公司资金流程大全11篇

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在公司财务报告的拟定过程中，会计稳健性是其中的重要内容和属性，对公司财务管理有着重要影响，会计稳健性可反映出公司投资环境的优劣以及对风险的预警能力。公司的进行投资时要充分考虑各种不确定因素，既不能高估资产和收益，也不能低估负债和费用。因此，公司在选择会计政策时，较高会计稳健性的是投资可比性和一致性的重要保证。具备稳健性的财务报告同时也具有透明性和公正性，是资本市场中信息来源的基准。本文从公司投资行为研究会计稳健性和自由现金流的成本的影响。

一、会计稳健性

（一）会计稳健性的概念

会计稳健性是公司财务管理过程中的一种有效的契约证明手段，在对公司信息进行及时披露的同时还能避免成本过高，缓解管理层与股东之间的利益冲突。会计稳健性的发展历史悠久，对公司财务影响重大。公司投资时应提高会计稳健性，提高产权性质。当公司面临自由现金流向投资倾向过渡时，公司对会计稳健性的需求有所增加，会计稳健性通过改善公司的投资决策从而提高公司投资的价值。会计稳健性根据性质差异分为条件稳定性和非条件稳定性，因此，公司在进行投资决策时，必须要以公司的实际资金流情况为前提，有针对性的制定出适合公司战略发展的会计准则，以便于更好的、更有效的、更科学的发挥会计稳健性治理非效率投资的功能。

（二）会计稳健性的作用

1、会计稳健性可以有效的抑制自由现金流的过度投资

会计稳健性对公司的经济损失有及时确认功能和公司治理功能，因而，在公司投资之前降低管理者投资净负债项目的机率，在投资之后引导管理者更快的对差项目的投资进行终止，并对公司董事会、债权人的投资行为进行监督。根据研究显示，会计稳健性可以有效的抑制自由现金流的过度投资。同时，公司投资面临各种不确定因素和问题，政府的控制可以对会计稳健性和过度投资之间起到积极促进作用。

2、会计稳健性能够约束融资导致的投资不足行为

尽管会计稳健性从理论上能够减轻公司在外部融资的逆向性选择，有助于解决公司外部昂贵的融资问题，缓解投资不足。但是，如果公司外部的资金供应者不能够识别公司融资会计稳健性，导致会计稳健性不被定价，会产生对利润、净资产的低估，对公司外部融资带来不利影响，加剧资金投资不足。根据研究数据表明，会计稳健性能够约束融资导致的投资不足行为。政府控股影响公司、商业银行之间的债权债务关系，因而导致了会计稳健性对公司投资不足的不利影响。

二、自由现金流的成本

（一）自由现金流的成本的概念

在公司财务管理工作中，对自由现金持有量进行核算是一项重要内容，由于公司资产中现金具有较强的流动性，公司在经营过程中会有一定的投资行为和预算支出，若公司资金周转出现暂时性短缺，但短时间内又无法筹措到所需资金时，会导致财务风险，严重的甚至会造成公司破产。同时，公司的现金持有量会转化为成本支出，不利于公司盈利，也与效益最大化的经营目标相悖。因此，公司必须对风险与收益平衡进行严格把控，保证现金持有量处于最佳水平。自由现金流存在广义与狭义的区别，目前通常所谓的自由现金流属于广义概念，大致上包括现金和与其等值的物品，例如等价物、银行存款，其他固定的保值资产等。

（二）自由现金流的成本的作用

1、交易

满足公司的日常开支和消费需求，例如购置生产材料、支付企业员工薪资和股东分红等等。

2、预防

防止意外发生时的需要，由于市场行情的不确定性和变化性，公司除了需保有能应付正常业务活动开销的现金量外，还需预存一部分应急资金，抵御突发事件对公司造成的财务影响，例如自然灾害、客户延期付款、资金运转不畅等。

3、投资

公司投资行为和预算支出，利用未来能够获得利润的投资机会。

（三）自由现金流的成本的措施

在公司的长远发展规划中，自由现金流具有重要的指导意义，因此，公司要高度重视自由现金流的成本问题。为了缩减公司自由现金流的成本，可从以下方面进行：

1、增加公司负债筹资在资金链中的比重

公司拥有大量的自由现金流，管理人员可通过对股东承诺提高未来股价的措施来提高未来支出的现金流。但是这种方法不具有强大的约束力，在各种不确定因素存在的情况下未来股利可能被削减。公司通过负债筹资方式，必须合理安排利息和本金的使用，否则会造成公司破产。除此之外，负债还会引发公司的财务危机，这就提醒管理者要作出科学、有效的投资决策。

2、增加公司管理者的持股比例

在公司管理者持股比例增加的前提下，管理者会为了实现公司盈利最大化而采取一系列措施，在此过程中，管理者自身承担了自由现金流的部分成本开支，使公司股东利益和管理者的利益基本保持一致。可通过股票期权奖励、杠杆收购等方法解决管理者持股比例，缓解自由现金流的成本问题。

3、改善公司管理结构，对投资决策提供帮助

公司的管理结构是影响自由现金持有量的重要因素，公司内部的多余现金可以缓解自由现金流的成本的问题。目前，我国公司管理结构不完善，导致部分股东之间的利益难以实现，所以要改善公司管理结构，进一步完善公司内部管理机制，公司最佳自由现金持有量对财务有着重要影响，管理者要非常了解公司自由现金流的成本，运用自由现金流模式确定投资，在进行投资决策时提供大力支持。

四、案例分析

我国大多数公司广泛存在自由现金流的问题，导致公司过度投资和投资不足，甚至导致公司破产。

高效的会计稳健性可以科学的抑制非效率投资，缓解委托与之间的冲突。在公司投资相同的自由现金流成本下，采取高效的稳健会计政策，可以保证公司降低出现投资过度和投资不足情况发生的可能性。

案例：选取A、B两家公司作为研究样本进行分析。A公司在投资时考虑会计稳健性和自由现金流的成本；B公司在投资时按照传统的投资模式进行。

A公司有效防止投资不足和投资过度的概率，同时较高会计稳健性对经济投资活动中进行不确定性、风险性的谨慎反应，有效的降低风险的发生，实现公司运营利益的最大化。

通过研究发现，会计稳健性可以有效的抑制自由现金流的过度投资，能在一定程度上约束融资导致的投资不足行为，为投资决策提供大力支持，降低风险的发生，实现公司利益的最大化。

五、结束语

在我国，公司管理者学会对会计稳健性与自由现金流的成本对公司投资行为的影响分析。完善会计稳健性对公司财务报告信息披露系统，确保公司财务的安全性、可靠性。公司自由现金流的持有量，对管理者进行投资行为具有重要启示。重视会计稳健性与自由现金流的成本工作，改善公司管理结构，积极推动公司的发展。

参考文献：

[1]刘岚.会计稳健性对高科技上市公司债务筹资的影响[D].重庆邮电大学，2013

[2]张琛，刘银国.会计稳健性与自由现金流的成本：基于公司投资行为的考察[N].管理工程学报，2015，29（1）：98-105

[3]朱雪飞.国有上市公司自由现金流的成本探析[N].赤峰学院学报（自然科学版），2013，（18）：72-74

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一、资金管理平台的框架结构

（一）资金管理平台的内涵

资金管理平台是以表单为载体，以现金流量为核心的资金业务处理平台、过程监控平台、信息反馈平台和决策支持平台。

（二）资金管理平台基本特征

资金管理平台基本特征为：“一个平台、分级管理、全程控制、动态监控、直观反映”。“一个平台”即建立统一资金管理平台，是公司同总部唯一的资金工作平台，同会计一级核算系统（融合方案）紧密集成、同ERP系统以及其他业务系统相互融合。“分级管理”即在统一、规范的流程体系下，实行分级管理，充分发挥基层单位参与管理的积极性。“全程控制”是指对处理资金业务全过程（即从资金计划到资金结算的全程）进行记录、监督和控制。“动态监控”是指对资金流实时进行监督和控制。“直观反映”是指以规范统一的业务流程或业务表单为载体，实时反映资金流量、资金存量信息。

（三）资金管理平台的作用

资金管理平台的主要作用为：在公司范围内搭建集中、统一的资金管理平台，加强对现金流的过程管理和控制，优化资金运行，降低资金风险，提高资金的使用效率和效益，提高资金管理水平。同时通过资金管理平台与WEB系统、会计核算系统、ERP系统、合同系统、银行系统、封闭结算系统融合集成，实现资金管理模式从“管理资金”向“资金管理”的根本转变。

二、资金管理平台主要功能

资金管理平台主要功能基本涵盖了资金管理工作的所有业务内容，包括银行账户管理、资金计划管理、资金结算管理、票证管理、债务管理、往来管理、银企交互管理、现金流量管理等11个功能模块。其主要功能主要表现为以下几个方面。

（1）以表单为载体，以流程为控制，进行资金管理的动态监控。通过设立统一系统规则，配置标准化流程，运用信息共享及流程监控，实现资金管理的动态监控。

（2）以业务端发起为源头，实施资金管理的全过程控制。应用WEB系统，以业务部门发起为源头，使资金管理从财务管理向业务管理的延伸，从而实现资金管理的全程控制。

（3）规范现金流量、计划要素、资金流向管理，实施资金流量、流向、要素化控制。以现金流量、计划要素、资金流向为表单基础信息，逐笔反映资金的流量、流向、要素及状态，实施资金流量、流向、要素化控制。

