财务预算定义大全11篇

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当前医院同定资产管理与核算中存在诸多问题，这主要体现在管理责任不明确、核算制度存在问题、方法有待优化等环节。以下从几个方面出发，对当前医院同定资产管理与核算中存在的问题进行了分析。

1.管理责任不明确

管理责任不明确是造成医院同定资产管理与核算中存在问题的重要因素之一。同定资产的管理制度不健全同定资产的管理制度不健全、管理人员责任不明确。医院同定资产没有统一的部门进行统一的管理，而且在这一过程中每个负责部门并没有对于账日进行有效的核查，并且每个科室的负责人也没有进行相应的财产管理工作，因此导致了各项记录的完整性较差。

2.核算制度存在问题

核算制度存在问题带来的影响是显而易见的。在同定资产的购置工作进行过程中，其存在的盲日性往往会导致核算工作整体的可行性和核算执行之后带来的效益都得到很大程度的递减。甚至在严重的情况下还会导致购买人的设备整体效益降低，甚至会出现非常严重的资金浪费。医院同定资产管理核算中却没有相应的加速折旧，没有资产减值准备金，造成账面同定资产的严重失真。

3.方法有待优化

方法有待优化主要是指我国部分医院的同定资产的核算与管理方法存在着许多不科学的方面。主要是因为同定资产核算的模式有待完善，并且同定资产核算的账曰价值浮动较大，因此在这一过程中包括历史成本法在内的方法应用效果并不是非常良好。除此之外，方法有待优化还体现在其方法无法长期进行更新，并且也无法促进管理部门进行相应的监督工作和管理工作。

二、当前医院财务会计制度下医院固定资产的管理与核算的优化工作

当前，医院财务会计制度下医院同定资产的管理与核算的优化是一项系统性的工作，其主要内容包括了完善具体制度、明确具体责任、扩大核算与管理范围等内容。以下从几个方面出发，对当前医院财务会计制度下医院同定资产的管理与核算的优化于作进行了分析。

1.完善具体制度

完善具体制度是优化工作的基础和前提。在完善具体制度的过程中一元醇财务人员应当注重制定和完善医院的同定资产管理制度。除此之外，在完善具体制度的过程中医院的管理者要像重视医院的医疗技术、医疗服务一样，从各方面对医院的同定资产给予大力支持。举例来说，资产管理部门也要对医院同定资产的分布、使用率、完好度、维修等方面进行详细记录，从而能够有效的防止医院的同定资产的流失。南于医院同定资产存在种类多、分布广、价值差别大使用部门散的客观现状，所以必须从医院实际出发，建立财会部门、财产管理部门、使用科室“三账一卡”制度，做到财务部门有账，从而能够在此基础上促进医院同定资产管理与核算水平的有效提升。

2.明确具体责任

明确具体责任对于优化工作的重要性是不言而喻的。在明确具体责任的过程中医院财务人员应当注重将科室资产的消耗计入成本核算，将房屋、设备按折旧率计提折旧，计人科室经营成本之中。这样，不仅可以防止科室乱购设备且长期闲置，又可以督促科室及时处理报废的资产，这样可极大地提高医院现有资产的使用率，最终能够在此基础上促进医院同定资产管理与核算效率的持续提升。

3.扩大核算与管理范围

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尽管中国的大多数企业已经建立了自己的一套企业管理制度体系，并且把财务预算管理制度纳入其中，但由于种种内在或者外部因素导致该制度执行力不够，造成财务预算管理制度的实际推广并不充分。我们应该从财务预算管理制度本身去挖掘影响其执行力的因素。

一、企业财务预算管理相关概念

1、根据相关法律得出的企业财务预算定义

中国财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中就曾指出：“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”

2、企业财务预算特点

企业财务预算可以说是矛盾的结合体，因为它兼有不确定性和相对稳定性两大极端的特点。因为企业财务预算是在预测的基础上建立的，所以它不可能是完全准确的答案，具有一定的不确定性。但同时企业财务预算又是综合分析企业的各种环境因素和客观条件再根据企业内部具体情况制定的，在一定时期内的差别不是很大，所以还具有相对稳定性。最后一方面，企业财务预算是为企业服务的，它要统筹规划企业的全面财务情况，对企业做到一个战略性的指导和安排，这就要求它还要具有系统性、全面性的要求。

3、企业财务预算管理执行力的重要性

任何一个项目、一种制度、一门政策，即使他的制定再科学合理符合实情，理论基础再怎么坚实与权威，如果没有进行落实到行动中去，不过是纸上谈兵，不具有现实意义。所以，这就要求相关制度执行力的到位了。财务预算管理制度作为现代企业管理系统的重要组成部分，对企业的战略决策和生产经营都有着不可低估的作用。但是财务预算管理制度本身并不能发挥作用，要想它实实在在地落实到工作中，就要保证其执行力度，也就是关键抓好财务预算管理制度的相应贯彻与执行，才能真正发挥其影响企业发展的重大作用。

二、影响企业财务预算管理执行力的因素

1、财务预算制定方案不妥，不符合科学可靠性

影响企业财务预算管理执行力的最大因素就是财务预算自身制定方案不够科学合理，在企业各个环节战略目标之间不能做到完美衔接，甚至会出现严重脱节。目前，大多数企业中的财务预算管理制度的不合理主要包括缺乏长远性、缺乏弹性、管理成本高、与外界缺乏联系这四大方面。

目前许多企业的财务预算管理的制定只重视眼前利益，缺乏长远性，不重点关注企业长期的战略发展目标，导致企业发展交接不顺，各时期发展目标出现严重脱节，最终造成企业整体财务预算不能实现，资金产生巨大浪费。

其次，很多企业还在采用传统的固定预算模式，这种预算模式比较死板、缺乏弹性。虽然在一些业务成本和数量变化不大的企业或时期不会出现什么偏差，但一旦企业生产的各项指数例如产品成本、单价或者销量出现大幅度变动时就会跟不上企业真正的财务情况，可能会对企业起到错误的影响。

管理成本高，不重视资金实际使用效率，这也是许多企业财务预算管理制度的一个通病。这些企业只看到财务预算的费用预算和资金安排的重要性，却忽视资金占用的成本，即使资金使用效率低也不加理会，最终造成资金体系不合理、成本增高、资源浪费、企业维系难度大等不良后果。

最后，许多企业在制定财务预算时只是闭门造车，缺乏与外界的联系，也是财务预算制定不合理的成因之一。这些企业在制定财务预算时只是根据以往的经验或者企业内部过去的历史情况为基本，而不去实地考察外界环境因素，最后导致制定出的财务预算难以适应外界环境，不具有实际可操作性，甚至成为形同虚设的表皮。

2、环境和技术因素对执行力的影响

在企业财务预算管理执行力的诸多影响因素中，环境和技术原因也是其中重要的一种。正是因为各种相关部门机构的不健全、管理方式的错误以及监督制度缺乏才会使得财务预算管理的贯彻执行难上加难。

我国目前许多企业并不具备有效的法人治理结构，并且很多企业对财务预算管理这一问题不够重视，相关高层并没有参与制定过程，使得其预算管理制定缺乏权威性和前瞻性，不能很好地起到企业预算的控制作用。

