高效能团队的特征大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇高效能团队的特征范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

一、公司竞技能力

公司竞技能力的培养能有效提高公司员工的各种能力，即身体、心灵、情绪，行为等等，同时，也能对管理人的领导行为产生影响，提高企业竞争力。过去对公司竞技能力的研究集中在企业管理人层面，即企业管理人运用各种领导方式使企业团队产生绩效和职业承诺；近年对公司竞技能力的研究拓展至教练式领导（Coach Leadership）和管理教练技巧（Managerial Coaching skill）方面的研究，扩展至企业管理人、高层、中层小组领导者及一些高营销效益行业的星级营业员，探讨如何影响高效能营销团队，并接获领导者的公司竞技能力（Corporate Athlete）原素。

在现实上，香港金融营销行业的员工都处于竞争相当激烈的环境中，因此入职而离职机会率颇高，相反，保留的人力资源即是竞争力极强的，其领导者必然也具有相当的领导力。探讨这些关系将会了解这些行业的核心人员所具备的能力因素，从而改变金融营销的人力资源成本和管理。

二、效能心理学

效能心理学是心理学的一个分支。即研究如何让个人、团队和群体蓬勃发展和实现他们的目的；如何成功开发心灵的力量和实践在日常生活中的心理技能训练表演。这能鼓励体育、商业、娱乐和职业生活的所有执行中的巅峰效能，无论他们是精英、专业或业余身份。

在过去，我们已经看到了效能心理学领域的爆炸性，这种增长性主要表现在运动性能卓越的研究之中，主要适用于商业领域，是世界级锦标赛个人和团队的运动性能和经营成果之间的重要环节。同样，已增加教练表现最佳的利益，解决他们的需求，而不仅仅是为后进生提供补救教练。在此期间，更多的研究一直致力于理解成绩高的特点，在体育以及商业、教育、高风险的职业，演艺界也不例外。

效能心理学家认为，动机必须进入职场各级综合。效能心理学顾问的帮助下，为雇主提供的工具，以改善工人的效能。其中效能心理学家Jim Loehr和Tony Schwartz（2001）在哈佛期刊年提了公司竞技能力（Corporate Athlete）的概念，包括：身体能力（Physical Capacity）；情感能力（Emotional Capacity）；心智能力（Mental Capacity）；灵性精神能力（Spiritual Capacity）。

三、教练领导行为

近年来，教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。Goleman（2001）在《哈佛商业评论》发表的《有效领导力》文章中提及：当今全球企业普遍存在的六种领导方式中，其中教练型（coaching），则为主要的类型之一，企业教练兴起并发展迅速，已形成一种全球性的企业教练发展趋势。

教练一词原出自运动体育的概念（coach），以正向激励、开放性互动、实时的回馈与持续学习的方式指导运动员；而教导制度在企业管理上亦广泛被采用（Blanchard、Shula，1995），经由有效教导可加速个人学习与发展，并使工作执行更有效率，同时展现个人工作自信，主管藉由教导的方式直接或间接培养了组织成员的技能。Tichy、Cohen（1997）称此种组织为“教导型组织”；Palmer（2003）也曾提出透过有效的教导模式的工作成效，显著优于个人摸索的自我学习方式。近年来，教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。

随着国际化经济市场竞争，组织发展向来以人才为重，愈来愈多企业重视并导入有关教练指导的概念与相关技能（Ellinger、Keller，2003）；并期望管理者能具备管理教练指导技能（Managerial coaching skill）（Grant，2007），在组织中能致力于改变员工，提升员工个人工作表现（Meyer、Smith，2004）。然而，组织透过提升管理教练指导技能，除改善员工表现以外，更能积极有效地改善领导模式，进而增强组织领导效能（Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin，2005）。

另外，其他专家也对教练领导行为的各方面进行了研究：有效地促进学习（Jarvis et al.，2006；Latham，2007）；目标设定（Locke、Latham，1990；2002）；传达业绩预期（Buckingham、Clifton，2001；Buckingham、Coffman，1999）；回馈（Kluger、DeNisi，1996；London，1997）；增强自我效能（Bandura，1997）；行为实践（Druckman、Bjork，1991）；反映（Seibert、Daudelin，1999）；问责制（Holton、Baldwin，2003）；一个信任，支持的关系（Lambert、Barley，2002；Mahoney，1991）。

1、教练技巧分类框架

Bennett、Joo、Mackie等对教练的分类框架进行了研究，概括为：教练：特点，能力，信念，价值观；客户：特征，目标，背景，学习方向；教练/客户关系：匹配的变量，质量；关系背景：组织的支持，规范和价值观；流程：方式（电话，人），样式（只提供便利，混合），技术，工具，频率/时间；结果：对具体目标的进展，可持续发展，自我意识，满意度，组织的影响。

2、主管教练（Executive coaching）

有些学者认为“主管教练领导”是一种情绪的催化与心情鼓励的形式（Ellinger、Keller，2003），并且试图建立与情绪能力有关的工作表现理论（Goleman，1998、2000、2001）；此外，研究显示教导技能（Coaching Skill）与情绪智力（Emotional Intelligence）有高度密切关系（Grant，2007），而有效运用情绪智力（Emotional Intelligence）对于管理教练与员工或被教导者都是非常重要的（David，2005），特别是员工在接受主管教导后，员工自身的想法态度、工作情绪等均呈现出较以往更能自我调控的行为改变，进而拥有更好情绪智力的运用成效（Grant，2007）。

教导最早源自运动领域，Fournies（1978）认为“教导”（Coaching）是主管和员工面对面的讨论，让部属停止不好的行为，表现出主管想要的行为；Fournies（1987）则定义教导是一个为了解决部属的工作表现，而进行面对面的有效协助，并提高工作绩效的过程，其重点仍着重于导正工作中的问题；而Reiss（2004）则认为教导是持续性的协助工作团队达成组织共同目标，同时帮助个人加强专业技能、提高学习意愿、充实生活质量。

主管教练的定义和用途如表1所示。

四、高效能团队

Jody Hoffer Gittell（2009）对高绩效工作实践和预测的质量和效益的关系协调进行了研究。通过他们的关系协调，预计高绩效工作实践，以提高质量和效率的组织性能。

此前有研究表明共同目标、共享知识、相互尊重能使员工及时解决问题，从而沟通协调工作。关系的协调少使员工错过了具有不同功能的专业知识领域的员工之间的信号，影响了信息处理能力，及共享知识和相互尊重的创建。关系协调，能达至更一致的沟通和减少错误的概率，从而导致更高质量的结果。因此，高绩效工作实践加强员工之间的协调关系，我们期望高绩效工作实践和质量成果之间的关系协调发展。

Katzenbach和Smith（1993）提出高绩效团队区别于其他团队的原因是在于它的强烈的人际承诺感（a strong senseof personal commitment）。因此，高绩效团队具有更深的目的性、更宏大的绩效目标、更完整的方法、相互间更重的责任、互补的技能。Colenso（2000）对高绩效团队的先决条件和特征进行研究，认为其先决条件包括目的、授权、支持、目标等；特征包括人际技能、参与、决策、创新、管理内部环境等。

Stott和Walker（1995）把绩效的影响因素总结为三个方面：能力、工作环境、激励，认为可以把绩效看成是自变量为影响因素的函数：绩效=f（能力×激励×环境）。

Frances Thornton（1999）认为“最高效能”是识别和衡量，是指上级的运作，不论类型的活动。被定义为卓越的行为，即操作行为超出一个人的平均运作划定，峰值性能更高效，或以某种方式优于普通行为。Sharp等（2000）提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发挥他们的潜能，高绩效团队的六个关键要素（enablers）如下：团队成员能力；技能、流程、工具和技术；人际技能、沟通、个人偏好；价值体系；共同愿景、目的（purpose）、目标、方向；组织价值观。

五、研究假设及模型构建

研究假设如表2所示。

概念模型如图1所示。

六、研究方法

1、对象与抽样方式

本研究量表设计，经前测信度分析后，修改更订其容易产生混淆的题项问答方式，经由网络问卷填答与纸本填答两种方式进行施测，问卷施测采用便利抽样，其对象包含香港金融营销为主的不同类型员工，便利抽样各类别的金融营销员工以不记名问卷方式做为研究的对象，其抽样样本基本数据为：年龄、性别、教育程度、拥有专业资格、任职年资、与最近一位主管共事年资、管理资产量等各项变量之操作定义与衡量构面来调查（如表3），先以前测纸本问卷70份后，再以在线网络问卷施测共计回收632份，此外另发放纸本274份给金融业在职营销人员，回收198份有效纸本问卷，网络问卷与纸本问卷共计830份。其网络在线问卷参考：HTTP：//mysruvey.hk/。网络问卷前后发放时间约一个月，即2011年12月13日至2012年1月15日；而纸本问卷回收较长，前后发放时间约三个月，期间为2011年12月13至2012年3月20日。

2、数据分析和数据处理方法

本研究采用统计软件SPSS17.0版本来进行资料分析，所采用统计分析方法如下。

（1）信度和效度分析。从测量一致性的观点来看，信度系指相同的个人在不同时间，以相同或相等的复本测量结果之一致性；此外，信度同时也是测验无误差的程度。目前最常用的信度指标是Cronbach’α，α值越高，其代表题项之间的一致性越高，而一般认为Cronbach’s α值在0.7以上者即为良好（Nunnally，1978）。本研究藉由检视“公司竞技能力”、“主管教练领导”、与“高效能团队”等变量题项的Cronbach’s α值，来进行信度分析。由于该问卷皆为国外学者所发展，是以将其问卷题项翻译成中文，并参考国内学者已曾翻译的问卷加以反复推敲，再由第三人把已翻成中文的题项反向翻回英文，核对其原作者之英文题项的意思，以检视题目翻译是否适切，以确认其信效度。

（2）叙述性统计分析。根据样本中的基本数据描述，包括人口统计变项之年龄、性别、教育程度、职位、工作属性类别、任职年资、与最近一位主管共事年资、拥有专业资格和管理资产量，分别以出百分比、平均数、标准偏差、次数分配等统计量，了解此研究样本之基本特性与在各研究变项间的分布情形。

（3）回归分析。利用回归分析验证公司竞技能力各构面与主管教练技能之间的关连性，以及主管教练技能各构面与高效能团队之间的关联，说明各变项之间的相互影响，并且探讨出情感能力为主管教练技能的认知与高效能团队之间的最高关联。回归模型如下：

Ln = a1Phy+a2Eom+a3Min+a4spr（Man）+a5Phy×Man+a6 Phy×Per+a7Eom×Man+a8 Eom×Per+a9Min×Man+a10Min×Per+a11spr×Man+a12spr×Per+E

其中，Phy，身体能力评分；Eom，情感能力评分；Min，心智能力评分；Spr，灵性精神；Man，主管教练技能平均值；Per，高效能团队平均值。

【参考文献】

[1] A.RuiGomes，Sara Almeida e Sousa，and José Fernando Cruz.Charismatic，Transformational，AND Visionary Dimensions IN Sport Leadership，Leadership at the crossroads[Z].University of Maryland，2006.

[2] Baek-Kyoo （Brian） Joo. Executive Coaching：A Conceptual Framework Froman Integrative Review Of Practice Andresearch[J].Human Resource Development Review，2005（11）.

[3] Bass，B.M..Personal selling and transactional/transformational leadership[M].The Journal of Personal Sell-ing and Sales Management，1997，17（3）.

[4] Fournies，F.F..Coaching for improved work performance[M].NY：Van

[5] Nostrand Reinhold.Fournies，1978.

[6] Fournies，F.F..Coaching for improved work performance[M]. NY：Liberty Hall Press，1987.

[7] Garber，P.R.Coaching：Self-directed work teams[M].King of Prussia，PA：Organization Design and Development Inc，1993.

[8] Gilley，J.W.，.Manager as learning champion [J].Performance Improvement Quarterly，2000，13（4）.

[9] Good，D.J..Coaching practices in the business-to-business environment[J].Journal of Business and Industrial Marketing，1993，8（2）.

[10] Grant，A.M.Enhancing coaching skills and emotionalintelligence through training[J].Industrial&Commercial Training，2007，39（5）.

[11] Howell，J.M.，&Avolio，B.J.The ethics of charismatic leadership.Submission or liberation？[J].Academy of Management Executive，1992，6（2）.

[12] Cannella，A.A.，&Monroe，M.J.Contrasting perspectiveson strategic leaders：Toward a more realisticview of top managers[J]..Journal of Management，1997（23）.

[13] Foster，S..Peak performance coaching：Bringing out the best in people at work，on the stage，and in life[M].Ventura，CA： Executive College Press，2008.

[14] Frances Thornton，Gayle Privette，Charles M.Bundrick Reviewed.Peak Performance of Business Leaders：An Experience Parallel to Self-Actualization Theory[J].Journal of Business and Psychology，1999，14（11）.

[15] Hambrick，D.C.，&Fukutomi，G.D.The seasons ofa CEO’s tenure[J].Academy of Management Review，1991（16）.

[16] Jaap J.A. Denissen，Lars Penke.Motivational individual reaction norms underlying the Five-Factor modelof personality： First steps towards a theory-based conceptual framework[J].Journal of Research in Personality，2008 （42）.

[17] John H.Humphreys，Molly C.Zettel.Transformational Leader Self-Perception And Objective Sales Performance：The Potential Moderating Effects Of Beha-vioral Coping Ability[J].International Business & Economics Research Journal，2002（1）.

[18] Jones，G.Performance excellence：A personal perspective on the link between sport and business[J].Journal of Applied Sport Psychology，2002（14）.

[19] Jim Loehr，&Schwartz，T.The making of a corporate athlete[J]. Harvard Business Review，2001（79）.

[20] Jody Hoffer Gittell，Rob Seidner，Julian WimbushA Relational Model of How High-Performance Work Systems Work[J].Organization Science，Articles in Advance，2009.

[21] Kenneth David Strang.Examining effective technology projectleadership traits and behaviors[J].Computers in Human Behavior，2007 （23）.

