企业经营规划大全11篇

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国有企业规划中对财务管理提出了严格的要求，其并非简单的财务体制改革或人员调整，而是涉及到多个方面的管理变革，这对于国营企业可持续发展是一种全面性的保障。基于经济全球化及区域经济一体化等经济趋势，国有企业日常经营也遭受了严峻的考验。财务管理是对日常经济活动实施管理的有效措施，用其辅助国企未来的规划与发展，将全面提升国有企业的市场竞争力。

一、以煤炭企业分析财务管理的问题

大型煤炭企业是国家投资建设的重点项目，也是缓解社会能源供应危机的有效措施，新时期煤炭企业经营存在着很大的发展空间，这为企业拟定经营战略计划提供了参考。另一方面，国有煤炭企业的成本管理决策存在缺陷，经过较长时间经营后发现，煤矿企业内控管理面临着严重的失控局面，制约了煤炭产业的可持续发展。根据产业经济报告显示，近年来国有煤炭企业财务管理存在的问题包括：

（一）资金方面

煤炭企业是我国国有企业的典型代表，影响了一个时代的经济产业发展。资金是财务管理的核心对象，控制好项目资金收支对财务管理的意义重大。但是，因企业内部财务管理系统不足，对资金额度收支规划的流程出现失误，造成企业成本资金分配的失控局面。例如，某一矿井工程采掘前期，财务部预算处的资金使用方案不全，没有考虑突发事件对采煤成本造成的破坏作用，容易因资金分配失控而增加了煤炭工程的成本耗资。资金收支预算失效，反应了煤炭企业财务管理中的失误，影响了正常的经营流程。

（二）操作方面

财务管理是一套完整的方案，必须要执行于煤炭工程中才能发挥作用，这些都依赖于各种财务管理模式的应用。国有煤炭企业面对市场对煤炭资源庞大的需求量，偏向于采煤作业进度的控制，对于财务管理方案尚未全面推广，实际执行起来的工作难度较大。例如，部分会计人员采用手工方式处理成本数据，“手工帐”常因人员操作而出现人工失误，影响了成本控制的执行，财务管理方案因操作失误而误导了方案的操作流程。

（三）决策方面

对于大型国有煤炭企业来说，缺乏与采煤工程相配套的财务管理体制，煤矿工程开采前期未能深入分析影响成本耗资的因素，导致煤矿采掘生产后无法达到预期的成本控制效果。例如，财务管理体制仍然依赖于人工操作模式，一些新的财务管理方案未能得到推广，进而影响到了企业经营成本的调控。此外，企业财务管理方法比较落后，新型数据管理系统未能普及使用，也制约了成本的控制成效。国有企业经营中，财务管理决策失误将对最终的产业收益造成不利。

二、财务管理循环的主要环节

国有企业是国家参与投资建设的经济单位，国有企业发展对整个国家经济产业也有很大的推动作用。鉴于国有企业财务管理存在的种种问题，经营者必须以可持续发展观念为指导，拟定循环式财务管理方案，保证国有企业的可持续发展。财务循环管理模式涉及到多个环节，这些都要求了财务部门积极配合工作，严格执行好每一项财务管理决策。

（一）制定财务决策

国有企业必须要按照国家经济走势执行经营方案，这就要求财务管理决策具有宏观调控下，不能仅限于某一个方面的财务管理。财务管理循环系统中，应该首先选定具体的财务决策，即针对企业的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。国有企业与私有企业存在着本质性的区别，制定财务决策时要考虑国企的规章制度，以经济学理论为指导设计出切实可行的财务决策方案。

（二）制定预算标准

财务管理的关键在于成本控制，合理地控制企业经营成本，这是创造经济收益最有效的方式。制定预算标准是财务决策中比较难控制的一点，这是由于从不同角度出发所得到的标准不一。因此，编制财务管理决策应先编制预算标准，对每一笔资金的收支状况掌握清楚。即针对计划期的各项生产经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划，这同样要符合国有企业的标准。

（三）记录实际数据

数据信息是财务管理决策的主要参考，根据数据运算、处理、分析等结果，很容易判断国有企业财务管理的发展走向，为经营者提供切实可靠的指导方案。记录实际数据是财务管理系统的基本组成，其自动记录了国有企业规划中的各项数据。即对企业实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能，能够把多种数据信息整合到一起，筛选出最适合财务管理工作的相关对策。

（四）数据综合计算

对收集到的数据信息应定期计算，参照计算结果可以发现不同国有企业对于财务管理的要求。数据综合计算环节里，必须要尊重计算应达标准的原则，即根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平。例如“实际业务量的标准成本”、“实际业务量的预算限额”等，也可以收集大量数据信息展开分析，逐一计算出某个时间段内的财务管理情况，及时发现异常问题以调整财务模式。

三、财务预算工作的完善对策

财务控制和财务预算有着密切联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段，它们组成了企业财务管理循环。财务管理是企业日常管理的主导内容，缺少财务管理系统为支撑在很难持续发展企业，特别是国有企业。预算是财务管理常用的方式，通过预算方案显示的结果，能够帮助经营者选定最佳财务系统从事经营改革，壮大国有企业在国内外市场上的竞争力。

（一）调整预算方式

不论财务经理是否认识到，其预测流程都很可能存在弊病。陈旧的流程和工具与对预测准确性和质量的错误认识结合，使全球大多数预测流程存在弊病。解决上述问题要调整企业的财务预算工作，主要措施：首先，财务经理应当通过、确定并解决预测问题的主要状况，认识到财务管理工作存在的缺失，及时发现财务管理中场出现的种种问题；其次，认识到这一点之后，财务经理可以采取措施以实现更为准确的预测实践，并且最终转变为更加灵活且具有盈利能力的组织，通过强化财务管理而带动了预算方案的优化。财务部门要尽快调整过去的预算方案，为会计人员设计出高效率的预算处理公事，这样才能从根本上解决财务管理的缺陷。

（二）采用预算软件

信息科技开始融入企业的经营管理，对每个项目实施预算分析，进而保证了财务管理方案执行的有序性。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。财务预算工作过程中，采用预算软件优化会计人员的预算结果，降低了各种因素引起的失误率。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

四、结束语

国有企业经营规划时不仅要注重经营模式的调整，还要考虑到财务管理工作的具体要求，通过优化财务管理决策以增强企业的经营实力。国有企业财务部门要坚持完善财务预算管理工作，为企业未来的经营与规划创造有利条件。

参考文献：

[1]汪明.国有企业经营管理体制改革的对策研究[J].中小企业管理，2010，19（6）：33-35

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关键词 人力资源 战略规划 地位 作用

一、人力资源规划在企业中的地位

人力资源战略规划过程是根据企业计划过程制定的，两者息息相关的，紧密联系的。及企业人力资源的规划是基于企业的问题和现状，是基于企业的资源与能力，提出渐进式的系统解决方案

组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得企业组织的战略目标也处于不断地调整之中，从而企业组织内部和企业外部的人力资源供给与需求也处于不断地变化之中，需求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，同时也是人力资源战略规划存在的必要条件。

人力资源战略规划是以企业组织战略目标为基础，企业组织战略目标开放新项目时，同时人力资源战略规划也要开始相应新项目的人员的招聘数量和质量的规划；当企业组织战略目标与经营方式发生变化时，当企业计划的利润指标改变时，人力资源战略规划要分析产业结构的分布，考虑企业可供和所需资源的量，以此来得出企业的净需求量，人力资源战略规划也随之发生变化，因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。

人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需要的人力资源进行调整、配置补充的过程，而不是单单预测人力的供给和需求的变化，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，在得到企业战略计划后，各个职能部门开始对各自目标进行分解，进而确定各自的部门目标，各个职员也确定了各自的奋斗目标，相应的管理人员起到了计划执行的监督和控制作用，而人力资源战略规划根据这些分析得到企业的接替晋升计划，那些人该留下继续为企业效力，那些人该升职，那些该解雇；而部门人员缺少的，就进行该职工作分析，分析后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。才能保证适时、适人、试岗。是企业和员工都得到长期利益和发展，形成企业核心竞争力。

