医疗市场竞争分析大全11篇

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篇（1）

中图分类号：R73文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）0014(C)-0279-02

SWOT分析法（机会优势分析法），是一种对企业内、外部环境条件战略因素进行综合分析的方法。企业在从事经营活动中，所采取的战略与战术措施和营销方式，面对所处环境的机会和威胁，其措施与方式就必然显现出自身的优势和劣势。如何把企业具有的优势和劣势以及环境提供的各种机会与威胁进行综合分析，努力使企业优势与环境相匹配，以期寻找尽可能满意的战略方案是进行SWOT分析法的原因之所在。SWOT分别代表Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）。SWOT分析法也适用于医院营销。牡丹江市肿瘤结核医院（以下简称肿瘤医院）是一所集肿瘤、结核疾病的预防、医疗、教学、科研、保健、康复于一身的特色专科医院。通过采用SWOT分析，可以对医院的综合情况进行客观公正的评估，以识别各种优势、劣势、机会、威胁；通过对外部环境的分析，避开存在的威胁，找出重大和跳跃式的发展机会，从而在日趋激烈的医疗市场竞争中获得健康快速的发展。

一、优势分析

医院优势是指在一定的区域内或者是在一定的医疗市场竞争范围内，与竞争对手相比较，具有的核心竞争力和品牌效应。医院的优势，宏观上有经济发展水平、交通与地理位置、规模及硬件设施等；微观上有管理能力、人才梯队、医疗服务质量与技术水平等。

（一）宏观优势

1、经济发展良好，推动医疗卫生建设。近年来，牡丹江市加强专科建设作为进行卫生生产力要素优化组合和结构调整的一项重要工作，通过建设医疗专科工程和引进先进设备，对卫生生产力要素中人、财、物的优化组合和结构调整，使全市卫生系统初步形成了一个专科齐全、结构合理、技术适宜、队伍稳定的医疗卫生服务体系。

2、交通便利，方便就诊。因牡丹江市政公用基础设施建设部投资11.24亿元，先后拓宽改造了东四条路等17条主次干道，翻建大修了53条主次干道，新建了黑龙江省第一座多跨连续无梁板结构的东光立交桥后市区内环路全部形成。不但便于牡丹江本市居民的就诊需求，也便于牡丹江市所管辖的所辖的6个县区居民就诊。

（二）微观优势

充足的人才储备。医院拥有一批市级资深临床专家和学科带头人，其中高级职称78人，中级职称119人。人员专业技术性强，且具备良好医德。

1、医院基础设施全，医疗设备先进。该医院占地42，000平方米，建筑面积14，098平方米，主要建筑有门诊及内科大楼、外科大楼、放疗楼及阳光大厅，医院开放床位300张，医院拥有国内外先进的大型诊疗设备40余台件。

2、历史悠久，形成品牌效应。始建于1962年的牡丹江市结核医院经过半个世纪的发展，积累了丰富的医疗知识和经验，在广大的牡丹江市区周边树立了良好的口碑，形成了特色突出、专业性强的品牌效应。

二、劣势分析

医院劣势是指医院在医疗市场竞争中与其他对手相比较在某些方面存在的缺陷与不足而言，具体表现在：医院管理体制、品牌建设、服务等方面。经调查可以发现，牡丹江肿瘤结核医院的劣势有：

（一）肿瘤医院管理人员以专家或专业人士担任，医院经营思路不明确，尤其是在新时期医院营销战略规划上缺乏经验，也没有体系，尚未真正形成完全市场化竞争的营销态势。

（二）肿瘤医院在品牌建设上尚处于传统的口碑传播阶段，缺乏系统地提炼肿瘤医院品牌的内涵以及差异化竞争的诉求点。

（三）不能真正领会服务营销的内涵，提供的服务程式化、机械化，缺乏真正从患者角度出发的人性化服务，服务质量还需提高。

三、机会分析

医疗市场机会是指环境中对医院的生存与发展有吸引力的、积极的、有促进作用的因素。牡丹江市肿瘤结核医院的机会主要是：

（一）强大的国有医院正在快速适应市场，国家政策支持的力度逐年加大。

（二）随着人们生活水平的提高及生命质量的重视，医疗消费支出呈现出快速增长的势头。

（三）消费者就医行为转变，由传统的被动就医转变为以预防保健为主的主动就医。

四、威胁分析

市场威胁是环境对医院的生存与发展不利的、消极的、有抵制作用的因素。根据中国当前医疗卫生服务市场的状况，牡丹江市肿瘤结核医院面临的威胁有：

（一）外资医院进入，国有医院垄断绝对地位正在打破。外资医院的进入打破了国有医院的绝对垄断地位。以国有医院为主体，多种所有制形式并存共同发展的现代医疗服务市场正在逐渐形成。

（二）大型综合医院（一般为三级甲等）的肿瘤结核科发展迅速。中国医疗服务市场形式十分复杂，目前主要的提供方参与者包括县及县级以上医院（以大型综合医院为主体、中医医院、工业和其他部门医院）、卫生防疫站、妇幼保健站、和各类卫生所或门诊。其中能够提供肿瘤疾病治疗的机构有部分大型综合医院（一般为三级甲等）的肿瘤科、肿瘤专科医院和部分中医医院。

（三）国家政策导致的不平行依然严重。从我国整个医疗服务市场的现状及发展前景来看，正在经历从传统的以国有医院占绝对垄断地位的市场，逐步向建立符合我国社会主义市场经济的以国有医院为主体，多种所有制形式并存共同发展的现代医疗服务市场过渡。牡丹江市肿瘤结核医院目前已处于一个机遇与挑战并存，挑战大于机遇的发展阶段，牡丹江市肿瘤结核医院经营目前已处于一个发展速度渐缓，发展前景堪忧的时期，在清楚地认识其面临的机会和威胁，优势和劣势的基础上及时确定当前和未来发展战略，对于牡丹江市肿瘤结核医院未来发展意义重大。下面用SWOT矩阵分析医院发展的备选战略。见表1―1。

表1―1医院战略选择――SWOT分析

通过表1―1SWOT矩阵分析，结合目前我国医疗体制改革进展和发展广阔的医疗服务市场空间，以及牡丹江市肿瘤结核医院当前所处的市场环境，我们确定肿瘤结核医院的发展战略为：将牡丹江肿瘤结核医院打造成省级、国家级全新、肿瘤结核专科、名牌医院。

以上战略可分两个阶段推进并依此制定相应策略：

第一阶段，制定并实施牡丹江市肿瘤结核医院的市场营销策略，确保牡丹江市肿瘤结核医院在竞争激烈的医疗市场环境下稳步提高竞争力和经营利润。

篇（2）

[中图分类号]R-1 [文献标识码]B [文章编号]2095-0616（2016）12-140-04

对中山市医疗市场和四大医院近十年的发展情况进行研究，确定我院的发展竞争地位，进一步拓展我院医疗市场份额和制定医院发展方向具有重要意义。出院人次是重要的医疗统计指标之一，它不仅反映了工作成果和工作效率，而且也是院领导日常管理和决策的依据。同时，出院人次是衡量医院业务状况的重要指标，住院人次的增加是医院发展所追求的目标。本文对2004～2013年各大医院出院人次和全市住院人次进行统计分析，了解四大医院的发展情况及我院的发展竞争地位，为进一步合理利用医院资源，扩大市场份额，提高医院综合竞争实力提供科学依据。

1.资料与方法

中山市政府每年通过网政务公开中《年度中山市公立医院接诊患者与医疗费用公布表》公布市内所有公立医院接诊患者及费用的情况，根据这些信息查询并搜集中山市2004～2013年全市四大医院出院人次和市总出院人次，并进行记录和汇总。

采用SPSS13.0软件，对相关数据进行线性回归分析并作图，记录相关系数、决定系数并对回归系数进行t检验，根据回归直线的斜率大小判定医院的发展趋势和市场竞争能力，以P

2.结果

2.1中山市医疗市场发展持续增长

近十年中山市医疗服务持续增长，医疗服务发展呈直线趋势（表1、图1）。SPSS13.0进行线性回归分析并作图，结果：近十年出院人次与年份的散点图呈直线趋势，相关系数r=0.997，决定系数r2=0.992，回归系数t检验的t=33.97，P

2.2四大医院争相发展，竞争激烈

2.2.1四大医院发展趋势 近十年市四大医院医疗业务是持续增长，而且平均增长率非常高，发展趋势呈现为斜率为正的直线。对这四大医院近年的出院人次应用SPSS13.0进行直线回归统计，结果四大医院的年份与出院人次的散点图均呈直线趋势，相关系数均大于0.9，可认为高度相关，回归系数检验均P

2.2.2四大医院发展速度和竞争排名 表明近十年中山市四大医院直线回归方程分别如上表。方差分析检验P均

3.讨论

中山市各大医院争相发展，竞争激烈。我院创办于1907年，位于中山市小榄镇，先后被评为全国百家优秀爱婴医院、广东省百家文明医院、广东省高等医学院校教学医院、南方医科大学非直属附属医院，是一所集医疗、科研、教学、预防保健于一体的现代化三级甲等综合医院。目前，从市四大医院的发展趋势来看我院处于劣势。

