工商管理的目的大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇工商管理的目的范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

一、工商管理专业本科教育的目标

高等教育的目标是高校开展教育活动的总方向，对高等教育的活动结果起规范作用。在教育史上曾经出现过的“人本位论”和“社会本位论”，[1]虽然观点各有片面性，但有一个共性值得肯定和回味，那就是要满足一定的需求。高等教育的目标就是要在观念上规范所要培养人才的素质和规格，实质上是要使得培养对象的发展既要满足个人的发展需要，又要满足社会的发展需要。同时，高等教育的目标是高教活动的依据，是一切高教工作的出发点。不仅专业设置、课程安排、教材和教学方法的选择要受目标的支配，任何的教学改革也必须和高教目标相联系。另外，高等教育目标还是高等教育活动的归宿，应成为检验高等教育效果的标准。20世纪30年代美国教育学家泰勒提出教育过程的三要素：目标、活动和评价，即首先制定合理的教学目标，随即设计和开展相应的教育活动，最后根据目标评价体系和方法对教育效果进行评价，只有建立起目标——活动——评价之间的良性循环，才能取得最佳的教育效果。

基于对高等教育目标的上述理解，所以，现代高等教育所具有的三大价值功能——培养人才、发展科学和服务社会，由于能顺应满足人才成长、经济和社会发展的需求，为高等教育活动指明方向、提供依据，也便于在此基础上制定评价标准，进行教育效果评价，所以也应成为高等教育活动应追求的根本目标。工商管理的本科教育作为高等教育的一个组成部分，必然服从于整体目标，表现为应为各行业工商企业培养和输送具有市场意识和一定的战略思维、熟悉经济规律和管理原理的各类管理人才，满足人才在管理观念和技能上的成长要求，发现和解决企业在管理实践上存在的问题，丰富与完善社会主义市场经济的管理科学理论。[2]

长期以来，人们对实习环节的认识主要为让学生接触社会、了解生产实践，填补对知识感性认识上的空白，学习进行理论与实际的联系等。在这一思想指导下的实习，对于弥补学校课堂理论教育的不足，初步实现理论教育与社会需求的对接，培养既掌握理论知识又熟悉专业实践环境的高层次人才确实发挥过较大作用，也使得实习环节成为高等教育各专业学习中必不可少的一个重要环节。但是，在我国市场经济环境日渐成熟，工商企业对管理人才的需求迅速上升，各类高校纷纷开设该专业或扩大招生量，成人教育、研究生和MBA等其他不同形式和不同层次的工商管理人才成长途径的开辟，并日益形成相当气候，这使传统的工商管理本科层次的人才培养显现出明显不足，主要表现为学生对经济现象与实际工作的社会性缺乏了解和经验，加之受学科特点影响重思想观念培养、轻操作技能训练，掌握的知识易于停留表面，导致许多毕业生对走入社会心存恐慌，对理论知识的运用找不到切入口，只好在思维上另起炉灶接触社会，熟悉业务知识、学习工作方法，导致理论与实践在脑海中形成断裂，从而产生新的“读书无用论”。

所以，本着教育要满足人才和社会共同发展需要的思想，追求培养人才、发展科学和服务社会的高等教育目标的实现，笔者认为在工商管理本科的实习目的中必须强调以下特点：针对性强，个性突出。工商管理学生的实习不仅应有大目标，具体到每一个实习小组和个人应有自己的具体目标，具体目标会因为实习环境的不同和管理工作的复杂多样性和个性化而各有偏重和特色；知识与能力在交流中的双向性。表现为学生在实习期间既要虚心向生产实践学习，又可以尝试提供管理咨询服务；理论性与现实性的紧密结合。对于管理实践中存在困惑、不足，以及企业和管理者面临的机会，工商管理学生应全面地或择其重点地提出建立在理性分析基础上的建议方案；加强控制，前馈、同期与反馈控制并重。体现为做好实习规划、分解落实实习任务和方案；加强指导教师与个性化实习小组与个人的专业指导联系；实习结束之后在校企充分沟通与总结的基础上，指导教师应与学生交流实习成果，总结收获，改进不足。

二、设计工商管理实习的新模式

1.基本设计思路

设计工商管理实习的新模式就是为了解决传统实习方式存在的低效，克服在学校对实习的控制性和学生实习内容针对性两方面之间存在的矛盾，得到好的实习效果。从前述分析中不难发现，高校扩招后工商管理专业在校生大幅增加是引发这一矛盾的导火索，再加上该专业实践工作本身所具有的强烈个性化，这就需要高校的相应管理要遵循权变原则，在管理幅度、管理层次的安排上与个性化的学生实习工作结合起来。

首先，要杜绝为节省管理费用所导致的管理层次虽少，但管理幅度太大的现象。如在一个实习基地大量安排学生。这容易导致学生在单位人浮于事，实习走过场等不良后果。其次，小的管理幅度虽能增强实习指导效果，但在学生数量多、实习分散而个性突出的条件与要求下，师资相对更为有限，再加上管理层次的相应增加，这样的做法难以大力推广。如教师推荐学生。再有，当来自学校的管理缺乏有效控制时，实习效果则取决于学生个人素质和自身所拥有的各种资源。当学生素质参差不齐，资源贫富不均时，实习质量的外部不确定性影响因素陡然增加。

2.具体做法

“校企合作项目实习”是指学校以各种方式建立起和企业（也可以包括政府机关、事业单位和其他非营利性组织）的联系，双方在对工商管理专业实习工作充分沟通的基础上，形成对学生实习的目的、内容与方式的一致意见，并根据实习单位的管理工作需求和学生能力，设计实习项目，让学生肩负课题任务，利用实习时间与单位提供的条件，以完成课题的形式执行并结束实习任务。“校企合作项目实习”模式在实习基地和教师推荐学生实习这两种方法的基础上发展演变而来，不仅将实习的联系上升到了以学校的名义，更强调了学校和实习单位的平等和紧密联系关系。

（1）工作步骤。调查学生实习需求，广泛联系实习单位。在这一模式下学生依然可以根据自己的资源和兴趣，以及未来职业定位与发展的设计，选择自行联系实习的方式，而对学校的实习组织有兴趣和自行联系有困难的学生即可以视为是“校企合作项目实习”的需求者。通过多种途径和方法联系实习单位，如学校和院系的对外交往与合作、教师的社会关系、甚至广告等等。只要这一合作是建立在平等互利的基础上，一定会有更多的企业产生以高校资源提升管理工作水平的需求，而学生实习所具有的低成本优势会为此带来机会。广泛联系的好处是：有利于对单位和项目进行比较选择，提供更适应学生知识架构的工作锻炼机会；有利于让学生的实习工作环境得以扩大，接受更充分的锻炼；有利于学校和院系社会知名度的提高。与单位共同商定实习方案。由院系出面，与合作单位就实习的目标、内容、形式、时间安排，学生的知识、能力、优势、弱点等与实习单位进行充分交流，由单位在考虑学校的建议后根据自身需要，自拟适合高年级工商管理本科学生利用实习时间完成的工作课题。进行学生分组，确定实习小组的指导教师。将“校企合作项目实习”的需求学生按照每一个合作项目的需求人数进行分组。考虑到个别学生的机会主义行为，笔者暂不提倡完全由学生自选项目，而是建议先由院系统一分组，在分组方案公布后，允许学生在实习开始前自愿相互对换，调整后的结果在指导教师与院系处各自备案。具体实施合作项目。由指导教师将小组学生带往实习单位，学生在单位领受任务后，即在单位的计划和安排下，确定自己的实习工作计划。对于实习工作中的问题，可以向学校与单位的指导教师咨询，指导教师负责校企联系中各种具体问题的协调。课题任务原则上应在学校规定的实习期限内完成。检查、总结与反馈。在实习进程中，院系和指导教师可随时检查实习情况，指导教师与学生、单位保持联系，并定期向院系汇报学生情况与工作进展。实习结束时可建议单位召开座谈会，院系领导和指导教师参加，学生向单位提交工作成果，并汇报工作心得，校企双方畅谈收获。学生全部返校并提交实习文案后，院系再进行专门总结，对任务完成好的学生进行表彰，并就总结的成效与实习单位保持联系和沟通。

（2）主要特点。“校企合作项目实习”具有以下特点：任务明确，实习工作针对性强。无论是单位还是学生，都对在这有限的实习时间里应产生何种效果心中有数，任务计划十分清楚，这能有效杜绝人浮于事的现象，不仅利于单位对学生的管理，也有助于提高学生的工作积极性，提高实习效果；工作时间安排较为灵活。实习通常在四年级时进行，而这往往又是一些考研学生的紧张备战阶段，同时全国和各地的双选会也粉墨登场，环境压力让学生难以安静实习。“校企合作项目实习”强调让学生完成特定任务，而不是让学生天天坐班、打考勤，这给学生的实习时间安排带来了较大的弹性，确保学生在完成任务的前提下能够兼顾其他；适宜的管理幅度为强有力的教师指导提供保证。项目小组的学生数视任务的艰巨性而定，指导教师人数也便于作相应调整。同时，项目小组的任务特定，小组成员各有分工，避免了人浮于事，从而使管理幅度大的基础不复存在；又可避免因高度个性化实习带来的过于分散局面（管理幅度过小）而愈发突显的师资不足，能有助于有效指导的实现；多向沟通，能更好地促进高等教育功能的实现。单位和学生，实践经验的所有者和基础理论知识的拥有者，在课题任务的安排下，有了交流的基础和共同的语言。院系和指导教师，作为校企合作的联系者，也易于在这一工作过程中，发掘实践工作对理论推广和进步的需求，总结现有工商管理本科人才培养中的成就与不足，不断优化课程体系和教学内容，从而更好地培养人才、发展科学和服务社会。

