银行渠道部经理工作大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇银行渠道部经理工作范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

公司市场采购职责规定一

采购部门工作内容

1.制定并完善采购制度和采购流程：

(1)根据公司的长期计划，拟定采购部门的工作方针和目标;

(2)负责制定采购方针、策略、制度及采购工作流程与方法，确保贯彻执行;

(3)制订招、投标管理办法和各项物品的采购标准，并严格执行;

2.制定并实施采购计划：

(1)根据公司的拓展规模以及年度的经营目标，制订有效的采购目标和采购计划;

(2)审核年度各部门呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容，制订主辅料采购清单;

(3)组织实施市场调研、预测和跟踪公司采购需求，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，据此编制采购预算和采购计划;

(4)根据采购管理程序，参与重点和大宗采购项目的谈判、签约，检查合同的执行和落实情况;

(5)负责组织落实公司的采购、供应材料、备品配件及其他物资供应，确保合理地组织采购，并及时供应生产所需的物资;

(6)督导检查仓库的验收、入库、发放及管理工作，确保采购物品的质量;

3.采购成本预算和控制：

(1)编制年度采购预算，实施采购的预防控制和过程控制，有效降低成本;

(2)采购价格审核、预算、报价，达到有效的成本控制;

(3)向各部门提出降低成本的建议，减少不必要的开支，以有效的资金保证最大的物资供应;

(4)对采购合同履行过程进行监督检查，及时支付相关款项;

4.选择并管理供应商：

(1)根据公司的物质需求，选定价格合理、货物质量可靠、信誉好服务优质的供应厂商，建立长期战略同盟;

(2)建立对供应商的资信、履约、售后服务能力及物资市场价格状况和走势的综合评估系统;

(3)不断开发新的供应渠道和供应商，加强对新老客户的走访和调查;

(4)制定供应商管理办法，加强对供应商的管理、考核，确保供应商提品的优良性;

5.本部门建设工作：

(1)根据公司的绩效管理制度，考核下属的工作业绩，并协助其制定绩效改进计划;

(2)负责采购部门采购人员的职责分工及行政事务处理;

(3)协助并参与采购人员的岗前培训和在岗培训。

公司市场采购职责规定二

职责概述

负责做好现金的收付、送存和银行存款管理工作，把好库存现金和银行存款的收付关。在上级主管领导下，全面负责企业存款、贷款、放款等银行业务，同时负责审核并传递各种银行票据

职责内容

1，负责审核原始凭证的合法性准确性及时准确的完成现金收付工作

2，及时登记现金日记账银行存款日记账，每周进行现金盘点，并填写现金周报表报送领导

3，支票管理，会计凭证的档案管理，保证凭证完整

4，负责到银行支取备用金办理银行其他相关事宜

5，定期核对银行日记账与总账，保证账账相符

6，与向企业提供贷款的银行办理审批、签字、盖章、登记等业务

7，每日向领导汇报银行余额及交易明细

8，每月月初对上月会计凭证进行整理和汇总，并按顺序装订成册

9，与银行信贷人员进行联络、沟通、相互协助，办理贷款的还款和放款事宜 10，负责与银行传递票据，并进行对账，填制银行对账单，编制银行余额调节表 11，负责审核银行存款收付业务原始凭证的完整性、真实性和准确性，及时编制记账凭证

2.5财务部岗位职责的其他分工与配合

2.5.1财务经理的其他职责

我公司财务经理还具体负责：

1，融资专员岗位职责

2，薪酬核算会计职责

3，应收账款会计岗位职责

2.5.2财务主管的其他职责

我公司财务主管还具体负责：

1，财务分析专员岗位职责

2，报表会计岗位职责

3，成本会计岗位职责

4，资产管理会计岗位职责

5，销售核算会计岗位职责

6，税务主管岗位职责

2.5.3财务出纳的其他职责

我们公司财务出纳也负责部分会计工作，具体内容如下：

1，负责网银维护，收付单位和个人账号维护，付款制单工作

2，负责原始凭证整理，记账凭证录入工作

3，配合财务主管核算公司收入与成本，以及资产管理工作

4，财务经理和财务主管交代的其他职责先关事项

2.5.4其他说明

1，财务经理有权向财务主管和财务出纳分配工作，并随时调整工作范围

1，因为财务部目前人员配备的关系，财务主管也负责总账会计工作，但是需要和会计配合完成

2，出纳员不仅仅要做出纳工作，还要做会计相关工作

3，开票工作由项目部代为完成，总账会计负责监督指导，会计要及时向项目部报送到款信息

4，财务会计人员相互支持相互协助，在需要的情况下(比如某岗位就一个项目展开攻坚或者某岗位暂时离职)配合完成2.5.1,2.5.2,2.5.3,相关工作

5，财务经理直接参与公司的经营与决策，财务主管向财务经理汇报工作并提出意见并指导会计工作，会计和出纳对财务主管负责并汇报工作、提出意见。

公司市场采购职责规定三

职责概述

在财务经理的领导下，制定财务管理制度，主持企业财务预算、决算、核算、会计监督、成本控制、财务分析、财务审计等财务管理工作，组织协调和指导财务部的日常管理工作，监督执行财务计划，完成企业财务目标

职责内容

1，组织开展会计核算和账务处理工作，编制汇总企业会计报表 2，组织会计人员做好会计核算工作，准确地记账、算账、报账

3，定期或不定期对企业财务进行分析，为新投资项目做好财务预测与风险分析工作，企业企业经营决策提供依据

4，组织进行税收整理筹划，按时完成纳税申报工作

5，组织对部门员工进行业务培训，指导、监督员工工作，并对员工进行业绩考核

6，协助财务总监做好融资工作，并对企业的投融资活动进行风险评估 7，根据规定的成本项目、费用开支范围和标准等，审核原始凭证的合法性、合理性和真实性，审核费用发生的审批流程是否符合规定

8，根据财会制度和核算管理有关规定，开展各种核算和其他业务往来账工作，及时清理结算企业各项债券、债务

篇（2）

今年，银保新规冲击了保险市场，银行理财产品的火爆又带来资金分流，使得寿险行业的发展速度明显低于去年。尤其是银保业务受到宏观经济政策的影响较大，整个监管政策的出台让行业整体业绩出现了波动，甚至一定程度的下滑。面对这样的大环境，光大永明人寿在策略、渠道、经营上按照监管方向调整了经营策略。北分银保团队秉承总公司提出的“强基固本，持续发展”的业务方针，在加强对团队员工的管理和培训的同时，大力开拓业务。上半年，光大永明人寿北京分公司继续保持了平稳健康的发展态势，共实现新契约规模保费9.32亿，同比增长17%。

北分银保业绩的背后是一个富有执行力、凝聚力和战斗力的团队，每一名成员都对工作充满激情，默默付出。

团队带头人：张鑫利副总经理

高绩效的团队总有一个核心人物。张鑫利引领北分银保业务的发展方向，掌控业务发展节奏。对外，张鑫利负责银保合作渠道的开拓和维护经营，加强与银行沟通，夯实业务平台。对内，他的职责是从渠道经理、培训讲师和后援支持三方面同时强化团队的基础管理工作，安排员工将各项工作细化成标准流程并汇编成册，以严明纪律。同时，负责团队的文化建设，为每个人制定学习计划并追踪监督。他认为：“一个人的职业生涯其实很短暂，如果恰赶上一家公司的大发展，那给每一个人带来的发展机遇也是不可限量的，所以要努力工作来证明自身的价值。”

关于今年寿险行业发展速度放缓的问题，张鑫利表示，银保新规的制定、2010年保费基数高，再加上银行理财产品的多样化会导致一定的资金分流，保费明显低于去年。但从公司自身的角度来讲，光大永明人寿会更多地追求价值，应从策略、渠道、经营等方面调整，按照监管方向，更好地匹配经济周期和业务发展。因此，在年初光大永明人寿就定位2011年是抓好各项基础工作的基础年。从今年开始，公司将进入一个全面建设价值型分公司的时期。未来将用3到5年的时间，把北分建设成一家业务上有特色、发展有后劲、品牌形象好、充满活力、朝气蓬勃、员工快乐幸福的公司。光大永明人寿北分是一个多渠道经营，全能型的分公司，虽然银保业务规模最大，也是最主要的贡献渠道，但张鑫利表示，现在个险、银保、团险、中介、电销渠道五大渠道会齐头并进，即使银保渠道出现了一定的市场影响，但是几个渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成绩。公司新契约保费、规模保费和标准保费都出现了同比增长。

