企业知识管理的好处大全11篇

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篇（1）

美国管理大师彼得・杜拉克曾说:知识生产力己成为竞争和经济发展的关键,知识己成为首要产业,这是不可逆转的发展趋势。所以当前的企业管理已经进入到全球化和知识化的阶段,培育和提升企业核心竞争力成为管理的目标,知识管理成为管理的主题之一。知识管理在企业中的应用会给企业带来持续发展的动力,从而形成和增强企业的核心竞争力。因此本文从加强知识管理在企业发展中的应用这个角度来论述。

一、知识管理的内涵

知识管理是管理领域的新生事物,所以关于知识管理的定义还没有一个标准的定义,本文综合国外的定义:知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获,然后将这些知识与技能分不到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,以便是他们能够做出最好的决策。

二、知识管理是实现企业发展的必然选择

企业管理中最本质的问题就是如何调动人的积极性,充分发挥人的潜能,以实现组织的目标。知识管理就是一种以知识为基础,以人为本的人性化管理。它通过有效的方法发扬人的优点,抑制人的缺点,提供能发挥人的潜能、智慧和创造力的环境,利用人所拥有的知识,创造财富。随着世界经济发展由工业经济向知识经济的快速转变,传统意义上的稀缺资源日益紧张,人与自然和谐发展的严重障碍,因而社会和经济发展必须依靠物质资源以外的动力―知识;另一方面,对于非连续变化的经济环境,竞争能力和生存能力都要受到极大的威胁。企业面面对如此丰富的知识资源及其在企业生产经营活动中无以替代的巨大作用,自然会由过去重视物质资产和金融资产的管理转变为知识资源的管理。

知识资源的垄断与共享需要知识管理,知识资源的商品化导致了其垄断与共享的矛盾。企业参与市场竞争必须实施知识管理。在当今市场中,一方面顾客由于知识素质的提高,其主要消费将越来越多的转向知识含量高的产品或服务。;另一方面,科技进步的日新月异与世界范围内的迅速扩散使企业进入新的市场从技术的角度来说更加容易。在如此激烈的市场竞争中,企业间的竞争是企业创新能力的竞争,而创新能力归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。因此,加强知识资源的充分开发和有效利用,开展全方位的企业知识管理,已经成为企业管理中最重要的管理问题。

三、知识管理的作用

知识管理的好处与公司所掌握的知识有直接联系,但是比其他资源给企业带来的好处相比更难量化。美国一家知名顾问公司的研究报告指出,企业导入知识管理后所获得的具体效益分别是:可以协助企业作更佳的决策、可以对顾客的掌握度更高、可以协助企业降低成本、可以协助企业增加利润。企业成功的知识管理实践表明,它至少有提高质量、改善客户关系、支持业务变革和创新、提高流程效率以及全面提升绩效等八个方面的作用。

企业实施知识管理的目的就是通过知识管理提高企业对经营环境的应变能力、创新能力、决策能力等,从根本上培育和提升企业的核心竞争力,其作用具体表现为以下两个方面:

(1)知识管理有助于提高企业创新能力

创新是知识经济的核心内容,以“创新论”为代表的学者就认为创新是核心竞争力的灵魂,而知识管理的核心是培养创新能力。在科技高速发展、市场竞争日益激烈、产品生命周期越来越短的现代商业社会中起决定作用是产品的创新性,这已经是企业获得并保持竞争力的主要因素。企业通过知识管理活动,鼓励和培育新思想、新主张,新知识,最大限度地把企业员工吸引到献计献策和能力合作的活动中来,一共同开发新产品和服务,从而提高企业的创新能力。

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对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源,知识经济迫切要求管理创新。适应此要求近几年来,一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新,有利于引导我国企业步入知识经济时代。

由于经济发展的需要和管理实践的发展,知识管理逐渐从信息管理中独立出来,从而形成一个崭新的管理领域,此时,知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延,知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上,只有在人际交流的互动过程中才能创新,知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来,实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享,运用集体的智慧和创新能力,以赢得竞争优势。

从信息管理到知识管理的转化,是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合,进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力,现代科学技术日新月异的发展,全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化,也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新,知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径,显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识是则难以掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员所取得经验的体现,任何组织要在知识经济中求得生存,就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在:信息管理是知识管理的基础,知识管理是信息管理的延伸与发展。

知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法,所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统,让企业中的资讯与知识,透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程,不断的回馈到知识系统内,形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环,在企业组织中成为管理与应用的智慧资本,有助于企业做出正确的决策,以应市场的变迁。

知识管理是技术,因为知识管理系统的实现,依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术:知识收集分类存储标记技术,知识搜索技术,以及辅助的交流沟通技术:即时通信,电子邮件,企业门户等等。我们在直观上感知的,能够把握的知识管理,其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术,将知识管理从理论变为了实践。

知识管理是管理,是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样,发现了企业中的稀缺和关键的资源,并将它们管理起来,以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源,就是企业拥有的知识。既然是管理,自然就有计划、组织、领导、控制和创新,对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制,以及不断的创新、演进,就是知识管理。

知识管理是哲学,是说知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的,以往的管理哲学、管理理论看什么是企业,同知识管理的观点是不同的,如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器,各种生产资料从一侧进入这部机器,另一侧则源源不断的涌出产品和服务,机械性和自动化就是企业的核心,知识管理看企业,是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体,如果不拥有这些知识,企业就不存在,企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程,就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程,在方法论上,就表现为围绕企业知识,进行组织的运作,各个层级的人员都依靠知识管理系统,发展业务、管理企业。

知识管理是文化,讲的是在组织中实践知识管理,就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新,强调共享,强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向,让每个人都了解怎么作是对,怎么作是错,一定要把做事的知识共享出来,每个需要的人都有机会学到它,寻找新的方法,创造新的知识,组织中的每个人都围绕着知识管理,调整自己的行为、做事的方式方法,从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。

一般来说,知识管理是一种漫长的经营策略,带给企业的好处为创造企业新竞争价值,增加企业利润,降低企业成本,提高企业效率,建立企业新文化。

知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理,是企业适应知识经济的微观基础。现代企业运营的核心是培养组织的学习能力,实现企业内部个人知识资本的保值、增值,信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注入强大的动力,实现企业健康持久地发展。

知识管理是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力,企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键,由于人是知识的重要的载体,从而

人力资源管理是知识管理的重要组成部分。

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力,重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织,重视企业文化的建设,在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。

企业知识管理把知识共享作为核心目标,知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作,培育知识共享的环境,知识只有通过互相交流才能得到发展,也只有通过使用才能从知识中派生出新知识,知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享,才能使知识的拥有者获得更大的收益,对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

企业知识管理的出发点应将知识视为企业最重要的战略资源,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键,管理知识的能力处于企业战略的中心,拥有高超的驾驭知识的能力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业中知识管理大致尊循以下原则:

(1)知识积累、交流、共享,知识积累是实施知识管理的基础,知识共享才能使知识创造价值,知识交流是使知识体现其价值的关键环节。

(2)知识在使用中管理。知识管理不仅体现在对已形成知识进行管理,更多地是体现在知识产生过程以及知识创新中的管理。

(3)自下而上的知识管理。企业的知识主要自下而上流动的,企业中直接与客户接触层面的知识管理水平决定了整个企业知识管理的成败。

(4)知识管理的目的就是使企业内部的信息和知识快速地流动起来,力求促进企业组织的活力。

企业实施知识管理的原因在于市场竞争越来越激烈,创新的速度加快,所以企业必须不断获得新知识。知识获得和知识转换依赖于企业的学习能力,学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键,并利用知识为企业和社会创造价值。

实施知识管理可分五个步骤:

第一步:认知,

认知是企业实施知识管理的第一步,主要任务是统一企业对知识管理的认知,梳理知识管理对企业管理的意义,评估企业的知识管理现状,帮助企业认识是否需要知识管理,并确定知识管理实施的正确方向。

第二步;规划,

知识管理的推进是一套系统工程,在充分认知企业需求的基础上,详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节,这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析,并结合业务流程等多角度,进行知识管理规划。

第三步:试点。

此阶段是第二阶段的延续和实践,按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践,并从短期效果来评估知识管理规划,同时结合试点中出现的问题进行修正,重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理,并对知识梳理结果进行分析,以确定知识管理具体策略和提升行为。

第四步:推广和支持。

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上,知识管理将大规模在企业推广,以全面实现其价值。

第五步:制度化。

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束,又是企业知识管理的一个新开端,同时也是一个自我完善的过程。

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 当核心员工离职后，可能会造成核心竞争能力的损失，如何弥补？

对于这两类典型问题，建议可以从知识管理的角度加以尝试解决。通过知识管理，将遇到的问题、以前的解决方案加以及时积累，将这些内容变成可以内部复用的知识经验，再遇到类似问题时，可以快捷的查找、参考并借鉴。同时，基于点滴知识的积累，逐步摆脱对个体的绝对依赖，并且，可以给更多的员工创造发展与创新的空间与氛围，将个人能力逐步加强为组织的能力，个人也可以从组织获得更多。

目前知识管理的实践的主体以处于成熟期的企业为多。对于成长型企业，如果要开展知识管理工作，往往会遇到一些困惑，比如：

 企业本身发展时间短，没有太多的知识、经验可以传承，是否需要开展知识管理工作？

 一面是业务，一面又要做知识管理，内部员工的工作量已经很饱满了，再推行知识管理能否达到预期的好效果？

 企业要进行知识管理，如果未来业务发展变化，前面的积累岂不成了浪费？

 进行了知识管理之后，是否意味着知识积累的越多，泄密的风险越大，怎么平衡风险和效率问题？

 ……

当面对以上问题或困惑时，成长型企业该如何推进知识管理？结合成长型企业的特点，建议知识管理的推行可以采用“四部曲”的方式，从四个步骤循序渐进，逐步深入：

1、 理念松土

所谓理念松土，指的是通过内部有效的培训，向全体员工介绍知识管理的理念、方法，知识管理能给个人带来什么价值，能够给组织带来什么价值，进而引发大家共同的思考。需要注意的一点是，在知识管理理念导入的早期，一定需要企业的高层亲自推动，从上到下，发起内部的思想碰撞，尽快就知识管理的命题在内部达成统一认识。当大部分员工认识到知识管理的价值之后，可以顺势而为进入到第二个步骤：全面规划。

2、 全面规划

全面规划是指结合企业整体业务发展定位，系统而全面的规划面向整体的知识管理体系，从内部的知识体系、管理体系、未来知识管理系统的设计以及推行的长效保障等几方面综合考虑。在进行全面规划时，有两点需要特别注意：一是，规划要结合企业发展的战略，立足现在，面向未来，考虑3-5年企业发展的定位，进行前瞻性的知识管理体系规划；二是，规划的时间要尽量缩短，对于知识管理的全面规划，首先要与企业核心管理层及核心骨干层达成一致，针对这一群体的需求来开展工作，不必面面俱到，但要明晰重点。当知识管理体系进行全面规划之后，接下来就要考虑如何“重点推进”。

3、 重点梳理

对于成长型企业，相较于成熟期的企业而言，可能很多业务还没有稳定，都在摸索成长中。为了及时地将知识管理的规划落到实处，建议可以有重点的选择几个关键领域，开展知识管理的试点推行工作。这些关键领域可以定义为内部知识成果创新比较多的业务环节，比如，对于研发为主的成长型企业，可以从研发、设计等环节入手，将知识管理工作与实际的业务结合，及时发现并梳理内部有效地知识点，根据规划的整体体系，将这些知识内容有效地积累并考虑如何复用。当有重点的进行知识梳理之后，同时，要开展的一项工作是：IT支撑。

4、 IT支撑

篇（4）

对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善，其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步人知识经济时代。

一、企业知识管理的发展

由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。

从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

二、企业知识管理的重要性

(一)知识管理的目标与核心

通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。

(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法

所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。

(三)知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术

这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。

(四)知识管理是管理

知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。

(五)知识管理是哲学

知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程，就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程，在方法论上，就表现为围绕企业知识，进行组织的运作，各个层级的人员都依靠知识管理系统，发展业务、管理企业。

(六)知识管理是文化

在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解怎么做是对，怎么做是错，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，寻找新的方法，创造新的知识，组织中的每个人都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为创造企业新竞争价值，增加企业利润，降低企业成本，提高企业效率，建立企业新文化。

(七)知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理，是企业适应知识经济的微观基础

现代企业运营的核心是培养组织的学习能力，实现企业内部个人知识资本的保值、增值，信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注人强大的动力，实现企业健康持久地发展。

知识管理是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力，企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识，这是企业竞争力得以提高的关键，由于人是知识的重要的载体，从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势，必须进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中，企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

(八)企业知识管理对员工的作用

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性；重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力，重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织，重视企业文化的建设，在实现企业自我价值的同时，注重向传统产业的渗透，提高社会整体的知识化水平。

(九)企业知识管理的共享

企业知识管理把知识共享作为核心目标，知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境，知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识，知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益，对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

三、结语

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对于知识，专家和学者们有着不同的解释。通常来说，人们认为知识是对问题进行认知、分析并最终解决的过程所得到的经验、办法、习惯等。研究信息论的专家认为，知识是一种特殊的信息，是一种人们用来增加自己认知准确性的信息加工方法，用于实现信息加工变换。

一、企业知识的范畴

企业中，按知识的性质可分为原理知识、技能知识、事实知识与人际知识;按知识的形态可分为隐性知识和显性知识;按知识所有权不同，还可分为个人知识和企业知识。个人知识包括工作技巧、独门诀窍、生活经验、个人研究成果、世界观、价值观等等。企业知识可以再细分为企业管理知识、环境知识、市场知识和产权知识等，主要是指企业通过整合员工个人知识而形成的企业共有的公共知识。

企业性质不同、业务范围不同、服务对象不同，划分的小类也不一样，但它都脱离不开这样的规律，即包括财务知识、预算知识、技术知识、安全操作知识、营销知识等这些显性知识，并以纸质的或者电子版的规程、规范、手册、方案、作业指导书、范本等方式存在或保存。而隐性知识往往是一些看不见摸不着的但又实际存在的东西，包括企业关系、人际关系等。

