、职能部门和业务科室在质量安全管理实时互动，形成全院齐抓共管学科质量安全的良好格局[18]。

3.5 服务改进与品牌铸造相推动

重点学科的建设发展不仅体现在技术、规模、设备等硬件条件上，更体现在优质服务、文化品牌等软件表现上[19]。综合医院应充分发挥自身特有的技术、作风、纪律、信誉等特点，积极进行服务改进，铸造品牌优势[20]。某院本着“广泛发动、群众参与、汇集民智、宣传推介”的原则，在院内外广泛开展医院院风、院训、院徽和形象语征集活动；开展“我心目中的学科”“我与医院的故事”征文等系列活动，营造关注医院学科、热爱医院学科、展示医院学科的氛围；积极参与社会公益活动，以打造“为军爱民医院”为切入点，走入贫困山区、走到偏远农村、走进城市社区，定期组织巡诊义诊、免费体检和送医赠药活动；开展“关爱弱势群体、承担社会责任”系列活动，在社会上引起广泛影响。同时，大力宣扬重点学科及科主任等一大批“名科”“名家”“名医”，使医院重点学科和专家深入人心、家喻户晓，成为医院的“名片”“代言人”。这些活动开展，从不同视角多方位、多角度、全面立体地展示了医院重点学科，树立了良好的社会形象，铸造了医院的良好招牌。

4 讨论

随着国家医药卫生体制改革的不断深入，占医疗卫生资源主导地位的大型综合医院面临新的发展机遇与挑战。各级卫生行政管理部门明确要求，公平可及、群众受益是深化医改的出发点和立足点，实施医疗、医保、医药改革联动，在管理体制、补偿机制、价格机制、收入分配、人事编制、医疗监管等方面全面改革，优化医疗资源布局，推进分级诊疗机制，加强层级人才培养，确保医改的系统性、整体性和协同性。在新的历史时期，大型综合医院只有全面提升整体管理效能，才是推动自身“创新、协调、绿色、开放、共享”发展的根本途径。医院管理要素多元、相互关联，只有紧紧把握学科建设这一关键环节，把质量意识、资源统筹、技术创新、人才提升、效益优化等医院管理的内涵牢牢聚焦在重点学科发展上，才能保证医院建设整体推进、聚能增效。“法律是治国之重器，良法是善治之前提”，大型综合医院重点学科建设发展战略模式的研究应用，目的就是遵循需求原则、效益原则和适用原则，在国家医疗法律法规不断完善的前提下，始终把社会效益放在首位，真正体现医院的公立公益性质，科学适度控制规模，不断缩短平均住院日，提倡精确医疗和个体化诊疗，严格管控药占比，合理降低平均费用，真正让患者放心满意。因此，重点学科建设发展战略模式的选择，应坚持全面建设与重点建设、长远建设与当前建设、硬件建设与软件建设相结合，以患者的健康需求为着眼点和出发点[21]。学科建设发展的规划来源于临床，归于临床，与国家和军队医药卫生体制改革同步，按每5年确定3～5个重点学科建设来规划，有计划的在人员、资金、设备、政策等方面给予倾斜，全力支持，重点扶持，提升学科层级。在重点学科建设发展的战略管理中，明确学科主攻发展方向，理清战略思路是学科建设发展的前提；强化人才队伍，打造精尖技术是学科建设发展的根本；加强团队协作，实现资源共享是学科建设发展的助推力。同时，医院各学科在充分发挥自身优势的同时，应学习借鉴其他学科先进的运行模式来提高自身的综合服务能力，激发每一名医务人员的积极性，不断提升医疗技术水平，提高服务质量，促进医院所有学科全面发展，为医院创造良好的社会和经济效益。

[参考文献]

[1] 陈宏.中医医院战略管理与改革的实践与探索[J].中国医院管理杂志，2012，32（8）：70-71.

[2] 唐蔚蔚，柴建军，李岩，等.公立医院后勤改革战略模式选择[J].中国医院，2013，17（1）：63-65.

[3] 史文川，丁政，赵宁，等.中医医院发展的战略转型模式与路径探讨[J].中国医院，2012，16（3）：75-77.

[4] 王玲，吴雯，张翔.新医改下公立医院战略管理探讨[J].医学与社会，2010，23（6）：48-50.

[5] 邹晓风，吴建元，黄建英.学科建设在高校附属医院品牌建设中的作用与实践[J].中国医院管理杂志，2015，35（12）：90-91.

[6] 马中立，邹志康.大型综合性军队医院学科建设循证研究[J].中国医院管理，2009，29（2）：14-15.