自保监会出台《保险销售从业人员监管规定》（征求意见稿）后，一些保险公司都遇到了增员难的问题。市场上工作机会比较多，销售保险、营销比较困难，保险公司在这方面普遍没有找到很好的途径。张鑫利对此表示理解，但他仍然认为保险是一个朝阳行业，充满了机遇与挑战。光大永明人寿会根据集团联动的整体工作安排，全面推进金融经理人团队，通过整个集团联动核心竞争优势，强化核心竞争力，用团队来招募合适的人才，用团队培养人才的持续成长和发展，从而为广大市民和客户提供全面、差异化的金融服务。

中坚力量：部门、渠道和客户经理

光大、农行、工行、交行等各渠道经理大都在各自的岗位上工作多年，从开拓到经营维护，都总结出了一整套经验，并与新员工及时分享。据介绍，力争与各合作银行定期或不定期地召开渠道业务启动会、总结会及表彰会，在推进业务的同时能够增强与合作银行之间的沟通，争取银行方面最大的支持，方便业务的开展，尤其是在年初、年末和各季度的节点，这种措施能够起到事半功倍的效果。另外，给合作银行更多的培训机会也是经理们总结出来的真经，专业的培训可以赢得银行的信任，进一步为渠道合作创造契机。例如去年7月份，他们在农行顺义支行举办了为期5天的银保特训营，得到了支行分管行长和个金科的大力支持，5天全程参与培训并亲自督导业绩，不但取得期交业绩上的突破，也增进了与银行的情感纽带，这使得公司与银行日后业务的开展会容易得多。

坚实后盾：后援团队

银保业务的发展离不开专业培训力量的支撑。现如今的光大永明人寿北分银保团队内、外训的重担分别由两位讲师承担，他们在负责内部制式和非制式化培训的同时，也要满足渠道和合作银行多方位的培训需求。据讲师介绍，他们平日的工作非常繁琐，必须要有协作和配合的精神，比如每月定期开办渠道新人的岗前培训和衔接培训，使其更加高效的适应并胜任渠道经理的工作。及时搜集他们在日程工作中遇到的问题，更新培训教材；对于在岗的各层级客户经理，定期举办业务训练营，提升网均产能。如去年7月为期8天的初中高级客户训练营在一定程度上激励了客户经理的营销热情，效果明显。另外，协助各渠道经理开好每周的渠道例会、给予建设性的意见、提供各项公司政令和制度宣导、讲授例会培训专题以及完成例会PPT的制作等也是每个培训师职责。

银保业务的迅猛发展离不开培训师的努力，但同时也是对后援团队更严峻的考验。翻番的业务量要求更为细化的管理，原有的工作模式已不能满足发展趋势的要求，短暂的调整之后，现已形成有效的运作模式。据介绍，该模式将原有的工作内容进行梳理和整合，设置人管岗、薪资数据岗、品质管理岗、企划督导岗、业务支持岗、费用管理岗和综合事务岗，定岗定人定职，既明确每个人的工作职责，又有效地提高后援的工作效率。北分银保的后援支持工作需要付出更多的细心和耐心以加强专业水准。为保质保量完成后援支持服务，频繁加班是经常的事情，但他们能积极乐观，在承担工作压力的同时，也享受着工作带来的成就感，正是他们无私付出，让银保业务的快速发展有了坚实的后盾。

篇（3）

一、前言

随着社会经济不断发展，生活水平的提升，让人民群众对银行服务提出了越来越高的要求。经济发展新常态，给银行的传统业务带来的严峻的考验。在渠道管理转型工作的开展过程中，智慧柜员机的应用，成为了建设银行对自身的服务机制进行创新的一种有效措施。

二、智慧柜员机的应用效果

智慧柜员机是对银行现有预填单、柜面、电子自助的非现金业务功能和鉴证功能进行综合发挥的一种新型交易设备。它对非现金业务的处理速率的提升有着积极的促进作用。智慧柜员机的使用效果是银行网点中利用智慧柜员机进行业务办理的客户数量的反映。在对建设银行基层网点在智慧柜员机的和柜面服务常见业务的平均服务时间及效率进行测算以后，下面表格中所描述的内容就是二者之间的比较结果：

从表格中的数据来看，智慧柜员机的应用，可以让客户在进入以后在短时间内就可以接受到网点所提供的服务，并且业务办理速度明显提升。因而，这一设备的应用对客户的服务体验的提升有着积极的促进作用。在对智慧柜员机与柜面服务的服务率和利用率进行比较分析以后，我们也可以发现，智慧柜员机的应用，对银行业务制度的优化改进起到了一定的推进作用。一些网点柜员在脱离柜面业务以后可以从事其他营销性、增值性的业务，这就为银行在未来时期的可持续发展提供了助力。

三、开展柜面业务分流的措施

1.对员工的综合技能进行优化

柜面业务分流工作的开展，对银行大堂经理的日常工作提出了一些新的要求，在智慧柜员机在银行基层营业网点中得到应用以后，大堂经理人员除了要对柜面业务的办理流程熟悉以外，还需要对柜员机的办理流程进行充分了解。联动机制的构建，是银行提升自身工作效率的有效方式。培训机制的构建是转型过程中的一个重要环节。智慧柜员机在柜面业务分流过程中的作用逐渐突出的情况下，对员工的岗位能力和综合素质的提升，就成为了培训工作中的一个重要因素。对此银行管理部门需要构建一种以分行、支行和基层网点为核心的管理体制。各个基层网点也需要结合自身的实际情况入手，对培训资源进行充分发挥。

2.对现有的业务流程进行优化

柜面业务应用系统的灵敏性和便捷性相对缺乏的问题，让柜员在业务办理过程中要进行数次页面切换。这一现象的存在，也让银行的柜面业务表现出了繁琐性和复杂性的特点，在柜面业务分流工作的开展过程中，柜台业务效率的提升，也是银行提升自身服务效率的有效方式。系统化简便化的业务处理机制的构建，可促进网点转型。

3.对智慧柜员机的管理工作进行优化

在柜面业务分流工作的开展过程中，客户对智慧柜员机缺乏了解也是银行所要面对的一个主要问题。对此，银行需要加大智慧柜员机的宣传力度。在校园、社区、单位活动的开展过程中，银行可以以智慧柜员机的推广应用作为宣讲活动的主题，以便让这种业务办理模式在客户群体中得到广泛认可。在网点内部，差异定价法的应用，可以让用户群体更好的接受柜员机所提供的服务。智慧柜员机在商业银行领域的应用仍处于初始阶段，为了对这一设备的可用性进行保障，银行管理部门需要与生产厂家之间保持持续的沟通，以便让柜员机的故障问题得到及时有效解决。在业务分流工作的开展过程中，系统故障问题可以被看作是一种不可抗力因素。因而，银行管理人员也需在实践过程中对智慧柜员机的应急方案进行不断优化，进而保障网点转型和服务的可持续性。

四、结论

柜面业务分流工作的开展，是对银行的服务质量进行提升的一种有效方式，是银行网点转型的必由之路。在业务分流的基础上，对自身的业务流程、服务机制进行不断优化，才能在现代商业银行争中保持优势地位。

参考文献：

[1]季宜锋.《案例》：建设银行A支行―智慧柜员机试点效果研究[D].暨南大学，2016.

[2]郑良军.建设银行柜面业务风险防范浅析[J].时代金融，2014，17：101-102.