篇（2）

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-190-02

2015年7月，浙江树人大学被列为浙江省应用型建设试点本科高校，要求面向经济社会发展和人才培养需要，积极探索加强应用型建设的有效途径和措施，努力培养各类高素质应用型人才。在应用型建设过程中关键是专业的应用型转型和课程的应用型改造。

创新教育和实践能力的培养是应用型高校教学改革的目标。在实践能力培养目标中不能简单地模仿其他院校的高端目标，要结合高校自身定位和专业发展确定合适的目标，结合地域产业特色和行业需求细化人才能力培养。

管理学院通过对用人单位的长期调研，发现企业对于学生直接上手的能力并不是最关心的，企业更关心的一个问题是高校毕业生是否具有在本专业进一步提高的潜力。由此，我们对于“应用型人才”以及“能力”有了新的认识。“实践动手能力”并不能等同于“应用能力”，应用能力在于能够解决实际问题。因此，浙江树人大学工商管理的人才培养计划中，强调组织协调与流程管理、可行性分析、市场调研三大能力。围绕着这三大能力，设置了《市场调查理论与实务》、《可行性分析理论与实务》、《管理基础工作理论与实务》三门能力构建课程。

一、课程目标及设计

泰勒认为确定课程目标时要从三个方面来考虑：一是本学科专家对目标的建议，他们通常会比较关注学科知识的体系和全面性；二是社会的需求，强调课程建设要和社会需求相匹配；三是学习者自身，即学习者学习的需求和认知特征{1}。目前，传统授课模式在教学过程中主要强调学科知识体系间的逻辑性，而对满足社会需求和培养学生实践能力的这两个维度不够重视，致使学生实际工作能力和职业岗位需求之间存在诸多的不匹配。

为了将实践应用能力的培养与系统化的课程教学相结合，我们采用构建式教学，提出了理论+实训的课程设置。以项目为载体，教师引导、学生自主学习为主要形式，理论归纳与现场（含模拟现场）实践相结合，打破原有课程界限，采用小学期制，前8周的理论课+后6周（每门课2周）的实训课的教学组织方式。

理论部分除课堂讲授外，大量内容的学习要求学生在教师指导下通过查询阅读完成，理论学时注重将已经学到的理论知识进行梳理和整合，从而形成一个以完成目为主线的理论体系脉络；6周（每门课两周）的实践课突出以学生为主导、教师为辅的深入行业、企业的自主实践学习、教师进行过程控制和纠偏工作。

二、教学方法

采用以项目教学为核心的多课程有机组合方式，从而构建适合工商管理专业的多课程综合训练，保证学生知识的连贯性、系统性的基础上，强调综合应用能力的构建。

项目教学法起源于西方国家，美国学者克伯屈（William Heard Kilpatrick）指出，项目式教学即学习者根据已有的知识和经验，通过计划、组织、协调、控制等管理职能对某项需要解决的问题进行方案设计，并在实际场景中解决问题{3}。基于工作过程的项目式教学在德国得到了迅速发展，20世纪初传入我国，在高等教育特别是职业教育领域的大力推广，取得了显著成果。以能力构建为导向的项目式教学，将实际工作中的职业岗位需求转化为学科知识体系中的项目和任务单元，教师和学生通过创建虚拟的项目或参与实际的项目，w会“做中学”的乐趣。

项目式教学不是简单地将项目贯穿于某个课程，更不是简单地把某个项目置于课堂教学中，而是以某个项目为纽带将三门课程间的内容有机结合，并且以完成实际项目所需的知识和能力为目的，通过对理论和实训内容的重新整合，将课程间综合训练联系起来。

具体教学方法的实施：将班级以项目为导向，6～7个学生组建一个项目团队。包括理论和实践教学过程中，没有学生和教师的区分，只有项目。一个教师作为5个项目的总设计师，帮助各项目团队按时完成项目。理论和实践教学都是以完成项目的主要目的，理论课时讨论项目的甄选依据、项目选择的背景、项目的市场调研、可行性分析的方法、项目的实施等等。实践课则是学生们带着自己的项目，进行实地考察、调研，获取数据完成项目的整个过程。

三、实施过程

项目教学法以项目的方式对教学内容进行整合，以项目为载体，以项目要求展开课程的学习，以项目为纽带引导学生对理论的理解及能力的培养。

1.项目的选择。项目贯彻于能力构建课的整个过程和所有内容，因此，项目的选取非常关键。教学中，项目的来源主要有三个：一是实践基地中企业的实际项目，二是学生拟创业的项目，三是虚拟项目。在选择项目时需从总体角度考虑项目目标、时间、成本、风险、可交付成果等方面问题，培养战略性思维。

2.项目的市场调研及分析。任何一个项目，在确定之前都要先进行市场调研，以了解该产品（或服务）的竞争能力、市场规模、位置、性质和特点等要素，从而做出“该项目是否有市场需求”的判断。然后根据市场预测，来确定产规模、投资估算甚至厂址的选择。市场分析的结果，还可以决定产品的价格、销售收入，最终影响项目的盈利性和可行性。

在理论课中，主要教会学生掌握市场预测的基本理论和常用的调研、预测方法和技术，在实训阶段，教师指导学生根据所选项目编问卷并带领学生到社会上去发放问卷并收集相关资料。重点培养学生市场信息数据的调查能力，市场信息数据的整理与分析能力以及市场信息数据的建模预测能力。

3.项目的可行性分析。在理论课中，主要讲解如何从市场、技术、财务三个方面进行项目的可行性分析。采用企业家和教师相结合的讲解方式，基础性内容通讲，重点难点以项目为主要的依据进行详细解释，力求先在学生意识中构建可行性分析的理论和方法体系。这部分的实训环节主要在实验室里进行，着重针对财务可行性分析。这部分内容涉及的表格非常多，有16个左右，并且表格之间的关联也很紧密。教师一边讲授内容，学生一边在电脑上操作。配有两个流动指导教师，这样能够很好的克服学生走神问题，让学生有问题可以随时解决。

4.项目的实施。在这个阶段，学生按照项目实施的逻辑流程设计方案、确定完成项目所需的方式方法、收集整理分析调查资料、撰写报告等工作步骤，结合选定的工作项目进行工作。在这个过程中，教师作为项目学习过程中的组织者、引导者，时时注意学生在项目执行过程中出现的问题，通过问题引导学生积极思考，在问题的解决中学习相关理论，达到巩固知识掌握技能的要求。

四、考评机制

1.考核形式多样化。项目驱动式教学侧重于学生综合能力的培养，因此在考核时力求通过多种方式全方位地进行评价。主要的考核形式有：小组研究报告、个人分评估报告、小组汇报和答辩，并要求学生参加浙江省大学生统计调查方案设计大赛及全国创业大赛。这样有助于考查学生的团队协作能力、当众表达能力和灵活应变能力、文字组织能力等。

2.重视过程考核。传统的、单一的成绩考核模式不利于培养学生的综合能力，项目式教学法必须重视学生的过程评价。可以通过以下几种手段进行：（1）课堂表现。主要考核学生的到课率及参与课堂互动情况。记录下每个学生的出勤情况及学习状态，课堂上表现积极，经常回答问题和提问题的同学值得鼓励。（2）课堂讨论。在前8周的理论课教学中，组织学生以小组讨论的形式对某一主题进行研讨，比如针对如何设计市场调查的问卷，以考核学生对相关知识的综合运用能力，并通过教师点评和小组互评来确定成绩。（3）研究报告及答辩。课程结束后，每个小组交一份研究报告，报告分数由课程组全体老师集体评议，同时各小组进行集体答辩，获得一个答辩分。重视对学生的语言表达、团队协作、创新意识等多方面的评价。

每一个阶段的评价都需要制定明确清晰的考核原则、考核标准明细、分数评价标准、考核内容等资料。做到可查、可量化、公正客观、过程考核为主的方式。

五、探索结

创新教育和实践能力的培养是应用型高校教学改革的目标。项目式教学从教学方法、教学内容、实施方法上克服了传统教学方法的弊端，使教师与学生同时受益匪浅。项目化使课堂从传统的知识传输转变为实践能力的培养与系统化的理论教学相融合的过程。对教师而言，项目化教学避免了单纯理论讲授的枯燥，使教学过程更加生动、形象，同时也能提高业务水平，实现了教学相长。对学生而言，改变原有被动心理，培养了创新思想和创业意识，加强了解决实际问题的能力。