二、人力资源战略规划在企业中的作用

（一）人力资源在企业中的战略价值

人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落实的工具。帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源的战略规划中的管理职能图就是根据职工作分析，分析后进行人员招聘，对其进行培训与开发，培训员工的知识技能，开发员工的潜，使工更好的服务于企业。指导企业进行人才队伍的建设。人力资源规划根据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人员的配备比例或关系比例，组组织团队的建设。统帅企业的竞争机制、激励机制、评价与约束机制等，管理机制设立，并对具体人力资源活动提供指导。人力、物力、财力是一个企业实力的象征，企业的人力包括质量和数量、结构，人力资源战略规划就是这三个方面人力资源战略规划追求的是一种是在有效设定企业组织目标和满足个人之间保持平衡的条件下是企业拥有与工作要求相适应的必要的数量和质量的人力资源，实现组织目标包括个人利益在内的，力求使组织发展和个人发展协调一致的过程。

（二）人力资源在企业中的现实价值

人力资源是对企业人力资源多余与短缺的调剂。人力资源保证在企业组织生存发展过程中对人力资源的需求，人力资源战略规划分析企业后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。人力资源使人力资源职能性管理活动有据可依，企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策，是人力资源战略规划有据可依。人力资源控制人工成本，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有着重要作用，人力资源战略规划分析人力资源的现状与未来战略的需求差异，根据这些可依预测出未来的人力资源需求，以及所要付出的人工费。人力资源使人力资源管理系统化、有序化，人力资源战略规划是通过战略性的人力资源管理活动及战略性制度安排实现组织人力资源有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标的实现的系统解决方案和管理过程。人力资源使企业和员工都到长期的利益，根据人力资源战略规划着眼点不同，现代人力资源战略规划是兼顾个人和企业组织的，是在设定既定企业组织目标和个人目标之间保持平衡的条件下是组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，最终目的是实现组织与个人的同步成长。

三、结语

国民经济迅猛发展的背景之下，各行各业对于人才的需求也在不断上升，但是，很多时候人才的数量并不能满足社会的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才尽可能地发挥自身的竞争优势，就需要做好企业的人力资源管理工作，而这就需要企业管理阶层的共同努力。只有这样，才能够确保企业的稳定发展。本文就人力资源战略规划在企业中的地位与作用进行探讨，对于企业加强人力资源的重视意义重大，以此带动企业的发展。

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一、多元化经营及其风险

多元化经营是指一个企业的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品必向发展的一种经营战略，或者说是企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。多元化经营是现代化大企业重要的经营战略，其核心就是依靠大企业规模庞大、资金技术雄厚、风险分散能力强等优势，通过纵向上经营品种的扩充，或横向上经营领域的发展，从而在更大范围上满足消费者的多样化需求，使企业在获得更为丰富的经济利益的同时，能在更高层次形成优势互补、分散风险、发掘潜能的整体优势。具体而言，这些风险主要表现为以下几个方面。

（一）企业实行多元化经营，极易形成高负债风险

首先，不管企业是通过多元化兼并还是自行创办企业，都是由一个熟悉的经营领域进人到另一个陌生的领域发展，都需要注人巨额资金。其次，进人一新领域会造成外部交易成本的转移和内部管理成本的增加。进人新领域，面临着市场上交易程度不确定性的明显增加，企业进人所需要的各种信息和资源都从外部市场获得，在这种情况下容易造成交易成本过高。这些原本是外部的交易成本由于外部市场内部化，转移为内部交易成本，使内部管理成本相应增加。再次，拓展新领域新业务需要相当的营销广告费用，以及为破除进入新行业障碍所花的费用。而在连续的行业扩张和规模扩张下，需要有巨额的资金投人。由于企业内部的资金积累不能满足扩张的需要，因此只有依赖外源性资金的筹集。而外源性资金的筹集主要有两条途径即权益性资金和债务性资金。前者通过股票上市，向社会公众筹集。后者通过向社会发行债券，或向银行贷款筹集。筹资的同时，也伴随着风险的产生。如果企业过度追求多元化，就不可避免地步人高负债的陷井。而高负债一旦形成，就会给企业经营带来沉重的利息负担，直接导致经营成本上升、利润减少和竞争力下降。

（二）企业实行多元化经营，如果不适度，会严重制约核心企业发展

首先，一个企业的资源是有限的，实行多元化后，必定导致企业将有限的资源重新配置，分散于每一个产业领域。由于后续资源质与量上的限制，难以形成新领域、新产品必要的经济规模，导致外业发展品种多、布局分散、效益低下，有的甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求从而使核心企业由于资源配置过于分散而失去竞争优势。其次，外延式扩张的无所节制，还会制约核心企业内在素质的提高，尤其是技术创新停滞不前。而在现实竞争愈加激烈的情况下，技术和创新是一个企业安身立命的根本。在一元化经营的条件下，企业可以集中人力、物力、财力在核心领域中进行研究与开发，有效提升自己的技术水平，从而在竞争中保持优势。实行多元化经营后，由于涉及领域过多，资金分散，人力资源使用困难，使企业不可能在各个领域都开发出领先的技术，形成有的企业跟不上整个行业的技术发展步伐，有的甚至达不到行业的平均技术水平。另外，多元化经营企业还常常利用其在某个行业上的盈利对亏损行业进行补贴，试图达到各行业平衡发展，以维持多元经营格局，但如此做法却使企业在一些业务领域中不能实现规模经济效益，结果使原本占竞争优势的核心企业的优势地位也受到削弱。

（三）企业实行多元化经营，自然会增大企业日常管理的难度

实行多元化经营的企业，大都是跨行业经营，有的甚至是跨国经营，面临许多新产业、新市场，结果造成经营单元的增多，形成较为复杂的管理体系，进而增大了经营管理上的难度，结果决策失误的机率增加，企业效率低下。例如，对于资金和财务的管理，会因经营多元化的投资方案而需筹措巨额资金，加上跨行业和跨地区的经营与管理，而使得操作更为复杂。加之分公司或子公司在财务上要求有相当的自，总公司或母公司又难以统一管理，在利益的驱使下极易形成“帐外帐”。再从人员管理方面看，由于多元化经营往往与企业并购联系在一起，通过并购实现较快速地进人目标市场。但也存在诸多困难和问题，如被收购公司与收购公司的文化冲突、高层管理者能够胜任新业务需要的程度和水平等，而这其间的协调和磨合过程必将分散管理者的精力，由此带来管理难度的增加。而由于企业开拓新领域、新业务需要大量引进和任用专业人才，对于人力资源的开发和对人才的培养也使管理成本上升。另外，在营销网络的管理方面，企业为了进人新市场，还必须拓展新的营销渠道，加强和完善营销网络建设，进而增加了市场营销的难度和成本。例如通用汽车公司从年代开始实行多元化经营战略，兼并了以生产卫星通讯设备和军用通讯产品为主的休斯公司，还经营数据设备、租车等多种业务。由于业务过于繁杂，管理混乱，结果这一战略不仅没有给公司带来预期的回报，经营利润反而大幅度下降，创年盈利比卯年下降了，就是明证。

二、企业多元化经营中风险的规避探析

尽管企业在多元化经营过程中存在着诸多易生偏差和风险，但企业经营多元化仍不失为一种可供选择的发展战略。问题的关键在于要在一元化和多元化经营之间进行比较和权衡，适度的多元化才能为企业带来市场竞争优势和预期利润，进而使企业成长更加稳健。为此，应当从以下几方面予以考虑。

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煤炭是我国的主要能源，煤炭工业的健康发展关系到国家的能源安全和经济安全。自20世纪以来，随着我国城市化和工业化的快速发展，煤炭工业取得了显著的成就。但是近两年，由于全球经济低迷，我国宏观经济增速放慢，煤炭行业的经济形势极不乐观：煤炭市场疲软、库存居高不下、企业经济效益下滑。仅2013年一季度，全国规模以上煤炭企业亏损面达22%以上，同期利润下降40.3%。在这种情况下，我国煤炭企业能源发展“十二五”规划提出抓紧煤炭产业结构调整，建立大型煤炭基地，加强煤炭企业规模化经营。喻勤娅（2009）也论证了我国煤炭行业存在相当明显的规模经济特征，集团化、规模化经营是煤炭企业的必由之路。各煤炭集团为了企业长远发展，争抢能源，纷纷进行煤矿兼并重组，企业规模是不是越大越好，是否可以只考虑大规模大利润就可以进行兼并，这些都值得企业深思。

1 煤炭企业规模化的重要性

保罗·萨缪尔森是美国第一个诺贝尔经济学奖得主，他认为：“导致企业里组织生产的最强有力的因素来自于大规模生产的经济性。”以哈罗德·德姆塞茨和贝恩为代表的经济学家集中研究了企业规模与利润率的关系，研究表明，市场结构中产业集中度高的企业，企业规模与利润率之间存在着正相关关系，即利润率随产业集中度的提高而增加，利润率随企业的规模扩大而增加。