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一、引言

新医改自2009年开始以来已经历经四年，改革力度在逐年加大，我国财政对医疗卫生的投入也在逐年增加，四年的累积投入达到22427亿元。目前已实施的医改主要有两方面的政策，第一是对相关药品调价政策，目的是控制过快上涨的药品费用，第二是推行试点对公立医院进行改革。前一阶段这两个政策的着力点在于破除“以药养医”机制、降低患者就医费用。但群众“看病难、看病贵”的问题还没有得到有效解决，患者就医费用在增加，医药费用、检查费等费用仍然维持在高位，各地医院不时发生的暴力事件也反映医患关系依然紧张。看病就医，依然是群众生活中的一个难题。

对于目前中国医疗服务市场的状况，有一种观点认为是医疗服务市场过度商品化导致的，表现为财政投入少、公立医院趋利性明显、政府没有承担起应承担的责任等。因此，政府应该加大对卫生医疗服务的投入，只要投入增加，看病贵的问题就能解决。使公立医院回归公益性、增加政府投入的方向是正确的，但能够从根本上解决医药市场的问题吗？我国医疗服务市场的问题的根源是什么？如何理顺医疗服务市场？本文从经济学的角度，着重分析了医疗服务市场中非市场化的机制。

二、医疗服务市场问题及非市场化机制分析

我国推行市场化改革后，虽然很多领域的价格机制仍然不畅，但是价格反映市场信息的作用已经显现出来，医疗领域也不例外。医疗资源高价格集合了医疗服务市场上的信息，反映了市场状况。高价反映的就是资源稀缺，从供需关系上看，是因为相对于民众的医疗资源需求而言，医疗资源的供给相对较少，其价格就升高了。进一步讲，医疗资源的需求是具有刚性特点的，需求量不会因为价格引起较大变化，并且需求比较稳定。那么导致高价的力量就是供给因素，也就是因为医疗资源供给不足而导致该资源的非均衡高价。

目前医疗服务市场需求多供给少，市场力量会引起价格的进一步上涨。但是涨价趋势并不会一直持续，医疗领域的非均衡的高价，必定会吸引更多要素进入该领域，行业内部的竞争加剧，生产效率就会提高，从而医疗服务的供给就会增加。供给增加，其价格就会下降，最终价格逐渐趋于均衡。目前我国医疗服务市场的非均衡高价是存在的，为什么没有吸引更多要素进入？原因在于要素流通渠道是阻塞的，要素流动不畅，就达不到有效配置，生产效率不高，从而最终形成了供给总体不足的状况，从医疗服务质量的角度来看更是如此。为什么要素流通渠道是阻塞的？本文认为原因在于，我国医疗服务市场中存在非市场化机制，主要表现在两个方面，市场流动性较弱和相关价格信号失真。

1、医疗服务市场的流动性较弱

（1）医疗服务市场存在对社会资本准入壁垒。在国际范围内，越来越多的国家认识到社会资本在医疗服务市场中的作用。Mary Foley在分析和预测2020年公私合作的医疗保健系统时指出：我们在为2020年设计有效率的医疗保健系统时，必须使公立医院医疗资源和社会资本办医资源充分竞争，以适应人口老龄化的需要和日益增加的慢性病疾病负担。

近年来民营医院发展迅速，其占医院总量的比例已由2005年的17.2%提升到2011年的38.4%。目前国家政策是鼓励社会办医的，没有对社会资本的歧视，但实际中，社会资本要进入医疗领域依然要面对进入壁垒。虽然国家鼓励社会资本投入到非盈利医疗机构或专科医院领域，但对盈利性医院的准入依然存在政策限制。审批时，民营资本在办理经营许可证时，政府卫生行政机构都对其每一个环节进行严格审查。与此相反，政府在新建医院时，管理机构都会一路敞开绿灯。另外，我国对医疗机构实行等级管理，医疗机构的设立还是要服从政府的区域医疗规划。

（2）医疗服务市场竞争性较弱。由于筹资制度的不完善，公立医院要通过营业收入维持生存和发展，医疗服务商品化较为严重，在市场上是与民营医院一样的竞争者。然而民营医院在发展过程中，在筹资、土地、财政税收政策上面临着与公立医院不一样的待遇，导致两个主体在同一个市场上无法平等竞争，拥有政策优势的公立医院已经在医疗服务市场上形成某种程度的垄断。例如高端医疗服务市场中，公立医院为了抢占该市场，纷纷兴办特需医疗。这一部分的社会需求应该由民营资本来解决，而不是挤占本来就短缺的国家卫生资源，靠政府投入。另外还有一个重要的方面，目前医保制度并不对民营医院开放，这一制度的目的在于保证医保资源的合理利用，但是无形中成为了政府对公立医院的保护性政策。

（3）人力资本难以运转流动。医院最为重要的资源是医生，我国医生管理属于“定位管理”，而国际上的医生管理普遍属于“自我管理”。医院实行封闭式的医生管理体制，严格限制医生的执业自由。医生一旦离开了他所供职的医院，在其他任何诊疗机构内，都不具备诊疗资格，等于是被取消了处方权和诊疗权，这显然限制了医生作为一种极具价值的人力资本进行合理配置的可能性。同时公立医院实行产学研相结合的方式，拥有学科建设和科研项目的资源，并且拥有体制内的上升通道，民营医院则没有相应资源。医师管理体制导致新设立的医院很难获得优质医师资源，很多新设立的民营医院只能聘用公立医院的退休医生来解决优秀医师短缺的问题。

2、医疗领域价格机制不健全导致市场信号失真

（1）医疗服务价格管制。我国为了实现医疗服务的“广覆盖”，将医疗服务价格限制在低水平。医疗服务价格是对人力资本的定价，虽然国家多次调整标准，但是多数价格仍低于医疗服务的实际成本，技术劳务价格和价值存在严重背离。国家对医院的补偿较少，医疗机构按照国家的收费标准无法弥补支出，就要通过医生进行创收，医生依靠自己的技术也得不到相应的工资，就会通过药品销售和检查收费增加医院和自己的收入。总之，当存在医疗服务价格管制，且最高限价低于均衡价格时，若监管机构无法解决医生与患者之间的信息不对称问题，则必定会产生“以药养医”和“以设备养医”的现象。红包、高价药方、多重检查等，其实质是对人为压低价格的补偿。

（2）药品集中采购政策扭曲药品价格。1999年开始实施公立医疗机构药品集中采购政策，目的是要降低成本，促进公平交易。但是在我国实践中，招标者只招不采，不负责采购和付款，只负责定价，和药品采购没有直接利益关系，而要用药的医疗机构是和药品采购有直接利益关系的，却无权确定药品采购价格。药品市场的买主和卖主之间不能进行正当、合法、公开的交易，由集中采购形成的价格就是非均衡的。而药品企业为了卖出药品，就会采取隐形竞争，通过“二次议价”给医院让利，医院和医生能够通过买药获得较高收入，这种利益驱动医院和医生多开药、开高价药。药品集中采购政策违背了基本市场价格形成规则，扭曲了药品价格。失真价格的根源在于价格是人为制定，不是经过市场供需力量形成的。失真的价格体系扭曲了医疗服务市场，大量的资源投入到隐形无序的竞争中，并没有促进医疗服务供给的增加，反而造成了效率损失。

三、政策建议

上文分析，由于我国医疗服务市场的非市场化机制，导致了要素流动渠道不畅，从而很大程度上导致供给短缺，最终导致我国医疗服务陷入价格高、供给不足、质量有待提高的局面。由此，进一步深化改革的关键一点就是要理顺医疗服务市场机制，使市场作用得到发挥，增强市场活力，从而推动供给的增加。

1、提高市场竞争程度

（1）鼓励社会办医，降低进入壁垒，提高市场竞争程度。我国在十八届三中全会决定中提出鼓励社会办医，优先支持举办非营利性医疗机构。社会资金可直接投向资源稀缺及满足多元需求服务领域，多种形式参与公立医院改制重组。应建立基于政府控制和自由市场竞争之间的准市场机制，建立准入性的竞争医疗体系，制定相应政策，鼓励、吸引社会资金进入医疗服务市场。推行“非禁即入”的政策，法律没有明令禁止的领域就应该对社会资本开放，审批过程中对民营资本应该平等对待。同时，探索社会资本参与公立医疗的形式，吸引社会资本参与公立医院改制。

（2）营造公平的竞争环境。首先是要继续加大公立医院的改革力度，管办分开、政事分开，同时限制公立医院的盈利性，应该让由社会资本来满足多层次的医疗需求尤其是高端需求。其次减少在土地、融资、财政、税收政策上对社会资本的限制，减少对非公立医院的干预。另外还有至关重要的一点是，允许民办医疗机构纳入医保定点范围。