企业财务预算的管理方式不完善，甚至会变成错误的指导作用。管理者并没有很清楚地认识到一套完善的管理方式将使管理制度的执行事半功倍，所以先进的管理方法仍只是理论阶段，没能投入到实际应用。

一套好的企业财务预算管理制度的执行，还需要有力措施来保证，这就是监督制度出现的意义。但目前各项监督制度并不完善，直接引起财务预算管理执行的不到位。

结语：文章通过对企业财务预算管理执行力的基本影响因素做出一些基本的分析，旨在为大多数企业指出管理制度的不足之处，也能更好地为企业服务，促进企业发展。

参考文献：

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经过“十一五”阶段的逐步调整，我国高等教育事业呈现出前所未有的发展，以政府拨款为主要经费来源的格局正在被开放、多元的筹资办学形式所替代，特别在扩招、新设专业、新校区建设等方面，财政拨款已不能满足高校逐年增长的资金需求。怎样为学校合理地筹措和分配办学资金，尽可能地提高资金使用效益，有效配置资源，是当前各高校财务预算亟需解决的问题。

预算是传统而使用最广泛的管理控制手段，而全面预算管理是对传统预算模式及过程的创新。基于全面预算管理的重要性，许多中外学者对其进行了深入探讨，既包括对以往全面预算管理实践的总结和评价，又包括理论上的创新探讨。美国学者德克斯塔（Decosta，1976）认为预算就是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书。卡普兰德（Copland，1974）将预算定义为将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，表示企业目的及其达成手段。我国学者孟卫东、黄波（2009）从全面预算管理的角度将高校资源分配过程划分为宏观、中观及微观三个层面的分配。辛晏（2005）基于目前公办高等学校产权主体人格虚置、委托效率低下及内部控制等问题，提出构建高校全面预算管理体系的设想。这些成果对完善全面预算管理理论，促进高校财务预算规范化、合理化具有重要的意义，但受外部竞争环境的剧烈变化及内部控制等因素影响，高校现有的预算模式常缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制，造成预算资金浪费，影响资源的合理配置，迫切需要在理论和实践上进行创新。本文基于全面预算管理理论，对高校财务预算优化进行合理分析，以期对高校财务预算研究提供有益借鉴。

一、全面预算管理的内涵与意义

全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，通过业务、资金、信息的整合，以实现资源的合理配置和战略目标的有效实现。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义，全面预算管理是一种系统的方法，用来分配财务、实物及人力等资源，以实现预算单位既定的战略目标（沙莎，2007）。全面预算管理是企事业单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动或过程的总称，反映企事业单位在未来期间的财务状况和经营成果。

高校的全面预算反映高等学校未来某一特定期间的事业收支活动的财务计划，以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的（辛晏，2005）。全面预算管理作为一种管理机制，通过战略、预算和绩效三者的高效互动，促进资源整合，实现信息沟通，优化绩效考核，对高校风险控制及战略目标的实现具有重要的意义。

二、高校财务预算的现状

全面预算管理是一套系统、精细的管理方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。高校实现全面预算管理，需以全面预算为基础构建“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理新体制，处理好集权与分权的关系。

（一）预算管理方面

当前高校预算管理方面的问题主要集中在两个方面，其一表现在预算管理的认识上。普遍存在预算管理概念模糊的情况，常常将规划和预算混为一谈，忽略了预算作为业绩评价方式及目标管理的本质。其二预算管理机构缺失。目前大部分高校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，该财务管理体制在增强高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分调动校内各部门的积极性和创造性（全晓红，2007），同时预算管理机构的不健全、部门间缺乏有机的配合与协调，常造成预算部门缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析。

随着教学研究型、研究型大学建设的发展，传统的以教学为主体的管理架构应逐步调整，以面对日益激烈的学院与科研院所在资源配置与管理上的矛盾，而具有资源分配与管理权的行政部门，应加强沟通与衔接，避免资源配置的重复与低效。

（二）预算编制方面

预算编制不科学、不完整，只重视眼前，对各院系部门工作指导性差，缺乏对长期发展目标的支撑，此外，高校内部的预算编制较晚。目前在部分高校中，预算的编制一般以年度预算编列，主要表现为力求年度的收支平衡和年度资金预算的分配上，编制过程中方法单一，缺乏综合考虑，使得预算下达与实际需求差异较大，不利于高校的发展。

（三）预算执行方面

部分高校在预算执行过程中常缺乏有效的监督管理机制，造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位，如项目经费不按规定使用，挪用、占用等现象时有发生。甚至有的项目忽略了预算的必要性，常存在“先施工、后立项”的现象。预算管理制度的不健全，将直接导致预算执行的偏差，以致与预算目标相差甚远，从而失去编制预算的意义。

三、高校财务预算优化的具体方式——全面预算管理

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一、财务预算定义及特点

财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。

财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。

二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析

多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。

(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差

1.企业财务预算与企业战略目标脱节

财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。

2.企业财务预算缺乏管理弹性

在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。

3.企业财务预算忽视资金成本管理

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。

4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究

部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。

(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力

1.实施财务预算管理组织机构不健全

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。

2.企业财务预算管理方法滞后

目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。

3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核

企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。

三、加强企业财务预算执行力的举措

(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构

健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。

(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标

以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。

(三)正确运用财务预算编制程序和方法

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

(四)严格财务预算的执行、分析与考核

首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。

【参考文献】

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财政部在出台的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中将企业财务预算定义为“在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排”，企业财务预算的执行力是企业具体实施财务预算方案以取得预期效果的能力。一般而言，财务预算执行力是由财务预算方案的可行性、财务预算执行机制、财务预算执行者、预算执行文化等几个方面共同决定。其中预算方案制定是否可行是执行的基础，良好的预算执行机制是预算执行的必要前提，而良好的预算执行者则是预算执行的核心，执行文化是保证预算得到执行的催化剂。财务预算只有得到实施才能够真正达到企业财务预算管理的真正目的，也才能够实现企业的战略目标。

一、企业财务预算执行力受到影响的主要障碍

根据以上影响企业财务预算执行力的四个因素，同时结合自身的实践，笔者认为影响企业财务预算执行力的主要障碍有四个方面。

1、企业财务预算编制合理性差，预算制定死板、盲目、不透彻

目前企业财务预算在制定的时候容易形式化，不切合实际。很多企业在编制财务预算方案前没有深入研究和了解，规划工作没有前瞻性，缺乏大局观，有些企业在编制的时候较为追求眼前的利益而忽视长远的利益，只服务于短期目标的预算容易导致预算衔接性差，执行力自然下降。另外，大多数企业仍然是采用传统的方法编制预算，编制思想并没有与时俱进，预算指标也较为陈旧，预算编制过程中不接受新方法容易导致预算编制较为死板，执行起来缺乏弹性，滞后性凸显。一些企业在制定企业财务预算的时候容易仅考虑以业务预算和资本支出预算为基础编制的企业财务预算，这样就会导致企业重视业务成本费用预算和投资项目的支出预算，忽视了企业实时存在的资金占用成本和机会成本等，这就会导致企业财务预算执行后资金的使用效率反而降低，资金浪费严重，最终影响了企业财务预算的执行力。最后，很多的企业都是以历史的指标为基础，对外部环境的变化考虑不全面，这就会导致预算的执行难度大。