那么，如何将这些零散的、个人的、小团队的、显性和隐性的知识，转变为企业共有的公共知识，并让需要这些知识的员工及时得到这些知识，提高他们的知识水平和行为能力，支撑其开展业务工作，为企业赚取更多的利润，这就是我们企业知识管理的主要工作。

二、企业知识管理的意义

知识管理，是企业健康发展、保持长久不衰的关键。企业是一个知识生产、利用的实体，企业的变革需要知识的创新，企业存量知识的差异决定企业创新能力的大小。企业存量知识的多少、新旧、含金量，以及知识的运用程度、知识的结构和种类等，都决定了企业资源配置、以及抓住市场商机的能力。只有通过开展知识管理，改善企业的知识结构，提高企业员工的认知能力，才能提升企业的综合实力，保持市场竞争优势。

知识管理是将有用的知识适时分享给所需的人，便于其利用该知识拿出可靠的决策。知识管理的方法是既要对信息进行管理也要对人进行管理，其中将信息和人、信息处理和人的创新结合起来进行管理更重要。越来越多的企业认识到，知识管理已经成为企业管理的主要趋势，谁跟不上这个趋势，谁将被历史淘汰。

知识管理的关键和重点问题是知识共享。知识共享是具有显性知识和隐性知识的主体的知识，通过交流转化等方式，通过接受、分析、吸收等过程，最终成为其他主体自身拥有的知识的过程。

三、企业知识共享的要点

在企业内部，知识共享的含义是：（1）员工具有主观能动性和主动学习性，他们是企业的核心，企业的知识靠他们获取、掌握和应用。所以应提供渠道使员工得到教育培训，保证员工能够随时随处获取知识，补充知识。（2）当今社会人员流动性大，有些人工作单位更换频繁，作为企业，为了避免人员的流动造成知识的流失，造成差异化竞争力的下降，组织应采取一些手段和方法激励员工将自己的知识共享给企业，保护企业赖以生存的知识产权，保持企业的核心竞争力。（3）企业应提供知识共享平台，让员工随时随地能方便地畅所欲言地进行沟通、交流、讨论、请教和解答，分享成员间各自的知识，学习他人的知识。

知识共享是知识管理的核心，体现在几个方面：

1.企业实施知识管理的主要目的是实现员工间的知识共享。企业一个非常重要的资产是知识，这种无形资产不像其他有形资产使用后会“磨损”、“折旧”，相反，使用的人员越多知识的价值越大。员工自己发明原始创新从头学起的成本高代价大周期长，若从其他员工那里共享和学习知识得到指导帮助，花低廉的成本在短时间里可能就会出成果。知识管理成不成功关键是看知识共享充不充分。

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知识经济时代是以科学决策为导向的更具理性的经济时代，它强调经济决策必须实现知识化，这是知识经济的一大特征。今天随着知识经济的迅猛发展，更需要有与之相匹配的管理模式和管理理论，正如彼德·德鲁克所强调：“因为知识社会是一个组织的社会，其中心器官是管理，仅仅管理就能使今日的所有知识成为有效。”所以，知识管理这一全新的管理理论就应运而生了，我们的研究是希望将这一理论进一步扩展到产业集群的环境中来，从集群的角度来探讨知识管理，为产业集群如何依靠知识获得持续的发展提供理论指导。

一、产业集群概述

产业集群是某一特定领域内相互联系的企业及机构在地理上的聚集体（porter，1998），它是介于市场和企业之间的一种准市场或准科层组织形式（quchi，1980）。而我国的一些学者则将其定义为，集中于一定区域内特定产业的众多具有分工合作关系的不同规模等级的企业和与其发展有关的各种机构、组织等行为主体通过纵横交错的网络关系紧密联系在一起的空间集聚体。

从上述的一般性定义，我们可以发现，作为一个产业集群，实际上包括以下几个方面：第一，产业集群是一个与特定产业或者行业相联系的聚集体，这一聚集不仅仅是投入和产出的简单结合，在这一集群中，还包括物流和研发等重要的辅部门和机构；第二，产业集群是一个区域性的聚集体，它是由若干企业、机构和部门在一定地域范围内的集聚，例如我国浙江诸暨和大唐的袜业、嵊州的领带业、河北清河的羊绒业以及美国的硅谷、印度提若普尔的针织业等；第三，产业集群是一个介于市场和企业之间的组织形式，也就是说它是一种网络化的组织结构，既区别于独立性很强的单个企业，又区别于高度自由的市场机制。

产业集群的出现导致了企业边界的强性拓展，使得企业的扩展不需要通过原来的水平或垂直购并方式进行，而是以网络化的方式来实现。也正是基于这个原因，作为集群内的知识管理就具有一些与非集群内知识管理不同的特有性质。

二、集群环境下的知识管理的特性

首先，在产业集群中，各个企业间存在着一种相互依存、相互协作的关系，这一关系为企业的知识管理营造了一个超越企业本身的大知识环境。也就是说，这里所谈的知识管理是放在集群这个环境中来进行的。我们知道由于生产的集中，必然带来知识技术的外溢（spillover），从而使得集群中的知识具有一定的共享性，不同企业的知识技术都可能通过集群这个平台进行交互式使用。集群内的企业在集群这个平台上，一方面将自身的部分知识技术外溢，这种外溢有可能是主动的也有可能是被动的，其结果是为集群中的知识技术流动提供基本的素材；另一方面又通过这种知识技术的流动获得其他企业的外溢知识，从中受益。通过这种方式进行知识共享有两个好处，一个就是能够节省各个企业进行知识和技术积累的成本，其次也加快了各个企业的知识技术的创新步伐。

其次，从国内外产业集群的现状分析中，我们不难发现，产业集群在地理位置上往往都与大学或科研院所相毗邻，或者说这些大学和科研院所本身就包括在这一集群中，例如美国的硅谷、英国的剑桥高科技园区等。这样的一种地域组合方式，为集群中企业的知识学习和知识创新提供了强有力的保障。因为依托这些大学和科研院所，一是能使企业在第一时间获得国内外的最新研究资讯，保证企业的生产技术和相关知识的领先性；另一方面也有利于企业本身的技术攻关能力和研发能力的提高，从而形成一种生产与研究相结合的开放性组织，达到优势互补的目的，为企业的知识管理提供更为先进和完备的知识素材库。

再次，产业集群本身的聚集就是由于各个企业的生产具有相似性或关联性才得以实现的，这种特性也为企业进行知识管理带来了巨大的优势。因为在这样的一个集群中，各个企业的知识也必然具有相似性或关联性，即这一环境下的外溢知识是可以被其他企业接受的，而且也是他们所需要的，从而避免了企业在知识积累过程中的盲目性和重复性，同时使得知识整合工作更加有针对性，提高了整个知识管理的效率和效果。

三、基于集群的知识管理

知识管理是从整体的角度出发，对现存的、零散的、片段的知识按照一定的目的或者用途，来进行归集、分类和分析，以便将其提升到可以和谐运作的层面上来。在集群环境下的知识管理，由于存在上述的特性，所以也有着不同于一般环境下的知识管理的独特步骤。根据我们的分析发现，这一条件下的知识管理主要经过以下三个步骤来得以实现（步骤示意图见图1）。