（3）促进人力资本流动。推进医师多点执业政策的实施，使医生成为自由职业人。同时非公立医院在职位评定、人才培训等方面应与公立医院享有同等待遇，科研立项上也应一视同仁，并逐步取消公立医院的行政级别。通过这些促进人力资本自由流动的措施来实现人力资本优化配置。

（4）大力建设医疗联合体。医疗联合体能够实现医联体各单位双向转诊，在整合供给方力量基础上，引导需求合理流动。医疗联合体建立后，患者的检查结果各医院都承认，从而降低重复检查的费用，同时患者也可以在各机构中得到联合体内部的医师资源，缓解大医院消费拥挤导致的看病难问题。

2、完善医疗服务市场的价格体系

（1）医疗服务价格市场化。我国的医疗服务价格改革一直是迟缓的，人为压低的医疗服务价格降低了医生凭借技术提供优质服务的积极性，并且一定程度上也助长了“以药养医”和“以设备养医”的形成和发展。深化改革，必须推进医疗服务价格市场化。国务院在《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》中提出，非公立医疗机构医疗服务价格实行市场调节价，取消对非公立非营利性医疗机构的医疗服务价格管制。要在此基础上进一步放开医疗服务价格，构建市场价格形成机制，最终使医疗服务中的人力资本能够得到合理的补偿。

（2）改革药品集中采购，理顺药品价格。改革的目标应该是建立政府部门间接调控、引导市场价格形成的价格管理形式。取消政府定价权，药品价格基础应该由药品购销双方通过市场竞争形成。企业定价、医院购买、患者选择，都应该有自。但同时，政府应该制定药品基准价格，供患者参考和医保部门制定参保收费及报销比例。

【参考文献】

[1] 侯佳乐：中国医药卫生体制改革的主要政策分析[J].上海交通大学学报，2013（6）.

[2] 王小万：我国民营医院发展面临的问题及政策分析[J].江西社会科学，2009（5）.

[3] 刘小明：我国医疗服务市场结构特征[J].经济体制改革，2013（2）.

[4] 施晓亚：开放医疗服务市场强化政府责任解决看病难[J].医学与哲学，2005（10）.

篇（4）

中图分类号:C931文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)27-0203-02

成本核算是专科医院实行科学管理、实现经济效益和社会效益最大化的有效措施之一,是专科医院加强经营管理的核心。传统成本核算系统在市场竞争中逐步显现其不足之处,对传统成本管理系统进行战略意义上功能扩展,引进战略成本管理新模式已经成为专科医院应对医疗市场竞争的有效管理方式和当务之急。笔者试结合所在院近年来的工作实践,就专科医院引进战略成本管理模式的必要性及管理思路、内容体系作些粗浅探析。

一、专科医院传统成本管理存在的突出问题

1.传统成本管理关注的是专科医院内部医疗经营活动的价值耗费,而对医院外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与医院战略管理的极不适应,尤其是2009年新医疗卫生体制改革等政策将出台,民间资本进入医疗领域呈现不断增长态势,使专科医院成本管理表现出极强的危机感。

2.专科医院传统成本管理的目标是通过最大限度地避免各项医疗经营活动的成本,来谋取成本的最小化和收益的最大化,这是难以同要求可持续发展的专科医院战略管理目标相协调的。

3.专科医院传统成本管理所采用的管理手段是对实时实地医疗服务活动的指导、规范和约束,为实现近期的经营目标服务。而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理,因此,依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

4.专科医院传统成本管理对决定成本高低的因素分析不全面,没有考虑医院品牌、规模、管理文化、市场开拓等因素,约束着成本管理的创新和运用。

二、专科医院引进战略成本管理的优势及其思路

(一)实施战略成本管理模式的优势

优势是事物存在发展的基础和必然。战略成本管理模式克服了传统成本模式的不足,具有以下几方面优势:

1.对影响专科医院成本的因素分析具有全面性和整体性。战略成本管理是将管理置于影响医院成本的内部与外部环境之中,全面分析影响医院成本的内部与外部环境因素的。专科医院战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。

2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标,是专科医院考虑其内部与外部环境的有利和不利因素,为实现医院使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。战略成本管理的长期目标的确定,是从医院长远的利益和发展的潜力上考虑的,忽视长期目标,只注意短期利益,就有可能使医院丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是,如果只考虑长期目标,不设计分期实现长期目标的近期目标,则长期目标也很难实现。战略成本管理可以协调好专科医院长期、中期和短期目标之间的关系。

(二)实施战略成本管理模式的管理内容及评控体系

正因为传统成本管理体系已经不能满足提高医疗服务质量和应对市场竞争环境对成本信息的需求,专科医院需要及时地对传统成本管理体系进行战略意义上的功能扩展,引进质量成本战略管理模式,其基本原理是通过对各种医疗服务质量活动的动态反映,在医院战略质量定位分析和战略质量价值链分析的基础上,优化医疗服务质量,对医疗服务成本进行动态控制和战略业绩评价,以提高医疗服务管理水平。主要内容包括两个核心层面:一是从成本角度分析、选择和优化医院战略;二是对成本实施控制的战略。前者是医院战略中的成本侧面,后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。

1.建立专科医院战略成本分析体系

成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系,通过对成本管理的外部环境、内部条件以及医疗市场形势的分析,揭示医院的相对成本地位、可利用的外部机会和内部优势,提示医院可能面临的威胁和存在的弱点,以利于医院明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。战略成本分析的内容包括三个方面:一是影响医疗成本的行业分析;二是医院内部成本分析;三是竞争医院成本分析。战略成本分析方法主要包括四个内容:

(1)价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要明确医院在药品器械供应商―专科医院―患者的价值链中的定位,明确各价值创造活动之间的联系,提高专科医院创造价值的效率,增加医院降低成本的可能性,为医院取得成本优势和竞争优势提供条件;成本动因分析是对引起成本发生和变化的原因进行分析,识别和分析成本动因有助于认识医院相对成本地位及其形成和变化的原因,为强化成本管理提供有效途径。 (2)成本抉择关系分析。成本管理中,涉及诸多的相互对立、相互冲突的成本因素,一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化,尤其是医疗成本。由于其同时关联到生命安全、医疗质量、医疗效率、医疗价格等因素,这些错综复杂关系的存在使成本管理面临一系列的抉择关系分析。 (3)成本优势分析。取得成本优势和竞争优势,有赖于对医疗市场竞争态势和竞争对手的分析,通过这种分析,揭示竞争医院的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施,以此明确专科医院的相对成本地位和医院应该采取的成本改进措施。(4)成本的优势―弱点―机会―威胁分析(SWTO分析)。成本是医疗活动过程、环境影响因素和医院内部条件相互作用的结果,受到医疗市场环境、医疗卫生政策和医院内部条件的强烈影响。专科医院有必要从战略角度分析环境对医院成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁,以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。

2007年,我院在探索新的服务项目时,有人提出开展公务员和健康证体检服务,院领导随即组成人员进行质量成本战略价值链分析,从医院周边环境、自身优势和其他医院体检业务开展情况进行分析后,决定正式开展体检服务,从场地建设、设备采购调整、人员培训、业务宣传开始到正式开业仅82天,比原计划提前18天。运行两年后进行评估,实际运作成本比传统成本模式节约21.2%,投资回收期缩短了3个月,实践证明两年前的战略成本投入是对的,提高了医院知名度。因此,进行成本战略价值链分析的主要目的就是要增加服务对象的价值,降低供应链价值和医疗服务成本,提高医院的综合竞争力。

2.构建专科医院战略成本管理的控制体系

战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势和降低成本的要求,医院需要采取有力措施、运用科学的方法控制成本,成本管理的战略控制体系方法主要为:

(1)以改变成本发生的基础条件为目的的方法,主要有:重构价值链、控制成本动因、长期成本计划与目标成本管理等。(2)以日常成本管理为主要目的的措施,主要是一些制度性控制措施,主要包括责任成本制度、定额成本指标等。

3.建立专科医院战略成本管理保障措施及绩效评价体系

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根据当前不断变化的医疗市场情况，医院应不断加强医院管理创新的研究，制订出最佳的竞争战略。医院管理模式只有不断与现代国内医疗市场发展趋势相适应，对医院外部环境变化与内部条件进行全面了解与精准把握，转化潜在核心能力为外部核心竞争力，由此医院才能够实现健康、可持续发展与进步，才能在市场竞争中占据一席之地。

医院管理质量对医疗质量，患者满意度，医疗水平，社会认可度，服务态度以及医患关系等有着直接影响。发达国家深入研究了医院管理创新机制，并创建与完善了医院管理制度与体系，运用现代科技开发出医院风险评估软件与医院计算机监管系统。近年，随着社会迅猛发展、市场竞争日趋激烈，大众需求不断提升，我国医院也在争先创新管理机制满足社会需求。为此，本研究基于市场竞争模式下探讨医院管理创新机制，旨在强化和推动医院发展定位，中长期规划，质量建设的构建和实施。