[7] 汤欣，湛保民.以学科建设促建精品医院[J].医院与医学，2015，3（1）：12-14.

[8] 李维国，张玉维，张侃.军队研究型医院建设关键要素探讨[J].医院管理杂志，2015，22（9）：891-892.

[9] 张蓝飞.医院重点学科建设该如何打造[J].医院领导决策参考，2014（24）：19-21.

[10] 张怡冰，苏澎，王果，等.区域军队医院医学专病技术中心建设进展与问题[J].医院管理杂志，2014，21（4）：305-306.

[11] 刘本臣，张寄，刘建平，等.强化医院重点学科建设发展的探索与实践[J].中医临床研究，2014，28（6）：130-131.

[12] 娄淮建，汪演，孟辉.某军队医院军民融合式发展现状与对策[J].医院管理杂志，2015，22（10）：910-911.

[13] 孙杨.社会认知理论视角下医生职业行为研究的制约和突破[J].中国医院管理，2015，35（12）：100-102.

[14] 陈建明，邓华，杨听，等.驻边军队医院军民融合式人力资源管理模式[J].医院管理杂志，2013，20（12）：1158-1159.

[15] 冯常森，张志，吴钢.立足临床做好临床科研工作[J].中华医学科研管理杂志，2010，23（3）：216-217.

[16] 黎爱军，吕芳，魏芹，等.论综合型医院临床科研建设与发展[J].医院管理杂志，2015，22（10）：907-909.

[17] 王宾，李伟荣，刘力戈.我院临床科室全面质量管理实践与探索[J].中国医院管理杂志，2014，34（9）：24-26.

[18] 郑锴，杨美娟，郝峰.全面质量管理在综合医院住院诊疗管理中的作用探讨[J].中国医院管理杂志，2015，35（11）：41-42.

[19] 姚锦，柳丽爽.公立医院品牌保护的探索与实践[J].中国医院管理，2013，33（10）：69-70.

篇（8）

陈胜红

THE FINANCING STRATEGY IS USED TO PROPEL THE DEVELOPMENT OF STATE-RUN HOSPITALS IN UNDERDEVELOPED REGIONS

CHEN Shenghong

【摘要】

在新医改下，如何体现公立医院公益性和寻求医院可持续发展的道路，对欠发达地区的公立医院是一大考验。医院管理者要把握机遇，在政府补助不足和内部积累远远不能满足医院发展情况下，制定出适应新环境变化的融资战略并有效实施，是关系到欠发达地区的公立医院生存与发展，同时也关系到人民群众看病难、看病贵的问题。

【关键词】融资战略资金发展欠发达地区公立医院

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.07.054

随着我国医药卫生体制改革的逐步深化，医疗市场日趋激烈，公立医院管理体制和经济运行机制等内容发生了深刻的变化，特别是欠发达地区的公立医院，新的医疗环境变化，给欠发达地区公立医院带来了前所未有的挑战。在新医改下，如何体现公立医院公益性和寻求医院可持续发展的道路，对欠发达地区的公立医院是一大考验。公立医院发展资金主要由财政补助收入、内部积累和外部融资组成的。医院管理者要把握机遇，在政府补助不足和内部积累远远不能满足医院发展情况下，制定出适应新环境变化的融资战略并有效实施，是关系到欠发达地区的公立医院生存与发展，同时也关系到人民群众看病难、看病贵的问题。

1欠发达地区公立医院资金缺乏面临状况

1.1政府投入总体医疗资源不足且分布不平衡

国家医疗资源投入主要集中在大城市和大医院，而对欠发达地区的公立医院投入比例很少，造成医疗资源薄弱，导致人民群众得病后不能得到及时治疗，造成人民群众看病难、看病贵的问题。

1.2公立医院的内部积累资金远远不能满足人民群众不断增长的医疗服务需求公立医院医疗服务价格偏低，而物价指数不断提高，医用耗材不断上涨和人力成本不断增加，导致医院结余资金不断减少，制约着医院健康可持续发展。

