工程项目的构成大全11篇

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在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。

1、工程项目采购管理基本情况分析

为了更好地对项目采购管理成本控制进行完善，就需要对工程项目采购管理的基本情况进行必要的了解，而工程项目的管理模式对工程项目采购管理有着最为关键的影响，从当前的情况来看，项目采购主要包括如下管理模式：其一，承包商代购关键设备模式，这种模式的工程项目的关键设备由承包商按照业主要求进行采购，费用由业主进行支付，完成设备的采购之后，承包商收取采购服务费用。其二，项目管理承包商采购模式，业主聘请相应的工程项目管理承包商管理承包，使其成为自身的代表或是延伸，负责采购相关工作。其三，自主采购模式，在这种模式下，业主一身两任，不但是投资主体，而且是管理主体。业主自己进行相关采购管理工作。其四，项目总承包建设模式，总承包模式主要包括设计、采购、执行等工作，我们也将其简称其为EPC模式，业主只需要负责采购监督和监察工作即可。

2、工程项目采购管理成本控制的注意事项

要想完成项目采购管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事项：其一，科学划分采购包，采购包的划分对工程项目采购管理有着重要意义，为此，应该结合设备材料性质、供货商供应力等科学划分，这样在一定程度上可以降低采购价格。其二，确定工程项目采办模式，为了更好地进行采办成本控制，应该根据工程项目自身的特点、执行、设计等因素对工程项目管理模式加以明确，在此基础上选择最合适的采办模式。其三，依托项目内外环境。采购环境是进行工程项目采购管理的客观存在，只有充分利用好采购环境，才能更好地进行采购成本控制。其四，建立整体成本控制观念，采购管理成本控制应该着眼于采购全流程成本控制，不应只针对于单一的采购货物、服务价格。其五，施行采购预算制，为了更好地提高项目资金使用效率，应该采用预算制，这样才能对资源进行最优配置，降低采购成本。其六，优选供应商，供应商的选择和调整是工程项目采购管理的重要环节，一旦在这个环节出错的话，将会造成严重影响。为此，应该加强对供货商的考察、分析、比较，以确定最优的供货商。

3、工程项目采购管理成本控制步骤

通过上述的分析，我们对工程项目采购成本控制有了进一步的了解，为了更好地进行工程项目采购管理成本控制，就需要明确工程项目控制的步骤，具体如下：

3.1成本控制对象的选择

为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。

3.2成本计划的制定调整

要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。

3.3采购方案的编制优化

采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。

3.4成本监督的动态细化

成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。

4、工程项目采购成本控制对策

通过上述的分析，我们对工程项目采购管理的基本情况有了必要了解，掌握了工程项目采购管理成本控制的注意事项，理清了工程项目采购管理成本控制的步骤。笔者在以上分析的基础上，提出了工程项目采购成本控制的对策，希望能够更好的提升工程项目采购成本控制水平，进一步推动工程项目采购管理的发展。具体来说，可以采取如下措施：

4.1增强人员成本意识

控制人员在项目采购管理中发挥着核心的作用，为了提高工程项目的采购成本控制水平，就需要对成本控制人员进行专业化的培训，使其对采购管理、成本控制、财务管理、工程项目管理等方面的知识有深入地了解。只有提升了成本控制人员的专业素质，其才能根据市场的动态信息调整自身的采购成本计划与采购方案，对收集的市场信息进行细致的分析和整理，在大量变化的市场信息中，保持冷静的头脑，加强对工程项目的监督和管理。此外，为了紧跟工程项目管理信息化的潮流，管理人员应该提升自身的信息化素质，使其掌握信息化的信息收集、处理、调控办法，制定科学的工程项目支出预算，加强财务管理水平，确保工程项目采购成本控制的质量，实现资源的优化配置。

4.2提高资源使用效率

采购管理成本和实际的执行材料、设备的使用状况有直接联系，提升资源的使用效率是降低采购成本的重要举措，为了实现这个目标，可以从如下几个方面着手：其一，激励员工的积极性，在实际的执行过程中，员工工作态度、成本意识等对资源的使用效率有很大影响，为此执行企业应该制定相应的激励惩罚机制，奖励那些节约资源的人员，对那些造成浪费、工作效率低下的员工予以必要处罚，这样不但能够提高资源的使用效率，而且能够调动执行人员的积极性和主动性，使企业的内部控制效果得以加强。其二，改善运输方法，运输是采购重要的环节，管理人员应该针对当前的运输环节进行优化，减少成本的支出。其三，减少项目所用材料的开支，一方面要确保材料的性价比，另一方面要充分利用边角料，提高资源的利用效率，杜绝材料的浪费。其四，应用先进制造技术，使材料的使用效率得以提升，提高资源的利用率。其五，降低机械设备损耗，管理人员采购或是租赁的时候，应该选择合理的设备或使用先进的制造工艺，加强对设备的保养和维护，减少机械设备的损耗，降低维修与损坏造成的成本支出，提升工程的进度。其六，减少其他费用支出，除了如上几个方面的采购成本，还包括如利用信息化技术及时了解库存变化、充分利用现有物资，提高货物周转率从而降低生产成本费用支出，只有优化这些方面的成本，才能更好地实现采购成本的有效控制。

4.3建立成本监督体系

为了更好地降低采购成本，提高工程项目采购管理的水平，制造企业需要建立完善的成本监督体系，施行动态全过程的监督，对涉及到采购管理的环节进行优化配置，这样才能使工程项目采购管理成本在成本预算计划之内，确保工程项目采购管理的成本控制水平。一方面企业要提升自身的信息化管理水平，加强信息采集联网系统，及时比对市场材料的价格，优化材料、设备，另一方面要加强对管理流程和人员的管理，确保采购过程各个环节的科学、合理，这样才能更好地保证工程项目管理的成本控制效度。

5、总结

在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。本文分析了项目采购管理的基本情况，介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项，阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤，在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策，以期更好地促进工程项目采购管理的发展。

参考文献

[1]张钢锋.工程项目采购成本控制策略分析[J].现代商业，2009（14）.

[2]熊勤.工程项目采购管理要点浅析[J].钢铁技术，2007（05）.

[3]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理成本控制[J].合作经济与科技，2009（22）.

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中图分类号：U414 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0171-01

一、成本及成本控制的概念

1.成本概念

成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定

的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。这是从经济学上给出的概念，简而言之：成本就是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。

2. 成本控制的概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经济活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。

二、钢结构工程项目中成本管理与控制的重要性

在钢结构企业惯常的建设中，慎重辨识成本状态成为企业拓展依托的侧重点。物资购进这一时段中，创设节支增收特有的新路径，是成本管控中的侧重环节。现今时段中，钢结构特有的某些企业，没能注重细节范畴的成本查验，造成潜藏着的机制弊病，没能提升原有的规制水准。成本耗费偏大，对应着的物资效能，却没能随同提升。钢结构特有的焊接流程、桥体特有的上下结构设定、钢结构的制备、关联的施工步骤，都会耗费采购进来的钢材。如何精准计算这样的耗费成本，采纳可行措施，以便缩减耗材，是钢结构企业采纳成本管控的考量重点。这种情形之下，强调平日以内的成本管控，有着凸显价值。

三、钢结构工程项目成本管理与控制的意义

钢结构特性的多重企业，在拟定好的项目管控之中，成本关涉的管控及运作，占到了明显比值。物资成本特有的平常管控，能够协同企业，在竞争激烈的市场之中，不断予以提升。只有强化成本管控特有的认知，让企业范畴以内的所有成员都具有确认而明晰的成本意识，这样才能适宜变更着的市场走向，缩减预设的物资耗费，拓展经济效益。

四、实现钢结构工程项目的成本管理与控制的有效措施

1.做好钢结构工程预算工作

钢结构工程预算对成本管理起着一定的引导和制约作用。钢结构工程预算不能仅仅围绕着实际成本进行展开。在社会主义市场经济条件下，企业竞争其实就是产品质量和产品价格的竞争，而产品价格竞争的实质就是企业成本的较量。

目前，钢结构产业正处于蓬勃发展阶段，各地大大小小的钢结构企业遍地开花，工程预算报价良莠不齐，价格竞争日趋激烈。所以，我们的预算报价应根据市场价格及时作适当的调整， 并以此制约我们公司钢结构成本的管理，引导企业构建一个以提高经济效益为中心的现代企业成本管理体系。这是社会主义市场经济发展的必然趋势，也是企业的生存之道。

马克思指出：“真正的经济―节约―是劳动时间的节约（生产费用的最低限度和降到最低限额 ），而这种节约就等于发展生产力。”这就是说，真正的经济就是节约，要提高经济效益， 就要节约物化劳动和活劳动，既要节约劳动消耗，又要减少劳动占用，一切节约都是劳动时间的节约，而只有节约，才能以最少的人力、物力和财力去获得更多的社会财富，才能发展生产力。因此，节约劳动时间是提高经济效益的实质。我们应该从节约物化劳动和活劳动着手，提高企业的经营管理水平和技术水平，提高企业的整体素质，把企业推向国内和国际市场。