2、企业财务预算执行机制不健全、不合理，导致预算执行流于形式

企业财务预算执行机制不健全、不合理就会影响企业财务预算的执行，最终影响企业战略目标的实现。这主要有以下几个表现。首先，很多企业缺乏必要的财务预算组织机构。相当部分的企业并没有建立财务预算组织机构，在一些设立该机构的企业中也存在机构管理松散、职责划分不明确等问题，阻碍了这一机构的作用发挥。其次，预算执行过程中的监督机制不完善，预算执行过程中的评价机制不能发挥作用。部分企业在编制好预算后并没有重视预算执行过程中的监督，导致预算执行过程中的很多问题并不能及时发现和纠正，同时由于预算评价和分析机制不健全，预算不能够得到很好的评价，也容易让预算执行流于形式。再次，很多公司的预算分析和反馈机制没有建立。企业的预算需要达到“反馈―改进―执行”的良好循环，但是很多企业并没有对预算的执行过程和效果进行分析，也没有将这些分析结果进行反馈以改进预算编制和执行，这就不利于提升预算的执行力。

3、企业财务预算执行者的素质需要提升，导致财务预算执行效果大打折扣

企业的财务预算是一个系统工程，对预算执行者的要求较高，很多企业的预算执行者素质还有待提升。这主要有以下几个表现。首先，很多企业预算执行者的意识不够，对预算的重要性认识不足。很多预算参与者并不能够站在公司全局和长远发展的角度看待财务预算，只是将财务预算当成一种负担或者是对自己的束缚，这样他们对待财务预算的态度就非常消极，不利于财务预算的执行。其次，一些企业财务预算执行者并没有认识到自己岗位的责任，只考虑到自己的个人利益或者小团体利益，不能真正爱岗敬业，对企业的财务预算持抵制态度，仅仅是希望能够从财务预算中获取利益，不利于推动企业的财务预算。再次，很多企业的财务预算执行者技能不够。他们由于技能较低，无法很好地完成企业财务预算的相关流程，如效果的评价、过程的分析、预算的编制等。这也影响了企业财务预算的执行力。

4、企业财务预算执行缺乏有效的执行文化支撑，企业文化需要完善

财务预算管理是企业进行内部管理的重要手段，需要企业文化的支撑才能够得到良好的效果。一个良好的企业执行文化可以推动员工完成相应的指标，但是目前很多企业的执行文化并不完善，很多企业的文化并不够好，难以提升员工的积极性和主动性。企业员工在实际工作的时候并没有良好的态度，不会积极地参与到财务预算的执行过程中，这样就容易导致预算和实际相脱节。而企业往往也比较重视硬性条件的健全，并不会重视企业执行文化的培养，企业领导重业务忽视管理的倾向较为明显，企业执行文化并没有得到足够的重视，很多员工和领导对企业执行文化的理解也不到位，企业执行文化的培育缺乏必要的系统思维。

二、企业加强财务预算执行力的主要措施

通过以上的障碍分析，笔者认为要加强企业财务预算的执行力需要同时从预算编制、预算执行机制、预算执行者、预算执行文化等几个角度进行努力，这样才能够系统、有效地提升企业财务预算的执行力。

1、改进预算编制方法，提升预算编制的效果，制定好相应的目标

企业的财务预算管理是以企业的战略目标为前提和基础的，企业的财务预算编制需要企业预算编制者站在企业长期发展的角度上平衡好长期目标和短期目标的利益，实现企业的可持续发展。企业需要先确定好自己的发展目标和战略方向，这样才能够让企业预算编制更加有方向，减少预算工作的盲目性。同时，企业在编制财务预算的过程中要合理选择适宜的方法，根据自身的情况采取合适的程序和方法，这些方法应具体到企业的部门层面，提升预算编制的针对性。企业要根据自身所处的环境和市场地位等，要根据不同时期的目标选择不同的出发点，选择预算的侧重点，作为决策的参考和行动的计划。企业的财务预算要合理运用有效的历史数据对未来进行科学、合理的预期判断。另外，企业还需要根据不同的业务内容和发展阶段选择不同的编制方法，在各个执行部门中全面推行预算管理，将目标细化并分解到各个执行部门中。总之，企业要结合自身的生产和管理流程、产品和业务特点、市场环境和行业变化、竞争对手变化趋势等选择相应的战略目标，并同时选择适宜的编制方法，最终提升预算编制的科学性和合理性，这样才能够做好加强预算执行力的前提。

2、构建有效的财务预算执行机制，严格财务预算的执行

企业要构建有效的财务预算执行机制需要从多个方面加以完善，以配置必要的组织机构和人员结构，同时规范相应的执行程序和举措。首先，企业要健全并完善相应的财务预算组织机构，并配置相应的人员。这个组织要负责企业财务预算的组织和实施，避免出现管理松散、职责不明确等现象。企业要根据相应的法律法规，结合自身的特点成立专门的预算管理组织，企业的决策层要授予该组织相应的权力，使其能够有效地协调好预算机构和部门之间、部门和部门之间的利益，并明确各个部门和员工必要的职责。预算组织机构要能够调动员工的积极性，促使预算真正成为全员预算，让预算能够深入企业各个层级中。其次，企业要规范预算执行的程序和举措，严格预算执行过程中的监督和考核。企业要在内部树立预算的效力，财务预算一经下达就具有指令性，各执行单位需要认真组织实施，将财务预算指标进行层层分解，企业要建立起严格的授权批准程序，明确各级主管领导的审批权限和经济责任。另外，企业要严格执行财务预算，定期总结和分析相应的预算项目，找出执行偏差并分析产生的具体原因，根据相应的原因追究相应负责人的责任，树立考核和奖惩是预算执行的生命线这一理念，通过严格考核、明确责任、改进工作等，最终实现财务预算执行力提升的效果。

3、提升预算执行者的素质，提高员工执行财务预算的能力

首先，要端正预算执行者的态度，让他们能够正确认识财务预算。执行者要正确地认识企业的财务预算管理，应该将财务预算管理看成是提升自身素质和能力的重要手段，而不是约束自身发展的束缚。企业领导者要能够让各级员工认识到预算管理是实现优化资源配置、提升管理的重要手段，让员工更加积极地参与到预算的实施中。各部门的领导也要改正自身的小团体利益思维，站在企业长远发展的角度促进预算执行，减少对财务预算执行的干扰。其次，企业要加强培训和教育，提升员工的预算执行技能。企业在招聘的时候可以选择一些有相应技能的员工，优化员工的技能结构等，并促使组织形成学习型组织，员工之间相互学习，提升员工的技能。另外，企业内部也要加强相应的培训和教育，让员工通过自身学习和集体学习等提升员工的技能，从而保证员工能够完成相应的任务。

4、企业要从多角度培育企业财务预算执行文化

企业文化是能够实现长时间、多维度改变员工思维和行为习惯的重要方式，因此企业要能够改变企业财务预算执行效果差的难题最根本是需要培育良好的企业执行文化。领导要重视起这种文化，并起到带头的作用，做好相应的宣传和引导工作，通过自身以身作则让员工从潜意识中了解到预算执行的重要性。当然，除了宣传和引导外，企业还需要通过制度的规范等做好文化培育的保障。通过严格制度的执行和有效的奖惩让员工能够规范自身的行为，从而让企业不断强化执行的文化，让员工都树立起执行为上的理念。同时，企业要根据自身的特点，建立相应的协会和组织等，以融入到员工内部的非正式组织，通过员工融入等方式提升企业文化的影响力和感召力。

本文立足于企业财务预算的执行力问题，探讨影响企业提升其财务预算执行效果的障碍，并从这些障碍出发，探讨了相应的解决措施，希望能够对相关的行业有所帮助。

【参考文献】

[1] 王玉敏：浅议企业预算执行中的问题与对策[J].财会通讯，2010（3）.

