采购价格管理方法大全11篇

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篇（1）

采购最早被看作一种生产作业活动，企业的生存决定了采购的存在。对于企业战略管理，采购是一个关键环节。从传统意义的采购到现在的发展，采购正在经历着转变，既包含了运作型职能也包括采购战略职能方面的转变，这种转变极大的改善了企业各个部门和采购部门之间的关系，也增加了企业外部多个供应商和客户同采购部门之间的互动。对于军工企业来说，合理科学的采购包含以下三点要素，一是从正确的来源，二是满足价格、数量和质量要求，三是获得相应的服务、设备、储备物资和原料。目前，采购起到了选择和维护整个供应链并且管理企业之间信息交换的作用，

企业采购在供应链环境下具有更广泛的含义，供应链环境下军工企业采购体现了资源配置在供应链环境下的本质要求，揭示了在供应链环境下军工企业内外部资源整合所经历的过程。所以处于供应链条件下的企业，更加注重客户的多样化的选择，以此为导向，联系外部供应商，获取知识、能力、技术、服务和物质等资源，用以提升自身的核心竞争力，这个过程有利于企业实现互惠共赢的目的，也有利于发展合作企业之间的合作伙伴关系。

2、供应链条下的军工企业采购管理

20世纪90年代以来，物流环境发生了一系列的变化。这些变化包括不断缩短的订货周期、广泛推广应用的快速反映系统、不断升级的顾客需求、经济全球化的到来，以及日益加剧的市场竞争等到，都决定了采购管理要适应这些变化，所以供应链管理越来越受到重视。更有专家认为供应链之间的竞争将是21世纪的企业之间的竞争的重要部分。供应链的职能涉及对供应链中信息流、资金流、物流进行全面规划，计划、协调、组织和控制。供应链管理主要包括四个领域，分别为生产计划、物流、需求和供应。这样就能以最小成本和最低费用为前提来提高最好的服务和最大的价值，这也是供应链管理的总体目标。供应链管理是管理模式的一种新的整体优化方式，对物流系统管理采用系统管理的观点和方法进行，抛弃传统的局部管理的思想。其基本思想包括：

军工企业采购是一个完整的系统。它和一般的采购不同的是：军工企业的采购对象多是纯粹的军用装备，既不是生产资料，也不是一般的消费资料。作为一种商品，军用装备具有特殊的使用价值，由于军用装备的这种特殊性，国家十分重视对军用装备采购市场的计划调控，例如，负责对重要军用装备的计划、经费的预算、资源的配置等环节进行严格的审批和监督；同一般商品市场管理相比较，国家对于军用装备采购市场的管理，显示出具有较强的计划性，同时，军用装备的采购在特定时期，如战争、防暴等紧要关头，为保障军队战备、作战等特殊的需要，在依照一般市场规则无法完成采购任务的情况下，军队可以依法实行国家军事订货，强制有关军工企业按照军队特定要求，组织生产和供给。这是一种国家特许的，任何时候、任何人都不可以阻碍的军用装备采购行动此外，在特殊时期和特殊情况下，军方还有权单方面中止军用装备采购合同。

而在供应链下，军工企业采购活动将供应商、制造商用户、销售商看做是整个供应链过程中的一个有机整体，而不是将供应链中的各个企业看成孤立的节点；供应链得以存在、延续和发展，是因为有共同的目标、最终能创造需求并且让购买者满意；过去具有博弈特点的企业与企业之间逐步转变为新型的企业与企业之间的关系，在这个过程中，通过供应商数目的减少，对业务伙伴的仔细选择，形成更为紧密合作的业务伙伴关系，从而使问题得到共同解决，信息共享得以实现；同时供应链条下的采购活动具有全新的库存观念。

二、供应链下的军工企业采购风险来源与分析

1军工企业企业采购风险成因

军工企业在采购中有很多风险，这主要是由于外部环境的不确定性和复杂性造成的，包括产品质量不稳定、采购管理成本不断提升、财务风险等各种问题。这种不确定性和复杂性主要是军工企业采购过程出现的一些意外情况，包括经济风险、人为风险和自然风险。军用装备采购市场信息的非对称性，一方面，军工企业为追求效用最大化，主观上不愿意军队完全了解其科研、生产、财务、管理等方面的情况。同时，由于军用装备科研生产本身技术的复杂性、专业性，军方受人力和技术水平所限制，难以深入掌握企业关于军用装备研制生产关键的信息。另一方面，军用装备采购的需求信息由于保密等原因，无法在军工企业中得到较广泛的传递，军队比企业更清楚关于军用装备的需求情况、实际使用的信息等。成为了采购风险的来源。

军用装备采购过程充满不确定性。这种不确定性可分为内部不确定性和外部不确定性。内部不确定性是由技术上的未知数所引发的，它在设计阶段较强。然而，即使在生产开始之后，产品仍然要适应技术的进步以及为修正未预料到的问题而做出改进。因此，关于成本和设计的大量不确定性在生产过程中依然存在。外部不确定性是关于军用装备需求的不确定性。这种不确定性是由外部威胁的变化、获取替代性军用装备的可能性变化，甚至是由国防部对某些武器采购意愿的变化所引起的。

2军工企业企业采购风险分类

军工企业企业采购过程中有些风险可以通过一定的方式减少或者避免，而有些风险不能。因此按照风险的可控与否可以将采购风险分为可控风险和不可控风险。

（1）可控风险

可控风险是采购商降低或避免其所面临的某些风险，使得风险可能带来的影响或损失控制在最低限度内。方法主要包括提高自身管理水平、加强合作、延伸管理范畴等。它包括以下几类风险：一是供应风险，其中包括供应市场垄断风险、缺货风险、供应商产品质量风险、库存风险等，这些风险主要来自供应商和上游市场；二是管理风险。采购团队管理水平底下会造成采购决策风险、成本风险、计划风险、财务风险、责任风险、信任缺失风险、验收风险等；三是商业机密泄露风险。企业在相互合作过程可能会出现涉及企业核心技术、项目创新内容、项目进度和计划等商业机密泄漏的风险；四是合作风险，包括合作伙伴的选择、供应商垄断、关系维护投入等风险。每个企业都是以追求利益最大化为最终目的，所以当合作企业的某方面利益遭到损害时，具有发生合作伙伴关系终止的风险；五是信息传递风险。信息在供应链上下游传递的过程中可能会有延迟或者不当，这就会发生供货不及时的现象，造成采购商的采购策略不能适应信息变化，严重的还会影响合作各方的信任和合作伙伴关系；六是技术进步风险。企业因技术进步使原有原材料改变导致被丢弃，还有可能由于缩短新产品开发周期而引发部分采购物资不再符合新产品要求而被淘汰。

（2）不可控风险

不可控风险一般由外部环境因素引起，企业不能直接控制，不能通过一定的途径来降低或避免，它包含以下几个方面：(l)意外风险。企业采购过程中会因为山洪、地震、爆炸、泥石流等自然灾害以及火灾、交通事故等意外造成采购风险，这些意外会导致企业采购物资蒙受损失。(2)经济风险。经济政策变动、经济危机、投资风险、金融风险等都可能为企业带来不可控风险。(3)欺诈风险。企业在运作过程中可能会遇到以虚假合同，以作废的票据，以仿造、假造票据或其他产权证明做合同担保被骗货款、财产而蒙受损失。(4)市场需求波动风险。市场需求波动造成影响供应和销售变化的因素很多，市场需求会因为质量、价格、宏观政策、消费观念等因素的变化而产生波动，进而导致采购效率和质量的降低。(5)其他不可控风险。

综上所述，可控风险与不可控风险具有相对性。对于任何一种不可控风险，如市场需求波动风险，采购商可以不断探索需求波动的规律，把握市场波动的脉搏，才能将市场为己所用，将风险带来的不利影响最小化。

三、军工企业采购管理的目的和作用

对于军工企业来说，它的采购职能和任务范围的非常的广泛，采购的目的不仅仅是获得原材料，还应该包括以下几点：

①保持军工企业企业运营的连续性。采购计划的制定要根据市场需求以确保所需的零部件和物料等都能及时供应。

②管理供应商。为了保障采购源的稳定，军工企业采购部门必须加强对评估和管理优秀供应商的能力，这样，才能高效准确地从应商那里获得价格合理、具有稳定质量的服务和商品；由于质量或服务水平不达标而造成的额外支出成本就可以减少。

③控制和降低与采购有关的成本。在服务水准和质量完全保证的前提条件下，军工企业采购部门要保证包括直接的材料成本和间接的服务成本等由供应商提供的服务和产品的总成本（TOC）能够达到采购商接受的最优价格。

④降低企业的采购风险。在军工企业采购过程中会遇到来自供应商方面各种风险，例如：延期交货风险、产品质量风险、供应商的失信风险等，所以要尽可能预防和减少各类风险，同时降低自身管理环节的风险

⑤积极引入新的科学技术和管理方法。军工企业获取外部新资源有一个重要的渠道就是采购，在这个过程中，军工企业的生产和经营活动能够融入新的原材料、新技术、半成品等，从而创造更大的价值，这也是采购行为对于企业的最大贡献，今天技迅猛发展，企业涉足该行业中的每一个环节很不现实，所以军工企业应该对一个或几个环节重视起来，在军工企业与其他企业合作的过程中，从外界获取各种有利资源，从而不断提升企业核心竞争力，从而取得最终成功。

供应链管理不同于传统管理，供应链管理在对供应链管理各个功能进行统筹管理时，通常采用集成化的管理思想。供应链管理围绕整体物流目标而建立，是一种在各企业之间具有高度适应性的合作——竞争模式，它对供应链每个节点采取统一整体的一部分的管理方式，而不是传统的横向或纵向联合管理模式；对整个供应链进行动态战略决策是供应链管理的最终要求和依靠；供应链管理要实现“及时物流”，以“零库存”作为管理要求；强调最大化的整体利益，而不是追求对企业经济效益最大的某一节点利益，其作为跨行业跨企业管理，要求始终坚持集成化思想和管理方法；由于网络技术的发展，为供应链管理提供了技术支撑，所以供应链管理的一个重要特征就是以互联网技术为依托。