煤炭属于资源型行业，具有不可再生性，合理的产业结构对煤炭工业的可持续发展具有重要意义。而我国煤炭行业长期以来就存在着"多、小、散、差"的局面，导致政府监管困难，生态环境破坏和资源浪费严重，安全事故频发等问题，这些问题严重制约着煤炭行业的市场竞争力和持续健康发展。根据美国经济学家迈克尔·波特的研究：在一个相对统一的市场中，如果生产相同产品的前4位企业的市场占有率总和为40%以上，竞争秩序才可能趋于正常。如果市场集中度低于40%，就会出现无序竞争现象。截至2008年底，我国煤炭行业前企业的市场集中度约为24.1%，同年美国前产煤企业的行业集中度约为60%，俄罗斯与印度的行业集中度更高，分别达到95%和77%。作为世界上主要产煤国之一，中国煤炭产业的集中度明显偏低。不管从煤炭企业自身的经营目标还是从煤炭行业的健康发展来看，组建大型煤炭企业集团、煤炭企业规模化都是我国煤炭行业发展的必然要求。

2 煤炭企业规模化有利于煤矿安全生产

煤炭企业是指主要从事煤炭产品的采掘、生产、加工和辅助工作的企业组织形式。煤矿工人生产作业主要在地下，劳动强度大，因此对安全管理的要求高。煤炭行业是高危行业，安全生产是煤炭企业持续经营的前提保障，也是国家和政府密切关注的重大问题。煤炭企业规模化经营能在一定程度上大大降低煤炭事故的发生。自2009年山西省的煤炭企业兼并重组至今，我国煤炭资源整合历时5年，在国家和各级政府相继采取了一系列重大举措如加强大中型煤矿技术改造、淘汰落后产能、完善安全生产管理办法，在有效产能上升的情况下煤矿安全生产状况总体上呈现趋于好转的发展趋势。2010年，全国共有2045处小煤矿被关闭，2亿吨落后产能被淘汰。2011年，全国关闭不具备安全生产条件的小煤矿429家、淘汰落后产能4272万吨。2012年，全国又关闭小煤矿628处、技改提升小煤矿662处、淘汰落后产能9780万吨。经过这一系列的关闭、淘汰、提升之后，我国煤炭产业结构调整和安全生产工作取得显著成绩。

3 我国煤炭企业规模化过程中应注意的问题

规模经济即规模经济的有效性， 是指企业因扩大生产规模而使产品平均成本下降、经济效益得到提升的情况。若产品平均成本随生产规模的扩大而上升，则称规模不经济。规模经济有两种类型，一种是内在规模经济，另一种是外在规模经济。内在规模经济和规模不经济是由于单个企业因生产规模的扩大而引起的。外在规模经济和规模不经济是由于企业所在的整个行业规模的发展而间接带来的收益。煤炭企业规模经济表现在：集团化运作可以减少很多中间环节，节省很多谈判费用，可以把外部交易成本内部化，从而提高企业的盈利水平，提升企业的综合竞争力。比如，一个10万人的煤炭企业，可能只需要5个人组成一 个小组负责企业的财务核算；假如把这10万人的大煤炭企业分成功100人的小煤矿，就有1000家，即使每个企业只需要1个财务人员，1000家就需要1000个财务人员。这样算来大集团的成本比一个个小企业的的低很多。在总收入不变的情况下，经济效益就会相对提高。

多元化经营是一种重要的经营方式，它具有规避经营风险、降低交易费用、产生1+1>2效果的作用。但多元经营是有条件的，当企业经营规模较大、市场覆盖率较高（一般在25%以上）、具有较强的市场竞争力，以及同时具有开拓其他行业的技术、管理能力等时，进行多元经营是可行的。但就我国煤炭企业的现状看，我国一些煤炭企业除了经营煤炭运销外，还经营房地产、酒店、生物药品等跨行业大且技术要求高、毫无关联的业务。这样难免在生产经营的方方面面都确立不起优势，并且加大企业的经营风险。同时，企业进入不熟悉的行业搞多元经营，由于缺乏竞争优势，缺少必要的知识，无必备的经验，也就很难做出正确的经营决策，甚至还会把原有的优势丢掉，降低市场竞争力，使企业处于竞争的劣势。

【参考文献】

[1]李少林，叶秀东.煤炭行业集中度对煤矿安全影响的实证研究[J]. 东北财经大学学报， 2010（1）

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一、 财务战略概念

财务战略是指企业在价值管理的基础上为了实现财务资源的优化配置所采取的管理方针及决策方式，即企业在利益最大化及企业资金平衡的基础上使公司稳定长远发展下去所制定出一系列的谋划。随着中国市场经济迅速的发展，对于竞争日益激烈的医药企业来说，财务战略更成为规避企业财务风险的有利工具。

二、我国目前医药行业现状

随着时代的不断进步，民众生活水平的提高，人们对自身健康问题越来越重视，随之而来的医疗保健需求逐渐增长，这更加推动了我国医药企业迅速的发展。改革开放以来我国已经建立相对比较完善的医药工业体系且规模不断扩大，发展成为世界制药大国，医药企业经济也成为国民经济重要的一部分。正是由于这种突飞猛进的发展，医药企业竞争也在日益加剧。部分医药企业只顾眼前利益而忽略财务战略的重要性，导致出现一系列的企业财务风险，由昔日“永远的朝阳产业”变为如今风险不断升高收益不断降低的产业。为有效规避财务经营风险，我们必须从医药企业财务战略出发，把握好财务战略这一关，才能从根本上减少企业财务风险对我国医药企业造成的巨大经济损失。

三、医药企业有效规避经营风险的财务战略

1.企业财务管理宏观环境的动态分析战略

企业财务管理环境可以分为外部环境（宏观环境）和内部环境。宏观环境是指现在社会下的经济、市场、社会文化、资源等各方面的环境。我国大部分医药企业财务管理体系因无法适应外在宏观环境变化，缺乏对宏观环境的应变能力，最终导致医药企业蒙受巨大的经济损失。财务管理宏观环境变化对医药企业财务风险带来的损失一般表现在：企业资金回收、筹资、投资、收益分配等几个方面。我们应该提高对医药企业财务管理宏观环境变化的警惕，并认真分析它将对企业带来的财务风险，充分掌握各宏观环境的变化，从根本上完善我们的企业财务管理体系，并在财务管理人员及财务管理规章制度中下功夫，加强各项财务管理基础工作，才能有效的规避企业财务风险给我们带来的巨大损失。

2.构建财务风险预先警示战略

无论是在我们日常生活中还是企业经营活动中，都存在这样一个现象，那就是只有等困难或者灾难真真切切的来临时，我们才知道痛之切。既然如此，我们为何不预先警惕它的风险呢？做好对财务风险的事前评价及警示，能减少甚至避免医药企业在经营决策时的失误，比如：企业资金回收、筹资、投资、收益分配等各方面带来的财务风险。而构造财务风险预先警示战略，是以现金流量为基础、重点以现金盈利和现金增加的数据变化为动态指标。现金盈利值与现金增加值是最能反应企业财务是否正常运作的因素，最直观的反映出企业财务的收益情况。当企业没有了盈利，企业不能发展无法生存最后只能宣告破产。财务风险主要表现在三个指标上，第一是收益性指标，其次是流动性指标，再一个就是偿债能力指标。我们要清楚意识到这三个指标对我们带来的经营风险，预先对其评估并高度重视与警惕，构建财务风险预先警示战略。

3.完善内部财务结构战略

大部分医药企业内部财务结构的不严谨性已经严重影响到医药企业的发展。我们都知道财务管理是企业管理的核心部分，为了达到企业利润的最大化，应调整企业内部账务结构，制订统一的财务会计政策并调整企业内部财务结构。通过这一调整完善内部财务结构，成员企业必须按照集团整体的财务战略要求来走，使集团企业与各成员企业明确且了解资金的筹集、投放、及收入与利润分配。与此同时制定合理的激励与约束的用人制度，使企业成员不再单方面以个人利益为中心而是跟企业共同利益相挂钩，不断完善内部财务结构，有效规避企业财务风险，意识到财务风险给企业带来危害的重要性。