[2] 易燕菁：加强我国企业预算执行力的举措分析[J].现代经济信息，2009（8）.

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关键词定额标准体系现状对策

一、烟草行业定额标准体系建设的特点

全面预算管理是行业基础管理的重要组成部分，是落实行业战略任务、保证企业实现经营管理目标、促进管理水平提升的重要手段，从而实现资源的优化配置，为实现烟草核心竞争力的塑造与提升打下坚实基础。按照行业“卷烟上水平”总体规划及基础管理上水平实施意见的要求，做实做细行业全面预算管理工作，国家局财务司预算处以建立健全全面预算管理制度体系为抓手，先后下发了（中烟办[2009]281号）、（中烟办[2010]173号）、（中烟办[2011]45号）等指导性的文件，成立预算定额标准指南编写小组，围绕指导意见制定具体的管理应用指南，逐步建立预算管理制度体系，为行业预算管理做到有章可循，逐步做到精细化。

烟草行业定额标准体系建设的特点是各省经营业务、资产状况、区域经济发展水平等情况不一，必须因地制宜，不能简单统一，各单位要持续完善本单位的预算定额标准体系，逐步实现全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用支出等重要预算项目，并与行业先进水平对比，找出差距，改进或完善相关措施，提高发展质量，转变发展方式，切实提高管理效率与效益

二、某省烟草行业预算定额标准体系建设的现状及存在的问题

（一）某省烟草行业预算定额标准体系建设的现状

近年来，某省烟草商业大力推进全面预算管理，实现了从单一财务预算向业务预算、资本预算、财务预算相结合的全面预算的转变，全面预算管理在规范企业运行、提高资源配置效率方面的作用日渐显现，主要表现在：一是各级领导高度重视，企业全面预算管理组织机构建立健全，全面预算管理的责任初步得到落实；二是全面预算管理制度建设取得长足进展；三是预算工作质量明显提高，各单位积极探索符合本单位实际情况的预算工作模式，预算工作的程序化、规范化步入正轨，分析与评价的针对性增强，成本费用的控制初见成效；四是信息化建设取得突破，全省预算管理信息化的总体需求基本明确，预算模块在全省全面上线运行；五是培训工作全面开展，多层次的全面预算管理培训，有效促进了观念的转变，提高了全员的认识水平。

（二）某省烟草行业预算定额标准体系建设存在的问题

某省烟草商业全面预算管理虽然取得一定成绩，但与管理上水平的要求仍然存在一定差距，突出表现在预算编制的科学性和预算执行的控制力不强，预算管理层级责任不清、控制效果不明显。具体体现在：各单位预算管理水平参差不齐，个别单位领导片面认为预算是财务部门的事，领导与其他部门员工参与积极性不高；定额管理工作相对滞后，预算与定额存在“两张皮”现象，预算编制审核、分析与评价缺乏科学有效的依据；预算执行与控制的硬约束不强，缺乏信息化手段的有力支撑；预算编制体系不完善，长期实行基数法预算，预算编制方法比较简单粗放，计划性不强，预算编制与工作计划不能有机结合，不能科学反映生产经营变化，也不能满足行业目前精细化管理的要求，精细化程度不高，缺少制度化、规范化。这些问题的存在，限制了预算作用的发挥，严重制约了全省全面预算管理水平的提升，迫切需要采取有效措施加以解决。

因此，烟草商业系统建立预算定额标准体系迫在眉睫。

三、某省烟草行业预算定额标准体系建设存在问题的根源分析

1.辖区卷烟零售户数对物流环节用人的影响。零售户数的多少决定了分拣任务、配送车辆，而零售户数分布的区域大小、地理环境及集中度等，又决定了配送工具、配送路线的选择，不仅对分拣、配送、结算等环节用人等有直接的影响，同时对相应营销环节客户经理人数、专卖环节稽查人员数量也有较大的影响。

2.卷烟品牌规格集中度是影响物流环节人员及物流费用的另一个重要因素。从收货、入库、出库、分拣、配送等各环节看，品牌规格越零散，对仓储管理人员及分拣人员使用及相应环节费用影响就越大并且会导致满载率较低，造成配送效率低，送货费用加大。

3.自然条件的影响。各地区域面积、地理环境、人口居住特性及分布等自然条件对各环节人员使用及所产生的费用也有影响。高山、丘陵、平原、水路等影响配送工具的选择；人口居住特性影响了零售户分布，对配送费用、配送效率的影响是不一样的，从而影响到各环节的人员配置。

以上原因导致资源配置、人员编制不统一，尤其相同业务类型、规模的单位，资产规模、人员数量的不一致，不利于预算的分析对比，所以根据各单位辖区人口数量，按照一定比例合理确定零售户数，做到人口、销量与零售户数相匹配，抓住降本增效的源头。

四、优化烟草行业预算定额标准体系建设的对策

在建立全省预算定额标准体系过程中，本人经过认真思考，认为优化烟草行业预算定额标准体系建设，应该采取以下对策。

（一）要理解预算定额标准的定义和表现形式

“预算定额标准”是指为实现经营管理目标，落实各单位、部门或岗位经济责任，由行业或企业统一规定、涉及行业企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。

预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量；货币金额；工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量（如装卸量、运输量等）和单位量（如百公里油耗量等）；货币金额标准包括总额标准（如业务招待费总额等）、单位金额或单价（如万支卷烟物流费用、人均办公费用、物资采购价格标准等）。

（二）要明确定额标准的依据及分类

定额标准体系的建立必须符合国家法律法规、行业政策、地方法规规章及企业内部制度规定等，据此可以分为四类，国家标准、行业标准、地方标准以及企业标准。

国家标准：是指依据国家法律法规、政策等确定的定额标准。例如：税率、职工工会经费计提比例等。

行业标准：是指依据行业指令性计划、行业政策以及制度等确定的定额标准。例如：卷烟调拨和批发价格、卷烟交易手续费等。

地方标准：是指依据地方法规，地方政策，各级地方人民政府以及财政、物价、劳动和社会保障、民政等部门印发的规章、通知，经物价部门认可的公用或行政事业收费标准等确定的定额标准。例如：水费、电费，垃圾处理费、河道维护费、防洪费等收费标准。