三、军工企业采购价格体系存在的问题

我国现行的军用装备采购合同定价，主要以1996年颁发的《军品格管理办法》为依据，沿袭着计划经济体制下的定价方法，即：军品价格=军品定价成本×(1+5%)，遵循“低利无税”的价格政策，其中，军品定价成本包括军品制造成本、管理费用和财务费用三部分，价格的高低最终取决于成本的高低。在定价成本计算公式中原则上，以有关生产单位平均定价成本来计算，但是由于我国军工企业分布不均匀，尤其是导弹、核潜艇等生产企业，基本上是独家生产，极少有平均定价成本；而且专项费、期间费用计算公式均与工厂自身以前的经营状况密切相关，因此实际操作中仍是按照个别企业的实际成本制定价格，这样无法体现“商品的价格由生产商品的社会必要劳动时间所决定”的原则。这样，个别生产成本或个别劳动时间构成了装备的定价成本，制造费用、管理费用和财务费用不论高低统统可以列入定价成本，在装备价格中得全成本补偿，装备的生产成本越高，价格越高，利润也就随之越大。军工企业没有降低军用装备研制和生产费用的动力，反而有增加成本以提高利润的动力。同时，当军品价格制定之后，原则上根据市场物价情况和军用装备现行成本情况每隔三年进行一次调整，这种定价模式容易造成军用装备价格居高不下。

此外，随着时间的推移，改革发展形势的变化，《军品价格管理办法》本身也越来越不能适应国防科技工业改革发展的需要，如企业自主投入的军品科研经费无法通过军品价格得到补偿，军品知识产权的有偿转让问题始终没有得到解决，直接影响了军工企业的科技创新和技术进步；而军品技术改造项目的贷款利息不能计入军品成本，也加大了企业负担，妨碍了军品科研生产能力的改造升级和振兴装备制造业措施的落实。

四、军工企业采购价格管理

采购价格是考量采购成本的主要构成部分，因为军工企业节约采购资金，降低生产成本，增加经济效益受采购价格高低的影响非常大，所以采购价格管理中是采购管理中的重要内容。

1、明晰采购价格管理的内容

从军工企业的实际出发来看，采购价格应该包括以下几个方面的内容：

(1)采购价格分析。其目的主要有两个方面：一方面分析军工物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；另一方面分析军工供应商价格构成、定价动机、了解供应商价格体系比如出厂价和批发价等。这些分析都能为谈判或招标制定适当的价格提供合理的依据

(2)采购价格政策制定。其中主要包括：一是分析市场价格变动趋势，对一些物资的采购价格调整提出适当的指导意见；二是根据军工企业控制成本的要求，制定采购价格当期比上期控制幅度；三是对军工企业内部产品明确是否实行内部保护政策等。

(3)采购价格管理。包括对价格信息的收集、更新、确定、和执行过程的管理。

(4)采购价格的监督和审查。

2、建立公平合理的价格管理体系

(l)、建立采购价格信息库。

确定公平合理的采购价格的前提是确定正确的采购价格信息。采购价格信息来源是非常广泛的，军工企业采购部门可以根据历史价格或者招(议)标价格来收集价格信息，而且还可以通过以下形式来搜集采购价格信息：一是在相关的专业媒介上搜集价格目录和价格信息；二是向供应商、商、批发商、零售商等合作伙伴查询价格信息；三是在互联网国内外主要物资交易场所链接上网络查询，掌握实时的物资价格和信息；四是根据系统的物资采购网络，一方面在广泛收集信息的基础上，建立军工企业物资采购价格的信息库，在同行业查询价格信息，做到价格信息资源的共享；另一方面根据军工企业物资采购情况和市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。

(2)、确定公平合理的采购价格。

对军工企业采购部门和供应商来说，公平合理的采购价格对双方都是必须和有益的。从军工企业采购部门的角度来看，货物供应商应当能保证不定时间和不定地点的需求，能在最低价格持续供应具有合格质量的货物；采购人员首先必须清楚货物供应商确定价格的方法，这样才能确定合理公平的采购价格。传统上供应商有两种确定价格的方法，即市场法和成本法。市场法是指价格是根据市场来决定的，而且商品价格很有可能与成本没有直接的联系。在这种方法下，采购部门必须接受市场上已经决定的价格。但是采购部门也可以找到规避这种价格的方法。而成本法是根据商品价格等于所有直接和间接成本加上一定量的利润。成本法可以让采购人员对价格高于成本的部分进行分析，并能更加有效选择成本较低的替代品和供应商。在供应商的选择上，要注意寻找采购替代产品或愿意提供非价格激励的供应商等；大量收集货物价格信息，通过与历史价格、挂牌价格和招标价格对比，分析货物资源市场的价格变动趋势，并依据军工企业采购价格的相关政策来确定一个合适的目标价格；通过与货物供应商的谈判或者招(议)标来确定采购价格。

（3）、招(议)标确定价格

在采购活动中，招(议)标确定价格是最为重要的工作，采购部门谈判前的准备情况，采购人员的讨价还价的能力，招(议)标程序的规范是这种方法确定的采购价格是否合理的三个关键因素。

要做好谈判商定价格，一般需要以下几个方面的步骤：首先是建立谈判团队或小组。根据预测价格谈判难易的程度的和采购物资的重要性由采购部门的主管、采购人员和货物交易人员组成谈判团队，根据需要也可邀请相关方面专家参加；其次是做好谈判前的准备工作，知己知彼，百战不殆。要了解掌握供应商价格体系、谈判对手个人情况、定价动机等，制定适当的谈判方案；然后是进行谈判。运用各种多样灵活的谈判技巧，与选定的供应商进行公平谈判；最后是双方达成采购价格协议。

另外招（议）标确定价格首先要确定标的价格。采购部门充分了解价格信息后可以测算采购价格标，在对商品价格充分分析的基础上，依据招标价格、历史价格和挂牌价格进行测算。其次是确定标的价格的价格评价标准和控制幅度。从多年来军工企业的招标经验来看，采购部门在采用招(议)标确定商品采购价格时，应事先制定一个合理的价格控制范围。比较可行的价格控制范围是在一3%一5%之间。而精准的商品价格评价标准更有利于采购部门选择合适的供应商。通常来说，人们更倾向于接受开出最低价格投标书的供应商。但是信息表明有时开出最低价格投标书的供应商也许是不可靠的，或是采购人员与供应商之间存在某些串通行为。第三是确保更多有诚意的供应商参与。参与投标的供应商通常要求在3家以上。依靠与供应商建立长期的协作关系和集中采购货物，让供应商提供具有竞争优势的货物采购价格。竞争性价格优势主要体现在一是供应商能够提供比商、批发商更为优惠的价格，二是供应商可以给予折扣政策。

3、尽快建立军工企业采购价格管理目录。

通过建立军工企业采购价格管理目录，将分散在物资交易人员和采购人员手中的价格信息集中化，编印成规范统一的价格目录表，促使价格信息的收集、采购价格、价格分析更加规范化，制度化和程序化，从而提高军工企业货物采购价格的管理水平。同时它也方便了采购人员掌控和查询。军工企业采购价格管理目录的主要内容应包括采购价格政策的制定、采购价格管理制度、主要采购物资的价格目录。采购价格目录作为军工企业价格决策的指南和依据，应注意保密，防止泄密。

4、加强对采购价格审查监督，充分发挥专业审查和价格效能监察的作用。

日常的采购价格审核是物资交易中心要认真切实做好的重要工作，军工企业纪检察部门要对采购价格进行定期效能监察，及时发现价格管理中的不足，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止货物采购环节中出现不规范甚至不道德的行为。

五、实施采购价格监管

采购价格管理是物资采购管理中的重要内容，尤其对于采购成本的控制，资金的合理配置以及企业增加经济效益具有关键性的作用。因此，目前天源基公司的价格管理急需完善并加大监管、实施力度。

（一）建立价格管控体系

(1)建立价格档案、价格目录。物资部要对所有历史采购的物资建立价格档案，档案资料应该包括当时采购的计划信息、市场信息、各供应商报价以及合同谈判过程中与价格相关的所有资料。另外需要定期编制采购价格目录，将分散于采购人员和相关人员手中的价格信息集中化。在实施采购前，采购人员首先应该与归档的历史价格进行比较，积极分析、调查差异原因[l41。对当下价格信息的把握，要利用一切可以利用的资源进行收集，如通过供应商、商、批发商、零售商报价，通过相关行业的专业媒体，通过互联网，通过同行或相关行业专业人员等方式进行最新市场价格的了解。在此基础上，建立采购价格信息库，为确定公平、合理的采购价格提供依据。

(2)建立价格评价体系。对重要物资的采购要建立完善的价格评价体系。由组织相关部门成员成立价格评价小组，针对重要的物资采购进行定期的价格评价，评价的依据可以参考价格档案、价格目录并结合当时的市场信息、采购环境等给出评价结论。评价体系的建立会促使采购流程的程序化、规范化，提高公司采购价格管理水平。

(3)加强采购价格的审批、监管力度。对于日常采购物资、货到付款物资、非合同项下采购物资尤其需要加强采购价格的审批、监管力度。管理人员要进行把关，执行管理职，责，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止采购过程的败德行为的出现。

六、采购风险的回避

通过以上的综合分析，笔者提出了以下几种风险规避方案，以控制和降低军工企业采购过程中的各类风险。

(l)建立采购风险管理和评估机制

采购风险管理是企业采购管理的重要内容，军工企业应该建立有效的采购风险管理和评估机制，有效的采购风险管理可以减少和控制采购给企业带来的各种风险。第一，树立正确的风险控制意识，从经济上、法律上明确风险管理人员的职责；第二，给与风险承担者适当的采购资金筹措权、决策权、利益分配权，让决策者在行使权利时，充分考虑日益变化的企业内、外部环境，谨慎决策；第三，实施奖励制度，调动风险承担者的积极性。第四，应明确风险损失赔偿的方式，有效的进行风险控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采购风险评估机制，全方位评估战术层、战略层和运作层上军工企业采购风险可能带来的，包括预期风险、中期风险和后期风险的评估等。

(2)维护和开发良好的合作伙伴关系

采购商控制产品质量、交货期、售后服务、价格、技术等方面的采购风险的最有力保障是良好的合作伙伴关系。建立良好的合作伙伴关系有利于采购商协调对上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴关系发展评估体系，加强合作伙伴关系开发力度，对优秀合作伙伴实施奖励制度；与此同时，在策略制定、技术研发和创新等方面，让合作伙伴共同参与一起探讨，并积极接受其好的建议，形成互利共赢。