1.3欠发达地区公立医院的资金缺乏，影响到医院人才的建设

影响到医院人才的引进，影响到医疗队伍的稳定，影响到本地区医疗技术服务水平的提升。

1.4政府补偿机制滞后，医疗欠费补偿基金不能及时到位，影响医院营运资金流通

容易造成医院资金链断裂，导致增加医院经营风险和财务风险，影响欠发达地区公立医院医疗业务的正常开展与运行。

2欠发达地区公立医院制定和实施融资战略的作用

2.1制定科学融资战略，有效规划欠发达地区公立医院融资规模和控制财务风险

欠发达地区的公立医院根据自身发展的情况，量力而行测算资金需求，若筹集资金过多或不恰时期，造成资金闲置和浪费，增加融资成本，医院大量举债，导致医院负债过多，增加医院经营风险，且过度借款将使医院面临较大偿付风险，增加医院财务风险；若筹集资金不足，制约着医院发展与建设，影响医院医疗业务正常开展，影响医院投资项目的实施，导致医院缺失发展机会最佳时机，不能突破医院发展瓶颈，从而不能实现医院战略目标。因此，根据医院发展战略规划的融资规模，选择合适融资工具和融资时机，制定科学融资决策，促进实现医院发展战略目标。

2.2制定科学融资战略，有效优化欠发达地区公立医院的资本结构，降低资本成本，提高医院资金使用效率

一般情况下，资本成本最低的资本结构被视为医院最佳的资本结构，医院资本结构是一个动态的循序渐进的过程，符合和适应医院总发展战略目标。根据医院自身发展速度与业务情况和经营情况，充分考虑了融资环境和医院偿债能力与风险承受能力，选择科学融资方式，拓展融资渠道、采用多种类融资，使用长期融资与短期融资相结合、租赁与银行信贷相结合等融资组合，降低资本成本，提高医院经济效益。

2.3制定科学融资战略并有效实施，改善欠发达地区公立医院经营管理，优化资源配置，提高医院综合竞争力

欠发地区公立医院寻找医院可持续发展道路，制定科学的发展规划，与医院实际经营能力相匹配，出现暂时性经济困难时，短期融资缓解了经济运行资金流通压力，保证医院业务正常运转；当医院扩张经营规模时，应考虑医院实际经营能力和未来发展方向以及技术发展趋势，制定适合发展融资规模，项目融资填补了欠发地区的诊疗空白，提升了临床诊断水平，使本地区的人民群众疾病得到及时诊断，在一定程度上解决了看病贵、看病难的局面，取得了社会效益、技术效益和经济效益仨盈，获得了医疗市场竟争优势。

3欠发达地区公立医院根据融资战略选择合适融资工具

3.1确定融资渠道和融资方式的前期工作为医院实现融资战略目标奠定了基础

医院应根据发展状况确定融资规划，分析融资需求，对配置项目进行可行性分析与论证后，拟定出融资方案，按不同的融资渠道，明确融资用途、规模、结构和方式等相关内容，并对融资成本和潜在风险做出充分估计；明确借款规模、利率、期限、担保、还款安排、相关的权利义务和违约责任等内容。医院应根据批准的融资方案进行必要的审计、评估和信用评级，并进行跟踪，定期或不定期检查和评价融资资金活动情况，确保融资资金安全和有效运行，保证医院融资计划实现，保证欠发达地区公立医院运作正常与健康发展。

3.2利用短期融资缓解了欠发达地区公立医院营运资金压力

目前，医院采用短期融资方式主要是银行流动贷款和商业信用。银行流动贷款是医院根据自身发展需要向银行借入流动性的借款，主要用于医院日常经营活动购买药品、医用耗材等流动性资金。其优点是比较灵活方便且实效性强，但筹资成本高，限制性强且筹资风险大。商业信用实际上是医院赊购行为，也是医院经营的自发性负责，属于无息负债，限制条件少，期限一般较短，筹资数量受到交易额限制。医院分析这两种融资方式利弊，根据自身实际情况选择适当融资额。由于医院在日常经营业务时，为了体现医院公益性，承担着社会救死扶伤的责任和政府下达一些公共项目，一般情况下医院不能得到政府及时补偿且补偿不足；还有医保政策的实施，医疗行为后付制等因素，影响了医院流动性的资金，影响了医院资金周转。医院采用银行流动贷款和商业信用来弥补这一资金的短缺，为解决医院资金暂时性困难，起到了调节作用，保证医院正常运转，同时，欠发达地区公立医院利用短期融资资金滚动运作，提高效益增加医院价值。