[22] Keller，K.Coaching in the library：A management strategy forachieving success （Metz，R.F.）[J].Library Mosaics，2002，13（5）.

[23] Mclean，G.N.，Yang，B.，Kuo，C.，Tolbert，A.，&Larkin，C.Development and initial validation of aninstrument measuring coaching skill[J].Human Resource Development Quarterly， 2005，16（2）.

[24] Mark r.Beauchamp，Steven r.Bray，MarkA.Eys，AlbertV.Carron，Leadership Behaviors and MultidimensionalRole Ambiguity Perceptions in Team Sports[J].Small Group Research，2005，36（2）.

[25] McCrae，R.R.，&Costa，P.T.，Jr.（1987）.Validation of thefive-factor model of personality across instrumentsand observers[J].Journal of Personality and SocialPsychology1987（52）.

[26] Michael C.Ashton， Kibeom Lee，Julie A.Pozzebon，Beth A. Visser，Narnia C.Worth.Status-driven risk taking and the major dimensions of personality[J].Journal of Research in Personality，2010（44）.

[27] Randall S.Peterson，D.Brent Smith，Paul V.Martorana， Pamela D.Owens.The Impact of Chief Executive Officer Personality on Top ManagementTeam Dynamics：One Mechanism by Which Leadership AffectsOrganizational Performance[J].Journal of Applied Psychology，the American Psychological Association，Inc，2003，88（5）.

[28] Randall S.Peterson，D.Brent Smith，Paul V.Martorana，.Choosing Between a Rock and a Hard Place When Data Are Scarce and the Questions Important： Reply to Hollenbeck， 2006.

[29] Ruth Wageman.How Leaders Foster Self-Managing Team Effectiveness：Design Choices versus Hands-onCoaching[J].Organization Science，2001，12（5）.

[30] Park，S.Relationships among managerial coaching inorganizations and the outcomes of personal learning， organizational commitment，and turnover intention，2007.

[31] Peter Kelly，Steven Alender，Derek Colquhoun，New Work Ethics？：The Coporate Athlete’s Back End Index and Organizational Performance[J].Organization，2007，14（2）.

[32] Pitcher，P.，&Smith，A.Top management teamheterogeneity： Personality，power，and proxies[J].OrganizationScience，2001（12）.

[33] Suchetanadkarni.ceo personality，strategic flexibility，and firmperformance： the case of the indian business process outsourcing industry[J].Academy of Management Journa， 2010，53（5）.

[34] Shrout，P.E.，&Bolger，N.. Mediation in experimental and non-experimental studies： New procedures and recommendations[J].Psychological Methods，2002（7）.

[35] Stratford Sherman and Alyssa Freas[J].The Wild West of Executive Coaching Harvard Business Review，2004（11）.

[36] Tony Schwartz and Catherine McCarthy.Manage Your Energy，Not Your Time[J].harvard business review，2007（10）.

[37] 贺小刚：组织能力的源泉：企业家能力及个体特征分析[J].经济管理，2005（1）.

[38] 贺小刚：企业家能力与企业成长：能力理论的拓展模型[J].科技进步与对策，2006（9）.

[39] 贺小刚、徐爽：策略性绩效管理的研究评述[J].外国经济与管理，2007（3）.

篇（2）

中图分类号：TN711文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0244-01

随着信息技术的发展和知识经济的到来，电子商务已经成为整个社会经济运行体系中最为重要的一环，而网络经济相对于传统经济而言，具有高投入、高回报、高风险的特性，因此电子商务行业也被誉为创业者的乐园。但也正是由于正反馈机制及网络外部性的存在使的电子商务项目高风险的特征表露无疑。据Standish Group公司的2010年调研结果统计表明：彻底失败的电子商务创业项目接近20%、能够完成但是不能达到预期效果的高达33%-53%、达到目标的项目比例仅仅占不到30%。在该公司研究过程中发现，造成失败的主要原因不仅仅是人们所普遍关注的项目技术、方法和流程问题，更重要的原因在于团队组织、管理、协调等方面的问题。

因此，如何将项目团队培育成为高效能的团队，进而提高电子商务创业项目的成功率，也成为当前亟需解决的问题。本文将从概念界定、提升机制两个步骤来分析如何进行团队效能提升的问题。

一、相关概念的界定

(一)项目团队。项目在当今电子商务行业已经无处不在，而团队则是实现项目的组织形式。Katzenbach &Smith 认为，团队是由少数具有专业技能的人组成的，团队成员间彼此相互信任，愿意为了共同的目的，业绩目标而相互承担责任。对于现代的组织运作而言，团队正成为人们的基本上也运作模式。据此，本文认为，项目团队是指以项目为导向、相互联系、同心协力进行工作，并能够与外部环境协调、满足利益相关需求的一群人。项目团队与团队发起人、职能经理、供应商等利益相关者共同构成的一个社会系统。

(二)团队成熟度。在团队研究方面，Tuckman提出了团队发展的五个阶段，Katzenbach & Smith将Tuckman的五阶段进一步延伸为团队成熟度过程，并引入了团队绩效曲线。

在该曲线中反映了团队的绩效(纵轴)与团队工作的执行效能(横轴)之间的关系，横轴也可以被看做是团队的的成熟度从最初到最终状态的发展历程，团队成熟度可由五个发展阶段构成：工作小组、伪团队、潜在的团队、真正的团队、高绩效团队。

(三)团队效能。著名管理学专家Campbell认为，工作效能是指组织成员能够帮助组织达成目标的程度，因此，黄敏萍等人便将团队效能定义为团队能够达到组织目标的程度，即团队效能是指团队实现预期目标的实际结果。结合对项目团队和效能、团队效能的理解和把握，本文认为，项目团队效能是指项目团队在规定的项目条件下所具备的能够完成项目任务并促进团队及其成员成长的系统能力。

二、项目团队效能提升机制

根据团队效能曲线中的五个团队构建阶段，我们将项目团队效能成熟度也由低到高依次划分为五个成熟度等级，分别为：初始级、已管理级、已定义级、可预测级、优化级。

初始级是成熟度模型中的最低等级，由于项目团队在初始级缺乏明确的工作目标，没有形成相互协作的风气，知识名义上的团队。所以在从初始级向已管理级的提升流程中，需要通过如下的流程工作将团队框架搭建起来并初步形成一个整体。

从初始级到已管理级的提升工作流程：1.团队成员配置；2.团队成员的培训与发展；3.团队中的沟通与协调渠道的建立；4.建立明确的绩效管理体系。

已定义级是团队效能成熟度中的第三级，在该等级，项目团队通过能力培养成能够有效地识别、定义和执行关键流程，并开始形成一种有代表性的共同协作文化。

从已管理级到已定义级的提升工作流程：1.建立工作小组模式；2.建立完善的能力培养系统；3.建立冲突解决机制；4.建立项目风险控制机制。

可预测级是项目团队效能成熟度等级中的第四级，在该等级中，项目团队授权团队成员或工作小组完全负责一个全面的流程，并通过绩效数据来管理它的关键流程绩效。所以在这个等级中，如果进行恰当的权利分配与下放就成为重中之重。

从已定义级到可预测级的提升工作流程：1.管理的分权体系建立；2.项目团队成员间的能力整合及无缝协作；3.团队决策机制；4.量化绩效管理。

优化级是项目团队效能成熟度等级中的最高级，在该等级中，项目团队运用其丰富的量化知识辨别出能够从改进活动中取得最大收益的关键流程并加以持续的改进。

从可预测级到优化级的提升工作流程：1.团队整体协作配合；2.团队能力的继续提高；3.团队承诺；4.团队绩效整合。

团队效能依次通过这五个不同的成熟度等级逐步实施关键流程，在每一成熟度等级上，一套新的流程系统覆盖在前一水平的流程之上，从而使得项目团队不断提升其效能成熟度水平。

三、总结与展望

未来，当今社会中众多的创业型电子商务项目团队将逐步的进入成熟市场条件下的企业项目团队结构，那是，肯定又会有很多新的项目团队的问题出现，所以能够从企业环境角度加强对项目团队效能的研究也将是本文后续研究的一个重要方面。

参考文献：

[1]丁荣贵.项目管理:项目思维与管理关键.机械工业出版社,2004.

[2]理查德・威廉姆斯.业绩管理.赵正斌,胡蓉,译.东北财经大学出版社,1999.

[3]吴之明,裴文林,强茂山.项目管理成熟度模型与组织竞争力.工程经济,2003(6).

篇（3）

中图分类号：G471.2 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2013）02-0031-04

一、相关概念的界定

1.有效学校

有效学校的研究来源于学者们对科尔曼1966年发表的《教育机会均等》报告书中提出的学校对学生学业成就影响的悲观性结论的质疑。

关于有效学校的研究迄今已有40多年，但到目前为止，并没有形成一个统一的定义。钱家荣认为，有效学校是指一所学校在各方面均有良好的绩效，如在教育教学质量、校园气氛、教学创新、学习创新、教职员素质、学生行为表现、家长参与学校教育教学工作等方面都有良好表现，以至于能高效达成教育目标。[1]而荷兰的Seheerens则对有效学校给出了学生学习成绩决定型的定义，他认为，只要是“能够使学生实际的学习进步大于根据其起点水平作预测所应该获得的学习进步的学校都是有效学校”[2]。林海燕则从综合考量和动态发展的角度对有效学校给出定义，她认为有效学校应是高效能的、发挥积极作用和不断改进的，并在各方面取得良好绩效的学校。[3]

综上所述，笔者认为，有效学校应是在教学方面绝大多数学生取得了大于预期的学习进步，在管理方面积极高效，形成良好的校园氛围并不断进步的学校。

2.校长领导力

领导力是领导者的综合能力及其影响力。它是决定领导者领导行为的内在力量，是实现群体组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。一所学校领导的领导力则集中体现为学校领导团体的领导能力和领导水平，其中校长领导力是最核心的要素。

国内外关于校长领导力的界定众说纷纭。Leithwood，k.A. & Riehl，C.从角色作用上认定，“校长领导力是校长调动他人并与他人一起工作以实现共同认可的目标的能力”[4]。我国学者王铁军、张爽分别从校长的能力、影响和关系的角度进行研究，认为校长领导力是影响全校师生员工和以家长为代表的利益相关者的能力，是实现学校发展目标的能力。[5][6]由此可以看出，校长领导力是专门指向校长个体的领导能力，是以学校和师生员工及学生家长为对象、以校长领导素质为先决条件、以校长领导决策和激励为主要内容，集中表现为校长领导能力和领导水平的决胜实力。

3.学校效能

效能是指组织达到期望目标的程度，或组织期望达到一组具体任务要求的程度。学校组织效能是学校组织在特定条件下实现目标的程度。正如汤林春指出的，学校效能是指学校发挥某些积极作用的能力，是促进学校有关各方面发展的程度。[7]

二、有效学校校长领导力的相关研究

1.关于校长领导力的研究

Leithwood（1992）把变革型领导理论的研究引入了教育领域。他在Bass等学者提出变革型领导和交易型领导风格的基础上发展了学校的变革型领导模型（4I模型）。他指出：学校领导者必须专注于需要并为个体工作人员提供针对个人的关心，尤其是那些看起来好像被遗漏的成员（个别关怀）。有效的学校管理者必须帮助工作人员以新的方式思考老问题（智力激发）。有效的学校管理者必须向教师和学生等传达较高的期望（鼓舞动机）。最后，通过个人的成绩和优秀的品质，有效的校长必须为教师的行为提供榜样（偶像影响）。个别关怀、智力激发、鼓舞动机和偶像影响等四个方面是校长必不可少的能力和技能。[8]Mitchell & Tucker（1992）认为变革型领导是创建高绩效学校的方法之一。[9]

随着社会的发展进步和教育环境的复杂变化，领导力的作用日显重要。对于学校而言，校长的领导力对学校的管理和发展至关重要。陶行知说过，校长是学校的灵魂。近年来有许多学者分别从不同角度、不同层面和不同研究方法对校长领导力进行了探讨。

有学者从区域教育发展的愿景、校本管理的制度变革和校长专业生活方式的改变三个方面来研究中小学校长领导力的提升。[10]也有学者分别从价值、课程改革的角度对校长领导力进行了研究。[11][12]当然还有学者运用因素分析法对教师眼中校长应具备的领导力要素进行了测评，研究结果发现，校长的“技术领导力”、“人际领导力”、“象征领导力”、“教育领导力”和“文化领导力”均获得了教师较高的认同。[13]另外，赵茜和刘景采用量化和质性研究相结合的方法，构建了我国校长教学领导力模型。[14]

2.关于有效学校校长领导力的研究

相对于一般学校而言，有效学校校长领导力是校长创造一种以学生高效学习、教师高效工作、有创新精神为特征的学校氛围的能力。目前，关于有效学校校长领导力的研究成果较少，已有的研究主要是针对有效学校的概念、理念和特征等方面的介绍，领导力是其中的一项研究内容。

Codianni & Wilbur对1981年前各专家学者关于有效学校特征的研究进行了归纳，认为有效学校的六大特征是：强有力的行政领导、学校气氛、基本技巧、高度期望、不断评估、教职员发展，其中“强有力的领导”是有效学校的首要特征。[15]

我国学者吴清山以台湾地区190所公立小学的1520名教师为研究对象，对官僚管理模型、同僚管理模型、政治管理模型与学校效能的关系进行了研究，并于1998年提出了有效学校的特征：强势的领导、和谐的学校气氛和良好的学校文化；重视学生基本能力的习得；对学生有高度的期望；教师有效的教学技巧；经常督视学生的进步；教职员的进修与发展；妥善的学校环境；社区、家长的参与和支持。[16]

美国教育界在对“什么是有效学校”的调查中显示，无论是教师、家长还是校长自己都把“强有力的领导”作为有效学校的重要方面。[17]

由此可见，有效学校最重要的特质是有一个“强领导力的校长”，即高质量的校长领导力是有效学校的重要组成部分。正如高效能学校的相关研究所强调的，在影响学校发展的诸多因素中 （如学校气氛、教师队伍、课程开发、教学技巧、财力资源、物力资源、社会支持等）中，校长的领导力非常重要。[18]

