工程项目一体化管理大全11篇

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二、一体化的通信工程项目管理组织模式的应用建议

2.1加强协调沟通，提升管理效率

在一体化管理模式的实施中，各个监理部门需加强彼此之间的协调沟通。如果出现一些细微的矛盾冲突问题，则应及时运用一个耐心、认真的态度予以解决。在传统的监理工作中，各单位之间存在问题的协调处理通常是交由建设管理人员解决。而当实施了一体化管理模式后，各个区域、项目的总控制人员便需承担起监理部门的协调责任。具体表现在于各区域、项目的无线设备管理负责人员需对自身负责范围内容的事务协调工作进行负责承担。如果在一个区域中，存在多个监理部门各自负责不同专业事务的情况，就需从其中选出一家建立单位进行总控，其它监理部门对其予以帮助支持。

2.2应用设计支撑系统，健全完善管理体系

所谓一体化设计支撑系统主要是指建设、建立、设计单位通过此软件平台，对相关信息数据进行传输、反馈及决策的制定实施。此支撑系统的建设应用对于一体化设计项目具有极为重要的意义。支撑系统的主要建设目的是通过大量信息数据的传输帮助各单位的负责人对整个工程建设状况全面掌握了解。此时便需要进行各单位负责人信息传输载体的建立，此承载体可以为项目控制表单。控制表单的建立使得无论是建设、监理还是设计部门都可以对整个项目的建设进度，处于哪个环节清楚了解，对工程建设进行全面跟踪。与此同时，监理及设计单位也可将工程建设进度作为依据，对下一步的施工工作进行提前安排，在第一时间对工程进行管理。

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中图分类号：U415.1 文献标识码： A 文章编号：

随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现。经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛地运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要。工程监理的出现是我国改革开放后结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行。工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量、安全管理、协调工程承建者与有关单位之间的工作关系。

目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩。但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化。工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，项目管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展将起着积极的作用。

一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践

1、项目概况：百舸新苑工程占地面积13.84公顷，总建筑面积26.4万，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋。该工程为泰州市海陵区集中安置小区，可安置2148户住户。该项目工期要求高，2009年12月25日开工，2011年6月28日完成竣工交付，参与单位多，协调工作量大。工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由海陵区政府委托我公司全过程项目管理，

在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。工程按期交付，小区内80%住宅楼获得泰州市优质结构工程奖，并有一批获得泰州市优质工程“梅兰杯”奖，取得了较好的社会效益和经济效益。

2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图

3、项目管理监理一体化运作模式特色

①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。

②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《百舸新苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《百舸新苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。

③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。

④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商，确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了百舸新苑工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。

⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工。项目管理工程师从设计上技术上要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作。从而实现项目管理与监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。

⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。

二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。

1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，把监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围则是向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。

2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工程项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。

3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置。在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。

4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。

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中图分类号：U172.6文献标识码：A文章编号：

引言

社会主义市场经济下的通信工程项目监理的组织模式要想更好的在激烈的竞争中长久的保持其特有的竞争力，需要不断地调整通信工程项目监理上的不足之处。改变其不合理的招标模式，解决通信工程项目监理的组织模式下出现的问题，提高监理人员自身素质，对通信工程项目监理的组织模式有促进其发展的作用。

1.一体化监理体系的构建

1.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。

1.2一体化监理的主要优势

1.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。

1.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

1.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

1.2.4 一体化监理的构建要素

在一体化监理的构建要素中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

2.通信工程项目监理组织管理模式探讨

2.1现有监理模式中的问题

2.1.1监理职责在其组织结构中得不到有效实现

组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则” ，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对准负责； 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需耍的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的 他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。

2.1.2监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制

在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议” ，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监强制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。

2.1.3推行监理项目的考核制度

监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。

2.1.4监理单位应建立公平、完善的激励机制

根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、 “先进监理工程师” 的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。

总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。

3.结束语

通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。

参考文献：

1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2007.(08)

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一体化项目管理的重要是对人力资源的有效管理，从而使得网络工程的各方面运行效率得到大大的升高，使得企业的经济效益有所提升。现如今对于工程管理的难度系数越来越大，在这之中，通讯工程显得尤为突出。而这就需要我们加大对通信工程项目管理上的不足之处加以改善，从而使得通信工程的管理的组织模式在社会主义市场经济下的猛烈竞争下长期拥有强大的竞争力。通过对管理人员的素质培养，以及对不适当的招标模式进行改善，以解决通信工程项目管理的组织模式下所存在的问题。这这些将更好及有效的加大发展通工程项目管理的组织模式。

一、一体化管理模式的概论

近些年中，在我国各大报刊中常常见到一些项目事故的发生，即使有一部分的项目管理人员采用了很多的项目控制方法，但这其中所能起到的作用并不明显，仍旧存在着许多问题，而且这一问题有很大一部分都直接或者间接的与项目的控制方面存在联系。

（一）一体化管理模式中存在的问题

第一，在项目的执行过程中一般会缺少对项目的管理理念，另一方面是项目虽然存在监管理念，但是在项目的各方面控制相结合的能力比较弱。第二，在项目的控制过程中，控制者只单单注重项目和经济环境之间所存在的联系，而在对于社会效益以及生态效益方面没有足够的重视，使之项目在实施的过程中存在相对应的问题。第三，随着时代的发展，我国的各类企业在项目管理方面已经拥有一些较为有效的管理方法，但是在外部的影响，制度建设以及项目的管理水平的影响下，导致这些方法不能有效的实施，得不到应有的效益。