四、总结

总而言之，对于发展迅速、企业规模不断扩大的医药企业来说，财务战略是他们规避经营风险的有利保障。即使在外部看来自我感觉比较良好的医药企业也要从财务管理宏观环境及内部环境出发做好预警工作。避免在企业筹资、资金回收、投资、收益分配等方面带来不必要的经济损失。制定各项财务战略才能使医药企业稳定持续的发展。

参考文献：

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在经济不断全球化的今天，企业经营管理是企业经营发展最重要的部分，现代企业多以股份制为主，本文主要对现代企业经营管理模式中存在的问题进行初步的分析，并以此为基础，找出现代企业经营管理模式的规范化路径，来推动现代企业的持续发展。

一、目前现代企业经营管理模式存在的问题

1.没有明确的战略目标现代企业在经营管理上最大的问题是没有进入战略实施状态，战略的重要性虽然已经得到大部分企业控股股东、实际控制人的认同，但真正能将经营战略、资本运作战略、财务管理战略、企业文化战略等予以清晰、准确和具体落地的企业少之又少，企业的经营战略目标在设定上目光太过短浅，看重的只有眼前短期内发展所获得的利益，从而忽视了企业可持续发展才是长期需要考虑的战略目标，导致很多企业无法长期发展，降低了市场竞争力。2.企业的法人结构和岗位职责不够明确现代企业在经营管理方面没有完全进入组织管理状态，企业存在法人治理结构和岗位职责分工不明确等问题，包括现代企业经营管理模式下，委托与权责不明、岗位的职责分配不明、经营管理的制度需要完善等问题，这些问题的存在都直接或间接的导致现代企业在经营方面出现推脱责任、不负责任等一系列的问题。3.商业模式创新能力较差随着市场竞争日益的激烈化，虽然很多企业意识到传统粗放型的经营模式不再适用，并逐渐的转型为集约型经营模式，但是在商业经营模式上却出现了高频率的雷同，在经营的目标、经营理念、经营团队建造等方面也缺乏创新，导致企业的经营发展无法跟上企业快速成长的需要。4.缺乏科学的人力资源管理以人为本是我国提出的政策方针，对现代化企业来说，也就是更注重“人”的培养，但目前很多企业在此方面都有所欠缺，不是激励过渡导致员工产生过度的自我，就是忽略了激励机制的建立，导致员工的热情丧失，进而降低了企业的工作效率，同时缺乏相应的培训机制，导致员工的流失率增加，不利于企业的发展。

二、现代企业经营管理模式的规范化路径

1.明确企业发展的战略目标并贯彻实施在制定长期规范化经营管理的过程中，首先需要考虑现代企业经济发展的现状，并根据现状建立现代企业未来的发展战略目标，同时对其制定的企业发展战略目标执行情况进行监管，确保企业发展战略目标的正常实施。此外，在制定企业发展战略目标的同时，还需要结合企业自身的实际发展情况，找出适合自身未来发展的经营管理模式，并进行贯彻性实施，以此提高经营管理模式的灵活性，明确员工共同努力的方向，提高员工的积极性。2.对企业的组织结构进行科学管理企业的组织结构决定了企业任务、权力、目标等之间的相互关系，因此需要对企业的组织结构进行科学管理，明确企业岗位的设置、职责等，并将企业每个部门之间的关系进行良好的协调管理，使法人和员工都能够对自身的工作有一个清晰的认识，明确自身的职责和权力所在，进而有目的性的进行有效的工作，实现企业的战略目标，对此需要根据企业各部门之间的发展情况，制定相应的组织结构，确保企业的有序发展。3.对现代企业的经营模式进行创新目前很多的经营发展模式都比较的雷同化，因此首先需要员工以及管理人员在认识上进行思想转变，对企业的经营模式进行创新，虽然创新的过程中难度比较大，但毕竟事在人为，只要企业的员工能够共同努力，就可以在实现经营模式创新上前进一步；其次在企业经营管理活动中，对新的管理模式进行消化和再吸收，并进行经营管理模式的创新，然后在不断的经营管理中对发现的不足进行补充和改进，并安排专门的人员对经营状况进行监督和评价，以此促进商业模式的不断进化。4.科学管理人力资源企业的经营离不开员工的努力，因此现代企业想要经营管理好，需要具备科学的人力资源管理，对此提出以下几点。首先，需要高层领导能够重视人力资源的重要性，不仅是对企业的经营还是发展方面；其次，在进行员工提拔的时候，需要按照员工自身专业技能进行提拔，并分配其合适的岗位，保障工作顺利进行；然后就是定期的对员工进行培训，以便员工能够适应现代化企业的发展，尤其是经营管理人员；最后，建立健全的考核监管制度，现代化企业应当更注重人才的培养，因此可以根据考核的结果进行相关的奖惩措施，比方说工作业绩比较好的员工，企业可以根据业绩情况给予相应的物质奖励，以此提高员工的工作热情，激励员工更好的为企业工作。

三、结束语

随着社会的发展，我国现代企业的经营管理模式也在逐渐的演变和进化，更多的企业已经建立起完善的法人治理结构和岗位责任制度，但同时存在战略目标不清晰、权力和职责不对等，商业模式缺乏创新等问题，文章从其存在的问题进行分析，并提出相应的解决策略，以此提升企业整体的竞争力和经营管理能力，实现经营管理规范化。

参考文献

[1]张明博.虚拟经济：现代企业经营管理新模式[J].企业研究，2016，（8）：44-46.

[2]朱蕾桦.现代企业管理模式下的规范化问题[J].企业改革与管理，2017，（1）：53-81.

篇（7）

自1992年开始，跨国零售企业开始进入中国零售市场，那时就有人惊呼：狼来了。中国加入WTO后，为保护本国弱小的零售厂商，我国政府对零售业实行逐步开放的政策，给了中国零售业一个过渡期，也借此机会让中国零售厂商招兵买马，强壮自己。我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。

借鉴跨国零售巨头管理经验

企业规模化，经营连锁化

发达国家连锁经营占整个商业销售的60%以上，而美国占到了80%。零售业走向规模化和连锁化已成为必然的趋势。通过规模化和连锁经营，企业可以获得很多对供应商的议价优势，管理成本，物流成本的优势，运作效率的优势等。我国的零售企业大都规模较小，虽然近年来我国零售企业的规模得到了一定程度的发展，但是从总体上来说我国“宁为鸡口，无为牛后”的落后思想仍然存在于很多经营者的脑中，导致我国零售业规模化发展受到一定程度的限制。摆在本土零售商面前的两个选择是：在同一个细分市场上，要么联合起来作强作大，要么被狼吃掉。我国的零售连锁化在最近几年得到了比较快速的发展，连锁化是零售业发展的一个趋势，但是同时要强调的是连锁的发展必须与企业的资源实力相对称，否则，很容易出现销售额增加，盈利反而减少的情况。

管理、用人之道

管理是中国零售企业在竞争中的一个薄弱环节。企业富有生命力的一个重要来源在于员工的积极性，而我国一些零售企业的用人观念，比如重学历轻能力，任人唯亲等思想，埋没了有能力的人才，抑制了员工的积极性。在管理和用人方面，一些跨国零售企业的经验值得我们学习借鉴。沃尔玛的创始人山姆·沃顿建立了一套很有效的激励机制，沃尔玛的工资水平比同行业的都低，但是沃尔玛的员工工作很有热情，沃尔玛依靠对员工承诺的利润分享金来激发员工的积极性。我们应该好好学习国外的管理和用人经验，切实提高自己的管理能力。

运用信息化构筑物流和配送优势

中国社会物流成本约占GDP的17%—20%，而发达国家仅占10%。尽管从世界水平上看，中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高；众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。我国零售业平均费用水平为14%，而沃尔玛的整体费用水平为6.2%。中国零售业在信息建设和物流配送方面落后于跨国零售巨头一大步，导致整个价值链反应迟钝，2003年很多零售超市出现缺货的现象，而且物流配送成本高，不能获得价格优势，在竞争中处于被动的不利地位。

强化自己的品牌形象

从广义上说，零售业是服务业中的一种，零售业的价值就是创造服务，开拓新的服务领域，增加新的服务项目。大型零售超市和购物中心开创了一站式购物的服务内容，为顾客提供了便利的购物场所，这本身就是创造服务的一种方式。我国零售企业应该学习跨国零售巨头的服务意识，真正的从顾客的角度考虑他们的需要并切实落实到行动上而不仅仅是形式主义和短期行为。