企业标准：是指根据管理需要，企业自行制订或者上级单位下达的预算定额标准。

（三）制定定额标准应把握以下几个原则

1.适用性原则：要在行业统一规范的框架下，制订适用于全省系统管理需要的预算定额标准体系。

2.可比性原则：根据《办法》、《规程》以及《烟草行业全面预算管理应用指南――全面预算项目》的规定，明确界定预算定额标准的口径和内涵，确保各单位不同期间的相同定额标准具有可比性。

3.先进性原则：预算定额标准要体现行业企业的先进水平，要根据行业企业的先进水平或者全省系统历史最好水平确定预算定额标准值。

4.持续性原则：预算定额标准体系应持续优化、不断完善，做到管理有促进。

（四）建立预算定额标准体系

预算项目体系建设是预算管理的基础，如果预算项目不能统一，预算定额标准体系建设就没有切入点，预算定额项目和标准设置不合理会降低定额的可执行性。在建立预算项目体系过程中应把握以下几点。

1.预算项目层级的设置。从目前全省系统看，区域经济发展不平衡，管理水平不一致，管理需求也可能不一样，因此预算项目要在国家局项目指南的框架下，结合全省实际情况进行细化，可以统一到三级，以下各单位根据需要自行设置。

2.预算项目应具有可比性。这涉及两个方面，一是全省应按照《办法》、《规程》以及项目指南的相关规定执行，确保相同预算项目在各单位之间的可比性；二是对于各单位自行设置的预算项目，要严格界定预算项目口径，确保相同预算项目在不同期间、不同单位的可比性。

3.预算项目应处理好与会计科目的关系。按照(中烟办[2011]46号)的相关要求，处理好预算项目与会计科目之间的关系，降低预算执行信息的取得成本，强化预算执行监督，有效支持以业务预算和资本预算为基础编制财务预算。

（五）定额标准要有标杆，应与行业对标管理相结合

省局（公司）应在预算定额标准指南的框架内，结合各单位实际情况制定全省系统定额标准。但由于区域经济发展不平衡，制定完全统一的定额标准有难度，对于不能全省统一的定额标准，省局也可以提供指导性方法，各单位应根据省局要求制定本单位的定额标准。

由于定额标准不能完全统一，就会带来一个难题，省局（公司）怎么衡量各单位制定的定额标准是否具有科学性、合理性、可操作性。如差旅费项目，某单位根据企业自定标准预算150万元，但实际可能只需要100万就够用了，而同规模另一个单位根据定额标准预算80万元，但实际需要可能100万元，怎么评价这两个预算哪个更科学、更合理？毕竟都是根据企业标准进行编制预算。这就要对定额标准是否先进、合理进行评价。所以定额标准的制定必须与对标管理相结合，经得起检验，这才能体现科学性、合理性、可操作性。

（六）预算定额标准制定要考虑成本费用产生的源头、动因

定额标准体系建设，应从成本费用产生的源头进行标准管理。

成本费用产生的根源，在资源配置、人员岗位编制等方面要制定相对统一的标准。相同业务类型、规模的两个市级公司，在保证基本工作开展的情况下，由于车辆配置数量不同，所产生的成本费用总量差别较大。不仅带来固定成本（如折旧）的差别，而且更导致车辆运行费用（如油耗、修理、税费、车杂费）等较大差异。

当前行业人力成本所占费用比重较大，达到60%以上。各单位也根据上级单位要求结合当地业务模式、规模、劳动复杂程度、工作量等进行人员编制的设定，但人力成本支出并没有下降，关键是人员很难减少。系统内业务规模、分拣、配送模式基本相同的单位也在人员使用上存在差别。

（七）定额标准的评价应以规范统一的会计核算为基础

建立定额标准体系的同时，应随之建立相关的考核评价体系，充分发挥定额标准的作用、效能。定额标准的评价应以规范统一的会计核算为基础。不能因定额标准的评价舍弃会计核算的不规范。应减少人为调节因素，不能因有了定额标准的束缚而弄虚作假，为指标舍规范。

五、结论

综上所述，笔者认为随着烟草行业发展的不断深入，全面预算管理的重要越发重要，预算定额标准体系是预算管理制度体系的重要内容，是实现预算精细化的重要手段，只有加强预算定额标准体系建设，与行业贯标、对标工作有机结合，必定能促进全省系统管理上水平。

参考文献:

[1]赵华,李仁发.基于价值链的烟草商业企业定额核算管理体系探析.财会通讯.2011(4):128.

篇（7）

建设工程预算管理可以定义为，在建设工程项目的全部施工环节和阶段中，通过有关财务管理组织部门及其财务工作人员开展科学、合理的财务预算，为建设工程项目的顺利开展提供指导，确保建筑项目工程的成本资金、经济收入明细和各项花费支出都符合建设项目最终目标。于此同时，企业能够根据财务预算目标和预算标准，将施工费用成本支出、设备与原材料的采购等都控制在合理范围内。

一、 建筑预算管理中存在的不合理因素

（一）建设预算管理的理论知识缺乏

从我国现阶段的建设行业发展情况了解，很多城市建设项目的开展都缺少科学财务预算管理方法和理论知识的指导，部分建设工程项目仅仅对个别下属施工环节进行了预算管理，但是没有从建设工程管理上进行整体、全面的财务预算管理。另一方面的原因，是因为建设项目工程通常繁杂庞大，涵盖众多施工环节和下分施工项目，从整体上做好财务预算难度比较大；另一方面的原因，是由于各建设单位、设计单位、施工单位、监督管理单位之间的工作权限分工模糊不清，财务预算管理不明容易造成建设设计单位的设计或者求新求异地脱离实际，或者受到财务预算的限制过于保守、没有创新性。

（二） 各有关建设单位之间缺少对话和交流

由于建设设计单位、施工单位、监督管理单位之间常常缺乏有效的对话和交流，在各单位之间存在管理权限分工混乱，对某项工作存在多个管理权，多方干涉进行领导的矛盾，或者是有管理权限的多方单位之间相互推脱责任，造成无人管理的情况。针对以上问题的解决方式是通过建设项目工程的预算管理工作，对整体建设施工进行阶段划分，各有关单位在不同的施工阶段中承担不同的管理职权和监督责任，并且可以通过包含各种形式的设计图分析和修改、建设环境与施工条件考察，避免在工程设计与实际施工条件相互矛盾，也避免在施工环节中随意对建筑设计作出修改和调整。

（三）财务管理人员的职业素养和专业水平不高

在建设项目工程的财务管理过程中，财务管理人员的专业能力对建设施工组织进程、建设工程的财务预算管理和结算审核、建设施工安全监督管理等方面都起到了积极作用，因此财务管理人员的职业能力和专业水平的提高是非常重要的。但是部分建设单位在对财务管理人员的资格评定和人才选拔标准不严格，造成财务管理人员的职业素养参差不齐，有的财务管理人员并不具备这样的能力，也没有得到相应的工作培训和经验传授与指导。对此，各建设单位应当对其内部的财务管理组织部门和财务人员专业能力提高重视，并定期为其组织相关专业培训和安排学习，提高财务管理人员的专业能力和职业素养，建立明确的责任承担和智能分工机制，提高财务人员的工作责任心和工作积极性。