（二）通信工程一体化项目管理模式概述

一体化是将业主和项目管理承包商的优势相互集合而成。譬如，业主在其功能，工艺以及政府的审批方面都具有一定的优势，并将这些优势与项目管理承包商在经验，管理体系以及人力工具资源等优势相互结合，而这必将对项目的工程建设带来事半功倍的效果。一个完整的项目在实施的计划以及一系列完整的执行体系下正常运行，使全部的工作人员按照此程序去执行工作，从而实现程序、体系的一体化。一体化项目的管理将会使项目统一进行，使各专业间拥有充足的交流以及互动，使之成为一个多方操作的单元。

而在通信工程方面，交换工程，WLAN共程以及宽带接入工程，无线工程，传输工程和前期配套工程将实现项目一体化管理。并对无线工程，传输工程，交换工程以及前期配套管理的日常管理工作进行整体策划，并协调管理工作。管理人员需对交流，无线，传输，配套资源进行核实对证，从而达到网络建设需求以及运营商的市场发展，从而使工程建设拥有其目的性与效应性，使得提高通信工程的整体建设的进度，按照计划有效的实施，使得工程项目高效完成。

二、通信化建设一体化管理组织模式的发展

（一）一体化管理过程

项目规划：首先对项目工程的任务进行分解，派发各类专业负责人，并制定出整体的网络项目规划，使各专业负责人协同制作年度与月计划书，并通过一体化管理模式，消除各类专业由于建设计划不一致所产生的问题，以免引起工程建设进度受阻的情况发生。与此同时，前期规划中有监管人员的参与，则将使监管人员提高对整体网络构架的了解。并使监理单位在实施阶段发挥更高更有效的作用。

（二）项目的实施

监理单位各专业工作人员共同制定各类工序的实施方案，并且通过一体化项目的管理，各类专业制定针对性的计划书，在实施的过程中保持一致性，使其发挥出工程建设的最大潜力，以致使工程建设的效率有所提高，由于监理单位内部处理了工程建设之间的协调问题，减少了工程人员的复杂的请示汇报过程，从而降低了工程管理人员的责任，使专业间协调效率增大。

（三）项目管理的反馈

为保证一体化项目管理体系可长期进行，则需要在一体化管理中引进各种反馈，其中主要内容如下：①为保证工程顺利的实施，实现定期对整体项目的进度以及质量，资金等方面的监查。②对于项目工程进行如期例会，对各个区域的专业负责人对其管理的区域的进度以及出现的问题进行归纳总结，并对所提出的问题给予合理有效的解决方案，从而保证工程的可持续行进行实施。

三、结束语

通信工程管理项目一体化管理组织模式对于传统模式对设计项目的分专业管理的信息传递方式得到了有效的改善，以及提高对通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的应用价值。本文通过对通信化一体化项目管理模式进行深入的探讨与剖析，从而增大我国通信工程一体化管理模式应用效率。

参考文献：

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中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）20-0034-02

一、工程管理专业课程设计改革的必要性

近年来，为了培养应用型、复合型及外向型的工程管理专业人才，提高学生的学习能力、实践能力和创新能力，在专业培养计划中增设了许多课程设计，比如工程估价、项目管理、工程经济学、工程合同管理等，并且在某些课程中还加大了实践环节的比例，每门课程的任课教师经过数年的经验积累，对自己任课的课程设计任务目标、内容与基本要求都非常明确。这些常规教学手段对促进学生实践应用能力和综合素质的协调发展起到了一定作用。

然而，这些课程设计或实践环节都是由某一门课程所设置，人为地将一个项目的整体设计割裂开来，使学生在学习的过程中，缺乏对专业知识与技能整体的认识，综合运用知识的能力较差。同时，由于现行课程设计体系中每门课程均强调自身设计的完整性、综合性，难免会出现重复设计任务，这不仅占用了学生较多的业余时间，加重了学生的学习负担，而且造成学生失去学习的兴趣，降低了学习效率。[1]因此，为了提高学生学习的主动性，提升学生的实践应用能力与综合素质，最大限度地发挥课程设计作用，使学生能够学以致用，达到工程管理专业的培养目标，进行基于项目建设程序的课程设计一体化改革将具有重要意义。

二、工程管理专业系统化课程设计内容

1.工程管理专业人才实践能力要求。工程管理专业具有复合型和技术应用性的特点，是一个实践性很强的专业，通过调查工程管理专业毕业生的工作岗位要求，结果表明，各方一致认同的毕业生应具备的职业能力主要有：编制概预算的能力、工程造价管理的能力、工程项目管理的能力、工程合同管理的能力、工程造价软件使用的能力等。[2]具体岗位实践能力要求见图1。

2.基于工程建设程序的课程设计内容。作为工程管理专业学生，今后工作可能涉及工程项目全过程管理的各个环节，因此有必要加强以工程技术为基础的经济、管理方面的实践教学，强化专业特色。根据上述对工程管理专业人才的要求，可以培养方案中开设的相关课程设计内容有：工程项目的前期策划、可行性研究报告、招标投标、编制施工计划、编制预算报告、进行工程结算、参加工程验收、编制合同管理文件、编制竣工报告等实践环节。[3]这些实践环节看似繁杂、独立，但他们之间又紧密衔接，涵盖了工程建设的全过程。工程管理专业课程设计一体化改革旨在依据工程建设程序，让学生共同设计实施一个完整的项目，依次开展相关课程设计，具体见图2。