我国零售企业的对策分析

发挥民族文化优势，采用文化战略取胜

相对于跨国零售商来说，本土零售商更熟悉本国消费者的价值观念和习惯爱好，因此可以利用这个优势打造富有民族特色的企业文化，利用民众对本国习俗和文化的深厚感情，在文化诉求、店堂环境、产品特色、促销方式、顾客服务方面形成自己独具特色的商业文化，强化顾客忠诚，一旦培养起高度忠诚的顾客群，外国零售商要想把这部分顾客吸引过去就不是很容易了。

利用差异化定位和业态的不同构建自己的竞争优势

波特在《哈佛商业评论》上发表的《什么是战略》一文指出了三个定位战略，其中之一就是企业可以通过定位的差异化，形成自己的特色，在战略层面上获得成功的机会。很简单的一个道理，在同一个目标市场上，小个子肯定竞争不过大个子。但是小个子有小个子的好处，诸如灵活和专业化等，因此小个子可以换一个方式，将自己定位在与大个子不同的目标市场上，扬长避短，以特色和差异化应对跨国零售巨鳄的竞争。

再造业务流程，提高运营效率

在产品质量和设计趋同的时代，通过业务流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）提高运营效率是获得竞争优势的有效途径。流程再造是建立在对价值链充分认识和重新整合的基础上的，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争提高流程中每一环节的工作绩效，将运营业中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续，互动的流程，让企业的经营活动更加贴近顾客，实现成本和效率的整体优化，增加企业的竞争力。我国的零售企业普遍存在流程冗长，效率低下的问题，流程再造可以缩短和减少不必要的环节，实现精简化和效率化，从而提高企业的竞争能力。

结合传统管理哲学与现代管理科学

中国历史文化源远流长，其中包含了许多优秀的管理哲学和用人思想。孙子早在战国时代就指出了创新的重要性，在用人方面，孙子提出了至关重要的选将标准：智、信、仁、勇、严，他还提出了领导者要善于授权的思想。我国零售企业应该积极吸收传统管理精华，将之与现代先进管理理念结合起来，运用并创造先进的、适合本企业发展的管理技术，提高零售企业的管理效率。

充分发挥区位优势，扩大区位影响

中国的零售市场是最近10年才对外资开放的，在跨国零售集团进入中国以前，中国各大城市的黄金地段已经基本被本土零售商占据。本土零售业在这些黄金地段“先入为主”，占据了区位优势，已经培养了一大批忠诚顾客，形成了成熟的商业氛围，人气指数很高。已经进驻这些商圈的本国零售企业应该充分利用区位优势，形成区位战略，并将利用区位优势形成的知名度和品牌形象扩大到其他没有处于区位优势的连锁店。

争取供应商的支持

由于本土零售商和供应商已经有了多年的合作，对供应商的情况比较了解，很多本土零售商手中掌握了一批有实力、信誉好、供货及时的供应商，并与之建立了良好的供销关系，有力的保证了货源和供货的及时，减少了缺货的风险。跨国零售商初来乍到，需要时间了解供应商，与供应商建立稳定的关系更不是一时就可以做到的。我国零售商恰好可以抓紧时间利用这个优势，与供应商建立牢固的长期合作关系，获得供应商在信息、货源、促销、价格等各方面的支持。

对外开放为中国带来了世界先进技术和管理经验，加入WTO让中国与世界接轨，这些加速了中国经济发展的步伐，同时也给中国带来了前所未有的挑战。跨国零售企业由于起步比我国早，同时受他们所在国家发达零售业的影响，自身实力比较强大，在竞争和发展中取得了很多优秀的零售管理经验。在激烈的竞争面前，我国零售企业应该摆正心态，虚心向跨国零售企业学习，要善于运用本土优势，在竞争中取得胜利。

参考资料：

1.[美]Michael·Levy,Barton·A·Weitz著，郭武文、王千红译，零售学精要，机械工业出版社，2000

篇（8）

一、理顺气瓶产权关系，强化气瓶规范管理

根据*市发展计划委员会、*市财政局《关于*市区液化石油气钢瓶产权转移有关问题的通知》（丽计价管〔*〕597号）及《*县人民政府办公室转发县质量技术监督局关于开展气瓶普查整治工作实施意见的通知》（庆政办发〔*〕42号）文件精神，对用户自有产权的钢瓶，实行产权转移。用户使用气站产权钢瓶，实行交纳押金，押金收取办法，采取新用户新办法、老用户老办法，即对新增用户提供气瓶收取押金*年为180元/只（根据市场价格实行一年一定，由县质监局提出意见报县发改局批准），用户退瓶时凭押金单退回押金和利息（按银行一年期利率计算）；对老用户按收购价值（收购价=10×〔15—已使用年数〕+残值25元计算）的等值进行抵押，也就是气瓶回收价值多少，作押金多少。气瓶的产权应为石油液化气经营单位（以下简称灌气站）所有，现己投入使用的气瓶产权如不属于灌气站所有，由灌气站采取合法的手段将其产权转为灌气站所有，切实将现有流通使用的所有气瓶全部纳入由灌气站统一规范管理的轨道上来。灌气站应具有足够数量的自有产权气瓶，今后新增使用的气瓶由灌气站投入，用户所需的气瓶均由灌气站提供使用。灌气站应加强自有产权气瓶管理，要对所充装的自有产权气瓶进行建档登记，并负责涂敷灌气站标志、气瓶编号、灌气站钢印标志、制造日期、检验记录、检验合格证或新购气瓶合格证、产品质量证明等（该项工作由县质监局负责）。

二、理顺气瓶送检关系，强化送检监督检查

气瓶检验和送检是灌气站的行为和责任，灌气站必须对自有产权气瓶安全使用和按期检验负责，严禁充装和流通使用到期未检或不合格的气瓶，气瓶检验送检由灌气站自行承担。各灌气站每月月底前将自有产权气瓶的种类、数量、状况及送检情况报告县质监局，抄报县建设局。县质监局要按照《瓶规》要求，加大监察力度，严厉查处超期未检和不合格气瓶。

三、统一充装计量标准，实施气瓶阀门塑封

灌气站只能充装自有产权的气瓶，必须在每只充气气瓶上粘贴警示标签和充装标签。为堵塞短斤少两、同价不同量的商业欺诈漏洞，防止气瓶跨企业充装，增强充装重量计量监督及气瓶安全管理、充装管理责任监督的可追溯性，让广大用户用上“放心气”、“明白气”，全县各灌气站对气瓶一律按净含量YSP15—14.5公斤／瓶的供气量进行充装，并对充装后的气瓶阀门实施企业专用塑封。专用塑封要标明灌气站名称、代号、地址、净含量、监督电话及警示等内容，报县质监局备案（该项由县质监局负责）。

四、规范液化气价格备案制度

根据省物价局《关于石油液化气价格管理有关问题的通知》（浙价法〔*〕393号）文件精神，经县政府同意，液化气价格实行市场调节价管理，液化气经营企业实行提（降）价申报备案制，我县液化气价格参照*市本级液化气价格每瓶加收*至*运杂费3元，确定我县石油液化气零售价格（液化气价格由购进价格、运杂费、综合差率、钢瓶检测费、折旧费等组成，其中钢瓶检测费1.50元/瓶·次，折旧费为1.0元/瓶·次）；灌气站对标识有菇城、正扬、竹口、荷地站及自有产权的气瓶一律不得向用户收取气瓶检测费。县发改局要加强对液化气零售价格的监督检查，城区、竹口灌气站及各代办点液化气价格一律按价格部门规定的价格执行，不得另行加价；荷地灌气站（不含设在城区的代办点）液化气价格按县城价格加1.00元的运杂费执行，同时督促灌气站及时做好液化气调价情况向社会公布工作（该项工作由发改局负责）。

五、统一配置送瓶车辆，加强运输车辆管制

气瓶的运输应严格遵守危险品运输条例的规定，运输的机动车辆应当依法向交通和质量技术监督部门办理有关手续。各灌气站应根据实际需要指定1-2辆符合安全规范要求的车辆作为本站向经销站点开展送瓶服务的专用车辆，报相关部门办理特许运输许可证件。凡没有特许运输许可证件的实瓶运输机动车辆一律不许上路营运，交通、交警等部门可依照相关法律、法规予以查扣，气瓶移送县质量技术监督局查处（该项工作由交通、交警、质监部门负责）。