(3)建立分类别、分阶段采购策略

军工企业不同的发展阶段对采购商品具有不同的要求，确立分阶段、分类别的采购实施策略，不仅可以有效减少由于“供应一需求”波动引发的采购风险，而且还能分散一次性采购造成的高投入风险。依照所要采购商品的特征、数量、重要性、可能提供商品的时间期限、供应商等进行分门别类，建立可选供应商资料和企业采购需求档案，确定采购的实施途径和方式，保障分阶段、分类别采购方案的有效实施。必要时，为了确保企业能够从优秀的、高技术水平、有竞争力的合作伙伴中获取高质量、高管理水平的供应服务，可以对供应商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平台、加强沟通交流

为了方便企业选择合适的供应商和产品，应当建立专业化的采购信息平台，及时地与供应商交流、沟通，明确其要配合的方向及要求，这样才能帮助企业更准确、更方便地管理“供应一需求”信息，才能保证采购商品的及时到货和补货。另外，这种方式还可以降低军工企业合作失败、沟通不及时、缺货、信息不对称等因素造成的风险，及时的沟通也有利于采购企业实施应急措施，防止意外发生。还能得到来自供应商对产品应用和技术革新方面的建设性建议。

(5)加强合同管理，建立信任保障机制

采购商和所有合作伙伴之间有效合作的法律保障和最具有强制性约束的手段是合作契约，合同的制定必须遵循专业化、实用性、有效性、责任明确等原则，符合国家法律规定，还需加强合同实施中的具体管理，防止违约等与合同不符的行为发生。另外，军工企业之间也要建立相互信任的保障机制，诚信为本，通过加强信任程度来保证合同的准确落实，可以大大降低商品采购中存在的潜在风险。

(6)降低采购商的过分依赖性

采购商在产品质量和技术方面往往容易对个别供应商产生过分依赖，因此在这方面要控制由于依赖所引发的供应风险。一方面，军工企业制定采购备选方案及备选供应商，尽可能分散采购风险；另一方面，军工企业对重要供应商派遣专职工作人员进行监督管理。

(7)缩短采购供应链的长度

为了降低供应链各个环节在交互过程中发生风险的几率，可以通过缩短采购供应链的长度来减少风险，比如由物流效率、劳动力问题、能源成本、交货延期等因素引发的一系列的难以预料的风险。还应增强采购供应链的有效性，去除不必要环节，从而大大降低采购管理风险。

(8)实施采购外包策略

采购外包策略是军工企业将部分或全部采购业务外包给第三方采购服务公司或其他企业，间接获取外界资源，以提升企业核心竞争力为目的一种管理方式。外包可以转移军工企业的采购管理成本，以突出和加强核心业务的管理，这种方式对一些中小型企业作用非常巨大。

篇（2）

2003年，中石化荆门分公司新建CFB锅炉，采用燃煤发电供能，需要采购大量煤炭保证生产供应，开始启动煤炭采购和使用管理工作。通过一段时间的管理，逐渐暴露了一些问题。一是供应商管理混乱。大量煤炭供应商蜂拥而至，最高峰时达13家之多。他们完全因市场而动，利益至上。市场萧条时，想尽办法拉关系，打招呼，争取不多的供应份额；市场俏销时，或以次充好，或要求涨价，且保供不力。二是煤炭质量忽高忽低，不易控制，严重状态时，直接影响CFB锅炉正常运行。三是采购成本偏高。由于管理制度不太健全，供应商考核体系尚待建立，价格管理方法不多，控制采购成本难度较大。

针对这些问题，中石化荆门分公司党政领导高度重视，明确指示：“引入公开竞争机制，实现煤炭阳光、规范管理。”

一、公开供应商选择程序，优选战略供应商

按照大矿化、主渠道化，积极培育战略伙伴供应商的原则，兼顾来煤方向、运输方式、煤炭质量、煤炭价格、保供能力等多种因素，中石化荆门分公司将待选供应商在煤炭专项管理小组会上进行公开，并将考核内容进行量化打分。通过一段时间的“梳理”，对筛选出的十余家供应商进行公开择优，使其保持在四家左右，并建立《供应商动态考核制度》。

与此同时，在年初与供应商签订的年度协议中规定详细的奖惩条款，每月办理结算时，严格按合同中的奖惩规定对供应商进行奖惩兑现，促使煤炭供应商进一步改善质量，保证供应，相关资料建档保存。

二、公开计划制定和价格确定过程，严把采购成本关

为有效降低采购成本，中石化荆门分公司专门成立了由机动工程处、动力厂、监察处、计划处、运销中心、装运车间、物资装备管理中心等七家单位组成的用煤计划管理专项小组和由物资装备管理中心、机动工程处、动力厂、企管处、财务处、监察处、审计处、质量管理中心组成的价格管理专项小组，采取集体决策，并对计划和价格的决策程序公开。

针对计划管理，专项小组每月25日左右，召开下一月度用煤计划会，综合考虑生产需求数量、库存情况、在途数量、市场行情、运输和接卸能力等多种因素，制定合理的月度煤炭采购计划总量。然后依据对每个供应商的考核评估结果，确定每个供应商下一月度的供煤计划并报主管领导签字审批后执行。

针对价格管理，价格管理专项小组依据中石化物装部每月的月度煤炭采购参考价格，结合荆门周边市场行情及兄弟企业的采购价格进行分析，确定到厂煤炭的合理采购价格。

三、公开“采制化”过程及考核结果，确保购煤质量

煤炭质量直接关系CFB锅炉运行效率。中石化荆门分公司主要采取用煤单位和化验部门共同采样、共同制样、分别化验、结果数据比对监督，每月向煤炭专项管理小组公开的管理方法，确保购煤质量。为做好考核结果的公开工作，物资装备管理中心每月将供应商煤炭考核情况汇总成表格，送呈各相关单位进行审核。实践证明，上述措施的落实，有效保证了CFB锅炉的稳定运行，提高了综合效益。

四、三项措施推动“三公开”持续开展

（一）从教育引导入手

近年来，中石化荆门分公司持续开展“教训就在身边，诱惑就在眼前，陷阱就在脚下，成败就在手中”的警示教育，有效利用集团公司下发的反腐倡廉警示教育片开展案例教育，让岗位上的干部职工从中受到警醒，知道推进“三公开”，是从制度上设置防线，保护干部职工。

质量管理中心、动力厂在煤质分析岗位的墙上挂上“自重、自省、自警”和“公心、公平、公正”的警示牌，在煤质分析岗位人员操作台上和煤质分析管理人员办公桌上分别放上廉洁自律承诺牌。专抽调责任心强，政治觉悟高的同志进入煤炭管理岗位。与管理人员签订《廉洁自律承诺书》，定期组织岗位人员进行专题座谈，邀请纪委同志进行专题讲课，不断增强这些岗位人员的廉洁从业责任和意识，努力从源头上防范违纪违规情况的发生。

（二）用制度约束固本

几年来，中石化荆门分公司在坚决执行总部关于煤炭管理制度和规定的同时，结合自身实际，对煤炭采购供应的全过程不间断的建章立制，规范煤炭采购的计划、发货、卸车、采样、制样、化验、入库、结算、付款等环节，形成有中石化荆门分公司特色的煤炭采购全过程规范管理办法。

首先，该公司对煤炭管理办法不断进行完善。2007年下发了荆门石字[2007]74号《关于修订印发煤炭管理办法的通知》，使之更加符合荆门石化的管理实际。

其次，针对煤炭管理各环节，逐步进行了制度完善。在计划管理上，建立了用煤计划专项管理办法，对工作内容和各部门职责进行了明确。在采购管理上，严格按照总部煤炭组织集中采购程序在ERP和中石化商务网上进行操作。针对煤炭质量，在与供应商签订煤炭采购合同中，将入炉煤的低位热值、全水份、含硫、挥发份、灰份等指标进行量化要求，明确规定扣款额度。

在计量管理中，制定了规范的计量监督程序。汽车煤炭进厂由运销中心、动力厂两家单位共同监磅称重计量，对每车称重数据共同签字确认；火车煤炭进厂由计量中心、动力厂共同监衡称重计量，对称重数据共同签字确认，保证煤炭准确计量。

针对采、制、化各个关键环节，中石化荆门分公司制定了《煤炭质量分析实施细则》、《无烟煤入厂计量、采样管理规定》、《锅炉车间煤场进（上）煤管理规定》、《入厂煤采样化验管理制度》、《采样化验“十不准”》、《化验室管理制度和工作人员守则》等制度，加强对煤炭质量分析全过程的监控。

（三）让监督保障有效

在不断健全完善制度的基础上，中石化荆门分公司效能监察办公室全程参与过程监督，促进“三公开”工作的持续推进。

篇（3）

关键词 产品 成本 控制

一、采购环节的成本控制

采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业竞争力的增强。采购批量的控制和采购价格的控制是降低采购成本的重要方法。

（一）采购价格的控制。采购价格的下降直接降低企业成本，提高企业效益。

1、建立完善的采购制度,做好采购成本控制的基础工作 ,建立严格的采购制度和价格档案。

建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定了物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种物品采购的规定和方式、报价和价格审批等，并对请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审批、采购与验收等不相容岗位进行明确规定。

建立价格档案，指企业采购部门对所采购物品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物品价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。 价格档案除了用来价格控制外，对采购部门价格分析、价格预测也起了很大的作用。

2、建立监督和激励机制，更好地控制采购价格

①设立专职的价格管理部门或价格管理岗位。由于价格杠杆对企业非常重要，设立专职的价格部门或价格岗位来收集价格信息、制定价格政策、制定标准价格、价格分析、价格控制，对降低企业成本、提升企业竞争力有积极的作用，价格管理人员应由熟悉技术、生产、采购、营销、财务等专业人员担任。

②组建跨部门价格小组。为了弥补价格管理人员专业能力的不足，为了给企业领导提供更充分的决策依据，企业可以考虑成立跨部门价格小组，跨部门价格小组为非常设部门，其成员每次从企业专家库相关专业中随机抽出，做到“召之即来，来之能战”。由于价格小组成员是相关领域的专家，而且是随机抽取的，价格小组意见具有很大的参考价值。

③建立采购成本考核机制，对采购人员进行奖惩。价格部门根据市场的变化和产品成本定期定出计划价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。计划采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，考核材料差异，并提出奖惩措施，对完成降低企业采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成降低企业采购成本任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

3、严格而又合理的采购价格审批程序

①采购部门拟定价的制定程序。

采购部门根据物资采购计划，通过网络、传真、电话等渠道进行询价。采购部门应认真研究技术资料，掌握计划采购物资的技术指标，并将计划采购物资的技术指标，详细传递给询价对象，避免因信息歧义而产生无效报价。采购部门应认真整理计划采购物资的技术资料及询价资料，尽可能为筛选目标供应商提供充分、适当的资料。

