中小银行发展大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇中小银行发展范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

中图分类号：F830.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-0-02

近年来，随着经济的不断发展，金融行业的发展也变得越来越迅速，中小银行成为金融行业发展的一个重点。中小银行的发展，对于金融行业的整体推进有十分重要的意义，中小银行有其自身的优势和特点，这是它们在当前经济形势中的一个特色，也是其发展的一个契机。在我国银行业中发挥着独特且重要的作用，目前已经成为我国银行体系中不可或缺的一部分，成为支撑国民经济发展的重要组成部分，在国民经济中占有重要的地位。随着经济全球化和一体化进程的加快，各种外资银行也不断涌入，这给我国银行业的发展带来了一定的促进作用，但对于我国的中小银行而言，也带来了更加严峻的生存发展环境以及外部的压力。中小银行的盈利模式比较单一、对风险的控制能力不够、内部控制措施不够完善等，都是阻碍中小银行发展的瓶颈。要想加强中小银行在银行业中的地位与发展，还需要针对中小银行所面临的具体环境，采取相应的措施进行问题的解决。本文就当前中小银行发展的意义，发展过程中存在的一些问题以及相应的应对措施进行了分析。

一、我国中小银行发展的意义

中小银行是我国金融行业中的重要组成部分，随着经济的快速发展，中小银行的作用凸显得日益明显，我国中小银行发展的意义主要有以下几个方面。

（一）中小银行的发展对中小企业的融资困难有一定的缓解作用。随着我国经济的快速发展，中小企业成为市场经济中的重要部分，中小企业的发展过程中，面临的最大的问题就是融资问题。目前，我国的中小企业数量正在逐渐增多，我国四大国有银行比较倾向于向大型企业提供贷款融资，加上二板市场的建设还不够完善，中小型企业无法直接进行资金的融合，而我国的中小银行对于我国的中小企业融资问题，提供了许多重要的途径和方式，可以很好地解决中小型企业在发展过程中的融资问题。

（二）中小银行的发展可以促进金融行业的竞争发展。我国的金融行业长期以来的发展，都是以四大国有银行为主的，其占据了金融市场的绝大部分份额，具有一定的垄断势力，长期的发展，导致银行的工作效率有所下降。为了促进我国金融行业的快速发展，加强中小银行的发展，是加强金融行业竞争力的重要方式，发展中小型银行，可以促进金融行业内部的竞争机制逐渐形成，竞争水平逐渐提高。可以促进对各种资源的有效利用，促进金融行业的深入发展。与此同时，中小银行的发展还可以不断推进国有商业银行按照新的原则进行管理体制的改革，从而推动整个金融市场的金融体制不断深化改革。

（三）中小银行的发展对我国金融结构的改善有一定的促进作用。我国在长期的发展过程中存在着比较严重的金融抑制现象，比如利率管制、银行业务管制等，这些管制内容对我国金融行业的市场化有很大的制约作用，随着经济的不断改革发展，我国中小银行的出现以及发展逐渐加快，加强中小银行的发展有助于推动我国金融市场的开放，提高整个金融行业的效率，从而促进经济效率的提升。

二、中小银行发展的现状和问题分析

近年来，随着国家的大力支持，金融行业的不断深化改革，给中小银行的发展提供了很大的机遇，但同时也带来一些挑战，中小银行本身的特征是银行面临挑战的主要原因。当前中小银行发展的现状仍然不容乐观，还存在一些问题。中小银行的发展，在很大程度受到外界很多的制约，比如无法与国外大银行相抗衡，也无法与国内工农中建四大银行相匹敌，无论是在各种营业网点的分布还是技术创新方面，都与其他的大银行之间存在一定的差距。尽管近年来国家加大了对中小银行的扶持，但是其发展现状还是不容乐观。主要表现为以下几个方面。

1.中小银行的发展受到外力的影响比较大。我国的不同的中小银行，其资产规模、盈利能力、财务状况等各个要素之间的差距都还是比较大的，在发展上出现失衡的现象，而且各个地方政府对银行发展的政策也是不一样的，银行的发展也受到当地经济发展水平的影响，因此导致当前，中小银行在发展的过中显得比较缓慢。

2.中小银行的盈利模式比较单一。当前很多中小银行的盈利模式都是比较单一的，无论是银行的产品、业务还是经营范围、服务情况，都是比较单一的，金融产品没有什么特殊，银行的业务也比较单一，经营范围比较狭窄，服务方面更是不能与个人进行有效的切合，最终导致银行的中间业务收入比较低，发展出现失衡，中小银行的发展面临了更加困难的局面。

3.中小银行对各种风险的处理水平不够。缺少具有一定规模的支撑以及市场定位不当，当前的宏观经济形势也不够优越等，都使得中小银行的发展面临了很大的风险，而当前中小银行在风险的处理方面还不够，中小银行所面临的风险主要有组织风险和管理风险两个方面，无论是哪一种风险，都是需要及时控制的，采取一定的风险控制机制，才能促进风险管理水平的提高，显然，当前经济形势下，中小银行对风险的处理水平还不够。

4.中小银行的内部控制还不够完善。当前中小银行的内部结构管理上还不够完善，这对于其发展是一个十分严重的问题。由于股权结构的不合理，政府、国企等对中小银行的参与过多，导致银行的发展受其他方面影响的比例加大，在治理上，内控能力不足，各个责任机构的职责也不够明确等，都会使得小型银行的发展面临一定的障碍。由于内部控制管理的不合理，极有可能导致经营风险的发生。

5.中小银行在自身定位方面也不够准确，甚至是有各自封闭的现象出现，这很容易导致中小银行在发展过程中出现各种风险。中小银行的人员素质、人员业务水平、人员思想认识、队伍结构等方面也还存在一些问题，人员的水平对银行的发展有十分重要的意义，人力资源是企业竞争的重要因素，在竞争日益激烈的环境中，人才队伍的能力水平不足，往往会对银行的发展带来很大的影响。

6.在金融行业中的竞争地位不平等。中小银行的发展相比于国有四大银行的发展，其竞争的地位不够平等，当前，我国现有的一些金融政策对于中小银行的发展还是不利的。比如房改周转金由国家指定专门国有独资银行办理；不良贷款的化解，国有独资银行享有国家财政的支持等，这使得本身就处于竞争弱势的中小银行在发展的过程中得不到国家的支持与扶持，在金融行业中处于不平等的竞争地位，其发展过程中面临的挑战更大。

7.我国的中小银行发展规模偏小。当前，我国的中小银行一般涵盖的范围比较广，层次也比较多，遍及城乡，比如城市的商业银行、城市信用社、农村信用社等金融机构。我国的中小银行在银行的机构密度、人口覆盖率、企业覆盖率等方面比国际的水平要低。我国中小银行的资产规模占金融银行行业总资产规模的比例，比国外中小银行的规模比例要低很多，而且我国相当一部分中小银行的资产质量有待提高，其中的坏账比较多，致使有效资金不多，当前我国真正能够为中小企业提供金融服务的中小银行数量很少，并没有真正发挥中小银行的作用和意义。就人均占有量而言，我国的中小银行远远低于美国、的果、意大利等发达国家。这些差距表明我国的中小银行还有很大的发展空间。

8.定位不够准确。我国的中小银行规模比较小，其资源以及经营的能力是有限的，因此在服务的过程中，要有准确的定位才能给客户提供更好的帮助。但是当前我国的中小银行在服务的定位方面还有一定的欠缺，从当前我国的中小银行的发展过程中来看，有很大一部分中小银行与我国的国有银行呈现一定的雷同现象，成为国有大型银行的一种克隆。失去了自身的特点，自身的特色不够明显，在客户的结构上，对大型企业和大客户的重视程度要高于小型企业以及小客户，定位不准，是造成中小银行发展瓶颈的重要原因。

三、中小银行发展的对策

随着市场经济的快速发展，经济全球化的程度日益加强，金融银行业的发展面临了新的机遇和挑战，尤其是对于中小银行，更是需要不断提升自身的业务能力、拓宽业务范围，才能在越来越强大的竞争中求得生存与发展。加强中小银行的发展，可以从以下几个方面出发。

（一）加强对银行人员综合能力素养的培训。在新时期，人力资源成为企业发展的最重要的资源，对于银行业而言，人力资源水平的高低更是一个重要的因素。针对当前我国中小银行的人员其业务、思想认识等多方面的不足，还需要不断加强专业化银行人才的引进，在人才的选聘过程中，要把好关，同时在日常的工作中，要不断加强对人员能力素养的培训，从业务、职业道德、思想认识等多方面进行培训，提升其综合能力。比如要对技术水平、创造精神、责任感、新概念、新观念的意识等进行系统教育，不断树立员工的一种发展意识，在工作中为银行的发展创造一定的基础。

（二）对中小银行的市场进行细分。中小银行的发展一般是依托于政府和地方人民银行的，在市场的定位中要把握准确，一般说来，中小银行在发展的过程中要对市场进行细化，找准当地的切入点，服务于地方，服务于当地的企业和市民，在差异化、特色化发展的过程中，逐渐建立一些属于自己的品牌，在区域化和综合化方面进行探索。立足于本土，就是要找准银行在当地实际经济和社会中的定位，银行还要立足于中小，在经营的过程中，是积累了一定的客户量的，在发展的过程中，还有其他的兄弟行社的支持，因此，这些客户资源都是十分重要的，中小银行在发展过程中，就是要把握好这些资源，不能效仿其他银行一样，追求规模扩大化。在银行网点的布局方面，无论是银行的网点，还是自助银行，都应该朝着城市的繁华区域发展。最后，银行的发展中，还要注重零售，不断加强零售业务的发展，力争细化市场，扩大经营范围。

（三）中小银行在发展中要不断加强产品和业务的创新。产品创新是银行发展的一个根本，只有银行产品和业务不断创新，才能突出自己的特色，在如此强大的行业竞争中占有一席之地。在这方面，要不断扩充业务的品种，各个网点可以开办一些中间业务，不断丰富业务品种，并且将品种做精。在市场营销方面，要简化操作程序，提高操作效率，充分利用自己的本土化、信息、网点等方面的优势，增强自身在营销过程中的竞争力。另外在营销的策略方面，要对市场的需求进行调研，了解市场需求所在，做到“因地制宜、有的放矢”，提高银行业务效率。

（四）在银行的内部逐渐提升内部控制机制的完善。加强银行的内部控制，提升银行管理水平，是银行可持续发展的关键。对于当前经济体系中的中小银行，要不断完善法人治理结构，有助于建立起一套“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的管理制度，能够促进银行发展成为能自主经营、自我发展的一种经济体系，同时，中小银行也应该加强与各种社会力量以及与政府之间的合作，力求得到更多的支持，为银行的发展奠定坚实的基础。

结语

中小银行与大银行、大机构相比较而言，无论是业务能力、服务水平、网点建设、服务产品等，都存在一定的差异，尽管近年来国家加强了对中小银行的扶持力度，加强对中小银行的投入，但在发展的过程中，同时也存在一些问题，要不断促进中小银行的发展，就应该要在与其他银行进行比较的过程中，扬长避短，突出优势项目的发展，同时也要补足劣势，从多方面出发，不断丰富中小银行的业务、加强工作人员的能力水平的提升、促进综合管理水平的提升等，以促进中小银行在当前经济形势下在银行业中能占据一定的地位。

参考文献：

[1]高秀峰，陈波.中小商业银行发展中存在的问题与对策[J].黑龙江金融，2004（12）.