三、有效学校校长领导力与学校效能的关系研究

在教育研究领域，领导力对学校组织绩效影响的相关研究，向来是最引人注目的研究课题。但是，具体针对有效学校校长领导力与学校效能关系的研究很少。少量相关研究主要集中在校长领导与学校效能关系的研究上。

1.学校领导与学校效能

校长的领导对学校效能起着重要的作用。关于学校领导与学校效能间的关系，有学者在20世纪80年代中期作过多项研究。研究表明，校长的领导与学校效能的相关并未达到显著差异水平。但研究人员发现在“领导”效能的次级量表上，如教学的管理、情感的投入都达到了显著水平。因此，教育领导无疑是提高学校效能的因素。[19]正如J.Chapman所言：高质量的教育离不开高质量的教育领导，高质量的学校离不开高水平的学校领导。[20]

2.有效领导与学校效能

校长领导力的质量是决定学校效能和学生学业水平的关键因素，这一点已是国际教育界的共识。[21]Edmonds认为，正确而有效的领导，是学校工作取得成功的关键。他指出：“如果没有坚强的领导，一个好的学校的各种因素既不能结合在一起，也不能保持下去。”[22]Osler则进一步指出：“在拥有有效领导的学校中，学校领导对学生学习的积极影响非常明显，也可以找到证据来证明这种正面影响。”[23]此外，Sergiovanni的研究表明：能够与他人一起分享领导责任，鼓舞教师参与决策过程的校长能够组织一个团结高效的领导团队，这个团队的共同努力，能够有助于创建高效能学校。[24]可见，校长拥有正确而有效的领导方式，将会促进学校效能的改善。

3.校长领导行为与学校效能

孟繁华的研究表明，学校变革的成功与校长的领导行为有很大关系，国外已经把校长领导作为衡量有效学校的重要指标。[25]李剑萍则分别运用MLQ问卷和PM理论对山东省高中校长领导行为进行了研究，研究表明不同学校规格的校长领导行为在变革型方面存在显著差异，交易型方面无显著差异，省级规范化学校校长领导行为同地（市）级规范化学校无显著差异。[26]而程正方以北京五区的中小学为例，研究了校长领导行为和学校组织气氛的关系，他认为，校长领导是构成学校组织气氛的重要因素之一，但是校长领导并不能全部包括在组织气氛之中。校长领导和组织气氛二者都是学校效能的相互联系而又互补相同的两个因素。[27]

4.校长领导力与学生成就

王红和陈纯槿采用元分析法对1980-2009年美国校长领导力与学生成就关系的实证研究进行了统计分析，研究表明有效能的学校与有效能的校长领导力之间确实有着密切的关联，充分而合理地发挥校长的领导力对于提高学生的学业成就是积极而有意义的。[28]

从上述四项研究所获得的结果发现，校长领导与学校效能具有显著的正相关，校长领导行为与组织气氛有正相关存在，校长领导力与学生成就也有正相关存在。由此，我们可以推出有效学校校长领导力是决定学校效能的主要因素。而有效学校校长领导力如何影响学校效能，是一个值得研究的课题。

四、现有研究的反思及展望

1.促进研究理论的本土化

虽然国内外学者对校长领导力的理论和应用进行了广泛研究，但仍没有产生通用的、结构化的校长领导力理论，目前的研究多数是套用西方管理理论建构教育管理理论，如把变革型领导理论、交易型领导理论等理论引用到教育领域。同时，我国在运用西方理论建构自己教育管理理，时，“对它能否适合中国的特殊国情、是否适合我国本土化的教育实践等问题似乎考虑不够，或者还没来得及考虑”[29]。因此，加强国外管理理论的本土化研究将是今后校长领导力理论研究的重要方面。

2.促进研究方法的多样化

目前关于校长领导力的研究，大多是套用领导、领导力的理论来探讨校长领导力的内涵、要素，或者从不同的研究角度探讨校长领导力的提升，这些研究基本上属于定性研究。虽然也有学者运用实证的方法来测量校长领导力的水平，但现有的研究多数是借用前人研制的量表，并没有根据我国中小学的实际情况设计出适合我国校长领导力的量表，很难对我国校长领导力水平的基本状况作出准确判断。因此，如何使用实证研究或实证研究与定性研究相结合的方法将是有效学校校长领导力与学校效能关系研究的一个尝试。

3.促进研究内容的丰富化

关于有效学校校长领导力的研究，国内外的专家在相关研究中已多有涉及，并在多方面取得了进展，但由于种种原因，迄今仍然很少有针对性地对有效学校校长领导力与学校效能的关系进行系统、全面的分析和研究。现有的研究并没有探讨在当前信息网络化高速发展、教育改革与国际接轨的新形势下，我国中小学校长领导力对学校效能的影响。比如，在新形势下，校长领导力、有效学校、学校效能的概念的统一划分标准是什么？有效学校校长领导力的标准是什么，它与一般学校校长领导力有什么区别？以及有效学校校长领导力如何提升或改善学校效能？因此，深入探讨这些问题将是今后校长领导力方面研究的一项重要内容。

参考文献：

[1]钱家荣.高效能学校及其特征[J].外国中小学教育，2003（8）.

[2]孙燕.国内外学校效能研究比较分析[J].太原师范学院学报（社会科学版），2010（4）.

[3]林海燕.文化视野中的有效学校研究[D].福州：福建师范大学，2007：8.

[4] Leithwood，K.&Riehl，C.（2003）.What We Know About Successful School Leadership[EB/OL]. http：//cepa.gse.rutgers.edu/whatweknow.pdf，2009-6-21.

[5]王铁军.校长领导力在实践中生成[N].中国教育报，2007-4-23（8）.

[6][12]张爽.校长领导力：背景、内涵及实践[J].中国教育学刊，2007（9）.

[7]汤林春.学校效能研究略论[J].中小学管理，2004（2）.

[8]Leithwood，K..The Move Toward Transformational Leadership[J].Educational Leadership，1992，49（5）.

[9]Mitchell，D.E.&Tucker，S..Leadership as a Way of Thinking，Educational Leadership，1992，49（5）.

[10]毕恩明，路春红.提升中小学校长领导力的对策研究[J].当代教育科学，2010（4）.

[11]石中英.谈谈校长的价值领导力[J].中小学管理，2007（7）.

[12]杜萍.校长的高绩效领导力：课程改革的重要保障[J].教育发展研究，2004（11）.

[13]王小栋，孙河川.我国教师眼中高效能校长应具备的领导力要素测评研究[J].中国教师，2011（9）.

[14]赵茜，刘景.我国校长教学领导力模型研究[J].中小学管理，2010（3）.

[15] Codianni， A. V. & Wilbur， G..More Effective Schooling from Research to Practice[J]. Clearing House and Urban Education，1983，37（4）.

[16]吴清山.学校效能研究[M].台北：五南图书出版公司，1998：7.

[17]谌启标.美国有效学校研究述评[J].教育研究与实验，2003（1）.

[18]滕云.农村中小学校长领导力的个案研究[D].重庆：西南大学，2010：2.

[19][25]孟繁华.构建现代学校的学习型组织[J].比较教育研究，2002（1）.

[20]王小栋，孙河川.校长领导力研究述评[C]//“社会变革中教育研究的使命”国际学术研讨会.北京：北京大学，2010.

[21]张俊华.教育领导学[M].上海：华东师范大学出版社，2008：序（二）.

[22]Edmonds.Effective Schools for the Urban Poor[J]. Educational Leadership， 1979，37（10）.

[23]王映.苏格兰中小学有效领导策略以及对我国中小学管理的启示[J].基础教育参考，2004（6）.

[24]Sergiovanni，T.J..The Principalship：A Reflective Practice Perspective[M].Massachusetts：Allyn and Bacon，Inc.1987：84.

[26]李剑萍.校长领导与学校效能的实证研究[M].济南：山东人民出版社，2005：35-36，62.

[27]程正方.校长领导与学校组织气氛：一个相关研究[J].心理发展与教育，1997（2）.

[28]王红，等.美国校长领导力与学生成就关系三十年研究[J].教育学术月刊，2010（10）.

[29]程凤春.教育管理理论的本土化与教育管理实践的国际化[J].教育理论与实践，2000（12）.

Review of Research on Relationship Between Principal Leadership and School Efficiency in Effective School

CHEN Yan

篇（4）

在国内，这两本书新近出版，但严格意义上讲，它们都不算新了。《关键对话》首次问世是在2002年，《关键冲突》则是在2005年，两本都是当年《纽约时报》的畅销书。《关键对话》更是高踞《商业周刊》、亚马逊等排行榜首位。将近十年后，这两本书旧版新出，仍备受关注，为市场所追捧，足见其作为全球级畅销书和必读之经典，并非浪得虚名。

一般而言，说到化解冲突、有效沟通，总会有人给出如下建议：要学会倾听、要心平静气、要理性对话，或者要辅以合适的情境、制造恰当的氛围。但是等等，万一你遇到是这样的情况呢——要结束一段感情；和总是冒犯你或喜欢提意见的同事交谈；让明显有点耍无赖的朋友还钱；指出老板一些不对的做法；批评同事有点差劲的工作表现；和前妻（或前夫）讨论孩子的抚养权或探视权问题；应对处于青春期的叛逆儿女；对我行我素的自私邻居提出遵守公德；与供应商就价格进行谈判……你会突然发现，书生遇到兵，有理说不清，有时候，要做到“有话好好说”都很难。面对僵持的局面、糟糕的进展，双方要么争执不休，互不相让；要么选择逃避，难道惹不起还躲不起吗；当然，我也见过有些人干脆各说各的，牛头不对马嘴、南辕北辙几万里。试问，这样的沟通称得上高效吗，或者，连进行下去的必要都没有。

然而这就是科里·帕特森团队研究成果的高明之处。一如书名，他们把那种存在高风险、各方观点差距明显以及对立情绪激烈的讨论称为“关键对话”。相对于其他不伤和气、无关重大利益、没有巨大分歧的谈话，“棘手”是关键对话的一个显著特点。说白了，就是不好交流、没得商量、爱咋咋地，因此，传统书籍所传授的沟通技巧，其展开对话的前提都已不在，所谓“皮之不存，毛将焉附”，人们自然也就无所适从了。在科里·帕特森团队这里，他们提供的技巧是专门针对高难度谈话的，好比“兵来将挡，水来土掩”，他们认为，解决关键对话问题，首要任务就是要缓和紧张矛盾、消除敌对情绪，而这只要掌握两大原则。

第一，就是要明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目的。这一点很重要。事实表明，在激烈情绪的影响下，人们往往会走向两个极端：要么沉默不语，要么疯狂发作，全然忘记了本来的对话目的：和对方一起磋商，找一条双赢之路。“不难想象，偏离预定目标的对话怎么可能获得令人满意的结果呢？”科里·帕特森写道。第二，就是在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力地和你展开沟通。这个原则涉及很多具体做法，也是《关键对话》一书重点讨论的内容。例如书中提及的注意观察、保证安全、控制想法、陈述观点、了解动机等都属于这一范畴。加上前面以关注自己真正目的的从“心”开始原则，这六个方面构成了开展“关键对话”的系统策略。

不过，对于这一类书，很多读者抱有怀疑，主要担心会不会“说则天下无敌，做就无能为力”。对此，科里·帕特森团队倒也自信满满。他们认为：“实际上，我们在该书介绍的对话技巧可以解决你能想到的任何问题。我们专门挑选了17个复杂的案例进行分析，看看遇到此类情况时你该怎么做。”譬如，在第10章中，被拿来分析的各类案例共有17个，包括性骚扰、极度敏感的配偶、说话不算话、顺从权威、破坏信任感、无尽的借口、以下犯上（或目无上级行为）、麻烦而隐私的问题等。

就像该书的副标题——“高效能沟通营造无往不利的事业和人生”，在科里·帕特森等作者看来，关键对话有助于事业的成功、职业的发展，能改善我们的人际关系、社交网络，此外，他们还提出一个更大胆的主张——提高免疫力，帮助抵御疾病，进而提升生活质量。不得不说，后者虽然超出了科里·帕特森等人的专业领域，但也不是没根据的，事实上，它是近年兴起的积极心理学重点探讨的课题。

《关键对话》出版后第三年，科里·帕特森团队再接再厉，又合作了《关键冲突》。从理论脉络的连贯性而言，《关键冲突》应该算作《关键对话》的姊妹篇。除了同样面对高风险行为、当事人高度情绪化的情境外，很多应用原则也来自《关键对话》。

即便如此，区别也是有的。关键对话是指当两人或多人具有不同看法，又不知道如何消除分歧时，便会错误地发展为沉默以对或暴力相向的结果，使得思想的自由交流被阻塞。换句话说，如果处理不当，不同意见加剧矛盾激化，从而导致错误的决定和充满压力的人际关系，最终造成灾难性的后果。而关键冲突的特征是应对失望结果，后者包括未实现的承诺、未到达的期望以及各种错误行为。这种冲突包含着责任的体现，通常源自诸如此类的责问：“你为什么不按规定去做？”

“和某人面对面对抗（也可以改为‘对话’、‘协商’、‘交流’等），让对方承担起应负的责任。”这便是关键冲突的全部要义，而目标则与关键对话极为相似：问题得到顺利解决和人际关系得以改善。

篇（5）

一、中学名校校长团队领导力概念界定

笔者认为，“领导”这个概念，首先应当包括领导者、被领导者和环境三个基本要素，主要指在特定的情境中，领导者指引、率领和影响个体、组织或团队实现期望目标的特殊行为过程。其次，在明确了“领导”的概念后，对“领导力”可作如下界定，即领导者带领、引导和影响个体、组织或团体在特定环境中实现预期目标的能力。再次是所谓“团队”，应该理解为主要是指人们在彼此的相互交往、联系和影响中，为了达成一致的目标，满足共同的需求，在建立公允的规范和规则的基础上而连接在一起的一种组织的集体形态。本文所指的“校长团队”主要是以校长为核心的领导集体，包括校长、副校长、书记、副书记以及工会的正副主席。