采购部门根据各种渠道的询价结果，按照“同等价格比质量，同等质量比服务”的原则，选择目标供应商。采购部门应索要目标供应商的价格计算表。采购部门根据目标供应商的价格计算表、市场行情、技术资料及行业特点测算采购物资成本或成本增长情况。必要时，采购部门应向技术、财务部门寻求支持。

采购部门业务员根据询价、测算情况，与目标供应商业务员进行洽谈，根据洽谈结果，确定计划采购物资拟定价，并填写《物资采购价格审批表》。

②价格审批程序。

一般物资的采购价格，由价格部门根据技术资料、市场行情、公司标准价格，认真审核成本测算、询价记录、采购部门拟定价，并提出审核意见。经公司领导审批后执行。

对于争议大或价值高物资的价格，价格部门初审后，由价格小组对市场行情、技术资料进行讨论研究后，提出审核意见。经公司领导审批后执行。

对于大宗、价值高的等符合招标条件的物资，应通过招标确定价格。招标书应对拟采购物资特征进行详细描述，使符合该特征的物资即能满足企业需要。开标主要是审核标书是否符合招标书要求，在符合要求的基础上选择价格低的供方。招标应做到“公开、公平、公正”，使其能充分发挥降本增效的功能。

4、其他降低采购成本的方法

①把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。

②向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购,可以减少中间环节，降低采购成本，同时，制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到优惠的矛盾。

③选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

④尽可能选定两个以上的合格供方。对同一物资，选择两个以上的合格供方，与其签订合同，一方面可以保证价格透明，另一方面可以降低企业因供方变故所带来的经营风险。

二、加工环节的成本控制

（一）材料成本的控制。材料成本的控制主要是加强消耗定额管理与材料的回收复用、套用 。

消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。它的执行不仅能降低材料消耗，提高材料利用率，而且能够推动企业生产技术和管理水平的提高。另一方面，在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，很多材料的边角料可以套用做小零件，因此还存在部分材料可以回收复用、套用。

（二）加工成本的控制。加工成本的控制包括人工成本的控制以及折旧、燃动等其他制造成本的控制。

1、企业人工成本的下降离不开思想政治工作和积极向上的企业文化。企业把关心员工生活作为思想政治工作的主要内容，各个管理部门把关心员工的物质生活延伸到节假日，渗透到八小时以外。员工们气顺心畅，时刻感到家庭般的温暖，并以干家里事情的态度来干工作，工作效率自然而然的也就上来了，人工成本等加工成本必然随之降低。积极向上的企业文化不仅增强职工责任感、归属感，而且能激进职工奋发向上，把国家、企业、个人利益有机地结合起来，提高效率，降低成本，推动企业发展。

2、编制加工成本定额是控制加工成本的重要手段。

工序加工成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间，应由技术、人事部门共同制定劳动时间定额；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映。

设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。

一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备分类，以确定不同的费用系数。划分类别的指标主要依据有：设备原值、规格型号、操作方式、机械电器复杂程度等。

二是合理确立工人工资。不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。

三是制订设备折旧额的转移方法，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。

四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以设备的不同类别，分摊不同额度的费用。

设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，要规定定期和不定期地予以修正，以保证其能符合实际。

计算工序定额加工成本，并用工序定额加工成本对生产单位加工成本进行控制、考核。

工序定额加工成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)

工序定额加工成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，是控制、考核、评价、奖惩的依据。

三、结束语

制造企业成本控制有力地提升企业的竞争力，各种控制手段在竞争中得到不断地发展，随着信息技术的发展，ERP系统在企业管理中的运用，事前、事中、事后成本控制得到更广泛地运用，使成本控制在企业管理中起到越来越重要的作用。

篇（4）

(二)财务管理的职能与目标

1、财务管理的职能。财务管理职能是随着财务管理实践和管理理论的发展而不断演变的,自从财务管理作为企业管理的一个独立部分被广泛应用以来,其所体现出的特有职能就取得了迅速发展。财务管理职能,是指财务管理在再生产过程中具有的功能。财务管理的职能取决于财务的本质并受管理实践与管理理论发展的影响。随着社会经济关系的日益复杂,企业的管理范围也越来越宽泛,赋予的权限也越来越大。主要体现在以下几方面:①对未来时期财务活动进行规划和安排的财务计划职能;②把财务系统中的各个要素、各个环节和各个方面按照上下左右的相互关系,科学合理地组织整体的财务组织职能;③指导和监督下属财务机构和人员完成财务目标,发现差异,找出原因,采取措施纠正偏差的财务控制职能;④通过各种协调手段和方式建立和维持企业良好的财务环境和良好的配合关系的财务协调职能。

2、财务管理的目标。财务管理是企业管理的一部分,是有关资金的获得和有效使用的管理工作。财务管理的目标取决于企业的总目标,所谓企业财务管理目标就是企业在一定时期从事财务管理活动所期望达到的目的。对企业财务活动实行目标管理是一种先进而科学的财务管理方法和现代激励制度。它的核心是企业财务主管以企业财务管理目标作为管理企业整个财务活动的基本出发点,使企业的一切财务管理行为和活动都以企业财务管理目标作为行动指南,企业财务管理活动开始于确定财务管理目标,实施以目标作为指针,工作完成以目标来评价考核。对企业财务活动实施目标管理的目的主要有三个:一是在企业中建立一个目标激励机制,以此来调动组成企业的各经济利益主体参与企业财务管理工作的积极性、主动性和创造性,促使其树立起完成目标的责任心和使命感,激励其为自觉完成企业的财务管理目标而共同奋斗;二是建立一个目标约束机制,以此来完善企业的经济责任制,对企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束,使之符合企业的整体利益;三是在企业的内部实行民主理财,用以确认广大职工群众在企业中的主人翁地位,完善企业的监督机制,提高企业的综合管理水平。

二、财务管理对经济效益的影响

(一)编制资金使用计划,加强资金平衡工作,充分发挥资金调度作用。首先,为了保证生产正常运行,企业必须把有限资金合理分配、使用。企业应采取有效措施实行财务统一管理、资金统一安排,严格用款计划,每周召开一次资金平衡调度会,根据生产进度情况,着重安排重点项目、紧急项目的资金落实工作;其次,各业务部门每月必须向调度会呈报月用款计划,由调度会根据轻重缓急安排资金,确保资金的有效运用。同时,为了解决企业内部集权与分权的关系,可实行内部银行结算办法,保证资金的合理使用。把部分原辅助生产车间从“母公司”中剥离出来组成一批经营性事业部,实行独立核算,归口管理;建立内部银行,模拟国家银行的控制、监督、结算等职能,按价值规律的客观要求,加强资金的核算和管理,也是加强企业财务管理一条好的途径。

篇（5）

3C分销企业主要指从事计算机（Computer）、通讯（Communication）、消费类电子（Consumer electronics）产品批发销售的行业。国内计算机产品分销企业的典型代表为神州数码、佳杰科技等主要销售产品为通用PC机、服务器、笔记本电脑等；通讯分销企业以天音通信、中邮普泰、爱施德为主，主要从事手机、上网本等产品销售。这两类分销企业同时也销售MP3、MP4、数码相机、数码摄像机等消费类电子产品。国内3C分销企业经过近30年的发展，已经逐步走向成熟，行业集中度越来越高，竞争越来越激烈。以手机分销行业为例，2008年销售金额为1811亿元，前三大分销企业约为600亿元，计算机类前10大分销企业营业额也超过行业的40%。

目前3C分销行业面临的最大挑战是高成本、低利润的行业环境以及同行之间的恶性竞争。2008年63%的计算机分销商关注运营高成本和低利润，相比较前两年威胁更加明显。3C分销企业面临的第二大挑战是厂商、移动运营商渠道的扁平化以及将分销商作为资金物流平台，进一步挤压分销商的利润空间，对分销企业运营效率和成本控制提出严峻考验。从2005年起，随着国美、苏宁等家电连锁企业全国核心城市布局初步完成，规模化增强，并开始进入到计算机和手机通信类产品销售，HP、NOKIA等厂商开始直接跨过3C分销企业直接和这些3C连锁企业合作，移动运营商开始集中采购，3C分销商的行业地位有所减弱。而且HP、NOKIA开始尝试自己掌控零售终端渠道的商务谈判和市场活动管理，让3C分销商充当资金、物流平台，以最低的运营成本承担订单处理和送货服务等低增值业务。

3C分销企业还面临低成本的B2C网上销售等新兴模式的竞争。电视购物、网上销售等新兴模式由于不需要店面租金、覆盖面广等优势，对传统的3C分销企业冲击明显。如淘宝网和京东商城等新兴企业的快速崛起削弱了3C分销企业的市场份额。面对以上分析，3C分销企业严格管控产品价格、优化运营流程、降低内部运作成本尤为重要。本文主要围绕此问题进行探讨。

价格管理流程在3C分销企业运营中的定位和研究目标

对于3C分销供应链管理来说，产品采购价和分销价的价差是分销企业的利润源头，有效的定价策略可以快速响应市场的变化，在保持合理的利润率条件下，最大限度地获得市场份额。因此价格管理和订单与物流效率是企业的核心竞争力。3C分销企业的价格管理主要包括根据产品预算确定基准价格以及在此基础上针对特定销售对象的市场活动、礼品买赠、包销首销、买断清货等需求特殊定价。基准价格的制定过程是产品预算管理过程，主要从财务的角度核定。本文研究的价格管理重点是特殊定价的流程管理，通过深入分析价格管理流程的关键环节，探究各审批环节的职责和对流程效率的影响，以各环节统一并对流程增值为基本原则，优化价格管理流程。

3C分销企业价格管理流程分析

（一）价格管理涉及的组织架构和岗位

3C分销企业为了保持产品销售的统一管理和区域市场快速响应，一般按照产品特性（品牌、制式、价格段等），在分销企业总部设立事业部，由部门负责人和产品经理负责集中管理。在地区纬度、区域纬度设立分公司或者办事处，由区域负责人和区域产品经理本地化经营。相应的财务、商务、物流等职能部门也同样在总部和区域分别支持业务运行。通常情况下，总部产品部门为企业利润中心，价格管理主要由其负责，区域为市场和销售执行中心，按照总部制定的基价结合本地市场变化，完成销售活动，对营业额和交易风险负责。