2.强化项目成本观念，加大物资成本管理培训力度

钢结构施工企业实行项目管理，并以项目经理部作为核算单位，项目经理是成本管理的第一责任人。所以必须要求项目经理、项目管理班子和全体员工都具有成本观念，对项目物资成本的盈亏负责。责任到人，奖罚制度分明，这是项目成本管理与控制的关键所在。只有培养了部门人员强烈的成本意识，让参与物资成本管理的每一个人员都意识到加强项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动，物资成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

除了对于企业预设的项目经理、其他范畴的人员，强化关涉成本管控这一范畴的教育还应在衔接着的多重环节以内拟定培训。例如：初始时段的物资规划、物资购进及接续的供应、物资耗费及查验，都应侧重把关。培育出最优的成本认知，经由常规化特性的培训，让职员明晰物资成本凸显出来的侧重影响。

3.建立健全完善的工程项目成本管理体系

现代成本管理体系包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个环节。这六个环节互相依存，相互补充。首先要搞好成本预测，确定目标成本；其次要做好年度计划成本，，确定和落实年度降低成本措施；第三是实行成本控制，加强成本的日常管理；第四应准确、及时地核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性；最后应认真展开成本分析和成本考核工作。在以上几个环节中还应当依循市场状态，随时添加适宜内涵。拟定职责机制，把企业范畴以内的项目经理部，当成管控的责任主体。

4.加强对成本管理工作和成本技算控制措施

物资成本特有的查验重点，应被设定成物资发放。建构动态特性的管理，随时发觉疑难。花费最少金额，购进适宜物资，以此便利接续的项目建造。钢构件固有的体积偏大，厂内范畴的倒运艰难。规格偏大的这种构件，还要配有某规格的吊装设备。为此，还应着力去优化平日的物流，缩减必备倒运次数，缩减耗费掉的倒运时间。强化成本核验，依循限额发料特有的机制，随时予以核算。严格管控各流程以内的物资成本。

总而言之，要做好钢结构工程项目的成本管理与控制工作，需要从前期设计阶段开始，在材料选用，结构体系，设计制度上做到优化方案，降低成本。到施工阶段，现场项目部要强化意识、确立目标，制定切实可行的施工方案，规范工作流程，落实好责任，配套激励和奖惩机制。

参考文献

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中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：

引言:BT模式作为一种新型融资建设模式,近年来在中国一些工程建设项目中逐步得到发展和应用。BT模式是由项目发起方通过招标的方式确定投资方,然后由投资方负责项目资金筹措和工程建设,并承担项目的建设风险,项目建成竣工验收合格后,项目发起方按照签署的回购协议接管项目,并向投资方支付回购价款的一种融资建设方式。BT模式一般应用于非经营性的基础设施和公益性项目建设,是一种以各参与方的“共赢”为合作理念的现代融资与实施模式。

1、合同中的回购基价与回购总价构成

项目回购基价在BT项目回购合同中占据重要地位，该费用是回购期的相关费用计算的基础，回购期的相关费用都是根据此费用来进一步核算的，包括回购期自有资金的回报和银行贷款利息，项目回购基价与回购期自有资金投资回报额及贷款利息构成项目回购总价。具体组成如下图所示：

图 1项目回购总价构成图

1.1回购基价。回购期开始时通过双方回购协议中约定的回购价款构成内容与计算方式核定而形成的政府方应该支付给投资方的全部费用,包括工程建设费用与建设期融资费用。

1.2回购期自有资金的回报及贷款利息。项目完成后,投资方的资金被继续占用而发生的资金成本,随回购价款的逐期支付而减少。

1.3建设工程费用：是指项目在运作过程中发生的建筑安装工程费用（土建费用）、配套设备及工器具购置及安装费用以及工程建设其他费用。

1.4工程建设其他费用包括：建设单位管理费、前期工作咨询费、工程设计费（包括初步设计和施工图设计）、劳动安全卫生费、监理费、城市基础设施建设费、环境影响评审费、施工图审查费，工程保险费、勘察设计费等。

1.5建设期自有资金的回报及贷款利息：常包括企业向外部融资产生的筹资费用（即财务费用）、建设方自有资金的资金成本以及建设期贷款利息。其中筹资费用包括贷款合同印花税、贷款利息、抵押物评估、登记费（抵押贷款）、担保费（担保贷款）等。建设方自有资金的资金成本即资金投资回报。

1.6合同价格调整：合同价格的调整的原因是多方面的，由于BT项目建设周期长、涉及的经济关系和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际建设情况与项目招标时的情况相比会发生一定变化，。一方面可能是由于项目实际实施过程中设计变更（包括设计图纸变更和施工条件变化）所引起的合同价格的调整；另一方面可能是由于某种原因需要增项引起的合同价格的调整；再则在项目实施过程中，利率的变化，物价波动、法律变化等都可能引起回购总价的变化。

2、回购价款的影响因素分析及应对措施

本文仅以浮动总价合同为例，针对影响回购总价的各关键因素进行定性和定量分析。同时为了保证BT项目能够顺利进行和完成，提出项目中可能导致纠纷的关键控制点，进一步明确了融资费用的变化机理，为政府和投资方实现互利共赢提供决策依据。

2.1建筑安装工程费

一般情况下，工程项目合同签订后，建筑安装工程费依据国家计量计价标准经预算后不会有大的改变。但在项目具体实施过程中，会产生相当一部分工程变更，继而影响回购基价，回购总价也会产生相应的变化。因此，工程变更是双方必须严控的关键点。

2.2工程建设其他费

工程建设其他费政府方和投资方可选择包干形式计取和分项计取两种方式。在选择包干记取时，包干费用以外的费用由投资方承担，这样可以减少纠纷。在选择分项记取时，政府方和投资方需在合同中明确工程建设其他费增加部分需由谁来承担，是单独记取，还是计入回购基价中。

2.3合同价格调整

回购合同中可能存在材料涨价和利率波动等因素，从而影响回购总价，为了避免产生纠纷，维护双方共同的利益，在合同中必须详细明确的规定利率不变和利率调增的具体范围。

2.4自有资金回报及建设期贷款利息

针对自有资金的回报及建设期贷款利息的影响可以从以下几个方面：

2.4.1资金的投入方式是不容忽视的重要因素，资金的投入方式直接影响到资金的成本，优秀的决策者在项目开始之前，会对项目进行整体的分析，会对项目中的关键环节进行重点把握，项目中的关键环节是我们安排资金投入计划应该考虑的关键点。

例如某BT项目总投资估算为2亿元,按照国家规定要求投资方自有资金比例为35%,计划工期为24个月,回购期按合同约定3年，考虑政府方选择BT模式实施项目较从银行贷款的优势，往往要求投资方自有资金的成本低于银行利率，银行利率按6.40%测算，自有资金投资回报率按下浮1.00%测算，计息周期按半年测算。

经计算：自有资金为0.8亿元，贷款资金为1.2亿元，资金分四次投入。

方案一：考虑项目开始时投入资金比较大、贷款银行实力雄厚、自有资金的筹集周期较长、项目时间紧等因素；同时考虑本项目为政府项目，有良好的贷款信誉基础，因此先选择银行贷款投入。银行贷款1.2亿元等额投入。

方案二：考虑到自有资金的投资回报率较低，银行贷款利率价高，同时为了项目政府证明投资方是有资金有能力完成项目，选择自有资金的先期投入能够增强政府对企业投资方的信誉，使企业在以后的谈判中能够占据主导地位。

方案三：不区分自有资金和贷款资金，以一个平均利率作为基准5.9%（（6.4%+5.4%）/2），分四次等额投入。

表1 周期——费用表

依据建设期贷款利率的计算公式对上表融资费用进行计算，如表所示。上表说明资金投入方式的不同对融资费用的影响不同，这就要求投资者选择合理的方式进行资金的投入，可有效地控制回购基价。

2.4.2合同中回购期限对投资回报率（利息及财务费用）的影响。假定建设期2年，投资方即出资同时建设，下表为回购期分别为2、3、4、5年时，年投资回报率的变化表。

假定项目完成的时间为2012年7月6日，同时合同中签订的回购开始日期为2012年7月6日，此时银行的同期贷款利率为：1至3年（含三年）贷款为6.15，3至5年（含五年）贷款为6.40，按照如下投资回报率按经验公式测算：

表2 回购期-年投资回报率表

由上表可见回报率会随着回购年限的增加而降低。因此告诉我们投资者应该在不同的建设期时限条件下合理的选择回购期时限，选择的原则是年投资回报率是否达到了投资者的期望值。同时也是政府方和投资方博弈的一个关键环节。（n=“建设期”，m=“回购期”，r=“同期贷款利率”）

2.4.3回购期计息单期时限对回购总价的影响

假定回购基价1.3亿元，投资回报率与银行基准利率按6.9%+1.5%=8.4%，回购期限4年，以等额本金方式支付。(一期)按等额本金支付计算。

经计算我们可以发现，单期时限越小，回购总价越低，这是因为单期的减少缩短了价款的计息时限，从而降低了我方利润，对政府方有利。

3、结语

本文介绍了BT项目的工作流程，BT项目回购价款（包括回购基价和回购总价）的组成以及回购基价影响因素作用机理，并定量的分析了回购价款的影响因素并提出应对措施，阐述了相关经济学原理，为投资者提供决策依据。