[2]陈红梅.我国地方中小银行金融创新研究[J].现代商贸工业，2010（01）.

[3]付群.我国中中小银行发展的问题及对策[J].宏观经济管理，2012（02）.

[4]李果仁.我国中小银行发展面临的问题及对策[J].北京市经济管理干部学院学报，2005（02）.

篇（2）

为追寻北京银行成长的奥秘，本刊在两会召开前夕，走进北京银行大厦，专访了北京银行的“掌门人”――十一届全国政协委员、北京银行党委书记、董事长闫冰竹，以破解这家中小银行成功的密码。在发展中解决历史遗留问题

正如闫冰竹所说，翻开北京银行的历史，发展的每一步都非常艰难。

15年前，北京银行在中国金融改革大潮中诞生，由90家城市信用社组建整合而成，当时很多城市信用社发展基础都非常薄弱。蕴含着大量风险，而且自成体系、各自为政，是一个个完全独立的利益团体。

如何将众多的“散兵余勇”转变成一支真正具有战斗力的“正规军”，这是当时摆在闫冰竹面前的第一道难题。当时选择的路径是坚定不移地推进体制机制变革，以实现北京银行从多级法人体制向一级法人体制的平稳转轨过渡。

“这个过程是艰难的。”回顾当初，闫冰竹深有感触地说：“组织的调整可以很快完成，但是思想的统一，管理的完善，企业文化的形成，却非一朝一夕之功。我们当时就充分估计到这一点。”

事业的起步面临着严峻的挑战。当时由于原各信用社管理混乱、债权债务关系复杂，刚刚组建不久，信用社时期的违法账外经营案件就相继爆发，仅中关村案件涉案金额就高达67亿元，把当时资产只有200多亿元的北京银行推向了生死存亡的边缘，甚至对首都金融安全也构成巨大威胁。这是一起恶性金融案件，金额特别巨大，情况十分复杂，为严肃查处这起案件，行党委和领导班子承受了多重压力甚至生命的威胁，这让闫冰竹至今都记忆犹新。

“这。案件对我们的影响是巨大的，但是我们没有畏缩。更没有回避责任。我们的态度是――对历史负责，对未来负责，在发展中解决困难，在发展中稳健成长。”

在这一理念指引下，北京银行经过长达十多年坚持不懈的努力，在没有政府注资和资产剥离的情况下，充分依靠自身积累化解了巨额不良资产，维护了首都金融安全，而自身也走上了一条可持续发展之路。

坚持改革的决心和直面困难的勇气，使得北京银行经受了考验和挑战，走出了生存的困境，成功探索出一条中小银行解决历史遗留问题、提升市场竞争力的崭新模式，在中国金融体制改革的浪潮中破茧重生，为长远发展奠定了坚实的基础。

精细化市场定位确立“立身之本”

北京银行发展的15年，正是中国经济和首都经济大发展、大腾飞的15年。早在成立之初，面对国有太行对传统客户的优势，闫冰竹就强调指出，北京银行要始终坚持“服务区域经济、服务中小企业、服务市民百姓”的鲜明市场定位，推动北京银行不断探索差异化、特色化，精细化发展道路，在中国经济发展中逐步成长壮大，树立起备受各界赞誉的优质金融服务品牌。

助力首都经济腾飞。作为一家根植首都的中小银行，北京银行15年发展中。始终把支持首都经济发展作为自己的责任和机遇，持续为首都重点建设领域、重大项目注入资金，累计向市属重点企业、重点建设项目投入上万亿元，实现了与首都经济的共同腾飞。

扶持中小企业成长。“服务小企业，成就大事业”，这是闫冰竹一再强调的一句话，也是北京银行服务中小企业的核心理念。在国有大行还醉心于传统大客户的时候，北京银行即开始建起支持中小企业发展的业务体系，创新推出“小巨人”、“短贷宝”等特色品牌，重点支持文化创意，高新科技、节能减排等新兴产业，为首都7万家中小企业提供金融服务，累计为2万余户中小企此发放贷款6000亿元，名列北京地区同业首位，塑造形成文化金融，科技金融、绿色金融三大系列品牌。

打造市民银行品牌。“真诚，所以信赖”，这是北京银行始终倡导的服务理念。经过15年发展，北京银行已拥有辐射全国、遍布京城的近200家营业网点，其中有近50家特色鲜明的精品社区支行，形成了全方位、多层次、立体化的服务网络，为首都1400多万医保客户提供结算服务。将现代化的金融服务融入百姓生活，使优质的品牌形象深入人心。

鲜明的市场定位带来了北京银行经营业绩的全面提升。截至2010年末，北京银行资产规模7300亿元，存款5500亿元，贷款近3300亿元，分别是成立之初的34倍，30倍，67倍；15年累计创利450多亿元，上缴财政税收150多亿元；这儿年来人年均创利连续超过100万元，成为人均创利最高、效益最优的国内上市银行。一级资本在全球1000家大银行中排名第155位，品牌价值排名中国银行业第9位，先后荣获“中国上市公司价值百强”、“中国最佳城市商业零售银行”、“全国文明单位”等称号。

“开放”战略迎来更大发展空间

进入21世纪，中国正式加入WTO，拉开了我国银行业加快开放的序幕。而北京银行作为起步于北京的区域性银行。更是积极谋篇布局，实施一系列“开放”策略。

成功更名，创造长远品牌优势。1998年，经中国人民银行批准，北京城市合作银行更名为“北京市商业银行”；2004年，经中国银监会正式批准，更名为“北京银行”。这个简约，响亮的名称，为北京银行实施“开放”战略创造了品牌优势。伴随更名工作，北京银行重新设计并推出了火红鲜亮的企业标识。在此基础上，北京银行于2006年成功入驻位于金融街核心区域的北京银行大厦，整体形象和知名度大幅提升，为长远发展打下坚实基础。

引入外资，深化中外战略合作。2005年，北京银行抓住我国银行业快速开放的历史机遇，成功引入国际知名的荷兰ING集团作为境外战略投资者，引入国际金融公司作为财务投资者，极大地增强了资本实力和竞争能力。近六年来，中外双方开展了全面深入的战略合作，推动北京银行公司治理水平持续提升、风险管理能力显著增强、业务拓展步伐明显加快，人员队伍素质全面优化。成为中外资本融合的经典案例，

被荷兰首相誉为“中荷乃至中欧金融合作的成功典范”。

走出区域。拓展广阔发展空间。从2006年开始，北京银行依托“阳光普照”的外部监管环境，率先突破区域限制，迈出跨区域经营步伐。目前，北京银行已经在天津，上海、西安、深圳、杭州、长沙，南京、济南、南昌等9大中心城市设立分行，实现了环渤海、长三角、珠三角三大经济区域以及中西部市场的优势互补与联动发展，所有分行均当年开业当年盈利，存贷款余额、资产规模增长迅速，全国性经营布局成效初现。

发行上市，打造公众持股银行。2007年9月19日北京银行在上海证券交易所挂牌上市，首次公开发行12亿股，募集资金150亿元，发行市净率为3.19倍，市盈率为36.38倍，处于上市银行最高水平。通过发行上市，北京银行的资本实力进一步壮大，股权结构进一步优化，并建立起持续、有效的资本金补充机制和严格有力的外部监督约束机制，这标志着北京银行迈入更为广阔的发展舞台，成为跨越发展的重大突破。

篇（3）

作为会议主办方的安徽农信社本身就是国内IT建设的佼佼者。安徽农信社自成立以来,一直秉持科技先行战略,全面推进信息化建设进程,推进业务快速稳健增长。

安徽省农村信用社联合社成立于2004年12月,承担着对安徽省农村合作金融机构管理、指导、协调、服务的职能。目前,全系统(含农村商业银行、农村合作银行、农村信用联社)共有30家农村银行和53家县级联社,下辖分支机构3242个,网点数占全省金融机构40%以上。全省农村合作金融机构定位于服务“三农”、服务中小企业、服务社区和服务县域经济。截至2009年12月末,全系统资产总额达到2561.5亿元,存款余额2069.7亿元,贷款余额1449.3亿元,存贷款规模在全省金融机构中分别位居第一和第二位。

篇（4）

她说，首先，转型是为了中小银行更好更快的发展，大家的牌照稀缺，虽然近年来我国银行业整体改革发展取得巨大的成就，甚至在全球金融危机中独树一帜，但是发展方式比较粗放，同质化竞争问题依然突出。表现在银行思考思路趋同，市场定位大中小全方位发展，客户、产品与服务没有差异，也没有特色，主要依靠过度消耗资本，信贷规模发展模式经营管理简单粗放，盈利模式过度依赖利差，这种发展模式的弊端现在已经显现，银行的经营越来越难。在今年，可能大家体会更深刻。

第二，规模。一是利差逐步收窄，虽然利率市场化还没有启动，但是中小银行始终面临稳定市场的压力，同时负债成本显著上升，部分银行不得不以发行高收益理财产品。再就是规模扩张受到限制，受宏观调控的影响，近年来社会融资总量的增长控制在20%左右，也决定了银行不能无限度放贷，很多银行围绕规模的各种创新层出不穷，这些非信贷业务发现风险的概率比较高。

第三，是因为现在中小银行的发展不可能无限制跑马圈地进行区域扩张，还是要立足于本地，服务好本地、社区和三农，在本地精耕细作，发现机会。

蔡江婷强调，我们认为现在是银行转型的很好时期，因为前几年实体经济较快发展，社会资金充裕，有利于银行增资扩股，中小银行的整体风险状况和个体风险水平得到了根本改善。这几年中小银行的经营水平有了大的提升，各项监管指标改善，也为银行的转型奠定良好的财务基础。居安思危，求新求变，在行业竞争中谁转型成功谁受益，整个经济结构的转型是这样，银行的转型也是这样。