价格管理流程发起自分公司的产品经理或者营销负责人，取决于是否为单个产品申请价格。若此流程涉及到多个产品，则由营销副总提出申请。分公司财务主要审核交易的风险，判断此价格条件下，客户的信用额度和赊账周期。分公司总经理需要综合了解交易金额和风险控制。总部品牌经理和其部门经理在权限范围内负责价格审批，总部财务核准品牌部门的审批权限并判断是否给更高负责人做终审。

（二）价格管理流程存在的问题

价格管理流程的6个审批岗位中，分公司总经理和总部品牌部经理以及最后终审三个环节的人员由于经常出差，不方便审批，平均时间最长。在价格管理流程方面遇到很多问题，主要表现在以下方面：

不重视过程细节。流程管理需要关注细节，从每一个细微环节进行控制和优化，虽然基于核心业务的大的流程架构是公司的重点关注内容，但是，关注细节才能真正将流程管理落实到每一个最小单位的关键点，并除去其中的冗余。

职责重叠及不明确，导致信息不对称。每个部门横向沟通割裂，流程不公开、不透明。

人的惰性和依赖性导致流程不规范。比如编写流程具有随意性、重复性、对传统手工作业的依赖性等。

信息化程度不高，流程全部靠人工在纸面上审批。没有有效的流程时间计量工具，出现问题互相推诿。虽然信息化软件已经实施了，但是在运行前后，公司成员却并没有认识到信息化的重要性，甚至出现上面提倡、下面敷衍应付的现象，造成整个信息化作用不明显。

经常变化的人事、组织架构导致流程不稳定，审核过程混乱。

流程制度的执行力度薄弱，各类制度缺乏约束力。

此外，企业还没有实现流程审批的电子化，分公司和总部沟通不畅，互相抱怨，导致对分销客户的服务响应不及时。

（三）流程电子化系统平台建设

根据对价格管理流程的分析以及影响流程效率问题的总结，流程电子化系统平台建设主要是建设稳定、高效的工作流引擎平台；开发工作流系统与人力资源系统，保证组织架构和岗位更新的及时性、权威性；同时推送符合企业管理者阅读习惯的流程报表等。

价格管理流程电子化后，极大地方便了流程申请者快速提交申请，随时查找流程的进展情况。对审批者而言，电子工作流系统提供及时的“代办“提醒，可以移动审批，不受办公场地的限制。某企业实施价格管理流程电子化的三个月，流程效率有明显提升，平均审批时间由117小时缩短到97小时，并进一步缩短到68小时。

3C分销企业价格管理流程的优化

（一）价格管理流程优化的原则和方法

流程电子化仅仅解决了流程透明、信息多方共享的问题，但本质上流程的环节没有变化，影响流程效率的人的惰性、工作不规范、审批岗位职责不清等问题并没有解决。因此某企业的价格管理流程电子化上线三个月后，流程效率维持在68小时，无法进一步提升。

流程优化（Business Process Improvement，BPI）观点的代表人物是詹姆斯•哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生”。“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为”。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。

自提出以来，BPI的概念在企业管理领域一直都在使用。而BPI的哲学意义在于：尊重事物的连续性和历史继承性，在连续性的业务活动中去粗取精、去伪存真。业务流程优化不侧重组织的大规模重组，而是注重具体的业务流程活动，注重岗位的梳理，通过对比分析流程，确定流程优化的方案，并进行宣贯落地。

真正有价值的业务流程优化实践是，首先建立流程优化目标，并以此为导向选择合适的切入点，进行点线面的逐步优化。其次，在方案制定时，需强调业务流程的可执行性，而在宣贯落地时要不断影响人的观念、改变习惯、强化意识，并建立制度。

根据流程优化理论，价格管理流程优化的原则集中在三个方面：一是更加强调顾客的需求。由于顾客已经不再是生产厂家产品的被动接收者，而是积极的决定者，因此企业必须考虑满足顾客的个性化需求。可以说，顾客的需求是企业进行流程优化的最根本驱动力。二是注重整体优化。传统的组织结构是按功能进行划分的，各职能部门各司其责，但是由于缺乏部门之间的合作与协调，所以很难达到企业的整体优化。流程优化理论就是要重新建立企业的运行机制和组织结构，以达到整体优化。三是追求企业性能的显著提高。

3C分销企业实施价格管理流程的目的是针对市场的变化和客户需求，快速及时地内部评估，核定合适的价格（包括信用期限）与客户达成交易。因此价格管理流程中所必需的环节都要符合此流程目的并为达成交易贡献岗位价值，而不增值的环节则要删除。通过对价格管理流程的效率报告分析，“分公司总经理”这个环节的通过率是100%，但审批所需要的时间在20个小时以上。因为分销企业的利润控制中心在总部产品部，区域分公司总经理更关注营业额和风险控制，每个价格审批流程分公司总经理需要了解交易潜在风险点，便于事后跟进。因此，可以优化“分公司总经理”的审核环节，利用流程电子化的“通知”功能，每次流程审核完毕后，工作流系统自动推送一份邮件给分公司总经理，将申请内容和各环节审批意见“知会”分公司总经理。

除了优化流程中“不增值”的环节外，还需要明确各环节中的审批责任和互相之间的合作与协调，从流程的整体角度而非某个部门职能优化审批环节。例如“分公司财务” 和“总部财务”这两个环节中，分公司财务在区域本地了解客户的资金、经营细节，对交易风险有第一手判断资料，这些信息也将通过公司的财务系统和总部财务部门共享，总部财务对交易风险的审批就没有必要，而对于价格偏离基准价的幅度，完全可以通过在电子工作流系统设定参数严格控制。

从追求企业性能显著提高的角度考虑价格管理流程的优化，3C分销企业可依据工作流系统提供的过往价格管理审批时效，结合企业销售运营的行业最佳实践，目标从68个小时缩短到48小时以内，每个审批环节最长审批时间不超过8个小时。这些强制性的规定可以固化到电子工作流系统中，及时提醒相关岗位人员和流程的申请者（也就是此流程的主人），发现流程瓶颈，监控并督促其改进。

（二）价格流程优化的收益

通过以上方法，经过6个月的流程电子化和优化运行，某3C分销企业的价格管理流程7个环节优化为5个环节，流程效率达到36个小时，达到行业领先水平。

结论

综上所述，流程优化是企业长期而不断改进的工作，既需要利用IT系统共享信息方便审批者决策，又需要根据流程增值、流程整理优化和企业性能的显著提高，从根本上再思考流程各环节设置的合理性。“复杂的事情简单化、简单化的事情标准化、标准化的事情优化、优化的事情IT化”是企业流程优化的最佳总结。

篇（6）

电力物资管理是电力企业经营管理中重要的组成部分，对企业未来健康、持续发展的意义深远。随着国家经济水平的显著提升，电力企业取得了跨越式的发展，在生产、经营、管理、规划等多个方面不断进行改革，向内涵式方向发展。作为电力企业的一项基础性管理工作，电力物资管理与企业经济建设、成本管理和安全生产等诸多方面之间有着紧密的联系，需要企业引起足够重视，完善电力物资管理，从而为企业发展提供更为广阔的空间。

1电力企业电力物资管理存在的问题

1.1采购流程的不标准

根据对以往电力物资管理经验的分析，我们可以发现在电力企业中电力物资管理存在的一个很大的问题就是物资采购流程不够标准。目前，大多数电力企业的物资采购都是借鉴以往的相关经验进行采购，没有根据企业实际需求和市场实际情况制定采购标准，导致采购权限分配的不合理，加之部门之间的职责模糊不清，很多部门或是相关采购人员，影响电力物资管理的顺利进行，造成电力企业运营成本显著增加，给电力企业的生产经营带去不小的压力。

1.2物资管理工作不到位

现如今，各电力企业中并没有建立物资采购价格管理体系，在物资采购过程中没有有力依据予以规范和监督，即使采购的物资价格在同样的市场行情中也存在较大差异，严重增加企业成本控制的压力[1]。采购部门的各部分职能模糊不清，导致有的采购人员工作清闲，有的采购人员则身兼多职，既要负责采购物资，又要负责采购前后所有的工作，这正是物资管理工作不到位导致的结果，极易为电力企业造成不必要的经济损失。

1.3企业管理体制不健全

目前，在国家经济宏观调控的背景下，社会市场经济环境越来越复杂，电力企业落后的管理体制与灵活多变的市场需求之间的矛盾冲日渐激烈，电力企业虽然也在积极推进内部改革，但是在改革进行中一旦出现与自身利益发生冲突的情况则会采取回避的方式应对相关规定，在一定程度上增加了电力企业改革的阻力。例如，电力企业存在诸多闲置物资，增加了物资库存的管理难度，针对这一问题，电力企业虽然也在积极解决，但也只是心有余而力不足，实施起来相当困难。加之，闲置物资的再利用率比较低，导致物资积攒的越来越多，形成一种恶性循环。

2提高电力企业电力物资管理有效性的解决措施

2.1强化电力物资预算，提高管理水平

现代化电力企业的生产经营主要依靠财务会计核算机制，对企业运营成本进行有效的控制。对于物资管理来讲，也可以根据财务管理的相关制度，对物资采购进行合理预算，通过强化物资预算工作来提高物资管理水平。在具体工作中，电力企业应设立一个具有监督管理力度的物资采购机构，建立一套行之有效的管理机制[2]，以提高电力物资的利用率，减少资源浪费，降低企业运营成本，在采购、生产、营销和财务管理等多个方面入手，对各项指标进行持续性和严格化的跟踪监督和管理，保证电力企业运行信息的时效性。另外，电力企业可以站在科学发展的角度，根据企业发展的实际需求，构建一套合理的考核制度，在采购质量、采购价格、采购数量等多个环节考量物资采购工作的有效性，并予以客观评价和激励，形成一种良性的竞争氛围，增加企业凝聚力和向心力，达到企业管理的最佳效果，促进企业发展欣欣向荣。

2.2采用分级管理模式，规范采购流程

电力物资采购成本的产生包括生产材料、销售商品等，也可以叫做企业经营所需的物资进价成本。在电力物资管理中，企业管理人员可以根据建立健全的采购价格管理体系和供应商的管理系统规范采购流程，保证采购中的每一个环节能够受到有效的监督和管理，增加物资采购的规范性，有利于建立合理的反馈机制，以便及时发现问题，解决问题，提高管理工作效率和质量，保证物资管理工作顺利实施[3]。另外，还要对采购资金进行合理控制，采用分级管理模式，明确各部门之间的工作职责，并做好各部门之间的协调工作，形成一种上下联动的工作机制，对各部门活动所需的物资进行层层分级，合理调配各部门物资采购资金，保证采购资金的有效使用，避免造成浪费，增加企业经营成本的压力，并且要将资金使用情况以书面的形式提交到监管部门，以便监管部门能够根据资金的使用情况了解物资采购的情况，进而合理分配物资采购资金，为物资管理工作提供全面保障。