[浙江省大学生校外实践教育基地项目（管理学人才培养基地）]

注释：

{1}施良方.课程理论：课程的基础、原理与问题[M].北京：教育科学出版社，1996

{2}程海燕，程勇兵.三维协同项目导向――“出版网络营销”课程教学模式研究[J].出版发行研究，2015（11）

{3}申文缙，周志刚.从行动领域到学习情境对德国学习领域课程模式的探究[J].比较教育研究，2009（6）

篇（3）

中图分类号：E951 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）30-0290-01

项目的管理是在20世纪50年代后期建立起来的，它是一种计划管理的方法，在20世纪60年代，项目管理就已经有了很大的发展，而且被应用到很多的领域中。在现在，项目管理被运用到建筑行业中，利用项目管理的技术和理论在我国的大型建筑工程中已经取得了很大的成绩，而且在利用项目管理的知识的时候都是结合了我国的具体国情来进行工程的建设的，就像我国的三峡工程。

在很多的建筑企业中，项目管理的技术也在不断地被使用，并且给企业带来了很大的利益，使得企业的资源在利用的时候实现了利用的最大化，这样企业的发展也得到了很大的进步。在项目的管理技术里包含着范围管理、时间管理、质量管理和成本管理四个基础的部分，这四个部分会对企业工程的造价起到不同的影响。

项目管理技术中的范围管理、时间管理、质量管理以及成本管理工程造价的影响都是不同的，只有正确的认识到这种影响，才可以使得工程的造价更加的正确。工程的造价管理工作不能只是重视造价而忽略工程项目其他方面的影响，这样才能使得工程的成本得以更好地控制。在进行工程的造价控制的时候要全面理解各个项目之家的相互关系，对项目管理中的范围、质量、时间和成本进行集成的管理。在项目管理技术中，工程的成本管理就是工程造价管理的另外一种表现的形式，在项目管理的过程中，一定要重视各个方面的相辅相成，使得企业可以有效的进行工程的造价。

1.项目范围的管理工作

关于项目管理范围的概念其实是包含着两方面的内容的，一方面是产品的范围，主要是关于生产出来的产品和提供的服务的功能，另外一方面是项目的范围，主要是为了交付给使用者特定的产品或者是服务所要进行的工作。为了确定项目的范围就是为了明确要生产的产品是什么，这样才可以更好的进行产品的生产。关于产品的特性一定要清晰的表达出来，例如文字或者是图表的形式，这样才能使得进行生产的人员更加的明白要生产的是什么。产品的范围会决定项目的范围，因此要进行必要的成本的管理工作就要对项目的范围进行确定和科学的管理工作。只有确定的项目的范围，才可以进行成本的计算，进而得出初步的成本。对于一项工程而言，进行项目的招标工作、投标工作和工程图纸的绘制的时候就是对工程施工范围进行确定的前期准备，同时也是进行成本管理的前期准备工作。

2.进行项目范围管理的方法

项目的范围管理工作是包含着很多的内容的，其中有项目计划的编制、范围的定义、范围的核实、项目范围的变更等。在这里面对于工程造价影响最为大的是范围的定义和范围的变更。范围的定义是将范围进行多个方面的细分，进而确立出施工的时间和施工的进度，明确项目的成本结构和总的结构，进而进行施工材料的采买工作。根据范围的定义制定出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成，互相制约，同时构成项目计划的一部分。成本基准计划是按照时间分段的预算，用来测量和监控成本绩效，成本基准计划是增值分析的基础，也是成本控制的基础，同时也是进度、范围控制的基础。通常在建筑工程项目的管理中，大多数管理者只注重进度、范围、成本的分别管理，而忽视了项目各个方面的有机结合和综合管理，没有注意到在进行成本管理同时也反映了范围、进度的偏差。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响，确定范围变更是否已经发生以及变更发生时，对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更，它会引起一系列项目内容的变更，包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。

3.项目时间的管理工作

关于项目的时间的管理，其实就是人们常说的施工的进度和施工工期的问题。在现在的建筑施工企业中，施工方一般都是对施工的进度和施工的工期比较重视的，在进行工程投标的工作时候也是比较重视工程的进度和工期问题，认为提前或者是按期完成工作是非常的重要的。但是提前完成工期和进度可能会带来更大的成本就完全被施工单位给忽略了，工程是造价和施工工程的工期是相互影响的，工期的提前或者是滞后，会给施工的项目带来非常不一样的后果。所以在进行施工工程的工期的时候，一定要同工程的造价结合一起进行造价的管理工作。这就要求在进行工程的招标的时候不能只是单一的考虑工程的工期和进度的问题，要把工程的造价同工期和进度结合在一起进行综合的分析。

4.结语

在进行工程的造价管理的时候，一定要明确的是把工程的造价管理工作作为项目管理技术中的一项重要的内容，同时还要知道在建项目是否会建设成功也是取决于工程的造价管理工作。实行工程的项目管理技术可以有效的对工程的造价进行控制，这样也可以使得施工的企业对于工程的施工成本进行很好的控制，进而获得更多的经济效益。在进行工程的造价管理工作的时候，如果只是重视工程项目的管理工作而忽视其他方面的影响是无法实现最初的工程造价的目的的。

在现在，很多的建筑企业都在使用项目管理的技术，并且利用项目的管理技术已经给企业带来了很大的利益，使得企业的资源在利用的时候实现了利用的最大化，这样企业的发展也得到了很大的进步。在项目的管理技术里包含着范围管理、时间管理、质量管理和成本管理四个基础的部分，这四个部分会对企业工程的造价起到不同的影响。所以在进行工程的造价管理的时候一定要重视项目管理技术中的各项组成部分的作用，使得企业可以实现利益的最大化。

参考文献

篇（4）

制定工作目标应坚持实事求是，各个部门(单位)和全体干部职工的潜能得到有利的调动和施展，个人与组织，局部与整体的目标就能有效推进和实现，各方面的价值也会更好地体现，并为下期任务的完成注入持续发展的动力。为此，各级工商机关在设定年度工作目标时，首先对上一年度所涉及的考核事项水平、不足，及其成因进行综合分析：一方面对良性工作事项评估发展幅度，本着发展速度适当加快的原则，确定本年度应达到的水平：另一方面评估主观因素改善可能带来的利好，预测客观因素解决可能出现的转机，从而确定其当年工作目标。在目标绩效管理的过程中，根据上级工商行政管理机关的考核办法和重大工作部署，就自身的目标进行适时调整，使其既符合本机关实际，又符合上级要求，并能够被各部门(单位)和干部职工接受，保证了所设定目标的正确导向。对各部门(单位)承担的重点工作目标，能量化的全部量化，无法量化的采取定性考核的办法，提炼准确的质量要求。最大限度地减少主观性，突出客观性。

二、实施“强基固本”工程，提高队伍执行能力，是实现绩效目标的关键

推进工商行政管理事业健康、持续、快速发展，决定性因素是全体干部职工的素质。平度市工商局从加强文化建设入手，大力开展全员教育培训工作，建立健全行为规范制度，并通过实施创新长效机制，不断加大创新执行力度，为实现绩效目标提供了人力资源支持。

1、加强工商文化建设，凝人心聚人力。制定实施了《关于加强平度工商文化建设的意见》，通过以学习培育人，以机制激励人，以感情凝聚人，以优美环境陶冶人，充分发挥文化育人的功能，全体干部职工牢固树立了“有作为才有地位”的核心价值观、“敬业奉献、争创一流”的工商精神、“让党委政府放心，让人民群众满意”的工作标准、“强化素质树形象，强化执法树权威，强化服务树地位”的总体要求：培育了“严于律己，雷厉风行”的纪律作风：把握了“依法行政，文明行政，积极行政，制度治本，成本管理”这条主线：明确了“五市站排头，系统争一流”的工作目标和“认知自我找差距，突破自我争一流，超越自我站排头”的目标实现步骤：理清了的工作思路，熟知了“抓住重点，找准切入点。突出亮点”的工作方法，以“观念创新、思维创新、方法创新、成果创新”为工作动力。增强了队伍凝聚力、向心力、战斗力，激发出干事创业的积极性、主动性和创造性。

2、强化教育培训，夯实创新发展基础。围绕观念创新、思维创新、方式方法创新和成果创新，认真组织全体干部职工开展学习讨论活动，用科学创新的观念武装头脑，使干部职工思维方式逐步实现了从点性思维、线性思维、面性思维到立体空间乃至发散性思维的转变，创新意识明显增强。深入开展岗位大练兵活动，并采取问卷调查、考试考核、召开座谈会、学习效果追踪回访等措施，对教育培训质量进行定向评估。进一步提高了干部职工综合素质。近年来，共组织业务培训班57期，参训率、合格率均达100％，优秀率62％。每月组织中层干部开展一次演讲活动，现场评分，充分调动了干部学习的积极性。