转型是一个系统的工程，要全面的转型，彻底的转型，在这里我讲三点和转型相关的问题，希望抛砖引玉，有助于大家在这次论坛中讨论和思考。

第一个转型，是转变信贷结构。信贷结构反映在银行的客户、产品和收入结构，当前的中小银行普遍热衷于房地产、政府平台贷款，这是转型的首要问题。银行转型必然要转变信贷结构，同时信贷结构也成为了衡量银行转型是否成功的重要标准。 “十二五”规划强调以加快转变经济发展方式为主线，具体来讲，就是依靠出口转变和内外需结合，二是向绿化经济转变，三是向城乡统筹和协调发展转变，四是努力改善民生，促进社会和谐。银行在调整信贷结构中，要持续加强小微企业的金融服务，既有利于扩大就业，也有利于银行培育忠诚客户，形成银行与客户的共赢。

篇（5）

种种的新变化给多年来依靠钢铁水泥等产能过剩产业生存、创新以及研究能力不足的中小银行来说，其转型求生存的压力会变得更大。如何认清经济形势、谋求业务转型是中小银行不可回避的重大课题。

针对以上背景，本刊邀请研究机构和银行内部的资深人士深入分析中小银行的发展现况，探讨中小银行面临的机遇与挑战，为中小银行未来稳步转型与发展出谋划策。本期摘载各位专家的发言要点，与读者分享。

张春子：大变动时代银行的“战国策”

世界经济不确定性因素仍然很多，中国经济转型发展也面临重重挑战。商业银行经营环境的巨变推动银行竞争进入了一个春秋战国式的新时代，转型势在必行。

虽然现阶段中国银行业的总体盈利能力不错，但是其发展模式已经难以为继，突出的表现在以下几个方面：

粗放型规模增长不可持续。中国经济正在从高速上扬的历史阶段向7%～8%的低速增长转变，经济增速下滑将降低实体经济的信贷需求。中国货币化程度（M2/GDP）也达到全球最高水平，信贷规模控制成为央行的政策必选项。从三大经济增长动力看，随着投资与净出口驱动力的边际弱化，经济增长动力要由投资向消费拉动转型。

监管压力、利率市场化和人口红利消退将推动银行业经营模式变革。中国银监会实施的资本监管标准比国际标准更高、范围更广。随着利率市场化的推进，过度依赖利息收入的盈利模式势必受到冲击。中国银行业成本收入比远低于国外银行（普遍50%以上），未来人口红利消退带来的劳动力成本上涨将推高国内银行经营成本。经济下行期间，银行贷款质量下行是大概率事件，信用成本有上升压力。

新一代信息技术革命将引发银行竞争格局和经营模式的变革。新一代互联网、云计算平台的快速发展将推动银行经营模式重构。央行已经为近200家第三方支付企业颁发了支付业务许可证，包括收付款、自动分账、转账汇款、代缴费等结算支付服务，支付系统可能发生根本性改变。第三方网络利用商品和服务的在线交易，不仅实现了信息流、物流、资金流的“三流合一”，网络还可能直接撮合融资交易，银行信息中介，财富管理、私人银行、托管、财务顾问等综合金融服务功能将得到强化。

在上述情况下，中国银行业面临经营理念和经营模式的双重转变。

从经营理念转变上，首先是强化资本约束理念和市值增长理念。中国银行业必须通过发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡，走资本节约型的发展路径。目前中国银行业较低的估值水平，一方面与整个社会和投资者对银行价值的认知有关，另一方面也说明国内银行更多关注的是短期经营利润，而对更能体现长期股东价值的市值重视不足。中国银行业必须创造更大的股东回报，实现市值的长期稳定增长。其次是强化全面风险管理理念和社会责任理念。在经济从高速增长向中速发展平台转变的阶段，银行长期经营过程中所积累的风险可能会加速暴露，商业银行建立健全全面的风险管理体系，树立风险报酬平衡的理念和审慎经营的风险文化，始终把握经营的主动权。履行社会责任日益成为银行提升竞争力的新标准、股东价值提升的新途径、信誉提高的新思路、企业文化建设的新思维、国际化经营的新惯例。中国银行业积极履行社会责任，满足各种利益相关者的合理诉求。

从经营模式的转变上，首先是向优化结构要效益。对公业务从主要依赖大型公司客户逐步向更加注重中小客户转变。要在有效控制风险的前提下，逐步使中小企业成为国内商业银行新的利润增长点。要战略性发展面向中高端客户的零售银行业务、网络银行业务。其次是向科学管理要效益。一方面，中国银行业必须从传统息差收入为主体的盈利结构向以息差收入和收费收入并重的业务结构转变。要提高贷款定价水平，通过差别授权、分级管理等手段提高利率管理效率。另一方面，要建立科学的和“以人为本”的管理文化。银行“三会”之间、总分支行之间、总行各部门之间要确立明确的边界和职责。要提高决策效率，避免部门间的扯皮、划地为疆和推卸责任。最后是向科学配置资源要效益。在资源配置模式上，要从以规模主导的经营模式向以经济资本管理为中心、市值主导的经营模式转变；从注重传统机构网点扩张，向更加注重网络技术投资方向转变；在资本运作模式上，要在提高网点产出的基础上，通过收购兼并等，实现在重点地区和新兴业务领域的跨越式发展。要逐步实现按机构、条线、产品、客户的核算与盈利分析。

在新的发展环境和市场格局下，中国的商业银行需要重新找准市场定位，重塑发展模式，实现新的跨越。

（作者单位：中信银行）

钟吉鹏：中小商业银行面临生存环境的挑战

随着利率、汇率市场化的进程进一步加快，我国整体银行业的净息差将普遍缩小。对于过分倚重传统信贷业务的中小商业银行来说，盈利能力就会被弱化。以已实施利率市场化的香港地区为例，根据《香港金融管理局2012年报》数据，香港银行业的整体净息差是1.08%，而我国银行业的整体净息差在2.8%左右。可以预想，受到利率市场化的影响，我国银行业的净息差将会大幅收窄，其结果是中小商业银行盈利水平的降低。

利率、汇率市场化改革，成为金融创新的强大驱动力。在泛资管的大背景下，我国商业银行的产品创新和组织创新都呈现了快速的发展趋势。监管层也一直在鼓励和支持商业银行尝试资管理财计划，最近推出的银行资管计划试点，可以说是金融脱媒的深层次发展。但对于中小商业银行来说，由此却面临一个存款搬家的问题。在金融创新方面存在的不足，将会成为中小商业银行尤其是城商行今后发展的掣肘。

国务院下发的《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》明确提出了“推动民间资本进入金融业，探索设立民间资本发起的自担风险的民营银行”。由于在经营地区和目标客户等方面都有一定的重合度，所以引入民间资本设立民营银行，将对中小商业银行尤其是地方性、区域性银行会造成一定的冲击和影响。

基于信息处理的互联网技术，将影响金融行业未来的发展方向。互联网金融在信息技术和支付方式方面所具有的创新优势，将会改变商业银行的经营模式。

中小商业银行抓住机遇，迎接挑战必须做到：

服务地方经济，发挥区位优势。中小银行尤其是城商行的优势就在于区域特色，应该围绕当地的特色产业进行深耕细作，打造专业化金融服务。民生银行以“区域特色”为核心打造全产业链金融服务模式，为商业银行转型与创新发展提供了一个探索性的样本。我刚去苏州银行进行了调研，也接待了张家口市商业银行。苏州银行发挥地处长三角的区位优势，在纺织加工、出口贸易等行业领域深耕细作，开发出了一系列金融产品和服务，尽管没有广开网点，大范围扩张，但得到了很好的回报。张家口市商业银行确立了服务县域经济、服务社区居民和服务小微企业的市场定位，有效实施专业化、特色化、差异化经营发展战略，在张家口市经济总量省内排名靠后的背景下，实现了资产规模全省第二，各项综合指标排名前列。

延伸服务触角，打造社区金融。可以通过开设金融服务便民店等方式，把银行卡和理财产品等个人业务直接切入到社区终端，深入发掘社区居民的信贷需求，深度服务小区居民。

提高议价能力，对冲利差缩小。根据国际经验，利率市场化的初期会带来利差缩小，银行利润降低。但随着利率市场化的深入，一些具有特色和服务优势的银行将会提升自身的议价能力，迎来利润的大幅增加。所以，城商行应找准优势，明确定位，苦练内功，提高自身的议价能力。

重视科技力量。城商行的科技基础普遍较弱，面对外部环境所带来的巨大挑战，应整合一切资源，大力发展科技力量，以提升科技对金融创新和服务的支持水平。

战略联盟的平台作用。在大变革的金融形势下，中小金融机构处于一个相对封闭的环境之中，迫切需要有一个互通有无、资源共享、深度合作、抱团发展的平台，我们亚洲金融合作联盟因此应运而生，联盟希望在战略研究、信息科技、运营管理、小微金融服务、风险管理、人才培训、金融市场等方面建立健全合作机制，为中小金融机构间的深度合作、共赢超越作出自己的贡献。

（作者单位：亚洲金融合作联盟）

高宇辉：银行业需改变思维主动求变

银行业已经发展到了即便没有外部冲击也应该积极推行变革的阶段。银行业是资金密集型、技术密集型和智力密集型的行业，但我们的银行业越来越像劳动密集型行业。人力成本高企，很多银行的人力成本占总成本的一半以上，同质化竞争严重，关系型营销盛行。如何提高业务的“技术含量”是中小银行共同的课题。从银行业改革开放的历程来看，每过十年左右都会发生一些较为深刻的变革。近些年，中小银行谈论改革与转型的多，但突破性、颠覆性的变革少。现阶段银行业面临宏观经济波动、大银行抢夺小市场、利率市场化改革、存款保险制度建立及愈演愈烈的脱媒等一系列外部的冲击，迫切要求银行业，尤其是中小银行加快变革的步伐。再次对于不同的银行而言，目前行业所面临的危机，也可能是个体的机遇。假如中小银行能够借助高新科技、新业务渠道、跨界联合等手段打破原来的市场格局，打破原来的业务模式，创造出一些新的业态，新的商业模式和新的盈利模式，中小银行仍有实现赶超的机会。

今后应注意主动改变传统的思维。大变局需要颠覆性思维和大战略谋划能力。从颠覆性思维的角度看，银行是具有信息产业特征的特殊企业，所有与信息技术有关的东西都将对银行的业务模式和银行的发展产生重大影响，现在互联网金融可以看做是信息技术发展过程中，金融工具和金融智能的发展延伸。银行作为信息产业内部的企业，完全可以通过吸收这些先进的信息技术与手段而发展演变，变得更为强大。银行还可以被看做是平台型企业，是为了解决资金供需双方信息不对称而存在的平台，是社会信用的重要供给者。从这些角度看，银行的存在价值在互联网时代不但没缩减，反而放大了。受到冲击的是银行业务的传统边界和传统的业务方式。新兴企业的不断越界，银行传统业务边界模糊化了，但银行也完全可以反向主动出击，打入新兴企业的市场空间。一旦银行监管部门允许银行跨界并主动跨界，新兴企业受到的冲击将远比银行受到的冲击大。当然，如果再换个思考角度，与其相互冲击，不如合作共赢，构建银行新的核心竞争力。