2.3提高管理人员综合素质，保证物资管理的有效性

就目前来看，电力企业物资管理人员整体的综合文化素质偏低，没对物资管理没有一个正确的认识，缺乏物资管理理论基础，采用的管理方法也都是借鉴千人的经验，所以，在物资管理过程中，管理人员都是凭借积攒的经验和个人努力来完成管理工作。然而，对于电力企业来讲，企业员工才是是企业发展的源动力，更是企业经营发展中不可或缺的一股力量，所以，想要保证物资管理的有效性，就必须提高管理人员的综合文化素质[4]，积极开展物资管理理论研讨会，组织管理人员针对物资管理进行相关培训和学习，为管理人员搭建行业互交平台，保证管理方法的时效性，多方位提高管理人员的综合文化素质，进而提升管理人员的管理水平，才能保证物资管理的有效性，这对于企业未来发展具有重要意义。此外，电力企业还应在扎实物资管理人员理论基础的同时，通过实施一系列合理的措施培养物资管理人员较高的职业素养，采用职代会的形式，鼓励员工参与到企业经营发展的所有活动中，例如，企业重大决策、规划目标、生产技术实践等，增强管理人员对生产过程、生产产品以及企业发展的认知，使管理人员能够对电力企业产生认同感和归属感，与企业在发展目标上达成高度一致，增加电力企业的向心力和凝聚力，从而通过提高管理人员的职业素养来提升物资管理水平，促进企业健康发展。

2.4更新管理理念，创新管理模式

现代化企业的发展必须要依靠良好的管理和先进的技术支持。对于电力企业物资管理，管理人员也要用发展的眼光看待这项工作，紧跟时展的步伐，秉承与时俱进、攻坚克难的精神，不断更新自身的管理理念，借鉴世界范围内的管理理念和管理方式，力求创新工作内容，突破管理方法，以提高企业核心竞争力为工作目标，充分体现自身在企业发展中的价值，促进企业经济效益、社会效益和人文效益的发展，才能实现与企业共进退的目标，为企业迈向更广阔的发展空间提供一切可能。

3结束语

总而言之，电力物资管理可以说关乎着企业的生死存亡，提高电力物资管理水平不仅可以减少运作成本投入，增加经济效益，更能提升电力企业的核心竞争力，保证电力企业的社会经济地位，推进电力企业加快内涵式转型，从而促进电力企业的发展欣欣向荣。

参考文献

[1]谢德智.浅谈提高电力物资管理有效性的措施[J].企业技术开发（下半月），2015（18）：143，145.

篇（7）

随着企业规模及市场化的不断发展，在社会化的大生产过程中资金流动量在逐渐加大，流转频率不断加快。材料的核算及管理是生产企业财务管理中一个重要的组成内容。因此，加强材料核算、增进材料管理是企业控制成本、增加收益的一项主要手段。

Abstract: In the production process, an important part of its production costs is the cost of materials, particularly in manufacturing and construction facilities, how to strengthen the material accounting and management, enhance the level of material management, rapid turnover of enterprise funds, reduceproduction costs, increase corporate income has important significance. This paper describes the material accounting concept, the importance of managing the problems encountered in the material procurement process and account management approach, designed to increase revenue, improve market competitiveness of enterprises.

Keywords: material accounting and management; corporate earnings;

中图分类号：TU5文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

一、材料核算的概念

这里所说的材料核算就是指，在一定时间内将企业在生产、运营过程中应用的材料费用，根据性质及发生地点、时点，进行分类整理、汇总、核算，分析出在该时间段内生产所消耗的总费用及计算每种产品的实际费用。其基本目的在于准确、及时的计算产品总成本及单位成本，为企业的经营决策提供良好的数据保障及科学依据，并考核生产运营情况，综合反映企业的管理水平。

二、材料核算与管理的重要性

材料是产品在形成过程中的所消耗的有形的无形资料。它在生产过程中被人为加工后形成产品，一些在生产中被损耗掉，一些在管理中被浪费掉，同时，伴随时间的增加，一些产品也会逐渐失去原有性能。无论什么企业，不管是平时经营，还是生产建设，都与材料有紧密联系。材料的价值占整体企业流动资金的40%以上，企业对于材料核算与管理的水平，直接同企业成本投入多少、经济收益高低、资金流动快慢等紧密相连。

三、材料采购过程中遇到的问题

目前，有很多生产企业在材料的采购过程中没有一套完整的管理体系，不按照生产计划编制材料计划，不按规定进行审批、材料入库材不按要求验收；同时，采购的材料成本过高、价格控制不严谨；在材料保管、出入库环节上不合理，使用监管不严等问题严重影响了企业的流动资金的使用，其主要表现为以下几点。

（一）采购价格不透明

一些生产企业在材料的采购过程中普遍存在“友情价格”、“关系价格”等，甚至一些企业领导在企业失去监督权力的情况下，将材料采购同权力相挂钩，造成了材料采购中形成了“权力价”，人为的增加了材料采购的成本投入，从而减少企业经济收益。

（二）材料采购及保管流程不全面

生产企业中材料采购员及仓库保管员对工作流程及工作责任不够重视，很多员工认为材料的管理就是单纯的购买及分发、保管工作，没有意识到其中存在的关联及复杂性。长此以往，就很可能出现库存材料堆积、流动资金不足、资金分配不合理等情况。

（三）材料管理制度不完善

因为材料在企业生产过程中占用资金数量巨大，材料种类繁多、流转频繁，所以就更容易造成管理过程不规范，不依据工作计划进行原料领取、运用的情况。面对这些问题，生产企业就必须建立完善的材料管理制度，从材料选购、保存、领取三个环节进行控制，才可以保证各个生产环节都有序进行运转。企业的材料管理制度必须具备一定的约束能力，是企业加强管理标准、规范生产程序的基础，同时，材料管理制度还应具有可操作性，保证员工可以准确、规范执行。

四、材料核算与管理的办法

（一）增强材料价格管理、质量检验及信息反馈

1.增强材料价格管理

在签订采购合同前，企业应花一定的时间进行市场调研工作，大量收集物资价格信息，对各供货厂家的信息进行收集整理，其中包含：材料价格、型号规格、配套厂商、销售途径、配送情况、质量保障体系、生产能力等。全面了解市场原料信息，对材料价格进行动态管理，正确针对价格波动情况作出判断。

2.增强材料质量检验

在材料进入工厂前应先对材料进行质量检验、分析，验收材料的型号、品种、重量及质量是否同采购计划相一致，待检验合格后方可进行入库登记。这项工作应设置专业的质检人员进行负责。材料经购买进入工厂后进行入库登记，如果需要大量购买材料，就要依据程序进行取样，待质检部门检验合格后开据质量检验报告，库房人员经签收后进行登记台账。一旦发现材料质量问题，应交还采购部门，进行出库登记，并到财务部门进行材料退还资金结算。

3.增强材料信息反馈

材料采购人员应及时进行材料信息的反馈工作，向物资供应厂商及生产厂商进行通报，积极协调解决存在的质量问题、价格问题等，并尽快汇报直属企业领导，保证材料信息的及时、准确、通畅。对于进行协调仍未解决的材料质量、价格等问题，经过经理批准后，向总公司领导进行汇报，等待决定。

4.增强定期盘点工作

在进行材料管理工作中，库存管理人员应定期对库房进行盘点工作，做到材料实物同出入库台账相符，特别是对近期新增加的材料数目进行清点、检查工作，是保证材料未来采购数量的基础，为生产应用做好充分的准备工作。

5.增强仓库管理控制

第一，要依据销售规划、生产资金流动、采购资金投入等制定仓库存储材料计划，确定合理的库存数量及结构；第二，增强对日常材料的管理工作，严格控制未进过授权的员工接触材料；第三，建立库存材料分类管理方法，对生产过程中所需的材料根据种类、价格、使用量等进行划分，分别进行出入库登记及管理；第四，对一些较重要的材料、生产设备的关键部位零件、危险物品等进行特殊管理；第五，建立健全的库房防火、防潮、防盗、防霉等管理方法；第六，定期对库房进行全面盘点，如果发现亏损情况，应划分责任，尽快上报相关领导进行处理。

（二）建立材料日清点、日结算的网络化管理方法

生产材料的核算工序要始终贯穿材料的整体管理过程中，从材料的购买、检验、领取、运输、应用、回收、报废、统计等各个过程，根据企业标准进行监控及管理，进而降低资金成本投入，加快生产工作效率，增加企业经济收入，建立适应企业自身内部管理发展的材料信息资料。

1.应用网络化管理方法建立统计表格

对生产材料的统计可根据材料的出品厂商、种类、数量、型号等建立电子表格，查询同一批材料的应用、报废等情况，同时还可以依据公司控制、部门控制、单位控制、人员控制等进行统计，自动生成电子表格，方便进行材料管理及核算工作。

2.现场材料的管理

对现场材料进行管理包括：是否为一次性应用材料、材料的交接部门、单位、地点及用途等。进而更好的掌握材料的应用信息，为日后应用及采购工作奠定准确的数据基础。

3.总结材料应用管理

可以定期或每月月末依据整理的数据进行材料应用总结，根据实际生产完成的任务情况、应用材料情况、管理人员情况等进行分析，以便尽快发现超支原因，对比计划寻找改进措施，更好的提高材料利用率，降低资金投入，提高收益。

五、总结：

总而言之，没有材料管理，企业就不会收入更好的经济效益，没有成本控制，企业就没有更高的利润、更全面的发展。材料成本控制是企业成本管理中的重要环节，贯穿管理全过程，需要全体员工的积极努力，共同参与，各部门协调配合，创建全面严格的材料核算与管理制度，贯穿企业材料整体，将基础管理同创新发展紧密结合，提高材料利用率，从而使材料物尽其用，增强资金流动，提高市场竞争力。因此，加强材料核算与管理是值得广大企业领导深入关注、积极研讨的事情。