3、开展四型工商创建活动，激发创新热情。为进一步激发工作热情和干事创业的进取心，开展了“四型工商”(责任工商、激情工商、执行工商、绩效工商)创建活动。通过开展宗旨教育、对比教育、文化建设、制度建设、执行力建设，提出具体目标要求和推进措施，明确责任领导、牵头部门、责任部门，创建活动扎实展开。在系统内形成了一种强烈的价值认同感和强大的凝聚力，干部职工责任意识、执行意识、绩效意识明显增强，始终保持了良好精神状态，对肩负事业充满热情，真正达到了“工作并快乐着”。

4、加大创新执行力度，建立工作创新长效机制。为努力实现在各个环节谋新思路、出新举措、呈新亮点，开展了“增强自主创新能力，全面提升工作水平”活动，要求机关各部门每年年初至少申报一项创新性工作，经局党委研究确定后组织实施，并定期调度督查，跟踪修订完善，使创新工作持续循环推进。近年来，先后推出了聘请社会义务“专家团”进行重大投诉公开调解、实施与公安检察等部门联合办案等30多项创新举措，取得了良好成效。如今。通过注册登记管理联络制、执业资格管理信用制、经纪行为合同制、经纪组织组团发展制、监管责任奖惩制、及时发现和严肃查处违法行为的“五制－查处”模式，使农村经纪人培育发展工作更加科学化、制度化、规范化。

三、建立权责体系，健全绩效目标管理运行机制，是抓好落实的根本路径

绩效目标确立后，抓好绩效目标落实是目标绩效管理的根本要求。对此，各级、各部门(单位)首先要明确自身的权力和责任，并由相应的管理组织来履行，必须有一整套科学的、符合实际需要的运行机制。

1、建立四级目标责任体系。市局成立目标绩效管理考核委员会，统一领导、组织绩效目标管理考核工作。工商所(机关各部门)、综合执法队(经检中队、注册厅)、网格执法组主要负责人为本级重点工作目标第一责任人，对上一级下达的目标负总责，组织本级相关目标的组织实施和落实，并负责对下一级目标绩效的管理与定期评估和奖惩制度的兑现，从而形成了级级有责任、层层有人抓的责任体系，奠定了绩效目标管理的组织保证。

2、建立工作调度机制。每周局领导就分管工作向局长办公会进行一次汇报，局办公室每月对各单位(部门)重点工作开展情况进行一次全面调度，局领导每季度组织系统各部门主要负责人对各单位(部门)的工作情况实地检查并集中讲评。在召开季讲评会议时，由局领导组织机关部门负责人对各工商所、局考核办对机关各部门重点工作目标开展情况进行现场实地检查，并逐一进行点评，指出工作存在的差距和问题，实行限期整改制度，在下季度整改率达不到80％的，严格追究工商所(相关部门)相关人员责任，对指导不力的机关部门追究连带责任，工商所建立了工作月讲评、周调度、日汇总工作制度。机关部门建立工作月总结、周调度制度，综合执法队(经检中队、注册厅)、

网格执法组建立了周讲评、日汇总制度，使各单位(部门)重点工作有目标、有计划、分阶段扎实推进。

3、建立督促指导机制。(1)实行局领导重点联系帮包工商所制度，由局领导采取现场督办、电话督办、会议督办等多种形式定期调度各工商所工作情况，尤其是帮助重点帮包工商所理清发展思路，解决实际问题。(2)实行局机关领导干部定期参加基层一线实践活动制度，每月拿出固定时间、参加基层一线实践，帮助工商所、综合执法队、网格执法组查找工作薄弱环节，指导和帮助改进工作。(3)实行机关部门按月帮包工商所制度。局机关每个部门按职能每月重点帮包指导一个工商所，及时把业务指导和帮助送到基层，实现了局机关与基层工作的双促进、双提高。

4、建立典型带动机制。(1)实行召开现场会促重点工作落实制度。每两个月召开一次现场会，由分管领导组织相关职能部门就某项重点工作评出一个最好所和最差所。组织工商所长先到最差所实地检查，找出差距，然后到最好工商所召开现场会，由最好的工商所介绍经验，最差的工商所汇报落后原因及下步整改措施。2007年，先后到6个工商所召开了三级绩效目标管理、食品安全、无照经营治理执法办案等工作现场会，起到了激励先进、鞭策后进的效果。(2)实行创建样板所制度。选出23项重点工作逐一进行样板所创建，制定出具体工作标准和要求，在创建成功的基础上，在全系统抓好学习推广。截至目前，先后推广了工商所三级绩效目标管理、个体户档案管理、食品安全、廉政文化建设等典型。从而以点带面，使各工商所平衡发展，齐头并进。

四、加强目标绩效管理评估，严格奖惩，是推动目标绩效管理可持续发展的动力

篇（5）

中图分类号：[F284] 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0208-01

随着城市建设的不断加大，在人员密集的居住区域实施工程直接关乎居民的切身利益和自身权益，因此切实搞好施工项目的安全管理尤为重要。

在不可预见的灾难和突如其来的事故面前，我们也往往显得无可奈何，束手无策，但如果尽可能地预见风险，有效地做好防控措施，那么任何事故都是可以避免的，至少是可以减少发生频率和危害的。积极做好工程建设项目各个环节的安全管理，通过督促和协同承包商建立必要的应对机制，采取一系列必要措施来保障作业人员的生命安全，保证设备安全运行等，从而确保整个工程的顺利完工。

一、承包商管理的现状

《安全生产法》规定施工生产单位主要负责人是安全生产第一责任者，其中对生产单位主要负责人的主要安全责任进行了高度概括，并明确规定了生产经营单位主要责任人应当依法负有的六项基本职责，这就说明国家已经意识到一个单位、一个企业安全生产管理的好坏，领导的安全生产意识及其对安全生产的重视程度是至关重要的。但很多承包商负责人仅仅是把安全停留在口头上、停留在形式上，真正到了要添加安全、新型的工器具和器械时，他们就能省则省，能少投入就少投入，抱着侥幸的心理；还存在一些现象，就是有些承包商认为他们的工作是反复多年，驾轻就熟，甚至认为闭着眼都能操作那些器械，为此他们就认为临时接接线、没有安全罩的设备照样能用、不戴安全帽干活、高空作业把安全带不锚固等都不会出现事故，甚至认为那些措施都是多余，戴安全帽热、带安全带不方便、戴防护镜多余等等，总之，能蒙混过关就敷衍过去，全然不去考虑后果，导致万一发生意外，也是手忙脚乱，后悔莫及。

二、应对措施

（一）做好承包商的安全教育培训

通过对承包商进行安全教育培训可暂时或多好少的补缺承包商的安全管理意识，认真做好每个工程项目开始前的安全教育培训，方法多种多样，通过安全知识答题可以迫使他们去查找相关资料完成答卷，不自然便可提高安全知识。在实际运用中要针对具体的施工项目确定培训内容和培训对象，要紧密结合项目的实际。但应注意的是，一定要把应急知识作为一个重点，而且要注重实效，切不可搞花架子，流于形式。在现实工作中很多安全管理人员其中不乏主要管理人员，虽然也按要求参加了安全教育培训，但他们事实上并不清楚相关的程序，如常常把应急管理简单地忽略，认为出了事解决不就得了，不外乎拨打急救电话，需求外援，简单省事，于是单方面的追求工程的质量和进度，忽略了应急工作，因此导致应急管理知识的匮乏，于是很容易造成承包商重视应急工作只停留在只要通过甲方的检查表面上，无法真正促进项目的应急管理水平。因此做为矿区建设项目单位，我们就要承担起监督管理和认真把关的责任，协助和督促承包商抓好安全管理，对承包商的安全教育要着重于提高他们严格遵守操作规程规范施工的能力、增强他们的自我防护能力、加强他们应对突发事件的快速反应和处置能力等。对他们的安全教育培训要适时、内容合理、实用性强，做到严肃、严格、严密、严谨，讲求实效。把好安全施工的第一关。

（二）编制合格的作业计划书

俗话说，没有规矩不成方圆。在管道公司的E版体系文件中纳入了《承包商管理程序》、《承包商HSE管理规定》程序文件和管理规定等，就是用于规范承包商管理，施工项目的作业计划书是对安全管理工作的具体要求和硬性规定。编制《作业计划书》首先要结合即将开始的工程项目的特点和具体情况，当然也可以借鉴别人好的管理经验和好的管理，但不可以机械照搬。现实中有的承包商所编制的作业计划书没有进行认真思考，而是就事论事，不做深的探讨，甚至其中有些编写说明、称谓都未更改后删减。因此，我们要认真审核承包商递交的作业计划书，随时发现和指出不足和改进之处，与承包商一同做出有利于工程项目施工、操作性和可行性强的计划书。把好安全施工的第二关。