三、工程管理专业课程设计一体化改革的实施

1.结合专业培养计划合理安排课程设计的顺序。通常课程设计是单独安排在几周的时间内集中完成，所以课程设计之间的先后顺序，可以根据工程项目建设程序，考虑课程设计任务之间的专业知识要求及学生的任务强度，分步骤安排在不同学期，具体见表1。

2.课程设计的选题。考虑到进行课程设计一体化，即在专业培养计划中按一个具体项目的实施来安排，所以在课程设计的选题上，以工程项目为导向、实际工程为载体，再现实际岗位的真实情景。因此可以选用真实具体的小型工程项目，比如普通商品住宅、公寓、写字楼或厂房等项目作为课程设计的基础资料，使学生经过一个较为完整的建设全过程。

3.制定完善课程设计系列指导书。要进行课程设计的一体化改革，那么必须事先确定各课程设计的具体内容，统一各课程设计的基础资料，将前面课程的设计成果资料作为后续课程设计的基础资料，各门课程设计的基础资料及成果资料要求见表2。这就需要加强各门课程设计指导教师间的协调合作，使指导教师都认可一体化改革能带来的效果。因此有必要在正式实施前，各指导教师统一协调好，选择适当的工程项目为基础资料，各指导教师明确各门课程设计的具体目标、内容、要求、进度安排等，制定出一套完整的课程设计系列指导书，通过系列指导书也能够使学生在开始就明确某一门课程设计在工程建设项目全过程中的作用及前后关联的顺序。

4.课程设计的组织。安排课程设计除了培养学生专业实践能力外，还有一个更重要的目的就综合素质的培养。前面也提到对于工程项目全过程的管理需要专业人员人际沟通、团队协作及工作协调能力，特别是在面对复杂的工程设计时，团队分工协作能力就显得尤为重要。设计过程中采用“精讲、多练、勤思考、分组讨论”等原则，放手让学生自己去设计。[4]因此，课程设计的一体化要求各门课程设计分组完成，小组成员统一，每个小组成员在5人左右，当然在分组时应考虑到基础不同的学生尽量在各组中实现平衡分配，每个小组确定一名组长，组长的主要任务是通过小组讨论决定总体设计方案，分配各组成员具体任务。组长的人选可以因课程设计不同而变换，这样尽可能使每位学生都有可能担任一次组长的角色，培养工作协调能力。成员之间分工不分家，努力营造各小组“比、学、赶、帮、超”的学习氛围[5]，培养学生的团队协作精神和实际沟通能力。

四、结束语

工程管理专业工作贯穿工程建设项目从前期决策、规划设计、准备、实施到运营的全过程，对项目进行总体策划、成本、工期、质量控制及组织协调等任务，以实现工程预期目标。进行工程管理专业课程设计一体化改革可以更好地使学生理解项目建设全过程，得到更好地专业化及系统化训练，提高其实践能力及综合素质。

参考文献：

[1]郭伟，李锦华，焦爱英.工程管理专业课程设计一体化改革的设想[J].天津城市建设学院学报，2007，（9）.

[2]佘渝娟，黄志玉，杨柳.工程管理专业工程能力培养体系探讨[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2013，（5）.

[3]张小富.关于工程管理专业设计课程教改的设想[J].高教论坛，2010，（1）.

[4]李松，方晓波.给排水工程课程设计教学改革的研究与实践[J].化工高等教育，2013，（4）.

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1.引言

建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。

本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。

2.我国现行的项目工程监理组织模式分析

(1) 平行承发包模式

该模式下的监理模式有以下两种主要形式：

① 业主委托一家监理单位监理

这种监理委托模式是指业主制委托一家监理单位为其进行监理服务。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理部可以组建多个监理分支机构对各程建单位分别实施监理。在具体的监理过程中，项目总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证建设工程监理工作的有效运行。

② 业主委托多家监理单位监理

这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式，业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由于业主分别与多个监理单位签订委托合同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理。但建设工程监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。

(2) 设计或施工总分包模式

对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。

(3) 项目总承包模式

在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。

(4) 项目总承包管理模式

在项目总承包管理模式下，一般宜委托一个监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。

3.通信工程项目监理组织管理模式探讨

3.1 现有监理模式中的问题

(1) 监理职责在其组织结构中得不到有效实现

组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则”，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对谁负责；自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需要的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的其他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。

(2) 监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制

在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议”，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监理制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。

3.2 通信工程监理组织模式发展建议

项目监理部是监理公司承接监理业务后，依据监理合同派驻工程现场全面履行监理合同的机构，是监理公司对外的窗口，项目监理部服务质量的好与坏，直接影响到监理公司的声誉。因此，监理公司做好对项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。

① 推行监理项目的考核制度

监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。

② 监理单位应建立公平、完善的激励机制

根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、“先进监理工程师”的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。