一、创新医院管理机制的必要性

首先，创新医院管理机制是适应现代社会的需要。医院之间的市场竞争不可避免，为避免被市场淘汰，必须不断创新医院管理机制;其次，创新医院管理机制是与社会发展变化相适应的需要。从根本上说，医学模式是以整体医学时代取代实验医学时代，实现医院功能由以往的单纯诊疗向诊疗、保健、预防等方向转变。医院一定要及时适应该社会性转变，不断调整服务模式与结构，适应社会发展;再次，创新医院管理机制是适应医院内部管理的需要。近些年，我国政府逐渐以管理医院模式取代办医院模式，并展开全行业管理，而且医院管理也逐渐以质量效益型、科学型管理取代粗放型、经验型管理;最后，创新医院管理机制是医院发展和生存的需要。创新是社会发展的根本动力，同时也是决定着医院健康发展的核心因素，无论非营利性医院与营利性医院，健全医疗保障体制，创建社区卫生服务网站，改变医疗需求都需要创新医院管理机制。

二、医院管理中所存在的问题

（一）医院管理模式问题

首先，医院管理制度没有落到实处，很多时候，医院部门在结构的安排上以及人员工作的安排上有很强随意性，不够科学合理，使医院工作不能够及时有效展开，也给了责任感较差的医院工作人员及相关人员投机取巧的机会。目前很多医院整体设施与管理模式都比较落后，例如：医院单一化的工作内容造成其实际工作呈现程序化。因为从业时间比较长，使很多工作人员思想松懈，加之医院危重患者比较少，所以工作人员也很少主动巡视病房。为了应付检查，一些护理人员在填写病历以及相关资料时，都是根据经验或者直接照抄医生开出的病历。在季节交替时，一些科室季节性患者比较多，但是人员的安排又没有考虑到这一点，导致一些科室的工作人员不足，使一些日常的工作如卫生、饮食等只能靠病人家属自己完成，对病人的卫生及饮食的护理在操作上没有专人进行指导，使得护理过程中不细心、不规范甚至影响到了病人病情。

（二） 人员管理问题

在人员的招聘中，一些医院为了节省成本，所招聘的工作人员通常都缺乏专业性，在人员中选拔的管理人员欠缺专业水平及管理能力。这些能力不足的管理人员去管理基层工作人员会出现管理不到位、管理不被认可的严重问题，再加上管理人员的人数较少，使管理人员的工作量增大，影响管理的质量。由于普通医院福利待遇、晋升空间都无法和大医院相比，一些优秀的医学专业的毕业生都选择有较大发展前景的大医院，真正进入普通医院的优秀毕业生很少，使医院医疗和护理人员的整体水平较低，在管理工作方面也是难以提高。从事医院管理工作的人员，不仅要具备较高的专业知识，而且还要具备一定的管理能力，此外还要熟悉相关法律法规。目前在一些医院中，管理人员的素质有待进一步提高。他们一方面专业知识不够扎实，管理能力不足，一方面缺乏相关的法律法规知识。另外，一些工作人员在工作中责任意识不强，道德素质不高，侵吞公共财产等违法行为时有发生。工作人员在管理中处于核心地位，他们的素质不高，直接影响医院管理的效果与水平。

（三）财务管理模式落后

目前许多医院采用单纯的财务管理模式，这种模式是比较落后的，已经不能适应时展的需要。这种财务管理模式的弊端主要表现在以下几个方面：首先，不能准确预算医院的固定资产，导致差额预算管理不能满足医院的实际需求。为了维持正常经营，一些医院严重依赖国家的补助;其次，药品采购前缺乏合理预测，往往造成药品采购量过多，与实际需求不符。药品采购占用医院的大量资金，而药品没有得到切实的使用，致使药品浪费，资金浪费，影响医院的整体经营;最后，资金管理制度不完善。医院在使用资金的时候，不进行科学规划，资金使用比较混乱，不能最大限度发挥资金的作用，制约了医院发展。

（四）资金管理意识不强

在部分医院中，普遍存在资金管理意识不强的问题。国家高度重视社会医疗事业的发展，在我国社会保障体系中，社会医疗是非常重要的组成部分。国家不断推进医疗市场改革，把医疗推向市场，使医疗市场的竞争越来越激烈。因此，为了适应市场发展，就要求医院重视资金管理。而一些医院的资金管理意识不强，没有正确认识资金管理的重要性，过度看重医疗水平的提高，在这上面投入大量的人力、物力和财力，忽视资金管理工作。在医院融资方面，渠道比较单一，融资成本也较高，且资金使用率低，造成资金链断裂，面临着很高风险，不利于医院健康发展。在医院投资方面，没有科学考察市场，投资不谨慎，存在盲目现象，易造成资金浪费，给医院造成资产流失。

三、市场竞争模式下的医院管理创新方略

（一）深化医院内部变革，提升医院管理能力

提升医院管理能力是医院健康可持续发展的关键保障，创建规范的现代化医院管理机制、考评机制、运行机制以及监管机制，对医院健康、可持续发展具有推动作用。借助三级医院评审与公立医院变革试点契机，对医院各规章体制进行梳理与完善，持续提升与改进医院管理能力与医疗服务质量。划分医院科室为职能管理、临床管理、后勤服务以及医技服务等四大级别，展开分类管理，并对各科室进行定期监督与考评，同时在医院工作者服务态度、技术水平、自身医德素质、工作效率以及医疗质量等方面进行全面、细致的评估，将日常考评当作医院年终奖励评优的关键依据，以此提升医院工作人员的工作积极性，这对医院服务更人性、管理更规范、病人更满意以及职工更认同具有推动作用。

（二）完善医院常务机制，创新财务管理模式

在市场竞争环境下，创新财务管理模式是医院实现更好发展根本途径，传统的财务管理模式已经不能适应医院现实的发展需要，医院有必要对财务管理模式进行创新，打破传统模式的束缚。只有这样，才能提高医院的财务管理水平，进而提高医院的整体管理水平。医院在创新财务管理模式时，一方面应着眼于未来发展需要，具有前瞻性;另一方面，要结合自身经济实力实际，坚持实事求是，创建符合医院自身发展的财务管理模式。例如，用市场经济管理模式取代传统的业务管理模式。传统的财务管理模式过度依赖预算管理，新的财务管理模式能在这方面进行突破。新的管理模式要能实现对医院各部门的运营状况进行分析和预测，对医院各部门的财务状况进行分析和预测;通过各种财务数据准确掌握医院的财务收支与资金运转情况，有效提高医院的财务管理水平。

（三）创新医院管理方式，加强医院医疗服务质量

对医院医药分工合作成果进行全面巩固，进一步规范医院医疗行为，强化医院内部用药合理性，定期抽查医院用药处方，并将超常处方、不规范处方以及不合格处方纳入考核中，并由本院主管院长限时整改没有根据医院管理要求实施的科室;避免出现滥用药剂现象，以信息化方式增强医院药剂工作者与医护工作者的彼此监督，保证病人安全用药，以此不断提升医院医疗服务质量与效率。

（四）推进医院医疗技术创新

鼓励医院医护工作者应用现代新业务技术，不断挖掘自身潜能，提升工作积极性，指导宣教现阶段的亚健康人群，特别是心理调适，以缓解亚健康人群心理压力，并开设宣传教育室与心理门诊咨询室，积极主动为亚健康群体服务，以此降低住院诊疗率与人群发病率。此外，以实际科研情况撰写论文，提升医院工作者业务知识水平，将医院综合服务能力体现出来。

总而言之，在社会经济迅猛发展的新世纪，为变革以往体制不健全、管理理念老化的医院管理现状，医院应不断创新医疗管理，并在市场竞争模式下制定更多行之有效的医院管理方法，不断提升医院技术更新能力与组织管理水平。

参考文献：

篇（6）

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C[文章编号] 1674-4721（2011）08（a）-137-02

Argument of hospital brand competitive strength

SUN Gang

School of Humanity & Management, Southern Medical University, Guangdong Province, Guangzhou 510515, China

[Abstract] Nowadays, with the further deepening of new reform in medical and health cause, the adjustment of operational management tactics is key factor to hospitals′ survival and development. Hospital managers should attach special importance to the brand effect of their hospital and step up hospital brand building, the focus of which lies in brand position, advertisement, market competition strategy and hospital culture, etc.. Only in this way can they constantly create advantages and put their hospital in an invincible position amidst market competition.