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应付暂估挂账与冲销就是将采购收货入库与采购发票结算两个本应同时进行的环节进行人为拆分，因此形成过渡性负债科目：应付暂估。通过对应付暂估的挂账和冲销，将采购预估价格调整成实际发票价格。若采购部门对应付暂估长期不清理，形成大额挂账，会造成公司存货不实，成本失真，影响会计数据准确性，增加公司经营潜在风险。因此制造企业加强应付暂估挂账与核销的清理已迫在眉睫。

一、制造企业应付暂估挂账与核销过程中存在的问题

（一）应付暂估数量与供应商核对不一致

企业根据生产计划指令，要求供应商将物料送到指定生产线边仓位，由企业收货部门签收后随即投入生产，在生产过程中检验人员发现物料质量不合格时，需填制不合品处置单并集中存放，次日与供应商办理采购退货签收手续，将实物退回供应商。在签收交接和生产领用过程中，极易存在如下问题：

第一，企业采购收货办理不及时，甚至漏办。如：企业因生产计划临时调整，对供应商已送达的物料暂缓办理采购收货入库，供应商急于配送其他企业货物，本着互信态度将物料暂放在企业，隔日物料被企业生产部门直接领用，后经多次催促后才办理采购收货入库，更有甚者不办理采购收货入库，从而造成企业应付暂估数量与供应商核Σ灰恢隆

第二，供应商采购退货办理不及时。如：大部分供应商非常重视采购收货的交接手续，对物料数量、品名、规格都与企业一一核对。对于采购退货的交接手续，略显轻视，对不合格物料数量、品名、规格存在疑义时，并未积极与企业沟通解决，从而导致采购退货不能及时办理，致使企业应付暂估数量与供应商核对不一致。

（二）应付暂估价格易偏离实际结算价

企业在办理采购收货入库后，供应商尚未开具发票进行采购结算时，企业按物料预估价格入账，记入存货科目。而预估价格偏离采购发票结算价格的幅度，直接影响企业财务报表数据的真实可靠性。在对物料进行价格估计时，易存在如下问题：

第一，市场行情波动较大，无法准确预估物料价格。如：铝、铜、钢等大宗物料，价格随国际市场行情波动，采购预估价格易偏离实际结算价。

第二，经办人员责任心不强，任意估价。如：企业经办人员在办理采购收货入库时，因涉及物料品种多，工艺复杂，无法准确预估价格时，便统一以名义金额1元为预估价格办理采购收货入库。

第三，计量单位换算错误，导致预估价格错误。企业在实际业务中，经办人员极易将计量单位混淆，导致物料的预估价格成倍虚增或虚减。以上原因都会造成企业或高或低的估计物料价格，从而导致企业存货资产虚增或虚减，使企业利润不实，增加企业税收违规风险。若被管理层恶意利用，人为调节利润，后果严重。

（三）供应商发票入账困难

企业采购部门负责采购价格报批工作，并每月与供应商核对采购数量，通知供应商开具发票，经审核无误后，交财务部门入账，冲销应付暂估。在供应商发票入账时，极易存在如下问题：

第一，数量不一致，供应商无法及时开出发票。如：因采购收货或采购退货办理不及时，企业与供应商数量无法核对一致，导致供应商未能在规定时间内开出发票。

第二，采购价格不确定，供应商无法及时开出发票。如：对于长期合作的供应商，存在先供货，后定价的现象，针对一些工艺复杂的非标零件，由于企业与供应商的市场信息不对称，无法谈妥采购结算价，因此供应商无法正常开票。

第三，经办人员工作疏忽，将供应商发票滞留在手中，迟迟不予办理发票入账审批流程，更有甚者会造成增值税发票过期。以上原因都会造成供应商发票入账不及时，应付暂估核销滞后，最终导致应付暂估大额挂账。

二、应付暂估清理存在问题的原因

制造企业在应付暂估挂账与核销的清理过程中，存在以上问题的主要原因是：首先，企业采购收货管理制度不健全。没有规范的制度指导并约束各部门及供应商，采购收货、采购退货流程办理时效较差，造成应付暂估数量与供应商不符，无法及时办理发票核销；其次，企业预估价格管理方法不完善。采购人员没有统一的标准和方法，全凭经验进行估价；最后，企业采购发票结算管理办法不健全。供应商不能及时开票结算，造成企业应付暂估余额较大，与此同时供应商回款困难。

三、解决途径及对策

（一）选择先进的供应商关系管理软件

可选择使用供应商关系管理系统（SRM）。其是实现企业与上游供应商维持长期合作伙伴关系的管理软件。通过供应商关系管理软件平台，企业可实时更新采购需求及送货需求，供应商也可实时查询企业收货记录，每日跟踪企业是否及时办理采购收货手续，且可跟踪企业采购退货明细。SRM软件平台能促使企业与供应商采购流程透明化，缩短采购异常反馈时间，做到采购信息实时共享。

（二）建立规范的采购收货管理制度

1. 采购部门下达采购需求。 根据企业月度生产计划，采购部门将月度采购需求下达给供应商，供应商提前备货。

2. 采购部门下达送货需求。根据企业日生产计划，采购部门将日送货需求下达给供应商，要求供应商按日送货需求将物料直接配送到指定生产线边仓位。对于因生产计划临时调整，采购部门须提前一日更新送货需求。

3. 验收入库。供应商配送物料时，附采购部门《送货需求》，一式两份。生产线边仓位收货人员根据供应商提供的《送货需求》，对物料品名、规格、数量进行逐一核对，经核对无误后在《送货需求》上签收。一联供应商留存，一联收货人员留存。

4. 采购退货。在生产过程中，检验人员发现不合格品时，先填写《不合格物料处置单》，一式四联。一联由检验人员留存；一联由收货人员留存，用于供应商退货签收；一联由采购人员留存，用于采购结算对账；一联由供应商留存，用于采购结算对账。

（三）建立完善的材料估价方法

1. 价格咨询法。对于r格随国际市场行情波动的大宗物料（如铝材、铜材、钢材），可通过网上查询、持续跟踪分析，掌握当期价格波动主要因素，从而提供合理的预估价格。

2. 价格参照法。对于新增零部件的价格预估，可参照同类产品价格（如工艺相近、材质相近、用量相近的同类产品），不得任意估价。

3. 价格修正法。定期对预估价格进行统一检查，因价格波动导致估价偏离实际的物料进行预估价格修正。对于因计量单位换算错误导致估价错误的物料，应立即修正。

（四）建立规范的供应商开票结算管理办法

1. 采购结算价格审批。采购人员需每日统计送货需求中新增物料，交由采购价格工程师统一开展询价、报价、价格审批工作，并在五个工作日内完成。

2. 采购结算发票开具。采购人员每月1日从ERP系统中导出上月采购收货、退货明细，经与供应商核对无误后，在五个工作日通知供应商开票。供应商需在接到通知后五个工作日内完成开票工作（含外地供应商邮寄时间）。

3. 采购结算发票入账。采购人员接到供应商发票后，需在五个工作日内完成企业内部审批流程，交财务部入账冲销应付暂估。

（五）建立完善的应付暂估持续跟踪管理办法

1. 定期开展应付暂估核对工作。采购部门是应付暂估明细账的直接责任部门，需按月或季对ERP系统里长期未办理采购发票结算的物料进行持续跟踪分析。由于采购结算价格迟迟未审批、或供应商不予办理采购负数发票结算等异常原因，采购部门需出具应付暂估明细核对报告，并向企业财务部门报备。

2. 定期开展应付暂估清理工作。财务部门每年组织采购部门对应付暂估明细账开展清理工作，对长期（超过三年以上）不予办理采购发票结算的应付暂估，且无任何原因说明的，经履行相关审批手续后，由财务部门办理应付暂估核销。

四、结语

综上所述，企业应建立健全采购收货制度、材料估价方法、供应商开票结算管理办法、应付暂估持续跟踪分析管理办法，并使用先进的供应商关系管理系统，以有效降低应付暂估挂账、冲销过程中的各类风险。

作者单位：

[1]康晶.浅析应付暂估款存在的风险及对策[J].中国集体经济，2015（28）.

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一、制造业采购成本界定

一般情况，采购成本由三部分组成，即采购成本=订购成本+采购管理成本+储存成本。可发现其只考虑了显性成本，具有一定的局限性。本文参照采购所有权总成本（TCO）的分类。将采购成本分为显性成本（包括订购、采购管理成本、储存成本），隐性成本（包括质量成本、缺货成本、其他隐性成本）。因此制造业要想降低采购成本，提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，就必须从采购成本的这个方面着手，寻求最优组合模式。

二、制造业采购成本的管理与控制

（一）订购成本管理与控制

1.采购价格管理策略。首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。

2.集中采购模式。集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。

3.运输配送方式。造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。

（二）采购管理成本

1.供应商战略管理。采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）/费用或V=F/C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据;然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商;最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。

2.采购人员管理。对供应商的采购成本、运输费用、加工成本以及利润进行综合分析，是采购管理中的重要部分，有利于准确的计算货物的价格，使采购谈判中处于有利的地位。由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。

（三）存储成本管理与控制

ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。

ABC分类方法通过对已经发生的采购成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，最后确定相应的管理方式。分类原则和标准如下：

A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;

B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;

C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;

对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确;B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理;C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。

（四）采购质量成本管理与控制

一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本;二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本;三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和;四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。

三、结束语

目前我国制造业的总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对采购成本的管理与控制进行进一步的研究与探讨，以助于我国制造业在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的采购管理模式，不断提高制造业的核心竞争力，建立健全完整的、科学的采购体系。

参考文献

[1]胡海清，严建援，许垒.信息丰富度、采购成本、线上渠道模式对购买行为的影响研究[J].管理评论，2012（5）：80-88.