参考文献：

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中图分类号：TU198 文献标识码：A

建筑工程项目管理信息化的构建是一个系统的工程，不能一蹴而就地达成目标，在实际操作过程中，我们应努力去摸索尝试，加大对项目管理信息化的构建，只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握构建工程项目管理的信息化的有效措施，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正地为工程项目管理发挥积极作用。

一、建筑工程项目管理信息化构建的要求及内容

建设项目管理信息化属于领域信息化的范畴，它和企业信息化也有联系。建设项目管理信息化指的是建设项目管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在建设项目管理中的开发和应用。信息技术在建设项目管理中的开发和应用，包括在建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理中开发和应用信息技术。目前总的发展趋势是基于网络的建设项目管理平台的开发和应用，图1为信息化的主要内容。

1.1信息沟通的信息化

工程项目参与方进行沟通和管理是建立在互联网的管理信息系统之上的。现在比较流行的就是建设电子商务网站，通过网上进行材料和设备的买卖和采购，降低管理成本和采购成本。

1.2数据和文档管理的信息化

实现全部信息的无纸化，是目前已经可以实现的目标，这是以工程项目的生命周期为对象的。用电子设备储存所有的工程信息，方便项目的各个参与方对数据的利用和共享。同时，知识库和专家库的建立，也便于工程参与方对与工程相关的知识的了解和利用。

1.3过程控制的信息化

要实现监控系统的建设，使过程控制的信息化成为现实。在管理工程的过程中，根据经验和现状，建立的科学的预控系统，再经过一系列的推算，那么工程上下一个环节可能出现的问题则能被预测出来，这就使得工程项目的管理方有时间去调整相应的管理和实施计划，避免不必要的损失。

二、建筑工程项目管理信息化构建的作用

工程项目管理信息化的构建对建筑施工项目管理及协作发挥了巨大的作用，其主要从以下三个层面体现：

2. 1 企业管理与发展

1）通过信息化技术可建立企业级项目管理信息化平台，通过平台可有效控制项目的投资 进度和质量，提升项目管理 协调和控制的效率。2）通过信息化技术可实现项目管理全过程信息的自动化采集和积累，减少知识资源的流失。3）通过信息化技术可实现不同项目信息数据的自动分析 统计，提高项目集成式管理的效率，满足单项目管理 多项目管理 项目组合管理等不同层次的需要。

2. 2 项目管理与决策

1）通过信息化技术可实现工程项目信息跨地域管理，通过数据交换及统计，使得决策层可随时了解各项目的总体计划及执行情况。

2)通过信息化技术可建立基于工程项目的信息资源，提高工程项目管理效率，使决策层可及时定位和把控项目重要信息。

3 )通过信息化技术可实现工程项目的移动办公，使得决策层随时随地查看项目信息，及时作出决策审批，提高办公管理的便捷性。

2. 3 项目执行

1）通过信息化技术可实现项目执行过程中模板及知识的管理，方便项目的快速复制，提高执行效率。2）通过信息化技术可实现项目管理过程中进度、成本等信息的自动推送及信息的实时预警，使得项目数据实时化、动态化、准确化。3）通过信息化技术可实现智能化工作分解，实现项目的自动分工及职责分配，提升项目管理团队的专业化水平。4）通过信息化技术可实现电子商务信息平台，实现项目参与部门及时高效的沟通和协作。5）通过信息化技术可实现标准的项目管理工具与项目管理系统的融合，方便项目的规划和执行。

三、建筑工程信息化管理建设中存在的问题

在建筑工程中，大部分施工单位没有内部网络系统，虽然有的大型施工单位有完备的内部网络系统，但管理状况依然落后。项目管理的信息化最终仅成为一种形式。此外，缺乏成熟的解决方案，建立先进的管理模式是工程项目信息化的关键，其次才是系统的开发。然而，这并不意味着系统开发不重要，高科技的信息技术的支持是先进的管理模式的基础，相比起建筑行业以外的企业的信息化投入，工程项目信息化存在这明显的不足。缺乏相应的信息化建设人才，信息操作人员的计算机专业水平明显偏低，很多企业为了节约相应的人力资本，忽视了信息化人才方面的投入。在基础设施建设方面投入不足，是很多施工单位和建立公司都存在的一个普遍问题，甚至包括一些项目管理公司。

四、加强建筑工程项目信息化建设的有效措施

4.1建立建设项目管理信息化系统

加强对项目管理信息化系统的构建，包括项目管理模式的确定、项目管理组织职能分解和项目管理信息流程。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，是无法实现建设工程项目管理信息化的目标的。同时，建设项目管理应确保标准化，在发达国家，建设工程信息的标准化工作已经有许多年的历史，而且有几个国家统一的地区标准。而在我国，这方面的工作做得远远不够，连一些基础性的建设工程项目信息标准都没有，如建设工程费用分解结构、全国统一的建筑工程项目划分方法和编码标准都是没有的。因此，必须加强建设项目管理信息化系统的构建，建立项目管理的网络平台，其是在局域网或互联网上构建的信息沟通平台，网络平台上的活动主体是用户，是构成了一个虚拟的项目管理组织的用户群体，而网络平台上项目管理活动的核心是建设项目的信息管理，包括了项目信息的创建、集中管理和共享等几个方面（如图 2所示），从而为建设项目参与各方营造一个高效、稳定、安全的网络项目管理工作环境。

4.2建立适合现代项目管理的组织文化

随着我国建设项目管理的发展，相应的管理模式已经无法与我国的传统文化相适应。现代项目管理的模式、文化和法律背景形成的，它们与中国的传统文化存在着许多不相适应的方面，而人们在这方面还没有引起足够的重视。加大宣传，做好信息化工作的保障，就是提高员工和管理层的信息化意识，提高项目管理相关人员的信息化意识。企业管理层要有意识的进行相应的宣传教育，让相关的工作人员意识到信息化的优势，信息化不但可以提高工程项目的投资效益，还可以优化资源配置，促进企业的健康发展。

4.3加大信息化管理

投入资金、技术和相应的基础设施建设是工程项目信息化管理的基础，只有政府和企业同时提高这方面的投入，才能提高企业的信息化管理水平，建筑企业才能与国际接轨，实现良性发展。企业要重视专业信息技术人才的培养。工程建筑企业可以通过各种渠道来提高专业信息技术人才的计算机水平，具体包括举办培训班、建设培训基地、知识普及和网上培训等多种方式，这也是提高工程企业信息化管理水平的基础。加强关键技术的研究，这是提高项目管理信息技术水平的中心。政府要运用立法和行政的手段，加大信息化规程和制定，对于破坏良好的信息化环境的个人和组织，进行惩罚，这也是建立发展项目管理信息化平台的一个重要措施。

五、结束语

近年来，我国建设工程项目管理领域在这方面的研究和开发水平在逐年提高，但实际应用状况却并不乐观，对建设项目管理的促进并没有达到预期的效果。因此，有必要对建设工程项目管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目组织管理体系，从而确保实现建设工程项目管理信息化的高效能。

参考文献

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中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：

引言：

项目监理机构是监理单位派驻工程项目开展项目监理工作的组织机构，它是为完成具体工程项目监理任务而建立起来的基层组织。项目监理机构由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成，其组织结构形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的规律。

一、项目监理机构的特点

项目监理机构具有其自身的组织特性，这些特性决定了项目监理机构设置和运行的要求，决定了项目组织协调、沟通和信息管理的要求。

（一）项目监理机构是为了完成项目监理的目标和任务而设立的，所以具有目的性

由于项目各参加者来自不同企业或部门，各自有独立的经济利益和权力。它们各自承担一定范围的项目责任，按项目计划进行工作。所以在项目中存在共同目标与不同利益群体目标之间的矛盾。要取得项目的成功，在项目目标设计、实施和运行过程中必须切合项目的特点。项目监理机构的建立应考虑在项目实施过程中各参加者之间的合作，任务和职责，工作流、决策流和信息流，以及项目其它的特殊要求，这样才能最有效地完成项目任务。

（二）项目监理机构是一次性组织，其工作经验具有长期积累性

由于每个工程项目都是一次性的，所以项目监理机构也具有一次性特点。项目监理机构的寿命周期与它在项目中所承担任务（由合同约定）的时间长短有关。项目结束或相应项目任务完成后，项目监理机构随即解散或重新构成其它项目监理机构。即使一些经常从事相近项目监理任务的机构，尽管人员队伍未变，但由于不同的机构有不同的目的性、不同的对象、不同的合作者，也应认为原有机构不复存在。

尽管项目监理机构的组织是一次性的，但由于其工作内容相对稳定，所以机构成员的工作经验仍能得到积累，并带入下一个项目监理机构中得到有效应用，从而能够不断提高项目部的综合水平。

（三）项目监理机构与所隶属的监理企业之间有复杂的关系，机构成员既是本项目监理机构成员，又是所属监理企业的一名员工。企业和机构之间一般存在着如下的复杂关系。

1、企业组织是长期的稳定组织，项目监理机构依附于企业，机构的人员常常由企业提供，有些任务甚至直接由企业部门完成。一般项目监理机构只有去适应而不能调整企业组织。因此，企业的运行方式、企业文化、责任体系、运行机制、分配形式、管理机制直接影响到项目监理机构的组织行为。