总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。

4.结语

作为监理单位而言，为圆满完成监理服务合同，最直接的办法就是搞好具体实施建设工程监理的项目组织的建设和管理，使其有效运行。要搞好建设工程监理的项目组织的建设和管理，首先，监理单位在组建建设项目监理部时应选择适宜的组织结构模式以适应监理工作的需要，最大限度发挥组织结构模式的有效性，这对于实现建设监理目标具有关键意义和重大作用。其次，监理单位加强对基层项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。

参考文献：

篇（7）

近年来，信息技术在工程项目管理中的应用已经取得了长足发展。在不少相关企业中，已经成功建立了信息网络，并将信息网络作为信息交流和管理不可缺少的工具；有的企业开发了企业管理信息系统，将企业的管理工作搬到计算机系统平台上来进行；更多的企业在工作中使用了各类专业软件，例如专业设计软件、招段标报价软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。总体看来，虽然已经收到了一定的成效，但依然存在一些问题。要想解决这些问题要明确信息化管理的意义，及时发现问题，解决问题，尽决地实现建设工程项目管理的信息化。

一、建设工程项目管理信息化发展阶段、现状及存在的问题

1、信息技术在项目管理中的应用历程：

（1）20世纪70年代：单项程序应用阶段

（2）20世纪80年代：程序系统应用阶段

（3）20世纪90年代：程序系统集成阶段

（4）20世纪90年代末，信息平台应用阶段

2、建设工程项目管理信息化发展现状：

（1）基于互联网数据库技术的应用

（2）项目信息门户的应用

（3）自动控制技术的应用

（4）先进测试系统的应用

（5）虚拟现实技术的应用

3、建设工程项目管理信息化存在的问题：

（1）企业对信息化的认识有所提高，重视相差很大

国内一些特级和一级建筑企业越来越重视信息技术在企业中的运用，无论在信息技术基础设施建设还是有关专业领域应用方面比如工程项目信息管理，都采取了相应的措施。相反的，大部分中小建筑企业的主要领导由于忙于奔市场、找活源，信息化建设难以列入领导的议事日程，并且很多领导认为，信息化投资大，收效慢，对企业用处不大，没有必要在信息化进行投入。

（2）信息化的应用深度有待提高

目前我国各种规模建筑企业绝大部分都用上了微机，利用计算机技术进行信息处理和辅助管理，但是在信息化的使用深度还是比较低。虽然一部分企业在工程项目管理、财务管理等方面应用了部分软件，但通常这些业务单元的信息化是孤立的，系统之间的数据无法共享，系统扩展性也较差。

（3）越来越多的软件企业投身建筑行业

建设工程项目信息化管理已引起国内专家学者的重视，建筑施工项目的信息化管理引起了国内很多软件公司的关注，开始借助自身的行业优势，吸收最先进的网络技术，来获得新的发展机会。

（4）项目管理信息化有待加强

国外项目管理开始于上世纪50年代，90年代后，项目管理软件发展迅速，不断有功能强大、使用方便的软件推出，在项目管理中发挥了重要作用，在国外建筑企业中计算机的应用已经成为项目管理必不可少的一个组成部分。与国外相比，我国的建筑施工项目管理手段往往比较落后，无法及时掌握各个工程项目的成本费用发生及其盈亏状况，包括项目成本核算、收入核算等数据模糊不清，无法实现工程管理中各个部门间数据的集成与共享，无法实现多项目数据的集中管理。虽然目前已经有部分的企业开始重视并运用项目管理系统，但是在使用过程中明显存在不足，主要表现在以下几方面：对建设工程项目管理信息系统的应用重视不足；没有将项目管理看作是一个完整的系统工程；在信息基础设施上的投入不够。

（5）信息化人才匮乏

建筑企业信息化管理人才匮乏是建工企业的一个普遍现象。信息化不是一蹴而就的过程，需要经常检查、维护、更新，这些工作需要既懂计算机专业知识，又具备工程项目管理理论与实践经验的人才，而目前我国的信息化人才培养多集中在工业工程领域，还没有高校针对建设领域信息化进行专门人才的培养。

二、建设工程项目管理信息化的意义

（1）工程管理信息资源的开发和信息资源的充分利用，可吸取类似项目的正反两方面的经验和教训，许多有价值的组织信息、管理信息、经济信息、技术信息和法规信息将有助于项目决策期多种可能方案的选择，有利于项目实施期的项目目标控制，也有利于项目建成后的运行。