篇（4）

一 银行个人客户关系管理系统拓展的背景

内蒙古地区依靠丰富的资源，经济发展强劲，持续的竞争能力正在逐步体现。2011年GDP继续以二位数的增长速度领跑全国，GDP总量突破1.4万亿，人均GDP进入全国前十位。在经济发展达到一个全新的节点和高度下，势必带来金融市场的蓬勃生机。面对这种经济运行向好的前景，内蒙古地区业已成为金融企业间新的逐鹿战场。

经济、金融的发展，在居民财富快速增长的同时，“创生”出新型的财富管理理念，要求银行服务从单一产品销售向为客户提供综合理财服务转变，服务渠道也由柜台服务扩展到理财专柜、理财工作室、理财中心，并向私密性更强、专业化和服务水平更高的财富管理和私人银行发展。银行金融服务的多样化，又给了客户多样的选择性空间，金融机构之间的竞争将进一步加剧。越来越多的银行改变过去以产品为主导的经营战略，纷纷转向以客户关系为主导，以客户为中心，增强其市场竞争能力。因此，建立一套针对不同阶层客户的理财需求，构建完善的客户管理服务体系，实现差异化的服务营销，促进理财产品销售，提高理财人员专业水平的系统，将成为赢得竞争的关键和“敲门砖”。通过系统把握客户：在金融同业竞争日趋激烈的环境下，客户选择银行的空间日益扩大。客户结构出现高端、中端、低端的分化。客户需求日益多元化、个性化，对银行的综合要求更高，在服务效率、服务范围、服务深度等方面都提出了新的要求。客户对电子渠道的要求更高，越来越多的客户选择更加高效便捷的电子银行渠道。客户的自我经营意识和理财理念更加突出，为银行经营提出新的要求，客户对良好的客户关系管理进一步认同，高品质的非金融服务成为客户关注和不可或缺的方面。

通过系统助推竞争：中高端客户具有较强的价值创造能力，是商业银行重要的价值增长点。这部分客户是各家银行争夺的焦点，具体将表现在：对中高端客户价值发现和挖掘的能力提高；网点渠道在向营销服务中心转变的过程中，精品化、个性化、专业化管理的竞争；良好的运行体制和明确的岗位分工下，服务客户的效能提升。

二 银行个人客户关系管理系统拓展的目的

随着自治区金融市场竞争日趋激烈，客户资源日益成为各家银行的稀缺资源，中高端客户越来越成为各家金融机构首选的市场目标。各家银行非常重视对客户关系的维护，用差别化的产品和服务，争取和留住更多的高端客户。银行业的市场竞争已不仅仅是业务份额的竞争，更多地表现为客户占有量，特别是优质客户占有量的竞争，谁赢得了更多的优质客户份额，谁就赢得了市场竞争的主动权，优质客户资源转化成为一种核心竞争力。

这就要求内蒙建行必须在业务定位、产品功能、市场营销、客户服务等方面确立差异化战略，对客户进行细分，根据不同类型的客户制订优质客户的标准，对不同等级的优质客户实行差别化服务，在激烈的竞争中巩固和发展优质客户，以便确定有别于竞争对手的市场定位和差异性的竞争策略，尽快建立和强化竞争优势。中国建设银行总行已经开发并推广了分析型客户关系管理系统和操作型客户关系管理系统。操作型客户关系管理系明确了客户关系管理的服务对象，实现客户经理对客户的“一对一”维护和营销；提供短信服务等方便的客户关怀和营销手段。分析型客户关系管理系统（ACRM），通过分析各种信息和数据之间的关联，支持内蒙建行的经营管理决策过程，提升了内蒙建行的客户营销和服务水平，从而提升了综合竞争能力。

但是，以上两个客户关系管理系统还不能充分满足了内蒙建行客户营销管理工作的迫切需求，具体表现在两个方面。

1．在营销考核评价方面

缺乏对客户经理客户关系维护质量的考核；缺乏对客户经理营销效率的考核；缺乏对营业网点营销数据的多维分析和评价，以及对分析数据的深度定位；缺乏对总行、分行垂直作业下达的产品销售任务有力的督导评价。

2．在客户和产品营销方面

缺乏大众客户及大众富裕客户产品覆盖情况的筛选和识别；缺乏对客户购买金融产品偏好的深度分析和精准定位；缺乏对潜力产品偏好客户群的筛选和营销管理。

为尽快解决以上问题，弥补内蒙建行客户营销管理工作的短板，特在原有系统架构上提出对客户营销管理综合考核评价系统业务拓展思路。

三 个人客户关系管理系统拓展目的的实现

系统目标应树立“以客户为中心”的服务理念，促营业网点的销售服务工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析，设计标准化工具，规范VIP客户管理和销售的服务流程，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的为目标。系统通过考核评价管理和营销定位管理两大功能，实现以下两项目标。

1．考核评价管理功能实现目标

一是通过对客户经理分配定量名单客户忠诚度、贡献度指标的考核，实现对客户经理客户关系维护、产品销售等关键质量指标的精准考核；二是通过对系统的目标客户清单的跟踪考核，实现对客户经理营销效率的考核；三是通过垂直作业销售目标的考核，实现对区分行垂直作业下达的产品销售情况的有力督导和评价。

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（一）单一化的业绩考核和激励机制的弊端

随着利率市场化的渐渐深入，资本的回报压力也随之增大了，外资银行在国内的纷纷驻点开展业务，本土商业银行想要从激烈的竞争之中有卓越的业绩，良好的适应市场的个性化的服务是不可或缺的。各地区大型商业银行抢占客户资源的竞争已经进入白热化的阶段。由此可见客户经理工作压力之大是不言而喻的。过重的工作压力，愈演愈烈的银行间竞争，早已使得客户经理不堪重负。与此同时，银行考核客户经理业绩的方式却是那么的单一。客户经理的付出与其收入的巨大反差，是其较高流动性的最主要的原因。

（二）较高的职业规划期待与较低的管理层关注度

由于我国商业银行从计划经济体制之下走过来，虽然经过了好几次深入的机制体制改革，但是依旧是冗员充斥，缺少全面的业务知识基础、服务意识以及热情、营销方面的技巧，使得银行不得不引进高素质的人才队伍，这些队伍不仅仅只是关心自己现行的薪资水平，对于自身的晋升渠道以及升迁方式有着很高的期许，很重视自身的职业生涯规划，以及商业银行能为其提供的建议以及升迁的便利通道。管理层较多的偏重业绩成绩的呈现，单一的职业生涯不被具有高素质的客户经理所满足，致使大量的高素质客户经理失去发展的信心，他们最终选择还是去更加适合自己发展的岗位，客户经理的流失也在所难免了。

（三）客户经理与其他部门沟通的障碍

客户经理在面对客户的时候代表的不仅仅是自己，更是自己背后的协助部门。但是由于现行的激励机制仍旧停留在对一线部门如客户经理的奖励，从而挫伤了其他与之匹配的部门的工作热情度，营销部门与随之合作的产品部门、风险控制部门的工作摩擦增大，权责规定不明、管理真空、相互推卸责任的事情比比皆是，从而造成二线部门业务速度以及质量的懈怠和效率低下。诚信度问题关系着客户以及银行之间的合作关系，如果客户经理对客户承诺的服务品质以及服务内容得不到落实，那么客户经理的诚信即将面临破产，挽留已有的客户资源和开发新质的优质客户将难上加难。

二、增强客户经理忠诚度管理机制的具体措施

（一）设置科学的客户经理绩效考核指标和完善激励机制

客户经理队伍是一只高素质、业务面广、善于营销、有创新活力的队伍，这样的队伍提供者信贷、结算、业务和中介服务这样多方位的服务，一套科学的指标体系才能适应与这样复合型的队伍业绩的考量。

（1）业绩的考核标准应该是长期与短期相结合的。

（2）客户经理的收入应该多元化。

（3）构建晋升及转岗明细规定，对特别优秀者创建绿色通道。

（二）管理层提高关于客户经理职业规划的重视度

客户经理在为客户服务的同时，客户能给其带来的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素质客户经理所最看重的。

（1）通过竞聘上岗的方式，在招聘环节加强忠诚度筛选。

（2）交叉的轮岗培训，不仅增强业务技能也使实操技能增强。

（3）引进外部管理培训课程。对于我国现有的商业银行自身管理层，还没有能力能够拿出完善的全面的符合自身情况的管理培训的课程，然而现在市场上已经有提供管理咨询服务的公司。

（三）完善员工与管理层沟通机制、建立互信关系

客户经理是银行与客户之间连接点，其实银行的代言人，是向客户传播其企业文化的窗口，对于商业银行业务的开展、客户的发掘有着不可替代的作用。由此为其创造良好的企业内部工作环境是不可或缺的。

（1）明确各二线部门的权责，并且授予客户经理一定的权限。

（2）制定高效、简洁、流畅的客户经理工作流程。3、对客户经理实行分层管理。

参考文献

[1] 赵雨莼.商业银行客户经理制下的业绩考核研究.人才资源开发,2007(10）.

[2] 方舟.商业银行客户经理制与客户经理忠诚度管理.中国金融,2010(3）.