2、企业和机构之间存在着一定的责、权、利关系。企业既要保证企业对机构的控制，使项目实施和运行符合企业经营战略总计划，又要赋予机构一定的自，以保证项目监理顺利成功。所以企业经营和发展战略对机构的影响很大，机构运行常常受到企业的干预。

3、由于企业资源有限，因此在企业承担项目监理条件下企业与机构之间存在复杂的资源配置问题。

4、机构成员有时同时承担多项任务，则机构内部存在资源配置的次序问题，而且往往要改变工作方式。

5、机构管理者对内实行行政管理，对外实行合同管理并承担合同义务。

二、项目监理机构的组织

（一）项目监理机构组织的主要任务是

1、确定项目监理目标。由于项目监理的对象是项目，项目监理目标由项目建设的目标确定，主要体现在工期、质量、费用三大目标上。

2、确定项目监理机构的任务、责任、权力。按照委托监理合同，业主必须对监理工程师授权，这些权力是监理工程师为履行合同义务所必需的。

3、确定项目监理的工作流程、操作程序、工作逻辑关系。通过流程分析，可以构成一个动态的管理过程，确定各种管理职能的关系。监理工作流程的设计是一个重要环节，它对监理工作的有序进行以及监理信息系统的运行有很大影响。

4、确定监理人员工作任务，落实人员职责。总监项目监理组织成员之间，以及与外界及上层系统的职责关系，权力界限，工作联系。

5、建立监理行为规范，作为项目监理组织内部的规章制度。

6、在上述基础上建立监理信息系统。即按照监理厂作流程和工作职责，确定工作过程中的信息流程，包括信息流程设计，信息文件设计，信息处理过程设计等。

（二）组织项目监理机构的主要步骤

1、根据监理项目的规模和性质，对监理工作内容进行适当的归纳和组合。

2、绘制组织结构图。监理组织结构没有固定的模式，应根据监理任务和内容要求，本着适应、精干、高效的原则，合理设计组织层次、职能及人员配置的组织机构框图。

3、配备监理人员。根据责权利统一的原则，体现职能落实、人才配置与使用合理，并应考虑充分发挥人员潜能和积极性的原则。

4、制定岗位职责、工作标准、工作流程。根据签订的委托监理合同内容，确定监理内容并编制相应的监理工作流程图。

三、项目监理机构的人员配备

项目监理机构要有合理的人员配置。实践证明，工程项目监理工作质量和水平，关键在于现场监理机构组成人员的素质和综合能力。一位可信赖的项目总监和一个高效精干、配置合理的监理班子是项目法人接受监理单位的先决条件。项目监理机构的监理人员数量及专业配置应满足工程项目监理工作的需要。

监理行业是一种管理型服务行业，机构的人员组成应具有合理的职称结构，即与项目监理业务相适应的高、中、初级职称的人员比例。一般来说，施工阶段监理机构组成人员的职称结构，宜以中级职称为主，约占人员总数的60％，但项目总监和主要专业监理工程师应具有高级职称，专业监理工程师也应具有中级及其以上技术职称。

工程监理实行总监理工程师负责制，总监的工作能力和业务水千在相当程度上决定了现场项目监理工作的成效。因而，监理单位在投标时，应认真确定合适的人选，这既是对建设单位负责，更是监理单位对自身的形象和信誉负责。

专业人员结构的合理配套，监理单位应根据项目法人对监理的委托范围及内容要求，本着精干高效的原则，针对被监理工程的性质特点，合理选配好各种专业人员，特别是各主要专业的监理工程师人选，做到专业人才合理配套。

监理机构要制定相应的监理工作流程、工作程序和监理管理制度。管理制度和程序一般应包括监理单位内部制定的职业准则和行为规范、岗位职责和部门职责、监理工作制度和程序、内部管理制度等，它们是衡量监理单位实行制度化、规范化、科学化管理的综合水平和能力。

四、组织协调与沟通

（一）协调的作用

协调是工程监理的一项重要工作。协调可使矛盾着的方面向统一体转化，从而使项目的实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，总监是协调的中心和沟通的桥梁。有整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作。例如项目目标的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目参建各方之间的组织协调等。所以协调作为一种管理方法始终贯穿于整个项目的实施过程中。

在各种协调工作中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证。只有通过适当的组织协调才能达到整个系统综合协调的目的。

（二）沟通

沟通是组织协调中最基本的方法和手段。通过沟通，不仅能够解决各种协调的问题，而且还可以解决各参与者心理的和行为的障碍和争执。通过沟通可以达到：

1、使目标明确。项目参与者对项目的总目标达成共识，以总目标作为群体目标，作为大家的行动指南。沟通的目的是化解组织之间的争执和矛盾，以便在工作中协调一致，共同完成项目总目标。

总监一方面要研究业主的总目标、战略、期望，另一方面在作系统分析、计划及控制前，把总目标通报给项目监理成员及有关各方，使每个成员、各个方面互相理解和了解，建立和保持较好的协作精神，积极地为项目工作。

2、使人们的行为达到一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾。

3、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的明确性。当项目出现困难时，使大家有信心、有准备，齐心协力。

五、项目监理机构组织工作的基本原则

要实现项目监理目标，项目监理机构必须是高效率的。项目监理机构的设置和运行应符合组织学的基本原则，这些基本原则主要有如下：

（一）目标统一原则

一个组织要有效运行，各成员必须有明确统一的目标。这就要求组织机构成员应就总目标达成一致，在项目的设计、合同、计划、组织管理向各职能人员授权，作出监理工作任务分配表。确定规则等文件中贯彻总目标，在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参与者各方的权益和义务关系达到统一。为了实现统一目标，项目在实施过程中必须统一指挥、有统一的方针和策略。

（二）权责平衡、授权合理原则

在机构的组织设置过程中应明确各成员间的职责和权限，并通过授权、组织规则等文件予以定义，要体现责权利的一致性。组织机构内各成员的权力和责任应保持平等。成员拥有哪些权力，即要承担相应责任。同样，成员要承担哪些责任，则必然拥有相应的权力。例如项目监理机构建立后，监理企业法人代表应依据委托监理合同向总监颁发授权委托书，总监根据委托书向法人代表提交责任保证书。这种授权委托与责任保证关系实际构成了一种契约关系，能够有效保证责任和权力的落实。

机构设置必须形成合理的职权结构和职权关系。没有授权或授权不当会导致缺乏活力或失控，使项目上的许多日常琐碎问题提交高层处理，导致高层无力为重大问题进行决策和控制。

（三）适用性和灵活性原则

应确保机构的组织结构适应于项目的规模和特点。通常一个监理企业内部，不同的项目监理机构应有不同的组织形式，甚至一个机构在不同建设阶段也有不同的组织形式。项目监理结构应便于领导，组织机构简单，人员精悍，保持最小规模，并在运行过程中应经常性地检查和评价机构的有效性和适应性。

（四）管理跨度与管理层次的相互适应原则

篇（6）

前言 ：建筑工程项目信息化管理体系主要值得是利用信息化的科学技术对工程项目加以管理。利用信息技术对项目过程中的信息数据并进行收集分析，通过应用计算机网络技术对项目的各个环节进行科学系统的全面管理。以此来提高整个项目的管理水平，从而实现服务建筑工程项目的目标。对于建筑企业而言，应该明确这一体系的建立的重大意义，同时深入分析研究项目信息化管理的具体内容，然后将信息化管理体系落实到实处，实现建筑行业的健康有序发展。

一 、构建建筑工程项目信息化管理体系的意义

建筑工程项目信息化管理体系的构建意义重大，主要有以下几方面：（一）信息化后数据处理更加方便快捷，省去许多繁杂的人工操作，提升了管理工作效率。（二）信息技术为所有项目人员提供了共同交流沟通的平台，方便项目工作人员的协调合作，减少信息交流障碍造成的数据错误，使项目更准确和高效地进行。（三）能够从容应对建筑工程项目日益复杂的各类信息数据，对项目中的所有实时数据进行收集，方便对项目进行全盘全程监控，确保项目质量。（四）项目中的数据信息在体系中以一个完整的系统的形式得到储存，便于后期工作数据利用，可以减少项目工作的重复，节省人工和时间，使项目效益最大化。

二、明确体系结构，采取合理措施促进信息化管理体系的构建

（一）信息数据统一化

应用计算机强大的数据存储的优势，将工程项目前期准备的各种数据、资料，施工过程中进度安排，相关合同、文档，施工图纸等信息数据进行扫描，按相关标准统一后录入计算机，为整个工程项目提供数据支持。而建筑工程项目信息化管理体系的构建关键在于实现数据信息共享，将信息数据数字化、统一化，可以使不同系统的信息数据能够被共享。要实现信息数据的统一，主要需要从业务模型的建立和项目相关文档的规范这两个方面来实施。第一，业务模型的建立是信息数据统一的基础。业务模型的建立需要建筑学这一领域的专家和计算机领域的建模人才按照相关原则，应用计算机技术中的建模技术对整个项目进行分析，并满足整个项目的需要。建筑工程的业务模型的建立专业性极强，需要建筑领域的专家参与对项目相关流程的分析。同时为了让用户更容易理解和使用模型，需要首先明确项目相关的具体流程和信息的需求，再者便是信息数据的统一，保证信息得以共享。第二，规范相当文档的操作和存储。建设项目中的数据复杂多样，许多工作人员操作习惯不一样，使得文档的格式多种多样，不利于统一管理和利用。所以，我们应制定相应统一的电子文档的格式，最终得到相对统一规范的文档档案。项目的业务模型的建立和相关文档的格式的规范化，可以使得项目各类数据相对统一，便于项目管理，提升项目管理工作的效率。