3.3利用长期融资扩大了医院规模，增强了欠发达地区公立医院发展后劲和获利能力

当前，医院采用长期融资方式是长期借款和融资租赁。医院利用长期借款取得资金主要投入医疗用房的基本建设。长期借款是医院向银行或其它非银行金融机构借入的使用期限在1年以上（不含1年）的借款。一般情况下使用信用借款，也有担保借款等。长期借款优点是筹资速度快；筹资成本低，借款利息低，也无需大量的借款费用；借款弹性好，医院可以与银行直接接触，如到期后无法偿还可以申请延期。其主要缺点是财务风险大，必须按时支付利息；限制条款多，定期报送财务报表等；筹资数量有限。医院应根据资金流与发展情况，选择有利医院经营业务的偿还期限，可以采用定期支付利息、到期一次性偿还本金的方式；定期等额偿还方式；平时逐期偿还小额本金和利息，到期时偿还剩下的大额部分偿还方式。医院采用融资租赁方式引进大型仪器设备，融资租赁是一种资本租赁，在固定资产租赁期间，融资租赁的固定资产属于医院可控制的固定资产，视为医院自有资产，租赁期满，固定资产所有权归为医院资产，所以，融资租赁实质上是一种分期付款购买资产的一种方式，也可以说是用少量资金引进先进医疗设备，在欠发地区是医院管理者选择比较实用的融资渠道之一，其优点是筹资速度快，限制条件少，设备淘汰的风险小，并且到期还本的负担轻，缺点是资金成本高。医院管理者在实际操作中制定周密还款计划，可以采用平均支付利息方式，也可以采用抛物式的等还款方式，根据实际情况与融资公司协商采用有利于医院资金流动的还款方式。目前欠发达地区公立医院采用融资租赁方式主要有融资租入、售后回租、保理等。目前欠发达地区公立医院采用融资租赁引进大型仪器设备成功案例有CT；DR、CR；DSA；核磁共振等大型医疗设备。长期融资是医院用以后的钱办现在的事，实现医院战略目标，推动医院建设与发展。

3.4欠发达地区公立医院继续拓宽融资渠道，寻求医疗事业更大的发展空间

为了体现医院公益性医院不但要积极争取政府财政补助，慈善捐款等资金来源。更要大胆创新融资，跟上医疗市场发展的时代步伐，采用（PPP）公私合伙融资、(ABS)资产支持证券融资、利用产业投资基金和保险融资等融资方式筹集资金，获得医院更好的发展机遇。

4结束语

制定科学的融资战略并有效实施，解决了欠发达地区公立医院资金困难，保证医院业务正常的经济运行，壮大医院资本实力，把握住医院发展的最佳机会，取得了竟争优势。为病人提供优质服务、先进的医疗设备，提高医疗技术诊断水平和病人满意度，改善就诊环境和就诊条件，稳定医疗队伍，推进欠发达地区公立医院健康可持续发展。

参考文献

［1］刘清芝，陈万春.公立医院财务管理理念、机制及方式创新［J］.中国卫生经济,2012,(7).

［2］何克春，刘丹.公立医院债务风险成因及化解策略探讨［J］.中国卫生经济, 2012,(9).

［3］魏钦海，姜忠.新环境下公立医院财务战略调整探析［J］.中国卫生经济, 2012,(11).

［4］季旭东.化解中小企业融资难的几点建议［J］.财务与会计, 2012,(2).

篇（9）

[Abstract] with China's health picking system reform and the increasingly fierce market competition, the competition between hospital is not only the medical technology and equipment of competition, more important is the hospital brand and the development strategy of the competition. Hospital brand is both the external sublimation of medical quality, and hospital comprehensive strength the centralized embodiment. This paper discusses the definition and connotation of hospital brand, through the role of hospital brand, such as how to hospital brand construction and so on carries on the discussion and analysis, this paper summarizes the hospital only vigorously implementing brand advantage management strategy, to the fierce market competition invincible.

[Key words] hospital brand competitiveness

引 言

随着中国加入世贸组织,中国的医疗市场更加开放,竞争日趋激烈,业内人士认为,未来几年将是中国医院发展的关键时期。如何尽快树立医院自身的品牌形象,保持品牌竞争力,是目前医院的工作重点之一。

医院品牌的内涵

什么是品牌?品牌是一种名称、标记或符号,或是它们的组合。品牌是产品、服务在消费者心中的形象;在形成购买力后,目标品牌是首先消费对象。 品牌的目的是借以辨认某个销售者的产品或服务,并使之区别于竞争对手。品牌传达了质量保证的信号,向购买者提供一组长期特定的利益、特点和服务。

医院品牌的作用

1. 医院品牌有助于宣传健康知识

伴随着医院品牌的传播,通常都包含着病例、病患者的康复、痊愈的故事,这些包含着病例故事的医院品牌的传播,会提高公众对病症及其预防、治疗等知识的了解,增强人们的的预防、保健意识,减少某些病症的出现,从而促进社会整体的健康水平。