六、建立灌气站代办点

灌气站是液化气经营企业的主体，是政府各职能部门监督、管理及处罚的主要对象。代办点仅是灌气站设立的分销机构，其主要功能替灌气站开展送气服务。各灌气站应确定几个代办点，并通过建设、质监、工商、安监、消防等部门的批准。建设、质监、工商、安监、消防等部门要依照有关法律、法规加强对灌气站的监督、管理，积极协助、支持配合灌气站管好自己所属的代办点。灌气站要对政府各职能部门负责，要对自已所属的代办点充装销售及安全管理等行为负责。灌气站对所属代办点的管理，可以是直接管理，也可以通过签定合同或协议进行管理，所有的代办点均必须挂牌亮证经营。已批准登记设立的代办点，必须无条件执行灌气站依照合同法等法律法规及政府各职能部门的要求制定的各项规章制度及管理协议，自觉接受灌气站的监督和管理。凡不履行协议职责的或有违法违规行为的，灌气站可书面提请政府相关职能部门依法撤销其相关经营证件，否则一经查实，将依法追究灌气站的责任（该项工作由建设局牵头负责）。

七、规范优化送气服务，保护用户合法权益

灌气站应当依照合同法规定与用户签订供用气协议，并负责向气瓶使用者宣传安全使用知识，指导用户安全使用燃气。代办点作为灌气站与用户之间的桥梁和纽带，灌气站有责任通过与用户签订供用气协议和规范送气工服务实现其对用户的规范服务，并接受用户对供气的质量、重量和经营服务等方面监督。灌气站对送气工要进行燃气安全知识培训，送气工必须持证上岗，挂牌送气（该项由县建设局负责）。

八、加大重点整治力度，严惩重罚违法经营

为严厉打击违章、违法经营液化气行为，遏制向无证经营者充装、跨企业充装和使用不合格气瓶充装、短斤少两、哄抬价格等突出问题，各职能部门将严格依照中华人民共和国《安全生产法》、《消防法》、《价格法》，国务院《特种设备安全监察条例》、《无照经营查处取缔办法》、《价格行政处罚规定》和国家质量监督检验检疫总局《气瓶安全监察规定》、《浙江省燃气管理条例》等相关法律法规的处罚规定，严惩重处违法违规经营者。同时，要通过建立企业违法违规经营档案、对违法违规经营企业在主要媒体曝光，加大执法检查力度，努力堵塞违法、违规经营源头，增大违法违规经营成本，督促企业依法经营、安全生产，维护良好的市场经济秩序，保障人民群众生命财产安全。各职能部门要在我县主要媒体或本单位的网站公布举报电话，受理群众的举报。

九、职责分工

（一）县发改局

加强对我县液化气市场价格管理，认真落实液化气调价申报备案制，并加强监督检查，规范液化气经营企业的价格行为。对哄抬价格或低于价格批发倾销、自立收费项目、自定标准收费或擅自提价，恶意扰乱市场秩序的，依法予以查处。

（二）县建设局

根据《浙江省燃气管理条例》、《浙江省瓶装煤气经营许可管理办法》（浙建城〔*〕119号文件），负责对液化气储存充装站、供应站点的规划、布点、管理和检查工作，对非法窝点以及违反液化气充装、气瓶管理和违反液化气经营销售的行为进行查处和依法进行处罚。

（三）公安部门

1、交警：负责对跨县境道口运输瓶装液化气车辆的检查及市区道路运输瓶装液化气车辆的协查，协助县建设局对违反《浙江省燃气管理条例》有关规定、不符合液化气钢瓶管理要求的气瓶查扣，并移送县质监局处理。对无危险品运输资格从事液化气运输或者危险品运输车辆超出经营范围非法运输液化气气瓶等行为，责令改正并依法实施行政处罚。

2、消防：对生产、经营场所消防安全进行监督检查，协助县建设局对非法经营液化气行为的查处。

3、治安：负责对具有经营资质的液化气销售企业危险品运输车辆道路运输证的核发，对指定道口出入的瓶装液化气车辆实施检查；配合县建设局对非法储存、倒灌、销售液化气的行为和窝点进行查处。对严重危及社会公共安全、造成严重后果构成犯罪的、对违反治安管理行为的、抗拒行政执法的或者暴力抗法的，由公安治安部门负责处理。

（四）县质监局

负责液化气充装的监督检查，并对气瓶充装违法行为进行查处，杜绝超期未检钢瓶在市场流通，对短斤少两进行查处。按照《*县人民政府办公室转发县质量技术监督局关于开展气瓶普查整治工作实施意见的通知》，加强对气瓶标识的实施和管理，落实用户自有产权气瓶向灌气站转移工作。检测到期的要强制检测，并按规定期限使用液化气瓶，严禁充装超期未检气瓶和改装气瓶，过期的一律报废，确保气瓶的安全。

（五）县工商局

依法对无证照经营、非法从事液化气销售的行为进行查处，并依据有关的法律、法规实施行政处罚。

篇（9）

关键词 电力集体企业 经营规范化 管理

随着社会进步与发展，电力企业体制发生了巨大的改革，传统的电力集体企业管理模式的弊端逐渐暴露出来，电力企业要想取得长远的健康发展，必须对内部实行规范化的经营管理。本文主要围绕电力集体企业经营管理存在的问题及规范化管理的措施进行探究。

一、电力集体企业规范管理的重要性

企业单位的管理是保证企业能够有序、正常运营，对资源进行最合理分配，使企业取得最大经济效益的重要方式。因而新时期实行科学、规范的管理对于电力集体企业的健康发展具有重大意义。从本质上看，对集体企业实行规范化管理可以合理地分配企业内部的资源，避免浪费现象的出现，使资源利用率进一步提高，为企业及社会带来更多的经济效益。

二、电力集体企业管理现状

（一）考核体系不健全

从整体方面来说，电力行业的集体企业在绩效考核体系方面，对很多概念并没有明确，不利于提高员工的工作积极性。为了更好的发挥其积极性作用，保障薪酬制度的合理性，在进行电力企业员工考核体系制度建设的过程中，要必须保障薪酬的激励效果，按照员工的工作能力和价值进行划分薪酬，真正的调动每一位员工的工作积极性，帮助企业留住优秀的人才，不断的提高企业的整体水平。

（二）财务管理权限划分不科学

财务管理制度与企业其他管理制度相辅相成，也应随着企业总体管理体制的改革而做出相应的调整。清晰、规范、高效、有序的财务管理体制应包括财务管理权限、财务管理组织机构、财务管理制度和方法等方面的内容。这些内容必须进行科学有效的划分，必须明确公司决策时战略性的还是经营性的。从规范化角度讲，决策性的权限属于公司总部，经营性的权限属于下属部门。然而在现实执行过程中，公司总部没有参与到下属部门的权限上，在以后的管理中公司总部应当对子公司财务参与管理。

三、电力集体企业规范管理的对策

（一）优化管理制度

电力集体企业必须建立并不断完善管理体制与体系，加强电力集体企业的管理水平，与此同时，在目前的法律法规下，强化制度体系的建设过程，对企业内部的管理制度进行全面的优化，建立一套与本企业相符合的科学的内部管理制度，使电力集体企业的经营与管理水平不断提升。

（二）对劳动用工进行规范化管理

劳动用工管理可以为职工提供较好的环境，可以帮助集体企业员工的潜力与积极性的提高，从而把电力集体企业与企业本身价值的目标紧密结合。对于电力集体企业，可从以下几方面对劳动用工进行规范化管理：首先，想要积极提高劳动用工的基础管理水平，建立稳定的人员劳动关系，就需要进一步的劳动用工管理制度；第二，应对企业外聘人员的相关劳动合同进行规范化的管理；第三，完善劳动用工的培训制度，不定期培训以及考核劳动用工。

（三）不断创新，主动开拓电力市场

很长一段时间内，电力集体企业都处在垄断地位，并未主动参与市场竞争。面对电力施工安装市场的放开，市场竞争越来越激烈，电力企业也要不断的创新，主动出击扩大市场范围，不断更新市场竞争思想，规避消极的、不利于市场发展的营销措施。电力集体企业向市场提供合理的价格、优质的服务，全面了解区域项目建设情况等。

（四）强化电力集体企业财务监督与管理

第一，使法人的治理结构得到不断的完善，建立科学的企业内部财务管理制度，防止集体企业的资产出现重大的损失；第二，逐步规范财务管理业务流程；第三，强化对于企业内部的财务管理监督措施，建立健全有效的内部控制机制是确保企业持续健康发展的关键。为有效防范企业的经营风险和财务风险，提高经营管理水平，实现资本的保值增值。做好财务监督及预警工作，有效地避免企业内部出现财务风险。