（三）督促承包商做好作业计划书的告知工作

作为建设项目的建设单位要从实际情况出发，认真审核承包商编制的作业计划书合理性和可行性。认真担负起把关的职责，另外，还要监督承包商真正贯彻落实到位，不能流于形式。在这里要强调的是，我们的工程项目负责人和安全管理人员首先要熟悉工程的作业计划书，并在现场进行核查，看施工人员、设备等是否属实；所承诺的各种安全防护措施是否到位，以免承包商蒙混过关。举个简单的例子：承包商的作业计划书多是委托他人或者由专门的资料员来编制的，而从未告知现场施工人员，这样的作业指导书再标准、再实用，那最终是流于形式而形同虚设了。

（四）做好施工项目的危险源辨识和控制工作

做好危险源的辨识和预控是全面做矿区建设项目安全、顺利开展的其中一项重要的工作，在管道公司的E版体系文件中就有个记录表单――作业安全分析表，从这个表单中可一目了然工程的步骤、危害因素、风险评价等、做好这个表单就能准确及时地对危险源进行辨识和有效的控制，危险源的识别和控制是一项事前控制，安全工作只有事前进行有效的控制才能避免和减少事故的发生。怎样做到有效的控制，说到底就是人和物的控制。导致事故发生的原因主要是人的不安全行为，物的不安全状态和管理上的缺陷。人的不安全行为如：作业人员进入施工现场不戴安全帽，高空作业不拉警戒带、电焊作业人员不戴防护面具等等。物的不安全状态如电线电缆破损，机械传动部位未进行防护等等。危险源辨识就是要针对项目施工过程中所有工序有可能出现的不安全行为、不安全状态或管理上缺陷，把他们一一找出来，并通过定性定量分析，把那些容易发生的，造成后果严重的列为重大危险源，并制定一系列的卡控措施，尽可能的消除人的不安全行为、物的不安全状态和管理上的缺陷。

（五）加强对作业人员的班前安全教育工作

准确及时地对危险源进行辨识和有效卡控，并加强对承包商作业人员的班前安全教育是重要的事前控制措施。

根据安全法的有关规定，作业人员应该对施工环境存在的危险有知情权。那么对辨识出的危险源及其相应的控制措施，我们所承担的工程项目，多是每天早晨开工前，由负责人进行班前喊话，内容多是分配当天的工作任务，很少提及当天的安全注意事项，所以，应督促承包商在班前喊话中纳入安全告知并做好记录，告诉他们在什么地方，哪些工序存在危险，管理人员平时检查应重点控制那里，那些应着重检查，作业人员应该干什么，不应该干什么，怎么干等。每次的班前安全讲话让所有作业人员对当天施工的危险情况心中有数，努力按照安全规定进行作业，万一事故发生知道怎样应急和避免伤害，将事故损失降到最低。我们可通过参加承包商的班前喊话或可不定期地去查看他们的记录，随时掌握他们的安全管理情况。

（六）切实做好应急管理工作

1、应急管理在加强承包商安全管理中的优势

在承包商中推行应急管理，是小区建设工作安全稳定运行的需要，是减少事故频发、提高安全管控水平的有效举措。推行应急管理的优势在于：一是合理利用承包商和建设方现有资源，体现建设方与承包商方共同管安全、共同保安全的人本思想，形成矿区安全、人人有责的强大合力，有利于我们矿区的安全基础的创建；二是在紧急时刻减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，避免逐级报送、反馈的繁琐环节，利于安全管控；三是改变平时的管理层次多而管理幅度小的垂直管理模式，上下级之间信息传递的渠道缩短，提高了工作效率。

2、订好预案编制的基调

篇（6）

一、船舶企业用工管理模式现状

劳务承包模式一直沿用至今，至今仍是多数船舶制造及修理企业的主流模式。随着时间推移，劳务承包模式呈现出越来越多的弊端，一是劳务承包模式使得船厂对生产的管控力度小，无法实时监控生产进度；二是劳务成本高，劳务成本逐年上涨，给企业带来很大压力；三是生产效率低，往往只注重最终节点日期，缺乏提高效率的动力；四是生产质量不理想，劳务公司只考虑用最少的成本获取最大的利润，这就导致在实际生产过程中往往忽略生产质量。这一系列问题就迫使我们探索新的管理模式，以消除制约公司发展的诸多不利因素。

二、工时管理模式

1. 工时管理模式定义

工时管理模式是一种通过制定统一规则，编制标准折算系数，将所有的工作进行量化，以达到工时管理目的的新型管理模式。工时管理模式可以直观的分析工作负荷的分布情况，合理的进行劳动力分配，减少资源浪费，同时提高如水、电、气等各项资源的利用率，提高生产效率。同时，还可以提高员工的劳动积极性和竞争意识，形成可持续的良性循环。

2. 工时管理模式的操作流程

经过我们的积极探索及研究，初步形成了一套工时管理的操作流程，同时，转变以往的合同总包方式，签署单价合同，以工程量作为最终结算依据。具体的操作步骤为：

（1）分析生产过程中所包含的各项工作，并分成可量化计算及不可量化计算物理量两类；

（2）对于可量化计算物理量，按照图纸对所需施工的位置进行长度y量，然后按照一定的工时长度比例进行换算。其中，工时长度比例由具有丰富生产经验的管理人员共同讨论制定；对于不可量化物理量，则由以往项目的经验积累数据大致得出；

（3）根据现场施工的操作环境等增加难度系数，比如舱室的狭小密闭程度，现场工况复杂程度等；

（4）以施工区域或施工类别为一个单元，形成指导生产的工时派工单；

（5）针对施工过程中出现的工时不合理的地方，安排专人进行现场确认，确认后进行优化修改，并添加到标准工时系数中[2]；

（6）采取“日清日结”措施记录员工每天的工作任务，员工完成各自当天的工作后，对自己的工作进行自检，自检完成后由班组长进行互检。对发现的问题立即解决，以防遗留到后续工作中或造成安全、质量隐患；

（7）按月度对各劳务公司的任务完成情况进行统计，并比对其员工的出勤小时，形成工时报表分析各劳务公司的施工效率[3]，对各劳务公司的工作能力进行有效评价，为后续工作安排及平衡协调工作负荷提供数据支持。

三、修船项目上的特点及实施情况

公司以CS50半潜平台5年特检维修项目进行了工时管理试点。半潜平台修理项目相较于平台建造具有不确定性和复杂性的特点。平台修理由于损坏的实际情况各不相同，不需要将整个半潜平台进行拆解，只需将损坏的部分进行拆解维修。但是，在拆解的过程中会出现很多实际困难，诸如：要拆解的设备被其他管路或电缆等阻碍，开临时出舱孔，搭设临时脚手架，狭小区域无法进行维修等。

由于平台的维修周期为11月-次年4月，处于冬季，气温低，北方经常下雪及冰冻，给平台的修理及涂装工作造成很多困难。因此，在做工时派工单时需要考虑添加适当的不可抗力系数，以更好的体现人性化管理。

在维修项目开始初期，根据工时制定规则，依照船东给出的维修范围，按船体、轮机、管路、电气、涂装、舾装和钻井共计7大专业分组，套用工时系数，将需要完成的维修工作工时化。然后由各专业主管将工作分派给不同的劳务队进行施工，劳务队在完成上一张工时派工单上的所有工作内容并得到质量部门的认可后，才会接到下一个施工任务。

在平台维修过程中，发现了很多工作在制作工时派工单时并未考虑进去。例如，推进器的维修工作，在工时测算时，考虑了拆卸、吊装、拆解、维修、组装、安装等工作，但未考虑吊装配合、补漆等，造成后期工时派工单的增补。

截止到项目完工顺利交付，共下发工时派工单工作包432份，其中包括91.3%的标准工时派工单和8.7%的增补工时派工单。针对增补工时派工单，安排专人进行统计分析，归纳整理可标准化的工作及随机性的工作。将可标准化的工作增加到工时标准对照表中。

据统计，各专业的实际稼动率较过去的管理模式平均提高10.2%，产品质量一次性合格率也较以往提高16.1%，按期完工率达到98.3%。同时，能源及材料的使用浪费率较之前的项目分别降低11.2%和9.3%。

四、总结

1. 工时管理的初步成效

随着CS50半潜平台维修项目的顺利交付，工时管理模式也得到了很好的实践和总结。对于修船项目来说，由于其周期短、任务重、难度高的特点，给工时管理模式带来了很大的挑战。回顾半潜平台项目整个维修过程，工时管理的效果是有目共睹的，也基本达到了预期的效果。

（1）工作效率提升，劳动积极性有了很大提高。按工作量作为劳务承包商的合同结算依据，不仅员工的劳动积极性得到了很大改善，同时，劳务承包商也更加主动、配合公司的生产计划的达成。

（2）公开、公平、公正，薪酬与工时完成量挂钩。工时完成量直接关系到个人的收入以及劳务公司的收入，在施工现场张贴工时完成量动态看板，对个人的工时完成量每隔一天进行更新，使工时更加透明，也激起了大家的“不服气”精神，形成浓厚的“竞争”氛围，工作积极性也得到了很大刺激。