（4）设置统驭科目，建立统一平台，实施信息共享。设置货币资金统驭科目，对现金、银行存款、其他货币资金进行科目统驭设置，使资金管理平台成为唯一处理资金业务的平台，所有资金业务必须全部纳入资金管理平台管理，资金信息共享，实现资金业务高度集中管理，全面提高公司资金掌控能力。

（5）采集客户信息，实施统一客户管理。对收集的各类客户信息进行统一归集整理，并以标准化（文档、表格、字段等格式）的形式体现在系统中，包括客户概况、历史沿革、组织管理、经营状况、财务信息、信用记录、行业分析等内容，在全公司范围内统一客户信息。同时对于资金往来信息，开展针对客户和供应商的现金贡献分析与评价，为实现客户资源的价值化管理奠定基础。

（6）建立“总部对总部”银企互联模式，实施“银企直连”。公司总部与银行总部，建立“总部对总部”的银企互联模式，实现资金业务的归口管理，为公司建立统一的“资金池”奠定基础。

（7）统一基础信息，实施规范化管理。对流程、表单、编码、要素、凭证模版的统一标准管理，明确填制方法，统一操作步骤，夯实基础管理工作，强化基础信息的标准化、规范化管理，提高原始信息采集的真实、准确、完整。

三、资金管理平台实施成效

资金管理平台推广实施，实现了资金管理的全过程监控，直观反映了资金的运行动态，使资金管理工作的着眼点不再局限于资金的总量和存量控制，而是充分拓展到资金流向、流量、要素、状态等资金运行方面，对资金管理工作产生了深远影响，具体内容如下。

1.直观反映资金来龙去脉，全面提升资金掌控能力

所有资金业务全部纳入资金平台管理，通过标准流程和统一管理，对所有资金业务从计划编制、表单填写、付款发起、凭证生成、资金支付等环节进行全程记录和监控，直观反映资金的来龙去脉，全面提升了资金管理者的资金掌控能力。

2.数据信息共享，多维信息加工，为资金管理提供全方位技术支持，全面提升资金决策支持能力

资金管理平台同FIMIS7.0、ERP系统、成本系统、合同系统、客户系统、网上报销系统相互融合系统集成，根据管理者的决策需求，运用科学有效的分析方法，对资金原始数据进行多维分析、整理和加工，及时炼化具有决策参考价值的信息，成为资金管理者“指挥沙盘”，全面提升资金决策支持能力。

3.资金管理平台资金流量、要素化控制，推动资金精细化管理发展，提高资金计划能力、资金保障能力、风险控制能力、执行把关能力

资金流量、流向、要素化控制，改变了过去资金“存量集中、总量控制”管理模式，实现了资金管理的资金流量、要素化控制模式，使资金管理者以现金流为切入点，有效预测现金流量，量入为出，平衡资金头寸，合理有效利用资金；充分挖掘内部资金潜力，确保生产建设资金需求，优化资金占用；加强风险源头治理和过程控制，建立有效的风险识别和预警系统，有效进行资金风险防范；严格资金计划管理，确保各项资金的用途和去向与公司的战略和经营目标一致，有效地支持和落实全面预算管理，推动资金精细化管理发展，全面提高资金计划能力、资金保障能力、风险控制能力、执行把关能力。

4.突破资金管理局限性，实现财务管理与经营管理的有机融合

在资金管理平台中，无论是资金计划的编制还是资金支付的发起，全部通过WEB系统由业务部门编制和发起，使资金管理的职能作用不能再局限于对资金本身的管理，而是充分延伸到企业的整个生产经营过程当中，通过对每一笔资金流入、流出的实时计划、反映、监督和控制，实现可对企业生产运行的有效管控，实现了财务会计与经营管理的有效融合。

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一、专业管理的目标描述

（一）理念和策略

国网公司围绕“一强三优”现代企业目标，借鉴国内外先进财务管控经验，结合公司自身发展特点，建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面，要求所属电网企业推行现金流量预算管理，强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中，流动性、安全性、效益性兼顾，市场化与行政化手段并重，开源与节流并举，盘活存量，拓宽增量，优化结构，从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。

（二）范围和目标

上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围：实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理，实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。

现金流预算的精益化管理目标是：使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式，控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。

（三）指标体系及具体目标值

上虞供电公司现金流预算的精益化管理，预算指标体系包括：售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等，设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。

二、专业管理的主要做法

上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是：坚持三大核心原则，构建五大保障体系，实现全过程管理。主要做法分述如下：

（一）现金流预算精益化管理原则

1.强化资金成本与经营风险的管控

通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度，力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量，减少融资数量，降低资金成本。

现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控，做到资源配置事前进行优化，执行质量事中得到确保，管理绩效事后进行

评估。

2.实现业务计划与现金预算的协作

公司预算由业务计划和现金预算两部分组成，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔接，高度协同。

3.未报预算不准支出

公司的各项支出，实际发生时，由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关，对上月未实施预算的项目，一律不予支付，真正做到了“先预算，后实施”，切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。

（二）实现现金预算执行的全过程

管理

制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整，各个管理过程的工作内容如下：

1.制定经营规划

财务资产部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的上虞电网中长期总体战略实施规划。

2.设定年度目标

公司围绕中长期总体发展实施规划设定目标，公司的重点如图1所示：

3.形成年度预算

基于年度预算目标，财务资产部结合所处的地方经济发展趋势、电价政策等环境，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，由发展建设部组织各职能部门提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，财务资产部按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。具体如图2所示：

通过实行预算准入机制建立起“大成本”预算编制模型来加强现金流预算精细化管理。现金流预算精细化管理过程中，具体通过编制细化至月度的期间预算、编制可追溯至业务的现金流预算、加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理来细化管理。

编制细化至月度的期间预算。具体操作如下：（1）公司发展建设部与客户服务中心汇同在每月25日前上报次月售电收入（含基金附加收入）、供电量分类结构（网电分峰谷电量、小火电及小水电分厂电量）预测；（2）发展建设部、运维检修部、客户服务中心等每月25日前上报次月专项项目资金支出预算；（3）各费用归口管理每月25日前上报次月归口费用资金支付预算；（4）物流服务中心每月25日前上报次月物资采购资金支付预算；（5）财务资产部每月26日汇总后平衡资金收支，报公司经理会议审定，批准后上报省公司。

编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，将业务活动和现金收支关联，细化现金流量预算表，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。

加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理。现金流量管理是资金运动状态管理，现金流量管理三要素是大小（资金数额）、方向（资金流入或流出）和作用点（资金流入或流出的时间点），有效管理可最大限度提高资金使用效率和效益，通过现金流量图表找出现金流量规律，电费资金每日流入量、现金刚性支出及到期合同支付时间及额度，使现金流量管理更具科学性、前瞻性和可控性。

4.实施现金预算监控调整

监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。

（1）建立标准化现金预算管理报告体系

建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化现金预算管理报告体系，具体如图3所示：

（2）建立分期滚动调整的现金动态预算管理机制

以“规划―预算―预测―规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制（如图4所示），提升现金规划、现金预算、现金预测的时效性和准确性。

（三）构建现金流预算五大保障体系

1.建立现金流预算责任网络

公司现金流预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。

2.设计现金流预算标准流程

通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。如图5所示：

3.执行现金流预算制度并制订实施细则

按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要，上虞公司在遵循国网公司、省公司关于现金流预算管理规章制度的基础上，制订了现金流预算管理实施细则，规范了现金流预算管理工作流程。

4.实施评价考核

（1）构建公平、合理的预算考评机制

公司制定了现金流预算管理考核办法，确立两类考核指标――现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考评机制，并列入经济责任制考核，对未能完成指标的单位（部室）当即开出“罚单”，限期整改。具体如下图6所示：

（2）建立科学、完整的预算考评指标体系

对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。考评指标包括：全部现金流量预算偏差率、现金流入总额预算偏差率、现金流出总额预算偏差率、经营性资金流入预算偏差率、投资性资金流入预算偏差率、筹资性资金流入预算偏差率、经营性资金流出预算偏差率、投资性资金流出预算偏差率、筹资性资金流出预算偏差率。

5.搭建预算信息平台

根据公司信息化现状，以省公司管控系统预算平台为支撑，通过公司编制全面现金流预算模型和图表，提高预算的准确性，同时通过SAP系统预算控制和实时入账监控，实现现金流收支的预算控制。

三、评估与改进

（一）对现金流量管理体系的改进

通过对现金流量管理体系及管理流程的建立、现金流量的预算与实际差异的比较分析，从而建立切合实际科学的现金流量预测模型，定期反馈给上级单位制订相关对县公司资金管理制度和规程，指导后续的资金管理工作。

（二）进一步深化现金流量精益化管理

一方面从省公司管理层面，落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，强化省市县资金一体化管理，制定资金实施办法、建设集团账户体系、完善资金安全备付管理方法、归集资金和调配管理及管理资金支付、开展银企合作，细化资金管理考核力度；另一方面从市县公司执行层面，加强资金内控建设、提高现金流量预算准确性及资金使用效益，严格执行批准的月度现金流量预算，保证月度资金流出的准确合规，同时进一步深化资金管理，修订完善现金流量管理实施细则，努力研究和探索资金管理及现金预算应用管理，以进一步提升精益化管理水平，进而提高企业资源优化配置能力。

参考文献：

[1]以“现金流”为基点的创新模式再造[J].中国电力企业管理，2003（04）.

[2]刘棠枝，宁平.创维：基于现金流导向的反向营销策略[J].商学院，2009（04）.