[3] 吴振意，王豆仙.完善客户经理制应从机制入手.文论点击,2009(9）.

[4] 王健，刘秀清.从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题.经济研究导刊,2009(29）.

[5] 陈晓峰.论我国商业银行客户经理制.天津财经大学:硕士学位论文,2007(5）.

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之二：关注营业场所安防措施。重点关注安全防范的重要部位，包括营业场所营业前、营业中、营业后的安防设施（包括联动门、警器、警具）；关注在行式、离行式AYM的配钞、管理、巡查；押运人员与柜员现金的交接流程、手续，防盗、防抢等安防设施的配备、佩带、使用。

之三：关注业务库室日终值守。重点关注农村网点24小时业务库双人值守、报警布防情况，落实双人进出库操作是否符合相关规定，确保业务库资金安全。

之四：关注客户经理营销风险。重点把关客户经理道德风险、营销过程中的操作风险、信用风险，及时掌握客户经理工作情况，查看中间业务是否合规，督促客户经理严格执行《个人客户风险评估操作规程》。

之五：关注电子银行风险管控。重点关注个人网银业务操作流程，在个人电子银行注册、变更环节时对客户的身份进行认真核查；坚持U盾的双人发放；企业网银注册过程中要严格审核企业注册网银意愿、经办人员身份和印鉴的真实性，提升电子银行风险防范水平。

之六：关注信用卡进件核实。预审员对信用卡进件要认真审核把关，严格执行初、预审制度，确保资料完整、真实、有效，加大信用卡监控力度，严控信用卡风险。

之七：关注业务对账处理环节。重点关注中间、对公业务对账过程管理，加强对公业务日常监控，定期或不定期开展专项检查，从对账工作的签发、送达对账单、回收对账单、处理对账结果、对账登记及对账单的保管等各项工作中发现问题和风险点，消除苗头隐患。

之八：关注贷款“三查”质量。重点关注贷款“三查”的操作流程。高度重视贷款“三查”基础工作，明确贷前、贷时、贷后三查的具体内容和采集数据或信息的规范性渠道，加强数据或信息来源的合法性、合规性、真实性的审核，及时防范贷款风险。

之九：关注支行长现场履职检查。督促支行长做好网点日常生产组织管理，防止为迎检存在检查流于形式，走过场的现象。督促支行长严格要求、严格管理、严格监督，确保网点业务合规发展。

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贷后管理；制度；预警；激励约束

中图分类号：F83

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）07-0123-02

商业银行核心竞争能力的标志之一是其风险管理水平的高低。贷后管理是商业银行风险管理重要的组成部分。然而，当前许多商业银行的贷后管理工作存在重视程度不够、管理制度不完善、风险预警体系不完善、缺少激励约束机制等问题。本文结合工作实际，就如何加强贷后管理工作谈谈自己的想法。

1 充分认识贷后管理工作的重要性

1.1 转变思想观念

要切实端正对贷后管理的认识，摒弃“重贷轻管、重放轻收”的错误认识，把贷后管理各项职责落到实处，有效提升贷后管理水平，从管理中要效益。

1.2 正确处理贷后管理和业务拓展的关系

业务拓展对于银行的信贷管理来说是首要任务，也十分重要。但是，从营销管理的角度来看，老客户的维护管理与新客户的开发同样重要。对于老客户实施有效的贷后管理，有助于并且发现新的业务机会、培育新的利润增长点，提高客户满意度和忠诚度。所以，要形成贷后管理与信贷业务发展相互促进的良性互动机制。

1.3 树立动态的贷后管理观念

近年来，国内外的市场环境变化很快，企业为了赶上市场的步伐，也在不断的调整自身的产业结构、产品结构，为此，银行的贷后风险判断与控制也必须随之而改变，要以动态的视角评估企业，将贷后管理由被动管理变为主动出击，变事后管理为超前管理。

2 建立健全和有效执行贷后管理制度

2.1 加强制度建设，实现贷后管理标准化、规范化

（1）对贷款实施全过程管理。将贷款从发放到回收前的每个工作环节标定出来，并把客户检查、账户监管、风险预警、贷款档案管理、资产保全、贷款清理回收等大项进行细化，建立起明确的管理标准，形成全程管理路标，并依标施管。

（2）强化责任，提升贷后管理工作的执行力。在开展贷后管理工作时，要养成良好的执行习惯，主动开展各项工作；要掌握实施贷后检查的各种方法技巧；多角度获取贷款企业的经营信息；提高识别和分析相关信息的能力技巧，全面、客观、真实地反映检查情况，能有针对性地分析问题，提出具有针对性和可操作性的建议，使贷后管理真正发挥出防范、控制和化解风险的作用。

2.2 建立专门的贷后管理部门

可组建专门的贷后管理部门，设置贷后经理岗位，将贷后管理职能从客户经理处剥离出来，客户经理只需负责客户营销，完成贷款文件并报送风险管理部门；贷款获准发放后，由贷后管理部门负责贷后检查、抵押管理，授信档案和信息维护、贷款回收等贷后管理职责，

这样，有助于改变目前对公客户经理需要熟悉贷前、贷中、贷后全过程的制度规定并全面执行所造成的“全能”但“不精通”、“不专业”的问题。

增设风险管理委员会，作为全行执行层的风险管理最高管理层。形成贷前、贷中、贷后各层级独立向风险管理委员会报告的工作制度，改变目前贷前、贷中、贷后一体化管理的现状。

3 提高贷后检查的工作质量

当前，贷后检查是贷后管理工作中的一个短板问题，在具体的操作过程中，往往流于形式，为确保贷后检查切实有效，应采取可行的措施，确保贷后检查的工作质量。具体可从以下几方面着手：

3.1 将贷后检查工作制度化、规范化、标准化

（1）明确贷后检查的时间和频率。要明确规定每笔贷款的检查时间和检查频率，并严格执行；大额或者潜在风险较大的贷款项目，要适当增加贷后检查的频率。

（2）规范检查程序和方式。要按照银行内控管理制度的要求，多渠道、多角度地获取企业的经营状况、产品市场、贷款用途、敏感科目等方面的第一手资料，并认真进行信息的处理与分析；实行以专职贷后经理为主，前端客户经理为辅的双人贷后检查制，要对所有的贷款都进行实地检查，贷后管理部门负责人审核检查小组提交的调查报告，并有权决定对相关贷款的处置；对不同的贷款种类设计并使用不同的贷后检查报告底稿。

3.2 明确贷后检查的内容和重点

要加强对贷后管理流程中关键风险点的检查和整改。例如信贷业务操作的合规合法性、授信申报方案中持续条件的落实情况、贷款支用条件的落实情况、贷款用途、抵押质押物的管理、信贷业务的台帐和档案管理等。另外，可结合内、外部审计过程中所发现的信贷管理问题，主动查找是否存在的类似问题，并做到举一反三，切实提高风险防控能力。

3.3 区分管理对象，实施精细化管理

（1）区分客户类型，关注不同的经营风险。对一般客户，可关注其信贷资金流向、不同银行融资情况、担保落实情况、设备抵押情况等。对中外合资企业、独资企业，要加强对其流动资产、抽逃资金现象的监控，关注企业负责人动向，了解母公司或投资方在当地的信用状况。对集团客户，要重点关注集团整体与成员个体间的资金流动和占用、资产质量、运营状况、关联交易、集团互保、他行借款、规模扩张等情况。对小企业客户，要关注法人代表的个人素质、银行对账单、纳税情况、水、电用量、抵质押物及保证人情况，以此判断企业生产经营是否正常、企业现金流和第二还款来源等情况。

（2）区分信贷产品，关注不同的风险控制环节。对固定资产贷款，应重点检查资本金到位情况、到位后有无抽逃情况，评估其贷前、贷中测算的现金流是否合理。对流动资金贷款，要重点监控客户的现金流，观察其流动资金占用和存货水平是否正常、合理，有无挤占、挪用流动资金贷款的现象；对房地产开发贷款，应重点关注项目建设进度与其贷款支付情况的匹配，掌握项目销售进度与贷款还款进度是否相匹配等方面。

（3）区分抵押品，关注动态监测和价值重估。对已上市公司股票作为质押品的，实行逐日盯市；对价值相对稳定的房产、土地使用权、机器设备等抵押品，每年至少评估一次；对存货、仓单这类价值波动较大的抵押品，可视具体情况定期评估。当抵押品价值重估后不能满足银行要求时，要及时要求客户提供补充担保，避免造成损失。