（四）原材料和设备费用管理是建筑预算管理中的弱项

随着我国建筑行业的不断发展，城市化进程的急剧加快，建筑原材料市场和建筑设备机器的生产发展也受到了带动。由于对建筑原材料和建筑设备生产企业的缺乏统一的管理和调控，各生产厂家的产品质量和价格存在高低差异，产品质量也高低不齐。为了在建筑行业中，规范采购行为，有效控制建设工程项目中的采购支出费用。经过对原材料和设备采购的情况的实际考察，发现其价格从建设施工的初步预算阶段到施工实际采购阶段发生了变化，按照原财务预算已经无法完成采购计划。

（五）建设财务预算管理失去市场自由调节

现阶段我国大多数建设项目工程的财务预算管理都受到定额计算方法的限制，导致建设单位在进行财务预算的时候，依据建设承包方与发包方之间的双方定价方式进行项目工程的招投标工作，将市场自由调节机制排除在财务预算管理之外。失去了市场经济中供需关系的引导和推动，建设工程预算管理与实际经济发展情况脱离开来，不利于建设单位在市场经济中参与良性竞争提高自身综合实力，也造成市场经济的资源优化配置作用失去原有效力。建设单位的自主创新能力没有发挥的空间。部分建设单位贪图定额计算方法的财务管理结算方式简便，并从建设单位自己的利益和需求出发进行财务预算定价和报价，但在实际操作中因为财务管理人员的专业能力和经验的不足，没有将市场变化因素考虑到财务预算之中。

二、建筑预算管理的优化策略

（一）提高建设预算管理的组织领导功能

预算组织机构可以由全面预算管理委员会和预算管理办公室两个层面组成。全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，其成员由单位负责人和各部门的第一负责人组成。预算管理办公室是具体处理全面预算管理日常事务的职能部门，主要由财务部门的人员组成，其他职能部门各抽一人参加预算管理办公室。预算管理的两级组织应在事前事中事后都积极地发挥作用，尤其在事中，要积极进行差异分析，及时调整预算差异较大的项目，及时调整目标，保证预算管理的顺利实施。

（二）提高建筑预算管理的监督管理功能

在预算中期和后期我们要加强审查力度，督促人员要保质保量的完成任务，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。没有考核，预算工作就无法执行，全面预算管理就变得毫无意义。将建筑施工企业全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额联系，其目的在十避免预算的执行流于形式，促使各预算主管部门和相关人员加强责任心，同时建立有效的奖惩制度，提高人员的积极性。

（三）在建筑预算管理中加入市场调控机制

建筑预算人员应多走访建材市场做好统计，并掌握建筑材料的一些新变化、新动态、新趋势外，还要深入到建筑市场了解建筑材料的价格，进而做到审核决算中的材料调差项目时心中有数，这样才能进一步提高预算结果的准确性。并可根据实际情况，如人力、物力、财力，进行全审、抽审、或在一份决算中审核一些造价比较高的项目，以实事求是为原则，以完善制约机制为目的，与项目主管负责人员积极配合，尽量做到支付给建设单位的建设资金支付合理，不流失、不浪费。同时能减少那些另有用心的施工人员有机可乘的机会。

（四）使用科学的建筑预算计算方法

各企业要推行清单计价方式取代传统定额计价方式，并在满足质量的要求下，再来追求利润，但需要尽量做到物超所值。这样才能在建筑市场上具有竞争力，同时在工程预算环节中进行监督和校审，防止出现大面积错误和人为错误。让有不良用心的人员从中谋取私利，而不顾市场竞争力。然后严明建筑预算校审工作纪律，防止工程预算校审走形式，造成工程预算校审形同虚设，最后企业在挑选校审人员时，必须要挑选那种具备丰富的建筑预算经验，并要有能力承担起工程校审的职责的人员。

综上所述，合理、全面的建筑工程预算管理方法能够为建设项目工程的顺利开展提供标准和保证，有关建设单位及其财务人员应当提高建设预算管理的组织领导功能和监督管理功能，在建筑预算管理中加入市场调控机制，使用科学的建筑预算计算方法，促使企业合理分配和使用建设资金，为建设项目的顺利实施提供帮助。（作者单位：大连蓝敦实业有限公司）

参考文献：

[1]张满仓.施工企业实施全面预算管理的策略探析[J].山东工业技术.2014（19）

篇（8）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

前言：

全面预算管理对于企业发展具有非常重要的作用，国外企业运用全面预算管理比较广泛。欧美国家85%的企业都应用全面预算管理来加强企业管理。与国外企业相比，我国的全面预算管理的应用还具有一定的滞后性，无论从理论方面还是实践方面都比较落后。因此需要加强全面预算管理，从理论和实践方面不断探索实施途径，推进我国企业的现代化管理建设。

一、企业全面预算管理的意义

（一）企业全面预算管理的定义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

（二）全面预算管理的作用

1.全面预算管理对企业管理的导向作用

现代的企业经营发展中需要制定长远的战略目标，科学的预算管理能够全面体现企业发展的思想和经营目标，反映出企业经营者的决策，能够提供明确的投资成本、利润效益和资金信息，对企业发展策略目标的实现发挥导向的作用。

2.全面预算管理对企业员工的激励作用

全面预算管理是企业的自我约束和自我发展的有效控制措施。企业通过预算管理，可以逐级对企业各部门进行细化管理，将预算指标与物质鼓励相结合，激发员工的工作热情，提高企业的经济效益[2]。

3.预算管理是企业财务管理的必要工具

财务管理的具体内容是对资金的管理。而预算具有企业风险的评估和预测能力，保障了企业的债务管理、变现能力、收益质量和财务的伸缩性。因此预算是财务管理实施的必要工具[1]。

4.预算管理具有提高会计信息质量的作用

预算项目依托于各业务项目，并与会计科目一一对应，实现财务业务一体化，能够满足各预算的平衡关系，降低预算的随意性，协调业务与会计核算的关系，提高会计工作的效率，保障会计信息的及时性和可靠性。

二、企业全面预算管理存在的问题

我国的企业全面预算管理发展时间短、发展速度缓慢，有的企业在预算管理工作中存在一些问题，例如，预算与企业的战略不能够完全结合、不能很好的评测企业的发展；在企业全面预算管理中，管理者和员工沟通不足，预算和实际业务偏差大，没有突出重点工作内容，预算执行刚性不足等，都成为影响企业全面预算管理建设的因素，不利于企业管理水平的提高[3]。

三、现代企业全面预算管理的运用途径

（一）树立现代企业全面预算管理理念

全面预算管理是企业管理的抓手，所以，首先企业经营管理者要高度重视预算管理的作用，才能有效发挥预算管理的管控作用。其次，还要加强企业人员对实施预算管理的重要性的认识，营造一种适合预算管理工作开展的企业氛围。全面预算管理包含研发、生产、销售、采购等各个业务部门，企业员工融入其中，是预算管理最直接的参与者。因此，企业员工需要树立起全员、全过程、全方位预算管理理念，才能有效保障企业全面预算管理的顺利实施。预算部门通过各部门之间的协调、控制、配合，充分发挥归口管理部门的作用，合理梳理流程，制订预算定额标准，科学编制、审核、汇总预算，保障企业实现全面预算管理[4]。