第一步是知识的集聚。对于集群内企业来说，存在着各自专门知识相互补充的可能性，这种可能性将各个企业间的知识聚合成为一个开放性知识网络。不同的企业根据自己的需要从这个网络中获取知识，并将其引进加以消化，从而获得创新性知识。而传统的单个企业，由于它与外界企业间是一种纯粹的竞争关系，所以不可能形成这种知识网络，更难以从其他企业的知识中获益。

网络知识为企业的发展提供了一个共同的资源库，也为企业知识的提升和拓展提供了机会，从而形成了知识的规模投资效应，克服了知识技术的重复开发带来的资源浪费，也降低了企业的知识创新的风险。在这一过程中，企业为了实现集群的协同效用，会将自己所掌握的知识外溢，包括一些核心的技术和知识。因为上游企业为了实现自己的产品创新，必然要求下游企业的配套跟进，而这种跟进是以知识技术外溢为前提条件的，即便是平行的企业基于合作的契约也会让知识和技术发生外溢，以满足集群的整体需要，这也是集群内企业进行双赢决策的结果。也正是由于有了前面的知识外溢，才使得知识在集群内的集聚成为可能，这种集聚带来的后果就是使原有的知识网络得以丰富，使企业能够充分享受相互的知识外溢带来的好处。整个知识的集聚过程实际上就是一个集群中的知识的互联互通问题。

第二步是知识的重构。在知识集聚基础上形成的组织间的这种知识互动关系，反过来又会导致知识的重构。这里的重构，并非传统意义上的分解后的重新组合，而是融入了人们的创新的知识再造过程。

在产业集群中，相对成熟的知识在网络中流动和扩散，并在有效的协同环境下，被不同的企业根据自身的需要加以吸收和改进。这一过程的外在表现形式可以归纳为以下两类。一是将企业原有的旧知识与从网络中获得的新知识加以结合和重新构建，并摒弃其中的非有效成分，实现知识的二次创新。二是在全面掌握显性知识的基础上去充分认识和识别集群中的隐性知识，力促隐性知识的显性化。因为存在于人们头脑中的和隐藏于习俗下的隐性知识往往是精华所在，所以有必要对那些存在于人们头脑中的和隐藏于习俗之下的隐性知识进行充分的挖掘，并经过细致的筛选和加工形成企业的显性知识。

通过这一知识重构的过程，可以不断充实和完善原有的知识体系，达到保持企业所拥有的知识的时效性和一定程度的超前性的目的。而这些知识又会迅速转化为促进企业技术进步和产品创新的核心竞争力，从而推动企业的发展壮大。

第三步是知识的涌现。在一个比较完善的集群中，能够通过知识的网络互动增加彼此的碰撞，形成原有组织所不具备的新的知识，这一过程类似于复杂系统研究中的涌现问题，故我们称之为知识的涌现。

当集群中的知识经过前面两个步骤被集群内的企业消化和吸收后，整个知识整合的过程并没有结束。由于创新性知识多出现在知识与知识交界的地方，因此当知识在集群中充分流动和交换时，必然增加了不同知识相互碰撞的机会，从而为实现知识的涌现创造了条件。随着知识的不断增加和更新，流动也会日趋剧烈，这样就会在一定的时间发生知识的爆发性涌现，形成一些全新的、以往集群所不具备的知识。而且当企业间外溢知识不断积累，达到一定水平，同时企业的驾驭知识的能力也达到一定的高度后，那种偶然性的知识涌现则会成为一种必然的趋势。

通过上述的三个步骤，就基本实现了对产业集群环境下的知识管理工作，当然这里谈的三个方面只是其主体部分，在具体的知识管理中会由于具体情况的不同而有所不同，但无论如何变化，其核心仍然离不开上述的三个方面。

四、结论

基于以上的研究，我们可以发现，由于产业集群所带来的集聚效应，使得知识技术在集群内可以充分流动，而这种流动反过来又进一步促进了知识技术的发展。所以，在集群内进行的知识管理，必然是要推动这种流动的加速，并在流动中实现有效的知识整合，将知识技术迅速地转化为生产力，从而加快产业集群的发展步伐。

参考文献：

1．王缉慈等．创新的空间——企业集群与区域发展．北京：北京大学出版社，2001．

2．魏守华．产业集群的竞争优势探究．财经问题研究，2002，（1）．

篇（7）

知识管理应用评估研究文献较少，多数都是对知识管理相关问题的评估，如知识资本的评估、知识管理系统的评估、知识管理绩效的评估等，并且这些文献中所涉及的多数是企业知识管理的评估问题 [2-5]。文献[2]通过对知识、产品、流程和绩效之间关系的研究对组织知识管理绩效进行了探讨;文献[3]采用平衡计分卡的方法对知识管理进行评估;文献[4]从知识循环过程的角度构建知识管理绩效指数( KMPI) ，并应用于企业知识管理绩效评估。文献[5]提出了企业知识管理的多层次灰色评价方法。文献[2-5]提出的企业知识管理水平评价方法中，多数需要人工设计各评价指标对评价标准的隶属函数及确定各指标的权重，这种人为的因素将影响知识管理水平评估的准确性。因此针对以上评价方法所存在的不足，本文拟将层次分析法和模糊综合评价模型方法相结合，设计一种知识管理绩效指数( KMPI)模型方法，并应用于企业知识管理的应用模式和策略实施的评估;评估了企业知识管理的水平，总结了企业知识管理实施存在的问题，并且剔除相关影响因素，为企业知识管理水平的提高奠定了坚实的基础。

2企业知识管理绩效评价调查数据来源

大部分企业的知识管理实施仍处于起始阶段。本研究的对象是具有一定管理水平、企业规模较大、技术含量高的高新技术企业。为了对企业进行调查，得到真实的评价数据，首先初步设计一个合理的调查问卷。不管实际情况怎样，企业总会自觉或不自觉地采用一些与知识管理相符管理制度，对这些企业进行知识管理绩效评价，可以更好地指导企业真正地推行知识管理。考虑到相关指标在企业内难以获取对应的数据，设计了一个囊括企业知识管理所有情况的调查问卷，本研究设计的调查问卷实际还包括本研究的背景，以便被调查的对象理解我们意图更有针对性地填写问卷调查。通过采用现场问卷调查和结构式访谈方式搜集相关资料。首先通过面谈形式，取得企业高层的支持;其次是现场调查，通过与主要负责人面谈形式，了解企业目前知识管理的现状;最后技术部门负责人、研发项目经理、人力资源部经理、供应链管理部、财务管理部发放问卷调查表7 000份，回收有效问卷调查表5 986份，以获取研究数据。得到企业的调查数据后，邀请10位有关专家采用德尔菲法分析整理出可靠的样本数据。在初步拟订企业知识管理绩效评价预选指标集(包括10大类129项指标)后，邀请10位管理学专家(H企业后内部6位，日本丰田2位，德国FHG 2位)，在充分理解本研究提出的知识管理模型和有关理论分析的前提下，对类指标进行筛选工作。