3.4 形成高质量的贷后检查报告，提高对信贷风险的管控能力

要统一、规范信贷检查报告格式和内容；贷后检查报告既要有定性分析，也要有定量分析，尽量做到定性分析与定量分析相结合，确保检查报告的可靠性和可用性，从而提高贷后管理对信贷风险的管控效果。

3.5 建立贷后检查监督机制

（1）加强贷后检查管理，建立横向约束机制。切实实行“双人经办”的贷后现场检查制度，确保贷后检查的真实性。对贷后管理制度的执行情况，贷后管理部门可采取定期检查和临时抽查的方式进行控制。

（2）构建审计、监察部门联动的纵向监控机制。可由审计部门独立检查信贷部门的贷后管理的落实情况以及监管效果。由监察部门介入检查信贷业务操作过程中有无违纪、腐败问题。

（3）明确责任，建立贷后责任追究制度。要明确不同岗位和人员应该承担的责任。一笔贷款出现风险，如果是放款操作人员工作失误造成，就要承担操作性风险负责；如果是由贷后检查工作失误或清收不力造成，贷后管理人员就要对此负责；如果是重大贷款项目出现问题，那么管理层也应当对损失承担相应责任。

4 构建及时、立体的贷后管理预警体系

（1）努力拓展信息获取渠道，及时获得各种可用信息。在银行外部，要建立与工商、税务、产权登记、法院等相关部门的信息互通机制；在银行内部，要与会计部门实行信息共享，及时获取客户现金流量、结算频率、帐户余额等信息，通过内外结合，有助于获取高质量的预警信息，提高风险预警的准确性和及时性。

（2）完善贷后预警信号体系，及时采取风险化解措施。正确选择、确定与贷款人发生违约行为相关的信息作为银行风险预警信号，如来自于企业财务报表反映的预警信号，可从其是否延误提供财务报表或财务报表不完整、不连续，是否有违反会计规则等问题来发现；来自于企业经营管理方面的预警信号，可从公司经营管理是否混乱、有无失去主要客户、主要投资项目失败、市场出现替代品等方面寻找；来自于企业在银行账户上反映的预警信号，可通过贷款企业经常支付支票及退票、应付票据展期过多、拖欠税金、不能按期支付利息或要求贷款展期等项目来寻找；来自于企业人事管理及与银行关系方面的预警信号，可从董事会或管理高层的重大人动、公司主要领导出现不团结迹象、对银行的态度发生变化，缺乏坦诚的合作态度，隐瞒与某些银行的往来关系方面寻找。

（3）建立动态贷后风险数据分析模型，对风险进行量化预警。对于贷后检查所获取的信息，除了进行必要的定性分析，应尽量运用定量分析模型，尽早识别贷款风险的早期预警信号，判断风险的类别、程度、原因及其发展变化趋势，对问题贷款采取针对性处理措施，及时防范、控制和化解贷款风险。

（4）完善预警信号传导机制。对于预警信号宁可放大，不可缩小；宁可错报，绝不漏报。可定期召开贷款风险分析例会，组织客户经理对每笔贷款的风险情况进行集体分析；对于需要进行风险预警的，要及时向贷后管理部门和管理层报告风险情况。

5 完善贷后管理考核评价和激励约束机制

5.1 积极探索贷后管理评价考核方法，建立完善贷后管理考核机制

（1）明确贷后管理考核目标。目标制定得越明确，越有利于贷后管理人员主动根据目标要求检查自身工作的完成情况。为此，可按授信客户的清分结果，制定适合每一个客户的管理方案；可根据客户资产结构、偿债能力、盈利能力等风险控制要素的变化情况，设定差别管理目标，适时调整监管频率，实施动态管理。

（2）设计科学合理的考核指标，实行量化考核。要充分考虑贷后管理活动的复杂性，将贷后管理制度执行情况和工作成效纳入到考核指标体系中，并进行量化评价。

（3）设置贷后管理人员的职业记录，实施贷后管理制度约束的绩效考核。为贷后管理人员建立一个职业记录档案，评价贷后管理工作操作的合规性、工作内容的全面性和尽职操守的情况，供银行监管部门对其任职资格进行评定时参阅。

（4）建立绩效考核沟通机制。在绩效考核目标确定后，各级主管要加强与贷后管理人员的沟通，及时跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当实际完成情况与计划目标不相符时，要协助其分析具体原因，指导下属改进工作方法，或适当调整绩效目标，要坚持“重结果更重过程”的考核原则。贷后管理受环境变化的影响很大，具有很强的不确定性，因此，在实施绩效考核时，建立良好的沟通机制是十分必要的。

5.2 实施贷后管理的激励约束机制

（1）实施贷后管理等级评价激励制度。各分行可采用信贷管理等级行评价办法，定期对支行贷后管理水平进行考核评价，并将等级评价结果纳入绩效考核体系。对于贷后管理水平评价等级高的支行，可在审批、授权等方面给予政策倾斜，建立起提升贷后管理的长效机制，从根本上解决“重贷轻管”问题。

（2）完善贷后考核激励制度。对客户经理的绩效考核中，要增加贷后管理的方面的绩效工资项目。可在绩效工资中设置贷后管理工作质量、贷款本息回收等考核指标，贷后管理的绩效工资按工作进度和质量同比例兑现。

（3）加大责任追究力度。对因不履行贷后管理责任或管理不善导致信贷资产发生损失的，要严肃追究其相应的责任。对尽职尽责做好贷后管理各项工作，但因客观原因造成信贷资产风险和损失的信贷人员，可建立贷后管理尽职免责机制，免除其主观责任，保护贷后管理人员做好贷后管理工作的积极性和主动性。

6 加快贷后管理队伍的建设

设置专职贷后经理岗位，构建专业贷后管理团队；确保贷后管理岗位的人员总量，保证贷后经理有足够的精力和时间开展贷后管理工作；明确贷后经理岗位责任、工作流程和质量要求；加强贷后管理队伍业务素质与能力培训；不断提高贷后管理人员敬业意识和责任意识，并强化贷后管理队伍的思想政治教育和廉洁自律教育。

参考文献

［1］沈国金.贷后管理失控：银行业机构案件防控的致命弱点［J］.企业管理，2008，（8）.

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一、现金管理的内涵及特征

1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。

2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。

二、我行发展现金管理业务的重大意义

1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。

2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。

3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。因其具有综合性、非标准化、个性化和量身订做的特点，因此一方面现金管理服务是今后银行构建自身不可模仿的竞争优势之前提。另一方面现金管理服务业务将客户的财务管理与银行的系统、网络和产品深深地交融在一起，一旦客户使用了我行的现金管理服务，除非出现非常特殊的情况，否则不会弃我行而去，银行通过提供现金管理服务，可增强与企业合作的粘合度，带动包括信贷业务在内的银企全面合作。

三、美国银行现金管理经验分享

美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21％，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方面，真正实现了端对端服务客户。

1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美国银行在服务客户方面面临颇多困惑：多个独立的部门各自为客户服务；多个部门行使相同的职能；以产品为中心进行营销；这样的组织架构导致不同的销售团队争夺同一客户，客户感到很迷惑，客户满意度不高。为了改变这种现状，真正实现“客户是宇宙的中心”的经营理念，2005-2007年间美国银行进行多次部门职能整合，于2007年成立全球产品方案解决部，至2008年该部发展成为美国银行一流的资金管理、信贷和流动资金解决方案综合提供机构，极大地支持了全球商业银行部等部门的营销工作，实现了多种产品的交叉销售，创造了美国银行总业务收入的21％，现金管理业务成为美国三大战略业务之一。

2、构造“客户管理流程”(简称CMP)，成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个

环节具体为：评估(了解客户需求)一设计(制定合适的解决方案)一执行(采取行动实现解决方案)一检查(评价业绩，确保客户满意)一庆祝成功(感谢客户，激励员工)。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织(见图1)。

3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才(对每项产品都要有所了解)；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。

4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1(涵义同上)；年销售收^在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。

四、我行现金管理业务发展现状

1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道(网银、重客和现金管理平台)为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具一CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分(子)公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分(子)公司日常对外支付。

2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如：2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。