（3）质量追踪效率提升，且质量合格率明显提高。工时派工单是实名制的，谁施工的谁负责，对于出现质量问题，可以第一时间追查到个人，并督促其修改。配合采取“日清日结”措施，保证当天的任务当天完成。

2. 实施过程中的不足与思考

工时管理模式虽然初现成效，但也发现些许不足，以待在后续的平台修理项目中继续优化改进，并拓展到新造船项目中，为进一步完善工时管理体系及后续修船项目上的顺利实施提供实践支持。

目前工时数据是基于Excel进行计算，并追踪实施，工作量较大，需要安排专人进行录入和统计。未来考虑将工时管理纳入公司体系管理中去，与公司的人事管理、计划管理、采购管理、质量管理相关联，形成一整套管理体系，使之系统化，以便于更好的监控各劳务承包商的生产进度，并与出勤时数进行对比分析。

面对严峻的市场形势和持续走高的用工成本，走精益管理的道路迫在眉睫。工时管理作为精益管理中的一项重要组成部分，正确的使用好它是我们未来几年的重点发展方向。我们的积极探索已取得了初步成效，我们将继续深入研究，努力实践，总结经验，完善各项配套制度，建立一套完成的精益管理体系，为公司顺利向效率质量型企业转型做出重要保障。

参考文献：

篇（7）

关键词： 钢结构工程；供应链；物流；信息流

Key words： steel structure engineering；supply chain；logistics；flow of information

中图分类号：TU391 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）04-0069-03

0 引言

我国近十年钢结构行业的蓬勃发展，从规模和专业技术都达到了一个历史高度，在设计、采购、制作、安装方面都日趋成熟。钢结构产品也更丰富、美观、有气质，如：一些钢结构的高层建筑，体育场馆，航站楼，大型会展中心等都采用钢结构。目前钢结构工程是最有条件做工程总承包的，工程所需的各项资源容易整合。但随着行业的发展，竞争也随之而来，业务方式的变化引来管理对象的变化、调整，供需上各环节的信息不对称、不协调、传递迟延，物流的延误与积压等现象，给工程带来了严重的负面影响。所以业内者除了在专业技术、硬件配置上要达到领先外，还要在管理上下功夫，来适应新的发展趋势，这样才能在竞争中获胜。现代网络技术、通信技术、为我们新的管理思想提供了环境和条件。

现在已做或在做的钢结构工程管理形式，以宝钢工程为例。一旦项目中标，组建的扁平化项目经理部就承担起了实现工期、质量、安全、成本的目标责任，项目经理部要从内部、外部捕获相关资源，同合作伙伴一起通过有效的组织、管理、实施来达到既定目标。项目经理部要对项目全过程进行管理，从设计到制造、安装、保修，最终向用户交出满意的建筑产品。在繁长的过程管理中，如何做到精细化管理，如何通过更有效的管理来实现项目的工期、质量，产生新的利润增长点呢？撇开已运用成熟的一些管理方法外，我想应该从供应链、物流、信息流这三方面加强管理。现就此三方面作一探讨。

1 供应链的管理

1.1 供应链模型 钢结构建筑产品在其形成与提供给用户的过程中，各有关企业（或部门）间必然会产生供需关系，并相互链接，就形成了供应链。项目经理部要对组成供应链的各链环进行不同深度的管理。钢结构工程供应链的模型如图1所示。

1.2 供应链上各环节的管理内容

1.2.1 设计环节 项目经理部在此阶段重点对设计院的出图时间，出图顺序进行管理，必须根据总体网络进度和安装顺序主动向设计院提出准确的出图时间和顺序要求，从源头上管理运行项目经理部制定的工程计划。

1.2.2 材料计划的制作、审核环节 项目经理部根据施工图作出材料采购计划并严格审核，确定合理的需求日期，计划要有合理的提前期，比如在最快能供货的日期前7天必须报出计划，若有特殊要求的必须详细提出（如需定尺的材料），材料计划强调及时、准确，在施工图到图后几个工作日内迅速完成。在图量很大的情况下可以按施工顺序分批编制，分批报出。

1.2.3 供货环节 供应商收到计划后，要在满足“需求日期”上开展采购工作， 因“需求日期”的先后，与制造的先后息息相关。

1.2.4 制造环节 材料（主材）满足需求到达加工点后，制造厂的人力资源、设备使用分配等要与该工程的加工量和构件的交货时间相匹配，不能因为同时有其它制作项目而弱化了资源配置。在加工过程中，制造厂要对各工序需求中的内部供应链协调好，以高效完成构件加工。

1.2.5 安装环节 要完成一些里程碑的安装节点来形成一个完整的建筑产品，如：吊装开始时间、主体框架安装完成时间、屋面开始封闭的时间、附属构件安装完成时间、竣工验收时间等，对每个阶段成果的控制是过程控制的重要内容，这也是最终向用户提供优质建筑产品的重要保证。

1.2.6 用户使用环节 钢结构建筑产品通过四方验收合格后交予用户，同时保修期开始。

以上各阶段的管理工作有机的结合在一起，就形成了钢结构工程的供应链管理。供应链的管理核心还是在项目经理部，其决策、组织、协调功能贯穿整个过程。

2 物流的管理

2.1 物流过程模型 钢结构工程的物流是为满足用户需求而进行的原材料、制作、中间库存、安装、最终产品从起点到终点间的有效流动，以及为实现这一有效率和效益的流动而进行的计划、管理、控制过程。项目经理部要做的工作是计划、管理、控制。保证材料供货的准确和构件供应满足安装。物流过程模型图如图2。

模型图中将流动分了3种情况，3种情况下共有8个站点，其中1种情况是最快最顺利的流通，其余两种逐渐次之，此两种情况作为重点管理对象，使其流动速度提高，为工程增效。

2.2 物流问题分析 要解决以上两种慢物流，则先分析其产生过程。钢结构工程中常见的物流问题是：

2.2.1 材料供货、构件供货与计划的时间不符 材料供应大多数是受市场因素影响，如市场缺货，其次是受设计的影响，如需要特殊规格的定尺板、型钢等。构件供货流动受材料供应、制造厂资源、设计变更、安装期的天气等诸多因素影响。在安装过程中，解决构件供需问题是很重要的事情。材料供应对物流的影响，部分晚到的材料会影响构件的供应，并最终影响安装进度；同理，设计变更也会对物流产生影响，有些设计变更涉及到材料的变更，或制造的变更，这两项改变势必使交货期改变；

2.2.2 制造厂自身情况对物流有影响 制造厂对本项目的资源配置情况，如制造厂有同时运作多个项目的情况，而分散了资源，使制造进度减速，从而部分交货有点拖延；

2.2.3 安装期的天气也会影响物流 其表现在：因下大雨、下雪、6级以上大风等恶劣天气原因，安装必须停工，使原来的构件需求日期后延，但此时制造厂并没停止加工，那么制造厂对延后需求的构件要入库存放，由于制造厂的库存量有限，库满后，制造厂一般会将即使现不需要的构件也会发送至现场，这给现场造成了二次倒运，制造厂的构件入库和现场构件的二次倒运，都是物流上的效益损失，是企业所不希望的。

2.3 物流问题的解决意向 以上物流过程受一些不可预见因素干扰、制约，如市场变化、设计变更、天气，但有些影响可以通过管理来减少损失，加强对物流中涉及的资源的管理和通过对物流过程中信息的管理来缩短物流问题的解决时间，减少库存和二次倒运，以提高工程运营效率和效益。

3 信息流的管理

3.1 信息流管理内容 钢结构工程在运行实施中会有很多相互联系、相互作用的事态存在，要将这些事态经描述后变成信息，然后对相关者进行传递，就形成了信息流。

项目经理部处于信息的包围之中，要处理来自业务上游的业主、设计院、监理以及下游业务的采购部门、制造厂、安装公司的控制信息以及对信息的反馈，不仅如此，还要对下下游的构件加工过程、安装状态作必要的了解。项目经理部对钢结构工程的信息管理要做的具体工作是：

3.1.1 对业主、监理方、设计院信息的管理 在实际运作中，项目经理部对来自业主、监理的信息首先要进行加工、分类，然后准确、及时的传递给项目管理层，对执行结果要及时反馈。对于设计院方面的信息，设计院是对业主负责，但其设计思想往往要与施工单位结合，所以项目经理部要主动去设计院就施工方面的内容提出合理化建议，让设计意图在既满足设计参数要求的情况下，又便于施工。如构件的安装节点形式可选取方便、快捷类的安装节点，设计时材料的规格选型可考虑与市场规格相符，以便于采购和加工。

3.1.2 对材料采购信息的管理 项目经理部对甲供材料部分所报出的供料计划要充分考虑工程进度，确定好每种材料的规格、数量、需求日期，采购过程也是一个动态过程，其会面对一些市场因素的变化，信息必须互通，对问题及时解决，如材料代用问题，信息要流遍项目经理部、设计院、监理、业主，在达成一致意见并签证后，方可代用。如果此问题的信息传输慢，则会耽误工程进度。