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中图分类号:F23文献标识码:A

一、财务管理概述

(一)财务管理的内涵。企业财务活动是以现金收支为主的企业资金收支活动的总称。它涉及到企业的每一项价值活动,是以成本管理和收入管理为核心的全过程管理。在社会主义市场经济条件下,一切物资都具有一定量的价值,它体现着耗费于物资中的社会必要劳动量,社会再生产过程中物资价值的货币表现,就是资金。在市场经济条件下,拥有一定数额的资金,是进行生产经营活动的必要条件。企业的生产经营过程,伴随着物流和资金流的运动,企业资金的收支构成了企业经济活动的一个独立面,也就是企业的财务活动。因此,财务管理就是分析、确定企业的经营方针、财务目标、管理职责,并在财务管理体系中通过财务策划、财务控制、成本控制、财务保证和财务改进实施全部管理职能的活动。财务管理活动涉及企业的所有活动,它需要企业的全体员工来参加所有相关活动并承担相应的责任。从这一点来讲,财务管理也称为全面的财务管理。

(二)财务管理的职能与目标

1、财务管理的职能。财务管理职能是随着财务管理实践和管理理论的发展而不断演变的,自从财务管理作为企业管理的一个独立部分被广泛应用以来,其所体现出的特有职能就取得了迅速发展。财务管理职能,是指财务管理在再生产过程中具有的功能。财务管理的职能取决于财务的本质并受管理实践与管理理论发展的影响。随着社会经济关系的日益复杂,企业的管理范围也越来越宽泛,赋予的权限也越来越大。主要体现在以下几方面:①对未来时期财务活动进行规划和安排的财务计划职能;②把财务系统中的各个要素、各个环节和各个方面按照上下左右的相互关系,科学合理地组织整体的财务组织职能;③指导和监督下属财务机构和人员完成财务目标,发现差异,找出原因,采取措施纠正偏差的财务控制职能;④通过各种协调手段和方式建立和维持企业良好的财务环境和良好的配合关系的财务协调职能。

2、财务管理的目标。财务管理是企业管理的一部分,是有关资金的获得和有效使用的管理工作。财务管理的目标取决于企业的总目标,所谓企业财务管理目标就是企业在一定时期从事财务管理活动所期望达到的目的。对企业财务活动实行目标管理是一种先进而科学的财务管理方法和现代激励制度。它的核心是企业财务主管以企业财务管理目标作为管理企业整个财务活动的基本出发点,使企业的一切财务管理行为和活动都以企业财务管理目标作为行动指南,企业财务管理活动开始于确定财务管理目标,实施以目标作为指针,工作完成以目标来评价考核。对企业财务活动实施目标管理的目的主要有三个:一是在企业中建立一个目标激励机制,以此来调动组成企业的各经济利益主体参与企业财务管理工作的积极性、主动性和创造性,促使其树立起完成目标的责任心和使命感,激励其为自觉完成企业的财务管理目标而共同奋斗;二是建立一个目标约束机制,以此来完善企业的经济责任制,对企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束,使之符合企业的整体利益;三是在企业的内部实行民主理财,用以确认广大职工群众在企业中的主人翁地位,完善企业的监督机制,提高企业的综合管理水平。

二、财务管理对经济效益的影响

(一)编制资金使用计划,加强资金平衡工作,充分发挥资金调度作用。首先,为了保证生产正常运行,企业必须把有限资金合理分配、使用。企业应采取有效措施实行财务统一管理、资金统一安排,严格用款计划,每周召开一次资金平衡调度会,根据生产进度情况,着重安排重点项目、紧急项目的资金落实工作;其次,各业务部门每月必须向调度会呈报月用款计划,由调度会根据轻重缓急安排资金,确保资金的有效运用。同时,为了解决企业内部集权与分权的关系,可实行内部银行结算办法,保证资金的合理使用。把部分原辅助生产车间从“母公司”中剥离出来组成一批经营性事业部,实行独立核算,归口管理;建立内部银行,模拟国家银行的控制、监督、结算等职能,按价值规律的客观要求,加强资金的核算和管理,也是加强企业财务管理一条好的途径。

(二)积极处理沉淀资金,盘活存量资产,加快资金流动性。企业存贷资金闲置现象较为普遍,一方面背着沉重的贷款,另一方面又存在着许多年不用的材料与设备资金运用不良的问题,如何把这部分呆滞资金灵活运用起来是企业需要解决的问题。财务部门针对物资设备部门的储备资金占用过大、积压物资较为严重的问题,每年必须集中一个月进行调查摸底,提出积压清单,明确处理物资和处理积压的审批手续,办理报废或变卖成为货币资金,对库存物资,财务部门对每个仓库都应下达库存资金定额,超过或降低部分按银行同期利率奖罚。

(三)加强货款回笼,减少费用支出。当前,部分企业存在着应收账款及其他应收款逐年逐月增加的问题,使流动资产失去应有的流动性。对应收账款及其他应付款的管理:首先,应采取集中与分散相结合的办法进行清欠工作,对一般欠款户通过电话、信函等方式催还,对重点户列出账目清单,集中清欠,如清欠工作遇到困难应立即上报上级领导,经讨论研究采取相应整治措施,严禁资金流失;其次,对清欠遇到的困难要积极动脑去寻找债务链,采用实物抵债法或多家抹账方式找到解脱债务链途径,避免或减少坏账的发生,必要时,可通过诉讼程序来挽回损失。对于货款回收问题,要确定一套清欠工作奖惩机制,提高销售业务人员的工作积极性,使应收账款恢复其流动性,减少贷款及其利息。公司应与有关人员层层签约,明确责、权、利,并实行严格考核。考核的主要内容包括:资金回笼额、回笼率、产品销售费用、差旅费等。

(四)加强购进材料与购进设备的价格管理。企业的资金使用大部分用于购进材料与设备上,因此原材料的价格直接影响到企业成本的高低,一个大型企业购进的材料品种繁多,购进量大,因此合理采用采购资金,降低采购费用是提高企业经济效益的关键所在。要在采购部门设立比价采购小组,在保证其质量的前提下,要货比三家,采购组长由采购业务部门主管担任,明确采购小组的职责、权限及采购程序,比价小组要对采购的物资向供应商询价、压价、列表比较,筛选后选择供应商,并把确定的供应商及其报价填在申请表上,证明询价工作已经完毕,等待企业价格管理办公室的审批,企业的价格管理办公室(简称价管办)直接受公司董事会的直接领导,全面负责企业的价格管理工作,由比价小组呈报“物资采购价格审批单”,价管办人员进行继续询价、压价,进行充分的市场调查、网上调查和信息收集等,确实做到货比三家,核实无误后下批价格审批单,将比价工作落到实处,如果是大宗货物、批量货物要采用竞价招标方式进行,这种采购方式往往能通过供应商之间的激烈竞争,最终得到其底线的供应价格,大大降低了企业采购成本。

(作者单位:东北财经大学研究生院)

主要参考文献:

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（1）在项目建议书阶段，通常由建设单位向公司投资计划部提出投资估算，内容相当简单，往往造成漏项。针对这样的问题，做好基础资料的收集，保证详实、准确。要做好项目的投资预测，需要很多资料，如工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建类似工程资料，对于做经济评价的项目还要收集更多资料。造价人员要对资料的准确性、可靠性认真分析，保证投资预测、经济分析的准确。合理确定评价价格和基准参数。评价人员应该针对不同项目的特点，结合市场分析、竞争力分析、不确定性分析等因素选取多种价格方案并加以分析，以使投资者对项目未来的效益有充分的了解和减少项目投资风险

（2）在项目设计阶段，建设单位往往是以低价设计费选取设计单位获取设计方案，只要设计外观和形式满足自己的要求，往往不看重设计方案的优化选择。事实上搞好工程设计阶段的造价控制是有效控制工程造价的关键，重施工、轻设计的观念必须克服。对此我们提倡积极推行限额设计，应建立起完整的限额设计管理方法，认真编制工程投资估算和设计概算基础上，把施工图预算的价格严格限制在设计概算以内。通过招投标方式，择优选择设计单位，在工程设计过程中，工程造价咨询与设计单位紧密配合，政府主管部门把工程设计与造价纳入法律轨道，建立健全相应法律法规，使设计单位对工程造价负有明确责任，坚决杜绝不顾工程造价，随意加大安全系数的做法。

（3）工程项目的实施阶段是建筑物实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。工程量大，涉及面广，影响因素多，施工周期，政策性变化，材料设备价格，市场供求波动大等等。施工单位建设工程造价的控制目标制定不合理，缺乏科学性和先进性；材料价格管理方法落后，材料采购、储存量计算不科学，不能很好地掌握采购时机，由于建设市场目前还比较混乱，材料采购价格失真，不法分子从中渔利，也使得占建安工程成本60％～70％的材料费用失去控制。在施工组织方面，多数施工企业还一直沿用老办法，现有的人、财、物没能得到合理配置与利用，造成大量浪费，从而导致工程造价提高。在施工过程中如何让人、才、机械达到最合理的利用是控制成本的关键而不是通过偷工减料、以次充好的方式来缩小成本来获取高额利润。施工单位还从自身利益出发，通过设计变更，增加工程量或追求较高利润。从发包人的角度我们首先必须有效控制工程变更和现场经济签证。在工程建设项目中，工程变更和现场签证是不可避免的，但要进行有效的控制。为防止在施工图设计中产生漏洞，除在审核时把关外，还应在甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询中消除，总之，应消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生的越早，损失越小，反之就越大。为此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算帐后变更的办法解决，使工程进行得到有效控制。其次严格审核工程施工图预算：根据施工图设计的进度和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算，对于预算超出相应概算的施工图设计部分，要加以详细分析，找出原因，并及时与项目负责人通气，调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。再次择优确定专业分包单位，通过承包合同的方式将风险分散。

（4）在竣工阶段，按有关规定编制竣工结算，计算确定整个项目从筹建到全部竣工的实际费用。 施工单位编制工程结算书普遍存在冒算多算、高套定额单价、高套取费标准等提高工程造价的现象，调查资料显示，对施工单位的结算审查核减率一般在15%～25％。

较先进的结算方法是在结算中按照国际惯例，采用调值公式，即在合同条款中写明双方商定的调整因素，同时明确哪几种物价可以波动，且波动到什么程度才同意调整。一般控制在合同价的正负5％左右，在该范围内变动时由承包方自己承担；在5％～20％之间，由承包方负责10％，发包方负责90％；超过20％以上时应另签合同条款。这样可以充分发挥承包方的积极性，使之最大限度地在施工中节约材料，降低成本，控制工程造价。另外注重资料归集和整理，尤其是及时跟踪工程完成进度，对进度时间内的市场的人工、材料、机械台班的信息价格做好相应的收集和记录，方便为今后的结算提供有利的依据。

参考文献：

[1] 张建平、蒋智生：招标投标与工程造价的合理控制．工程造价管理，2003（6）

[5] 曲颐胜、金阳：工程造价管理的信息影响与分析.建筑与预算．2003（2）。

[2] 王和平、赵丙芬：工程造价管理中几个概念的界定问题．工程造价管理，2003（5）。

[3] 关志一：关于工程造价咨询业发展的思考.工程造价管理．2003（3）。