（2）通过信息技术在工程管理中的开发和应用能实现：

1）信息存储数字化和存储相对集中；

2）信息处理和变换的程序化；

3）信息传输的数字化和电子化；

4）信息获取便捷；

5）信息透明度提高；

6）信息流扁平化。

（3）信息技术在工程管理中的开发和应用的意义在于：

1）“信息存储数字化和存储相对集中”有利于项目信息的检索和查询，有利于数据和文件版本的统一，并有利于项目的文档管理；

2）“信息处理和变换的程序化”有利于提高数据处理的准确性，并可提高数据处理的效率；

3）“信息传输的数字化和电子化”可提高数据传输的抗干扰能力，使数据传输不受距离限制并可提高数据传输的保真度和保密性；

4）“信息获取便捷”，“信息透明度提高”以及“信息流扁平化”有利于项目参与方之间的信息交流和协同工作。

5）工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目建设增值的目的。

三、结论

建筑工程项目的全部信息以系统化、结构化的方式存储起来，甚至对已积累的既往项目信息高效地进行分析，便于施工后的分析和数据复用，从而可以为项目管理提供定量的分析数据进而支持项目的科学决策。因此对建筑施工项目实行信息化管理可以有效地利用有限的资源用尽可能少的费用、尽可能快的速度来保证优良的工程质量获取项目最大的社会经济效益，建设工程项目信息化使项目风险管理的能力和水平大为提高，由于现代市场经济的特点工程建设项目的风险越来越大，现代信息技术使人能够对风险进行有效的、迅速的预测、分析、防范和控制。因为风险管理需要大量的信息而且要迅速获得这些信息需要十分复杂的信息处理过程。现代信息技术给风险管理提供了很好的方法、手段和工具。推进国民经济和社会信息化是国家发展战略的重要内容。建设工程项目信息化能够更科学、更方便地进行多种类型的项目管理。如大型的、特大型的、特别复杂的项目多项目的管理即一个企业同时管理许多项目远程项目如国际投资项目、国际工程等。建筑业信息化是国民经济信息化的基础之一改造和提升建筑业技术手段和生产组织方式提高建筑企业经营管理水平和核心竞争能力提高建筑业主管部门的管理、决策和服务水平是推进建筑业信息化的重要手段。

总而言之：信息技术在建筑项目工程管理建设中具有重要的作用，我们应该注重并加强建筑国内工程项管理的信息化建设。例如，建筑企业管理逐步实现信息化管理，实现信息系统的一体化，实现数据化的工作流程等，有效实现建筑项目管理的信息化建设，保证并有效提高建筑项目工程项目信息化管理的质量，从而真正促进信息化管理的健康、可持续发展，最终保证建筑项目工程的质量和效率。只要这样，建筑其行业才能在日益激烈的竞争中获得生存和发展，在市场中占有一席之地。

参考文献：

[1]马智亮，莫方彬，陈娟。 建筑施工项目信息化管理系统的面向对象建模。 土木工程学报

[2]刘克选。 信息高速公路与信息社会。 北京：北京邮电大学出版社，1998

[3]马智亮，陈娟。 建筑施工信息化发展趋势与对策。 施工技术，1998

篇（8）

第一，加强项目成本管理是由有限的资源所决定的。在项目立项时，项目业主往往是在资源允许的范围内选定项目，所以项目成本的大小就成了项目可行性的根本指标之一。同时，在实施项目的时候必须对项目的成本进行严格的控制，否则，在项目实施过程中的实际成本一旦超出最初的项目成本预算，就会导致人们面临没有足够资源去完成项目，而最终导致项目的失败。

第二，加强项目成本管理是企业战略发展的需要。建筑施工行业已发展到相对成熟的阶段，发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业的竞争力。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来达到家底成本和加强战略位置的目的，而成本核算就是战略成本管理的重要一环。通过项目成本核算，取得进行项目管理需要的信息。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

第三，加强项目成本管理是施工企业项目的营利性的要求。作为在市场经济环境中的经营主体，企业在实施项目时最根本的目标就是营利，而项目营利的主要实现途径是节约项目成本。项目成本管理是为实现项目成本最小化和项目价值的最大化所开展的一种项目专项管理。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能避免资源的浪费和超支，提高经济效益。

二、项目成本管理中存在的主要问题

项目成本管理的基本目标是在保证项目质量、项目工期和项目成本等项目目标的前提下，通过开展计划、组织、控制和协调等管理活动，实现既定的项目成本目标。目前，项目成本管理中存在以下几个主要问题：

第一，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。目前的项目成本管理体系中没有建立相应的责权利相结合的管理机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。

第二，忽视工程项目质量成本的管理和控制。质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本。在施工环节却存在片面追求经济效益而忽视质量。

第三，忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，虽然各个项目对工期有明确的要求，但企业往往对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

三、对工程项目成本管理中存在问题提出几点解决措施

第一，建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到一切有章可循，充分调动项目参与者的积极性和主动性，使项目的成本管理工作形成一个完整的、责权利相结合的成本管理体系。

第二，从质量成本管理上要效益。正确处理质量成本中质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，必须能找到一个质量成本最低的理想点。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

篇（9）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

从改革开放至今，我国国民经济不断提高，人们生活水平日益提高，人们对建筑行业的发展有着更高的要求，建筑行业取得了更高的成就。但是取得成就的同时，还存在这一些问题。例如建筑工程质量事故、工程工期以及费用超支等状况，特别是在近些年来出现的大量的建筑施工工程质量事故，为人们的日常生活带来了巨大的影响，进而造成了建筑项目管理不完善。

一、建筑项目管理的发展现状

在相关政府部门进行工程质量和竣工审查的过程当中，通常出现问题主要是土建方面，但是针对配套基础设施例如电、水、智能控制、电梯、防火、环境卫生以及设备等可能在检查过程中容易被忽视，建筑施工企业受到一定经济效益的趋势，在工程施工方面容易出现偷工减料的现象。例如管道不通畅、水压达不到建筑施工规定的要求造成门窗密封性弱、供应不足、隔音效果弱以及电线超负荷的寿命减弱。更严重是有的私人住宅区在进行二次维修过程时，对电线线路、水进行随意修改。建筑工程施工交工后，给居民日常生活和工作带来了严重的不变。所以，要确保建筑工程质量，要进一步对非专业建筑工程项目管理要加强。