3.1.3 对制造厂信息管理 项目经理部要向制造厂详细的构件需求计划，制造厂在实施计划过程中，应将关于加工状态的信息定向传送给项目经理部，如：已开始加工的构件、已完成构件、将要发货的构件以及当前的有关问题等。

3.1.4 对安装过程的信息管理 这里强调构件安装与制造的信息关系。因制造点与安装点有一定的地理距离，信息的意义相对重要一点。项目经理部向安装公司（或作业组）进度计划及主要节点信息。项目经理部组织协调构件准时进场。构件的进场时间准确度往往是前期较准确，中后期的准确度逐渐递减，一般是供货滞后。随着安装的进展，受材料供应、制造厂资源、设计变更、安装期的天气影响、构件的交货时间已经不等于计划需求时间，这里面有很多因素影响，但与以项目经理部为管理核心的信息管理程度有关，如：项目经理部对材料采购信息的了解是否全面，特别是有比计划晚到的材料供货信息；对制造厂的资源配置是否与本项目的加工量、交货时间相匹配，以及制造厂同时做的有多少个项目、或分配在多少个分厂加工等，对这些客观信息是否作了搜集、分析。还有个联络方式问题，对安装期构件的需求除采用计划书传达外，常用的是电话联络。电话联络有缺陷，即信息不容易存储、信息多了易忘掉或者会出现理解偏差，为了克服这些问题，项目经理部的管理者还是要有意识的去制造厂实地察看或派工程协调人员驻厂收集第一手信息。以便于对工程管理作出正确决策。

3.2 钢结构工程信息管理的建议 信息在整个钢结构运营管理中发挥着重要作用，现代互联网和通讯技术是进行信息管理的主要手段。它能让信息的收集、加工、传输更及时、准确。但我们现在还没有把先进的信息工具发挥得淋漓尽致。钢结构工程信息管理中还存在一些不足，建议通过五冶内部网或因特网，让项目经理部、采购方、制造方、安装方在网上该工程的信息，如：制造厂在网上已开始制作的构件、预计3天内将完成的构件、已完成的构件、今后3天内将要交货的构件等，这样钢结构工程的相关管理者均有同等机会在网上察看到这些关键信息，通过这种方式来避免因信息传输层次多、路径长而使信息失真。将信息在网上还有个优点是：更容易存储信息和查询信息，这也有利于进行责任管理。

4 结论

宝钢某钢结构工程运用此管理技术，使各个环节有序进行，提高了整体运行效率，从末端的安装环节看，安装工期得到了保证，现场二次倒运次数为零，从而验证了从设计、采购、制造、交货环节都按既定的时间节点完成，构成了整个工程的高效运行，为工程降低了成本，为企业增加了效益，此运营管理技术可为同类工程提供借鉴。

参考文献：

篇（8）

【 Abstract 】 This paper, as to project cost management as the starting point, through application project management technology, from the project scope management, quality management and cost management three aspects, analyzes the engineering cost control in the role and method, etc.

【 Key Words 】 project management; project cost; project scope management

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号

引言

随着我国加入WTO，建筑业也加紧了行业内的改革，以适应世界经济发展的需要，提高我国建筑业抵抗外部影响的能力，其重中之重即是工程造价管理的全面改革。建设工程造价管理贯穿于工程建设全过程，从工程建设立项到工程项目决策每个环节都存在着造价管理。因此应用项目管理技术，加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容。

一、项目范围管理技术在工程造价中的作用

1.1 项目范围管理的概念

项目是为完成产品或服务所做的一次性努力，因此范围的概念包含两方面 一个是产品范围 即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围决定项目范围，而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理。一巳项目范围确定了 根据相关的成本计算规则，成本也就初步确定了。这也是成本控制的关键，是以后的成本基准线。对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。

1.2 项目范围管理的方法以及对成本控制的影响

项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（WBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。

根据WBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。 在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分。

根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出――成本基准计划。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。 依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。

二、项目质量管理技术在工程造价中的作用

2.1 项目质量管理的目标以及质量成本的概念

项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管珲加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。

质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本（评价，目的是确认质量和过程）、故障成本（纠正错误引起的成本)，故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则。

2.2 正确处理质量成本对控制工程造价的作用

正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。根据分析可知，项目产出物(或项目本身)价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式，以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现。例如，同时降低功能和造价，但是功能降低的较小，造价降低较大；或者同时增加功能和造价，但是造价增加较小，而功能增加很大。这些都是提高项目价值的方法，也都是在项目质量与造价综合控制需要遵照和采用的方法。运用这些方法综合考虑和安排项目质量与造价，即可确定出项目的经济质量指标和项目的合理造价指标，然后就可以合理的确定出与质量相符合的工程造价了。

三、项目时间管理技术在工程造价中的作用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。

美国提出的“造价／工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。美国著名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是：“已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量。”由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业(项目工期进度)价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值(挣值EV)=实际完成作业量X已完成作业的预算造价，根据美国《项目管理体系指南PMBOK（2004）》：SV=EV―PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值(挣值)，即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前，SV

结束语

项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法，但是现有的项目管理技术存在着工期、造价和质量管理割裂的问题。要提高项目的绩效和项目产出物的价值，有效控制工程造价，就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系，采用全要素综合管理的方法，有效运用项目管理技术以及挣值原理，区分并获得各要素相互影响的信息，制订纠偏措施并对项目进行有效地控制， 这样才能真正达到项目管理的目标，以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品，获得最大的利润。

参考文献

篇（9）

关键词：项目管理 工程造价 项目范围管理

引言

随着我国加入WTO，建筑业也加紧了行业内的改革，以适应世界经济发展的需要，提高我国建筑业抵抗外部影响的能力，其重中之重即是工程造价管理的全面改革.建设工程造价管理贯穿于工程建设全过程，从工程建设立项到工程项目决策每个环节都存在着造价管理.因此应用项目管理技术，加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容.

一、项目范围管理技术在工程造价中的作用

1.1 项目范围管理的概念

项目是为完成产品或服务所做的一次性努力，因此范围的概念包含两方面 一个是产品范围 即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作.产品范围决定项目范围，而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理.一巳项目范围确定了 根据相关的成本计算规则，成本也就初步确定了.这也是成本控制的关键，是以后的成本基准线.对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据.

1.2 项目范围管理的方法以及对成本控制的影响

项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制.范围定义的输出关键是工作分解结构（WBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树.

根据WBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划. 在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法.与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分.

根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（Total budgeted cost，TBC）.建立TBC也有自上而下、自下而上等方法.由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出--成本基准计划.

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制.在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更.规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制. 依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理.

二、项目质量管理技术在工程造价中的作用

2.1 项目质量管理的目标以及质量成本的概念

项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节.保证质量是企业信誉的关键.但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩.根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求.因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管珲加以调整.质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念.

质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本.质量成本分为预防成本、鉴定成本（评价，目的是确认质量和过程）、故障成本（纠正错误引起的成本），故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本.质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升.质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长.而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少.三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则.

2.2 正确处理质量成本对控制工程造价的作用

正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用（内、外部故障损失）、预防费用和鉴定费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本.决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面.在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的.根据分析可知，项目产出物（或项目本身）价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式，以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现.例如，同时降低功能和造价，但是功能降低的较小，造价降低较大；或者同时增加功能和造价，但是造价增加较小，而功能增加很大.这些都是提高项目价值的方法，也都是在项目质量与造价综合控制需要遵照和采用的方法.运用这些方法综合考虑和安排项目质量与造价，即可确定出项目的经济质量指标和项目的合理造价指标，然后就可以合理的确定出与质量相符合的工程造价了.

三、项目时间管理技术在工程造价中的作用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理.对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝.但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加.项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素.在项目管理中，"时间就是金钱"是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果.对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的.因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用.这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素.

美国提出的"造价/工期控制系统规范"和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法.美国著名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是："已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量."由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业（项目工期进度）价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值（挣值EV）=实际完成作业量X已完成作业的预算造价，根据美国《项目管理体系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值（挣值），即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用.当SV>0表示进度提前，SV

结束语

项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法，但是现有的项目管理技术存在着工期、造价和质量管理割裂的问题.要提高项目的绩效和项目产出物的价值，有效控制工程造价，就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系，采用全要素综合管理的方法，有效运用项目管理技术以及挣值原理，区分并获得各要素相互影响的信息，制订纠偏措施并对项目进行有效地控制， 这样才能真正达到项目管理的目标，以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品，获得最大的利润.

参考文献：

篇（10）

Abstract: the article to project cost management as the starting point, through application project management technology, from the project scope management, quality management and cost management three aspects analyzes the engineering cost control in the role and method, etc.