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建安工程企业如何从工程项目数量增加的粗放型增长方式发展到工程项目的质量（盈利能力）提高的集约型增长方式的转变，是一个很现实的问题。传统的建安工程企业如何实现企业管理精细化的转变，中建三局第一建设工程有限责任公司在探索一条项目资金信息化管理方面走出了一条新路，本文对此予以介绍相关原理，分析实施过程中存在的风险，并提出应对措施。

一、建安工程项目资金信息化管理的意义

企业资金管理的主要目的在于控制风险并实现资金效益最大化和利润最大化。所谓“资金信息化管理”就是根据企业战略需要，利用计算机信息网络等技术手段，规范和集成企业资金财务资金内部控制制度和流程，形成一套有效的、完善的资金集中管理和核算的平台。作为建安工程企业的最小的造血细胞――建安工程项目，其造血能力即资金流的形成能力必须越来越受到大型的建安工程企业的关注。建安工程项目的资金信息化管理具有非常重要的现实意义。

（一）建安工程项目资金信息化有助于提高公司总部的资金实力，强化了集团资金的集中管理能力

建安工程项目，具有建造期限长、地域分布广、人员流动性大等特点，在实行资金信息化管理以前，对其资金的监管往往具有滞后性和无效性。在实行项目资金信息化建设以后，利用互联网技术可以达到数据及时、高度共享，可以做到项目资金实时向总部归集，极大的增强公司总部的资金实力，也能方便公司总部掌控各个项目的资金状况，为公司决策者提供必要的决策信息。

（二）建安工程项目资金信息化强化了资金管理的内部控制，又有利于实现公司整体信息管理系统的共享

项目资金信息化建设可以很方便地设立分层授权体系，极大方便对项目资金收支进行监管。例如，项目经理仅能对项目有资金存量结余的范围内有支付审批权，超过了支付要办理借款审批才能进行支付。项目的收款情况、付款情况、资金结余情况以及向公司内部借款情况都能够通过项目资金信息化管理中很方便地进行查询，可以设定一定的预警值，当某一指标超过设定预警值时可以向某一管理层进行预警，启动另一项预警干预程序，如预警采购材料款将超过采购合同额提醒采购部门注意，预警项目过程目标利润率未达目标要求提请上级主管部门关注，资金信息化管理可以很方便地实现公司整体信息共享。在信息化管理下，项目资金可以对公司管理层、决策层实现动态的、全天候的完美展现。

（三）建安工程项目资金信息化提高了财务人员工作效率，让一名财务人员管理多个项目成为可能

项目资金信息化的实施改变了财务人员传统的工作方式，从手工做账到电脑做账，再到互联网做账等方式的转变，从依据原始单据入账，到直接利用其它系统数据（如ERP系统）直接生成凭证等方式的转变，从原来一名财务人员只能管理一个项目到管理多个项目方式的转变，大大提升了员工工作效率。

二、基于信息化的建安工程项目资金规划管理模型

（一）建安工程项目资金规划管理模型的假设

第一，建安工程项目在与发包方、供应商的合同签订后，主体施工图预算完成、项目预期利润率测算完成后其计划资金流是可以测算的。第二，项目的实际资金流在借助信息化手段的情况下可以很方便地确定，该信息系统是稳定和可靠的。第三，项目的实际资金流与计划资金流进程对比分析，剔除非管理因素的影响，可以反映项目管理团队其管理水平的高低。第四，根据对项目实际资金流与预期资金流进行对比分析的差额进行奖罚，对正差额进行奖励，对负差额进行罚款，可以有效地激励项目管理，提升其管理绩效。

（二）项目资金信息化规划管理模型

基本的原理用图示例如图1：

其原理如下：第一，在项目的合作分工下，根据项目的基本面形成的项目目标现金流（本文命名项目资金策划），基本面包括：建设方与发包方签署的收款条款、与分供方达成的付款条款、项目的工期计划、月度报量控制计划、项目预期收益率等。在项目信息系统帮助下形成项目实际资金流，将实际资金流与计划资金流进行对比分析。第二，如果实际过程中基本面未偏离，将实际与计划进行对比进行考核奖罚，超过目标计划进行奖励，未达到目标计划进程处罚，以促进项目现场管理团队资金管理能力的提升。第三，如果实际过程中基本面偏离（一般是低于了项目目标资金计划），分析是主观原因形成还是客观原因形成，如果是客观原因形成的，就对原目标资金流进行调整；如果是主观原因形成的，深入分析其原因，按程度等级向企业相应管理决策层进行预警，不修改原目标资金流并按原目标进行考核（一般是罚款）。第四，当项目发生以下客观条件变化时，认为是偏离了项目的基本面，需对目标资金策划书进行调整：主合同付款条件发生重大变更；合同预计收入变动超过5%；合同预计成本变动超过5%；非建设方原因所致，发包方拖欠资金达四周以上；其它不可抗力事件。

（三）项目资金策划的编制流程

项目资金策划是对项目全生命周期现金流量进行的事先预测，要求项目资金策划必须具有较强的可预见性、合理性和可操作性。在正常情况下，项目资金策划应该是基于施工合同已签订、施工图纸齐全的前提下，由项目管理部门、商务部门、财务部门按照一定的工作流程共同配合完成。

基本要素主要如下： 1）施工合同。2）批量进度计划和工作包划分。3）施工图预算。4）项目商务策划。5）主要分供方合同。6）项目预期利润率。7）其他与项目资金相关的资料。其形成流程如图2示例：

（四）项目实际资金流信息系统归集原理

项目实际资金流的归集在纯手工做账情况下非常耗费人力物力，只有借助信息化平台才能方便进行。其形成流程如图3示例：

项目现金流的形成形式有多种，可以从财务软件中直接取得数据形成项目收款台账、项目付款台账，再形成项目实际现金流，也可以将以上过程集成设计一款项目信息系统软件，直接形成每月项目现金流。

三、项目资金信息化规划管理模型的应用

以下根据中建三局某项目资金管理实例说明该管理模型的应用。

（一）某工程项目概况

（二）某工程项目资金信息化规划管理模型的应用

（1）项目目标资金策划总体情况说明。总体思路：依据项目成本测算，测算收入土建**万元，安装收入**万元，累计测算收入**万元。以预计项目利润率*%测算项目成本**万元，测算利润**万元。1）项目开工累计向公司借款75万元，待收到甲方预付款后归还，以后项目不需要像公司借款。2）项目过程中通过膨胀报量*%，实现项目过程中超收款累计**万元。3）通过项目资金策划，项目最高资金存量**万元，于2014年7月可以实现。

（2）资金策划结果展示。经策划实施后，除开工初期给予65万施工准备费用以外，过程中对该项目不给予资金投入，主体阶段资金平均结余目标月度**万元。在实际施工过程中，项目经理调动多方力量，以项目进度、工程质量、提前报量等多种措施，深度挖掘项目资金潜能，该项目2012年4月～2014年10月月度平均资金结余**余万元，超资金策划实施前结余25%，实际项目过程中2014年1月末达项目最高资金结余**万元，提前6个月达到了项目最高资金结余（超策划最高结余**万元），大大超越了原定目标。

目标资金结余与实际结余情况对比分析如下：

（3）资金策划考核结果分析。策划过程资金考核结果如表1所示。除2013年1季度项目资金策划考核罚款以外，以后每个季度的资金策划考核是奖励，考核基数逐步提高，在2013年4季度达到最高，其后逐步降低，从以上情况说明：1）2013年1季度项目资金策划调整刚刚实施，资金策划合力还未体现，实际资金结余未达到项目资金策划结余目标，策划效果还未出现，但是对项目管理人员进行了预警。2）2013年12月，项目资金策划效果得以集中体现，12月份提前6个月提前实现了项目最高峰资金结余目标，12月份超项目资金策划结余**万元，实际超策划结余数额占资金策划结余数105.69%，项目资金考核基数最大达**万元，项目管理人员奖励最高。3）2014年随着项目资金策划结余的提高，项目资金考核基数不断缩小，项目存量利息和奖励逐步降低。该目标资金策划比较合理，实践证明该模型有效。

四、项目资金规划管理模型实施的风险及应对措施

项目资金规划管理模型的实施为中建三局第一建设工程有限责任公司的资金管理注入了新的活力。该模型实施5年多来，其总部资金存量不断增长，这一模式获得了较大的成功，但同时也带来了新风险和挑战，如系统性风险、技术操作风险、主观性风险等。在这样一个模型中，风险存在如下方面：

（1）基于主观原因而导致的项目基本面偏离的项目目标资金策划往往因人为原因而归咎为客观原因（往往是项目团队管理原因），导致项目目标资金策划不断修正降低目标，项目管理隐藏的风险不断提高而得不到重视和关注，从而产生系统风险。

（2）项目目标资金流是建立在一定的假设前提之下形成的，其形成除与一定的客观因素联系还与主要策划者的个人能力、知识水平和独立性（能否从该策划模型中受益）密切相关，具有一定的主观性而产生风险。

（3）项目实际资金流的实现与项目管理团队的强弱息息相关，如果在项目发生因主观原因导致项目基本面严重偏离了原目标值，在企业决策层未出现强力纠正措施以及在反激励措施（罚款）下，容易造成项目资金缺口扩大，产生系统风险。

（4）项目资金流概念不同于企业资金流概念，其形成均需要重新定义、解释，基于信息化建立的项目实际资金流是否可靠还没有形成一个验证机制，存在对系统误操作风险和道德（舞弊）风险。

针对以上情况，笔者提出以下应对措施：

（1）当项目目标资金流因基本面偏离需要修正时，需要对修正的理由进行集中评审，分清是主观原因还是客观原因，已决定是否对目标资金流调整，以及确定应对措施。

（2）对参与编制项目资金策划的人员进行相关培训，提升其编制人的职业技能和知识水平，实际操作中对相关人员进行交叉编制形成相对的独立性，减少其受益倾向的影响。

（3）项目发生因主观原因导致项目基本面严重偏离了原目标值，企业决策层应当采取强力纠正措施。例如，可以对项目主要管理人员降职、调离、撤职等，但应当在该措施实施后重新签订项目目标管理责任书并重新对目标资金流调整并重新考核。

（4）对项目资金流重新定义、解释，确定形成项目资金流系统验证和审核机制，防范可能出现的操作风险和道德风险。

（作者单位为中建三局第一建设工程有限责任公司）

参考文献

[1] 康莉莉.企业资金管理信息化存在的问题及对策探索[J].产业技术论坛，2014 （09）.