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一、在营销策略上，要注重从单一产品营销向综合营销转变

从手段单一、简单满足、孤立推销、价格刚性、被动服务方式，向专业专注、团队协作、紧盯需求、全面满足、综合定价、主动服务转变。以集约化、专业化经营为核心，实现从分散经营向相对集中的客户分层经营转变，从营销产品向综合营销客户转变，从单纯依靠基层经营机构向专业化、立体化的营销团队及经营中心转变。

客户拓展上，着力实现质、量同步提升的跨越，确保各分层客户资产、客户数量、系统内位次与客户分层同向提升。为此，存量客户应重点挖掘潜力，提高产品覆盖度，提高客户AUM值。增量客户瞄准有效、高价值客户，特别应把批量客户作为主要拓展目标，提升市场营销效率，比如，对代工客户应全面梳理，明确目标，逐户对接，加大激励与约束；对批发市场客户、社区客户、城镇客户、私营业主、小企业主客户等，应加强类群管理，按照“社区金融”的思路，分类制定差别化服务方案，实施精准营销。

在注重传统业务发展的同时，更应重视新产品、新业务的推广应用。传统业务，应实现规模效益的跨越。个人贷款通过满足客户差异化的贷款需求，提升差别化服务能力和贷款利率水平；借记卡、寿险、基金、理财产品突出提高有效客户覆盖率，挖掘卖点，提高对客户的吸引力；信用卡强化卓越卡、公务卡、钻白卡等重点产品营销，加大汽车卡厚利性产品推广，提升餐饮、宾馆、大型百货等高收益商户市场份额。新业务、新服务，应成为新的收入增长点。结算通业务积极推进，抢夺市场类客户；个人贷款试点推广互联网个贷频道和“房e通”电子交易平台，叫响“买房、卖房、都到建行”；信用卡加快推进分期业务，尤其以汽车分期为重点，力争实现辖内汽车品牌和经销商的全面合作覆盖；电子银行紧跟互联网经济，快速切入网络团购市场，并打造手机银行品牌。

产品服务上，着力实现客户资金在建行循环的跨越。应深刻理解、切实践行“以客户为中心”的经营理念，围绕客户不断发展的金融需求，建立持续满足客户需求的快速响应机制。尤其以客户资金流为核心，统筹存款与理财产品销售，以存款带动理财，以理财巩固存款，挖掘客户价值和提高客户满意度，推动存款与理财业务协调发展；以产品创新为手段，积极搭建集自主创新、行内产品部门研发、第三方采购“三位一体”的产品创新与供给平台，整合产品销售渠道，理顺供销流程，实现供给型客户与需求型客户双满意。

二、在绩效考核上，要从注重买单制考核向买单制与基于岗位评价的岗位工资考核并重转变

由单纯的利益驱动型向基于岗位评价的绩效管理体系转变。尽快建立健全基于岗位的考核评价体系。通过梳理工作岗位、进行岗位价值评估、岗位分类与分系列、设定薪酬水平、确定薪酬结构等一系列绩效评价方法，分别确定不同条线、不同岗位的工作职责，设定岗位基础工作任务和工作目标，制订岗位的考核评价方案，合理确定各岗位的目标薪酬，以及各岗位基本工资、岗位工资、买单激励和任务工资等薪酬组成的比例关系，建立起以科学的岗位评价为基础、多种考核形式并存的薪酬体制。

资源上，把有限的财务资源用到刀刃上，合理统筹条线资源配置，跟进市场，实施重点区域、时段、产品、业务点激励。把专业专注作为人力资源配置的重要尺度，配足配强财富管理与私人银行、二代转型网点等客户服务人员，建立个人业务营销支持、网点建设、信用卡分期、“E路通”营销等专业团队，建立和完善网点负责人动态管理机制，建立一支懂业务、善经营、会创新的专家型管理人员队伍。同时，按照个人业务经营模式转型要求，落实对星级网点、星级客户经理、星级大堂经理的激励；加强员工职业生涯管理，关心基层员工的工作和生活，凝心聚力促发展。

三、在渠道建设上，要从注重柜面渠道向柜面渠道、电子银行及自助渠道并重转变

电子银行是一个完整的体系，但最基本的属性是渠道，是物理网点服务在时间和空间上的拓展和延伸。电子银行和物理网点都是我行发展业务、拓展客户的重要渠道。加快发展电子银行及自助渠道是提升核心竞争力的需要。在当前，具体到山东行来说，更具现实意义：一是山东省县域经济相对发达，且城镇化进程加快，而建行在经济发达县域、乡镇的网络覆盖相对不足，需通过发展电子自助渠道提高营销网络覆盖；二是我行柜面交易量系统居前，基层行对柜面压力问题反映强烈，柜员操作压力大导致销售精力和对客户的服务质量受到影响。深圳分行电子银行渠道交易量是柜面渠道交易量的3.5倍，由此可见，电子银行已成为商业银行发展业务的主渠道、相互竞争的主战场。因此，应该通过客户识别、流程优化、产品创新、价格优惠、营销激励等手段，加快引导柜面业务向电子自助渠道的分流转移。河南郑州南环支行和河北献县支行为我行加快电子银行发展提供了宝贵的经验。当务之急，是要从主要运用柜面渠道发展业务，转变到运用柜面、电子银行及自助两个渠道发展业务上来。

在做好客户分流的同时，需要依托柜面渠道在服务高端客户上下功夫。营业网点是银行进行差别化服务的最有效的渠道，面对面的交流有助提升个人客户的忠诚度，应充分利用OCRM、ACRM系统，考虑客户富裕程度和预期成长性，明确网点经理、客户经理、个人业务顾问等角色维护VIP客户的职责，加强客户细分和差别化服务工作。

四、在客户服务上，要从注重客户满意度向客户满意度和员工满意度并重转变

“客户是上帝”、“客户是衣食父母”，客户是建设银行业务产品的供给者和利润的来源，客户的满意度在很大程度上决定了建行的市场竞争力和价值创造力。客户的满意度固然重要。但“卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的员工”。建议从“需求层次论”入手探索如何提升员工满意度。人的需要是由低级向高级不断发展的，按照需求层次理论，将人的需求分成生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等多个层次，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。提升员工满意度，需要关心员工的成长与发展，给想干事、能干事、干成事的员工施展才华的机会，让懂经营、善管理、有思路、勤开拓的优秀人才脱颖而出，使想发展、谋发展、促发展的工作热情得以迸发，努力实现企业与员工的和谐共赢。

五、在管理模式上，要从注重调动基层行积极性向调动条线与基层行两个积极性并重转变

在坚持层级管理、发挥基层行作为客户营销服务基础网络重要作用的基础上，吸收条线管理的优势，进一步完善专业化、集约化、矩阵式的经营管理体制，充分调动和发挥两个积极性。

一方面，需要进一步强化内部协同联动，按照专业专注的原则，集聚高素质人才的专业特长，发挥集中经营优势，直接经营特色产品或特定业务，为客户提供专业化服务。以科学合理的责任分工、业务流程和考核机制分担基层行业务发展压力，避免基层行在过大的发展压力下弱化基础管理而导致经营运作变形。在条件成熟时，可以将各专业化中心作为利润中心进行考核，并赋予相应的经营管理权限；在条件暂不成熟时，需要对其业务量、效率、质量和成本费用进行考核，同时赋予必要的职能权限。同时，进一步增强市分行作为个人业务统筹运作主体的职能作用。

另一方面，基层行作为客户服务的直接提供者，基层行客户经理和柜面人员在与客户的接触中，可直接便捷地获得各种市场和客户经营信息，能随时把握营销时机。因此，基层行的主动营销仍然是不可或缺的。需要继续调动和发挥基层行营销服务客户的积极性，强化而不是削弱基层行营销服务客户的触角作用，需要坚持“两条腿”走路，发挥各自优势，提高市场响应速度和服务水平，携手开拓市场。

六、在机构布局上，要从注重中心城市行向中心城市行、县区城镇经济及城镇化建设并重转变

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一、 引言

山东省中小企业办公室提供的数据表明，山东省目前有小微企业60多万户，为社会提供了70%以上的就业岗位，贡献了60%的GDP。但由于小微企业规模小、抵押品不足、经营风险大，致使其陷入了融资困境。关系型信贷技术在克服信息不对称、降低融资成本方面有显著效果，成为了小微企业融资解困的有效手段。Berger和Udell（2002）认为，关系型信贷所倚重的主要是难以编码、量化和传递的软信息，包括企业行为、信誉和企业业主个人品行、员工生产能力和稳定性，以及企业的利益相关者情况等，这些信息主要是银行通过长期和多种渠道的接触所积累的。因此，有必要从软信息生产的视角研究小微企业关系型信贷的生成。