（二）加强企业预算的执行与控制力度

预算管理的执行与控制是企业预算管理的重点工作内容。预算的相关部门需要遵守预算管理的规章制度，严格依照各项预算制度与程序执行预算，严格控制预算的审批和决策的权限，实现对预算执行全过程的监督及落实预算数据的分析工作，保证了数据的可靠性、真实性及实用性。实施预算的各级部门需要对预算内容的各项经济活动做出全面的预算，对数据不虚报、不夸大，保障预算管理的可控性。明确企业资金的基本支出，实现预算资金的分配合理，即公开、公正、公平性，对已经审批的决定预算不可以随意更改，保证预算工作的严肃性。加强预算信息的反馈，各部门之间对预算过程中出现的问题需要及时反馈，保障企业全面预算的时效性和准确性[5]。

（三）加强建设现代企业信息化平台

现代企业信息化平台是全面预算管理实施的基础，信息的高度集成，能够为预算管理提供可靠的依据，方便了企业部门之间的业务交流、资金疏通、信息交流，使各部门信息高度统一，规范预算流程，加强预算刚性控制，提高企业的预算管理水平。

结论

综上所述，全面预算管理直接影响着企业的经济效益。我国的经济市场不断发展，企业想要加大竞争力还需要不断完善全面预算管理，提高企业经营管理者对预算管理的理念和正确认识，主动探索预算管理的方法和措施，提高企业和竞争力，促进企业的快速发展。

参考文献：

[1]赵静.企业财务预算管理的探讨――论天津港（集团）有限公司企业财务管理预算体制[J].交通财会，2008，02（12）：48-52.

[2]张涛.创新财务制度 提升企业管理水平――基于《企业财务通则》应用问题的思考[J].会计之友（上旬刊），2008，12（02）：4-9.

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1、目的

规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。

2、适用范围

本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。

3、管理职责

3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。

3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。

3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。

3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

4、定义

4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。

5、内容

5.1 全面预算的管理原则

5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。

5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

5.2 全面预算的期限与效力

5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。

5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。

5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。

5.3 预算编制的内容

5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

5.3.2 预算的类别

预算分为业务预算和财务预算两类

1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;

2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容

5.3.4 预算编制的程序

采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。

1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;

4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;

5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;

6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。

5.4 预算的执行、控制与分析

5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。

5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。

5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)

5.5 预算的调整

5.5.1 预算调整的原则

1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;

2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

5.5.2 预算调整的条件

1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;

2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;

3) 公司内部条件发生重大变化;

4) 发生不可抗力;

5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。

5.5.3 预算调整的方式

1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。

2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

5.5.4 预算调整的类别

1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

5.6 预算的考核评价

5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。

5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。

5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。

5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

6、其他与本制度相关的说明与要求

6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。

6.4 本制度经公司董事会批准后执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。

公司财务预算管理制度二

第一章 总则

第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。

第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。

第二章 财务预算基本内容

第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。

第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。

第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

第三章 预算组织分工

第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。

第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。

第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。

公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。

第四章 财务预算的编制

第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。

第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;

(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;

(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。

第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。

第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。

第二十条 编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。

财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。

第五章 财务预算的执行、控制与差异分析

第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。

第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。

第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。

第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。

第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。

第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容：

(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;

(二) 对差异额进行的分析;

(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。

第六章 财务预算的调整

第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。

企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。

第七章 财务预算的专评与激励

第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 人人肩上有指标，项项指标连收入 。

第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;

(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;

(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;

(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;

(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。

第八章 附则

第三十八条 本制度自 年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

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一、引言

随着中国经济的快速发展,企业向集团公司方向发展是大势所趋,如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变,采取有效的管控手段,以提高集团公司资源配置效率,化解集团公司风险是当务之急。

集团公司管控要素中最核心的是财务管控。这是因为:第一财务是企业管理活动的痕迹记录,是母子公司信息对称的关键,贯穿日常管理全过程,集团公司管控每时每刻离不开财务支持;第二,财务语言是企业管理的“普通话”,是集团公司管理和资源共享的基础;第三,财务管理是集团公司最核心资源,也是风险产生的根源,抓住财务,等于抓住集团公司管控的“牛鼻子”;第四,财务管控体系能够相对独立。

二、全面预算的内涵

2.1 预算的内涵

“凡事预则立、不预则废”。预算,《辞海》中所下的定义为:经法定程序批准的政府、机关、团体和事业单位在一定期间的收支预算。企业领域的预算概念有不同的含义。管理学家德科斯塔等人将企业预算定义为:预算就是用金额表示的综合的活动计划,是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书。

2.2 全面预算管理

全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向,对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理,通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系,以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行,全面预算管理不同于传统的计划管理,它的本质是管理从粗放的定性化管理到精细的定量化管理的过程;它对企业的业务流、资金流、信息流、人力资源进行全面的整合,是集规划、控制、考核于一体的系统化管理工程。

三、集团缺乏预算管理的表现形式

企业集团缺乏预算管理通常表现为如下几种现象:

(1)企业高速成长,各部门、各环节不能通力协作,公司像奔驰在高速路上的拖拉机,各部件濒临“散架”,尤其缺乏对资金的计划和管理;(2)虽然重视人力资源管理,可总是无法有效导入绩效管理、薪酬管理制度。究其原因,主要是不能合理确定绩效考核目标。每年的绩效目标,往往通过“三拍”(拍脑袋、拍胸脯、拍桌子)方式确定;(3)企业各部门制定了工作计划,却不能相互协调,公司层面没有形成密切协调、面向战略目标的经营计划,导致计划和战略脱节;(4)外部竞争压力下,企业推行成本管理,却无法将成本压力传递到相关部门、岗位,也无法提供更加精细的成本数据指导员工控制成本;(5)经营计划定性的东西多,定量的东西少,各部门唱高调,都能完成自己的工作计划,而企业整体效益却不佳;(6)导入了预算管理,但基本局限于财务预算层面,未跳出数字游戏的怪圈。耗费了大量时间编制预算,却并不准确。

全面预算管理是企业精细化管理阶段、资源整合阶段的必备工具。上述现象的主要原因是:没有建立全面预算管理体系,最终导致发展战略和经营计划脱节,无法提高企业执行力;绩效管理体系无法有效导入,即使导入,也无法通过合理的绩效目标传递压力,收到实效;或者缺乏相关预算工具的支持,预算管理体系无法有效导入。

全面预算管理具有四大主要功能:落实企业战略目标;分配企业资源;梳理和明确责任中心的权利、责任;整合企业的业务与管理信息。

四、企业全面预算实施的建议

为落实上述全面预算管理的功能,需要设计了一系列预算管理工具,帮助企业成功导入并完善全面预算管理体系。需要建立全面预算管理指标体系、全面预算管理业务计划模板、全面预算管理编制、分析表格、基于全面预算管理的业务参数库以及全面预算管理软件选型和实施。