因此，在明确“领导”“领导力”以及“团队”概念后，可以对“中学名校校长团队领导力”的概念下一个比较确切的定义，即在当地知名的中学学校中，以校长为核心的领导集体，率领、指引和影响全校人员努力实现由办学目标、教学目标和管理目标等集成的复合性目标，而以学生的学业成就、综合能力为主要外显形式的一种集体能力。

二、中学名校校长团队领导力案例个性与共性分析

笔者主要针对江西省的师大附中、南昌二中、临川一中、景德镇一中、新余四中、九江一中、鹰潭一中这七所知名中学的校长团队领导力进行了调查研究，并从中抽象出了其存在的共性与个性特征。

（一）校长领导团队的组合

调查结果显示，这七所中学校长团队的组合有其共同的性质和特征。首先，它们都是建立在校长负责制的领导体制之下，以校长为核心而展开的领导体系，主要包括校长、书记、各副校长以及副书记等人员；其次，在年龄结构和性别组合上，他们的年龄主要集中在40～60岁之间，且多为男性成员；再者，从领导的素质来看，这七所中学的校长领导团队成员都具备优良的政治品质、思想品质和作风素质，且在工作能力、教学能力、组织管理能力、决策能力以及各项非能力素质上都具有良好的表现。

另一方面，在团队组合上，这七所中学之间存在着一定的差异。在党政关系上，有的学校配备有校长和书记职位，而有的学校则由一人兼任校长和党总支书记，还有的学校只有校长任职而书记暂缺。同时，在校长领导团队成员的组合下，副校长的职位设置数量也存在较大差异。但是均未因为学校学生人数多而增加干部人数，一般为3～5位。

（二）校长团队的职责分工

高效能的领导团队必定是组织内职责分工明确的团队。经研究调查发现，这七所中学的校长领导团队成员各自具有明确的职权范围，承担着相应的管理责任和义务。团队成员间分工明确，特别注重加强彼此间的联系和沟通，例如：分管教学工作的副校长与分管后勤总务工作的副校长能够建立沟通合作的关系，使得组织内部交流畅通，学校发展状况持续走好。然而，这些知名学校的校长团队的职责分工并非完全一致，在具体的分工领域和范围上都存在或多或少的区别。

（三）校长团队的领导风格和方式

1937年，勒温等人通过对团体的实验研究，提出了专制型、民主型和放任型三种领导类型，并对这三种类型作了细致的比较，得出了民主型领导方式是最理想的领导作风的结论。而通过对这七所名校的实践研究，笔者发现，这七所学校的领导方式和组织行为模式并非单纯地属于以上任何一种，而是处于一种综合运用的状态，但总体上保持着民主型的作风取向，组织行为上则更多地表现为一种协同合作型的倾向。例如，临川一中的校长领导团队就是专制型与民主型的混合运用体，校长同各团体成员共商学校发展道路，共同制订学校发展规划，将权力下放给各副校长执掌，但同时其指令又是处于领导集体的最高位，而以党支部书记为主的党务工会人员又起着监督和检查的作用，这就在无形之中造就了一种协同合作的组织氛围，有利于团队为学校发展目标共同努力实现。

由于每所学校的校长领导团队在组成结构、人员素质以及学校文化等方面存在差别，这些名校的校长团队的领导风格和方式在细节上又表现出各自的个性特征。有的学校是综合利用专制型与民主型的领导方式，而有的学校则是混合利用放任型与民主型的方式。

（四）校长领导团队的重点管理内容

调查研究显示，这七所名校包含着诸多的共同管理内容，它们分别是校务公开、校友联系、校际合作、德育工作、教师发展、学生工作、教学科研与文艺工作等，只是不同的学校间又有各自的侧重罢了。另外，由于竞争成为了社会人才选拔的一种方式，因此社会就预先假定了优胜者能够获得更多的社会资源和待遇，而且学校的评估又无法摆脱学生的学业成就，这就无形中造就了各所学校的功利主义倾向，这些知名学校也不能例外，升学率和考取名校仍然成为这些知名中学的重点发展目标和津津乐道的根源所在。

三、中学名校校长团队领导力持续提升的对策

（一）校长个体视域：展露核心领导者的风范

在当今所实行的“校长负责制”的领导体制下，校长肩负着学校发展与稳定的特殊使命，如何进一步提升校长的领导效力，对于校长团队建设具有举足轻重的作用。

1.正确使用权力性领导力

权力性领导力即指强制性领导力，是由社会组织或群体所赋予的职务、地位、权力和资历等要素所构成的，是官僚集权组织模式下的权力形式，这种权力的发挥带有僵硬、强制与被动等特点，校长在运用权力性领导力时，必须在充分考虑其运用的时机、效果与方式的基础上，按照学校规章制度行使权力，否则，将会导致校长权力的过分集中，最终将会导致民主性与人文性的彻底丧失。因此，校长要不断提高自身权力性领导力的运用效力，不能依靠单纯的职务高低与资历因素来随意运用指派权力，而要精心致力于校长的领悟力、决断力、感召力、执行力以及前瞻力的建设上，使得自身的权力用得其所，用之有效。

2.提高校长团队的非权力性领导力

非权力性领导力是指校长自身所内隐的素质和行为，主要包括校长的品格、才能、知识与感情等，要提高校长的领导水平关键是要提高校长的非权力性领导力水平。第一，校长要不断加强自身的品格修养，提升自我意识。研究发现，各所名校的校长都是资历较深的教学或管理名师，都具有较为高尚的品格特征，但其思维方式和管理组织模式带有其经历的时代烙印，因此，校长必须不断加强自身品格的建设和修养，保证管理效能充分发挥，与时俱进。第二，强化自主学习、终身学习观念，不断提升管理才能。校长只有不断充盈自身的知识储蓄，培养坚强善良的心理品质，开发自身友善的道德潜能，才能不断提升校长自身素质，发挥引领延伸作用，乃至促使整个校长团队的领导力提升。第三，要合理运用激励机制。马斯洛的需要层次理论、弗鲁姆的期望理论以及维纳的归因理论等都明确指出了激励的重要作用，因此，校长在展开团队领导时，必须关注成员的情感，要借助激励的力量，大力培养积极情绪，巧妙遏制或转移消极情绪，激发学校成员的工作与学习动机，但激励的运用必须遵循动机适用理论的各种要求，否则可能起到反向的激励效果。

（二）校长团队维度：激扬团体高超的凝聚力

团队并非所有个体的简单叠加或者组合，而是一种有组织、有规则、有领导、有合作目的性的联合体，而团队的最重要功能是为了实现组织的最高目标，因此，要不断提高校长的团队领导力，最根本的力量还必须依赖团队的合作意识和精神。

1.通力合作，共建和谐文化

在调查研究中发现，各所名校的校长团队都具有较高的团队合作意识与精神，都对自己承担的本职工作尽职尽责，但仍然会存在责、权、利分配不均或分配过细而导致的客观性自我封闭，所以，要提高校长团队的领导力，还必须进一步开发团队的合作精神和心理机能。一是要不断优化校长团队结构，使得团队内部成员在年龄、资质、专业、性别、能力与心理品质等方面保持一个适宜的构成比例，以打造一个和谐的互补团队。二是在明晰各自职权范围的情况下，更重要的是要加强彼此间的合作、沟通和交流，正确处理团队内部的各种关系，形成政令贯行畅通、彼此互帮互助的良性局面，并在校长团队内部实行分布式领导，大胆放权。三是要不断凝聚校长团队精神，打造和谐高效的团队文化。

2.巧用激励，激发团体潜能

在对江西省的七所知名中学进行调查研究后，笔者发现，这些学校所采取的激励措施大多是面向教师群体与学生群体，而对校长团队的激励措施大多没有外显出来，而是以一种强制性的隐性力量指引团队成员的尽心和尽责，并非全部发自成员自身的主观能动力量。为此，作为学校的校长还要懂得通过合理的机制体制来激发团队成员的各种潜能。一是要建立以书记为中心、以中层干部、教师代表为成员的监督纠偏机制，及时发现各种错误或不端正行为的苗头，以防止各种错误倾向的发生和深入发展；二是要建立科学的考核指标体系，对团队成员个体的工作绩效、成员间的团结合作等情况进行记录考核，在定量评定的基础上，再由考核组人员进行定性评价，正确激发领导者的动机水平，以不断增强自身领导力。

基金项目：江西省高校人文社会科学研究规划基金项目，江西省优秀中学校长团队领导力案例研究，编号：JY1355。

参考文献

[1]萧宗六.学校管理学[M].北京：人民教育出版社，2008.

[2]程正方.现代管理心理学[M].北京：北京师范大学出版社，2004.10.

[3]周辉兵.名校长高绩效领导力[M].重庆：西南师范大学出版社2009.11.

篇（6）

一、教育虚拟社区团队集体

效能感概述及问题提出

（一）教育虚拟社区团队集体效能感概述

教育虚拟社区因有着平等性、交互性、主体性和生成性等特殊性质而被赋予了深刻的教育内涵，在小组协作、知识共享、课题研修、知识建构等教育意义显现的过程中，逐渐形成社区团队集体效能感，反过来，较强的社区团队集体效能感又使得教育虚拟社区良性、健康发展。它是维系教育虚拟社区存在和发展的重要因素。因此，如何在教育虚拟社区中提高学习团队的集体效能感以促进社区高效运作，成为学者关注的一个重要问题。

围绕这一问题，国内外研究者进行了一些相关理论探讨和实践应用方面的研究。Bandura（1986/1997）提出了集体效能感的概念并进行了系统论述。[1] [2]知觉到的集体效能对群体功能的影响在学校教育、企业组织、体育团体、竞技小组、社区暴力和群体的政治活动等领域得到了较为广泛的研究，与各应用领域的结合分别产生了教师集体效能、组织集体效能、社区集体效能、团队效能及政治集体效能等不同的概念。[3]Hodges and Carron（1992）以性别、集体效能为自变量，探讨与团队绩效间的关系；[4]Riggs and Knight（1994）探究了过去群体的成功失败经验对信念和态度有何影响；[5]Gibson，Randel，and Earley（2000）针对三种不同的集体效能测量方法（群体潜力、聚集、群体讨论与互动），进行实验比较；[6]Knight，Durham，and Locke（2001）探索了团队目标困难度、策略风险、集体效能、策略实现和绩效间的关系。[7]但与个体效能研究相比,集体效能的研究从深度、广度等方面还显得远远不够,国内研究更为少见，[8]尤其是网络支持下大学生学习团队的集体效能感实证研究更为缺乏。

（二）教育虚拟社区团队集体效能感的内涵

集体效能感（Collective Efficacy），又名集体效能，是由心理学家班杜拉在自我效能理论的基础上提出的概念，以用来解释群体和团体的行为，并于20世纪90年代进行了系统论述，如有关集体效能的概念、性质、形成与发展、测量、个体效能与集体效能之间的关系等理论问题，班杜拉都做出了较为详细地解释。[9]班杜拉将集体效能定义为“集体对组织和实施达到一定成就水平所需行为过程的联合能力的共同信念。”[10]知觉到的集体效能是一个出现在集体水平的特征，而不简单地是其成员个体效能知觉的总和。[11]Guzzo、Yost、 Campbell. & Shea（1993）对集体效能的定义则是：“个人对团队的信念，认为团队是否可以成功地执行任务。”[12]

本研究将基于教育虚拟社区的团队集体效能感定义为：“团队所共享的信念，即团队成员认为在基于教育虚拟社区的研究性学习中对于自己所属的团队，能否成功完成团队任务、达到团队目标的一种能力知觉和判断”，当团队成员普遍认为团队可以成功地完成某项任务时，称为高集体效能感的团队；反之，为低集体效能感的团队。本研究将集体效能感视为学习团队层次的概念，将以团队为分析单位。

集体效能感对团队的学习动机、团队目标、学习策略和学业成就有重要影响。它是一种自我调节机制，透过认知、动机、情意及选择，对团队的许多行为产生影响。集体效能感会影响团队的学习动机、学习活动选择、努力及坚持程度等，并与学业成就表现有相当高的正相关。集体效能感也可以维持学习动机，并引导学生使用有效的自我调节策略，并且集体效能感可能会因为运用有效的工作处理策略而发展。综合关于集体效能感的讨论，以及根据学者的看法，本研究将基于教育虚拟社区的团队集体效能感的功能，归纳如图1。

（三）基于课程“学习科学与技术”的教育虚拟社区团队学习实践

“学习科学与技术”教育虚拟社区是曲阜师范大学信息技术与传播学院依托教育技术学本科课程“学习科学与技术”而建立的教育虚拟社区。它以完成研究性学习任务为学习目标，以教育虚拟社区为互动与交流平台、以组建学习团队的协作学习方式开展课题研究。本文就是在基于课程的“学习科学与技术”教育虚拟社区平台进行实践的基础上，对教育虚拟社区团队集体效能感进行的实证研究，以期为增强教育虚拟社区团队集体效能感作调查准备，更好地完善并促进教育虚拟社区的发展。

（四）研究问题

基于“学习科学与技术”的教育虚拟社区的团队学习方式，打破了传统的教学―学习方式，给学生带来了全新的学习体验，在取得成果的同时仍然有一些需要提高的空间，如团队成员对团队行动未来的认同、执行团队任务时付出的努力、能否有效配合其他团队成员、在集体努力未能较快地实现目标或遇到反对力量时怎样保持努力。本研究在基于课程“学习科学与技术”教育虚拟社区团队学习实践活动的基础上，编制了一份适合教育虚拟社区的团队集体效能感量表，对教育虚拟社区团队集体效能感的影响因素进行实证分析，探讨影响教育虚拟社区团队集体效能感的因素，旨在实现教育虚拟社区团队学习集体效能和教育虚拟社区本身发展双赢，为教育虚拟社区建设和团队学习发展提供策略性建议。

二、研究思路与方法

（一）研究方法

本研究在文献调研、行动研究的基础上，采用问卷调查的方式进行。对国内外相关研究进行调研，获得丰富的可借鉴的材料；参与教育虚拟社区团队学习活动，对师生的团队学习行为进行观察记录和访谈，获得第一手资料；本研究的测量方法是由班级成员个别回答所在班级集体效能水平后，加总平均其评量结果的衡量方式，此衡量方式和许多集体效能相关研究所采用的方法是一致的。