2. 品牌有利于提高服务质量和医院形象

品牌代表了医院的形象,是医院参与竞争的无形资本。医院为在竞争中取胜,必然要精心维护品牌的声誉,对医疗服务质量不敢掉以轻心。因此,医院创品牌的过程必然是医疗质量不断提高和树立良好形象的过程。

3. 医院品牌有助于增强病患者的康复信心和保护患者的利益

患者的选择代表着品牌的影响力,也代表着信任,有了信任就会主动配合治疗,病患者康复的时间也能相应缩短一些。一个知名的品牌,是一种服务的“再保证” 当服务出现问题时,有助于患者的损失得以补偿。

4. 医院品牌是提高医院竞争力,获得双收益的有力保证

品牌可促使医院在竞争中不断创新,如果医院拥有自己的品牌就可以在所处地域形成、巩固自己的市场影响力,提高医院在公众中的知名度和美誉度,从而达到增长经济效益和社会效益的双重功效。

医院品牌建设的实践和探索

品牌是医疗市场竞争力的象征,是赢得消费者的法宝。一旦消费者在你提供的医疗服务中形成“消费满意”,就会与医院建立起长久、良好的医疗供需合作关系。医院只有重视品牌建设,才能创造出具有自己特色的服务模式,既符合市场需求,又使患者满意,才能保证医院竞争力的持久发展。

1.医院要塑造品牌,首先应该有一个正确、清晰、合理的品牌定位

医院品牌定位,其实就是指经过对医疗市场的分析,并结合自身医院的优劣势,确定一个与目标医疗市场有关的品牌形象的过程与结果。 医院应考虑自己面向的是什么地区、什么阶层、什么类型的患者群,选准一个自己的目标受众群,有针对性地塑造品牌形象。这就要求医院必须了解医疗市场动态与趋势,让市场来为品牌定位。通俗来讲,就是要明确医院到底要为哪部分人服务,提供什么服务,怎样提供服务等问题。搞好医院的市场定位,可以满足就医顾客的偏好,比如一般人们相信口碑好的医院,图方便等;满足就医顾客的心理,比如环境优雅,感觉医疗收费不会太贵等;同时可体现出医院在市场中的差别,比如技术领先,服务优质等。

2.加强医疗质量管理、提高医疗技术水平是品牌建设的前提与基础

医疗质量、技术水平是医院品牌的基础和生命,也是大多数病人选择就医场所的最直接、最重要的标准。它们的优劣直接决定医院形象乃至医院的发展前途。医疗服务的目的是为患者提供健康保障,医院的信誉取决于医疗质量,医疗质量的高低直接关乎患者的生命和健康,是患者最为关切的敏感问题。医疗服务质量的提高从根本上取决于技术创新,医院的发展要从“以药养医”向“以技养医”转变,在设备、技术、人才各方面做到“人无我有、人有我优、人优我精”,集中力量形成优势,做出自己的“拳头产品”,培育自己学科群,形成自己的特色和品牌优势。从而吸引患者就医,形成稳定的患者群,提高市场占有率。近年来,我院不断开发、引进新技术和高水平的人才,强化技术标准,再造服务流程,提高医疗质量管理,为医院品牌的发展打下了良好的基础。

3. 提升医院的品牌要加强人性化服务

医院作为医疗产品和服务的提供者,必须把患者的舒适放在首位,既要照顾患者的生理状况,也要考虑他们的心理需求。因为疾病的治疗需要一定的时间,因此医疗效果有滞后性,也就是说患者对医院技术的评价必然是滞后的,而医院的服务水准患者会有快速的感受,好的服务让患者感到轻松、方便、愉悦,是一种享受;不好的服务体验会影响患者的感受,让患者感觉费心费力,不合心意。只有致力于为患者提供人性化的服务,在导诊、挂号、咨询、护理、环境等方面下足工夫的医院,才能使患者对医院有良好的第一印象,才能使患者对医院的医疗水准有恰当的评价。品牌医院必然是在软件(服务)建设上严要求,在硬件(技术)建设上高标准,踏踏实实地开展运作的医院。

4.医院文化是医院品牌建设中不可缺少的一环

医院文化建设是决定一所医院能否塑造一流医院品牌的关键要素,对医院的发展前景起着重要作用,谁重视它,谁就首先在激烈的市场竞争中占有主动权。实践证明,好的医院文化对于增强员工的凝聚力,把员工的思想观念和价值观念统一到医院发展目标上来,变成整体、自觉的行动,进而全面提高服务品质,推动医院品牌建设具有重要的战略意义。譬如我院,一直致力于营造“以人为本”的医院文化,充分利用医院文化六个优的特点,从患者、医院、员工三者利益相统一的观念出发,让员工认同和树立“病人至上,真诚关爱”的价值观,保障了与医院文化相配套的各项制度的落实和执行,形成了“技术优势+服务优势+信誉优势=病人信赖”的品牌优势,被国家卫生部评为“全国办得最好的十二间医院之一”。去年,医院又被评为全国医院文化建设先进单位,大大提高了医院的知名度和影响力。