过去，中小银行的发展战略，常常采用的是模仿与跟随战略，模仿和跟随其他成功的银行。加之制订战略的外部环境相对稳定，模仿和跟随战略可实现的预期性较强。处于相对封闭市场中的小银行，甚至有无战略的差异也不大。但这一切终将发生很大的改变。在新的形势下，条件具备的中小银行，在制订新的战略时，应大胆突破，从全新的角度，重新审视自己、审视同业、审视市场，然后谋划未来的发展，相信会有新的和不俗的收获。

要强调在创新中求变。我们的很多所谓创新，太多地局限于传统的业务领域，太多地满足于对传统业务的组合或“穿靴戴帽”，太多地止步于引进和模仿。新的市场环境下，银行特色化经营的的空间非常巨大，在这些特色空间同时又是银行服务的空白地带，已经产生了大量的新兴的类金融企业。但是，到目前为止，没有几个中小银行能做出特色化，个中缘由值得深思。譬如说现在进入大数据时代，没有哪个电商的大数据超过银行业，只不过多数银行还躺在大数据的金矿上睡觉；没有哪一类企业能够像银行这样，拥有如此众多的存量客户，只不过银行尚未对这些客户做全方位的深度开发。中小银行与其被动地采用新技术，被动地承受互联网金融的影响，不如主动寻找和采用新的技术，主动谋划新的业务模式。需指出的是，在新技术和新兴业务模式的推动下，未来中国银行业体系一定会出现更为明显的分层，高端银行、中端银行和低端银行并存，逐渐分化成银行业内部的“第一、第二和第三产业”，分层的银行以不同的模式、不同的效率，获取不同的回报。未来尽管每家银行都有自己一定的生存空间，但只有主动创新求变的银行，才有更大的可能站在更靠近行业塔尖的位置，才能更多地享有新一轮改革的红利。

（作者单位：南粤银行）

高广春：大变局下城商行的问题及应对

看到宇辉行长的策划方案，的确很有价值。首先是方案提的背景条件很合乎实际，目前谈大变局，核心就是经济结构转型，其实这样的话题已经喊了好多年了，但前些年总是给人一种只“听雷声不见雨来”的感觉，新一届领导班子理政以来，经济结构的转型好像越来越不是口号了，越来越动真格的了，特别最近关于压缩过剩产能的决定力度很有“杀伤力”，如钢铁产业，山东和河北一共要压缩8000万吨，其中仅山东就6000万吨。还有电解铝行业、水泥行业都有明确的产能压缩和重组的安排。还有如火如荼的自贸区、民营银行等等，看样子“狼”真是来了。

“大变局”对中小银行，特别是城商行带来什么样的一个影响呢？概括起来讲，大变局将使城商行三个层面的缺陷暴露得更加明显。第一个缺陷就是关于客户与市场定位。我们知道，绝大多数城商行客户是对公企业客户，由于多数城市特别是中小城市的经济产业结构较为集中和单一，多数城商行的对公客户结构就存在集中度过高的问题。大变局下的经济结构转型必然会对这些城市的产业结构形成冲击，特别是那些以钢铁、水泥等存在产能过剩问题的城市，难免会出现企业破产退出的风险，这样的风险对相关城商行而言肯定是致命性的。那么，城商行能否通过多元化的产业客户来规避这样的风险？对相当一部分中小城市的城商行而言几乎是不可能的，这是因为其存在的第二个缺陷即不能进行跨区域经营。由于中小城市产业结构的单一性，对不少城商行而言，建构多元化的企业客户结构几乎是不可能的。破解这一问题的一个重要选项是跨区域经营，但目前这扇大门在政策和监管当局那里是关着的。这样的监管环境事实上将相当一部分城商行置于进退两难的境地。

大变局条件下城商行暴露的第三个缺陷即多数城商行战略研究能力不足。就我所知，相当一部分城商行在做战略研究规划时，比如三年或五年规划、公司治理规划等，一般是从几个部门临时抽调人员做一下，这在经济向好的环境下，或者“傻瓜当行长也能挣钱”的条件下是可以的；但是经济结构、产业结构、消费结构等等经济体系经历大变局的条件下，肯定是不行的。国家层面经济结构的转型必然伴随着地方城市经济和产业的洗牌和重构，那么这个“牌”如何“洗”，产业结构如何重建？相应的金融服务如何跟进？这一系列的问题都需要城商行有一个专业、清晰的研判。如果不然，在大变局下形成的新的金融服务需求肯定是跟不上时代的，就会无所适从。比如这两年城镇化推进过程中就看到这个问题，城镇化实际上给地方经济带来难得的重构机会，一些城市也的确正在抓住机遇积极进行相应的产业和经济重构，但是相关的城商行是不是可以看到这一机会并进行相应的战略研究和调整？比较困难，根本原因在于在新的转变到来的时候，由于战略研究能力不足，其很难做出创新性、系统性的跟进。

篇（6）

二、互联网金融给中小银行带来的影响

（一）第三方支付

第三方支付是依托互联网，以第三方支付机构作为中介，通过计算机、智能手机等设备在付款人和收款人之间进行资金划转的服务。比如支付宝、财付通。据统计，在过去4年中，我国第三方支付市场交易规模呈稳步上升趋势，2013年已达5.4万亿元人民币。此外，值得一提的是移动支付，近年来在国内外发展势头迅猛其形式也越来越多样化，出现了手机银行支付、短信支付、NFC近场支付、语音支付、二维码扫描支付等等多种在移动设备上的支付方式。第三方支付的迅速发展大大弱化中小银行作为传统支付结算中介的角色。

（二）网络融资

网络融资本质是将融资的某个环节互联网化。网络融资主要包括P2P信贷、众筹融资以及电商小贷等形式。以P2P为例2013年P2P公司有346家，网络借贷规模共计680.3亿元。不管是P2P信贷还是众筹融资都改变了传统中小银行贷款模式，使得整个融资流程互联网化。[3]这是对传统通过银行融资模式的颠覆，互联网化运行模式的交易成本也远远低于中小银行线下运作模式。

（三）渠道业务

在金融产品营销渠道方面，阿里与基金公司合作共推货币基金产品，凭借着巨大的用户数量基础，阿里与金融的结合显得信手拈来，并开始抢占移动客户端市场，让阿里巴巴也开始调整战略部署移动端。同时，百度理财平台在2013年10月份正式上线，目前为止已与华夏基金合作推出“百发”和“百赚”两期较高收益率产品。加上京东供应链金融、“京保贝”融资业务和苏宁云商的转型，互联网企业的这场金融战役刚刚开始但已经开始波及中小银行了。从目前的发展状况来看，他们很有可能凭借自身在用户体验和服务方面的优势打破传统中小银行理财产品等金融产品运作模式，为金融领域实现差异化服务和创新铺平道路。

（四）大数据技术

作为信息革命的第二个，大数据技术的发展及运用，使金融行业的客户数据、交易数据、管理数据等均呈现爆炸式增长，海量数据席卷而来，海量机遇和挑战也随之而来，金融业服务及管理模式都将发生根本性改变。大数据技术的运用能够降低信息不对称且风险控制有效并向中小银行传统优势领域发起了冲击。例如阿里小贷就是运用大数据的典范，截止2013年4月30日，阿里小贷开业至今累计获贷客户数24.03万户，累计发放贷款803.08万笔，累放金额810.23亿元；余额客户数4.38万户，贷款余额11.48万笔，金额19.78亿元（不包括已转让贷款资产），整体不良率为1.23%[4]。

三、互联网金融背景下中小银行发展策略

（一）借鉴互联网思维，转变服务理念

所谓的互联网思维，就是在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。互联网能够提供免费且快捷的服务，人们能够充分表达自己的想法，互联网能够有效利用数据资源，更加重视客户体验。中小银行必须学会互联网思维，转变服务理念。改变传统的设计产品的思维，改善金融服务方式以及在风险可控前提下优化简化业务流程以便获得良好的客户体验以满足客户需求，留住现有客户拓展潜在客户。例如，一般业务互联网在线平台，客户从开户、支付结算等全部在线操作等。

（二）利用互联网技术，构建互联网金融平台

中小银行与大型银行相比具有资金少、规模小劣势并且市场空间小，中小银行基本上都是服务于所在区域经济的地方性银行，网点分布在全国少，一般局限于所服务区域。其客户一般都集中在所服务区域，客户资源少，导致风险集中且金融资源可获得性减弱，阻碍了中小银行的发展。中小银行应该利用互联网技术，构建互联网金融平台或者互联网金融事业部。互联网金融平台与传统中小银行相比能够有效降低交易成本、信息不对称、加强风险控制还能够突破地域限制扩大中小银行的服务范围增加金融资源的可获得性。

（三）建设大数据运用平台，加强与互联网企业合作

在大数据时代，中小银行应对互联网金融的冲击首先必须充分利用自身客户数据，增加数据积累，并积极与其他企业政府部门合作进行数据交换与共享。建设完善中小银行数据库，对数据进行挖掘、处理和保护，利用大数据、云计算等技术发掘客户、更加深入了解客户，创造客户需求增加客户粘度和改进中小银行的风险控制技术。其次中小银行必须加强与互联网企业的合作。加强技术合作，互联网企业在信息技术领先于中小银行，中小银行应该加强合作完善自身技术缺陷；加强客户信息交流，互联网企业拥有广泛的客户群体，中小银行同样具有优质客户资源，两者应该优势互补；两者还可以共建互联网金融平台。

篇（7）

2．产品创新滞后，无法满足顾客需求。随着顾客对于银行产品要求的逐步提高以及顾客需求的多元化股份制中小银行必须与时俱进，推出能够符合时代特征并且迎合消费者口味的产品。在新产品问世后，积极的进行推广工作，使得顾客和潜在客户快速的了解产品，产生购买行为。

3．生硬的定价策略。合理的定价是维持股份制中小银行得意生存的重要途径，但是存在相当一部分股份制中小银行并未认识到定价策略的重要性，对于市场利率的把控还未达到像四大银行的水平，这样对于股份制中小银行的品牌营销及相关价格组合策略产生不利的影响。

4．对产品的宣传力度不够。股份制中小银行对于自身的优势产品的宣传没有做到尽善尽美，很少与其他机构合作，如果有新产品上市往往通过原始机械的发放宣传单来进行销售，受众群体较少，与大银行的广告宣传产生的连锁反应还是有较大的差距。此外，促销的手段较单一，没有合理的利用股份制中小银行在公共关系营销中的优势。