（二）问卷设计

本研究以曲阜师范大学信息技术与传播学院教育技术学专业2007级59名本科生为研究对象，参考国内外典型的集体效能感量表，编制了教育虚拟社区团队集体效能感影响因素调查问卷。问卷内容分为两部分：第一部分是受测学生的基本资料，包括：性别、年龄、学校、班级、家庭所在地、是否班干、是否独生子女、性格、每周上网频率等。第二部分是团队集体效能感的调查，分为目标认知信念、经验直觉信念、团队合作信念、教师导学反馈、能力技术支持、努力坚持毅力、组长领导风格、小组评价八个维度；采用李克特五点量表形式测查，由受测者进行勾选，分别为“完全不同意”、“基本不同意”、“一般”、“基本同意”、“完全同意”。

（三）研究对象与数据处理

对数据进行相关分析，结果如表8所示。可以看出团队合作信念因素均与基于教育虚拟社区的团队集体效能感具有显著正相关关系。

笔者以目标认知信念项目为自变量，以基于教育虚拟社区的团队集体效能感为因变量，采用Enter法进行回归分析见表9。

由表9可知，团队合作信念因素对教育虚拟社区团队集体效能感的总体回归效应达到了显著性水平（R2=0.416，F(3，59)=17.211，p=0.000），说明拟合度较高，被解释变量与解释变量之间的线性关系显著。具体来说团队能交流并相互帮助、团队成员喜欢通过合作来完成学习任务的信念对基于教育虚拟社区的团队集体效能感的差异极其显著（p

在教育虚拟社区中，成员间积极交流和及时反馈会激起大家交流的热情。一个团队就好像一个大家庭，成员之间就好像兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致，但发生不愉快的事也是不可避免的，这时就需要大家心平气和地沟通，开诚布公地解决，而不是将彼此视为“敌人”。当人人都敞开胸怀，以接纳、合作的心态尊重差异时，学生就能在团队学习中收获知识和技能，最重要的是收获快乐、自豪感，就能众志成城，打造出高效能的团队，最终实现共赢。

3.经验知觉信念

问卷的经验知觉信念因素部分分为3个项目，分别是：（1）能参考其他团队好的经验；（2）能参考上几级的学生团队学习的经验；（3）能总结自己团队先前的经验并扬长补短。结果显示学生对每一个项目的肯定等级都明显高于五点量表的中间值3，对经验知觉信念因素整体的肯定等级为3.9352（SD=0.73168），明显高于五点量表（1-5分别代表很不同意到非常同意的五个等级）的中间值3（t59=14.01563，p=0.000），体现出经验直觉信念因素对教育虚拟社区团队集体效能感有显著的影响。

对数据进行相关分析，结果如表10所示。可以看出经验知觉信念因素均与教育虚拟社区的团队集体效能感具有显著正相关关系。

笔者以经验知觉信念项目为自变量，以教育虚拟社区的团队集体效能感为因变量，采用Enter法进行回归分析见表11。

由表11可知，经验知觉信念因素对教育虚拟社区的团队集体效能感的总体回归效应达到了显著性水平（R2=0.436，F(3，59)=15.691，p=0.000），说明拟合度较高，被解释变量与解释变量之间的线性关系显著。具体来说能参考上几级的学生团队学习的经验对教育虚拟社区的团队集体效能感的差异极其显著（p

自2005年以来，在基于教育虚拟社区的团队学习中，上几级留下的团队学习成果我们都保存了下来，并在新学期分享给将要进行团队学习的学生，这些成果是新团队的宝贵资料，也是他们超越的对象。在上几级学生研究的基础上，他们将走得更远、攀得更高；团队学习本身也是一个循序渐进的过程，发现问题及时总结经验教训，不断进步；其他团队的经验也是捕捉灵感的重要基础。

4.能力技术支持

问卷的能力技术支持因素部分分为3个项目，分别是：（1）能利用天空教室进行学习；（2）能完成团队目标中与计算机技术相关的任务；（3）能解决团队学习过程中遇到的问题。结果显示学生对每个项目的肯定等级都明显高于五点量表的中间值3，对能力技术支持信念因素整体的肯定等级为4.1003（SD=0.74036），明显高于五点量表的中间值3（t59=15.02364，p=0.000），体现出能力技术支持因素对教育虚拟社区的团队集体效能感有显著影响。对数据进行相关分析，结果如表12所示。可以看出能力技术支持因素均与教育虚拟社区的团队集体效能感具有显著正相关关系。

笔者以检验能力技术支持项目为自变量，以教育虚拟社区的团队集体效能感为因变量，采用Enter法进行回归分析见表13。

由表13可知，能力技术支持因素对教育虚拟社区的团队集体效能感的总体回归效应达到了显著性水平（R2=0.326，F(3，59)=16.432，p=0.000），说明拟合度较高，被解释变量与解释变量之间的线性关系显著。具体来说能利用天空教室进行学习对教育虚拟社区团队集体效能感的差异极其显著（p

5.努力坚持信念

问卷的努力坚持毅力因素部分分为2个项目，分别是：（1）团队成员很努力；（2）团队能坚持直到完成任务。结果显示学生对每个项目的肯定等级都明显高于五点量表的中间值3，对努力坚持毅力因素整体的肯定等级为4.367（SD=0.54921），明显高于五点量表的中间值3（t59=16.35264，p=0.000），体现出能力技术支持因素对教育虚拟社区的团队集体效能感有显著的影响。

对数据进行相关分析，结果如表14所示。可以看出努力坚持毅力因素均与教育虚拟社区的团队集体效能感具有显著正相关关系。

笔者以检验努力坚持信念项目为自变量，以教育虚拟社区团队集体效能感为因变量，采用Enter法进行回归分析见表15。

由表15可知，努力坚持毅力因素对教育虚拟社区的团队集体效能感的总体回归效应达到了显著性水平（R2=0.392，F(3，59)=15.364，p=0.001），说明拟合度较高，被解释变量与解释变量之间的线性关系显著。具体来说团队成员努力对教育虚拟社区团队集体效能感的差异极其显著（p

6.领导风格

问卷的领导风格因素部分分为3个项目，分别是：（1）组长能起带头作用；（2）组长安排任务详细并经常监督成员；（3）组长与成员共同商议决策。结果如16所示。

由表16可以看出，学生对组长能起带头作用、组长与成员共同商议决策的肯定等级明显高于五点量表的中间值3，说明组长的模范带头作用和组长与成员共同商议决策的差异对教育虚拟社区团队集体效能感影响显著。学生对组长安排任务详细并经常监督成员的肯定等级则低于五点量表的中间值3，说明组长是否详细安排任务并经常监督成员的差异对教育虚拟社区团队集体效能感影响不显著。

对于领导风格因素与教育虚拟社区的团队集体效能感的关系，我们对学生肯定态度较高的项目进行了Enter法的回归分析，结果如表17。

由表可知，领导风格因素对教育虚拟社区的团队集体效能感的总体回归效应也达到了显著性水平（R2=0.754，F(4，124)=34.254，p=0.000）。具体来说组长与成员共同商议决策对教育虚拟社区团队集体效能感的差异极其显著（p

在基于教育虚拟社区的团队学习中，组长的作用非常关键，组长要时刻谨记自己的职责，起模范带头作用，遇到问题与成员共同协商解决，而不是独断独行。组长是团队的精神支柱，是团队出现问题时的协调者，是成员的指导者，是计划的带头实施者。

四、研究结论与启示

（一）研究结论

本研究对教育虚拟社区团队集体效能感的影响因素进行了实证分析。研究发现，目标认知信念、团队合作信念、经验直觉信念、能力技术支持、努力坚持毅力、领导风格是影响教育虚拟社区的团队集体效能感的六大要素，各要素的组成因素分别对教育虚拟社区团队集体效能感产生不同的影响，得出如下结论：

1. 团队成员能制定明确的团队目标和任务计划、成员任务分工明确的信念，团队成员能积极交流并相互帮助，团队成员喜欢通过合作来完成学习任务，能参考上几级学生的团队学习经验，能利用天空教室进行学习，团队成员努力，组长与成员共同商议决策，对基于教育虚拟社区的团队集体效能感的差异极其显著。

2. 团队有较强的集体荣誉感，团队成员能总结自己团队先前的经验并扬长补短，能解决团队学习过程中遇到的问题，能坚持直到完成任务，组长能起带头作用，对基于教育虚拟社区的团队集体效能感的差异显著。

以上研究结论是以《学习科学与技术》这一门课程为基础而得出的，因而还有待通过更多、更全面的研究来检验。

（二）研究启示

1.对教育虚拟社区建设的启示

教育虚拟社区的建设是一个复杂的系统工程，并非仅仅是平台的开发，还包括社区成员共建共享的主题理念、社区文化环境建设、社区团队集体效能感等方面。

2.对提高教育虚拟社区团队集体效能感的启示

提高教育虚拟社区团队集体效能感要统筹考虑团队成员的目标认知信念、经验直觉信念、团队合作信念、能力技术支持、努力坚持毅力、组长领导风格等因素。要培养高集体效能感的学习团队，具体可从以下几个方面开展工作：

从目标认知信念来说，学习团队首先要明确团队使命，制定清晰目标。设定的目标必须是明确的、可接受的、可实现的、有时限的。明确而具体的共同目标可以为成员提供具体的指导，使成员间的沟通更加畅通，并督促团队始终为实现最终目标而共同努力。目标确立后团队成员要明确分工，紧密合作，还要坚定忠诚地执行目标和计划，以实现共同目标。

从团队合作信念来说，团队要想拥有高效的集体效能感，最关键的就是调动成员的积极性与潜能，为团队创造绩效，为此团队要经常交流、相互帮助。有效的交流促进团队成员相互理解、形成默契，促进团队共享经验、共同学习。研究发现，团队的凝聚力越高，团队的集体效能感越高，团队的绩效表现也就越高，因此培养团队凝聚力势在必行。卓越的团队在于激励成员的创新精神，因此要加强激励与反馈，如建立个人奖励、优秀团队奖励、优秀团队论文奖励、优秀创新团队奖励等正强化激励制度；组长与成员、成员与成员之间要进行情感的相互激励；教师导学要给予学习团队及时的反馈和适时的鼓励，增加团队学习的效能感。

从经验直觉信念来说，团队的成功经验可以提高团队的集体效能感；失败的教训则会降低团队的集体效能感。因此，要增加团队的成功经验，进行积极的归因指导，并增加团队的替代性经验，这样才有利于团队形成积极的集体效能感，促进学团行为的改善。基于教育虚拟社区的团队学习是一个循序渐进的过程，要善于发现问题，及时总结经验教训；其他团队的经验也是捕捉灵感的重要窗口。因此，在基于教育虚拟社区的团队学习过程中，教师导学除了自身为学习者提供示范榜样以外，还要有意识地为学生提供不同水平、不同层次的榜样，来增加学习者和学习团队的集体效能感。

从能力技术支持方面来说，教育虚拟社区的建设要有“以人为本”的理念，重视学生的个性差异。技术平台的开发要注意功能的完善与便捷、软件建设的人性化。相对于硬件技术来说，教育虚拟社区提供的人性化的软件服务功能是主要的，其主要服务模块如学科快讯、课题研修、教师天地、学习交流、资源中心、学习团队、管理评价等，都内在地体现着教育虚拟社区的精神实质（由互动交流而逐渐形成社区文化心理），而不是教师传统授课的简单网络移植。[13]另外，还要为团队成员提供所需的计算机技术培训，指导团队解决难题，这样有利于团队学习的顺利进行，增强学习团队的集体效能感。

从努力坚持毅力方面来说，要培养学习团队不断努力和持之以恒的信念。在基于教育虚拟社区的团队学习中，学习者和团队对某项学习任务的努力程度，会影响团队的集体效能感，在学习活动中作出更多努力的团队会有较高的集体效能感。要团队成员明确遇到困难挫折是常有的事情，只有持之以恒，不断努力才能克服困难、解决问题，最终达到团队目标。

篇（7）

在高校中，大学生团队非常流行，主要是由于这些团队组织在类型上的可选择性以及活动过程中的实践性，开放性和内部管理上的社会性满足了大学生的心理发展需要；另外，对大学生社会责任和思想教育等方面培养也有着重要影响。在高校综合实力竞争力，打造高校优秀团队，对促进高校发展有着非常重要作用。

一、团队概述

1、团队的概念

团队是一个外来词，其涵义是：为了实现某一目标而相互协作的个体所组成群体。“团队”和我们常说的“群体”不同，所有的团队都是群体，但并非所有的群体都是团队。与群体相比，团队更加强共同的责任，效益和业绩。

2、团队的基本特征

（1）、适度的规模。团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果。一般7人比较合适，至于选择奇数人次，便于在决策过程中，少数服从多数，提高决策机构效率。

（2）、 共同而清晰的目标。所设定的目标应该是阶段性和连续性，一定时期的团队为达到某一目标而制定明确的行动计划，分阶段实施。

（3）、成员间相互信任。作为一个团队、为了争取团队地位的主动权。团队成员难免相互竞争，因此、高校团队应该建立公平竞争机制、使团队成员相互信任。在团队氛围融洽、工作环境轻松的状态中友好竞争。

（4）、开放式的沟通。团队成员的沟通是促进团队成员相互信任、互相关爱的一种方式。能使团队成员成为高效能的学习型团队，知识更新快、从而更能顺应环境，应对外界挑战。

（5）、分工明确而又相互协作。明确的分工可以在出现问题时不推卸责任，相互协作可以使在没有共同任务的时候，也能积极主动的参加各种活动，这样大大提高了团队的办事效率。