[2] 蒋宁.“双平台”资金管理信息化的实施与风险控制[J].财务与会计，2014 （05）.

[3] 康莉莉.信息化背景下跨国公司资金管理信息系统构建[J].商业时代，2014 （27）.

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1．1基于项目装箱单的制造过程及多层次视图控制由于建材装备产品的大型化、复杂性，导致装备产品的零部件众多、生产周期长。产品的多主体制作、分期交付、拆解发运和现场施工使得建材装备产品在制作过程中，不但需要考虑产品制作，而且需要考虑发运和现场装配。在这一过程中，要保证制作、发运和装配的可行性，就需要有合理的装箱单对制造过程进行指导。装箱单是技术部在对设计部门提供的产品物料清单（BillofMaterial，BOM）进行转化的基础上，由生产部、质量部和储运部等对装箱单信息的进一步完善而形成的指导性文件，其包括制作内容、制作工程量、尺寸信息、装箱标识等信息，是项目最终交货的依据，也是制造过程中计划制定、任务分配和工程结算的依据。装箱单信息模型如图2所示，主要包括制作工艺信息、检验信息、其他信息等。在信息的存储过程中，各类信息以面向装箱单的具体零部件为对象进行控制，以便后续信息的处理和集成。在产品的实际生产过程中，基于装箱单的制造过程主要包括过程控制和进度监控两方面内容。（1）基于装箱单的制造过程控制基于装箱单的制造过程控制以项目为基础，将管理人员、设计人员、技术人员、生产人员、质检人员和库管员等通过装箱单进行有机整合。图2所示为基于箱单的制造过程控制流程，主要包括技术准备、生产制作、质量报检、进度控制、入库和发运等基于装箱单的一系列流程。基于装箱单的制造过程控制具有以下特点：①技术部、生产部、质量部、储运部等根据装箱单组织部门工作；②提高了系统的数据集成，减少了各部门的重复工作；③具有数据的可追溯性，能够根据装箱单进行信息跟踪和反馈。这些特点为实现建材装备制造过程控制以及制造过程信息的追溯奠定了良好的基础，采用这种基于项目装箱单的控制方法能够有效掌控和管理项目的生产进度，提高管理的效率，减少因信息的闭塞导致的失误，从而保证项目交付的及时性。（2）基于多层次视图的进度监控项目进度的监控是保证项目按期交付的重要手段，其中如何对项目进度进行监控是进度控制的关键。建材装备制造企业中以工程量作为结算和交货的依据，而这一依据是以装箱单为基准，因此，本文根据建材装备制造企业基于装箱单的制造过程控制的特点，提出基于多层次视图的进度监控方法，通过工序层视图、部件层视图、设备层视图、项目层视图四个层次进行控制。图4所示为多层次视图监控模型，表明了各层次视图之间的连接关系。

1．2基于项目物料需求的物料流控制物料是生产制造活动的基础，物料需求来源于技术部根据产品BOM信息汇总得到的物料信息。建材装备制造企业用装箱单指导生产，根据装箱单及图纸信息领取物料，整个物料流动过程中，根据物料的计划跟踪号（由项目、计划批次及物料类型确定的唯一标识）对物料的整个流动过程进行控制，图5所示为具体的物料控制流程。基于计划跟踪号的项目物料流控制具有以下特点：①以项目为源头，通过计划跟踪号来唯一标识物料从需用计划、占用、代用、询比价、订单、入库和出库等流动过程，可追溯性强；②便于统计和对比项目物料的需求量、购买量、入库量和出库量；③能有效避免物料的错领、超领等问题。这些特点为实现建材装备制造企业物料需求的透明性和可追溯控制提供了基础，也为成本分析提供了基础数据。

1．3基于项目合同收支的资金流及预警控制企业进行生产和经营活动的驱动力是利润，为了有效控制项目的利润，需要对项目的资金流进行控制。一种有效的控制方式是严格区分项目的收入和支出，通过收支的统计控制资金的流动，同时对超出项目资金计划的资金流进行预警，避免事后被动的成本统计，便于事前主动采取控制措施。以下结合建材装备制造企业的特点，从控制和预警的角度构建资金流模型和预警模型。（1）基于项目合同收支的资金流控制模型建材装备制造企业的合同主要分为销售合同、采购合同、委外合同、运输合同和其他合同五大类，其中销售合同是作为收入类的合同，其他四类合同是作为支出类的合同，另外还可能发生资金流动的是项目的索赔，既存在收入类的索赔，又存在支出类的索赔。本文根据建材装备制造企业项目收支的特点，提出基于项目合同收支的资金流控制模型，如图6所示。针对项目合同，分别统计收入和支出，其资金流的控制分为两部分：①针对项目合同签订金额的资金控制，具体体现为合同金额；②针对合同结算的资金控制，具体体现为按收付款统计的项目合同的实际结算金额。（2）项目资金流预警模型目前在以项目为主导的建材装备制造企业中，对项目资金流的控制过于被动，缺乏资金流动的事前预警，即对项目资金流的控制是事后的统计和分析，此时项目往往已经发生超支，而对项目执行过程中可能发生的异常或超支的资金无法提前预警。因为在信息管理平台中提供了良好的基础数据支撑，所以提出基于内控指标体系的资金流预警策略，即在项目执行前针对不同的控制指标制定相应的内控指标标准，对项目执行过程中的实际发生值按照不同的标准进行分级，实现部门级、主管领导级和总经理级的多级预警。图7所示为基于内控指标的多级预警模型，假定对项目Project进行内控指标预警。

2制造过程协同与数据集成

为支持建材装备制造企业三大业务流（制作流、物料流、资金流）以及多制造主体平台的系统集成，在统一的架构体系下，需要对集团各制造主体的业务活动进行整合，即多制造主体之间项目制造过程的协同，从而实现对项目的集团化管控。建材装备制造企业数字化智能化平台集成的目的是实现数据的集成和共享，由于各制造主体在地理位置、信息系统和管理流程等方面的差异，需要多制造主体进行项目制造过程的协同，满足多系统的数据集成以及管理审批流程的可重构，这也是制造集团数据集成和共享的基础。

2．1多主体制造过程的协同由于建材装备制造集团的多个制造主体分布在不同的地域，其制造过程协同的实质就是围绕项目任务所进行的一系列制造过程信息的共享［12］，主要包括两方面：①针对项目任务执行的制造过程信息共享，如制造任务计划、零部件的检验信息、发运计划等，特别是各制造主体的制造任务执行进度，通过及时的制造任务进度信息共享，保证项目的按期交付；②针对项目任务执行过程的资源信息共享，如设备信息、供应商信息等，特别是各制造主体的库存物料资源信息，通过及时消耗库存的多余物料来减少呆料和滞料，提高资金的流动率。图8所示为建材装备制造集团在统一的技术平台体系下，多制造主体进行制造过程协同的示意图，制造集团在统一的管理平台下，实现不同地域的制造主体以及任务、资源等信息的共享。

2．2基于数据传输中间件的数据集成技术数据的集成是将不同来源、格式、特点的数据在逻辑或物理上进行集中，提供较为全面的信息共享。目前，在建材装备制造企业的生产经营活动中使用了多种信息化管理软件，如产品数据管理（ProductDataManagement，PDM）、企业资源规划（Enter－priseResourcePlanning，ERP）、办公自动化（Of－ficeAutomation，OA）等，这些系统在物理上分离，但在数据逻辑上关联紧密，由于数据共享程度不高，存在很多重复性工作，这是企业的基本现状，同时集团多主体制造过程的协同迫切需要实现多个系统间的数据集成。在数据集成方面，常用的方式是联邦式和中间件模型［10－11］，联邦模式能够为用户提供统一视图，但是需要在统一的数据库架构下同时对多个异构数据库进行访问和控制，由于各系统是封装的，实施起来比较困难；中间件［11］是独立于异构数据库和应用程序之间的软件，主要实现信息传递，在实施上较为容易。为了实现建材装备制造企业数字化管理平台与其他系统的数据集成，本文提出一种可配置的数据传输中间件来满足数字化管理平台的数据集成需求，该中间件的主要特点是根据用户的需求，通过简单的配置实现数据在不同系统的传递，从而达到信息共享的目的。图9所示为数据传输中间件的基本工作流程，首先根据异构系统下的数据集成需求，通过模板编辑器定义模板，主要包括数字化管理平台数据与异构集成平台数据的对应关系、一些特定数据信息（如单据编号、产品代码等）的创建及匹配方法，以保证数据在异构系统的可追溯，同时针对不同的数据集成需求定义不同的模板，组建模板库；最后根据实际的数据集成需求从模板库中调用对应的模板，实现数字化管理平台与供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）和OA等系统之间的数据分发共享。