3企业知识管理绩效评价指标体系建立

根据知识管理理论和绩效评价原则，对预选的指标进行筛选、整理，按照以下的原则进行: ① 评价企业的组织、人力、技术、市场等资源在知识管理框架下的配置情况; ② 评价知识管理本身对企业的组织、人力、技术、市场等方面的促进作用; ③ 评价在知识管理实施过程中企业核心竞争力增强的程度; ④ 评价企业实行知识管理给企业发展带来的贡献; ⑤ 充分考虑指标体系的完整性。

建立一套完善的知识管理绩效评价指标体系是一件困难的事情，在本研究中，主要目的在于对此指标体系进行探讨，建立起一个基本框架。因此，笔者在前人研究的基础上，根据绩效评价的目的、原则并结合企业实际情况，从结构资本、人力资本、技术资本、市场资本、知识系统等 5个方面运用 AHP 法对企业知识管理绩效进行评价，企业知识管理绩效属于一级指标，设立5个二级指标及26个三级指标，见表1。

4企业知识管理绩效模糊综合评价

要对一个企业的每一项指标进行具体打分并非易事，因为企业的许多指标所对应的事情的等级是很难确定的，因此可以在知识管理绩效评价指标体系权重分布基础上采用模糊综合评价法进行具体的绩效评价工作。模糊综合评价法是层次分析法(AHP)和模糊分析理论的结合，是一种基于推理能实现定性和定量相结合的分析方法[6]。本研究主要利用模糊集和隶属度函数等概念，应用模糊交换原理，采用定性与定量相结合的方法，从多个方面对事物隶属等级状况进行整体的评价。

4.1 指标权重的确定

层次分析法(AHP)是美国著名的运筹学家T.L.Saaty于1977 年提出的，它是一种定性和定量相结合的决策方法[7] ，将人的主观判断用数量形式表达和处理。在模糊综合评判中，指标权重的确定是关键，它反映各个因素在综合决策过程中所占的地位和作用，直接影响到综合评判的结果。由于反映企业知识管理绩效的指标体系体现为多层次、多角度、定量指标和定性指标相结合的特点，因此本研究采用层次分析法来计量各个指标的权重(计算过程略)。

4.2 模糊综合评价

依据模糊评价的方法，企业知识管理绩效评价过程如下:

(1) 确定评语集。评分等级分为 5 级，即 V=(很好，好，一般，差，很差)。

(2) 确定指标隶属度。各个指标的隶属度采用德尔菲(Delphi )法，根据H企业的调查问卷数据，并邀请 10 位专家进行评分，分别按照很好、好、一般、差、很差的评语标准对H企业的各个指标进行打分，最终确定了各个指标的隶属度。根据确定各子因素隶属度来建立评价矩阵，可得出各个一级指标的隶属度模糊评判矩阵。

(3) 计算各一级指标的评价向量。

(4) 计算综合评判结果。构造H企业的综合模糊评判矩阵R:

R = 0.036 0.486 0.379 0.090 00.059 0.487 0.413 0.041 000.451 0.441 0.108 00.087 0.673 0.217 0.023 00.025 0.583 0.295 0.099 0

那么，由各个一级指标相对目标层的权重向量w0 = (0.323，0.323，0.214，0.140)，便可得到H企业知识管理综合评价向量B0， B0 = w0 · R = (0.0410.5090.3770.0730)。

若将评价集中各等级量化为V = {V1，V2，V3，V4，V5｝ = {2，1，0，-1，-2｝， 2 表示优，1 表示良，0 表示一般，-1 表示差，-2 表示很差。

则该企业知识管理绩效的模糊评价结果为:

B·VT =(0.0410.5090.3770.0730) (2，1，0，-1，-2)T = 0.518

由此可见，H企业的知识管理绩效介于一般与良好之间，评价结果与该企业的实际情况相符合。可以说明，本研究中H企业的知识管理指标体系权重分布比较合理，评价方法具有可操作性。

5结论及建议

评价企业知识管理绩效的最终目的是通过知识管理的实施给企业的发展带来好处，提高企业竞争力，为此首先要找到企业知识管理中的薄弱环节，提出改进意见。H企业的知识管理能力总体水平一般，应从知识系统、结构资本、市场资本等个方面加以改进:

(1) 对于指标知识系统(U1)而言，它在知识管理绩效总评分中所占权重最大，而企业在信息规范化、知识交流状况等方面状况一般，因此企业应成立专门的信息采集部，加强企业内部有关信息的规范化管理，加强内部知识与信息的从交流与整合管理，企业知识管理团队应注重外部单位获取知识与技能，使研发成果更适应市场需求，增强产品的竞争力。

篇（8）

知识管理要求企业实现知识的共享、运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代．企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点，正如施乐首席科学家约翰·布朗(John　Brown)所说的，知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来。施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试(benchmarking)制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进入90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

一、密切关注和深入研究知识管理的发展趋势

早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究。该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作。这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：

1.对美国其他机构的60名知识管理工作者进行深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

(1)对知识和最佳业务经验的共享；

(2)对知识共享责任的宣传；

(3)积累和利用过去的经验；

(4)将知识融人产品、服务和生产过程；

(5)将知识作为产品进行生产；

(6)驱动以创新为目的的知识生产；

(7)建立专家网络；

(8)建立和挖掘客户的知识库；

(9)理解和计量知识的价值；

(10)利用知识资产、

2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通行公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。

3.积极参与安永(Emst & Young’s)咨询公司组织的“知识管理”活动，这是一个多客户知识管理项目．有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

4．支持三个由美国生产力和质量中心(American Productivity and Quality Center)进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。

5：在加州大学伯克利分校哈斯(Hass)商学院建立了知识管理教授职位。

二、设立知识主管

知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：

1.了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

2.建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境、使每个人都认识到知识共享的好处．并为公司的知识库做贡献；

3.监督保证知以库内容的质量、深度、风格．并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；

4.保证知识库设施的正常运行；

5.加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。

由于知识涉及的范围大于信息．知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此．企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而，试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。

三、建立企业内部网络

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登场亮相、“实况转播”了施乐和安永公司联合举办的“知识超越”会议．有1500-2000名职工访问了这个网络，将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起．社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。

“知识地平线”主要包括以下6方面内容：

1.工作空间：这是员工可以分享文献和思想的虚拟工作空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。

2.知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、讲演和各种活动通知、这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息源中抽取知识管理信息。

3.事件：储存有关知识管理的会议、研讨、讲演等信息。

4.知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料；发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有大量施乐的知识管理案例研究。

5.产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。

6.相关网点：连接了与知识管理有关的15—20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。

四、建立企业内部知识库

施乐公司还建立了企业内部的知识库。用来实现企业内部知识的共享、知识库建立在企业内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会、该系统解决了公司内部知识共享问题，

知识库里的内容包括：

1.公司的人力资源状况；

2.公司内每个职位需要的技能和评价方法；

3.公司内各部门，各地分公司的内部资料；

4.公司历史上发生的重大事件等历史资料；

5.公司客户的所有信息；

6.公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；

7.公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

五、重视对公司智力资源的开发和共享

施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享、公司总经理兼执行董事长保罗·阿尔莱尔(Paul A．Allair)认为：“知识管理是从强调人的重要性．强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：