（6）、高明的领导。作为一个优秀团队的领导者，除了业务专业的知识和能力外，还应该具有领导的魅力和魄力。

（7）、有效的激励。适当的激励，有利于激发成员的积极性，工作效率大大提高。

二、高校学生团队的建设

为了更好的承担时代赋予的责任、大学生更应该树立先进的团队理念，更好的实现个人的价值并为祖国的发展做出更大的贡献。

1、大学生团队的社会责任培养功能

（1）有利于满足大学生身心发展的需要。大学生文化需求表现多样性。具有共同文化的学生团队既能满足他们的各种爱好、兴趣以及开阔的视野，又能为大学生之间进行社会交往提供重要的学习场所。

（2）有利于实现高校育人的目标。我国高校历来重视培养大学生的社会责任，并在这方面有很多经验，在众多的经验中、社团形成的团队由于其开放性、实践性、集体性等特点，因此自然而然地成为培养大学生社会责任的一条重要途径。由于这些团队都是在自愿结合的基础上形成的群体性组织，它不受学科、年级的限制，以兴趣爱好、需要和价值观为基础，以活泼的形式、丰富的内容吸引了广大的大学生，在一定程度上弥补了现行高等教育在某些环节上的不足，所以在高校人才培养中具有重要的地位。

2、大学生团队的思想教育功能

一个团队的存在具有两种功能：一种是显，是团队的直接目标或任务；另一种是潜在功能，是通过团队活动潜移默化的影响来提升大学生的思想道德修养水平。主要包含以下几个方面：

（1）有助于大学生团结协作精神的培养。团队协作是人类社会得以形成的根基，也是个体人生力量的源泉。培育团队精神，学会与他人合作，是大学生成才的重要条件。在大学生团队中，为了完全既定的共同目标，成员之间必须有效分工与协作，不断提高成员之间的合作技能。

（2）有助于大学生弘扬集体主义精神。集体主义教育最终目的是为了造就一代具有集体主义的思想品质的社会主义新人。团队精神要求团队为了利益与目标尽心尽力。在处理个人利益与团队利益关系时，采取团队优先，个人服从团队，因此培养团队精神是弘扬集体主义的必然要求。

（3）有助于大学生民主意识与规范观念的培养。共同参与，民主管理是团队内部管理方式的一大特点，平等交流与共处是团队生活的必然要求。然而团队的内部团结与合作，民主与平等都需要一套成文或不成文的纪律与规范来维护，因此在团队活动中，既要运用民主参与的方式来调动成员的积极性和主动性，又要相互监督，只有这样大学生的纪律与规范观念才能得到加强。

三、构建高校优秀团队的对策

在现代大学变得日益巨型化的今天，大学生团队越来越庞大，根据团队的特征，对建立高校优秀团队提出如下对策。

1、组成多元团队。从各种体育活动中可以看到，各运动队的上场队员数十分明确，一支蓝球队需5人，一支棒球队有9人，足球队11人。团队研究和实践表明，富有成效的团队应该有9种角色，分别为：实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚者、完美主义者、专家。这九种角色的素质虽然各有各自的对立面，但他们可以做到互不排斥，互相补充。

2、定期进行有效培训。培训的作用在于激发创造力，促进团队合作，调动员工积极性，根据团队成员的学习风格来确定培训内容。

3、建立团队业绩与个人绩效相结合的考评体系。绩效考评体系是对团队业绩，个人业绩进行考核。评估的系统，是对团队及成员在一段时间内所做的工作结果的反馈。业绩考核引导团队成员重实效、重业绩；个人素质表现评估则引导团队成员注重个人的全面发展和团队协作。然后按照考评结果进行奖惩，最大限度的调动各个成员的工作积极性，为顺利实现下一个团队目标做好准备。

【参考文献】

篇（8）

“忠”是武士所奉行的最高准则，武士道的下对上的绝对忠诚，是日本企业文化的重要来源之一。日本企业最注重对员工忠诚度的培养，无论是涩泽荣一还是松下幸之助都已经意识到了这一点对于企业的重要性。他们将“为主人效忠，对家长绝对服从等传统武士道的观念演变为对企业效忠，员工即为企业的武士”，传统的文化与现代企业管理就这样的完美的融合，当二者结合之后，员工不会轻易的离开自己的岗位，他在工作中积累起来的技术和管理就可以越来越熟练，对自己企业的忠诚、热爱，就会转化为工作上的加倍努力，它可以产生巨大的生产效率。

“终身雇佣制”是日本企业成功的因素之一。它要求大部分的员工一辈子在一个公司里面工作，除非由于疾病、辞职等个人原因离开企业，企业也避免解雇员工。效忠的文化观念极为深入地渗透到日本的企业精神当中去。沃特曼和波得斯在《成功之路》一书中所指出的：“生产率这件事，并不在日本人有什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚心，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司的认同感。”

二、和谐――转化为团队精神和集团主义精神

武士道中的“和”精神造就了高效的团队精神。“和”最初是儒家的思想元素，其主要内涵是指仁慈、爱人、团结、和谐、合作等， 这些内容很早就被日本武士吸收了。在日本公司里，“和”是员工努力争取达到的境界。企业中的“和”是通过上级与下级一致，培养企业内部的“团结感”、“和谐感”， 从而形成一种团队的认同感和归属感， 使员工自发地自觉地为公司作贡献。企业培养和谐气氛， 使职员感受到家庭般的呵护和温暖，即“以社为家”，是日本企业“和”文化所追求的最高境界。

集团主义作为日本文化最重要的特征，是大和民族精神的核心。集团主义重视协调，强调个人在处理与集体之间的关系时，个人以集团的共同利益为出发点。在企业中，企业的生存总是优先于个人，企业内的“和”超越了对个性、创造力的尊重。松下员工信条之一就是：唯有公司每一位成员亲和协力，至诚团结，才能促成进步与发展，每一个人都要记住这一信条，努力使本公司不断进步。

日本民族被称为大和民族，“和”是日本民族精神的重要元素。“和”保证了员工在企业中与他人和谐相处、团结合作，使人际关系的内耗最大程度的减少了，从而提高了企业的凝聚力，“和”成为了企业高效能团队的精神主导，是日本企业文化的基础之一。

篇（9）

关键词： 中职学校；专业教学团队；建设

Key words： secondary vocational school；professional teaching team；construction

中图分类号：G630 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0252-02

――――――――――――

作者简介：林鹏（1980-），男，福建福州人，讲师，研究方向为教育经济管理。

0 引言

2010年6月《关于实施国家中等职业教育改革发展示范学校建设计划的意见》（教职成[2010]9号）明确指出，中职学校要加强队伍建设，改善教师队伍结构。而创建高效的专业教学团队对提高师资水平和促进学校发展有着举足轻重的作用。它不但可以通过团队合作的力量提高教育教学水平，有效培养学生职业综合能力，提高学生就业率和就业对口率；还可以增强教师的职业幸福感，加强教师队伍稳定性，促进学校长久稳定发展。

1 专业教学团队的内涵

所谓专业教学团队，就是指以学生为服务对象，以一些技能互补而又相互协作沟通的教师为主体，以先进的教育思想理念为指导，以教学内容和教学方法的改革为主要途径，以系列课程和专业建设为平台，以提高教学水平和教育质量为目标的一种创新型的教学基本组织形式。[1]

笔者认为，中职学校的专业教学团队至少具备以下四个特征：

1.1 共同目标。教学团队每位教师都能将“提高教书育人水平”作为自身职责，将个人目标升华到团队目标，共同提高团队绩效水平。

1.2 团队合作。团队成员之间存在着互相信任、互相交流、互相帮助的和谐人际关系，做到专业知识互补、教学技能互补、实践技能互补，既要团队合作又要分工协作，形成较强的团队凝聚力，共同实现团队目标。

1.3 专业高效。教学团队中每位教师都可凭借较高的教育教学水平和职业能力，用恰当方式传授学生知识技能，并教导其为人处世，让中职学生“学做人、学做事、学技能”。

1.4 约束激励。专业教学团队的管理要靠制度去约束，完善的管理制度可以有效解决团队的内耗，化解内部矛盾，促进教学团队组织高效运转。同时也要用合适的激励手段，激发教学团队中每位教师的工作热情，充分发挥主观能动性，努力提高教育教学水平。

2 中职学校专业教学团队建设存在问题

2.1 师资职称结构不够合理，高学历所占比例偏低。根据《2012年福建统计年鉴》的数据显示，福建省2011年在9446名中职学校专业课教师中，高级讲师只有1812名，占19.18%；初级及以下职称教师数有4032名，占42.68%。从教师学历层次上来看，福建省中职学校硕士及以上学历的教师数占专任教师总数的2.7%。[2]而中职学校的师资职称结构和学历水平将会直接影响专业教学团队的建设水平。

2.2 “双师型”教师比例低而且质量不高。目前拥有各类技能资格证书的教师比例较低，而且资格证书含金量也不高，持有高级和中级专业技术证书的专任教师相对偏少。即使拥有技能证的教师也普遍较为年轻，缺少到企业实践的经历，有企业实践经验的专任教师仅占24.6%。这对于建设中职学校专业教学团队而言是必须解决的关键性问题。

2.3 合作意识淡薄，主动性有待加强。各位教师的工作方式仍然处于独立自主化状态，我行我素，缺少教学交流，没有吸收较好的教学经验，导致教学水平停滞不前。某些教师虽然教学能力较强，但对专业建设漠不关心，个人主义较强，也会使教学团队不能充分发挥出较高效能。因此引导各位教师树立互助合作的团队意识是建设专业教学团队中不可忽略的重要环节。

2.4 欠缺实践能力。由于教师队伍趋向年轻化，缺乏去企业工作的经验，又缺少提高实践技能的机会，普遍存在着实践能力不强的现象，无法跟上一线技术改进与创新的步伐。同时，由于机制经费等方面的原因聘用企业兼职教师人数不足，不能满足实践教学的要求。[3]这对于重视实践教学的职业教育而言是专业教学团队建设发展瓶颈。

3 中职学校专业教学团队建设的途径方法

3.1 加强专业教学团队的师德教育。只有每位教师爱岗敬业，真正把教书育人作为自身职责，才会想方设法地提高教学水平，才能齐心协力促进专业建设发展。加强师德修养的培养方法有：自我剖析、坚持慎独、自我心理调节、开展“争优创先”活动加强责任意识和奉献意识。同时重视非正式组织潜移默化的影响。因此，专业教学团队务必要让每位教师产生职业责任意识和职业幸福感，才能将个人目标和团队目标紧紧相连，从而同心协力发挥团队最大效能。

3.2 营造和谐积极向上的团队氛围。专业教学团队需要形成相互平等、相互学习、公平竞争的人际关系；各成员还要保持轻松愉快的工作心情，减少职业倦怠。中职学校应该建立一种团队和谐关系，倡导成员间彼此信任沟通，互帮互助，减少矛盾冲突，本着公平尊重的原则来处理各种内耗，尽可能为教师解除后顾之忧，化解其无形压力，使教师保持相对轻松心情投入教学过程中。只有营造和谐积极向上的团队文化，才能增强团队凝聚力，提高专业教学团队整体水平。

3.3 加快“双师型”教师素质培养与能力提升。中职学校专业教师不但要掌握相关理论知识，更要提高实践动手能力，这样才能有针对性地培养学生职业能力，以适应企业对专业人才培养质量的要求。首先，鼓励专业教师考取相应的专业技术职称资格，或者进一步提高学历学位。其次，有计划地选派专业教师到企业挂职顶岗锻炼，不仅可以提高专业技能积累实践经验，还可以缓解暂时性排课压力。三是在不影响正常教学任务的前提下，积极鼓励专业教师到行业企业兼职，或参与企业项目开发，提高专业知识技能。四是引入企业人员作为兼职教师参与教学活动和专业建设，鼓励专业教学团队教师与其积极探讨交流，了解行业市场最新动态，掌握最新的职业技能。

3.4 提供交流沟通平台，促进技能互补互进，全面提升团队整体的教学水平。专业教学团队的每位教师掌握理论知识和实践技能都有所偏重，也有各自教学特色和独特教学方法，应该加强成员之间的沟通，考虑创建专业教学资源共享网站，这不仅为教师提供各类教学资源，减少重复性工作，可以有更多精力投入教学活动设计中；还可以在沟通平台上进行教学经验方法的交流，共同提高教学质量。定期召开各种教学研讨会，积极开展集体备课、观摩教学、经验总结、专家报告、专题研讨、多方位教师培训等教研活动，加强教学经验的交流，提高教学水平和教研能力，力争进行专项课题研究等。同时引导教师做好职业生涯规划，将提高自身教学能力作为终身不断追求的目标。

3.5 建立科学的激励机制。调动专业教学团队成员的积极性，就必须建立有效的绩效评价体系。在充分完善学生评教制度的基础上，从各级领导、用人单位、其他组织成员等角度多方位对团队成员进行过程性评价，从而形成完善的绩效评价体系。对于优秀的团队成员，在职称评聘、评优评先、外出培训、人才选拔等方面给予适当的政策倾斜，切实产生激励作用。要让每个成员感受到客观公正的评价和认可，发挥积极主动性和创造性，保证教学团队高效运转。

总之，中职学校要办出自身特色，保证专业建设长远发展，就要从实际情况出发，创建一支具有团结合作、充满活力的专业教学团队，从而提高教学水平改善教学质量，以满足示范校建设发展的需要。

参考文献：

篇（10）

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2016.10.24

中图分类号：C933；F224文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2016）10-0109-04

Abstract： Based on the previous researches， this paper firstly reviews recent outstanding leadership researches in aspects of concept， as well as influence factors. Secondly， embeds followers regulatory focus into individuallevel influence framework， and constructs the function models of outstanding leadership under different stages from a perspective of process. Finally， it points out the existing shortages and some future research directions.