5.宣传营销是打造医院品牌的重要手段

一个品牌从培育到逐步成熟再到被公众所认识接受,需要一个进程和途径;广泛宣传是实施品牌策略的重要工作之一,要通过广播、电视、报刊、杂志等媒体将医院品牌的信息带进千家万户。医院应充分运用和借助社会重大活动、医院带有里程碑性质的庆典、高难度成功病例、突发事件的成功应急处理、与健康卫生、生命环境等有关的节日的时机和载体,策划并开展公众乐意参与的主题活动,并不断增强医院社会影响力,提升医院品牌。我院抢救英雄民警吴主刚的报道,策划中山医附属医院庆典仪式,抗击SARS进攻等宣传活动的成功就是医院品牌营销的最好例子。

我院在充分利用医院的内外部环境,做好品牌宣传方面做得十分全面而到位。院外,充分利用网络、电视、报纸等新闻媒介广泛宣传医院的技术力量、服务特色等各项功能,宣传名医、名科系等公众需求热点,,使公众对医院由感知、需求到信任和依赖感,最终唤起其就医倾向。同时,我们定期开展广场义诊、下乡赠药以及健康教育讲座等公益活动,提升医院公众品牌形象;院内,院报、画廊、电子宣传屏等设施也是宣传品牌的良好阵地,我们将宣传内容在网上,印在门诊病历、药品包装袋物品上发至病人手中,通过宣传医院经营方针、服务理念,将医院品牌全力推向市场。

结 语

总之,医院的品牌建设将是今后一个时期医院竞争的着力点,在激烈竞争中占有相当的市场份额成为医院生存和发展的唯一法则。这一法则决定了医院只有在竞争中铸造出自己独特的品牌,大力实施品牌优势经营战略,才能在医疗市场中立于不败之地。

【参考文献】

【1】 罗刚 齐德广 李长青 徐剑铖 浅谈医院的品牌建设 中华现代医院管理杂志 2006, 4(1):16-18

【2】 姚铁男 塑造医院品牌 提升核心竞争力现代医院管理 2009, 31(4):27-29

【3】 陈菲 栗美娜 许萍 郑兴东 经营医院品牌提升医院核心竞争力 医院管理杂志008, 15(27): 665-666

【4】 于德华 医院品牌构筑的策略及实施中华医院管理杂志 2006, 7(22):440-441

【5】 冯艳 用医院文化建设铸造医院品牌现代医院 2006,3:84-85

【6】 李国强 医院品牌竞争力与策略中国医药指南 2009, 17(24): 269-271

篇（10）

[摘要] 结合我国医院、国家政策及医药市场供应的普遍特点，分析医院自制制剂存在及发展的重要性和必要性，以及在发展过程中存在的各项问题，初步提出适合医院自制制剂发展的对策，以期创造出符合医院药剂自身发展的新方法。

[

关键词 ] 医院；自制制剂；重要性；存在问题；发展策略

[中图分类号] R95

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2014）05（a）-0181-02

近些年随着我国制药行业迅速发展及国家对医疗制剂管理体系的不断完善，医院制剂得到了一定程度的发展，但是由于医院制剂的现实发展和生存受到前所未有的挑战，我国大部分医院制剂室的药物生产受到了影响，例如生产规模逐渐萎缩、生产药物品种不断减少，更有很多医院已经取消了本院的制剂室。面对如此严峻的挑战，医院制剂室的发展成为了焦点问题[1-2]。本文分析了医院制剂发展的重要性、现存问题，并探讨了今后的发展策略。

1 医院自制制剂存在及发展的重要性

曾几何时，医院制剂发展形式良好，不仅促进了医院临床医疗学科和药学的发展，也为医院带来了比较显著的社会效益和经济效益，而且很多医院制剂已经进一步发展成为医院使用的新药，为了我国医药事业的发展奠定了良好基础[3]。长期的实践证明，医院制剂在培养医院药学人才、提高医院经济效益和社会效益、加强临床学与科药学的互动与联系、开展医疗新技术新业务、弥补市场不足及满足满足临床科研和医疗需要等方面具有积极作用，甚至在促进临床科学合理用药方面有重要作用[4]。