二、 文献综述

国内外已有研究集中在软信息生产、银行组织结构和激励机制对小微企业关系型信贷的影响上。贺勇（2009）通过构建软信息生产模型分析了软信息的生产与银行决策之间的关系，得出银行在关系型信贷中的关系专用性投资规模越大、银企关系质量越高，银行越容易寻求到贷款决策信息的支持，并实施之。但是，软信息的生产对关系型信贷的长远发展存在一定的阻碍：一是由于软信息的传递成本高，在银行内部产生“委托――关系”；二是存在“信息锁定（information lock-in）问题”，Von Thadden（1998）认为，放贷银行对借贷企业存在信息垄断，同时借贷企业对放贷银行形成“路径依赖”，导致了借贷成本升高等问题，必然影响关系型信贷的稳定发展。此外，客户经理在放贷过程中会受到银行组织结构和激励机制的影响。林毅夫和李永军（2001）认为，关系型信贷存在“小银行优势”，即规模较小的商业银行具有向中小企业提供关系型信贷的优势，但邓超等（2010）则认为存在“大银行优势”。Uchida等（2012）研究显示，信贷员获取企业“软信息”的行为在关系型融资生成中发挥着重要作用，并发现大型商业银行的信贷员同样有能力提供较多的软信息。徐忠和邹传伟（2010）通过建立“硬信息”和“软信息”框架下的委托模型，分析了银行内部贷款审批权分配和激励机制可能对贷款行为产生影响。

已有研究成果表明，小微企业关系型信贷的生成与客户经理生产软信息的能力有关，同时还受到银行组织结构和激励机制的制约。因此，本文以山东省威海市为例，对软信息的生产和小微企业关系型信贷生成的关系进行实证分析。

三、 研究设计

1. 样本选择与变量定义。本文选择了山东省威海市8家商业银行作为研究样本，对客户经理开展了“山东省威海市小微企业关系型信贷生成研究”的调研。共发放问卷63份，回收61份，其中有效问卷58份，有效率为95.1%。问卷共分为所在金融机构基本情况、贷款行为特征、自我评估、对借款企业的了解度和自身基本情况五部分。本文根据调研结果，选取了几个变量（如表1示）。

2. 模型构建。由于贷款类型（Lend）为虚拟变量，本文采用二元Logistic回归模型进行实证分析。根据选取的变量，回归模型如下：

四、 软信息生产与小微企业关系型信贷生成的实证分析

1. 描述性统计与均值差异性检验。从描述性统计中可知：客户经理对借款企业软信息的了解度（Soft）存在一定差异，评分在2.429分～5分之间，平均值为3.663分；银企接触次数差距较大，最大差距达到27次，这可能是由于软信息掌控力度较大的银行会适当消减对贷方的监督次数以降低监督成本；银行客户经理的工作年限差异较大，最大为20年，最小仅为1年，均值约为4年，这与目前银行业整体的人员管理密切相关；在专门设立中小企业贷款部门上，均值为0.897，表明近90%的银行设有中小企业贷款部门。

按照贷款类型（Lend）对样本分组，进行解释变量的均值差异性检验（如表2所示）。结果表明，银企接触（Contact）、工作年限（Year）和工作调动（Transfer）在交易型贷款和关系型信贷两类样本中具有显著差异。其中，选择关系型信贷的银企接触次数显著大于交易型贷款，说明关系型信贷基于软信息的生产，需要有较多的调查次数和监督次数；选择关系型信贷的客户经理工作年限显著大于交易型贷款，工作调动次数显著小于交易型贷款，说明对于具有丰富工作经验和对借款企业熟知的客户经理，能利用“意会知识”减少借贷双方的信息不对称，降低交易费用，倾向于选择关系型信贷。

2. 变量相关性分析与多重共线性检验。从变量间的Pearson相关系数可知，贷款类型与银企接触次数负相关，与客户经理的工作调动显著正相关，与工作年限负相关，以及软信息与工作调动负相关，这反映了客户经理在固定银行工作的稳定性越强，对软信息的获取越有利。另外，银行规模与贷款类型、工作调动负相关，与银企接触次数正相关，即规模越大的银行越倾向于向小微企业发展关系型信贷，可能是因为大银行有足够的能力担当风险成本以及借贷后的监督成本。对于多重共线性，本文采用的检验指标是方差膨胀因子（VIF）和容许度（TOL），解释变量的VIF最大为2.30，小于10，TOL最小为0.44，大于0.1，因此解释变量之间不存在明显的多重共线性。

3. Logistic回归结果及分析。将样本数据代入式（2），使用Stata13.0软件进行Logistic回归，结果如表3所示。从LR值来看，各模型均通过了F检验，模型拟合效果较好。具体而言，回归分析共分为三步：

（1）考虑客户经理生产软信息的质量对关系型信贷生成的影响（如模型（1）～（3）所示）。结果表明，只有银企接触显著，银企接触每增加一次，客户经理选择交易型贷款的概率是选择关系型信贷概率的0.81倍，即选择关系型信贷的概率增加23.5%。这说明客户经理增加对借款企业的贷前调查和贷后监督次数，可以更方便和有效地获取借款企业的软信息，有利于关系型信贷的生成。

（2）研究客户经理生产软信息的持续性对关系型信贷生成的影响（如模型（4）～（6）所示）。结果表明，只有工作调动具有较高的显著性，工作调动每增加一次，客户经理选择交易型贷款的概率是选择关系型信贷概率的4.716倍，即选择关系型信贷的概率减少17.5%。这说明频繁的工作调动会大大降低客户经理与借款企业之间关系的稳定性，减少了生产软信息的持续性，增大了放贷风险，从而不利于关系型信贷的产生。

（3）综合分析客户经理生产软信息的能力对关系型信贷生成的影响（如模型（7）所示）。结果表明，只有借款企业软信息的了解度和工作调动次数显著。从模型（1）和（7）的对比中可以发现，工作调动对客户经理的贷款技术选择更具影响力，受其影响，即使客户经理对借款企业的软信息了解增多，也不一定会选择关系型信贷。这说明关系型信贷的关键在于分摊跨期成本和寻求长期收益，而频繁的工作调动会使二者无法实现，从而导致客户经理放贷趋于保守，注重抵押品、财务状况等硬信息，选择交易型贷款。在控制变量方面，大银行资产规模的增大，会增加客户经理选择关系型信贷的概率，支持了“大银行优势”；而放贷风险大于奖励的激励机制会使客户经理倾向于选择交易型贷款。

4. 稳健性检验。为了更好地验证结论的稳健性，本文使用了问卷中客户经理对小微企业的贷款利率区间的均值（Rate）来代替模型（1）中的贷款类型（Lend），Rate越小，表明客户经理越倾向于选择关系型信贷。数据显示，变量Rate的均值为一年期贷款基准利率上浮26.05%，最小值为上浮6%，最大值为上浮80%，说明针对小微企业的一年期贷款利率存在较大差异。以Rate为被解释变量进行回归分析可得：在1%的显著水平下，Contact与Rate负相关，Transfer与Rate正相关，与之前的研究结论一致，说明实证分析结果是稳健的。

五、 结论与政策建议

1. 增加银企接触次数有利于小微企业关系型信贷的生成。增加调查和监督次数有利于客户经理掌握更多有关借款企业的软信息，做出关系型信贷的选择。鉴于此，银行客户经理可以通过见面交谈、车间观摩、员工交流等多种方式增加对小微企业的实地调查和监督，从中了解企业业主的个人特征、管理水平和员工的稳定性，以及产品或服务的市场竞争力，促使关系型信贷的生成，从而解决小微企业融资的困境。

2. 减少客户经理的工作调动有利于小微企业关系型信贷的生成。较少的工作年限不利于小微企业软信息生产的持续性和累积性，频繁的工作调动会加重这一不利影响。由于关系型信贷和交易型贷款的差异在于跨期成本的分摊和长期租金的获取，工作调动会破坏银企关系的稳定性，导致分摊跨期成本的风险加大和“信息租值”的消散。因此，银行必须设计出一整套针对客户经理的聘用和培养机制，包括建立规范的和有针对性的客户经理聘用制度，引导客户经理制定职业生涯规划，减少跨区域的客户经理工作调动等。