我国的一部分地区，绝大部分从事建筑工程施工人员通常认为建筑施工工程结构实体质量的重点是确保建筑工程施工质量。因此，在建筑工程施工过程中，对工程中各个施工工艺流程的监管非常严格，特别是对施工流程遗漏的现象，这和质量管理和隐患等方面都将形成显著的差异。就当前而言，在我国的建筑工程当中，工程建筑施工研究院是工程施工设计的主体，主要考虑的因素在于建筑工程外观造型、结构形式以及整体美观等等，但是针对具体地区存在的施工条件、地理环境差异、整改难度以及抗震条件差异等因素经常会被忽视。所以，根据这样状况，应该对建筑工程项目设计方案和施工设计图纸审核竞标工作进步一的强化，使其更具有规范化、制度化和合理化。

还有一部分原因是建筑施工企业为了取得一定的经济利益，盲目地追求和节省工程项目施工工期和人员配置的开销，造成工程施工工序的进度情况在项目管理体系上存在严重的问题。主要原因是因为建筑工程开工之前，并没有对可能出现的问题进行全面的考虑，进而导致人力、物力以及财力在不同程度上的浪费，同时也为建筑项目施工进度带来一定的影响。

二、强化建筑项目管理

1.更新理念，转变体系

通过对建筑施工企业对形式任务进行反复深入的研究分析，推进建筑行业市场竞争力以及提升工程效益意识，改变传统的社会主义市场计划经济理念。将此作为主要思想基础，对机构设置以及相关部门职能进行合理有效的改革。在结构改革设置方面，可以设置市场合同部、施工管理部以及工程技术部。当中，建筑工程施工管理部门主要的工作任务是在施工建设合同约束的范围中，全方位，多方面发挥着在工程现场施工过程中质量、技术、安全、成本以及资源配置等多方面的项目管理职能和组织实施的职能。不但有助于让工程现场成本管理、合同管理以及施工管理等形成管理一致的管理机制，有利于对建筑工程现场的调度中始终存在的重进度、重投入、轻管理部、轻投入等问题的合理有效的解决，使得建筑工程施工现场中文明施工建设水平进一步提高，同时还促进了我国建筑施工企业经济效益的提升。市场合同部主要的工作任务是为了进一步的彰显合同管理建筑工程中占据的核心位置，是计划管理、财务管理、核算管理以及成本管理集中管理的表现方式。要不断强化合同官管理控制能力，有助于成本控制、合同管理和资金管理达成协调一致的关系。工程技术部的设置，是为了满足新材料、新工艺、新设备以及新技术的需求，并对重大建筑施工技术的问题进行了合理有效的超前研究，为创造一流的工程和最佳的效益提供了强大的技术性支持。

2.建筑项目管理标准化实施

首先，建立标准化的项目管理体系。在进行建筑项目管理过程中，要按照相关管理部门的实施标准，并结合工程实际情况，制定合理有效的建筑项目管理准则，同时强化对相关建筑项目管理人员、基层班长以及和建筑工程有关各个部门宣传和教育工作，并下达项目工程标准化管理精神，全过程标准化工程项目管理，并积极参与和完善实施准则，进一步优化标准化项目管理。

其次，建立健全的激励机制和约束机制。要充分的发挥各个建筑项目管理标准化职能，需要在实行标准化项目实施的具体过程中，进一步加强标准化建筑项目管理具有的较强制力职能。对工程施工项目中进行标准化的约束机制和激励机制的建立，并将标准化工程项目管理效果和实施有效的和施工建设人员的切身利益合理有效的结合在一起，推进标准化建筑工程项目管理实现积极性的提升。按照规范标准中要求，坚持惩罚分明，让整个建筑工程项目形成一个共同运行和相互监督的有效机制，并合理有效的配置生产力要素，保持建筑项目配置的良好性。

最后，强化思想领导，营造良好环境。组织和组织管理是确保新的建筑项目管理方法能够顺利进行的基础和前提。所以，强化建筑项目管理工作人员的思想理念指导就显得尤为的重要，主要的措施表现在：第一，确立正确的导向，在标准化管理的实行初期，应通过多方面的宣传手段对相关工作者存在的消极反映与模糊认识进行正确引导，让他们充分明确标准化管理理念，深化对其的认识；第二，应强化领导。在各个部门建立相应的领导机构，对项目管理者在管理工作中进行协助，并建立职能部门责任制，能够根据标准要求自助处理各内部事务，促进项目管理中标准化管理的主体地位的提升；第三，还应兼顾全面管理的同时应将工作重点突显出来。在实施标准化管理过程中，由于其内容涉及范围较广、涉及面较宽，但是在这种大范围的环境中，应抓住重点，将对项目整体影响较大的且十分薄弱的环节设置为管理的重点。通过分列条目等方式，分清项目管理的主次要素。