1．将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。

2．让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要的技能和评价方式，每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评。这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。

3．将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

4．开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。

六、改变传统的营销方法

篇（9）

1． 尽早启动。在KM(知识管理)实施初期就应该将激励机制纳入进来，避免员工觉得奖励是后期附加的。

2． 项目的合适人选。需要成立一个跨职能的附属团队来制定符合企业文化的激励方案。

3． 协调利益。确保高层领导、人力资源及相关职能部门共同参与激励机制的讨论，不能超越企业允许的边界。

4． 系统支撑。确保提供的技术平台可以满足员工在系统内准确获取知识、实现活动的目标。对于那些越来越多依赖Web2.0和社交平台实现知识共享和虚拟协作的企业，上述工作将充满挑战。

5． 充分发挥奖励的时效性。建立适当的时间表，确保奖励和表彰计划在恰当的时间发挥功效。很多组织在项目实施初期就发放奖励，激励员工在新工具和流程上大胆创新。

6． 沟通。在相关的培训中加入激励和表彰的内容，让员工充分了解自己可以得到什么。如果业务单位、职能、职责或者地域的差异而使得奖励有所区别，那么一开始就应该清晰界定。

7． 问责制度。指定一个人或者一个团队管理、裁定和颁发奖励。

8． 确保奖励的一致性、实用性。创建一个连贯的体系，将有益的行为固化为企业文化的一部分。并不是企业内所有奖励都必须是一样的，但是必须要能够在企业允许范围内进行协调和评估。奖励协作的目的是在不干扰或违背现有奖励政策的基础上积极推动有益的行为。

标准化的奖励有它的好处，但要注意确保奖励机制的灵活性。对此，我们有以下两种途径：第一，是在企业范围内，设置较为宽松的指导原则。为了实现这个目的，企业需要建立一个跨职能的知识管理小组，代表业务单位、人力资源及企业发展部门。这个小组主要负责提出广泛的建议，并使这些建议让不同的职能和业务单位理解以及采纳。这个小组还需要解决“是否将员工的知识管理纳入正式的业绩评价体系”这个问题。第二，就是让各部门或者业务单位建立自己的方案。这种方案会在一定程度上牺牲标准化，核心小组成员与各业务单位需要探讨适用自己的激励和表彰机制。

另外需要考虑的是如何随着知识管理的实施进程，不断调整和优化奖励和表彰机制。在早期阶段，重心是采纳和变更管理方式，在此期间，有益行为的奖励机制可以帮助吸纳和建立新的模式。然而，伴随知识管理的制度化，奖励将成为工作流程的一部分，员工也开始理解、适应在日常工作中的协作效应。这一点，可以解释为奖励由行动导向变为成果导向。也可以将知识管理纳入更为广泛的表彰机制，如职业生涯规划、绩效考核、企业级奖励。

篇（10）

我国职业院校管理体制方面仍存在许多弊端,这也限制了知识在职业院校中的沟通与传播。从我国职业院校目前知识管理的现状来看,面临的困难还是比较多。但是,纵观世界职业院校管理的发展趋势,知识管理是职业院校未来发展的必经之路。

一、知识管理与职业院校管理

维格(K・Wiig,1997)认为,知识管理主要涉及四个方面:自上而下地监测、推动与知识有关的活动;创造和维护知识基础设施;更新组织和转化知识资产;使用知识以提高其价值。

本文中涉及的“职业院校知识管理”是指把知识看作最重要的资源,把最大限度地获取和利用知识作为提高职业院校总体实力的关键,通过知识共享,运用集体智慧提高职业院校应变和创新能力的一种管理活动。

知识时代的到来,使得人们意识到知识的重要性,并开始了知识管理的进程。随着人们知识管理意识的增强,知识管理逐渐由企业管理领域引入到学校教育管理领域,尤其是对信息与知识的控制和管理要求较高的职业院校来说,实施知识管理更是职业院校追求自身可持续发展的内在要求。

二、当前职业院校知识管理的现状

当前我国绝大多数职业院校在知识管理方面仍存在很多不足之处,主要表现在以下几方面:

1.“知识管理”意识不强。诸多高职院校的领导和部门管理人员知识管理意识淡薄。即使有知识管理的意识,也存在对其内涵理解不明确的现象,甚至有些领导和管理人员对这一概念一无所知。

2.对学院知识管理的重视程度不够。多数职业院校领导存在忽视知识管理的现象,没有意识到知识管理对学院品牌树立的重要性,没有意识知识管理是学院适应知识经济时代的一个必然途径。由于对知识管理重视程度不够,导致学院知识管理缺乏理论上的引导与政策上的支持,严重影响了学院知识管理的运营和知识创新。

3.知识管理制度混乱。由于职业院校内部有不同的资源管理部门,分别负责管理不同形式的知识资源,比如图书馆、电教中心和信息中心等,部门之间一旦沟通不畅,很容易造成各自为政、机构重复建设、制度混乱、权责不明确等问题,导致知识流失、遗失、重叠等现象比较普遍。

4.缺乏技术支持。当今社会是信息飞速传播的网络时代,如果没有电子信息技术,关在象牙塔里的学生和老师只能闭门造车。同时目前的院校都是学生上千,教师上百,知识、信息更是繁杂冗长。要处理如此繁杂的信息,如果没有数据库、数据平台等等计算机技术的支持,仅凭手工操作很难实现有效的知识管理。但是现在诸多职业院校的校内网络建设并没有达到有效的实现知识管理的层次。

5.激励机制滞后。主要表现在对教师的评价,仍然以定量评价为主,仅仅关注教师的常规检查,缺少对教师内隐知识等的形成性评价,忽视教师知识价值的评定。由于没有标准的、适宜的教师知识创新的评价体系,导致教师知识创新激励体系的不完善,严重了教师进行知识创新的积极性和主动性。

三、职业院校实施知识管理的对策研究

1.明确知识管理的概念与作用

目前知识管理未能在职业院校盛行,究其原因是很多职业院校领导和管理人员以及老师对知识管理这一概念及其作用没有深入了解,当然体会不到知识管理能给学院带来的便利与好处,也就不可能大力的实施知识管理。要想在学院知识管理上有所作为,转变思想是根本。因此应加强所有人员对“知识管理”的学习,使其真正认识与理解知识管理的内涵与作用。

2.发挥领导作用

知识管理包括对学院各种信息和人员的管理,涉及学校中的每一个人,并直接决定着学院的一些特殊的政策和办事程序,因而获得领导层的支持十分重要。只有领导认识到知识管理的重要性,并大力支持,才能实现知识管理在全学院的顺利推广。

3.明确责任,追求知识管理效益的最大化

学院信息管理部门之间,分工应该明确,各部门各司其职,这样可以避免知识的遗失、重复,减少学院整体资源与资金的浪费,同时也可以减少部门之间不必要的纠纷。

4.强化技术支持

信息技术的发展为知识管理提供了技术上支持,学校必须适应知识经济的要求,逐步建立并完善校园网,为学校知识管理提供强有力的硬件设施。同时要安装各种必要的、有效的信息管理软件,方便知识的储存与管理。