（五）强化对员工的培训，提高员工素质

要想提高员工的素质与专业水平，就必须建立完善培训制度，强化对员工的培训。对员工的培训中，需要有专人长时间的进行监督与审查，对员工培训中的状况与进度进行监督，保证员工培训对员工的作用，这就是审核考察制度，员工培训的审核考察制度贯穿整个员工培训，帮助员工对自己的培训结果进行了解，在电力企业员工培训的评估考核制度中，一般分为三个阶段，第一阶段是培训课程内容是否合适评定及培训前评估，调查被培训者对课程的反映；第二阶段是评价被培训者的培训效果与学习成绩，可采用考试或考核的方式评估；第三阶段，是在培训结束后，通过考核被培训者的工作表现来评价培训的效果，从而对培训工作的效果加以评判。

电力行业在国民经济中占有着非常重要的地位，电力集体企业在服务于电力行业发展、电网建设方面发挥着不可替代的作用，但目前我国的电力集体企业在经营过程中，存在很多问题尚未得到解决，因而相关管理者应不断探索规范化的经营模式，建立并完善管理制度，引进更专业的人才，提高电力集体企业的经营管理效果，促进企业的良性发展。

篇（10）

1引言

从实际情况来看，现代企业经营管理模式和传统企业管理模式存在着很大程度的不同，它一般是从生产型管理转变为经营型管理，其是一种以经营为中心的决策性管理模式。现代企业经营管理模式是将企业管理范围扩展至整个经济范围内，通过合理制定各项经营管理决策，来提升企业经济效益，并采用市场经营理念，实现企业经营管理稳定发展。

2现代企业经营管理模式规范化概述

2.1新形势下现代企业经营管理的特点

新形势下，现代企业经营管理特点越来越明显，主要表现在以下几点：第一，企业经营管理中的内容，和其他类型的管理内容相同，两者关系密切，相互辅助。企业内部经营中，要想有效管理经济项目，确保其稳定运行，必须在充足的资金下进行，企业经济在整个企业发展期间占据重要位置，企业各个部门工作能否顺利开展，和企业经济管理合理性有着很大的关系。对此，在企业经营管理过程中，必须明确企业经营管理和各个部门之间的职责，有依据性的处理两者关系。另外，企业工程项目资金输出和企业经济效益的提升，都和企业经济管理合理性有关。所以企业在经营中，密切注重经营管理和部门之间的关系只有在完善经营环境的基础上，才可以提升企业经济效益，使其呈现最大化发展趋势。第二，企业财务指标，主要表达了企业生产运营情况，在企业管理经济过程中，必须明确指标，企业管理人员详细了解采取指标体系，制定出有效的管理方案。第三，经营管理活动具有复杂性、综合性特点。经济管理是生产过程中重要的环节，只有对其加大重视程度，不断发展生产力，才可以满足企业稳定发展，以此提升经济效益。企业生产期间，注重掌握质量。在进行生产前期阶段，首先要合理检查所需材料，同时，加强人才资源的管理，人才是现代企业发展的重点，因此，企业要重视经济管理，将其放在首位，使企业可以在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。在开发人力资源过程中，根据运营情况，科学配置，加强人才管理，保证企业稳定发展。

2.2建立现代企业经济管理的重要性

随着社会经济的不断发展，传统的经济管理模式已经无法顺应社会时展趋势，人们加大了对经济的严格程度。对此，只有不断改进和创新企业经济管理模式，才可以满足社会发展需求。在最近几年发展中，企业市场呈现市场化发展趋势，采取的传统经营管理模式受经济体系因素的干扰，面对当前新的市场经济体制，只有创建出和我国现状相对应的经济管理模式，才可以稳定发展。现阶段，企业要转变以往经济发展模式，不断完善企业管理机制，提升经济效益，使其呈现规范化发展方向。在当前市场经济发展中，要想提升企业经济效益，必须在市场经济发展的基础上，有效调节企业经济管理模式。如果没有根据市场经济发展现状，展开相应调整，效果便会相反，使得企业被日益激烈的市场所淘汰。同时，企业发展除了受到一些因素的影响，经济管理规范化也决定了企业能否稳定发展。因此，企业要在满足企业发展内容的前提下，加强经济管理，将经济管理水平和市场发展规律相互联系在一起，选择出与其相符的管理模式。

3现代企业经济管理模式的规范化过程中存在的问题

3.1经营管理模式不具备灵活性

当前市场竞争日益激烈，大多数企业认识到，以往管理模式不适合应用于当前市场发展中。很多企业逐渐引进了投资管理方式，在扩大企业经营发展和发展规模的基础上，提升企业竞争水平，然而，如果不断扩张这一模式，将会严重阻碍企业发展，为其带来很大的风险性，从而影响企业正常经营。此外，此种模式灵活性不高，经营起来困难。

3.2组织机构不够健全

在企业经营管理过程中，建立组织机构是保证企业经营管理模式有效性和功能性的关键。目前，在部分企业经营管理过程中，往往过度追求企业经济效益，而对于企业管理机构的建设和管理还较为欠缺，使得企业经营管理模式过于简单，如此一来，也会从很大一方面上影响企业经营管理效率，从而使企业发展很难满足市场经济需求。

3.3管理人员流动性快

要想完善企业经营管理模式，合理有效的方案制定是必不可少的。从实际现状来看，我国管理人员流动性高，全能型人员少。其中，产生这一现象的原因主要表现在两方面。第一，企业对管理人员的重视程度不高，没有严格管理。第二，跳槽现象严重，人员流动性大，相关福利少，影响工作积极性，限制了企业正常发展。

3.4管理措施不完善

企业经营管理存在对应的措施不完善、不合理。主要原因是各个部门之间缺乏有效的沟通，协调性不好，影响了企业运营。再加上现有的管理体系不具备合理性，无法全面落实企业内部管理工作的开展。

4现代企业经营管理模式的规范化措施

4.1创新企业经营管理理念

当前，现代企业经营管理的关键点在于转换企业传统经济管理理念。在企业发展运营期间，必须全面了解企业经营管理理念，对其进行创新和改进，构建有效的管理氛围，提升企业竞争水平。在改进和创新企业经营管理理念的时候，必须从战略理念考虑，制定出有效的战略理念，摒弃传统运营方式，以此提升企业发展战略的合理性。在各个阶段发展中，由于企业管理理念不同，所以企业规模越大，就越要加大各个理念的培养力度。

4.2建立企业经营管理体系

企业在经营管理期间，必须构建健全的经营管理体系，培养全能型员工，加强企业经营管理工作的合理性。对此，企业管理人员管理水平和素质是建立企业经营管理体系的重点。

4.3实现现代化的企业经营管理模式

转换企业经营管理模式具有一定复杂性，因此管理人员要预留出充足的时间优化企业经营管理模式。企业在经营管理过程中，必须规范企业经营管理活动，安排规范人员监督和管理这一经营模式的运行状态，使其满足企业经营需求，保证企业稳定发展。

4.4加强企业信息化管理工作

经济发展和科学技术有关。目前，信息化技术不断进步和发展，各个企业加大了对其的关注力度，在企业经济管理过程中，要想稳定运营，必须应用信息化技术，发挥出优势，利用此种技术科学的管理企业。同时，建立完善的经济数据系统，全面分析数据，以此提升企业综合竞争力和企业经济效益。经济信息化管理是企业管理的主要发展方向，企业必须利用科学技术创新经济管理方法，增强企业竞争力。因此，实现经济管理的信息化，同样也是企业的发展要求。

5结语

综上所述，在企业发展期间，需要不断改进企业经济管理模式，创新经济管理体系，构建良好的工作氛围，使企业呈现规范化发展状态，对此，在制定体系的时候，企业要从自身实际发展现状来看，在满足需求的基础上构建体系，以此提升企业经济效益和管理水平，将其呈现最大化发展趋势，顺应时展，实现企业经营管理的规范化。

参考文献

篇（11）

企业多元化是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术―市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。

企业多元化经营始于20世纪20―40年代的美国等先进国家，它是从20世纪初的垂直一体化发展而来的。60―70年代，掀起了跨行业兼并浪潮，多元化经营在发达国家形成。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声。大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。