新形势下我国银行提高经营水平的策略

1．针对不同客户提供个性化服务。不同顾客对产品和服务有着不同的需求，因此，股份制中小银行要充分把握高端等不同顾客不同的需求，在细分市场的基础上，合理的划分不同的服务群体，然后根据他们所需的服务和产品，提供更为科学和全面的服务，让他们感觉到银行服务的全面性。

2．重视品牌营销的重要性，开拓品牌发展道路。“酒香也怕巷子深”，在市场竞争日益激烈、金融产品层出不穷、金融需求多样化的今天，银行必须创新品牌，讲究营销策略，才能在竞争中占有主导地位。我国银行品牌的树立还处于发展的不成熟阶段，对银行市场的细分工作和涉及的目标客户具有高度相同性。

3．以顾客为中心，提升顾客的服务满意度。股份制中小银行的发展必须依靠顾客，树立以必“以客户为中心”的服务理念，我不同的客户提供不同的服务，量身打造其所需，保持有效顾客对银行的忠诚度。此外，要定期对重要顾客进行回访，让他们提出服务或产品存在的问题，进行积极改善，提高顾客的满意度。

篇（8）

发展私人业务是中小商业银行的必然选择。在当前发达国家和地区的商业银行中，私人业务的比重通常都在50％以上，私人业务已经成为商业银行利润的主要增长点。因为私人业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，业务创新的空间广阔。因此，在商业银行的战略转型改革发展中，私人银行业务的重要性将会与日俱增，私人业务将成为最具活力和最具发展潜力的领域之一。

在国际银行业，但凡成功者，都有一个共同特征，即拥有十分成功的零售业务。譬如花旗银行，在上个世纪70年代也曾危机重重，甚至几乎面临灭顶之灾，支撑花旗不倒、乃至造就它成为金融帝国的不是对公业务，而恰恰是私人业务。目前汇丰控股的私人金融服务集团和私人银行集团的利润在其全行利润总额中的比例占到45％以上，而在恒生银行非利息收入中，服务费和佣金收入占比达到49％，保险承保收入占比为22％。

外部环境的改变促使中小银行必须转型。企业融资随着直接融资渠道（资本市场）的拓宽，尤其是近年迅速发展起来的企业债券市场、短期融资券市场，使商业银行的传统信贷资产业务受到前所未有的打击。更有甚者，国有大型商业银行凭借其雄厚的资本实力和良好的国有银行背景，基本控制了风险较小的国有及混合所有制大、中型企业的信贷资产市场。强强联合、门当户对的格局使中小商业银行处境尴尬。向小型企业信贷资产市场倾斜所带来的高风险更使中小商业银行顾虑重重。同时，进行存款大搬家的游戏已经使中小商业银行的成本居高不下，今年你搬来、明年我搬去，形成恶性循环，已经难以为继。有存款“关系资源”的银行员工更是“嫌贫爱富”，哪家商业银行给的报酬高就跳到哪家银行去，带动存款搬家。

虽然如此，垄断行业的巨大利率空间曾经使中小商业银行受惠非浅，得以快速发展。但利率市场的逐步放开，标志着垄断时代的结束。贷款利率低限、存款利率高限，一方面使存款的利率（价格）弹性减小，存款转移困难，另一方面使商业银行的传统利息收入减少，真是冰火两重天。以银行市场上兴起的“理财产品热”为起点，中小商业银行率先采取“断臂”苦计，挖同行墙角的同时也挖自己的墙角，放弃巨大利差空间，为赚取与综合存贷利差（约3.6%）相比微不足道的资产分销差价和手续费而成为其他资本管理人的人，或者，如果商业银行把“理财产品”所吸引来的资金进行“暗地里”自营，更无疑是变相提高了利率成本。在没有同业协定的情况下，中小商业银行为了扩大规模而采取的相互挤压的手段已经演变到非常严重的程度。

风险管理水平一直是商业银行的核心竞争力之一，但由于企业微观行为不规范，租金交易盛行，银行的不良资产一直居高不下。国有商业银行在近几年已经处置了几万亿不良资产，而中小商业银行的不良资产虽然比国有商业银行低，但实际上也保持在1%以上。按照统计分析，国内最好的商业银行的百亿存款净利润率也就1%左右，那么1个点的不良资产足以让商业银行实际经营成果化为乌有。银行业管理当局按照《巴塞尔协议》所要求的资产五级分类方法和资本充足率要求，则向商业银行提出了两个相关的问题：要么降低风险资产比例、要么增大核心资本。发展私人银行业务势必形成“一石二鸟”的效果：私人资产业务的风险相对较低，同时对核心资本的要求也要低50%。

中国的商业银行，尤其是中小商业银行，已经为适应监管形势和市场发展走上转型的不归路。

中小银行私人存款份额与市场规模差距甚大。从全国看，个人业务发展最好的招商银行的储蓄存款也只占全国储蓄存款总额的1.84%，其它中小商业银行储蓄存款的比例更是少得可怜。拿北京地区来说，截至2006年9月底，全市储蓄存款已经突破8000亿元，而各商业银行储蓄存款的占比如（表1）。

从图1可以看出，中小商业银行的储蓄存款余额较低，最高的招商银行也仅占北京市总储蓄存款份额的5%，一方面说明中小商业银行在私人业务上还有巨大的发展空间，另一方面也表现出中小商业银行在发展私人业务方面业绩一般，在新的市场形势下如果不加快发展私人业务，扩大市场份额，很有可能在新一轮以私人业务为主体的发展趋势中处于劣势。私人储蓄存款规模和私人客户（尤其是高端客户）的多少，是发展私人银行业务的基础。

中小银行中间业务收入占比小，竞争力弱。

从表2和图2可以看出，中小商业银行的中间业务收入占比还较少，必须发展私人业务以加以应对。

从“综合化服务”到“综合化经营”――现实选择

西方的私人银行发源于瑞士，是面向私人专属服务的银行。后来西方的商业银行也在银行内部设立私人银行部，以面向高端私人客户提供专业化的服务。这就是现代私人银行的两种形式。什么是现代私人银行？虽然没有普遍接受的定义，但就字面上可以大体上定义为：向富有客户，主要是个人或他们的家庭，提供涉及金融及相关业务的范围广泛、高品质的银行服务。下图是来自麦肯锡关于现代私人银行业务及目标市场的资料：

由此可见，西方现代私人银行的目标客户群主要是富人（企业家、政治家、教授、新贵等），提供的服务主要是财富管理（证券经纪、大额存单、资产管理保管）、国际业务、房产咨询、信托税收咨询、保密业务等。而国内商业银行所谓的私人银行业务，还主要是一般个人业务，属于银行本身功能（存款、结算、服务）的业务，与私人银行业务相差较远。西方现代私人银行把亚洲国家作为其重要的目标市场，而金融理财师兴起的条件也与中国财富发展的现状和金融服务业的深化高度吻合。历史往往有惊人相似的地方，西方国家昨天走过的路就是我们眼前要走的路。

目前，中小商业银行发展私人银行业务（兼或个人银行业务）的现实选择是：

（1）大力发展电子银行系统（借记卡、信用卡、ATM机、网上银行、电话银行等），低成本地扩大服务网络，极其节约地使用物理网点。

（2）充分发展业务，以弥补分业管理带来的产品及服务不足。

（3）积极开展综合金融理财服务，以满足客户日益增长的理财需求。

（4）条件成熟时，不断地完善混合（综合）经营的职能。

（5）以高端客户为目标定位，集中优势资源。

但我们必须注意到，私人银行业务要求银行（或者相应的服务机构）具备多元化经营的产品和服务手段，包括证券经纪、资产管理、信托服务、房产业务、税务筹划、保密服务等。中国的商业银行，尤其是中小商业银行还不具备混合经营的政策条件和管理队伍、业务模式，难以对私人复杂的金融及关联需求提供满意的服务。所谓“理财银行”的实现也不是一句话的事。如何在当前条件下快速发展私人银行业务（兼或个人银行业务）？有一条现实的路子实际上已经摆在中小商业银行的面前，即在西方国家兴起于相同条件下的私人金融理财服务。一方面继续巩固、提高原有的传统银行个人业务（存款、结算、服务），另一方面走综合化服务（不是综合化经营）道路。个别中小商业银行已经广泛地输送培养理财规划师的举措本身就很能说明问题。在这个综合服务的过程中，逐步地培养自己的私人银行业务人才队伍、业务模式、产品创新，为未来的综合化经营准备条件，并且不丧失眼前对私人客户的竞争。

2006年1月，国内外汇业务量最大的银行――中国银行计划与苏格兰皇家银行合资成立私人银行公司的消息曾经成为市场焦点；2005年初，中国工商银行透露即将撤销私人金融部和住房金融部，合并成立零售银行业务部，同时各级分支行也将相应进行调整。中信实业银行总行已完成了零售银行业务总部的设立。这些想法与现代私人银行发展的客观需要是一致的，但实现这样的思路，条件还不完全具备，即中国的商业银行还不能很快地完成混合经营的职能使命。借桥过河、借船出海，通过对理财服务业的整合，走出一条现实的综合化服务之路已成必然选择。

中小银行私人业务的上上之策

告别自我、实现自我、回归自我。私人客户需要什么？迅速成长起来的富人阶层需要什么？现代私人银行的发展与定位已经明确地告诉了我们，壮大起来的私人理财业告诉了我们。私人尤其是富有阶层的金融需求广泛而深远，他们有银行服务需求，而且不仅是需要一家商业银行的服务；他们需要证券服务，而且不仅是一家证券公司的服务；他们需要保险服务，而且不仅是一家保险公司的服务；他们需要房产服务，而且不仅是一家房地产公司的服务；他们需要海外业务、信托业务、遗产遗嘱服务、税收筹划、养老筹划、教育筹划等等。这就是理财市场中存在的重要选择难题：MOP难题。这些众多的服务组合，不是哪家中小商业银行能够提供的，目前也不允许提供。但客户的需求就是客户的需求，我们无法“让”客户干什么，而是适应他们、满足他们。

长期以来，各个商业银行干的都是一样的事、一件事：那就是基于银行传统业务本身的（存贷、结算、服务）、同质化的产品及服务。一个商业银行使自己区别于同行的核心竞争力是什么？是风险管理、是产品创新、是流程管理。风险管理不仅仅是银行的信贷风险管理，还包括综合化经营以后的各种资产风险管理。风险管理水平的高低，将直接为客户带来价值，是完全能够使自己与同行区别开来的硬功夫。产品创新不仅仅是银行业务产品创新，还包括综合化经营以后的多种组合产品创新，创新能力是基于风险管理前提的，有多高的风险管理水平，就能够创新出什么有价值的产品。流程管理是商业银行效率、规模经济的范畴。当前，国内中小商业银行能够在这方面做出什么样的成绩呢？