（二）信息化管理的集成

建筑工程项目信息化管理体系涵盖内容复杂，由许多分支系统构成，要想实现对信息化的更好管理，需要对其进行集成。这个过程需要按照项目的相关要求，将项目中的各个分析结构、系统用当前科学有效的方法进行集成，组建一个完整体系。根据目前建筑工程项目的相关特点，一般将项目信息化理管理的集成分为数据、业务过程和平台这三个方面。数据集成是指将各类数据按要求进行分类记录，同时将数据的元模型确定，这是整个项目流程完成集成的基础。而在进行业务过程的集成时，项目的相关部门需要进行对各分支系统的定义、管理等，进而达到有效控制成本，节省时间，提升整个项目效益的最终目的。平台集成指的是为信息化管理系统的各个部门或者分系统的不同的软硬件设施建立统一的操作平台，便于项目相关各方协调工作，使项目进程顺利进行，提升项目的整体的进度。

（三）采用数据库技术

信息技术的快速发展，使得计算机对于数据不只是单纯的科学计算，更能够进行数据的查询和更新等相关处理程序。在这一进步改进过程中，计算机的数据库技术在建筑工程的项目信息化管理中得到应用。这一应用可以将项目建设的整个过程的所有数据建立一个完备的数据库，便于工程建设中对于数据的统一需求和调用。并且随着数据库技术的飞速发展，数据库技术已具备多种符合相关要求的功能和应用。同时数据库的相关特性，是建筑工程项目信息化管理采用这一技术的原因。其特性有：1、不但对数据自身进行描述，还对数据间的关联做出描述，应用的是复杂的结构化的数据信息模型。2、数据的高独立性，使得其他计算机的其他构件不会影响用户对于数据的使用。3、数据的低重复率，可以减少数据空间的浪费，利于更多数据的存储和相关数据的处理速度。4、控制数据，可以保证数据库中数据的安全，避免数据的丢失；同时具有即使数据被丢失或破坏仍能被还原的功能。以上这些数据库的特性可以使项目信息化管理更加合理规范，利于其体系的构建

（四）利用计算机的网络通信

计算机通过互联网等方式实现网络通信，将不同地方的不同的计算机客户终端以及相关设备中的数据资源实现共通互享。计算机的网络通信可以实现各计算机用户终端的信息交流、对分散在不同地域的不同的项目部门等统一调控和共同利用相关的资源信息，并且可以保证这些过程的可靠度。同时，计算机的网络通信可以具备数据、视频、图片画面等资料的传送功能，并且速度迅速，安全可靠。计算机的网络通信作为实现建筑工程项目信息化管理的重要环节，需要满足整个项目信息化管理的功能的需求。

三 结语

随着社会经济的快速发展，人们的生活水平也在不断提高。随之而来的是人们对建筑的功能要求也在不断提高。这就要求建筑行业应该积极转变管理模式，实现信息化的管理体系，来满足人们对建筑的需要。信息化管理体系在建筑工程项目管理中应用，不仅能够有效地把项目建设中的各类信息数据进行集成统一化的信息管理，同时还采用了先进的数据库技术来实施时效性的管理，并利用计算机的网络通信实现信息资源的共享。信息化管理体系的实施使得整个建筑工程项目管理更加高效合理。同时为我国建筑行业科学有序的发展提供了保障。

篇（7）

一、前言

钢结构施工项目必须要重视成本管理工作，这样才能够提升钢结构工程项目施工的有效性，保证钢结构施工项目成本管理和控制的质量，让施工更加有效率。

二、钢结构工程预算对成本管理有起着一定的引导和制约作用

钢结构工程预算不能仅仅围绕着实际成本进行展开。在社会主义市场经济条件下， 企业竞争是产品质量和产品价格的竞争， 而产品价格竞争的实质就是企业成本的较量。

目前， 钢结构产业正处于蓬勃发展阶段， 各地大大小小的钢结构企业遍地开花， 工程预算报价良莠不齐，价格竞争日趋激烈。所以， 我们的预算报价应根据市场价格及时作适当的调整， 并以此制约我们公司钢结构成本的管理， 引导企业构建一个以提高经济效益为中心的现代企业成本管理体系。这是社会主义市场经济发展的必然趋势， 也是企业的生存之道。

现代成本管理体系包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个环节。这六个环节互相依存， 相互补充。首先应要搞好成本预测，确定目标成本；其次要做好年度计划成本， 确定和落实年度降低成本措施；第三是实行成本控制， 加强成本的日常管理；第四应准确、及时地核算产品成本， 保证成本指标的真实性和可比性；最后应认真展开成本分析和成本考核工作。

马克思指出：“真正的经济――节约――是劳动时间的节约（生产费用的最低限度和降到最低限额）， 而这种节约就等于发展生产力。”这就是说， 真正的经济就是节约，要提高经济效益， 就要节约物化劳动和活劳动， 既要节约劳动消耗， 又要减少劳动占用， 一切节约都是劳动时间的节约， 而只有节约， 才能以最少的人力、物力和财力去获得更多的社会财富， 才能发展生产力。因此，节约劳动时间是提高经济效益的实质。我们应该从节约物化劳动和活劳动着手， 提高企业的经营管理水平和技术水平， 提高企业的整体素质， 把企业推向国内和国际市场， 激发企业自我约束、自我发展、自我改造、自负盈亏的内在动力和压力， 以提高经济效益， 降低成本， 从而提高工程预算报价市场竞争力。由此可见在钢结构产业蓬勃发展的今天如何搞好相对落后的钢结构工程的预算定价系统具有很大的积极意义， 只有建立一套合理的科学的定价系统才能指引钢结构产业更快更好的发展。

三、钢结构项目施工现场成本控制

现场施工项目成本包含三部分：管理费用，安装费用，现场分包及零星材料采购费用。管理费用：管理人员工资，通讯及办公费用，差旅费用，招待及公关费用。安装费用：安装人工费，设备台班费，现场水电费用，辅助材料。

现场分包及零星材料采购费用： 门窗，配套土建，防雷，防火等分包；螺钉，螺栓，密封胶，落水管；堵头，防水盖片等零星材料采购。对于现场施工中三部分的费用，主要是以下几个方面的体现。

一是在实际施工中，施工管理人员不可能对现场的每个作业环节都能全程时刻跟进，虽然施工技术员交底清楚，但如果接受任务的分包班组的带班负责人水平有限，出现理解失当，未能真正按施工技术员的交底来实施，于是出现返工重做的现象。分包队伍一般是包工不包料的，返工可以不再给工时，因为是他的责任，但造成的材料浪费则是由项目部承担。如果返工次数不合理增多，无疑就加大了项目施工成本，同时也可能导致工期的廷误。

在分公司与分包队伍签订工程分包合同时，应对此种现象作出更明细而清晰的说明，并由项目部监督实施。另外，对本公司项目部管理方面也应明确项目部由此而承担的责任。

二是在实际施工中已证明，分包队伍在包工不包料的情况下，存在图快捷、抢工效等容易出现不合理使用材料的现象。建议在施工一定时期后，将现场碎料收集起来，分门类别堆放。要求各专业施工技术人员根据工程进度施工，落实计划优先使用这些材料。分包队伍不配合优先使用这些材料时，施工技术人员对不按要求配合使用碎料的分包队伍作出处罚。必要时甚至要强制其使用，尽量减少材料的损耗，从而降低项目施工成本。

三是对于辅助材料（如木环、介子等）、管材（如螺母、螺栓、管件、弯头等）、消耗材料（如油漆、麻根、密封胶等）项目部的管理容易忽视，个别分包队伍班组为贪图方便，下班时把材料留在现场，造成工作到哪里，材料就堆到哪里，乱堆乱放。由于现场施工单位往往交叉作业，施工点的材料如不及时回收，就容易造成流失。应由项目经理按各专业落实到每个施工管理，人员责任到位。每月结合安全生产和文明施工检查，对在施工现场发现乱丢的材料，按材料的价值对乱丢材料的分包队伍扣罚工程进度款。而分管的施工管理人员，也由项目部作出相应的经济处罚。并加强对项目成本管理的学习，要求施工技术人员、材料管理人要有抓小事、盈小利的观念。

四、项目成本控制的措施

1、组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；计划部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，应加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。项目部的其他业务人员也都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2、技术措施

采取技术措施，就是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的（如采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作等）。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻公司的质量方针，各级质量自检人员要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，并真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到项目工程合格率达到100%，优良率达95% 以上，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等的投入而增加工程成本。