[Key words] Hospital; Brand; Competitive strength; Business strategy

21世纪是知识经济当道的时代[1]，依托品牌取胜，积极开展诚信服务，建立患者和社会一致认可的品牌医院乃当今医院管理者的法宝之一[2]。

1 强化医院品牌竞争力的有效途径

开展医院品牌管理、提升医院品牌竞争力，可从如下四个方面入手：医院的品牌定位、广告宣传、市场竞争和医院文化（图1）。

1.1 医院品牌定位

所谓医院品牌定位是指通过对医疗市场的分析，并充分结合医院的优劣势并确定了目标医疗市场之后，建立一个与目标医疗市场相适应的品牌形象的过程与结果。医院品牌定位是医院在公众中确立品牌形象与其提供价值的行为，以此使得细分市场中的患者理解并认识医院品牌的特征和与其他医院的差异。医院在进行品牌定位的时候要特别注意的一点是医院品牌定位并非一劳永逸，持久不变的，而应该依据医疗市场的变化而不断的进行调整，这样才会使医院品牌永葆活力，获得持久的竞争力[3]。

1.2 广告宣传

广告宣传在品牌建设中是必不可少的，在瞬息万变的市场中，有一个假设是不言而喻的：广告+产品=品牌。当前，除去食品之外，中国广告的第二大户为医药广告，医院广告在地方媒体中的变化更加显著。伴随医药价格的激烈竞争、医药利润急剧下降，各种类型的医院都会走到媒体前台，很多老字号的大医院也纷纷一改从前而积极参与广告活动，其根本目标都是为了抢先进入患者心理[4]。医院还能够适当借助一些有利于医院正面宣传的新闻、突发事件等来提升自己的公众形象[5]。

1.3 市场竞争战略

全球竞争力的研究权威迈克尔・波特认为要想在竞争战略上获得明显的优势，就应该特别注意差异化。在医疗服务行业之中，大型医院的差异化战略在于充分发挥综合实力强的优势，应该把主要精力放在疑难、复杂以及多种疾病并发的诊疗上来。在配置硬件资源的时候，应该集中配置使用频率非常高的硬件，人才培养上应高度重视大学科、宽视野，经常进行跨学科会诊和病例讨论等各种类型的学术活动，年轻住院医师要经常进行学科轮转[6]。

1.4 医院文化

健康的医院文化是打造医院品牌竞争力的关键所在。优良的医院文化是品牌竞争力长久不衰的根本。医院文化的本质就是人的文化。因此，在当前新形势下医院获得竞争优势的基础是要充分重视人的因素。要努力提升全体医务人员的综合素质，使他们不但具有精湛的医术水平，而且具有优良的道德水准。医院文化尤其是医疗道德是医院实现可持续发展的根本保证。医院应该经常进行医德医风等教育活动，创造以救死扶伤为中心的文化氛围[7]。

2 结束语

医疗行业在未来的竞争不但是服务与技术的竞争，更是医疗品牌之间地竞争[8]。怎样持续的增强医院品牌竞争力，在新一轮医疗服务竞争中获得优势，是每一个医院管理者应当高度重视和认真对待的一个极其关键的问题[9]。

[参考文献]

[1]崔俊晔,王舵,于瑞花,等.牢固树立人才观念 努力打造医院品牌[J].中华医院管理杂志,2003,19(1):18-19.

[2]朱士俊,刘翔.医院品牌建设理论与实践[J].中华医院管理杂志,2006, 22(1):11-13.

[3]张英.品牌战略―现代医院营销利器[J].国际医药卫生导报,2005,11(11):51-52.

[4]蹇兴文.打造医院品牌内涵及对策研讨[J].国际医药卫生导报,2004,10(7):45-47.

[5]栗宏莲,安娜,李超.医院服务营销模式分析[J].中国卫生经济,2005,24(7):56-58.

[6]李程.打造国有医院的品牌竞争力[J].医院管理论坛,2004,(96):8-10.

[7]徐一平,杨慕真,谢俊明.打造医院核心竞争力 走可持续发展之路[J].中国卫生经济,2003,22(5):48.

[8]彭立学,刘禹宏.应对WTO,呼唤医院管理者思维方式的转换[J].中国卫生经济,2002,21(7):46.

篇（7）

近几年医疗行业通过对营销知识的学习运用和总结，逐渐认识到市场营销在医疗行业发展中的地位和作用，同时也是医院进行市场经营及促进医院又好又快发展的主要策略。本文就我院服务营销的现状进行分析，旨在探讨存在的问题和对策。

我院服务营销的现状．现状分析随着医疗体制改革的不断深入，面对严峻的医疗市场挑战，医院领导逐步认识到必须具备洞察市场变换与驾驭市场的能力。近年来尝试了运用市场营销策略来拓展医疗市场，保持医疗市场份额的稳定，并于2OO2年成立了市场策划部。就目前来看，我院的市场营销经历了萌芽、探索两个时期。 探索期(2()()1年至今)：2()()1年荆州医院科技协作集团成立(以我院为龙头的城乡医疗联合体)，标志着我院医疗市场营销活动正式启动。

年医院成立市场策划部，为医院服务营销向规范化方向发展提供了组织保障。此期主要职能是扩大充实客户服务，积极引导医疗消费，巩固和提升医院品牌和市场竞争地位。其间，约经历了两个阶段：

由于没有系统的营销理论(多为自我摸索)和实际操作经验，许多操作还不太规范，缺乏系统性，仅仅停留在项目策划、改善服务态度、举办公益活动、广告等层次上。市场调研也只限于人群医疗消费习惯和对医疗服务认同感等，专项调研缺乏对医院战略规划、大型规模投资论证、目标市场定位等分析。使得医院的市场营销难有针对性，缺乏个性，形不成有自身特色的核心竞争力。 医疗服务需求分析。我院的就医者中，农村居民中的低消费者占7O ，城镇居民中低收入的群体占78．1％ ，城市白领阶层及经济收入较高的高消费群体占21．9 。前者要求医院为其提供基本的医疗服务，以满足其健康需求；后者除此之外，还要求提供外延需求和多形式的附加服务，以满足其更高更广泛的医疗服务需求。为此，2O¨。6年我院市场部在所辖区域做了医疗消费需求调研，目前我市健康及亚健康人的医疗服务需求已达58．7 ，亚健康市场有很大的发展前景．3 我院医疗服务设备技术分析我院是一所综合性的地市级三级甲等医院，学科设置齐全，技术力量雄厚，现有30个临床科室，个医技科室和37个专业学组。省级重点专科6个。 我院服务营销中存在的问题．服务营销的认识不足缺乏市场意识服务营销的核心理念是就医者满意和就医者忠诚，通过使就医者满意和就医者忠诚而实现营销绩效的改进和医院的长足发展。但我院员工对服务营销的重要性认识还有待进一步提高，少数医务人员追逐个人得失而忽视医院利益的不良医疗行为依然存在。小富即安、不思进取，皇帝女儿不愁嫁的优越思想，夜郎白大的自满思想，吃老本的懒汉思想等不良倾向依然存在。

目标市场不明确 服务产品缺乏竞争力随着卫生体制改革和医疗保健制度的逐步完善，医患关系发生了根本变化。城市社区卫生服务体系、新型农村合作医疗的不断拓展与普及，双向转诊标准和机制逐步健全等，对医院收治病人提出了更高的要求。同时，荆州城区医疗资源过剩，县域医疗机构强势发展，医院地理位置优势逐渐消失，也影响了医院的健康发展。目前我院尚未充分利用技术优势及时调整目标，未在分析评估的基础上，选择最有利于我院的细分市场作为自己的服务对象，即确定目标市场，在某些方面还是沿袭传统的管理思维和模式，对医院的市场定位较模糊，尚未根据医院的性质、规模和技术特色确定医院的目标市场。虽然在就医流程、就医环境和条件、医疗水平和设备服务等方面作了很大的改善和改进，但在为不同的就医群体提供的服务产品方面仍然缺乏核心竞争力，从而降低了就医者的满意度。

我院营销组织职能定位不明医疗市场的竞争为就医者提供了大量可供选择的医疗产品和服务，医院要满足就医者不断增长的医疗服务需求，应在管理体制、运行机制上不断创新，调整医院的组织结构、职能、模式和客户服务方式，强化营销和客户服务的职能。我院虽在2O02年成立了专门的营销组织即市场策划部，但其职能受传统运行模式的惯性影响，针对市场的战略意识并未充分形成，其业务的重心仅限于营销渠道管理。

即与各中介机构密切结合、实时沟通，以基层医疗机构的需求为导向，辅助临床科室进行新项目和优势技术的宣传、策划科普选题等。目前并没有充分发挥营销组织应当具备的在实现经济效益、社会效益方面的主导功能。我院虽然已经具备相当高的品牌知名度或特色技术实力，其无形资产已形成一定的持续辐射，但从目前竞争的态势来分析，无论从内部业务发展目标，还是从外部环境来看，都要求其在发展的过程中从战略的高度将营销组织纳入业务规划体系，从医院整体战略规划的角度来重新定位医疗服务营销的对策与成效．进一步转变服务观念增强服务和忧患意识医院服务营销要求医院在赢得病人与社会人群的过程中，要树立时不我待的意识。这就决定了服务营销的关键在于调动一切可以调动的积极因素。