中小商业银行中，谁有勇气适应市场客户需要而喊出“独立理财”的口号？谁有勇气告别“自我”而成为超我？客户是不管你我的，他们只关心谁能够满足他们的需求。这就是以客户需求为导向的私人银行服务，完全站在客户的立场上来提供全面的、跨越银行传统业务的服务。什么是独立理财？就是你不但卖自己银行的产品，还敢于向客户提供同行的产品及服务；你还要提供全面的保险产品及服务、投资产品及服务、信托产品及服务、房产及服务、国际业务、税收、养老、教育、出国等等，而且是彻底解决了MOP难题的服务。

壮士断臂的银行理财产品首发于中小银行，但遭遇尴尬的也正是中小银行本身。中小银行的基层管理人员和一线员工并不积极推动理财产品，因为他们担心本支行的储蓄存款会因客户购买理财产品而流失，存款业绩、利润贡献会受到影响。但却触动了同业银行的连锁反映，因为怕他行挖了自己存款的墙角，于是一场理财产品大战红红火火地展开了。这里提出了两方面的问题，一方面是首创理财产品形成了马太效应，其它银行的储蓄存款会向首创银行流动，所以同业银行必须紧跟上去。另一方面，中小银行的基层员工并没有勇气放弃自我，形成更大的光环效应。

当一个中小商业银行敢于告别自我的时候，客观、中立的待客态度会引起真正的马太效应，从而独树一帜地吸引高端客户，形成竞争优势。如果中小商业银行不能告别自我，还是沿续传统银行业务的路子，以自我为中心，在挖别人墙角的同时又怕失去已有客户的资金，那就会陷入自我封闭的困境。《金科玉律》讲了个法则，“该发生的一定会发生”，不因为中小商业银行惧怕客户资金流失就不流失了，其它商业银行（包括国有大型商业银行、外资银行）在竞争、保险公司在竞争、基金公司在竞争、证券公司在竞争、房产公司在竞争，你能够保得住自己的现有成果吗？古人讲“不欺”两字，中小商业银行也应该有这个胸怀，“不欺”客户、不自欺，客观地、公正地为客户提供有价值的服务。这也许就是招商银行要打造“理财银行”的路子。

暗渡陈仓，借他山之石以攻玉。什么是中小商业银行发展私人银行业务的“暗渡陈仓”？就是以“综合化服务”明修栈道，“暗渡陈仓”到最终实现“综合化经营”的目标，彻底把中小商业银行打造成现代私人银行，实现对客户的全面理财、全面价值提升。“综合化服务”能够有效地规避政策监管限制、产品创新约束、功能短缺不足。当前，中小商业银行还不能经营证券服务、保险服务、基金服务、房产服务和其他综合理财需要的服务。但中小商业银行完全可以整合市场现有的金融及相关服务为客户提供全面的理财服务。在这个过程中，中小商业银行培育了庞大的客户群、培养了大批理财人才队伍、孕育了核心业务体系。随着条件的成熟，不断地推出多种产品创新和服务，最终走向混业的综合化经营。比如现在已经允许商业银行开办基金公司，根据新近银监会的商业银行创新指引，商业银行还可以开办保险公司。尽管路子还很长，但未来之路已经开启，商业银行综合化经营的明天即将到来。

什么是“借他山之石以攻玉”？就是借理财市场中具备实力的、规范的、有能力满足高端客户理财需要的专业理财公司，实现中小商业银行自己的功能不足。为什么要借这块石头？因为商业银行要像个银行，最有价值的、最能代表商业银行管理水平的还是银行核心竞争的“风险管理、产品创新和流程管理”。商业银行不能“不务正业”，放弃自己的垄断优势和品牌价值而热衷于经纪类收入的“经纪人”，成为其它金融及相关产品提供商的人。同时，借助理财公司来完善和达到“综合化服务”，也是为商业银行设置了一道防火墙，规避了相应的风险。现代兴起的理财公司等经纪、顾问类公司，虽然在西方国家得到了长足的发展，但毕竟还不是金融和理财服务的主流，至多是金融和理财服务行业的一些“石头”。而商业银行更要看中价值客户这些“美玉”，让这些“石头”为商业银行带来“美玉”，而商业银行分一些较低的成本给这些理财公司。理财公司，尤其是新兴的独立理财公司，他们能够辛勤地、踏实地做好自己的角色，综合化地和整合市场上存在的金融及相关服务提供商的产品。中小商业银行只需要借助他们的力量，采取嫁接服务的手段，完成自己对高端客户的理财承诺，最终高端客户这些“美玉”就进到了中小商业银行。“美玉”对中小商业银行的价值是不言而喻的。

篇（9）

“截至2011年底，我行小企业贷款余额187亿元，以小企业贷款为主的小额贷款已经占到全部信贷资产总额的61%，收入占到总额收入的66%以上，成为该行的主要盈利来源”， 哈尔滨银行董事长郭志文在4月7日首届中小银行发展高峰论坛上介绍说，哈尔滨银行经过8年多的探索和实践，已经初步建立起了差异化、特色化发展之路。到2011年底，我们小企业贷款余额是187亿元，累计为6.5万户小企业发放贷款400多亿元，有效带动45万人实现就业和再就业，目前我行以小企业贷款为主的小额贷款已经占到全部信贷资产总额的61%，收入占到总额收入的66%以上，小额贷款成为我们的主要盈利来源。能取得这样的业绩，有十个方面值得总结。

建立独特的发展理念和战略目标。2005年我们提出并积极践行和谐共富的理念，核心思想就是建立有效的全方位的为所有阶层和群体提供普惠制金融体系，帮助社会弱势群体实现创业致富的梦想。2008年，我们提出用3至5年建成国内一流，5至10年建成国际知名的小额信贷银行的发展战略，目前应该说运营良好，我们相信，经过十年的时间，一定能够建成国内知名的小信贷银行的目标，为推动我国的小额信贷事业发展作出更多的贡献。

建立独特的小企业金融监控模式。2006年开始，就已经建立小企业金融部及营销产品分控考核为一身，支行建立300人的小企业金融服务团队，以客户为中心，以市场为导向，缩短决策链条，提高审批效率，全方位满足小企业客户短、小、平、齐的特点，促进小企业可持续发展。

建立小企业运营模式。前台抓营销，做产品制度保障，后台实行制度管控。分支行小企业客户经理划分为营销、产品、风险经理，协同作战，协调配合，铁三角的运行管理模式进一步巩固了小企业信贷业务在全国的领先地位。

建立独特的小企业信贷定位和营销策略。小企业信贷客户范围重点锁定一圈两链，一区两会，一优两新。

建立独特的小企业信贷产品体系。现在已经形成了多达27款产品的小企业信贷产品体系，组合成五大产品链条，即各类商品市场和集群客户为目标采取批量营销的做法，以商超通等为主体的供应链融资产品链条，以使用权抵押贷款为主的融资产品链条，以汽车合格证、应收贷款融资、质押授信业务为主的销售链融资产品链条。以微贷、增信贷等为主的产品链条。

建立以真实性为核心的小企业信贷技术。以一个原则、两个重点、三个辨别、四个关注、五个方法为主要内容的现场调查技术。

建立独特的小企业信贷风险技术。独立研发小企业评定模型，对客户进行评级打分，作为客户准入筛选的第一关，目前形成以打分卡为核心的客户风险识别技术，同时在全行通过对现有信贷系统进行改造，实现信用平衡卡的电子化管理，科学设置财务与非财务、担保信息多位指标，采用定性定量分析相结合，在国内同行业实现与评级相结合的预授信制度，采用10+2的方法，“10”就是把握授信过程中的十个关键点，“2”是合法、合规。

篇（10）

上述两类措施反映了不同机构在大力发展中小银行能否解决中小企业贷款难问题上存在不同的看法。在国际上学者对这一问题也未达成一致意见。2009年7月11日,世界银行首席经济学家林毅夫在Economisti:发文指出,在发展中国家,大力发展在经济中具有竞争力的中小企业就需要大力发展小而简单(small and simple)的金融机构。当期Economist也发表了其他经济学家的回应和疑虑,如Schoar认为,微小银行提供的资金量也微小,小企业不足以依赖这样的资金来源长成大企业,因此仍然倾向于寻求规模较大的银行的资金支持。另外她也提出,过多的中小银行也提出了监管难题。Levine(2009)则指出,应当更多在银行体系如何运转,而不是银行的规模上着力。尽管地方银行可能有更多的地方企业的信息,但是由于信誉较好的地方企业往往是规模较大银行的客户,这就使得小银行不得不给新兴的,风险更高的企业贷款;这使得小银行本身生存能力脆弱。

认为中小银行更倾向于贷款给中小企业的文献,主要从“软信息”的角度着手。Berger and Udell(2002)将给小企业的贷款分为四类,其中前三类被Perterson(2004)称为是基于“硬信息”,而称关联贷款为(relationshiplending)基于“软信息”贷款。所谓硬信息是指收集、存储、传输比较容易的一类信息,这类信息的收集人和使用人往往不同;而软信息则相反,这类信息不易于收集更不易于传输,因此收集人和使用人往往是同一个人。由于中小企业规模小,信息不够透明,大银行收集企业贷款资质信息的成本较高,文献提出的“小银行优势”假说,意指地方银行由于和地方企业同处一地,比较容易收集到中小企业信誉资质发展潜力方面的信息,因此在贷款给中小企业方面存在优势。从实证研究的角度,学者的研究既有支持“小银行优势”假说的,也有提出相反结论的。因此,从实证研究反映的国际经验角度,大力发展中小银行是否能够带来更多的中小企业贷款尚不存在明晰的结论。

上述假说的一个隐含条件是一旦获得软信息,中小银行就会尽用这类信息。对于全力追求利润最大化的发达国家金融机构而言,这个隐含假定是合理的。但是,我国金融体系以四大国有银行为主,这种格局至少会从三个方面影响金融机构内部收集和使用软信息的积极性,从而使得该假说在中国能否成立存在着不确定性。一方面,四大国有银行除了追求自身利益最大化之外,常常还有支持地方经济发展,稳定就业等多重目标。北京大学中国经济研究中心对12省市县一级金融机构的调查数据说明,就算在金融相对发达的浙江省,认为盈利是本机构主要目标的金融机构也不到60%。如果金融机构有能力获得软信息,但是这些软信息不能够有效地转化成利润,机构内部收集这类软信息的积极性会受损。另一方面,大型国有银行虽然在县层面有规模较小的支行,但是如果这些分支机构对资金没有足够多的控制权,也就是说即便金融机构有潜在的优质客户,他们也没有能力将资金迅速贷出去,那么小规模的金融机构也不能给中小企业更多的贷款。另外,由于软信息的收集成本比硬信息高,信息收集人是否有足够的积极性来收集对于金融机构长期发展有益的软信息,就和信息收集人个人的收益是否与其工作绩效有关。要回答大力发展中小银行能否带来更多的中小企业贷款,就不能不考虑不在共通的因素上面,额外考察上述三个途径对于金融机构贷款行为的影响。