3.推行建筑项目管理责任制

通常情况下，建筑工程项目主要的分项工程比较多，且工程施工规模大，对施工管理和合同管理带来了一定程度上的难度。所以，在施工建筑主体的基础上，就应该对建筑工程生产关系进一步强化，将建筑项目管理层次转变为扁平式管理模式。由于在进行建筑工程施工项目管理过程时，管理要素比较多，并且在不同程度上的建筑工程项目管理的核心存在着一定的差异性，但是建筑项目管理的重点一直是在于建筑工程项目管理责任制和成本核算制，制度的落实成功与否直接影响着建筑项目管理的效果和成功。为了让建筑工程项目管理有序协调的进行，项目工程经理应该在授权的范围当中对监理方、设计方、政府相关各个部门以及甲乙方进行协调有序的处理。在施工企业内部中建立健全合理有效的机制，促进项目经理责任制可以有效地落实。

三、总结

综上所述，建筑工程施工项目管理是实现施工企业工程效益提升的主要形式，同时还是确保工程施工安全、工程质量的核心要素。为了进一步的提升建筑工程效益水平，确保建筑项目工程整体施工质量，在工程施工建设过程中，一定要改进传统建筑项目管理存在的问题，进一步强化建筑工程项目管理，提升工程效益水平。

参考文献：

篇（10）

Abstract: This article through to the responsibility cost management standardization management problems that exist in the analysis, obtained the necessary standardization construction, and proposed suggestions. Play a certain reference role on carrying out responsibility cost management of construction enterprises system reform.

Key words: cost management; standardization; problems and countermeasures

中图分类号：TU71 献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）12-0020-02

1引言

在当前复杂的国际、国内经济形式下，施工单位已普遍将控制成本作为企业竞争和生存的重要手段，基本建立了以责任成本管理为核心的制度体系，在实际中逐渐发挥了重要作用。但由于路桥施工项目本身的复杂性使责任成本管理中关键环节不易控制；由于责任成本管理中责任划分与传统的职责分工、岗位工资等制度已不相匹配，使责任成本的可操作性不强；另外在当前外部劳务为主流的施工模式下，施工队作为成本控制的主体，基本是以外部劳务合同模式进行了分包，使实际成本偏高，失去了责任成本管理的作用。所以当前以国有大型施工单位为主的施工企业责任成本管理仍未形成真正的标准化管理。

2责任成本管理的现状

现在企业的竞争，主要表现是价格竞争，而价格竞争的背后实质是管理水平的竞争，而当下责任成本管理已成为传统管理的推动器，不仅使成本水平不断降低，而且带来开源节流管理理念，助推企业生存发展。目前施工单位责任成本管理的确上了一个崭新的时代，主要表现在以下几个方面。

（1）责任成本理念深入，开源节流二次经营成主流

目前成本管理已不是传统意义上的成本管理过程，而是建立“零利润管理”理念与开源节流并举措施，是在进行方案优化，严控成本费用支出的同时，做好变更索赔为主要内容的开源增效工作，努力使项目效益最大化。而成本也不仅指传统意义上的直接成本，而是将质量成本、安全成本、协调成本等所有项目因素最终实现成本最低的目标。成本从原来施工阶段到现在从投标前策划，合同交底，过程关键环节，收尾管理等全方位进行。

（2）制度体系日益完善，逐步形成企业文化

从公司总的指导性制度，到分公司实施性制度，到项目层操作性的制度来看，各单位均形成了不同层次的制底体系，横向到底，纵向到边。“责任成本操作指南”，“责任成本管理细则”等制度的建立，标志着各单位成本管理制度日已成熟，并逐步形成具有特色的企业文化，如某单位“三大效益，六大指标”、“一个体系，八项制度”等。

（3）组织体系基本健全，成本管理深入人心

由于足够的重视，各单位均建立了责任成本管理牵头部门，配制了相关人员，明确了职责及权限，保证了制度的有效落实。而且由于开展的不同形式的培训、宣传，使责任成本逐步深入了人心。

（4）操作方法各俱特色，标准逐步规范统一

为了达到标准化操作，具备可复制和发展，各单位都建立了操作办法，对操作中的各个环节进行了具体的规定，统一了口径，细化了步骤，量化了标准，逐步形成流程化管理的基本雏形。

3责任成本标准化建设中存在的问题

（1）责任成本管理考核奖罚实行困难

目前，大多数单位能以签订生产经营责任书，责任合同等方式进行考核，但是该考核兑现的责任人多为项目经理等高层管理者，其他项目管理者还是基本工资加效益工资，效益工资与个人创效情况有些脱节，与责任成本的考核不能对应，达不到多劳多得或对降本增效有激励的效果，不能全面调动基层全体员工的积极性。如果不对这种绩效工资进行调整改革，将会使责任成本管理流于形式。但工资发放改革是企业多年的习惯，已形成一种定式，打破很不容易。

（2）组织机构、岗位职责与责任成本管理制度同一要求，两种标准

责任成本制度体系与传统中岗位职责存在同一要求，两种不同的评价标准，使人容易让责任成本管理当成本职工作之外的事情，而不能与岗位挂钩。不易使责任成本管理习惯化，常态化。

（3）责任成本管理责任不突出，合同形同虚设

现任成本管理更多体现是的成本控制，而对责任预算、责任划分与合同签定等体现责任成本最根本条件的因素被忽视。与责任中心签订的合同，成为应付检查的形式。

（4）责任成本管理核算与责任者脱离，管理失去内在动力

成本核算在实际中往往以报表形式体现，并示与责任者本人进行挂钩，使核算数据不能有效的作为考核责任人的依据，时间一长，就成了形势化，无法定期对责任人进行计量考核。

（5）外部劳务队吃去管理费及利润，积极部分丢失

目前管理形架子队、外部劳务队是以合同分包的形式对工费等进行约定，而对机械费、材料费等在成本中有较大比重部分不能从根本上进行有效控制，这种方式虽然减少了成本控制的难度，但增加了管理费用和成本，而且并不能有效的掌握价格的真实情况，使企业失去竞争力和利润流失。