3、经济措施

一是人工费的控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

二是材料费的控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

三是机械费的控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度，增加产量，降低机械使用费。

五、结束语

综上所述，钢结构施工项目的成本控制应该被放在首位，同时施工的每一个环节都应该注重成本控制和管理，把握好施工项目成本控制和管理的方法和对策。

篇（8）

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

前言

在施工企业，项目物资包括：建筑安装实体消耗的物资；实施性施工组织设计中规定的临时工程消耗的物资；虽不构成建筑安装实体但有助于产品形成的辅助材料；生产用低值易耗品；周转材料；工机具等。物资占工程成本比重约计60% ～ 80%之间，对工程利润影响很大，随着工程审计力度的增加，通过节约物资的数量来达到降低成本的目的是越来越难，因为物资数量节约的过大，就意味着有工程变更或偷工减料行为的发生。通过什么手段降低物资的成本呢？控制物资的采购成本，无疑是一条最佳的途径。

物资采购成本的控制，就是在保证物资供应质量和满足正常工期要求的前提下，通过严把采购价格关和有效控制采购数量关，达到降低采购成本、节约资金占用的目的。即在通过招议标选择供应商或签订合同过程中，要关注供应商的生产能力、经济实力、资金垫付能力和履约能力，尽量不出现预付款、不支付定金或力求货到付款、延期付款。怎样控制采购成本？也就是采取什么措施、通过什么途径才能降低采购价格、保证采购数量与实际工程用量相符？

1、完善采购制度。

1.1强化物资采购依据的审核和监督：

工程物资采购严格执行总公司开发的EAS网上招标系统。各工程项目均通过总公司的内部网络建立采购平台。我司EAS系统已实现工程物资预算分解、图纸清单、采购计划、招标采购、合同、验收、入库、结算等一条线的关联及管控。工程项目技术员首先通过核对工程图纸材料清单、再在EAS系统上提交材料计划单。项目部的物资部门核对汇总各个材料计划单，通过EAS系统分类建立物资采购立项单，该立项单的每一项物料均关联了其所属的成本科目，有该科目分解的成本金额、该科目之前已采购的金额、本次预计采购的金额、剩余还能采购的金额。如果该科目已无采购金额，或本次立项预算超出了本科目的可用余额，就必须申请从别的科目调整预算过来，否则该采购申请系统自动退回去，递交不了。因总的成本已分解锁定的，这样，从采购申请源头开始，就可从计划数量、采购预算来控制物资成本。杜绝无计划采购、超计划采购，从源头上防止产生增加成本的因素。

1.2按管理权限实行分级，集中招（议）标采购。

由于我司承接的施工项目遍布全国各地，还有海外工程，各工程所需物资类别相对比较固定，适应集中招标，分散采购的管理模式。按总公司规定主材物资执行集中招（议）标采购，例如：项目所需的钢材、安全用品、桥架、电缆、支吊架、阀门、管件、保温材料等。严格执行工程物资集中招标采购制度，我司根据物资编码来划定材料属性，属于主材必须纳入总公司集中招标采购范围，由总公司物资管理部履行采购招标管理职能。只要是主材范围的，无论金额大小，项目部在采购操作平台上提交立项审核后，系统就会自动判断把该采购立项申请单转到总公司集中招标部门。至于其它非主材类物资，同一批次同一品种采购立项价格在10万元以上的，系统也会自动转到总公司集中招标部门。这样，把各项目的物资集中总公司采购，即可以降低采购成本，又可控制物资资金计划，有效降低资金占用、垫付情况。

2、严格招议标程序，杜绝暗箱操作。

招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公正和择优。我司目前的EAS网上招标系统，实现工程物资成本管控与阳光采购的有效结合。

该网上招标系统严格执行招议标程序。实行招标邀请、开标、评标分开的管理方式，各环节均有监察审计小组监督。

杜绝暗箱操作，公平评标。该系统招标方式有两种，竞价招标、文件招标。所谓竞价招标，就是针对一些通用、常用、较熟悉的材料类的物资，可直接通知合格供应商，让其在EAS网上报价，系统自动设置最低价中标。文件招标，针对一些结构较复杂、或技术要求较高的设备或材料。按照规定的评标标准和方法，对各投标人的投标文件进行评价比较和分析，从中选出最佳投标人的过程。，投标文件及报价均可在系统上操作，然后由系统自动选取评标专家，在系统上直接进行打分评标，系统根据技术、商务、价格打分情况综合汇总结果。

3、加强供应商选择与考核。

总公司对于供应商实行的是准入制度，每年在公司EAS操作平台上评审一次，引入竞争机制。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。长期合作的建立战略合作协议，签订框架供货合同。这样简化了招标程序，不用每采购一批材料就招标一次，从而节省采购、人力、时间成本，又提高供货效率，满足工程需求。例如，针对各工程项目常用的桥架、管件、支吊架、电缆等主材，我司均已签订协议，可根据工程进度需求让供应商分批次供货。

根据施工企业的特点主要从以下几个方面选择供应商：

3.1较低的成本：成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是

最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。

3.2及时交货：供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响工程施工进度，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。

在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低各种工程材料的库存量，要有计划，分批次的到货，不能一次性的把所需要的某种材料全部到齐，这样既增加保管成本，也增加了资金占用压力：二是要降低断料停工的风险，保证施工现场需求的连续性，结合这两个方面内容，对交货及时性的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。

3.3整体服务水平好，采购的物资必须有后续的服务，如果发生质量问题，能及时解决。

3.4选择资金垫付能力强的供应商。在施工中，业主拖欠工程款的事情经常发生，资金垫付能力强的供应商不会因为货款一时不到位，停止供货，影响施工生产，这样也能缓解施工企业的资金压力。

3.5对供应商的考核主要从商品质量、价格水平、交货及时和整体服务水平四个方面来考核。

4、合同控制。

物资采购合同应全面正确地反映采购要求，合同内容一般包括：物资名称、规格、型号、材质、质量要求、数量、价格、货款金额、供货日期、包装要求、运输方式、结算方式、违约责任、解决纠纷方式。签订合同时，要采用正规的合同文本，对合同条款进行推敲，例如要求付款期限要长一些，或给供应商一定期限的银行承兑汇票，减少资金的压力。签订的采购合同条款应与标书的有关规定相符。对未能按时、按质、按量交货，从严处罚的罚款或赔偿办法应在经济合同中专款明确。

结束语

综上所述，针对目前电力建设市场竞争压力大，利润不断压缩，施工企业如何加强管理水平、控制成本、提高核心竞争力显得非常重要，而通过控制项目工程物资采购成本，则是控制工程成本的关键。从制度上完善，严格执行总公司的集中采购管理，加强供应商优胜劣汰的选取。通过对工程项目采购计划的控制、结合图纸清单、预算、采购金额，从源头计划申请、采购实施、验收入库、结算付款一条线进行成本关联管控，这样确保物资成本在可控范围内，从而为整体工程节省成本。

参考文献表

1、《电力物资采供管理与成本控制实务全书》

篇（9）

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）02-0116-02

自加入WTO以来，中国企业积极响应“走出去”的号召，向全球市场进发，开展境外国际工程承包、资源开、企业并购等方面的海外经营和投资活动，提升了中国企业国际化的速度。由于海外投资涉及工程所在国的政治经济形势等众多不可控的风险因素，被认为是一项高风险事业。中国是世界性的海外工程项目投资大国，伴随着海外投资活动的快速扩张与经营活动的深入，海外投资活动的风险与日俱增，中国企业在海外市场投资亏损的事件也频频发生。我国在境外工程项目风险方面的研究远滞后于我国企业在海外的项目增长规模，已严重影响了我国建筑企业海外业务的拓展步伐。在海外工程项目管理中，风险管理显得尤为重要。因此如何规避国际工程承包中的风险成为了海外工程项目投资企业关注的焦点。对海外工程项目投资的风险特征及结构进行研究，具有重要的实际意义。

1 海外工程项目投资的风险特征

在项目风险管理体系中，风险分类是进一步进行风险识别、研究评价的基础。在海外工程投资项目中，风险来源众多，风险因素之间的逻辑关系复杂，从项目角度出发，按照风险来源进行划分，风险分为地区/国家风险（包括政治、经济、社会环境）、行业风险（包括市场波动、法律法规、标准规范、合同体系四类风险）、企业风险（包括来自业主、劳动力、材料采购和企业经营管理水平的风险）、项目风险（具体工作缺陷、项目延迟、项目经费超支等风险）四大类。

1.1 风险的客观存在性

只要有人类活动就必然存在风险，风险的存在不以人们的意志为转移。海外工程项目投资作为一项高风险活动，企业不可避免风险，只能通过更准确的市场判断和更完善的经营管理，降低风险。风险的诱因独立于人的主观认识而存在，满足条件时，就导致风险损失。

1.2 风险发生的随机性

风险诱因和风险本身都具有客观性，但并不是每一个风险诱因都会导致风险损失。哪些诱因会导致风险损失，风险损失何时发生，影响程度多大，后果如何，这些都是不确定的。风险事件从总体而言是客观的，必然发生的，从具体风险事件看，是偶然的，随机的。

1.3 风险条件的相对性

风险与活动主体的主观判断和心理认识密切相关，是相对存在的。不同的主体对风险的认识不同，风险偏好者更具有挑战精神，把风险看作是收益的一种象征，而风险恐惧者逃避风险;不同的主体对风险的承受能力不同，同样的风险，带给主体的压力不同。风险的相对性是风险约束条件和风险主体的心理认识共同作用的结果，决定了应对风险态度的不确定性。