我院通过建立培训体系，丰富培训内容，根据不同对象、不同层次分类培训，并建立培训评价的长效机制。从医院公益性这一特性卅发，在全院职工中广泛宣传成人达已的理念：即对医生助其成名，医生有名，医院才有病人；对下级医疗机构，助其提高业务素质，业务素质提高了，才能发现新病人，转送重病人；对同级医疗机构，助其开展新技术，新技术开展了，医院开展的新技术才能形成规模，尽快造成影响；对病人助其更好康复，病人花钱越少恢复越快，才会越满意，越信任医院；对社会人群，助其增加健康知识，更多地了解医疗服务的信息，全社会健康知识素质提高，对医疗服务信息了解增多，才会更加注重健康，才会不因医疗信息不对称而病急乱投医等等。多措并举的培训形式，进一步转变了服务观念，增强了全员服务营销的意识和服务理念。 3．2 明确市场定位 选择目标市场与目标群体市场定位。我院在辖区内就医者的心目中牢牢占据权威者的地位。根据医院的性质、规模和技术水平特色，市场定位应为本市规模最大的综合性医院、疑难病诊治中心、急危重症抢救中心、外科疾病手术中心和基层医院的培训中心目标市场。面对广大的医疗市场，我院目标市场确定为：① 享有城镇居民基本医疗保险、商业医疗保险、农村合作医疗的普通就医者。② 享有新型农村合作医疗优惠政策的重症农村居民。③ 不享有各种医疗保险但具有较高经济支付能力或潜力的就医者。④ 以本辖区市场为主，但具有明显技术优势的各重点学科向周边地区辐射和拓展。

锁定目标群体。根据不同的消费群体，建立了以抗癌俱乐部为模式的各类疾病病友会，为患者提供就医优惠。根据患者就诊次数和消费金额逐步尝试了服务销售记分模式和会员制管理，有利于老客户的维系和新客户的开发。

注重品牌推广 塑造医院良好形象在医疗市场竞争中，医院必须注重品牌推广和形象宣传，以增强社会认知及持久竞争力。在提高医疗服务质量的基础上，塑造自己的品牌，利用品牌效应吸引更多的就医者。通过走软新闻路线宣传医院形象l1]，即以开展健康宣教的形式让市民了解医院的医疗技术质量、服务水平和医疗环境等。分别从院内宣传、外部宣传及项目策划等几个方面着手，将几个方面有机地融合起来，以达到整合效应。

强化院内宣传，培养全员宣传意识。利用一切可以利用的途径和手段调动医院内部宣传的积极性与主动性，加强CI的维护管理 ]。我院2()00年引入CIS形象管理，对医院的医疗产品、业务用品、品牌效应和就医环境等进行了全面系统的规划，塑造了医院特有的文化内涵。

篇（8）

在社会主义市场经济体制下，各行各业的竞争日益激烈。随着卫生体制改革的不断深化，医院面临激烈的医疗市场竞争。市场经济的快速发展使医院成为自负盈亏的经济主体，医疗行业的体制改革形成了医院竞争环境的基础。医院应在遵循卫生事业发展规律的前提下，认清形势，提高医院核心竞争力，逐步打造出属于自己的医疗服务品牌，走出一条有自己特色的发展之路。

一、市场经济体制对医院发展的意义

所谓市场经济，就是指社会的全部生产要素和资源都要通过市场进行配置和调节。国家把卫生事业列为第三产业的重点之一，在传统的计划经济条件下，由国家统一支配，但随着市场经济的建立与发展，医疗事业也将参与到市场竞争中去，随着市场经济的完善，不仅给卫生事业的深化改革带来了新的机遇，更带来了新的挑战。所以医院必须制定适合自身发展的中长期战略，才能在市场经济发展中立于不败之地。

发展市场经济关键是维护和促进市场竞争。市场竞争是市场经济的重要特征，也是市场经济发展的基本推动力。伴随着居民生活水平的提高，医院通过市场改进技术装备、吸引资金、引进人才，达到交流信息和科技合作来提高医疗技术水平，增进服务技能。

我国实行的是社会主义市场经济体制，坚持“以市场为导向，以发展为核心”的理念，以科学发展观为指导，辩证地处理医院发展过程中遇到的各种问题，提高了医院经营与经济管理的意识。医院在经营管理中必须不断提高医疗服务质量，改善和健全经济管理的秩序。

二、面对市场经济，医疗服务采取的策略

1、引入竞争机制，在竞争中求发展

市场竞争是不同市场主体之间展开竞争，其结果必然优胜劣汰，生产集中，形成垄断。由于垄断是一种市场强者所为的霸权行为，反垄断不能依靠市场弱者而必须诉诸国家，反垄断是国家的基本职能。为了发展社会主义市场经济国家就必须依法反垄断，反对各种限制或排除市场竞争的行为，如限制竞争协议、市场集中和滥用市场优势及行政垄断等行为。实践证明，没有反垄断法就没有市场竞争，最终也就没有市场经济。各行各业的改革实践表明，打破行业垄断、部门垄断、地方保护，逐步引入竞争机制的做法，提高了效率，增强了活力，降低了价格，极大地促进了各项改革事业的深入发展，满足了人们多层次、多样化的需求。

（1）医院竞争的出发点和目的是提高医院发展能力，同样，医药卫生领域引入竞争机制是建立社会主义市场经济体制的必然要求，目的是增强医疗机构活力，控制卫生总费用，提高卫生资源利用效率，按照市场需求提供比较优质的医疗服务，使得广大人民群众基本医疗服务的需要得到满足。从而能更好地满足和保障人民群众的医疗卫生需求，这是保证良性竞争的必备条件，也是医院参与竞争的基础。

（2）竞争是加速医院发展的动力。竞争可以增强危机意识，市场经济是一种社会化大经济，它超越了地域等限制。现代市场经济已远远超出了私人能力，不是任何私人所能控制的，而必须由超越私人局限、处于社会中央、享有充分信息、拥有公共权力的公共机构进行宏观调控。如国民经济发展规划，国家要对其国民经济的发展目标、发展速度、发展比例和发展措施等进行统筹规划，以保证其国民经济有规划地发展。医院为了生存和发展，必然会在发挥医院优势、挖掘竞争潜力、增强资源利用效率上下功夫，这就激发起医院内部的竞争机制，逐渐使资源发生调整，人员结构发生改变，使之更加合理、高效、科学。

2、加强人才战略的实施

随着科学技术发展的日新月异，人才发展在医疗卫生事业的发展中也起着举足轻重的作用。人才队伍建设是医院核心竞争的根本要素，医院之间的竞争，关键是人才的竞争。人才资源是医院发展需具有的重要资源。得到了人才资源，便会拥有相关的技术支持，从而保证了医疗服务的优质质量，进而便会在医疗市场上取得绝对性的优势。采取合理的人才战略，不仅能提高现有人才的综合素质，还能有效吸引外来人才。

（1）完善人才培养机制，加强人才培养力度。坚持以人为本，以全面、协调、可持续的科学发展观为指导，充分认识到人才是经济发展中的第一生产要素。人才的管理机制和使用机制是决定他们热爱本职工作、充分发挥积极性的主要因素。面对市场化的大环境，大力实施“人才工程”，尊重知识、尊重人才，优化人力资源配置，全面提高医疗人才的综合素质。

（2）深化人才引进工作，鼓励人才创新。引进人才要有针对性，不能盲目，要符合医院自身的实际情况。引进人才，不仅能为科室补充新鲜的“血液”，更能为医疗行业的发展带来新的观点、新的想法。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。有效地将引进人才优势与医院的发展目标相结合，从而才能在社会主义市场化的今天立于不败之地。

（3）改善人才管理体制，充分调动人才积极性。在人才管理方面，不仅要充分发挥人才的优势，更要调动人才的积极性，在公平、公开、择优的原则下，大胆地起用一批努力、上进、具有创新思想的新人，改变传统行业中的陋习、恶习，在全院营造出一种蓬勃向上的氛围。人才管理的最高目标是各司其职，各尽其才，所以人才的激励显得尤为重要。

普遍认可的管理方式中，激励通常包括硬性激励和软性激励。硬性激励包括物质奖励和精神奖励。其中，物质奖励是指根据制定的一系列的相关规章制度，对科室和个人完成既定目标所给予的奖励方式。在人才管理中，不仅需重视经济奖励手段的作用，而且更需重视精神奖励手段的运用。精神奖励是指在实行物质奖励的同时，对人才实现目标的一种思想上赞同和认可。因为人不仅仅是“经济人”，更是“社会人”。他们不仅希望为社会尽自己的义务，更希望通过工作得到社会的尊重和认可。

但物质奖励确是必不可少，只有把二者结合起来，才能更好地激励人才在工作实践中施展才华，更有效地发挥激励手段在人才管理中的作用。这也是行之有效的手段之一。

3、合理配置医疗卫生资源，健全医疗管理机制

在市场经济条件下，国家将医院推向市场，实行差额补贴或自收自支政策。随着我国达到总体小康，人们进入了“健康追求”时代，与此相适应，国家应当更加合理地使用医疗卫生资源，加大对医疗卫生的投入，关注广大农村和城镇弱势群体的健康保障问题。但在现实中，国家投入不足与卫生资源使用不合理的现象也同样存在着。