2当前我国医院制剂发展中存在的问题

然而随着时代的发展，许多医院的药学部门只强调临床合理用药和培养药师，而不再重视医院制剂发展[5]。但是在实际发展中由于经费投入大、生产门槛高、国家要求严、开发研究难及经济效益低等原因，限制了我国医院制剂的发展,甚至很多医院已经将医院制剂彻底放弃，而把精力主要放在了简单的药品供应和采购上，这种做法是有失偏颇的[6]。当前我国医院制剂发展中存在着许多的问题。医院临床医疗学科与药学学科的技术水平和学术水平的差距在不断增大、仪器设备过于陈旧、医院药学缺乏人才，这些都致使了医院不再重视药剂室的发展，最终导致恶性循环。医院制剂存在的问题具体体现在以下方面。

2.1工艺落后

由于医院制剂的量少价低，大部分医院所配制的药物制剂剂型相对陈旧，制剂包装不规范或者较简陋，有的缺少使用说明书及外包装等内容，影响到制剂应用和质量的同时，消费者也持有较大意见；许多医院的制剂室配制的药物制品种类繁杂，没有创新型药物[3-4]。目前，我国医院很少在制剂生产与开发中应用较为先进的固体分散技术、微粉化技术及超临界萃取技术等新型技术，所以医院药剂科的药物处理程序简单、杂质含量多，进而影响到了药物的品质，也影响到制剂应用和质量，使消费者也持有较大意见。

2.2 药物质量检验不全面

多数医院制剂室所配制的药物制剂品种繁多，而药检力量薄弱，再加上检测仪器和人力较少，所以造成了药物检测项目不全，有些制剂室甚至无法做霜、膏剂含量测定及中药制剂鉴别，这都为制剂的质量埋下了很大的隐患[4]。有些医院制剂室不能定期保养、维护和校验配制仪器和检验仪器，甚至所配备的质检仪器不全，无法全检所配药物制剂，只能简单的检验个别项目[63]。药物质量检验不全面导致了局限性。

2.3 执行标准混乱

当前，我国药物制剂所执行的是《中华人民共和国药典》和《中国医院制剂规范》等[4] 。检验标准多是依据制剂通则所制订，即使是其他检验项目，也存在专属性不强、重现性、方法落后等问题。执行标准混乱也是需要整顿的问题。

2.4 原料采集困难

医院药剂科自制药物所用原料量相对较少，但是一些大厂商在没有分装批文的情况下就把市售的大包装原料进行分装，这些属于违规操作；有些供药商提供的供药资质等证明不齐全；国内很多原料生产厂商所生产的原料有些没有批准文号，有些没有用药标准[3]。

2.5 研发能力不足

目前，我国多数医院在开发中药制剂方面缺少基本的投资，许多药效得到肯定的临床验方无法得以深入开发，而出现自生自灭。由于医院药物制剂品种的研制和开发成本较大，按照我国新标准，研制一个非标准制剂的报批费用至少为数万元，而我国政府物价部门在制定医院制剂核价规定时并没有考虑到这点[2-5]。所以，在没有科研经费或者经费不足的情况下，很难研制新的药物制剂，医院环境既封闭又小，这都又阻碍了药物新制剂的研发[1-3]。研发人员数量少、信息落后，都使得在研发制剂过程中，不能很好地使用新的方法和技术，从而大大降低了产品的研发价值，最终会造成制剂经济效益较差、成本高的局面。

3 医院制剂发展对策

3.1提高人员素质及技术水平

一项事业成功与否，关键在于其人才培养，特别是医院制剂室人员的素质、技术水平，会直接影响到医院制剂生产的质量[5]。工作能力强、素质高的制剂室人员，可以不断创新、研究，会使规模生产成为可能。当前，很多医院无法做好制剂室，多是因为缺乏人才。因此，加强医院药剂室的人才培养势在必行，这就要求医院制剂室应积极引进高学历药剂人才，为药剂科的发展注入新鲜血液，要建立科学合理的薪酬制度，想办法留住人才；加强药剂室现有人员的技术培养及医院内和医院间的沟通和交流；医院药学部门的学术骨干和带头人，要积极申请在高校中带教本科和研究生实习生，而且事实证明，本科生和研究生已经成为主要的科研力量，如果安置得当，在事药物制剂的研发方面会取得显著成绩。