Keywords: project management; Project cost; Project scope management

中图分类号： TU723.3文献标识码：A文章编号：

随着我国加入WTO，建筑业也加紧了行业内的改革，以适应世界经济发展的需要，提高我国建筑业抵抗外部影响的能力，其重中之重即是工程造价管理的全面改革。建设工程造价管理贯穿于工程建设全过程，从工程建设立项到工程项目决策每个环节都存在着造价管理。因此应用项目管理技术，加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容。 一、项目范围管理技术在工程造价中的作用 1、项目范围管理的概念 项目是为完成产品或服务所做的一次性努力，因此范围的概念包含两方面 一个是产品范围 即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围决定项目范围，而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理。一旦项目范围确定了 根据相关的成本计算规则，成本也就初步确定了。这也是成本控制的关键，是以后的成本基准线。对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。 2、项目范围管理的方法以及对成本控制的影响 项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（WBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。 根据WBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。 在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分。 二、项目质量管理技术在工程造价中的作用 1、项目质量管理的目标以及质量成本的概念 项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管珲加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。 质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本（评价，目的是确认质量和过程）、故障成本（纠正错误引起的成本)，故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则。

2、正确处理质量成本对控制工程造价的作用 正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。根据分析可知，项目产出物(或项目本身)价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式，以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现。例如，同时降低功能和造价，但是功能降低的较小，造价降低较大；或者同时增加功能和造价，但是造价增加较小，而功能增加很大。

项目时间管理技术在工程造价中的作用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。 四、结语

项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法，但是现有的项目管理技术存在着工期、造价和质量管理割裂的问题。要提高项目的绩效和项目产出物的价值，有效控制工程造价，就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系，采用全要素综合管理的方法，有效运用项目管理技术以及挣值原理，区分并获得各要素相互影响的信息，制订纠偏措施并对项目进行有效地控制， 这样才能真正达到项目管理的目标，以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品，获得最大的利润。 参考文献：

篇（11）

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

1 引言

从客观上讲，当前工程项目经济效益普遍偏低的原因，主要是由于市场和宏观经济环境严峻所导致，企图在短时间内改善这外部影响是不现实的。只有通过加强工程项目管理，狠抓合约商务管理，规避项目管理过程中各种风险，采取合理有效的措施，才能实现经济效益目标。

2合约商务管理的关键环节

2.1投标阶段

近几年，公路路桥、市政项目投标竞争比较激烈，为了获得项目，一些施工企业互相压价，压工期，而建设单位又一味的追求造价低，谁的报价低谁中标，因而形成低价中标的普遍局面，即使能够中标，也很难保证工程可获得盈利。因此，在投标阶段，不仅要考虑是否能够中标，同时更应该进行准确的成本分析，分析工程风险，采取不平衡报价等有效投标技术，确定低价中标后，保证项目尚有预期的利润空间。

2.2合同谈判和签订阶段

工程项目中标之后，合同的谈判和签订直接影响项目的经济效益。尤其要针对固定价格合同中的工程量清单单价组成进行分析，看是否有利于项目管理过程中的变更计价。往往，有些施工合同中，投标图纸与合同图纸不一致，承包范围与招标和报价范围有出入等，为施工企业造成了不可弥补的经济损失。

2.3合同履行阶段

在项目管理过程中，往往会出现材料供应和租赁机械延迟，储备不合理，临设场地规划不合理，便道体量大，征地拆迁不到位，意外事件估计不足，专业技术人员配备不齐全，施工方案不合理，合作协调机制不完善等，在由于建筑市场人、材、机价格不断上涨的环境下导致施工成本的猛增，严重制约了项目经济效益的提高。

2.4变更和索赔

项目经理部对工程风险管理、索赔管理不够重视，缺乏根据现场施工的客观环境，实施“双优”的意识，片面地认为索赔不利于与业主的合作，不敢索赔。至为重要的是，经理部对工程索赔的程序、方法、和策略研究不够，加上管理基础工作薄弱，缺乏索赔所必需的证据，因而不会索赔，导致许多应得的收益白白的流失。

2.4分包分供工程结算

有些承包商维权意识淡薄，合同管理分散，签约权不集中，审批流程不完善，导致合同漏洞或陷阱难以事前发觉。有些分包施工合同，与现场实际脱节，分包工程范围和单价不明确，工程结算没有依托，同时分包队伍总想在工程量结算上能够从项目经理部多拿点，多要点，在项目经理部平时的工程签证单不完善情况下，导致分包结算确定举步维艰。即使结算谈完了，依旧造成项目经理部利润的流失。

3合约商务管理关键环节中需要采取的应对措施

3.1加强定额与预算管理

加强定额与预算控制是控制项目成本的有效途径之一，是项目经理部降低成本的一项重要管理体制，项目部应根据市场及时向企业反映各种定额费用的取费标准，使企业能及时建立和健全企业内部估价信息库或企业定额并贯彻下来，通过定额控制各种费用支出。

3.2投标阶段应对措施

充分了解潜在竞争对手的实力情况，调查项目所在地的自然条件、社会环境、劳务资源和原材料储备情况等各个方面，同时积极与建设单位及相关方接洽，审查商务标、技术标、施组方案和综合投标文件，结合企业内部估价信息库或企业定额，制定切实可行的投标策划方案，做好施工成本测算，在能够中标的前提下，使投标报价拥有一定的利润空间，或为中标后在项目管理过程中获取利润创造条件，埋下伏笔。

3.3合同谈判及签订阶段的应对措施

详细核对合同组成文件与投标报价所依据文件的符合程度、合同清单与报价清单的符合程度，研究合同对方的内部管理制度，评价承包方执行的可行性与难度，在核对好合同清单与报价清单相符合的前提下，确保报价清单列入合同附件，并与合同一并装订。如有调整投标报价的机会，应结合现场实际情况，根据工程量大小，调整单价清单，为工程变更做好铺垫。

3.4合同履约阶段的应对措施

3.4.1项目中标后，研究发包方未能履行合同义务对承包方影响的补偿和承包方无责任延期开工的可能性，着手进场准备，但不宜过多投入。同时，按照合同约定向发包方索取并保留开工指令，如发生延期下达，留好书面的证据。

3.4.2对报价偏低、价格上涨过大或采购困难成本过高的次啊聊设法通过优化设计达到变更材料的目的。

3.4.3分析合同包干价组成，找出合同已明确可以对包干价进行调整的“开口”项目，对可调整部分指定调整计划或进行成本分析策划，收集并跟踪调整策划，总结利弊及可行性，使可调部分利益最大化。

3.4.4项目部应了解投标商务组价依据，收集造价可变因素，如：设计变更，工艺变更，实际施工与投标要求以及合同清单项不完全相符的因素，特别是要在除结构外其他工序上，将表面上不调整因素变为可调整因素，并制定策划方案。

3.4.5及时捕捉隐性变更机会，纳入适合调整的渠道，让其调整与合同相匹配。

3.4.6对于有利于工程经济和进度的新工艺、新技术、新材料要积极与业主或建立协商采用，优化方案，制定措施，降低成本。

3.4.7材料的管控。实行限额领料，现场盘点，节超考核，建立台账。合理规划材料堆场，杜绝材料二次倒运，合理配备机械，制定机械配置方案。

3.5加强风险处理和索赔

3.5.1风险在工程管理过程中无处不在，它会造成工程项目实施的失控现象，如工期拖延，成本增加和计划修改等，最终导致经济效益的降低。因此，在总包合同中就应约定承包方的索赔权，或合同实施过程中表现出良好的履约能力，获得发包方的认可，进而通过其它形式达到变更和索赔的目的，并书面固定下来。

3.5.2严格按照合同约定的时间、程序和要求递交变更签证文件或索赔报告，内容必须具体、明确，附带现场照片，工程过程资料等有力证据，为变更签证或索赔做好铺垫。

3.5.3确保合同有约定，并保证索赔事件事实认可签认人签字有效。

3.5.4单项变更签证或索赔有额度限制的情形下，将可以关联的变更签证或索赔事项整合到一起，从而减少审批程序。

3.5.5与发包方现场工程师、监理等建立良好的关系，凡事协商，据理力争。

3.6分包分供方结算采取的应对措施

3.6.1在队伍的选择时，就应加强劳务和物资采购招议标管理，严格合同评审制度，审查分包分供方是否具备相应资质，并择优选用。制定合理的劳动力需求计划及进退场时间计划，制定合理的物资需求计划，及进场时间。

3.6.2与分包分供签订的合同中明确材料的管理办法，收款账号，结算确认，签字确认的人员和程序以及相关要求，避免执行过程中出现扯皮。

3.6.3组织项目经理部管理人员对分包合同进行交底，熟悉合同包干单价组成及承包范围，并形成交底记录。

3.6.4对于一些分部分项工程及供货额度大，对工程进展影响度深或对方资信不明无国王合作的，必需要提供履约担保。

3.6.5零星用工签证，应规范签证签字权限，实行日清月结制度，在为结算奠定基础。

4 结束语

提高经济效益是项目管理的最终目的，合约商务管理起着举足轻重的作用，必需要从全效益，全过程，全方位加以考虑。只有重视了合约商务管理，才能从材料、机械、成本等方面进行着重管理控制，这样才能有效的降低成本，使项目经济利润最大化，实现公司的利润目标。

参考文献：

1．虞和锡《工程经济学》中国计划出版社 2001