必须指出的是“归核化”不等于专业化。归核化是一种中度多元化，一种相关多元化，是多元化程度有所降低的强调发展核心业务的适度多元化。当然，并不排除有些企业回到了专业化。

从上述美国企业成长的历程看，无论是实施多元化还是后来的归核化，其行为动因从理论上分析可概括如下：

获得范围经济

范围经济的存在本质上是对企业现有剩余资源的利用和共享，存在一种协同效果，即两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。范围经济可以是以市场和技术为基础因素，也可以是以一种管理综效为基础。它在生产的每一个过程中都有可能发生：从原材料的购置、投入，再到分销和零售。范围经济的存在为企业多元化经营提供了理论基础。由相关多元化所带来的范围经济具体表现为技术协同效应、生产协同效应、市场协同效应和管理协同效应。有的谈技术的转移等，实际上就是一种技术上的协同。通过多元化经营，厂商可以把成熟的技术扩展到新的生产过程。

安索夫在研究多元化时，提出了“协同性”，认为发展多元化要最大限度地利用这种协同性，因为它能带来2＋2＞4的效果。波特在1985年发表的《竞争优势》一书中，重新强调了“协同作用”的重要性，并用大量篇幅来分析和论述各种“相关性”及如何实现。他把工商管理中的相关性细分为：经营单位之间的相互关系、有形的相互关系、无形的相互关系、技术的相互关系、竞争者之间的相互关系。他还阐述了相关性与多元化战略、如何实现相互关系以及互补性问题。并由此提了无关联型并购并不能给企业带来利润。

日本学者小野丰广通过研究发现，1962―1980年间，日本大企业在战略方面的变化趋势表现为：技术―市场双相关的多元化企业所占比重明显上升，技术相关的多元化企业所占比重有一定程度的上升，而市场相关的多元化企业所占比重不变。在多元化的经济绩效方面，小野丰广发现：技术―市场双相关的多元化企业由于协同作用大而取得的经济绩效最好；投资收益率（ROT）随着多元化水平的提高，先增加，后减少，呈凸形曲线。

由此可见：多元化可以带来范围经济，成为企业多元化的基本动因。然而，相关多元化能获得更多的范围经济。

节约交易费用

交易费用是指厂商之间进行业务活动所花的费用。当交易费用太高，或者说厂商内配置资源的交易费用比利用市场要低时，厂商愿意自己去做。

为什么范围经济不能通过协调几个独立的公司来实现？为什么为了实现范围经济，多个业务单位必须合到一个公司里面去？Teece认为在几个独立的公司之间的合作被交易成本和与之相关的要挟问题弄得复杂的情况下，多产品公司是一种有效的选择。当生产过程涉及专用性资产（如人力资本、组织惯例或其他专有技术）时，则独立公司间的联系中交易成本倾向于上升；在缺少专用性资产的情况下，交易成本则并不是一个问题。许多关于是多元化还是作为独立的单业务公司的决策与交易成本交易最小化的逻辑有关。

企业在外部资本市场上筹集资金往往需要较高的交易成本。实施多元化经营的企业内，管理人员借助于计划和行政手段决定不同经营方向之间的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。通过实施多元化战略，企业也可以在内部建立资本市场，使资金在不同业务之间合理流动，从而提高资金利用效率，其中，内部银行的建立对企业内部资本市场的形成具有决定性作用。然而，从另外一个角度来看：既然多样化经营公司的业务组合部分地依赖于交易成本，那么在多元化公司所面临的情况发生变化时，交易成本问题的重要性也要发生变化，在某些情况下，减少多元化变得更为合适。1980年通用电器公司总裁杰克・韦尔奇对通用电器进行战略重组就是一个很好的例子。

实现财务协同

多元化经营的企业与单一化经营企业相比，可得到更多的税收屏蔽的好处。其理论解释是多元化经营可以有效地分散企业经营风险，使企业的收益更加稳定，而稳定的收益可以加强企业的负债能力，高负债率企业能得到更多的税收屏蔽的好处，从而使企业价值得以增加。该理论基于一个有累积税收损失和税收减免的企业可以与有盈利的企业进行合并，从而实现合法避税的目的。按照美国税法规定，企业可利用税法中的亏损递延条款合理避税。当一个企业出现正常的营业损失时，可以依据亏损递延的“移后挪前法”，在未来18年中将亏损平均分摊到税前列支；若企业不使用现金而使用股票转换方式进行并购实现多元化，可以在不纳税的情况下实现资产的流动和转移及其追加投资和资产多样性的目的；若企业使用可转换债券进行并购可享受税法规定的债券利息税前扣除和资本收益延期支付带来的资本收益税。这些税收政策的优惠对于那些内部投资机会短缺而现金流动又很宽余的公司而言，是一个实施多元化的时机。

关于多元化经营的一个争论是成长中的公司要想获得长期成功就必须发展业务组合，以确保用充分和稳定的现金流来为其他经营活动提供财务上的支持。这样的组合战略可用波士顿集团的增长/份额矩阵来说明。由于有了充分的和稳定的现金流，总公司就能够利用在一个公司里产生的利润来支持另外一个公司。虽然组合战略能够平滑现金流，支持扩张性或有问题的业务，但对公司的所有者来说，这样做的结果并不一定就能给股东带来增值。

分散经营风险

一般认为，西方投资组合理论是多元化经营能分散风险的理论依据。笔者认为多元化能分散风险最有说服力的理论依据应是生命周期理论。产品在市场上的销售情况及获利能力随着时间的推移而变化。这种变化的规律正像人和其它生物的生命，从诞生、成长到成熟，最终将走向衰亡。有的行业也存在这样的规律，有的行业虽不至于消亡，但也有兴旺与萧条时，常使用的是“行业景气度”。在不同行业、不同种类产品之间，产品市场生命周期、价格波动、机会和风险变化状况是不一样的，在经济全球化趋势增强，竞争激烈的今天，在任何一个非垄断的、充满竞争的销售市场上，没有哪个企业能确保拥有稳定的、且日益增长的市场占有率，因此企业经营单一化的风险日益增大。多元化经营则可分散经营风险，提高经营安全性。

从实际情况来看，厂商的成长意味着产业的成熟，成熟的产业可能遇到这样的几种情况：市场空间的有限性限制了厂商在原有的领域中的继续扩张；产业的成熟和技术的普及使厂商利润率普遍趋于下降，厂商的利润空间越来越狭小；产品或行业周期进入衰退期等。这种情况迫使企业寻求新的利润增长点。这时也是多元化的最佳时期。

多元化可以分散风险，但不存在直接的因果关系。有时还会加大风险。

追求企业成长

美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1965年，安索夫发表专著《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品―市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四种类型，并指出同心多元化比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。

1959年，美国霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》。在书中，她对企业多元化成长的有关问题进行了讨论，彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。企业的新经营活动离开原有的独特专长领域越远，为应付市场保持竞争力所需付出的努力就越大。

钱德勒（1962）提出了“结构跟随战略”的著名论断。他认为，美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每个阶段的企业战略相适应，产生了不同形式的组织结构。四个阶段的企业战略可简述为：数量扩大战略；地区扩展战略；垂直一体化战略；多元化经营战略。在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部――简称“事业部制”的分权管理结构。

可以看出，多元化是企业成长的一个阶段，而且是一个高级阶段。在一般情况下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。但当企业面临一个已经成熟或正在衰退的产业或产品种类而本企业产品的竞争力不强时，企业继续在原方向投资以获取企业增长是不明智的。在此情况下，企业应及时、灵活地通过建新厂或收购其它企业等方式投资于新的产业或产品种类，开拓和占领新的市场，通过实现多元化经营促进企业成长。

培植或提高核心能力

美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔对日本、美国企业的战略发展进行了深入的分析研究，于1990年在《哈佛商业评论》上共同发表《公司的核心能力》一文，1994年两人（由哈麦尔为第一作者）又合作出版专著《竞争未来》，从而形成90年代西方最热门的企业战略理论――核心能力理论。核心能力是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是企业长期利润及竞争优势的源泉。建立企业核心能力是一个长期的过程。由于核心能力具有层次性和阶段性，因此核心能力应不断发展。

企业可以从培育企业核心能力的角度来选择新的行业。这有两种情况：选择新的行业来促进能力生长点的培育和转化；从新的行业领域中寻找新的生长点，并能够与原有的生长点相结合，通过多元化经营来逐步建立核心能力。这就要求经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度，一般来说，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。