（1）以病人需求为中心，根据人群对医疗卫生服务多样性和多层次的需求。着力发展非基本医疗服务。非基本医疗服务是指以特定人群为服务对象的，相对于基本医疗服务而言的医疗服务，是未纳入基本医疗服务项目的各项医疗服务的总称，体现在具有不同于基本医疗服务的诊疗项目、服务设施、药品目录和费用水平等方面。更确切地说，主要是指基本医疗保险不予支付的服务类、非治疗类、设备和医用材料类、特殊治疗类、高档服务设施类、高档药品类等项目。在满足现有需求的同时，要注意开发人们对医疗卫生服务的潜在需求，积极创造条件，引导人们合理消费，努力培育需方市场。

（2）从实际出发，提高基本医疗服务水平，要充分考虑当地群众的经济承受能力和经济发展水平，既要重视特殊，更要重视普及。把开展一般性基本医疗服务与特殊性基本医疗服务结合起来。注意适宜项目、技术、设备和设施的推广和应用。

（3）结合医院的优势，可以着重往特色专科领域发展基本医疗服务。发挥好现有资源的效率和效益，提供高质量的服务。凭借医院的专业技术设备和技术人才，开展各种特色项目，并不断开拓新的领域，力求有实效，从而提升医疗专业技术。

4、医院实行集团化管理

（1）医院的发展，不单纯是规模上的扩大和数量上的增加，通过实行集团化管理实质上是一种资源的合理配置与使用，克服条块分割所带来的资源相对不足和浪费共存现象；规模的有效增长，满足社会对卫生服务需求的同时，通过扩大服务数量；资金的良好运用，降低经营成本等方式获得补偿；以及结构的合理调整，有利于区域卫生规划的实施，也有利于学术的创新与发展。医院在目前的形势下，实行集团化管理是医疗服务改革的必经之路。

（2）通过实行集团化管理，可以实现卫生服务的供需平衡，优化医疗卫生资源配置；再者，通过卫生资源的合理配置可以充分发挥自身优势，实现效益最大化、医疗工作效率最优化；最后，通过相互学习，使医疗团队成员接受系统培养，进一步提高医疗服务质量，增强竞争实力。

（3）集团化管理首先是观念上的转变，在市场竞争的日益激烈的环境中，实行集团化可以增强自身的综合实力，降低经营风险。通过资金、技术、设备、经营协作等合作方式或者是通过合并、改建等方式产生新的分支机构，从而形成一种新的管理模式。其次是较为完善的市场机制，例如股份制等尚未引起重视。实行集团化管理模式后，对合作医院实行人才交流、技术支持、资源共享、管理合作等。既可以有代表性的专科特色，又有与其他医疗机构相一致的服务体系。最后，一定要发挥核心医院的领导作用，形成较强的凝聚力和竞争力。实现集团化管理后，合作双方原来功能定位、所属行政关系、承担业务，资产关系不变。

三、市场经济条件对医疗服务产生的影响

1、促进医疗技术的进步与发展

我国的社会主义市场经济是一个开放的、统一的、公平竞争的大市场。通过市场经济的调节，医院将进一步引进人才、改善技术装备、吸引投资资金、交流医疗信息、加强科技合作来提高医疗技术水平，增进服务质量。

2、通过市场经济的调节，可以有效对医患双方进行双向调节

患者则根据需求选择自己满意的医院；医院则通过基本医疗服务改革，人才引进措施，技术、设施的完善，管理制度的提升等服务等满足各方面、各层次的医疗需求，适度拉开不同层次医疗服务的收费标准，引导患者合理分流，进一步完善医疗资源的合理分配。

篇（9）

在市场经济条件下，公立医院面临着激烈的市场竞争，走精细化核算道路是适应市场竞争的需要，是医疗机构开源节流、收缩成本的主要方式。许多公立医院的人力资源、财务资源、物料资源等的管理较为混乱，各种管理相互交叉，没有形成严密的体系，基础工作薄弱，医院运行成本高。实行精细化核算则可以让各个科室明白自己的收入、利润，找出成本控制点，利用现有资源提高成本控制效果，促进各个科室管理活动的集成，促进运行机制的改革，改善基础工作，既推动精细化核算的顺利开展，又为医院实现科学的集约化管理奠定坚实基础。新《医院会计制度》中明确提出医疗机构要加强预算和收支管理，不断提高成本预算管理的精细化程度，构建与世界接轨的成本预算管理体系，降低运行成本，提高经营效益。

二、医院实行成本管理精细化核算的对策

(一)提高成本核算意识，树立成本控制理念

医院成本管理要想实行精细化核算，首先必须提高成本核算意识，树立全员成本控制理念，实行全员、全过程、全方位的成本管理，做到人人重视成本管理、人人关心成本管理，在医院内部营造良好的成本管理意识，并随着科学技术的发展不断更新成本管理理念，运用新理念和新方法提高成本管理水平，走“成本降低”和“资源节约”型道路。对此，医疗机构首先必须根据新《医院会计制度》的有关成本核算的内容建立成本控制管理模式，其次再对各项业务成本进行经济性和社会性分析，在保证医疗服务水平的基础上降低成本，在降低成本的同时提高医疗服务水平，提高患者满意度，创造良好的发展道路，促进医院的可持续发展。

(二)调整机构模式

为促进精细化核算工作的顺利进行，医院必须对原有的机构模式进行相应的调整，努力实现集中的财经管理，可以在财经管理中心设置综合计划办公室、卫生经济办公室、财务办公室和收费办公室，这四个办公室统一负责成本管理、核算、控制工作。综合计划办公室的主要职责是预算、审核和经济管理，指导其他部门编制年度经费预算，汇总医院的年度预算，根据预算执行情况提出相应的指导建议，加强收支、原始票据、财务报表的审核等。卫生经济办公室负责成本核算、医疗核算和物价管理工作。财务办公室的岗位分成会计、出纳和经费。收费办公室按照日结日清原则做好门诊、急诊等的收费和计价工作，做好收费票据的稽查工作等，做好押金条丢失补办、明确住院押金退款流程等，确保资金安全，提高患者满意度等。这四个部门相互配合和协调，在统一的信息管理平台上实现成本的集约化管理，通过顺畅的信息流实现数据资源的共享，提高工作效率，严格控制成本，提高医院经营效益。

(三)制定科学的精细化核算细则

根据实际情况制定科学的精细化核算细则，明确药品、设备、耗材、水电、劳务费等的核算方法。如：在药品核算上，药剂科利用药品入库信息、消耗信息等进行核算。卫生经济办公室提取各个科室领用以及消耗的药品成本，然后再对各个成本项目进行区分，进行分门别类的成本核算，计入科室成本中。医疗设备采用年限平均法按月折旧提取，一次性录入到成本核算系统中，从而得出每月的维修费用，而卫生经济办公室提取数据后进行区分，并计入到科室成本中。卫生经济办公室提取所有员工的工资、福利等成本费用数据，然后再纳入到相关的科室成本中。

(四)构建成本精细化核算信息平台，实行信息化管理

医院成本管理的精细化核算必须体现出精细分工的特征，必须构建精细化核算信息平台，利用信息系统实现信息化管理，高效处理复杂、庞大的数据流，利用信息技术提高成本管理效果。对此，医院可以在现有的系统基础上进行升级改造，依托信息平台实现计价、收费、记账等全过程的患者收费管理，确保采购、入库、出库等环节的自然衔接，从而实现对药品、设备、办公室用品等资源的全封闭式管理。总的来说，信息平台的构建可以分成三个部分：首先，根据医院成本管理的特点构建会计核算账务系统、药品账务系统、物流账务系统、收支账务系统、预算控制账务系统等。其次，依托医院信息管理系统加强患者信息的管理和维护。最后，构建全成本核算系统提取信息，按照事先定义好的公式、方法等进行院级、科级的成本核算。

(五)加强成本预测和效益分析，提高成本管理水平

实行精细化核算的同时要重视成本预测和效益分析，制定成本核算指标体系、成本分析体系、成本信息管理体系、成本控制体系等，一步步做好各项业务的成本预测和效益分析工作。根据成本预测结果加强劳务费、水电费、医疗材料费、设备购置费等成本费用的事前控制。通过病人就医费用的考核分析医院服务项目的成本控制水平，实行成本核算的事中控制。根据医疗服务项目、特殊病种的服务项目等进行成本核算，为医院作出科学的价格决策提供依据，尽量降低病人的就医费用，体现医院的公益性。为促进精细化成本核算工作的顺利开展，并逐步提高工作效率，医院必须建立与之相适应的激励约束机制，提高员工的工作积极性和主动性，使其主动学习新技术和新知识，加强成本预测、控制、核算等，实现人力、物料、资金等资源的优化调配，提高医院的服务水平，提高市场竞争力，在激烈的市场竞争中发展壮大。