1.4 风险的动态可变性

风险的动态可变性分为时间动态性和空间动态性。时间动态性是指风险事件的发生概率，损失程度都会随时间的改变而改变;空间动态性是指同一风险因素，在不同的国家、地区会有不同的表现。风险事件随时间和空间的改变而出现不同风险结果的特征，即为风险的动态可变性。

2 海外工程项目投资风险管理的基本程序

风险管理的目标是追求正面事件发生的最大概率和影响的最大化，负面事件发生的最小概率和影响的最小化。工程项目风险管理的基本程序是：编制风险管理计划、识别风险因素、定性分析、定量分析、风险应对、实施全过程的风险监控。风险管理计划编制就是根据公司和项目的具体情况，在事前对项目情况进行全面分析，制定风险管理的行动纲领，确定风险管理的目标、策略、程序等。

风险因素的识别是重要的基础工作，是有效风险管理的保障。风险因素的识别受项目内外部因素的影响，项目环境的多变性和项目组成员的经验程度都影响对风险的判断，常见的风险识别方法包括德尔菲法、检查表法、专家访谈法、头脑风暴法等。在风险识别的基础上，对已知的风险进行定量分析，对已知的未知风险进行定性分析。对风险发生的时间、发生的概率和影响强度进行分析与评估时风险评估的最主要内容。概率描述了风险发生的可能性，影响强度描述某一风险事件对项目造成的正面或负面影响的大小。假设用R表示风险水平，P表示风险事件发生的概率，I表示事件的影响程度，那么数学模型如下：

R=■Pi×Ii，P？缀[0，1），I？缀0，1）（1）

由公式（1）可以看出，整体风险水平是单个风险事件发生的概率和影响程度的乘积的和。在项目风险评估过程中，通过上式的计算，将综合风险按照从高到低的顺序进行排序，比较，为决策提供支持。但由于风险本身也具有诸多的不确定性，公式（1）在计算过程中，忽略了风险概率本身和风险事件影响程度的不确定性，在公式（1）的基础上，采用离散系数法能使评估结果更为有效。

风险的离散系数如式（2）：

？鄣（R）=■=■=（1-P）×I（2）

公式（2）用风险的离散系数衡量项目风险，可用于决策两个风险事件风险数学期望相同时的情况。当两个风险事件的发生概率I相同时，风险损失值越大，方差？椎（R）越大，风险的离散系数也越大，项目面临的风险越大。公式（2）进一步突出了风险损失的影响程度。

风险应对是在风险识别和评估后对风险事件采取的风险回避、风险承担、风险降低或者分担风险等相应的风险防范计划。在制定风险响应策略时要考虑到风险的可利用性、可规避性、可转移性和可缓解性。风险往往与收益相伴，高风险对等高收益，可利用性是指通过一定的手段将风险因素转化为有利因素;可规避性是指企业可以通过放弃项目来规避风险源;可转移性指企业通过合同约定将风险转移给对方或第三方的行为，一般情况下，转移风险的同时也伴随着利润的转移;通过风险监控缓解风险，风险监测是风险控制的基本方法与手段。企业通过事前、事中、事后三个控制层面，对风险进行监控，风险监控并不能改变风险的客观存在，但会降低风险事件负面影响的程度和发生概率。

风险是动态可变的，要求风险监控也是动态变化的。风险监控存在于风险管理的全过程，对已识别的风险和尚未识别的风险进行全面监控，是项目风险预警的基础。企业根据项目环境的变化，及时调整应对策略。当风险环境发生变化，就进行新一轮的环境扫描和风险识别，对风险进行评估和分析，制定出风险应对策略，以此循环往复。

3 海外工程项目投资的风险结构分析

海外工程项目投资的要素结构在投资过程、项目活动、项目组织、项目实施等方面具有一般项目投资特征。即，其投资过程是不可重复的，项目活动是完整的，项目的实施是渐进的，项目组织是开放的。然而，由于海外工程项目投资发生地的特殊性、复杂性和不可控性，使得其面临的社会系统风险和个别风险状态发生了本质改变。对海外工程项目的投资风险评估建立在人们对其风险状态的评估的基础上，而这个问题的判断往往容易出现偏差，因此加大了海外工程项目的投资风险。风险状态的高度不确定性和弱可评估性，导致我们在对外海工程项目的风险结构分析建立一般模型的时候，面临更大的难度。

为了建立海外工程项目的风险结构的数量模型，我们将海外工程项目投资过程的每个阶段、和不同级别的风险总和定义为R，也就说R描述了项目投资可能面临的所有风险。进一步将风险种类划分为不可忽略风险和可忽略风险。一般情况下，可忽略风险具有较好的控制性，凭借常规风险规避措施即可将此风险程度及其影响强度降低至合理的范围内。两种风险在任意一个特定海外工程项目的投资中是可以识别和被评估的。以R表示工程项目投资所面临的普遍风险，以ir表示工程项目投资所面临的不可忽略风险，则不可忽略风险构成的风险集合可以表示为IR，如式（3）：

IRR={IRi=（ir1，ir2，ir3…irn）|iri？缀R}（3）

相似地，以R表示工程项目投资所面临的普遍风险，以nr表示工程项目投资所面临的可忽略风险，则可忽略风险构成的风险集合可以表示为NR，如式（4）：

NRR={NRi=（nr1，nr2，nr3…nrn）|ini？缀R}（4）

继而将某一个海外工程项目常规操作条件下不可忽略或可忽略的系列风险定义为风险簇，并以密度来衡量风险簇的风险影响程度。则风险簇可以如式（5）：

？籽（IRR）=log（n）？籽（NRR）=log（m）？籽（R）=log（k）（5）

其中，n，m，k表示风险簇中的各类不可忽略风险的个数。两种风险簇存在如下的逻辑关系如式（6）：

？籽（IRR）=？籽（R）-？籽（NRR）？籽（R）=log（n）+log（m）（6）

与国内项目不同，海外投资项目的具体风险的可度量性变弱，可忽略风险的数量更少，风险存在的种类更多，逻辑层次更复杂，造成了海外项目风险簇的密度明显高于国内项目。风险簇的密度偏高的一个重要原因在于企业对海外陌生环境的风险认识不足，带来了众多无法识别或评价的风险，随着项目的进展，风险影响强度和风险发生概率波动增强，这类风险所能带来的后果是不确定的。对海外环境的认识和风险的评估是企业面临的重大问题。

4 结 语

风险水平不但依赖于项目本身和与其作用的外部环境，项目工程承包公司的经验、资源、国际化程度等也构成项目风险的重要组成部分。海外投资工程项目面临的环境复杂、多变，企业海外投资经验不足，环境适应能力有待提高等方面都加大了海外投资的风险。项目环境的动态性决定了项目风险的动态性，从动态角度来研究海外投资项目的风险管理是必然选择。分析影响海外投资项目风险构成的因素，理清风险管控流程，分析海外投资项目风险的结构，实施动态监控和管理，建立动态预警机制有利于提高风险管理效率，降低风险发生的概率，减少风险事件的损失。

参考文献：

[1] 蔡方，姚东伟.试论海外工程项目的投资[J].国际经济合作，2000，（9）.

[2] 刘红霞.中国境外投资风险及其防范研究[J].中央财经大学学报，2006，（3）.

篇（10）

近年来，我国市场经济发展迅速，由于市场的需要，高校扩招速度较快，办学规模逐渐增大，各高校对建筑工程的新建及改、扩建项目的投资额度占整个学校预算支出的大幅度增加，极大地改善了办学设施，在一定程度上推动高等教育的发展。一般来讲，高校工程项目根据各高校的不同机构设置与环境特点存在着不同的管理方式。高校的后勤在实施社会化改革之前，学校的基础建设项目一般由学校的基建处和后勤两个部门进行管理。这两个部门的管理方法是：一定经费额度以上的新建工程，由学校基建处经过规划立项等严格审批程序确定经费预算等，前期报审后进行招投标确定施工方，使其依法建设；对于维修改造工程，则是由学校的后勤部门来承担，所以无论是规划立项及预算、还是队伍的确定等均存在一定的随意性，没有正式的监理队伍从事工程监理工作，质量保证的可靠性差。随着社会的进步，以及管理的法制化和规范化要求，学校基础设施维修改造工程需要纳入法制化和规范化管理，国家对专项资金依法管理、对专项工程实行预算管理和招投标管理，可以讲，这对学校基础设施的维修改造的管理就提出了更高的要求。

1高校建筑项目管理的主要内容

1.1项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

1.2项目质量管理

首先，为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。其次，人、材、机的控制。人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

2高校建筑工程项目管理的价值意义

项目管理主要体现在技术管理方面，其在整个企业管理工作中的作用意义重大，主要主要体现在以下方面：首先，保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求，确保施工正常进行。通过技术管理，不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地发现和处理问题。把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和提升市场竞争能力。