3.2 严格管理，提高药剂质量

各大医疗机构的在进行医院制剂工作时，要严格按照我国的法律法规开展，强化规范化管理，将奖惩措施和计划落实到实处；注重药学技术人员、制剂人员的继续教育和培训工作，不断完善医院药物制剂的生产条件；提高医院制剂整体质量和包装，进而增加消费者的满意程度[4]。总而言之，医院制剂的根本在于提高制剂质量。

3.3 建立材料储存库房

建立独立的原辅料库房，规范化管理原材料，为了保证制剂的优良品质，要各种原材料特别是优质原辅料进行专门管理，确保实时掌握贮存原辅料过程中出现的任何变化，从而能有效保证药剂原辅料的质量[4]。

3.4 引进新的设备和技术

先进的仪器设备和技术是优良产品质量的必要保证。检验室应该适量的购置一些先进的、检验手段强的仪器设备，以加强控制半成品、成品的质量及原辅料检验。另外，在生产研发制剂方面，首先要保留经典药剂品种，采用新的设备和技术改良部分制剂，使其成为不良反应更小、使用更方便、疗效更高的新制剂，同时，还可以研制开发一些专科制剂新品种，例如泡腾颗粒、口服液、软膏剂及气雾剂等以创造出更大的社会价值和效益。

随着国家药品生产的标准化和规范化要求的不断提高，国家也在加大对医院制剂的监督管理力度。医院制剂在培养医院药学人才、提高医院经济效益和社会效益、加强临床学与科药学的互动与联系、开展医疗新技术新业务、弥补市场不足及满足满足临床科研和医疗需要等方面具有积极作用。但是，以保障药品供应为主的传统封闭式制剂工作已经不能很好的适应医院制剂工作发展的需求，各医院药剂室必须分析自身发展中的不足，坚定不移的以以病人为中心，开发新型和特色药剂，加强建设医院药剂网络，以控制药规模和药物质量。

[

参考文献]

[1] 宋洪涛,张晶,周欣,等.当前医院制剂发展策略与研发思路探讨[J].中国药房,2009（13）:997-999.

[2] 张建.儿童医院制剂发展方向与策略[J].西部医学,2010（9）:1774-1775.

篇（11）

公司公布07年度报告：全年实现主营业务收入759,257万元，比上年增长38.98%，实现利润总额66,491万元，比上年增长57.25%；净利润56,571万元，比上年增长56.71%。出口创汇1.3亿美元，同比增长94%。每股收益1.20元。

评析：

公司主营装载机、挖掘机、路面机械等，装载机是公司的传统产品，挖掘机是公司的业绩亮点。公司是国内装载机行业龙头，挖掘机国内厂商领先，目前公司正积极进入市场容量更大的叉车领域。

公司主要收入和利润来自于装载机和挖掘机，二者增速都高于行业水平。其中装载机销量27002台，销量增长比行业高出3个百分点，达到33.8%，市场占有率为19.72%，提高了0.67个百分点。挖掘机销量为2115台，同比增长58%，高于行业平均增速13个百分点，市场占有率为3.63%，提高了0.42个百分点。

公司07年业绩增长的原因有：一是量的增长：装载机销量同比增长33.8%，挖掘机销量同比增长58%。二是综合毛利率的提高，其中装载机出口大概2700台，同比增长87%，由于毛利率水平高于内销，平均下来毛利率在原材料上涨的情况下比较稳定。另外，挖掘机规模效应导致毛利率水平提高4.21个百分点。综合下来，毛利率提高0.73百分点。三是管理效率的提高，管理费用率从去年同期的4.14%下降到今年的3.64%。

装载机行业表现为强者不强，弱者不弱的多头竞争格局。在产能过剩50%的情况下，行业竞争十分激烈。基于装载机行业进入成熟期的判断，柳工实施的是差异化战略，不与对手拼价格，注重品牌和服务，同等机型，公司产品高出对手4-5000元，公司毛利率高于对手3-5个点。公司三包服务从1年提高到3年，这里反映在财务上是销售费用的增长73%超过销售收入的增长。公司转债项目投向之一扩大高端装载机产品的产能，改善产品结构，提升毛利率水平。目的也是追求差异化竞争。

柳工的挖掘机也是采取的差异化战略，柳工挖掘机主要集中在两个系列，针对高端市场的9系列和针对中低端市场的2系列。其中9系列的产品在性能上要超越同等级的韩国品牌，向卡特彼勒、日立等最先进企业的产品靠拢，价格略低于日本和美国的产品；2系列的产品基本能够与斗山、现代等品牌达到同等水平，价格与韩国品牌持平。这一战略实施取得了不错的成果，目前占有率居国产挖掘机前列。