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1.市场经济下医院发展后劲不足。经济管理创新是医院生存与发展的需要。现阶段医院的生存与发展处于社会经济体制转轨时期，社会主义市场经济体制尚不成熟，现行的医院补偿机制是预算补贴和医疗服务经营收入的叠加形式。政府对医院的预算补贴同比呈下降趋势，而客观上医院运行的经济负荷却不断加重，医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务经营收入。医院具有一定的经营性质已成为事实，但对医院来说影响其成本支出的是市场经济，而控制其经济收入的却是计划体制，也就是说医院所有的采购都是以市场价进行的，而所有的劳务技术服务、商品的售出价格却是政府计划控制。目前医院除了药品销售实行批零差价可获得部分经济收入外，大部分医疗服务项目收费均低于成本，使医院背着沉重的价差包袱，面临严重的发展后劲不足问题。因此借鉴企业管理经验，降低医院运行成本，力求在资产经营上有所突破，也就成为必然。

2.医院经济管理缺乏严格的内部核算，普遍存在高投入低产出，医疗资源浪费严重，冗员过多、人浮于事的现象，造成医疗成本居高不下。要解决这些难点，就必须改革传统的经验管理模式，着力建立科学化、规范化、理性化的经济管理体制，探索有责任有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。从根本上降低医院运行成本，给降低患者医疗费用留出空间，提高工作效率，增加医院收益。

3.市场竞争日趋激烈与医院原有管理方式发展极为不协调。一是医疗资源配置不合理，高质量短缺、低层次过剩与浪费并存;二是职工医疗保险制度的全面实施，使患者就医选择有了更大的空间;三是病人作为医疗服务与发展的重要资源的观念被大家所认识，围绕占领服务市场、吸引病人展开竞争;四是随着疾病谱的变化和人民生活水平的不断提高，对医疗的需求已不仅仅是看病，还希望提高生存的质量和保健水平。在我国加入WTO开放医疗服务市场后，高端市场将是外资合资医疗机构的争夺重点，也是他们的强项，而低端市场由于民营医院、社区医疗服务和企事业单位医院社会化，竞争也呈现白热化状态。在此形势下不仅要有良好的医疗技术和优质的服务环境，还需要合理的医疗收费，才能在市场上立于不败之地。

二、探索符合时代特征的医院经济管理创新体系途径分析

1.引进现代企业财务运行和分析的基本方法，增强资金流转时间价值观念，使资金运动与市场变化相适应，获得成本上的竞争优势，实现预期利润。制定反映单位的偿债能力、长期负债能力、运营能力、收益能力、发展能力、资金变现能力和增值能力等项指标。编制和运用现金流量表，了解医院现金流量净额的构成情况。在持续经营过程中，使之反映现金流量的主要来源和去向，增强预测经济发展水平和正确评估医院收益的能力。对大型医疗设备的购置建立投资论证、投资回收期的分析，是医院可持续发展，扩大规模，增强竞争实力的有力保证。医院的固定资产投资起点高、金额大、品种多，尤其是在大型设备的引进中，时有相互攀比一哄而上的问题，缺乏事前的科学论证和可行性分析，造成资金浪费，影响经济的良性循环。因此，必须坚持对固定资产实行投资论证，保证采购质量，公开招标，降低采购成本，缩短投资回收期。坚持固定资产定期清查盘点、核实帐簿制度，掌握新增固定资产净值占全部固定资产净值的比例是否不断增长，固定资产和流动资产的比例是否合理，只有比例不断优化才说明医院资产配置合理，有利于增强医院整体资产的抗风险 能力和增值能力。

2.增强资金流转时间价值观念，使资金运动与市场变化相适应，获得成本上的竞争优势，实现预期利润。编制和运用现金流量表，了解医院现金流量净额的构成情况。医院的固定资产投资起点高、金额大、品种多，因此，必须坚持对固定资产实行投资论证，保证采购质量，公开招标，降低采购成本，缩短投资回收期。坚持固定资产定期清查盘点、核实账簿制度，掌握新增固定资产净值占全部固定资产净值的比例是否不断增长，固定资产和流动资产的比例是否合理。只有医院资产配置合理，才能增强医院的抗风险能力。对于医院流动资产，除制定合理的消耗定额外，每月还必须对库存物资、药品材料的储备量、周转天数、周转率进行严格的考核评价，最大限度地降低储备定额，减少资金占用。

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医疗机构市场营销是以满足就医顾客生理、心理及精神等各方面的需求为出发点，科学规范地实施医疗机构的各种技术与管理活动，为就医顾客提供满意的医疗服务并保证医疗机构目标实现的过程。医疗机构的经营管理者只有及时转变思路，正视经营管理中存在的困难，采取有效的策略，才能在市场竞争中立于不败之地。医疗机构的市场营销观念是指医疗机构在组织、策划医疗机构营销活动时，所依据的指导思想和行为准则。

1、医疗市场和医疗服务产品的特殊性

市场营销是市场经济的必然产物，医疗市场又是一个特殊的市场，医疗产品服务的对象是人，服务产品质量是人的身体保健和身体康复质量。医疗服务产品和工厂产品不同，没有固定的生产模板和规定的产品合格质量及各种检验方法。因此，对医疗服务产品质量的评定，就没有一个固定的模式和衡量标准。医疗服务产品质量的标准会随着社会进步出现相应的变化，消费者对医院产品的要求也会随之提高。在市场经济条件下，正因为医疗市场和医疗服务产品的特殊性，市场营销的规律性决定了医疗机构市场营销的客观性和必然性。

我国医疗服务行业的格局、价格定位和经营管理理念均发生深刻的变化。医疗行业的格局，从单一的公有制变成了以公有制为主体多种所有制并存和竞争发展的局面。医疗的价值定位，打破了专科医院、综合医院一二三级医院分级管理模式，变成了非经营和营利性医院、公立医院或合资合作医院、民营医院及个体诊所的分类管理模式。医院的经营管理的理念，既要给患者提供价格比较低廉的优质服务，满足患者的要求;又要确保医院的生存和发展，保证医务人员应享受到的待遇。因此，在医院树立正确的营销战略观念是适应市场经济的当务之急。

2、影响医疗市场营销战略的因素

2.1外部环境因素随着我国加入世界贸易组织，国内医疗服务市场逐步开放，国外医疗机构陆续进人我国医疗市场，使我国原有的公立医院处于劣势，尤其是缺少特色的中小医院难免会受到冲击，在不同程度上影响了我国医疗机构的稳定。同时，我国医疗市场也正在积极转型，通过合资合作、改制转型、联合兼并等多种形式，逐步实现以公有制为主体、多种所有制与经营方式并存，公开竞争的格局。

2.2自身内部实力分析医疗机构本身技术力量较强而营销能力较差，则可考虑运用低成本营销战略;相反，企业营销能力强而技术力量相对较弱，则可考虑运用差异化营销战略，以充分发挥其销售能力强的长处;其技术力量与营销能力都很强，则可以考虑在服务上采取低成本战略，而在销售上采取差异化营销战略。对于规模较小的医疗机构，如专科医院、乡镇、街道、卫生院等，由于其技术与营销能力都比较薄弱，所以应该选择专一化营销战略，以便集中自身优势瞄准某些特定人群，特定地区实行专科优势和特色服务。

2.3服务种类医疗技术是医疗机构最根本最核心的，其它一切服务都是从医疗技术服务中延伸出来的，因此，没有突出的技术优势，医院的市场营销无从谈起。另外，医疗设施的数量及先进程度等，也均为定位该医院竞争实力的基本标准。目前我国医疗机构实行政府指导价，医疗机构在政府指导下制定实际销售价格。新医疗体制的建立、各类医疗机构的迅速发展，使得满足各类患者的需求成为医疗机构提高竞争力的必要条件。

患者选择医疗机构常以医疗服务质量的高低为准绳，广义的医疗机构质量理念不仅包括医疗质量，还包括医疗技术水平、服务质量、医疗安全、医疗成本等多方面的内容，注重的是患者的需求，提高患者的生存质量，重视患者的评价和满意度。因此，追求百分百质量的营销战略，既使医疗机构保持了良好的发展势头，又保证了优质的医疗质量，还让民众得到了实惠。目前，医疗机构的管理逐步进人以患者满意度、信任度和医院知名度、美誉度为中心的品牌经营时代，创建品牌已成为医疗机构生存发展的战略问题。医疗机构实行品牌营销战略，不是少数管理者的事，是一项系统工程，需要全体人员特别是各级领导的支持配合，在医疗服务、技术、质量及各项保障服务方面，树立自己的特色。努力创造自己的品牌，塑造良好的品牌形象，是医疗机构立于不败之地的关键。

医疗机构的中心工作是医疗服务，医疗服务是医疗和服务的有机融合，医疗服务不仅包括对患者疾病的诊断、治理、护理和康复等服务，还包括满足患者生理和心理需要的服务。我国的医疗机构原来基本上由政府开办，医疗机构往往站在自身的立场上而不是站在患者的立场上提供医疗服务，使医疗机构和患者的关系本末倒置。医疗体制改革后，面临医疗市场供过于求的形势，我国的医疗机构必须及时转变观念，为进行营销活动扫清思想障碍。