5.建立高效的激励机制

改变过去量化考核为主的模式,注重知识创新质量的评定,加大对知识创新的激励力度,充分的调动师生进行知识创新的积极性与主动性。

总之,在知识经济这一大背景下,职业院校作为教育的一种重要类型,进行学院知识管理建设,既是学院适应知识经济的必然选择,也是学院实现可持续发展的内在要求。要想实现高效的学院知识管理,就必须从各个方面积极应对,在学院制度、领导作用和技术支持方面做出努力的同时,更要通过有效的激励机制,发动学院的师生,为之努力。

参考文献:

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（一）知识管理的定义

知识管理的定义历来众说纷纭，迄今为止，国内外尚未有统一的定论。研究者基于各自的出发点从不同的角度对知识管理下了众多的定义，根据所掌握的资料，目前关于知识管理的定义多达数十种。其中有代表性的观点有七种，其中国外四种，国内三种。这些观点既有区别，也有联系，其共同点就是突出强调以知识为核心并充分发挥知识的作用。美国管理学家彼得?德鲁克认为,“在现代经济中,知识正成为真正的资本与首要财富”。知识是决定企业成败的重要要素，知识正在改变组织创立、进化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何来理解知识呢？按照世界知识合作与发展组织(oecd)在1996年的《以知识为基础的经济》报告中对知识的分类可分为：知事(know-what)、知因(know-why)、知用(know-how)、知人(know-who)四类。前两类属于显性知识，即能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，固化于书本、磁带、光盘等媒体介质中，易于存储、交流和共享的知识。后两类是高度个性化和难以格式化的知识，属于隐性知识。它根植于个人经验，没有有形的物质载体承载，依赖于亲身的体验、直觉和洞察力，是通过直接的、面对面的接触来交换和共享的知识。因此我们可以这样定义知识管理：知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，使知识螺旋不断的向前延伸，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，面对不断变化的环境，采用新的管理模式去适应企业发展、生存和竞争的需要，并运用现代信息技术和网络手段对相关知识的内外连续管理过程，把最大限度地利用和传播知识作为企业核心优势和竞争力得以提高的关键，把知识集体共享和知识创新视为企业得以持续发展的灵魂，是为企业经营效益不断提高和企业文化全面提升而创造的一种现代管理机制。

（二）知识管理的内容

弄清了知识管理的定义，自然就对知识管理的范畴有了一个比较清晰的界定。根据施乐公司在对美国60名知识管理工作者调查后的研究表明，知识管理至少涉及如下10个重要领域：对知识和最佳业务与经验的共享；知识共享责任的宣传；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产的过程；将知识作为产品进行生产；驱动以创新为目的的知识生产；建立虚拟式的专家网络；建立和挖掘客户需求信息的知识库；理解和计量知识的价值；开发和利用知识资产。由此可见，知识管理的内容就是围绕着如何获取知识、消化知识、应用知识和创新知识这条线索来辐射企业的管理层面。概括起来大致包括：1.获取知识并消化、吸收知识；2.创立有效的知识共享机制，建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享，在企业内部进行知识交流与共享责任的宣传，培养员工知识交流与共享的意识；3.创造适宜条件与环境，充分开发和有效利用企业知识资源，进行以创新为目的的知识生产；4.通过有效的知识创新机制，推动新知识的研究和开发，积累和扩大企业的知识资源；5.保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大，充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。也就是说知识管理既包括将组织中现有的显性知识编码化，也包括发掘员工头脑中的隐性知识，使其转化为可编码的显性知识，或者实现隐性知识的共享。

（三）知识管理的特征

知识管理是一种全新的管理思想,它既继承了人本管理思想的精髓，又结合了知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。知识管理本身有其独特之处，可以从以下方面把握，为现代企业进行知识管理提供理论基础。

1、知识管理的重点是企业的知识资本和知识工作者

知识资本包括结构性资本和人力资本。结构性资本指不依附于员工个人而存在的企业结构的全部知识技能，包括企业的组织结构、规章制度、企业文化、商誉等知识资产，是属于可编码的显性知识。对于显性知识的获得和分享可以通过计算机的网络化和软件系统的实现。人力资本是指员工具有的各种知识和技能，这种知识未经编码，属于隐性知识。对隐性知识的管理最终要落实到知识的主要载体和创造源泉——知识工作者的管理上。知识工作者的概念是由著名的管理学大师德鲁克提出的，是指受过正规教育，具有一定专业知识和技能的企业员工，他们在本身专长领域都是专家，工作上的主动性较强，不同于传统意义的程序操作工。对知识工作者的管理不能主要依靠纪律、制度和规则等刚性的约束来实现，而应着重营造一种有利的环境和学习氛围，使知识管理者具有较大的工作自由度，充分发挥创造性，使企业变成真正意义上的“学习型组织”。

2、知识管理的目标是知识的共享与创新

知识共享是指一个企业内部的知识要尽量公开，使每个员工都能接触和使用所需求的企业知识，从而使每个新项目的运行都建立在整个企业的经验和知识的基础之上。知识创新是指在生产或服务的过程中对已有的知识要素与新的知识要素所进行的新组合。未来知识经济条件下，企业之间的竞争取决于企业的整体创新能力，即运用集体的智慧，提高应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力。因此，有效的知识管理要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。为了实现知识的共享，企业必须在知识管理中建立相应激励机制，从根本上解决员工和管理者为了个人利益隐藏知识的行为。在建立了知识共享体系的基础上，通过知识的快速流动，依靠全体员工的创造性发挥，在对环境的不断调适过程中进行知识创新，这就是知识管理的首要目标。

3、知识管理要以市场为核心

知识管理要针对市场，而不是知识体系本身。知识的所有者希望有效利用知识，并使其市场价值最大化；与此同时，知识管理也必须面向应用领域。但在实际生活中，只有知识的创立者才了解知识体系的结构，因此必须将知识市场化和实用化，使知识的潜在使用者能够了解其应用价值，并将知识用于价值创造中。

4、知识管理遵循边际收益递增的规律

传统的企业管理理论是建立在经济学的基本原理——边际收益递减的规律之上的。这是因为在工业经济时代，资本和劳动力的投入必须按比例进行，某一要素的过多投入将会造成收益递减。在此前提下，企业管理的主要任务也就是合理分配稀缺的资源。而知识经济时代进行的知识管理则遵循相反的“收益递增”的规律，这是由于知识在传递和使用的过程中不仅不会被损耗，而且会因知识的积累创造出更多的知识产品，投资于知识资源的收益是随着投入的增加而递增的，没有所谓的临界点。因而知识含量的多少以及对知识的利用程度和创新能力如何成为衡量一个企业成功与否的重要标志。