3. 受银行贷款激励机制和客户经理工作调动的影响，客户经理对小微企业软信息了解度的提高不一定支持其选择关系型信贷。如果银行对客户经理的贷款行为的激励不足，工作调动频繁，客户经理会选择保守的交易型贷款方式并注重短期利益。因此，银行管理层必须加强客户经理的物质激励和精神激励，尤其要对开展小微企业贷款业务业绩良好的客户经理给予更高的奖励。

参考文献：

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篇（11）

中图分类号:C975　文献标识码:A　文章编号:1672―3309-2009112-0067-03

在金融同业竞争愈演愈烈的今天,“客户”不仅是银行赖以生存的基础,更是实现可持续发展的内在动力。客户经理作为银行与客户之间的桥梁,不仅承载着交通银行(简称交行)的重托,也代表着交行的综合实力。他们可能要在毫无准备的情况下面向位高权重的人推介产品:可能会被要求在30分钟之内撰写一份详尽的营销方案。许多客户经理都是在“逼上梁山而成好汉”的情境下由量变完成质变,从而成长为一个严格意义上的客户经理。这个“质变”昭示了他们工作的不易。也蕴含着客户经理应有的素养。

一、客户经理的岗位职责

第一,服务于交行的整体发展建设。作为交行的一分子,客户经理是交行发展的见证者、参与者和推动者。这就要求他们必须准确把握银行的发展方向。以大局为重,以交行的整体发展为重。只有顺势而为,融入改革发展的大潮,才能实现业务的发展和个人的成长。

第二,服务于最广大的客户群体。如果说“服务于交行的整体发展建设”是对客户经理工作原则的规范,“服务于最广大的客户群体”则是客户经理安身立命的根本。因此,“客户”对于银行来讲,是基础,是上帝。是衣食父母。任何工作的开展都要围绕对客户的服务来进行。

二、客户经理的重要性

建设银行个人金融部总经理在谈到推进个银业务发展时,重点突出对客户经理的考核。目前。工商银行也拥有了一支上万人的个人客户经理队伍。可见。各大银行都在通过各种途径加强私金客户经理队伍建设。这从一个侧面昭示了客户经理对私金业务发展的重要性。交行的客户经理只有清醒意识到自己岗位的重要性,才能够增加自己的责任感和使命感。才能够有的放矢的开展工作。

第一,代表交行对外的整体形象。客户经理是接触外界最多、最频繁的群体,人们对交行的第一印象。往往都是从客户经理身上获得的。因此。客户经理在言词、行为举止等方面都要严格要求自己。例如,出席公共场合要着装得体,参加集体活动电话要调成静音。有事迟到要提前通知,销售产品要实事求是等,这些都是客户经理基本的素养。因为客户经理站在客户的身边,客户经理的行为直接折射出交行的内涵,客户经理的承诺便是交行的承诺。这个“形象大使”关乎着交行的发展,也决定着交行在客户心目中的形象。

第二,代表广大客户的根本利益。客户经理是连接客户与交行的桥梁,从产品创新方面,符合客户需求的产品才能够经得起市场的考验。对于客户的需求。客户经理要认真研究分析,并及时准确地传达给领导,这是银行创新产品的源泉,也是扩大客源的一个重要方法。滚金账户如此受客户青睐,就是因为客户经理了解大量商人有短期资金的理财需求,从而开发设计的。从售后服务方面。客户对银行满意度的提升并不是一蹴而就的,而是在与银行长期打交道的过程中形成的。因此,客户经理应该从客户的角度出发,耐心解释金融产品,让客户感受到你的诚意,感受到你在为满足他的要求而努力,进而赢得客户的信任。

第三,代表交行的企业文化和精神风貌。交行重组以来。励精图治、大胆创新,既继承了百年民族金融品牌,又承担了中国金融体制改革先行者的重责。在经历多年沧桑后。积淀出独特的企业文化。客户经理在客户眼中既是交行的代表,又是交行的代言人,交行为客户服务的宗旨需要通过客户经理传递给客户,这是客户经理的职责和使命。

三、客户经理应具备的基本素质

第一,有担当,即有责任感和使命感。目前,交行客户经理的平均年龄是27岁左右,北京分行正通过种种措施和手段,倾力培养和打造过硬的客户经理团队。这要求每一位客户经理应以交行零售业务的发展为己任,坚守岗位、恪尽职守,更应有大局观念,努力维护团体的和谐统一,把职责视为自己在工作中的首要概念。

第二,有激情,即对工作的执著和热爱之情。与有些银行相比,交行在系统、产品等方面确有差距。作为客户经理,要把这些差距转化为自己优质服务客户的动力。要信心满怀、充满激情。成为冲在一线的先行者。这种激情源于对工作的热爱,源于对交行的信任,更要成为感染和打动身边客户的真实情感。

第三,有思想。一是进取思想。客户经理如果不想通过工作来施展才华、实现自我价值,那么在气势上就显得先天不足,矮人一头。客户经理肩负着建设交行的历史使命,一定要具备敢做敢为的豪气,有进取向上的竞争之心。二是创新思想。作为客户经理要敢想敢为。有新点子、新想法、新思路,哪怕是不成体系,但只要有利于客户服务,有利于交行发展,都要提出来。就算未被采纳,但对客户经理来说。也是一种成长,一次历练。三是学习思想。对于其他兄弟行的贵宾服务,应学人之长,补己之短。对于同业的好经验,更要吸收、借鉴。同时,要不断学习专业和生活知识,全面的知识体系会增添自信,更容易与客户沟通交流。

第四,有效率。客户经理是一支队伍,工作多、任务重。在这种情况下,更应该讲效率,讲速度。任务当前,上行下效。决不拖沓。才能保证一个组织有充足的战斗力和活力。在规定时间里提前完成任务,在余下的时间里查缺补漏,保质保量的完成。如果拖拖拉拉、敷衍了事,工作完不成不说,还会更加的没有效率。

四、客户经理的工作方法

由于交行对私从业人员相对匮乏,80%以上客户经理为兼职,而适合的工作方法有助于客户经理轻松驾驭繁杂的工作。

第一,工作的开展需要有计划。俗话讲。“纲举目张”。一份详尽细致的工作计划或活动方案,无疑会使工作更加明晰而有条理。计划的制定需要有进程、有步骤、有细则。如果是活动的,还要有分工、有责任人。因为人是感性的,很可能在千头万绪的工作中疏忽了自己的职责。而有了内容详尽的计划,有了确凿的分工。既有利于牵头人监督工作进程,又有利于每个人明确自己的职责,从而使整个工作系统化、规范化。况且,一份活动计划书还可以根据需要改头换面去面对上级部门、活动参与者、赞助商、场地负责人、媒体等各个与此相关的部门和个人。

第二。凡是活动要有影像。客户经理要组织贵宾回馈活动,而很多时候大家只注重如何把活动搞好。而不注重收集和保存资料。于是,总结的时候只有干巴巴的文字,想找张照片都文不对题。随着电子技术的飞速发展,有大量的影像工具可以供我们使用,应该

充分利用图片、VCD、DVD乃至FLASH等影像手段。

第三,凡是事件要有信息。(1)要充分利用行内的宣传渠道。一件事情完成了。活动结束了,需要通过一些渠道告诉大家。不是炫耀。也不是邀功,而是“交流融通”。要善于利用快讯、交行之窗、北京分行网站、交银理财杂志等宣传阵地,介绍好的经验,宣传好的方法,闭门造车不利于可持续发展。宣传文字要有一定之规,人物、事件、取得的效果、重要意义……无需长篇累读,简明扼要即可。(2)再说活动,成功的,轰轰烈烈,交口称赞;失败的,冷冷清清,无人喝彩。无论成功与否,这已成为历史。我们不能枕着回忆睡一辈子。活动结束了,就要总结经验。就要批判不足,这些不能只是“一闪念”。客户经理有责任、有义务把它落在纸面,形成文字,记录活动的整个过程,以备后来人参考或下次活动借鉴。如果能够将之提炼成一种模式、一种工作方法,其作用远比当初活动的意义更加深远。