2．3基于权限与重构的流程重组技术由于制造过程中数据的流转在不同企业存在差异，并且随着时间的推移，企业需要对其流程进行变更、优化和重组，例如，企业传统的收票流程为“供应商开票储运部确认发票和入库单信息纸质版传递到采购部确认财务部添加发票信息财务部钩稽发票”，在这一流程中，储运部和财务部存在重复性工作，储运部已确认发票信息，而财务还需要重新添加后再审核；优化后的收票流程为“供应商开票储运部添加发票信息纸质版传递到采购部确认财务审核钩稽发票”，减少了储运部和财务部的重复性工作；同时企业在单据审批时，为了保证审批的合理性和效率，在审批的权限和流程上也存在重组和优化。数字化管理平台需要具有柔性，能通过简单的配置快速适应流程重组的变化需求。本文提出一种与权限结合的流程重构方法，并在管理平台中进行了应用，具体的流程如图10所示。该配置方法的主要特点是：权限和流程配置相结合，配置方法具有柔性，对于重组或新增的流程，由管理员设置数据的流转模式，如串行、并行、串并综合等，并确定处理人员，每一个人员对应不同的角色和权限；在实际应用中调用相关的审批流程，按照配置的串行、并行或串并综合的模式实现数据的流转。

3应用案例

基于上述建材装备制造企业流程管理的方法和理论，本文在MicrosoftVisualStudio2008和Mi－crosoftSQLServer2005平台上，利用Microsoft．NetFramework3．5等工具开发了基于浏览器／服务器（Browser／Server，B／S）架构的建材装备制造企业数字化管理平台，并在中国中材装备集团进行了实际应用。中国中材装备集团是中国中材集团旗下的中国中材国际工程股份有限公司按专业化分工原则、集旗下全部装备资源组建的从事装备产业的高新技术企业，下属12家建材装备制造基地，各制造基地的信息化建设需要进一步展开，以适应集团化制造模式下的信息集成和管理需求。目前，数字化管理平台已经在中材装备制造集团下属的中材（天津）重型机械有限公司、唐山中材重型机械有限公司和唐山海港中材装备制造有限公司等3家企业进行了应用，在业务管理、流程审批、计划控制、成本管理、需求传递的及时性和效率等方面取得了较好的应用效果，为企业的集团化管控提供了有力的平台支撑。数字化管理平台的功能模块主要按部门划分，包括待办事宜、办公管理、考核管理、市场管理、技术管理、采购管理、生产管理、质量管理、储运管理、财务管理、合同管理和安全管理等模块。系统功能结构如图11所示。图12所示为项目的添加界面，在合同投标完成后，由技术管理人员添加项目信息，包括项目的名称、编号和日期等。图13所示为各部门汇总到采购部的物料需用计划，由储运部进行库存的占用和代用后，采购部生成询比价单及订单，进行原材料的采购。图14所示为生产部月生产进度管理界面，生产部可以根据技术部提交的装箱单及其工程量信息，结合月生产交包对生产制号及项目的进度进行监控。图15所示为质量部报检管理，各部门提交的报检计划由质量部进行统一质检，原材料及成品需要质检合格后才能入库。图16所示为储运部库存管理界面，包括物料的基本信息、标识项目归属的计划跟踪号等。储运部根据订单进行入库，按照项目、生产制号进行出库。图17所示为合同收支界面，主要包括基于项目的各类合同的金额、收付款比较和索赔等。

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随着信息科学的广泛应用和信息技术的快速发展，清算业务逐渐被信息化和数字化。从清算平台建立到实现无纸化清算，清算流程的简化大大缩短了清算业务处理周期，从之前的月清算变为目前的周清算。清算周期的缩短，对清算平台资金流动性的管理和控制提出更高的要求，传统的清算业务处理模式面临巨大的挑战。国内外民航清算业务中，清算平台均面临不同程度的超期账务资金垫付问题，传统清算业务处理模式产生上亿的资金垫付，周期多达数月，严重威胁到清算平台的资金流动性。

本文提出超期账款统计优化和联运业务账款超期风险控制策略，设计了计及应收账款超期预警机制、账户支付清算精细化管理机制的管理体系，并提出了计及付款账户审批、超期账款核销控制、考核评价与激励机制的内控体系建设方案，有助于解决民航清算平台因大额资金垫付产生的资金流动性问题。

一、清算业务现存问题及原因分析

中国航空结算中心（ACCA）是国内为航空公司提供收入管理服务、清算服务、数据处理服务的唯一专业企业，目前为包括国航、南航、东航、海航在内的三十多家航空公司提供清算业务处理服务。2015年全年的清算金额约为196亿元人民币。

在民航清算业务处理过程中，通过国际清算所（ICH）进行资金结算的航空公司称为清算所成员（ICH成员），ICH成员能够严格遵守ICH清算规范准时划拨资金；因信用资质等原因不能通过国际清算所进行资金结算的航空公司即为非清算所成员（NCH成员）。NCH成员作为被开账公司时，经常无法按期划拨账款，ACCA需代替其向开账公司付款，形成垫付款。2015年，ACCA全年发生垫付资金累计金额约为4亿元人民币。大额垫付款会降低企业的短期偿债能力，减少企业营运资本，形成资金流动性风险。资金的流动性风险增加同时使企业的经营风险加剧，进而对企业的持续经营能力产生不良影响。

二、清算资金流动性风险防控的主要措施

随着民航业企业整体资金周转速度的不断加快，清算业务处理的周期也在不断缩短，已从之前的月清算变为目前的周清算，但目前对于垫付款的统计分析周期仍为一个月。清算业务处理周期的缩短直接导致相同日历时间内产生垫付款的概率大幅增加。因此应根据清算周期的变化，相应改变垫付款的统计期间。新的超期账款统计方法运用将会减少垫付款项笔数。

目前ACCA对垫付款进行集中管理，并建立了垫付款的预警机制，即当超期款项的延付时间超过3个月时，“警报”被触发，ACCA会停止为延期付款企业垫付资金，同时向其对应收款公司开账，追回垫付款项。目前存在的最突出问题是，触发预警的因素设计不合理，导致“警报器”失灵，因此需要对预警机制整体进行完善。一是根据本企业资金运营情况合理设置预警金额，对于超过预警金额的垫付账款采取相应限制措施；二是缩短超限时间，降低超期垫付账款资金占用总额。增加和改变预警触发的条件，可以增加“警报器”的灵敏度，最大限度地发挥警示作用。

在目前在清算业务的运行管理中，存在账户日常监控执行力度薄弱，信息反馈机制缺失，对清算数据分析的重视程度不够的问题。实施账户支付清算精细化管理机制，通过对清算系统资金流转的实时监控，及时掌握各航空公司账户支付清算情况，对“超期账款”账户实施重点监控，加大对清算资金流动性风险的防范与控制力度。对整个清算业务处理流程做到“全程跟踪、动态监督”，真正起到督促和跟踪落实的作用。筑牢内部监督审核防范关口坚持要按岗位设置相分离制度，加强岗位制约，建立付款账户审批制度，对于大金额的资金垫付，实行集体决策制度或联签制度，严防“一手清”和“一支笔”的现象发生。建立健全考评机制，对延期付款的航空公司，设置专人进行管理，建立责任制度。如通过对某航空公司的催款频率、催款效果、回款比例等数据的分析，形成岗位的工作评价。同时引入激励机制，强化尽职考核和责任追究。将工作评价结果与之挂钩，表彰与处罚并举，形成良性循环，不仅可以促进内部控制的有效执行，还能保证内部控制的执行效果。

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中图分类号：F406.71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

2010年4月22日，国家邮政局了《关于加强快递企业代收货款业务管理》的通知，要求各省、自治区、直辖市邮政管理局加强监督管理，促进规范发展——对代收货款业务加强监督管理，按照“谁经营，谁负责”的原则，督促快递企业强化内部管理，制定和完善操作流程和风险防控措施。代收货款业务发展的市场需求和相关政策的制定，从另一个侧面反映了对代收货款业务规范管理的迫切需求，本文将从代收货款业务环节与资金管控方面结合方面，探索分析代收货款业务资金管理要求。

一、资金管理是代收货款业务发展的一把“双刃剑”

代收货款业务是快递企业业务多元化的一种，为了方便寄件人和收件人，快递公司在为寄件人(一般为卖方)进行商品快递服务的同时，向收件人(一般为买方)收取商品货款，然后统一结算返还给卖方。按照常规，快递公司提供代收货款服务会收取一定的手续费，同时由于快递公司向收件人收取货款和支付给寄件人存在时间差，可以为快递企业带来可观的资金沉淀，成为了快递公司非常态的一种融资手段，充分体现了业务带来的资金时间价值，这也是近年来代收货款业务在很多快递企业迅速发展的一个重要原因。

但是，代收货款资金在快递企业体现资金时间价值的同时，也带来了很大的资金管理风险。2010年年初，先后有DDS和深圳丰达速递公司因代收货款的不规范操作而出现隐患，其中DDS因为在运营中将代收货款资金挪作他用，导致企业资金链断裂而倒闭；深圳丰达速递公司则出现分公司负责人卷款出走，导致分公司损失上百万代收货款资金。资金管理成为了代收货款业务甚至是企业发展的一把双刃剑，资金沉淀利用得好，可以给企业带来一定现金流，产生资金周转效益，但是如果资金把控出现漏洞，不可避免会给企业造成较大的资金损失，甚至出现由于资金链断裂而导致企业倒闭的严重后果。