本文的目标是选用县级金融机构的调查数据,具体考察影响中小企业贷款的因素,为大力发展中小银行能否带来更多中小企业贷款提供新视角。具体而言,本文将根据调查数据,分别讨论内部因素,如金融机构规模、贷款审批权、软信息重要性、信贷员激励机制等,以及共通因素如竞争程度、法律执行力度、政府影响等如何影响金融机构给中小企业贷款的决策。

对北京大学金融生态环境调查数据的分析

本文所使用的数据来源为2005年由北京大学开展的金融生态环境调查数据。此次调查涉及我国东、中、西部共12省79个县市,除获得县级层面的经济数据外,还调查得到了辖内包括四大国有商业银行、股份制商业银行和信用社在内的共384家金融机构县级分支机构数据。本文中所采用的数据时间跨度为2001年到2004年。表1给出受调查县的地区分布。受调查县的选取按如下步骤:首先按东、中、西部抽取省份,然后在省份内将所有县级行政区划按照收入水平的高中低分类,最后在各类中随机抽取2～3个县,对于抽中的受调查县,我们调查其中的所有县级金融机构。表2列出金融机构在各省的分布,该表显示,有77家县级农行接受了调查,其次是农信社,建行,工行申行以及股份制银行,这些与我国现有金融体系的结构大致吻合。值得注意的是县级行政区划包括县与城市的区,这种安排使得我们的样本在全国范围内具有代表性成为可能。

此次问卷调查的县经济部分涉及当地基本情况、人口与劳动力、耕地与种植业、工商业经济结构、财政收入、投资和金融机构七个方面。金融机构调查部分分为分支机构基本情况、信贷基本情况和财务基本情况调查三个部分,涉及到的方面包括负责人基本情况、治理结构与激励机制、存款与资金来源、贷款结构、贷款质量企业客户、中小企业融资环境、对基层机构的管理、贷款审批权限以及资金运用等。这些丰富独特的数据允许我们从多个角度考察影响中小企业贷款的因素。

在本文中,我们用企业贷款余额中,中小企业贷款的比重来衡量县级金融机构给中小企业贷款的力度。图一给出1996年以来各类金融机构给中小企业贷款的比重。我们看到,农行(ABc)和农信社(RCC)在这些年间的中小企业贷款占比略有上升,建行(CCB)基本持平,其他金融机构的中小企业贷款占比则存在下降的趋势。

由于大力发展中小银行能否提高中小企业贷款占比是我们所关注的问题,表3中我们考察按总资产划分的不同规模的各类金融机构的中小企业贷款占比状况。我们看到,规模与贷款占比之间的关系是混杂的:农行和农信社呈现出规模越大就越倾向于贷款给中小企业,而其他金融机构则是规模越大在中小企业贷款占比就越少。

软信息的存在是“小银行优势”的关键环节,但是现有文献对于软信息的衡量却不够详尽。在本文中我们采用两个变量来衡量银行拥有的软信息。一是行长是否是当地居民。如果行长是当地居民,那么他们就可能拥有上级任命的从其他地区来的行长更充分的当地信息。第二个角度则侧重于度量银行所认定的软信息重要性。调查问卷让金融机构评估未受理中小企业贷款申请的主要原因。受访者金融机构按中从最重要到最不重要的顺序对每个其实能够反映硬信息重要性的原因打分(如企业信用等级等)。然后我们将受访者对这七个选项的答案加总得到总分,该变量的值越小,则认为软信息在金融机构的贷款决策中就越不重要。

前文已述,金融机构能够调配的资金量,金融机构内部激励机制的设计都会影响金融机构是否会尽用软信息来贷款给优质的客户。我们用贷款审批权,即由本机构和本机构的分支机构能够决定的贷款占总贷款的比重来衡量县级金融机构的资金自主性。再有,我们用信贷员的薪酬是否与不良资产比率挂钩来衡量信贷员是否有足够的激励来寻找对贷款决策有益的软信息。

我们还考察了影响金融机构贷款决策的外部因素。其中,金融机构的竞争程度用本金融机构在当地贷款市场上所占的份额来描述,法律的执行力度则考察当企业拖欠贷款时,金融机构是否会考虑通过向法院的方法来清收贷款。当金融机构选择“这是没有办法的办法”这一选项时,我们认为当地的法律执行力度很弱。最后,问卷也直接询问了政府对于金融机构决策的影响程度。

我们通过回归分析来研究各因素对于中小企业贷款占比的影响。如果我们想考察金融机构规模对贷款决策的影响,我们需要在量化这一效果时,允许以下几种可能。其一,金融机构规模和金融机构的其他方面存在密切的联系,例如规模越大的金融机构在贷款市场的份额可能越大;其二,一些无法观察到的因素也可能产生对贷款决策的系统性影响,不如不同金融机构的文化和管理效率不同,现任行长面临的历史包袱也不同;其三,可能存在反向因果关系。比如我们关心金融机构的贷款审批权会如何影响贷款决策,但有可能中小企业贷款占比高的金融机构能够得到更高的贷款审批权。要厘清贷款审批权的多寡对贷款决策的影响,就需要排除反向因果带来的效应。这些估计方面的挑战主要通过采用跟踪数据的工具变量法等加以调整。

经过上述计量分析后,我们观察到以下几个现象。首先,当我们控制了金融机构内外各类因素之后,金融机构的规模本身不是影响中小企业贷款关键因素。其次,本级金融机构拥有的贷款审批权越高,那么本机构给中小企业的贷款占比就越高。第三,当模型没有控制信贷员工资是否与不良贷款比率挂钩这一因素时,没有证据显示软信息是重要的;但是一旦考虑到金融机构存在在信贷员工资与不良贷款比率安排上的差异,就可以看到,在那些将二者挂钩的金融机构,越认为软信息重要的金融机构就越倾向于贷款给中小企业。另外,回归分析也显示了竞争的重要性。数据显示,在贷款市场所占份额越大的金融机构,也就是越能在当地金融市场形成垄断的金融机构,他们给中小企业的贷款占企业贷款的比重就越低。这印证了前面的推断,就是如果金融机构在当地金融市场面临激烈的竞争,那么他们就越愿意承担较高的风险,投资于预期回报率较高的中小企业。另外,竞争要真正发挥作用,就必须让市场能够识别优质金融机构,淘汰不能生存的金融机构。因此,如林毅夫(2009)建议的,要大力发展中小银行,监管部门就需要设立完善的金融机构退出机制。

从行政和司法如何影响金融机构决策的角度,我们看到当我们已经在回归中控制了金融机构对于稳定就业等自发调整之后,政府对于金融机构的影响是微弱的,在统计上不具显著性。然后如果当地法律执行力度不高,那么金融机构中小企业贷款占比就显著较低。这说明,当金融机构投资于中小企业时,较高的风险使他们需要司法部门能够保护他们在企业不能如期还款时的合法权益。当这―点不能得到保证时,金融机构给中小企业贷款的积极性就会大大减低。这些结果表明,在解决中小企业贷款难的问题上,与其直接参与或者简介影响金融机构的贷款决策,政府不如退而致力于完善当地的经济制度环境。发展中小银行与非正规金融机构合法化

本文探讨了影响金融机构给中小企业贷款决策的因素,为要回答大力发展中小银行能否解决中小企业贷款难的问题。我们的研究显示,如果用总资产来衡量银行的规模,那么在控制了金融机构内在的激励机制,和上下级间的一些制度安排,以及控制了以竞争程度,执法力度,政府影响等为代表的外在经济环境后,没有证据显示金融机构的规模会显著影响中小企业能够获得的贷款。但是,如果定义中小银行的标准是按照金融机构的层级的多少,即层级少的金融机构比层级较多的金融机构小,那么本研究显示,层级少且贷款审批权多的金融机构倾向于给中小企业更多的贷款。按照这一标准,本文为大力发展中小银行能够缓解中小企业贷款难的问题提供了实证支持。

篇（11）

中图分类号：F830

文献标识码：A

文章编号：1006－1428(2010)05－0089－04

一、中小银行跨区域发展的动因、问题与风险

中小银行跨区域发展是指突破本身所在城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域发展。有两种基本形式，一种是在本省所辖中心城市设立机构发展，一种是跨省(区)、直辖市发展。据中国银联信调查显示，截至2009年上半年，已经实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为31家。占城商行总数量的22％。其中。实现跨省经营的城商行数量为19家，占总数量的13.6％。分析近年中小银行跨区发展，呈现以下特点：

一是为抢占资源高地，创造新的发展空间，中小银行跨区域发展呈现加快发展势头。大多数中小银行在扩张时都选择了国内沿海一线城市，主要集中在长三角、环渤海经济区和珠江三角洲，而西部地区还是空白。

二是经营管理能力和业务创新能力得到提升。主要是中小银行进入上海、北京等国际金融中心城市和大型中心经济城市，开阔了视野。加快吸收先进的创新和管理理念，尤其在同业往来、管理理念等方面都有了突破口。

三是金融与经济有效联动，促进区域经济金融交流。中小银行跨区域发展服务的对象中。有不少为本土企业在异地的子公司和分公司。

但是在这一轮快速发展中也暴露出一些值得关注的问题。

一是跨区发展目的和战略定位不很明确。据有关部门调研显示，目前一些中小银行异地发展中存在盲目追风情况，对异地市场盲目乐观，认为只要在大城市就能快速发展和做大规模，市场定位和目标较为模糊，存在一定的发展隐患。如有的银行全面风险管理能力不强，已经在异地发生重大案件，暴露操作性风险；有的银行一味走中小企业之路，没有考虑一些大型城市的市场结构和成本因素，简单复制总行的市场定位；有的银行则单纯求大，贷款集中度和收益率都不利于长期稳健发展；有的银行只做传统授信业务，对大型城市多元的银行服务需求估计不足，收入结构单一，零售业务和中间业务发展缓慢。

二是异地发展人才紧缺要在异地白手起家，人才队伍建没至关重要。在众多中小银行的招聘启事中，有两条要求具有共性：其一是普遍要求具有相关金融业工作经验，并且具有丰富客户资源者优先；其二是招聘倾向水土化人才。无疑，这些拥有一定客户源的本土化人才对中小银行来说，可以降低拓展异地市场的成本他们手中的客户有利于异地分支机构迅速扩大行货款规模，并能有效控制其中的风险，然而，这些人才从其他大银行来到中小银行异地分支机构，是希望铁得更高的薪酬水平和更大的发展空间，中小银行提供的待遇和机制能否留住这些人才才是个较为关键的问题，高薪未必可以留住人才，关键还在于银行自身是否具有良好的企业文化、制度和激励机制，而这些并不是短期就能形成的。