4影响责任成本管理标准化推行的重要因素

通过对当前责任成本管理中存在的问题进行分析，可以发现工资分配制度、责任者的预算与计价、劳务方式的选择是责任成本管理推行中重要的条件。

（1）工资分配制度适应责任成本考核与奖罚是防止责任成本形式化的必要条件

责任成本管理中“责任”两字，就是因为管理成本的责任与奖罚、收入挂钩，没有奖罚兑现的成本管理是假管理，至少责任人很少负责任去管理成本，所以责任成本管理执行的好坏在于奖罚兑现是否真落实，只有触到痛处才会达到效果。而目前的大多数工资制度与成本管理考核不适应，不配套，不能满足要求，探索改革工资体系，寻找适合本单位、本项目的绩效工资办法，成了责任成本管理必要条件。

（2）责任成本预算与责任合理对应是责任成本顺利开展的基本要求

责任成本就是把单位成本的消耗同每一个具体的责任人挂钩，责任者收入与责任成本预算执行的效果挂钩，节奖超罚。通过激励和约束机制，发挥人在成本控制中的主观能动性，达到最大限度降低成本的目的。这体现了责权利相挂钩而具备的可操作性，即能清晰划定责任范围及责任目标、明确权力及职责、方便归集比较成果、能有效进行考核及兑现奖罚。前提要做好责任成本目标预算、界定责任范围、完善控制链条。

（3）责任成本定期计量与考核、兑现是责任成本管理动力的源泉

责任成本管理就是要给责任者约定责任，责任者一方面要承担责任，另一方面也要享受通过努力带来的成本节约收益。这就要求要对责任人定期进行考核，使责任人知道自己工作的效果。使责任成本管理可以通过自身的制度优势开展下去。

（4）自建劳务队的劳务方式是责任成本管理进一步深化的积极条件

如果想从源头对成本进行控制，就必须组建自己的施工队伍，制定自己的施工定额，只有这样才能真正掌握施工成本的核心，是今后成本管理中可以进一步挖掘的内容。

5责任成本管理标准化建设几点建议

（1）建立与责任成本管理相适应的组织机构及岗位职责

所有制度的建立都要顾管理实际。当前，各单位成本管理水平参差不齐，加之项目工期越来越短，每个项的情况复杂多变，存在的问题五花八门，所以责任成本制度要与项目部制度有效结合，才能更好的发挥岗位职责，进行目标管理。这就要求在项目部组建之初的部门设置和岗位要求要与责任成本管理需要挂钩，一切管理成果最终与成本效益挂钩。

（2）建立与责任成本考核相适应的分配制度

责任成本就是建立激励机制，打破原来岗位责任制。目前有的单位在探索实行项目经理基金制度来解决项目层面积极主动性。所谓项目经理基金就是项目责任成本总预算与分解到各个责任中心计划成本总和的差额，是责任成本目标的调节器。它对项目部按可控性原则有效执行责任成本管理控制意义重大。其主要来源：包括：优化方案和非责任中心创造的价值、本级费用分解节余、其他费用节余及公司确定责任预算时考虑的项目风险包干费。主要用途为以下八类：用于公司不予调整的责任预算外的支出；用于责任预算调整以外的材料涨价因素支出；用于非项目经理中心的各级责任中心责任范围之外的损失支出；弥补项目部本级的责任亏损；由项目经理中心控制的责任预算项目的支出；用于项目部本级责任利润的兑现支出；合同外不可避免的临时工、临时台班的费用支出；其他支出。项目经理基金净结余的分配有以下几种去向：基金的一定比例上交企业参与分成，此比例依据公司当年规定执行；基金的一定比例奖励项目经理，基数的一定比例奖励项目总工，基数的一定比例奖励项目书记和项目副经理；基金的一定比例奖励对其他人员特殊贡献奖，由项目经理统一分配；基金的一定比例作为项目部全体员工的统筹奖励，项目经理、项目总工程师、项目书记和项目副经理不参与统筹奖励分配；项目经理基金制度解决了项目和员工的主动性问题，而责任成本控制中心预算节余奖励是全员创效的主要收入。

（3）重视责任划分与预算分解

责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在一定的条件下，根据可控的责任范围、现场的实际、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和各责任中心的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性，实现全员参与、全面全过程控制成本。所以要实行责任成本的考核兑现，就必须合理的编制责任成本预算，并与责任者对应挂钩。

篇（11）

中图分类号：TL372文献标识码： A

1 前言

随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。

全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。

本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。

2 一体化全过程项目管理概念

一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。

2.1 一体化项目管理

一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

2.2 全过程项目管理

工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。

2.3一体化全过程项目管理

一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。

一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。

3 一体化全过程项目管理的优势

（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；

（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；

（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；

（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；

（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；

（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；

（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；

（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。

4 案例分析

4.1 项目概况

北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。

我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。

4.2咨询服务内容

一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。

4.3组织架构

一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。

本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。

4.4取得的效果