二、代收货款处理流程分析

从代收货款业务流程分析，资金流是代收货款业务有别于其他普通快递业务的最主要特征，实现代收货款资金的有效管理，最主要一点就是结合代收货款业务操作流程，从业务各环节出发，实现资金流、实物流和信息流“三流合一”实时监控。

(一)实物流转环节

邮件实物流转过程，邮件经过“收寄-内部处理-投递”环节，基本与普通快递邮件流转一致，需要特别注意是以下环节：

1.邮件收寄。在收寄环节，需检查收寄详情单是否填写收件人应付款额，字迹清晰，一般不得进行涂改。

2.邮件投递。邮件投递前，由投递班组按照代收货款邮件进行登记，重点登记每件邮件应收货款金额。

投递人员根据收寄详情单对代收货款邮件进行收款，收款方式一般为现金方式或者银联卡支付方式，收取款项核对无误后，由收件人在详情单上进行签收确认。

(二)资金流转环节

从投递员收款开始，代收货款资金就进入投递企业内部环节，直至结算付款给收寄人，资金内部流转环节主要流程包括以下方面：

1.终端缴款。按照上述提到收款方式，由投递人员实现终端缴款回笼，一般为现金收款或银联卡支付方式。

2.内部流转。(1)投递管理部门。投递人员收款后将现金或银行回单、详情单交回投递管理部门，由投递部门进行款项核对，核对内容包括收款现金或银行回单金额、详情单确认金额和投递登记信息，三者一致时进行确认。(2)分公司管理部门。一般从投递部门款项往上一层级缴款的机构为分公司，由于收款分布到各个市或县，因此分公司管理部门视各快递公司管理机构所定。如，某快递公司设置机构情况为：省公司-市分公司-县分公司-县XX投递部，那么资金流转的过程可以逐级上缴，也可以直接从县投递部上缴至省公司，但是在信息处理上必须体现逐级汇总核对确认过程

3.对外结算。资金归集到省分公司或市分公司(具体视对外结算主体而定)后，由省分公司或市分公司集中统一对收寄客户进行结算，资金流不再存于快递企业内部。

(三)信息流转环节

在快递企业中，一般均有相应信息系统用于邮件查询跟踪，对于代收货款业务，信息须从收寄环节开始至投递回款情况，实现闭环管理。信息包括实物流转和资金流两个方面，能实施未投递信息、未回款信息的催投和催缴警示，并在一定时期内设置预警信息，由投递部门、分公司各级管理进行实时监控。

三、代收货款资金管理措施建议

(一)重点强化投递终端缴款管理

资金管理中投递员缴款是最终端资金来源，这也是资金监控中一个薄弱的环节。针对终端缴款，一是要做好投递员出班和归班管理，投递员在出班时必须按照货款金额和实物进行出货登记，归班时必须根据收到货款和归回货物进行登记，业务主管人员进行核销审核，杜绝投递款漏缴和少缴；二是要对于单笔代收货款超额度的要严格执行跟班投递制度，实施投递主管跟班投递或双人投递，以保证货款回收的安全；三是尽量减少现金收款方式，采用银联卡支付方式，减少假钞收取现象。

(二)加强欠款的及时追缴

由于代收货款额度一般都比较大,如果超过较长时间才对货款进行清缴，有可能已经给部分具有作案动机人员可乘之机，因此，对于欠款必须及时跟踪清缴，必要时组成专项欠款管理小组，对下级欠款及时清理，降低资金沉淀风险。

(三)实行邮件投递和交接平衡合拢管理

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商业企业资金流转一般要经过供应和销售两个阶段。其基本流程是：货币――商品――货币，企业财务管理工作的目标就是使资金经过这一流程实现财富的最大化。我国加入WTO，尤其是经济全球化和互联网络的迅速发展，使企业管理当局很难再以传统的模式对企业的资金流程施加有效的控制，他们亦愈发感到信息化管理对于实现企业资金流程再造的重要性。

图1是实现信息化以后商业企业的资金流程示意图，从中我们可以看出企业信息化对其资金流程再造的影响。

信息化对货币资金控制的影响

货币资金在企业中流动性最强。货币资金留存不足，将可能影响企业正常的交易活动，失去可能的投资机会，以致发生财务风险；留存过多，则影响企业的扩张，可能导致经济损失。在传统的资金管理模式下，我国有相当多的企业不能对货币资金管理施加有效的管理。货币资金数额多少、使用效果怎样，靠的是财务人员的记录和制度的约束，企业高层管理当局只能通过阅读每月的资产负债表来掌握企业月末货币资金的结余情况，而对企业日常的货币收支缺乏及时而有效的控制，致使货币资金使用效率低下。

从图1中我们可以看到，通过信息化管理，财务部门不再仅仅是按月通过报表提供给管理者货币资金的结余数额，而是每笔货币收支，都要在业务发生的当时由财务部门及时将数据输入企的文件中心，并由文件中心迅速传达给管理当局。资金的使用在网络上向企业决策层公开，堵塞了资金使用中的漏洞。企业管理当局不仅可以掌握货币资金收支的实际执行情况，及时发现有关收支在执行中存在的问题，而且能够在网上随时了解当日货币资金的结余情况。一个活生生的现金日记帐和银行存款日记帐展现在决策者面前，为管理者把握商机，进行科学决策提供了便利，从而实现了资金流与信息流的集成管理，达到了以信息流优化资金流的目的。

信息化对储备资金控制的影响

出于保证经营的需要及价格等多因素的考虑，企业不可避免地要储备各种商品。商品储备不足，会影响企业正常的销售；储备过多的商品不仅要占用较多的资金，从而影响到资金的流转，而且会增加仓储费、维护费，甚至会因资金流转缓慢，从而增加贷款利息支出，导致利润的下降。因此，对储备资金的控制应着力于商品的采购价格和数量两个因素。

在市场经济条件下，由于商业企业采购商品的价格经常是变动的，没有实现信息化，企业管理当局难以及时掌握商品的市场行情和库存结存情况，商品的采购价格高低、采购数量的多少在一定程度上受采购员的行为所左右。各经销网点在销售过程中，由于与其他经销网点或与企业总部之间缺乏及时而有效的信息沟通，常常会出现一个销售网点货物供不应求，而其他网点或企业总部积压货物的现象。实现信息化以后，管理当局经过市场调查、因特网查询和采购数据积累而成的商品价格数据库为采购定价提供了依据，企业对各种商品科学的制定出最高限价，以便控制商品的采购成本；在科学可行的奖惩制度配合下，采购人员在采购时会自觉的货比三家，动态优化采购渠道，进行比质比价以后再确定采购单位，从而优化了商品的采购价格，加强了商品供应过程的管理。

在计算机系统的支持下，企业可以自动生成各种商品的最高储备量和最低储备量，在此基础上制定科学的采购方案。企业的各经销网点每天都可以通过因特网将当天的销售情况输入到企业数据库，由数据处理中心将信息传达给管理当局，从而消除了销售过程的暗箱操作和个人行为，实现了以信息流优化物流和资金流的优良管理模式，使销售过程全透明，企业经理层可以随时了解市场动态。在千里之外调度各销售网点的库存产品，不仅减少了库存积压，降低了仓储费用，而且加速了资金流转。

应用计算机软件对商品的领出时间、单位、数量进行计算机统计，实现各种商品的动态点库，使物资库库存数据在网上向全企业（包括各连锁商店）公开，各单位可以在网上对各种商品进出库及结存数量进行查询，既避免了各使用资金单位因盲目提报计划而形成重复采购，造成商品的积压；又防止了因商品短缺或因采购过于频繁而影响销售或增大采购费用的现象发生，实现了以信息流优化物流和资金流的管理目的。

信息化对结算资金控制的影响

为了拓宽市场、增加企业盈利，尤其是在银根抽紧、市场疲软、资金匮乏的情况下，企业往往要采取赊销的手段来扩大销售规模。赊销带来了应收帐款等债权资金的膨胀。这部分资金如不能及时收回，轻者影响企业的资金流转，严重者会导致坏帐的发生。因此，加强对客户信用情况的了解极为重要。

由于管理手段的落后，相当多的企业因收集有关客户信息的成本较高，缺乏对客户信用标准的评定。有些企业尽管进行了客户信用等级评定，其评定过程和结果也常常过于主观，难以实现信息流优化资金流程的管理目的。企业实现信息化以后，借助计算机系统，可以自动建立有关客户的信息档案，收集和整理客户应付金额、应付时间、已付金额、支付时间、拖欠金额，以及与客户的交易背景等方面的信息，并进行帐龄分析，进行跟踪管理，对债权资金进行连续监控和催收。通过网络系统，管理当局可以对大额赊销业务进行审批，看到的不再是资产负债表上的静态数据，而是各项债权资金占用的详细动态记录。便于以信息流优化企业的资金流程，从而提高了管理者的理财能力和科学决策能力。