Key words： outstanding leadership； types； influence factors； function models

作为组织引导人，卓越领导往往临危受命，基于工作经验形成自我认知的心理模型，帮助组织解析危机致因、预测未来并构建应对机制[1]，将其意义建构作用于追随者，推动整个组织前进。随着市场环境动态变化及市场竞争可变性的日趋加强，技术革新、客户需求变化、全球化趋势等给组织带来了新的挑战，为了建立并维持竞争优势，卓越领导的重要性日趋体现并得到组织管理的实践重视，也引起了学者对卓越领导的研究[2]。

纵观国内外研究成果，卓越领导的相关理论仍不完善。“什么是卓越领导？它在哪些诱发因素下产生？又将怎样发挥其高效的作用效能？”已成为领导力研究领域有待解决的现实问题。鉴于此，本文将现有成果归纳整合，进一步界定了卓越领导的概念，阐述了卓越领导理论模型的类型并划分出愿景导向和逻辑导向两种领导类型；将调节焦点嵌入个体层面的影响机制，开展个人、团队、组织和环境的多层面产生机制探析；整合卓越领导的心理模型和行为表达，建构其不同阶段的作用模型；并对未来研究方向进行展望。

1内涵及类型

基于Max Weber的多元权威命题，Mumford[3]提出了完备的卓越领导理论模型――超凡魅力型领导、思想型领导和务实型领导。本文基于愿景特质，进一步将卓越领导划分为愿景导向和逻辑导向两种类型。

11愿景导向型领导

愿景导向型领导强调通过高强度的愿景和目标导向，激励员工提高个人认知，并一定程度上降低或增大他们的社会组织压力，使个体明确职责并形成对领导的依附感，推动整个组织持续发展[4]。

（1）超凡魅力型领导通过对员工进行高确定性的未来视角导向，使员工建立起清晰的个体认知建构，明确个人职责[5]，促进共享性情感体验，提高员工忠实度[6]。作为一种积极的前景展望，未来视角一定程度上降低了员工压力[7]，员工接受并将其运用于日常组织工作，促进该视角的良性制度化[5]。超凡魅力型领导显示出比变革型领导更高的影响效能，因而更适用于卓越领导模型[8]。

（2）思想型领导――以过去为视角的“传统型”权威，重视维护组织既定价值标准，强调现有的潜在性威胁，对员工进行消极的情绪刺激[2]。回顾性视角一定程度上增大了员工的组织社会压力，强化其对组织秩序的遵守与执行。Mumford[3]证实了思想型领导在混乱局势下的作用力，思想型领导与超凡魅力型卓越领导存在互补与完善，有利于两者作为整体的模型建构。

12逻辑导向型领导

Mumford等学者证实了卓越型领导存在愿景导向外的突出特质[3]，即强大的社会判断与系统思维能力，并进一步提出以逻辑为导向的务实型领导类型。不同于愿景激励，务实型领导强调当前形势的分析与判断，并以此获得高效管理方案。这种高显示性的理性思维是对情绪性愿景导向的补充完善。

2影响因素

目前卓越领导的产生机理研究较为匮乏，基于卓越领导的心理模型，本文从个人、团队、组织和环境4个递进层面展开，并将追随者的调节焦点嵌入个体层面，进一步剖析追随者的内在调节机制。

21个人层面

个人层面的影响因素主要基于技能、情感介入、社会认同感和调节焦点4个方面，着眼于领导和追随者2个视角。

基于领导视角的影响因素具体表现为技能、情感介入2个方面。

（1）技能包括专业知识、认知能力和社交手段。逻辑导向型领导强调当前线索的运用，重视专业知识积累[9]；愿景导向型领导则强调社交技能，如超凡魅力型领导注重通过关心、鼓励等形成组织共识，思想型领导注重警示性话语交流和超常理念灌输。

（2）情感介入是领导在意义建构中的情感输出[10]，具有真实性和波动性差异[2]。情感真实性反映情感表达与现实状况的相符程度，波动性则是情感的不稳定度。愿景导向型领导在意义建构中具有较强的情感介入，根据目的调整情感表达，具有较低的真实性[11]，如超凡魅力型领导强调未来蓝图，保持乐观心态，体现出低真实性、高稳定性情感。思想型领导基于信仰的内在化，强调回归理想性过去，多表现出低真实性、高波动性的负面情绪。务实型领导认为大量的情感介入会混淆原本的因果分析，不利于危机的正确认识和有效处理，因而具有少量的情感表达。

基于追随者视角的影响因素体现为社会认同感和调节焦点。

（3）社会认同感包括对所属群体的归属感及身份认知。高强度的社会认同感利于增强追随者的情感承诺，促进双方的目标共识。基于个体获取的来源及能力，卓越领导的影响目标为弱势群体和精英人群[9]。当组织面临变化冲突时，弱势群体的原有社会认同感削弱，因而更依赖于愿景导向型领导的认知重塑；精英人群（具备足够技能及自主性）的社会认同感较为稳固，重视理性选择，是务实型领导的主要影响目标。

（4）调节焦点是个体在目标追求中的自我调节模式，分为促进型和预防型[12]。促进型关注组织未来发展，为实现理想而采取进取策略[11]；预防型则重视消除潜在威胁，强调风险规避[12]。超凡魅力型领导重视个人能力与组织创新，利于提高成员的自我效能感，为促进型员工提供了极大的发挥空间；思想型领导趋于对现状不满和担忧，往往成为预防型员工的追随对象；基于务实型领导的逻辑导向特点，追随者的焦点调节作用不明显。

22团队层面

团队是基于共同目标的小型群体[13]，其影响因素主要体现为信任公正、相互依赖性和共享式领导。

（1）信任是个人评估与交换公平感知共同作用的结果[9]。当追随者产生不公感知时，思想型领导作用显著[14]（通过原有价值观进行信任重塑）。当团队信任较高时，超凡魅力型领导效能较高。务实型团队的合作基础是共同利益，程序和分配公正远大于团队信任。

（2）相互依赖性是领导与追随者达成的愿景共识。当依赖程度较高时，追随者会围绕愿景产生情感输出，强化对共同愿景的认可。务实型领导强调理性分析，少有情感介入，显示出较低的相互依赖度。

（3）共享式领导模式即团队共享组织权力，并根据自己独特的知识和专长适时担任领导[15]。基于交换理论和卓越领导的心理模型特征，思想型领导团队建立于共享信念，团队成员多为领导亲信，具有共享式领导特征[9]。

23组织层面

组织是人们从事生产生活的主要形式，组织混乱、复杂性和强势文化等会诱发组织危机，成为卓越领导的主要影响因素。

（1）组织混乱是组织潜在的不确定因素，具有可变性[9]。当组织处于混乱，原有运行机制被破坏时，务实型领导获取信息受限，严重阻碍其逻辑分析。超凡魅力型领导根据外部环境变化调整原有目标确保组织稳定，因此往往成为轻微混乱下的主要影响者。当组织高度混乱时，思想型领导基于过去信念为组织提供方向指导，发挥领导效能。

（2）组织复杂度作为组织中的多层构念，是科技、生产等多方面因素共同作用的结果[9]。务实型领导注重现有组织规划，但随着运营复杂度的提高，现有规划的有效性减弱，因而更为需要愿景导向型领导进行的积极长远性指导[16]。

（3）强势文化排斥任何与现有组织文化相左的未来规划，强调对过去理念和价值观的继承，因此强势文化会抑制超凡魅力型领导在组织中的影响力，放大思想型领导的作用。

24环境层面

环境特指组织外的社会环境。Mumford[3]等学者从社会文化、社会混乱方面出发，从宏观层面进一步剖析卓越领导产生的环境因素。

（1）社会文化是组织的外延文化，包括个体主义和集体主义两种文化类型[11]。在个体主义文化中，人们强调自主性，与务实型领导特征相符；集体主义文化通常强调共有的社会传统，是思想型领导萌生的土壤。

（2）社会混乱对组织运行具有重要的影响。社会的高度混乱往往渗透到组织，造成组织发展方向不明，此时超凡魅力型领导的未来规划则显得不切实际，而务实型领导基于其视野局限也难以统筹全局，因而擅于重建秩序的思想型领导显示出更高效能[3，9]。

3作用模型

危机产生时，卓越领导产生危机感知，并根据其经验及知识技能对危机进行归因和预测，形成心理模型，并通过意义建构作用于追随者，进而采取危机应对。作用主要体现为心理模型建构和行为表达。

31心理模型建构

心理模型即个体了解客观事实的内化认知表征系统[17]，包括描述型（重视已有经验）和指令型（强调未来预测）两种，是领导者对追随者进行意义建构的主要模型基础（见表1）。基于心理模型差异及其各自作用对象的不同，卓越领导的作用模型分为目标导向和务实导向两种。

（1）目标导向模型。主要影响对象是社会认同感重塑能力较低的弱势群体，通过建构未来愿景或回归理想化过去引导组织发展。当组织面临危机，原有秩序被破坏，组织前途不明，此时需要目标式领导重塑团队的社会认同感，并通过鼓舞或警示追随者，帮助其进行危机分析和应对措施构建。但由于其过度依赖领导-追随者的目标共识，当组织面临高强度危机时，目标的不确定性放大，目标共识感降低，限制了该模型中超凡魅力型领导的效能。同时其高度的情感介入难以客观理性地还原真实情况，不利于理性认识和解析危机[2]。

（2）务实导向型模型。主要目标是组织精英群体，强调通过理性推理解决眼下危机。当危机发生时，精英利用其专业知识进行危机应对机制构建，情感依赖较低，但基于资源掌握不同，精英间存在目标差异，互相内耗。因此务实导向型领导通过该模型进行各方利益协调，形成以共同利益为基础的合作团队。

32行为与表达

32.1行为类型

作为卓越领导影响力的另一机理诠释，卓越领导的行为及表达（即创新性措施、政治策略及领导-追随者互动）直接作用于追随者，是领导意义建构的具体表现[3]。

（1）创新性措施指领导基于组织规划对危机进行认知分析，外显为应对措施创新[3]。基于专业知识和生活阅历，卓越领导采取问题建构、信息收集、概念筛选组合、想法生成评估、计划实施及监管等措施，通过指令性模型建构、领导-追随者交流等提高措施建构创新性。

（2）政治策略与卓越领导相伴而生，是组织基本现象[3]。当现有组织规划被破坏，不同领导对于新的组织规划观点相异，此时领导会采取一定的政治手段以获得追随者支持，促进指令性心理模型的实际应用。

（3）领导-追随者互动是指令性心理模型得以应用的主要途径。相对于严苛的等级划分，卓越领导更趋向于平等互惠的领导成员交换关系，利于员工建言及组织持续发展，主要有情感性依附和高程度放权两种途径。

32.2行为表达的作用模型

基于卓越领导上述3种行为及其个性表达强度差异，从表达层面将卓越领导作用模型分为个性型和社会型（见表2）。

（1）个性型作用模型具有高强度的个性化表达特征，产生于愿景导向型领导中，体现为高强度的情绪性愿景激励和情感性关系依附。在交流技巧层面，愿景导向型领导在与组织成员交流时倾向于对员工进行情绪性刺激及形象化解说，并极力推行个人组织目标。在领导-员工互动中，愿景导向型领导则趋于利用积极或消极的组织经验，对员工进行情绪化感染，从而建立高强度的情感性依附，以扩大领导效能。然而，愿景导向型领导通常会为了实现愿景，对下属施加偏向性指令，这些指令由于掺杂着领导固有的个人视角而过于狭隘，如超凡魅力型领导易固执于乌托邦式目标追求，思想型领导易固化其个人信念，造成组织制度僵化。因此，个性型作用模型存在着一定的局限性。

（2）社会型作用模型的主要作用者为逻辑导向型领导，具有较低的个性化表达强度，关注于团队化能力培养，具有高度社会性。在交流技巧上强调通过逻辑理性对个人目标进行清晰定位、制定明确措施及执行意义的条理性展示，从而获得追随者认同，具有明显的非情绪性逻辑说服特征。在领导-员工互动上，更依赖于偏差性极低的决策与信息，具有较低程度的情感性关系依附，倾向于高度放权而激发员工活跃度，鼓励员工建言，并通过互补流产出高质量的问题解决方案，等级差异较小，追随者具有高度自主性。

4未来研究与展望

领导是组织主要影响者和人，作为领导风格的杰出代表，卓越领导引起了领导研究领域的广泛关注。本文系统地梳理了卓越领导的类型特质、结构维度及测量、多层面产生机制，发现现有研究主要存在以下不足：①关注较为单一的领导特质研究，缺乏对混合型领导的综合性探讨；②过于强调领导视角，缺乏对追随者自我心理模型建构的关注，且忽视了领导指令性心理模型的应用性及实际作用力；③缺乏理论模型的本土化实证检验，对具有本土特色的领导行为解释力较弱。鉴于此，本文认为后续研究可以尝试从以下几个方面进行补充完善。

41探究基于愿景式心理模型，并具有高强度理性思维的混合型卓越领导

愿景导向型领导重视员工的视角培养，强调情绪渲染，能有效提高员工工作认知及工作职责感。逻辑导向型领导关注理性思维，擅用推理以产出高效的创新性方案，并通过高度的逻辑劝服等将其贯彻执行。卓越领导的理论模型存在一定的互补性特质，愿景导向型领导由于过于偏向个人视角而存在问题分析局限性，而逻辑导向型领导由于过度重视理性说服而忽略情感介入的重要性，不利于形成下属对自身的强烈依附及组织归属感。基于此，本文认为未来研究可尝试探究一种新的混合型卓越领导类型，基于愿景导向型视角，合理利用情感介入等有效贯彻组织规划定位，同时具有高度逻辑判断能力，减少组织及社会消耗，以实现利益最大化。

42基于追随者视角，验证卓越领导的作用力

作用力评估往往是卓越领导最直观的类型区别特征[3]。现有研究大多从领导视角出发，探究卓越领导心理模型建构的多层次影响因素，从创新性思维、政治策略和交流等方面解析卓越领导的作用机制，忽略了追随者心理模型的探究。作为卓越领导的主要作用对象，追随者的行为构成及其内在动机是影响指令性心理模型应用性和领导作用力的重要因素。追随者基于其内在调节机制（焦点导向）差异，对不同类型的领导风格存在追随力区别，能有效测量领导作用力。未来研究可尝试从追随者的调节焦点特征入手，通过情景模拟实验法验证该理论模型的有效性，进一步验证卓越领导在危机处理中的作用力。

43开展卓越领导模型本土化实证研究

卓越领导的理论模型大多基于西方社会文化，忽略情景性差异而照搬西方模式不利于本土性理论实践。不同于西方，中国社会深受传统儒家思想的影响，强调上下级关系与领导权威。愿景导向型领导在进行心理模型建构时带有强烈的个人情感偏向，并往往使用命令性表达，此时下级为维护上下级关系而选择对领导权威的服从，但在较为复杂的危机环境下，对领导权威的服从和盲目崇拜不利于完善领导决策和危机的有效解决。因此，基于中国的特殊文化环境，具有高强度情感介入的愿景导向型领导往往不利于员工建言，影响领导效能。未来研究应立足于中国本土文化环境，建构契合本土文化的理论模型，研讨有效促进中国组织中员工建言行为的方法策略，并进行实证研究，以提高卓越领导效能，实现组织利益最大化。

参考文献：

[1]Hunter ST，Bedell-Avers KE， et al.Impact of Situational Framing and Complexity on Charismatic， Ideological and Pragmatic Leaders： Investigation Using a Computer Simulation[J].The Leadership Quarterly，2009（3）：383-404.