重点处理如下几个问题:

(1)战略、经营计划、预算之间的高度整合

全面预算是企业经营计划的数字化表现,经营计划和全面预算都是对公司战略目标的分解和落实。因此,经营计划的合理性、准确性、与战略的紧密衔接性决定了预算能否有效推动战略目标的实现。所以,通过“指标体系”、“业务计划模板”等预算工具打通“战略――经营计划――预算”的因果链是非常重要的。

(2)广泛参与的预算管理组织体系

很多企业高层领导和业务部门并不理解全面预算管理的内涵,不太重视预算,认为预算只不过是财务部门的工作,就是编制一堆财务数字和表格。这就需要通过责任中心和预算管理组织重合的处理方式,明确各业务部门、职能部门的预算管理职责,真正实现“全员、全面”预算管理,搭建了简洁高效的全面预算管理组织体系。

(3)促进企业制定合理的预算目标或绩效目标

企业预算管理体系是对企业经营计划的数字化模拟,因此,必须充分了解发展战略或经营计划背后各驱动因素的影响,并做出合理的应对措施。借助预算参数积累、预算指标联动模型,使全面预算体系充分体现企业的业务特点和管理要求,从多个维度细化预算,多维度立体模拟企业经营过程,预见未来关键因素对经营成果、现金状况、财务状况的影响,从而指导各级管理层确定合理的预算目标体系。

(4)建立和完善基础管理数据体系

完整的基础管理数据体系是企业控制标准的主要来源。全面预算管理通过有效的“倒逼机制”,推动企业建立和完善基础管理数据体系,为企业建立实施更加精细的管理奠定基础。

参考文献:

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中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-01

一、房地产行业全面预算定义分析

全面预算是新时代经济发展对房地产企业提出的管理要求，其操作的主线是依据企业内各部门的生产活动、经营活动的未来需要，将企业内的人力、财力和物力资源进行战略性的规划分配，并在一个预算期结束后，将各部门实际情况与预算额度相对比形成决算，以达到控制各部门成本、考核各部门业绩的效果，并最终实现企业利润最大化的目标。

二、房地产行业全面预算管理内容

房地产行业的全面预算由建设性预算、业务预算和财务预算三个大方面组成，其中建设性预算主要就房地产企业在生产经营活动中具体项目的投入、固定资产购入和处置等投资业务进行长期的规划，稳定房地产企业的生产活动支出；业务预算涉及的是房地产企业前期为取得土地使用权所需的拆迁、补偿费用与建设过程中基础设施使用费用、中期的材料与人工等直接费用（建筑工程外包的企业，该预算较少）和跨越前中后期的销售活动产生的费用；财务预算是一种综合性的预算方式，基于企业现金流量，对建设性预算和业务预算进行统筹，并通过预计资产负债表、现金流量表等报表进行综合预算。

三、房地产行业全面预算管理中的主要问题

（一）全面预算的编制流程缺乏全局观

全面预算要求房地产企业将预算与企业战略目标相结合，编制预算报告和计划要服务于企业的预期目标，以实现战略目标为出发点进行各项资源的合理分配与管理，但现实中较多房地产企业的预算是各项目部或生产小组制定自身的需求预算，然后自下而上进行汇算，最终预算部门将所有基层预算进行统计汇算，形成企业的预算计划，这样的预算计划虽然充分满足了各部门需求，但对于企业的成本控制和后期的绩效考核的价值极低，使得全面预算计划成为各基层部门预算计划的简单结合体，缺乏大局观，难以达到房地产企业全面预算管理的预期效果。

（二）预算方案与市场实际相偏离

在真实的预算操作程序中，房地产企业大多选择将往期的预算计划进行小修小补，结合一下各基层部门的预算计划，便形成了一份关乎企业几年甚至十几年的生产经营预算计划。这样的计划缺乏对工程物资市场信息的采集和预期内物资价格走向的判断，也缺乏对未来行业变化的合理推测，反以历史的价值眼光判断未来的市场发展，极其不明智。一项没有调研，脱离实际的预算计划，会使房地产企业成本得不到合理的控制，将企业运营的资金链条拉得非常紧，一旦资金链断裂，企业将难以为继，丧失生存空间。

（三）全面预算考核机制不完善

部分房地产企业只认识到了预算计划的制定对企业财务管理的重要作用，却忽视了预算的执行监控，缺乏相应的考核监管机制。没有健全的考核机制，各部门就没有预算意识，上层管理部门制定的预算规划也就难以贯彻，造成下属各基层部门无计划地支出，全面预算的计划书也就成为一纸空文。

四、对房地产行业全面预算管理工作的相关建议

（一）全面预算应树立全局观念

房地产企业的支出和收入主要发生在基层部门的前期开发、中期建设和贯穿始终的销售工作中，而预算部门根据企业的战略目标进行调整，因为脱离了基层的具体环境，所以对预算的调整很可能不能满足基层部门的发展需求。改善这种情况的最根本办法就是自基层入手，将全面预算管理观念传达到每一个部门，使全企业一起参与到预算工作中去，这样一来，自下而上的汇总预算都是基于企业全局战略制定的，综合到一起制定的预算计划即使有微小的调整也不会对基层部门产生巨大的影响。只有每一个部门都为企业全局目标努力，制定的预算才能服务于企业的发展。

（二）从客观实际出发进行预算编制

预算工作是对企业未来发展进行规划，虽然有较大的主观性，但通过对客观实际的研究是可以对未来的相关事项进行合理预测的。以钢铁为例，作为建设的主要材料之一，其价格变动对房地产企业的影响十分重大。在当前环境下，钢铁行业低迷，且价格在未来几年中不会有较大的提升，那么房地产企业就应该缩减该部分预算，而不能盲目借鉴前几年的预算计划。几年前的预算计划时期正处于钢铁行业最繁荣的时期，二者价差较大，且房地产行业对钢铁的需求量巨大，细小的差价也能产生巨大的差额，盲目地将一笔如此巨大的金额进行不合理的预算支配，将严重影响房地产企业整体投入回报率，阻碍企业的发展。

（三）建立健全全面预算工作考核奖惩机制

全面预算不仅仅指预算规划的制定，更为重要的是对预算规划的执行。预算计划应作为各部门生产经营活动的一项准则，在企业的预算期内，将各项支出收入的发生情况与预算指标相配比，将决策考核改为过程中考核，细化各项预算指标，根据实际发生情况与指标差异对部门绩效进行考核，制定预算工作考核制度，在公平、公正的环境中，对预算计划执行度高的部门和个人进行奖励，反之则严惩。在个人和部门直接利益的诱导下，各部门才会更加关注预算工作的指标。只有这样，预算工作才能顺利在全企业开展，并得到企业全体员工的重视，实现房地产企业全面预算管理的目标。

五、结语

房地产行业目前正处于低潮期，企业应该结合自身的战略目标和生产经营需要，依据市场的走势，制定符合自身发展的全面预算规划。找准企业的定位，通过合理的全面预算规划，提升企业竞争力，增强企业实力。