信息化对资金的预算管理

由于管理手段的落后，我国许多企业的预算工作还停滞在年度预算。在市场经济条件下，许多不确定因素的存在，使企业的年度预算在年度后期难以起到约束作用。实现信息化以后，企业可以建立以旬计划为主的资金预算管理系统。企业的销售部在每旬前几日通过全国销售信息网络集合旬回款计划，汇总后上报文件管理中心，进入资金数据总库；使用资金单位在旬末的几日前，将需求资金计划按类别填报计划录入资金数据库，经管理当局审批以后，由网上到执行部门，按批准计划分配资金；经批准的各类资金计划，各个资金控制和执行部门在发放和报销时可在网上实现按类别、单位、期间等自动进行查询，杜绝了资金实际使用与计划的偏差。通过旬资金预算管理系统，管理者可以按旬预算企业的现金流量，从而加强了资金流程的预算控制。

需要指出的是，企业信息化不是简单地用计算机来代替手工劳动，也不是将传统的管理方式硬搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应市场经济客观要求的落后经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等，进行全面而深刻的变革。如果传统的管理体制不改革，落后的机制不转变，即使是采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高。以信息化优化企业资金流程是一个需要逐步推进和不断完善的过程，不可能一蹴而就。就多数企业的情况来看，在起步阶段不一定要马上建立一个无所不包的完整系统，一般会呈现出一种螺旋式的发展趋势，依次向较高阶段转化。企业的情况千差万别，一定要根据企业自身的特点，找准优化资金流程控制的切入点，抓住关键环节，实施重点突破。在以信息流优化资金流问题上，一定要抓好数据管理，如果基础数据不准确、不及时，即使都以一定的数据库格式录入到计算机里，输入计算机系统的也是错误的信息、过失的信息，企业信息化就成了无源之水、无本之木，从而失去了存在的价值。

参考资料：

1.蒋黔贵.斯达信息化与管理创新.中国经济出版社2002、4

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阐述了供应链流程各构成要素之间的关系。论述了供应链系统出现牛鞭效应的内在原因，以及同步与效率的关系。探索了供应链流程优化的目标和手段。

【关键词】

供应链；流程；流程单元；同步

一、引言

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个网络流程，每一个企业可以理解为这个网络中的一个节点。供应链的网络结构决定了其必然错综复杂和变化莫测。由此，整个供应链的流程要比单个企业的流程在范围和规模上更为宽泛。供应链管理，是指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。供应链管理是一种持续优化的过程，只有在供应链流程各个环节相互匹配并且持续优化的情况下，整个供应链才能产生增值的效果。

二、供应链的构成要素

供应链的优化建立在对供应链的构成要素的充分理解上。

供应链包含所有运行其上的节点企业。从原料供给，经过链条上不同企业的加工制造、组装、分销到达顾客手中。供应链不仅是一条厂商到顾客的物流链、信息链、资金链，更是一条增值链。节点企业、物流、信息流、资金流构成了供应链四个基本要素。其中，物流从厂商的上游向顾客的下游流动，资金流从下游往上游流动，信息流则是双向流动。信息流、物流、资金流是供应链的三大命脉，信息流指挥物流，物流带动资金流。

总之，资金流、物流和信息流的形成是商品流通不断发展的必然结果，它们在商品价值形态的转化过程中有机地统一起来，共同完成商品的生产、分配、交换、消费、再生产的循环。供应链中，资金流是条件，信息流是手段，物流是终结和归宿。现实中，供应链除了正常状态外，时常会出现信息不畅、物流效率低下、资金流不正常等状态。

三、优化供应链的目标

提高整个供应链绩效水平，是供应链优化的方向。供应链应当被视为一个整体，产、供、销仅仅是整个供应链的环节，不应相互阻断，而应一气呵成，统一协调，产生增值。为此目的，必须降低整个供应链流程的成本，为顾客创造更多的过渡价值。

创造过渡价值的基础是供应链流程应当具备满足顾客需求的能力，即准时、准地、保质、保量运送产品给客户。这要求一个流程的输出要素应当为另一个流程的输入要素，并且是平衡的，这个平衡系统应当是与顾客的需求相同步的。

提高流程的同步水平是供应链流程优化的重要目标。这种平衡意味着各流程相互匹配，客户需求得到满足。可见，供应链流程优化的目标就是同步和高效。

四、扭转流程不同步

为了实现流程同步的目标，必须挖掘流程不同步的根源。流程不同步，就是流程各单元间输出要素出现积压、短缺、延时等现象，无法达到准时、准地、保质、保量运送产品给客户的要求。

牛鞭效应是供应链流程不同步、不匹配的重要表现。当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的效应。当信息到达最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往会维持比需求方更高的库存水平或者是生产准备计划，供应链流程的效率急剧下降。

提高供应链流程的同步性，减少和避免牛鞭效应的出现是供应链流程优化的重要目标。强化流程单元间的信息沟通、提高信息共享度、以顾客为导向的流程驱动、缩短时间延迟和信息波动，是供应链流程同步的关键。可见，信息流的同步是供应链流程优化的重要因素。上下游的信息共享、现代信息技术的使用都是重要的信息同步手段。高效的信息传递不仅减少了信息本身的周转时间，同时也加速了物流的周转，使牛鞭效应的波动予以有效压缩。

所以，供应链流程实现同步的重要因素是信息。对信息的共享、自动化是重中之重。

五、低效流程的优化

流程间的同步和效率是互为因果的。流程运行的低效率，往往会引发流程间的不同步。反过来，一旦流程间不同步，也会使流程要素（人、财、物、信息）流动不均衡，主要表现为残次品出现、库存积压、延迟交货、缺货等现象，导致流程效率下降。

供应链运转低效率的出现是流程体系自身无法适应环境变化的一种表现。衡量一个流程体系的效率高低可以关注以下几项：供应链配送是否可靠；供应链的反应是否敏捷；供应链是否有足够的柔性；供应链运营成本的高低；供应链管理的资产利用率。找出影响这些指标的环节和因素，可以从以下供应链流程的结构和构成要素中发现：流程单元间及其内部的不增值活动，如发送、移动、质检、退货；流程单元件间输入不足，造成等待时间；流程灵活性不足，不能实现连续生产，产生库存积压；流程单元不同步延长了等待时间和导致存货增加；不适当的销售方式或者促销使需求产生非正常波动，导致安全库存的出现并加剧流程不同步。所有这些都是流程系统存在问题的征兆，也是供应链流程低效的原因。

以上分析可以看出，解决流程的效率问题，首先要解决流程同步的问题。流程的同步和高效互为因果，不同步会导致低效，低效反过来会加剧不同步。在使流程更加同步的同时，还应削减不必要的非增值活动、提高供应链流程的柔性和加强资产管理：减少非增值活动可以降低运营成本，例如减少退货环节，可以通过质量管理、预防控制、快速纠错体系得到实现；增强供应链流程的柔性是为了缩短响应时间、降低成本，可以通过优化信息流、准确提供需求信息，实现均衡生产；强化资产管理是为了提高资产利用率，可以通过上下游的紧密合作实现集约化，保证供应链流程的输入、输出要素稳定可靠。

六、总结

供应链流程优化的最终目标是流程单元之间的同步和高效。对流程结构和流程构成要素的清醒认识是供应链流程分析和优化的前提。对供应链流程进行识别、评估、优化过程中，要以系统的观念分析不同步和低效的原因，其中，信息要素至关重要。信息技术的迅猛发展，使我们有能力对流程单元内部、流程单元间、各种流程要素进行优化。供应链流程优化是一个持续改进的过程，只有同步性和高效性不断加强，为客户创造更多的价值，才能使附着于供应链上的节点企业具有更强的竞争力。

参考文献：

［1］张良卫.供应链管理教程［M］，北京：中国商务出版社，2005

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背景

过去的十年，是中移动公司伴随着中国的移动通信行业迅猛发展的十年，广西移动公司的发展历程很好的契合了整个移动产业的发展。广西公司当前用户数量已超过2000万，业务收入也一举突破百亿大关。但同时我们也应看到，移动通信市场（主要指传统的语音业务）逐渐趋于饱和，同步伴随着竞争加剧，用户发展减速，资费价格下降，利润空间持续减少。面对行业现状，在“跑马圈地”的粗放型增长向精细化管理的企业战略目标转移的过程中，如何防止收入跑、冒、滴、漏，降低企业运营成本和风险，实现利润最大化，收入保障体系的建设成为实现上述目标、提高企业核心竞争力的必由之路。

站在全球电信行业的高度，运营收入流失的问题也是普遍存在。国际电信业历史数据表明，约3%～15%的业务收入因为话单数据错误、批价计费错误、用户信息错误、欺诈、坏账等原因流失，而人工操作、流程衔接、数据处理错误、信息延迟均可造成这些遗漏。因此如何进行收入流失风险控制成运营商共同面临的重要课题。

实际上，在广西公司业务发展历程中，也从未放松过对收入保障工作的重视，体现在具体的运营层面，主要是稽核工作的开展。前期稽核工作主要是在业务运营支撑系统（Business Operation & Support System，简称BOSS系统）中实现以计费及账务处理准确性、完整性为核心的保障策略，多偏重于从计费处理流程以及账务的平衡性、一致性稽核，这部分功能主要是供BOSS系统运维人员使用；面对业务操作层面的稽核则基本靠前台人工实现，工作量庞大，无法实现全量稽核，实际工作中各级稽核人员多采用抽样的稽核方式，不利于发现问题，存在较大的风险，同时该工作过于依赖稽核人员能力、态度，稽核效果较难保证。此外稽核工作存在的另外2个难点在于对稽核结果的检查以及一旦稽核发现错误或业务风险，如何通知原始操作者进行修正以及相关管理者对风险点进行补救。

在此背景下，建立一套面向管理者和各级稽核人员的全方位、立体、全面满足《萨班斯法案》（SOX）对企业的内控管理高标准要求的移动业务稽核管理体系，已是迫在眉睫的事情。