三是陌生市场对异地中小银行的认可度不高。首先，我国城市商业银行在成立之初，普遍将目标客户群锁定为中小企业，确立了“立足本地，服务中小企业”的经营战略。然而，中小企业在发展过程中又普遍存在规模小、抗风险能力弱、财务制度不健全等问题，这也就在客观上加大城市商业银行的信贷风险。一方面，中小企业的市场经营不够稳定。信用等级较低，会严重影响到银行信贷资金的安全性。另一方面，中小银行分支远道而来，发展基础差，对当地市场和文化了解不深，无论是授信风险和操作风险管理难度都在加大，第二，作为高信用行业，长期来市场对四大国有银行及老12家股份制银行认可度较高，对大量中小银行还比较陌生，这将影响中小银行传统业务的开展，尤其作为负债业务开展难度增加。如居民储蓄、企业存款和同业拆借等业务。作为资产负债比例管理的脱代银行。负债业务将直接影响银行的资产业务和流动性风险管理一与外资银行、法人银行和保险公司的存放业务也会受到总对总的授信评级限制。第_二，本地的比较优势难以发挥。异地发展业务优势不足。多数城商银行90％以上的收益是靠利息收入实现的，中间业务占比很低。中小银行的产品科技含量不高，集中体现在银行卡、电子银行、个人理财和网上银行等新兴高科技类产品上。城市商业银行的最大优势之一是同一城市具有一定的网点，但在跨区域经营中却变为劣势。按照监管部门的要求，一般异地分行在一年以后经过内控验收通过后才可设立同城支行。一般而言中小银行在异地经营的城市中大多只有一个网点。无论吸收存款、发放贷款还是开展中间业务都很困难。第四，原来作为本地银行，具有地方政府支持的比较优势，异地发展后，异地政府协调困难。城市商业银行的地区银行特征，使其在当地捌有一笔巨大的无形资产，为此赢得了当地政府和百姓的高度认可和大力支持。同时，为了促进地方经济发展，地方政府也很希望在本地经营的中小银行不断发展壮大，从而在多方面给予中小银行关照和支持，比如地方政府部门掌握的资金大多存储在中小银行，比较优质的基础没施项日贷款由当地中小银行来贷，政府呵以十预控制的金融服务项目如工资、代收水电费等也都往往落户本地中小银行。但中小银行跨区域经营后，就失去了人脉关系优势以及地方政府的支持。

四是异地发展的管理成本大幅增长。一方面是中小银行在异地设立分行后，就要成立一级的管理部门，增加大量管理人员，增加大量管理费用，绝对地增加运营成本，尤其是在大型中心城市的租金，人员等营运费用要明显高于原来城市。另一方面是分行与总行之间处于不同的城市，工作往来、调研指导、开会办事、请示汇报的频次明显增多。差旅费用相应增加，从而造成管理成本的大幅上升。同时，在业务发展和计划指标下达中，总分行之间也会出现沟通协渊方面的困难。

二、跨区域发展的战略定位应考虑的因素

对于中小银行跨区域发展，国内专家学者有支持和反对的不同观点。至于中小银行异地发展结果如何，还有待未来实践检验。但是对于已经跨区域发腱的中小银行，或者已经有准备跨区域发展的中小银行，要实现稳健发展，都要重视准确制定异地发展战略和定位的重要性，尤其是要找准自身的定位，根据自身的定位，打造所在地区的比较竞争优势，增强自身的核心竞争力。在确定自身在异地的发展战略定位时应基本考虑以下三方面因素：

1、所在区位特点，这是决定跨区域发展的重要基础。不同区域的中小银行选择跨区域发展的模式不同，如同良好的生活和教育环境更有利于人的培养与成才，不同地理位置和区位经济条件对身处其中的城市商业银行也必然存在着直接的影响。有渊查显示。城商行的区位优势十分明显，位于发达地区、尤其是三大经济圈内的城商行发展已经远远超越其他地区

同业。在国内现有的140家城商行中，有31家已经实现跨区域经营，其中有22家位于长三角、珠三角、环渤海三大经济圈，占跨区域经营城商行总数量的70.97％；实现跨省经营的城商行数量为19家，其中有15家位于三大经济圈。占跨省经营城商行总数量的78.95％。此外，在全国140家城商行中，共有13家总资产达到了1000亿元以上，这其中有11家位于三大经济圈内，占总数量的84.62％。长江三角洲、珠江三角洲以及环渤海地区是我国最重要的三大经济圈，区域内经济、人才、资金和信息等交流比较密切，金融生态环境等方面都位于全同前列，为银行业的发展提供了良好的基础，有利于区域内中小银行引入战略投资者。引进战略投资者被视为城商行发展战略中的重要一步，一个好的战略投资者在资金、技术、管理、人才上的优势能够帮助城商行得到全面的提升，最大程度地增强竞争力，为跨区域经营及上市创造条件。但是，处于非发达经济圈的银行如何跨区域发展。也是各界关注的热点之一。截至2009年上半年，在13家资产规模超过1000亿元的城商行中，有两家并非出自三大经济圈之内。分别是徽商银行和吉林银行。徽商银行和吉林银行的发展模式类似，都是通过整合省内多家城商行发展壮大，成立之初的定位就高于一般城商行。这种发展模式比较适合于经济较为落后地区的城商行，徽商银行、吉林银行的成功已经证明了这种模式的有效性。合并模式是经济欠发达地区城商行发展壮大的有效途径之一。

此外，不同区域的银行竞争市场集中度不同，也是中小银行跨区发展需要考虑的因素。从弥补市场需求和竞争不足的角度看，一些欠发达地区市场竞争主体不多，集中度较高，容易为市场细分创造条件，也容易为中小银行创造新的服务空间，尤其对于一些规模较小的城商行有利寻找发展机会：而一些发达中心城市，市场集中度不高，市场主体竞争已经比较充分或者过度，对于上规模的中小银行而言，可以从学习跟随目的进入，对于规模偏小的银行，从成本和风险管理看，则应审慎研究进入策略。

2、自身的发展战略目标。战略定位主要是指企业的中长期发展定位，一般包括总体目标定位、市场定位与客户定位等若干方面。从外资银行进入中国市场的发展战略目标和经验看。有三种基本方式，一种是全面发展型，如花旗和汇丰等大型银行，在中国市场从网点建设、客户群体到业务和产品全面开花，在中国市场不断扩大自身影响和市场占有率：第二种是跟随型，就是对中国开放的市场，为避免失去发展机会，跟随客户而来中国市场观察发展，主要了解新市场情况。为长久发展积累经验或创造基础，这类银行不急于发展，在成立初期，或前几年，处于亏损或盈利一般：第三种是专业型，主要是为本土企业来中国发展提供延伸服务，这在除美欧日以外国家银行表现最为明显。这些银行在产品、客户对象方面都有一定的特点，比较专业，市场也比较同定。我国的中小银行在异地发展中，发展日标和战略定位，也应参考外资银行的成熟经验，确定自身的长远发展计划。

3、自身跨区域发展的比较优势或能力。中小银行的跨区域经营应该具备一定的条件：一是科技支撑能力。跨区域发展后，由于物理地点不可能像原来集中于一个城市，需要科技的支撑和配套。如系统的延伸与接口，通讯线路的租用与维护。网络故障的排除与检修，特别是业务处理系统和管理信息系统的调整升级等都需要一定的科技技术和科技人员的强大支撑。二是文化复制能力。跨区域经营后，要有一定比例的所在地员工进入，需要总行和异地分行能把原有的文化渗透到新设立的分支机构，保持原有的发展愿景、核心价值观、经营理念、管理风格、风险偏好、客户战略和竞争战略。三是制度复制能力。不仅总行有一套标准化、全覆盖、先进可行的系统管理文件，而且要能完全复制到新设立的分支机构。要实行“法治”，要靠系统、全面、规范、标准化的制度和流程，规范业务和管理活动，防止出现风险。此外，资本规模、盈利能力、公司治理等方面也都需要达到监管部门的要求。四是自身的发展现状与市场定位。中小银行多数定位中小企业和社区服务，这与城市商业银行的发展历史有关。但是，随着改革开放的深入，我国中小银行发生了很大变化。一方面整体保持较快的发展速度，据中国银监会的有关统计分析，城市商业银行近年来保持了较快的发展速度。同时，城市商业银行群体中在规模、经营管理与品牌等都存在不小差距。有调查显示，目前除了少数几家城商行拥有个性化、差异化、具备竞争力的产品和业务之外，大多数银行都难以形成品牌优势。如根据中国金融网的评选，2008年最具影响力城市商业银行为北京银行；最佳IT城市商业银行是上海银行；200亿元以上资产规模的银行中，杭州商业银行、宁波和南京银行成为最具有竞争力的银行。除了这些银行之外，其他城市商业银行在国内的市场知名度和产品优势都不明显。据不完全调查显示，截至2009年上半年，140余家城市商业银行中，只有13家企业资产规模在1000亿元以上，绝大部分银行规模偏小。19家跨省经营的城商行中，只有11家资产规模在1000亿元以上，而资产规模达到3000亿元以上的只有北京、江苏和上海银行三家，资产规模在1000亿人民币以下的为8家，在500亿元以下的有4家，在300亿元以上的有3家，分别占跨省经营城商行数量的42％、21％和16％。跨区域发展的中小银行普遍规模偏小，跨区域的市场知名度很低。而自身的规模、产品创新、管理信息系统、市场品牌是决定未来发展战略和市场定位的重要因素。尤其是规模与品牌具有一定的正相关性，一般而言，具有一定规模的银行且引进国际战略投资者的银行，具备跨省区域的发展：而规模偏小的银行应立足省内区域发展，在品牌和服务等方面可以继续发挥优势。

三、通过有效定位，提升核心竞争力的对策

1、充分认识战略定位对核心竞争力的重要和基础性作用。商业银行的核心竞争力是指商业银行在长期经营活动过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别，对手难以复制的，并能使商业银行在价值创造和降低成本方面长期优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因素的组合，是商业银行持续的竞争优势。有效的战略定位，决定了银行自身资源的配置、创新、实施行为和服务特点，是银行打造核心竞争力的基础性工作。战略定位是当代比较前沿的研究领域。战略定位和发展模式都有一定的理论支持，而目前中小银行普遍存在发展研究力量不足的情况，在进行准确的市场定位时主要从经验判断，理论认识不足。为此，在研究制定发展战略及市场定位时，首先要增加对战略定位的基本理论认识。从国内外有关研究看，战略定位是总体发展的方针和策略，从国内外商业银行发展战略及市场定位的有关研究及实践看，包括战略目标定位、市场定位、客户定位三大定位内容。战略目标定位一般指总体的发展目标和目的，在新的