3高校建筑工程项目管理存在的不足

3.1重视程度不够

高校建筑工程项目管理至为重要，其基本目的是合理使用学校有限的建设资源，对高校硬件设施进行优化配置，尽管现在全国各高校都在尽力扩大工程建设的规模，但由于受到地域环境和经费的限制，不可能所有高校都能随意地扩展办学空间。近年来，我国高校重视对大型的新建建筑的项目管理，思想上认为大型的新建建筑才有必要花费相当的人力、物力、财力去管理、去筹划，而忽视对维修改造工程的管理，这就是所说的高校工程项目管理的“边缘化”问题。其实，维修改造工程是高校工程项目的一个重要分支领域，占学校工程项目相当大的比重，这些工程项目的经费来源渠道不一，所应遵循的管理方式与方法自然不同，但这些工程项目的管理同样不能与建设部、财政部七部委联合第30号令《工程建设项目施工招投标办法》有关规定相悖。而如何将这些有限的资金较高效地应用于学校现有教学资源的改善，并在改善过程中尽可能高地保证质量、控制经费，是高校工程项目管理的又一新课题，是不容忽视的，也是高校工程项目管理的又一全新领域。

3.2前期工作存在盲点

对于工程前期管理问题，主要存在一点盲点，基础比较薄弱。首先是工程建设项目缺乏科学的论证。我国大部分高校建校都比较早，许多高校目前的基础设施多数是20世纪70年代末，甚至更早年建成的，随着时间的推移和高等教育事业的快速发展，我国广大高校现有的基础设施已不能够满足新形势下高等教育发展的需要。为此，加快建设的步伐势在必行。但问题是如何进行有效的科学规划，而不是单凭某些领导的主观意志。其次，校园规划有待加强与完善。过去的高校校园相对比较封闭，但随着高校办学规模的扩大，学生数量的增多，以及各高校在教、学、研方面的发展，对学校的基础设施需求在逐年增加，各高校纷纷在学校有限的校园空间内投资建设学生宿舍、食堂、超市、银行、邮局等，使学校以一个“小社会”的状态存在着，学校的教职员工及家属、学生等甚至“足不出院”就可以解决基本生活问题。但这些基础设施在建设过程中往往由于工程的迫切性而缺乏必要的规划，有时甚至出现随意改变规划的现象，造成资源与资金的浪费。

3.3高校管理方式不利于工程项目管理的有序运行

针对高校基本建设的管理问题，目前管理模式主要是由学校的行政职能部门-基建处（科、办）来进行管理，如遇到校区扩建或者建设规模较大的工程则由临时组建的基建班子负责组织实施。随着工程建设活动越来越市场化，这种管理上的缺陷已日渐明显，不利于工程项目的有序管理，造成诸多严重问题。

3.4高校新建工程项目经费控制机制缺失

目前，高校工程项目经费的来源渠道较为多样，主要是国家财政拨款或学校自筹。然而，由于诸多原因存在，近年来，学校对工程项目建设的急需，使得许多工程未经充分论证便投入建设，工程项目实施的前期工作不细致，导致后期被动，工程实施阶段出现大量的协商行为，概算超估算，预算超概算，结算超预算的现象普遍存在。

4高校建筑工程项目管理的改进建议

4.1构建全过程的审计制度

高校开展全过程审计，就是对建设项目全过程的建设投资、建设经济活动以及建设成果、效益等活动进行监督、审核、评价，即从项目建议书至项目竣工的全部阶段，审计部门依据现行的法律、法规和相关规定等，运用科学的管理方法，采取严谨认真的工作态度，对工程投资、工程质量、工程进度三个指标以及合同等项目管理内容实施跟踪的、主动的监督、服务和控制。这样，可以逐步为高校摸索出一条更科学、更规范的投资决策及建设工程造价管理模式。

4.2试行国际化的代建制模式

当前，我国工程建设领域发展很快，全过程管理、PMP项目管理逐渐成为主流，而顺应这种发展趋势，就需要基建管理人员既要有建筑方面的专业知识，又要具备投资管理方面的能力。然而，就目前全国高校的实际情况来看，很多达不到这种要求。因此，推行国际流行的“代建制”是高校基建项目管理的重要选择。实行“代建制”后，项目建设单位无须再抽调人员成立基建班子，减轻了工作压力。同时，建立了投资方（政府或高校）、代建方及使用方（即高校）三者之间的相互约束的监督机制，这就在一定程度上避免了一方独断的现象，是治理层面有效措施，具有较强的可行性。

4.3完善权力运行的监督机制

篇（11）

一、前言

物资采购管理包括物资从计划开始到进场及应用等全过程。为保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量，项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购业务在工程项目总支出中占有60%以上的份额，采购质量直接影响工程的质量和安全，采购作为工程项目实施的重要环节，其工作效率对工程进度和项目成本具有关键性的作用，采购还是廉政建设的重点环节。文章从甲方单位的角度，分析甲供物资在石油工程建设领域的一些问题及对策。

二、采购管理在石化工程项目中的要点分析

1.设备和材料采购资金占用量大。其采购费用占项目总投资的比例一般在5～70%；

2.采购工作时间跨度大。从初步设计到项目最终全部交付投用，一般都在3～5年；

3.采购供货周期长。其关键设备的供货周期常常会超过12个，甚至达到18个月；

4.采购管理的制约因素多。涉及人员素质、技术标准、地域空间、宏观经济走势、企业微观发展状况等诸多因素。

三、石化工程项目采购应重视的几方面工作

石化工程项目采购是一个十分复杂的工作，要做好石化工程项目采购管理至少应当重视以下四个方面的工作：

1.采购工作流程的合理化

石化工程项目采购与所有的工程项目采购工作一样，按照工作开展次序可以划分三个阶段：即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。但在各个阶段应根据石化行业的特点对工作流程进行再确定。在准备阶段应该包括：构建组织、调研市场（材料供应市场、设备供应市场）、分析需求、确立采购策略和编制采购计划。在实施阶段应该包括：接收请购书、分类整理请购书、确定合格供应商名单（分类整理汇总）、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订采购合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等。收尾阶段应该包括：设备、材料现场交接，采购合同资料的归档和采购总结。项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：

构建组织调研市场和分析需求确定采购策略编制采购计划接收请购文件分类整理请购书确定合格供应商名单（分类整理汇总）招标或询价报价评审或评标定标召开供应商协调会签订采购合同调整采购计划催交、检验、包装及现场交接资料归档采购总结。

2.做好采购工作流程中各阶段的工作

在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。

3.加强全流程成本控制

成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。

全流程成本控制的主要措施和方法有：

3.1实施项目预算制

在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。由预算部门汇总成设备或材料采购的预算价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。

此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。

3.2建立市场信息跟踪机制

项目采购因为采购时间跨度大，外部宏观环境和内部微观环境对项目采购工作有重大的影响。建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。并通过选择合适的采购时间点来降低采购成本。

3.3加强项目全过程成本控制意识

将成本控制理念贯穿工程项目实施全过程。在项目设计环节，严格控制设备、材料的选型，强化数据符合和选型标准化。通过设计优化控制采购成本的增加。在项目采购实施阶段，密切与供应商的联系，加强对关键设备的制造质量监控，提高产品的内在和外在质量，降低未来的维修成本。在项目收尾阶段，做好设备的现场交接。严格的交接可以及早发现问题，为整改保留有合适的时间。对多余的材料进行及时合理的处理，减少采购浪费。通过全过程的成本控制，有效降低采购的整体成本。

3.4加强供应商制造进度和质量控制

设备的制造进度，特别是关键设备的制造进度通常决定着整体项目的建设和安装进度。而设备的制造质量则决定着未来装置能否连续、稳定和安全运转。定期对所订购设备的制造进度和制造质量控制体系进行督促和检查，可以有效促进供应商改进对产品制造进度和产品质量的全面控制。

4.选择技术实力雄厚和管理规范的供应商

供应商的选择与管理是采购管理过程中至关重要的一环。供应商选择的好坏，直接关系到采购货物的质量、进度，对控制采购成本，保障工程的顺利进行起着关键作用。选择技术实力雄厚和管理规范的供应商并与之建立良好的合作关系，可以拥有良好的产品和服务。因此，选择供应商，应做好以下几点：

4.1做好供应商信息的广泛收集，并分类处理；

4.2实地调研重要供应商，加强前期沟通和交流；

4.3建立合格供应商评审机制；

4.4建立规范的供应商选择程序和标准；

4.5合理确定供应商数量；

4.6建立与供应商长期合作机制。

四、绩效考评机制和激励机制在采购管理中的重要性

有效的采购绩效考评机制主要包括：（1）建立采购绩效测量标准；（2）重视具体采购的业务贡献；（3）关注采购中对供应商管理的绩效；（4）全面评价采购工作在成本控制中的贡献；（5）强化提高采购人员绩效的培训。

在石化工程项目采购管理中，建立有效的采购绩效考评机制，可以全面考核和评价采购绩效，找出需要改进的地方，确定改进的措施。

采购激励机制主要是：建立与采购员的互信，提升采购员工作积极性，降低采购员的职务风险。通过科学公正的评价体系，形成对采购员一致的判断，在对采购员的评价中既要关注结果也要关注过程。此外，对评价优秀的采购人员进行全方位的激励，提升组织内部积极向上的动力。

在石化工程项目采购管理中，通过建立有效的激励机制，既可以全面调动采购人员的工作积极性，主动关注采购成本控制，并能够有效降低采购中的职务犯罪风险。

五、结论

随着经济的快速持续发展和石化工程项目投资规模的不断扩大，通过实施科学理性的项目采购管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展的战略目标。