[2]Griffith J，Connelly S， et al.How Outstanding Leaders Lead with Affect： An Examination of Charismatic， Ideological， and Pragmatic Leaders[J].The Leadership Quarterly，2015（4）：502-517.

[3]Mumford M D.Pathways to Outstanding Leadership： A Comparative Analysis of Charismatic， Ideological， and Pragmatic Leaders[M].Mahwah， NJ： Lawrence Erlbaum Associates Publishers，2006.

[4]Galvin B M，Balkundi P， et al.Spreadingthe Word： The Role of Surrogates in Charismatic Leadership Processes[J].Academy of Management Review，2010（3）：477-494.

[5]Lovelace J B，Hunter S T.Charismatic， Ideological， and Pragmatic LeadersInfluence on Subordinate Creative Performance across the Creative Process[J].Creativity Research Journal，2013（1）：59-74.

[6]Horn D，Mathis C J， et al.Is Charismatic Leadership Effective When Workers are Pressured to Be Good Citizens？[J].The Journal of Psychology，2015（8）：751-74.

[7]Zehir C，Muceldili B， et al.Charismatic Leadership and Organizational Citizenship Behavior： The Mediating Role of Ethical Climate[J].Social Behavior and Personality，2014（8）：1365-1376.

[8]Carson M A，Shanock L R， et al.The Relationship between Dysfunctional Interpersonal Tendencies， Derailment Potential Behavior， and Turnover[J].Journal of Business and Psychology，2012（3）：291-304.

[9]Burch G F，Humphrey R H， et al.How Great Leaders Use Emotional Labor： Insights from Seven Corporate Executives[J].Organizational Dynamics，2013（2）：119-125.

[10]Lin S-H，Johnson R E.A Suggestion to Improve a Day Keeps Your Depletion away： Examining Promotive and Prohibitive Voice Behaviors within a Regulatory Focus and Ego Depletion Framework[J].Journal of Applied Psychology，2015（5）：1381-1397.

[11]Gamache D L，McNamara G， et al.Motivated to Acquire？ The Impact of CEO Regulatory Focus on Firm Acquisitions[J].Academy of Management Journal，2014（4）：1261-1282.

[12]Liang J，Farh C I C，et al.Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice： A Two-wave Examination[J].Academy of Management Journal，2012（1）：71-92.

[13]任皓，温忠麟，陈启山，等.工作团队领导心理资本对成员组织公民行为的影响机制：多层次模型[J].心理学报，2013（1）：82-93.

[14]Moghaddam F M.The Staircase to Terrorism： A Psychological Exploration[J].American Psychologist，2005（2）：161-169.

篇（11）

中图分类号：H36

文献标识码：A

文章编号：1006-1894(2006)04-0066-04

当今时代，随着中日两国在经济、文化等领域的交流合作日益频繁与加深，社会上对具有从事国际贸易等商务活动的日语专业人才的需求势必会越来越大，而培养适应社会主义市场经济发展需要、德才兼备、懂得商务礼仪及习惯，且有一定商务活动交际能力的商务日语人才自然便成了各院校培养的主要目标。不过，笔者认为在商务日语教学中，学校除了重点抓日语语言基础知识及有关商务知识等方面的教育外，还应该重视日本企业文化的教育。只有了解日本的企业文化，才能让学生对日本社会及日本人的思维方式有进一步了解，才能尽快地熟悉，适应日本企业的工作环境，更好地与日本人交流沟通。

战后日本经济能迅速崛起，成为世界第二经济大国，其主要原因得益于日本的企业文化。日本企业文化包容面很广，但主要内容是有关“和”精神。“和”是日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南。其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本高效能团队精神的基础。

一、日本企业文化的“和”精神

日本国俗称“大和国”。日本民族称为“大和民族”。日本民族精神就是“大和精神”、“和”精神。“和”精神就是指与自然共存，给家庭，国家及世界带来共存共荣的一种和谐的精神。自古以来“和”精神已广泛地渗透到了日本人的内心深处。日本企业文化的主要精神，即团队精神则是凝聚着以“和”精神为主导的企业精神。

日本把家的概念推广为企业和组织，强调企业是一个大家庭，职员和管理人员之间有一种亲属式的团结。倡导以和为贵的和谐的人际关系。“以和为贵”的思想可以说是日本企业文化的核心。“和”精神从观念上保证了职员在企业中与他人合作，和谐相处，使日本企业减少人际关系的内耗，提高企业的凝聚力和向心力。“和”精神成为日本企业高效能团队精神的主导和联系纽带。企业为职员提供各种福利待遇和学习培训的机会，职员则忠于企业，“爱社如家”，职员之间也必须互相关照，团结协作。

“以人为本”的思想是日本企业文化的重要内容。“终身雇佣”和“年功序列”是两个最为明显的标志，被称为日本企业经营管理的两大法宝。日本企业所表现出来的团队精神和国际竞争力，与这两个法宝有着根本的关联。新职员一进企业就接受企业的经营理念，在企业文化的熏陶下学习，成长，只有这样才能保证团队的和谐运作。日本的企业尤其是大企业大多采取终身雇佣制。终身雇佣制使职员有了自我实现需要的保障，获得了安全感。解除了后顾之忧，可以全身心地投入工作之中。

此外，日本是一个纵向结构的社会，一个论资排辈的社会，一个等级森严的社会。“年功序列”的文化背景来自日本传统社会“尊重长者”的习惯。日本人部下对上司的服从可以说是无条件的，绝对的，有一种心理上的天生的敬畏。一个社会人总是处于各种关系之中，日本人对纵向关系的重视明显高于对横向关系的重视。因此，敬语在商务社会里非常重要。日本的商务社会可以说是敬语的社会。它是顺利进行商务活动中不可缺少的油。准确地把握好敬语是做社会人的第一步，是在商业社会保持良好人际关系的前提。由此可知，敬语学习在商务日语教学中是一个不可忽视的重要环节。日语教师自身不仅要重视敬语教学，在课堂上对学生强调学习敬语的重要性，更重要的是培养训练学生习惯敬语的表达形式，在课堂上有意识地使用敬语。

二、日本人的整体性思维与“和”精神

日本人的“和”精神还体现在经验综合型的整体思维倾向与重视和谐统一的思维趋势。人们注重共同活动中与他人合作，并时刻约束自己，所有日本的企业都依循“和”精神行事。“和”的观念其实源于中国的儒家思想，但在日本又发展了儒家思想。儒学在日本的长期传播，对日本人整体性思维方式的形成与延续，发挥了不可忽视的作用。可以说儒学已融入日本人的思维方式、行为情感及生活方式之中，成为日本民族性的重要组成部分。日本人具有一种多维价值观的思维模式，而“有用性”则是其对待不同文化、价值、思想的判断与取舍的标准。当代日本人里持有多种的人不少。一个日本人一生中，出生后要去神社拜神，结婚时又去基督教堂或神社举行婚礼，而死后却在佛教寺院举行葬礼。由此可见，日本人以宽容和谐的精神包容任何思想。日本人的思维方式具有“包容性”。这种“包容性”的特征之一就是“和”精神。

有的日本学者认为欧美人与日本人的行为方式的差异，其历史根源在于欧洲人以畜牧业为主要生产方式，而日本人则以稻作农耕为主要生产方式。畜牧业生产是逐草而居经常移动的，需个人经常进行主体选择，确定何去何从，因此，从事畜牧生产的人们更具主动性与自律性。而稻作农耕生产是定居，且经常需要团体成员的共同协作(如建设与维护灌溉设施、防洪、建堤坝等)，因而从事稻作农耕生产的人们必须注意遵守团体(主要指村落)决定的计划或规范，从而形成行为的他律性。日本民族具有明显的农耕民族的文化特征。

日本长期处于封建制度下的身份等级制度社会，士民工商之间很少流动。人们过着与各自身份相符的生活，且各种阶层有各自的生活方式，行为规范，因此，他们惯于“类型化”交往，人人循规蹈矩，安分守己。“身分相”“分际”“身の程”“分をわきまえた”等词语都由日本历史长期处于封建社会的等级制度而产生的。相反，如果作出与自己身份不符的事情，则会遭受家族或部落的耻笑、孤立，甚至惩罚。日本人处事特别小心谨慎，生怕自己的行为遭他人耻笑，丢面子，因此，日语中表达类似知耻语义的词汇很丰富。如，“みっともない”，“きまりい”，“ずかしい”，“外闻がい”，“体裁がい”，“みばがい”，“见苦しい”，“ばつがい”，“照れくさい”，“まずい”“面はゆい”“ろぁたい”“格好がい”等，都是表示与知耻有关的“不好意思，难为情, 害羞，不体面”之类的意思。相反，若是不顾及别人的评价，看法，采取积极主动的态度行事的话往往会被人指责为“厚かましい”“ ”“ぶてぶてしい”“露骨な”等，都是带有贬义的“厚颜，目中无人，毫无顾忌”等之类的语义。

说到耻，美国著名文化人类学者露丝・本尼迪克特对日本文化进行了犀利的解剖。她认为日本文化是“耻感文化”，“耻感文化”是他律性的，是靠外部的约束力来行善的。注重外部评价，介意别人怎样理解自己的行为。而西方文化则是“罪感文化”。“罪感文化”是自律性的，是靠内心的服罪来行善的，注重内心感受和反思。

传统的整体性思维方式还表现在人际关系领域中。按照日本人的整体性思维方式，个体是不能脱离整体而存在的。行为主体的个人是受人际关系制约的个人。在个人与整体(团体或社会)的关系中，当代日本人仍表现出强烈的团体意识，归属意识。例如，在日本商务社会中，初次见面作自我介绍时，日本人习惯说上自己的所属企业、单位。

三、从日本人的整体性思维方式看日语特点

众所周知，日本人崇尚朦胧、暧昧、婉转的日语表达方式。为了避免与他人发生矛盾冲突，日本人一般不善于直截了当地表明自己的态度，而是采用婉转的表达形式陈述自己的意见或想法。例如，日本人常用“～のではないかと思う（考える）／～ではないでしょうか”等不确切的语言形式来表达自己的看法、观点。日本人的整体性思维方式与语言的模糊性更不利于精密而准确地思维表达。日本学者中村元认为：日语的表现形式更适于表达感情的，情绪的细微差别，而不那么适于表达逻辑的正确性。从日语词汇方面看，古代和语词汇用来表示感性的或心灵感情状态的词汇很丰富，而用来表示能动的，思维的，理智的和推理作用的语汇却非常贫乏。和语词汇绝大部分都是表达具体的和直观的词汇。但表达抽象哲学思考的“抽象名词”则一般是用汉字构成的汉语词汇。

了解日本人对人类社会整体性认识的这一思维特点，对我们正确理解日语语言现象有很大帮助。如日语的自他动词的区分问题一直是日语学习者常常头疼的语法难点之一。按中国人的思维方式，该用他动词（及物动词）的场合，日语却习惯用自动词（不及物动词）。日语语言学者影山太郎在比较日语与英语的特点时指出：日语语言重视事态的状况，即，影山太郎（1996）称“状况重视型”，而英语语言则重视动作行为的施事者人，即“人间重视型”。 影山太郎解释道：当一个丢了钱包的人在他（她）找到钱包后，日语一般说“财布が见つかった”（钱包找到了）。“找”这一动词选用不及物动词（日语称作“自动词”）“见つかる”。之所以选择不及物动词是因为日本人的思维特点是把事件作为自然发生的情况来描述。同样的情景用英语描述时，英语则习惯用及物动词，即把动词“找”的行为者人（I）作为句子的主语，即“I foundit.”。在及物动词和不及物动词之间，日语趋向选择不及物动词，而英语则趋向选择及物动词。

由此可知，对于同一客观事实，日语不同于英语，日语注重描述结果的本身，把客观事物作为一种自然现象，自然衍变的结果来进行表述。日本人追求与自然共为一体的亲和感，相反，西方人则强调人与自然的对立，其表现为征服自然、战胜自然、支配自然的意识观念。因此，英语的特点倾向于用及物动词。

以上本文就商务日语教学与日本企业文化的关系，主要围绕日本企业文化的核心“和”精神，运用日本人的整体性认识思维，重点分析了日语语言特有的现象和表达方式。由此可知，了解日本企业文化对商务日语教学至关重要。它不仅能帮助我们正确理解，认识日本社会，日本人的整体性思维方式，还能让我们更清晰地捕捉到日语语言特有的现象和特点。从而真正达到我们培养商务日语专业人才的目标。

（作者单位：上海对外贸易学院）

参考文献：

[1]大森和夫，大森弘子，曲维.日本[M].北京：外语教学与研究出版社,2004.

[2]池田伸子.日本语教育の研究[M].东京：东京堂出版，2001.

[3]垣吉僚子.人间形成の日米比较[M].东京：中央公论社，1992．

[4]影山太郎.动词意味论[M].东京：くろしお出版，1996.

[5]田中望.日本语教育の方法[M].东京：大修馆书店，1988.

[6]星野命.文化间教育と [J].文化间教育，1989.

[7]町田健.まちがいだらけの日本语文法[M].东京：讲谈社，2002.