1 现有稽核方式及存在的问题

广西公司当前稽核工作主要分为业务稽核和计费流程稽核，稽核工作主要存在的问题如下：

1）业务稽核：主要由市公司稽核人员手工进行，这种稽核方式存在以下问题：

（1）稽核工作手工稽核，工作量大：各市公司、县公司、营业厅的稽核工作根据纸质工单进行稽核，以手工稽核方式为主，稽核工作量比较大，工作效率低。

（2）稽核标准不统一，无法量化及考核：由于各市公司、各级稽核部门通过手工的方式进行稽核，缺乏统一的稽核规范，由各市公司自行确定稽核标准，造成执行力度不一致，上级对下级部门无法进行检查及考核。

（3）稽核差错未形成闭环跟踪，无法考核：对稽核过程中发现的问题，通过电话、邮件等人工方式督促办理人员处理，没有形成闭环的跟踪机制，无法对营业员的工差进行考核。

2）计费流程稽核：前期在BOSS系统中，实现了一些自动稽核功能，但存在以下问题：

（1）稽核功能点分散，不利于管理：稽核功能点分布在各系统功能模块中，功能比较简单，工作效率不高；脚本量大、版本多，难以维护，没有纳入统一管理。

（2） 稽核功能系统化、流程化不强：稽核点主要偏重关键环节，没有打通计费-账务-结算的整个流程。

（3） 主要供支撑线维护人员使用，不能满足市公司、分公司稽核工作的要求。

（4） 稽核功能仅限于BOSS系统内部，没有建立BOSS系统跟外部系统和平台的一致性稽核。

（5） 不满足SOX管理要求：稽核过程和结果未在系统中保存，不能满足SOX审核的要求。

2 研究思路

2.1 稽核体系框架

通过对公司内部稽核人员日常的稽核工作进行梳理，稽核内容基本上可分为三大类：业务稽核、数据稽核和资金稽核。为了满足全方位、全流程的稽核要求，需要建立端到端的监管和稽核框架，由此我们提出建立一套涵盖业务流、数据流、资金流的稽核体系。以下是稽核体系框架图：

图1 稽核体系框架图

该体系分为三层结构：底部是业务流，业务办理是所有稽核工作的基础；其上，承载了业务办理后的数据流向；顶部是资金流，在数据流向中涉及的资金稽核。各层稽核的内容如下：

1）业务流稽核：关注业务办理、产品订购过程中任务流向：业务配置上线->用户定购->业务开通->使用业务。对业务受理流程各节点操作的规范性、准确性、安全性进行稽核，着重于对渠道业务操作和受理工单的检查。

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资金管理是财务管理的重要内容,资金管理的成败,直接关系着企业未来的生存与发展。对于我国的大多数企业而言,资金管理是其薄弱环节,如何使企业最大化规避资金危机和财务风险,保持资金使用与周转的可持续性,实现资金管理的高效率与高效益的双重目标,是目前亟待解决的问题之一。本文从价值链的角度研究资金管理,对企业的发展有着重要的现实意义。

1基于价值链的企业资金管理内涵

1.1基于价值链的企业资金管理定义

基于价值链的企业资金管理是直面价值链,以“流程”中的资金活动为主要对象,借助于先进的信息技术,通过业务流程和资金流程的再造优化价值链,最终实现事前、事中、事后控制相结合的全面资金管理活动,同步实现价值链联盟价值与企业价值的双重最大化目标。其基本思路是:从时间和空间的角度强化资金管理,在空间上,让价值链联盟主体代替原来单一形式存在的企业资金管理主体,把主要的财务数据扩张为财务数据与非财务数据的结合,使原来以资金收支为管理对象的形式扩大到以价值链形式存在的一切可以量化的管理对象。在时间上,关键是实时控制资金,对流程中资金的动态变化展开多方位、全过程的管理。因此,以价值链理论对原来传统的资金管理体系进行改造,通过时间和空间的双重延伸,实现价值链与资金管理的相互融合。

1.2基于价值链的企业资金管理主要内容

广义的资金管理主要包括营运资金管理、投资资金管理、筹资资金管理、现金流管理、资金运作与资本运营;狭义的资金管理的核心是现金流管理,主要是货币资金的使用和周转。而以价值链理论为基础的资金管理则以流程打造和重塑为主线,以企业全部的资金活动为标的,对企业资金执行预算、决策和控制相结合的有效管理。它主要涉及资金管理战略和资金管理技术与方法两个方面,资金管理战略即从战略层面确定企业资金战略管理的目标,选择最恰当的培育自身核心竞争力的资金管理体系,管理技术和管理方法是从技术层面对企业内外部价值链分析,再造业务流程和资金流程,减少或消除不增值的流程,改进和完善增值流程,在这个基础上,采用科学有效地资金管理模式,实现企业资金效用最大化的高效率与高效益目标。

2基于价值链的企业资金管理的实现途径

2.1业务流程重组

业务流程重组是价值链资金管理的前提条件。业务流程重组是突破传统金字塔形的组织管理结构,继而以作业流程为中心,形成扁平化的结构管理。此种管理结构有助于员工进入到企业管理从而实现企业内部各个层次的有效交流与沟通,应变能力和灵活性都比较好。业务流程重组以客户满意度为终极目标,以业务流程的打造、再造和改造为对象,借助于现代信息技术,对企业已有的业务流程执行根本的再定位思考和彻底的再创造设计,确立企业资金管理结构的扁平化形式,使企业经营的成本、质量和服务等发生“戏剧性”的改善。因此,流程、根本性、彻底性、戏剧性是进行业务流程重组的核心内容。现阶段而言,企业进行业务流程改造与重组的关键是实施扁平化的组织管理结构。

2.2资金流程再造

资金流程再造是价值链资金管理的关键。随着业务流发生变化,相应的资金流也会跟着变化,二者之间会产生联动效应。基于企业业务流程的重组和改造,企业的整个运作流程更加清晰化和舒畅化,企业业务环节的工作效率得以大幅度提升,这就要求资金管理效率相应提高,使资金流程与改造和重组后的业务流程相适应。因此,企业必须从自身的实际情况出发,通过外部引进和内部开发的形式,运用财务与业务相结合与相统一的管理软件,最大可能实现生产经营过程中信息流、资金流、物流等数据的集中化和共享性,保证企业资金预算、结算、监控等事前、事中、事后财务管理活动的规范化和高效化。这需要从以下几方面来做:第一,以财务资金管理为中心推动现代网络技术的广度与深度利用,开发生产、采购、仓储、销售和财务集中化与一体化的管理体系,实现企业资金流、信息流、物流数据等数据的集成;第二,形成以财务资金管理为核心的内部信息管理系统,有助于从源头上解决企业财务资金信息时效性差、信息质量失真的问题;第三,推进企业财务与业务相融合的一体化工作,通过现代信息技术,实现企业财务与业务的一体化,是目前财务管理的最高境界,企业要引进和开发适合自身财务与业务结构的管理软件,实现企业生产经营过程中资金流、信息流和物流数据的集中化,保证企业经营、投资和筹资等财务活动的规范化与高效化;第四,建立财务与业务同步进行的领导查询管理系统,为领导层的决策工作提供全面与深入的指导,保证决策的及时性与准确性。

3基于价值链的企业资金管理的模式

3.1资金管理模式的主要类型

基于企业资金管理制度的不同,资金管理人员水平的高低,市场上主要存在以下四种资金管理模式:原始管理、粗放式资金管理、简单的集中化资金管理、跨平台集中资金管理。原始管理被一些个体工商户广泛使用,是一种单一的通过人工来管理资金,并无进行会计记账和出纳核对,一般只做现金流水账;粗放资金管理已经设立了会计和出纳记账与现金管理职能相互分离的岗位,但还没有形成会计账簿与资金管理的一体化系统,无法及时掌握企业资金的动态性,容易引发财务风险;简单集中化的资金管理主要是在企业内部单独设立一个专门与专业处理资金使用与周转的部门或独立法人机构(如财务公司),把管理权限集中于这个中心,但这只是实现了表面上与形式上的资金管理,无法从实质上实现资金的一体化管理;而跨平台资金管理却从实质上解决了这一问题,它通过借助现代先进的计算机网络技术,来对企业资金的运作进行系统化、集中化的跨平台管理,最终实现企业与企业之间、企业与银行之间资金头寸平台、数据平台、地域平台、业务平台的一体化管理,其既有助于保证资金安全,更有助于提高资金使用和周转的效率,降低资金的使用成本,最大化程度的规避企业的财务风险。

3.2集中化资金管理的优越性

跨平台的集中资金管理是实现价值链的企业资金管理的主要模式,是未来财务管理活动的发展方向。对于企业而言,跨平台的集中化资金管理是其科学管理的重要内容之一;是企业生产经营发展壮大的需要;同时也有助于通过资金管理的清晰与明确树立企业的良好市场形象,从而实现企业追求利润和可持续发展的双重目标。

4结语

综上所述,基于价值链的企业资金管理是未来财务管理活动的重要发展趋势,业务流程重组和资金流程再造的集中化与一体化,通过跨平台的集中资金管理模式,优化配置企业资金资源,将全面提高资金使用与周转的效率,最大化规避企业的财务危机,从资金管理的角度提高企业的市场核心竞争力,实现企业的可持续发展。

参考文献:

[1]张淑云,俞雪华.基于价值链的集团公司资金管理模式探讨.商业会计.2006年第16期.