5、知识管理以法律为依托

管理思想史发展轨迹上的各种管理思潮，都是以有形的实体，如资源，人等具体对象为管理目标。然而知识管理的到来却打破了这种思维定式。知识经济时代，知识管理的对象是企业及其员工所拥有的各种知识资产。知识是一种无形资产，不易界定，难于管理，易于流失。因此，全面的知识管理就需要企业树立知识管理风险观念，从法律角度来界定知识的产权界限，在对知识管理的操作过程中，一旦发现有侵权行为，就应当诉诸于法律，从知识产权方面来维护企业和员工的利益，防止知识流失。

二、中小企业实施知识管理的必要性

首先，中小企业普遍规模较小、人员较少、产品与服务单一，管理水平低下，业务变动快，资金缺乏。在目前的市场环境中，中国的市场并非一个封闭的市场而是世界大市场的一部分，中国的中小企业面对的竞争对手也不仅仅是国内企业而是你在和你那个行业的所有企业竞争。与那些国际大鳄相比，中国的中小企业没有资金优势、没有管理优势、没有市场经验等等不足，但如果我们的中小企业能够充分利用知识这个杠杆，能够把知识学好、分享好、用好，那么就有可能用这个资源的优势来弥补其余资源的不足，从而实现跨越式发展。

其次，任何组织都需要知识管理，而且知识管理的基础活动也存在于任何企业中。hyltonassociates的首席执行官antoinettehylton博士说：“与现在的普遍情况相反，以前知识管理的先行者恰恰是小型企业。历史研究表明，在小型企业发展壮大的过程中，对外国市场、风俗习惯和顾客的知识是决定胜负的关键因素。”

三、企业实施知识管理的原则与步骤

（一）知识管理要遵循的原则

1、以积累为基础

积累是知识管理的基础，通过知识管理将公司内部的信息积累，保存起来。这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系，将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统，将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是：以事实为基础。事实是友善的。做为知识创新的土壤，有了宝贵的知识积累，知识创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据，可以迅速进行计算机的模拟测试。比如通过模拟测试，发现有一种噪音实际是从地板上产生的，而不是其他。这样发现了噪音源就是一个重要的突破。为设计新的低噪音的汽车提供了宝贵的依据。相反，对准备进入这个领域的竞争对手，就会发现这个优势是无法模仿的。

2、实现企业知识共享

是将积累的知识在企业进行共享。如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌。那知识积累的价值没有体现。从现今的经济来看，经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训，会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验，也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为，拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。

3、不断创新是知识管理的最终追求

创新是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉，有了知识的积累后，并有了知识在企业内部共享的文化，共享成为企业员工的一种标准行为，才能在企业内部形成脑力激荡，才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力，比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店……等等。

（二）实施知识管理的步骤

第一步：确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书，即“长久的”知识必须有积累；“有规模的”-知识必须能在大范围内共享；“高科技的”-管理的知识必须能提炼成高附价值的。

第二步：确定公司知识管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争里是哪些？比如神州数码强大的市场渠道能力、运作能力。公司哪些业务是未来的发展重点？比如神州数码网络产品的研发，软件产品的研发。分析公司潜在收益最大的环节等等。从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“得分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。

第三步：对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里？制定出它的知识树状图。

第四步：根据上述分析，制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些？得到这些知识的障碍在哪里？制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。制定出知识管理实施的计划书。

第五步：对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果。同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测。并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。

对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析，再实施，形成企业知识管理的一个良性闭环系统。

通过在企业内部事实上述知识步骤后，将在企业建立起知识管理系统。它包括：

企业的知识中心：注意这里不是简单的信息中心的概念。包括企业知识的评估和收集系统，成为企业对知识贡献的评价体系。

企业知识检索系统：能为员工提供更加智能化的知识检索，而不是简单的一种搜索结果的堆积。

企业的专家名录：通过知识管理将提炼出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最佳人选和组合。

四、中小企业如何实施知识管理

认识知识管理仅仅是开始，关键是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。产生于企业管理界的知识管理只有解决实际问题，为企业带来勃勃生机才会显示其优越性。因此，中小企业必须根据自身的经营战略、产品(或服务)的标准化程度和产品(或服务)的创新性程度实施知识管理，并在不断的探索中逐步形成一条适合我国中小企业的知识管理道路。具体应从以下几个方面着手：

（一）提高思想认识水平

目前情况下，企业推行知识管理最大的难题是什么？我认为，人的观念，认识水平的高低将决定知识管理能否实现以及能够延伸到什么程度。

如果一个企业里有诀窍的人很少，那么这个企业就不是一个在知识生产方面很好的企业，相对来说是一个传统企业。每一个公司都可能遇到种种问题——怎样组织会议？每一个人都能够对公司的知识生产有所贡献，而只有到了这种程度，知识共享才是可能的。

具体做法是：向大家阐述知识管理对个人和组织的价值版权所有，使每位员工认识到知识管理不仅是一件对组织有利的事情，而且对个人的发展也是必不可少的，大家达成实施知识管理的共识。然后根据不同的部门建立一些非正式的知识社群，让大家起码能做到关于组织内的知识能很好的共享。企业的文化和制度需要向以人为本的方向发展，约束与激励要并重，充分发挥每个员工的积极性。

（二）对企业的知识进行全面盘点，加快知识资本的原始积累

知识盘点是指通过有计划的知识梳理流程（战略层、业务层、岗位层）设计，针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求，进行企业核心优势的系统式调查与分析。物流企业通过知识盘点，可以完成企业关键知识资源与核心优势的调查，为系统挖掘企业和个人的竞争优势，提供企业在组织结构调整、制度变革、流程改造、战略规划与目标分解时的引导和方向，并达成实施知识管理的预期目标。

在知识积累过程中，重视并且大量运用外脑：

1、利用咨询公司。国内咨询业已经正在迅速发展，这一趋势在以后相当长时间内将继续走强，民营企业应该大量的运用咨询公司，并且应该委托一个公司做长期的顾问公司。大量聘请专家和学者担任顾问或外聘董事。知识经济时代，知识是资本。知识管理、知识营销、管理知识员工、聘请外脑输入知识会更加普遍。

2、利用国有企业过剩的人才。国有企业人才过剩，与中小企业人才短缺形成了强烈的反差。因此，不少发展起来的私营企业将目光投向人才济济的国有大型企业。把国有企业的强项跟民营企业的强项结合起来，利用民营企业的机制的优越性，加上国有企业原有的管理基础，技术能力和技术人才，把国内的市场和国际的市场结合起来，强强联手。

3、利用高校和科研机构改制的机会。现在我国不但国营企业要改制，而且科研院所、高等院校也开始走上了艰难的改制之路。他们缺的是资金和应用的市场，而我们民营企业缺的正是他们所提供的和可能提供的知识。

4、主动参与国际竞争和合作。国际化的竞争是加速企业实施知识管理的动力，随着许多领域的国营企业退出，民营企业必将成为参与国际合作的竞争的主体，国外有相当多的企业已经进入知识管理成熟阶段，与这些公司的竞争和合作可以直接提升我国民营企业的管理水平，这实际上也是间接地利用外脑。

（三）、培育知识分享的文化氛围

如何鼓励员工主动分享知识一直是困扰企业的一道难题。员工不愿意分享知识、害怕分享知识已成为知识管理实践中的最大难点问题。其实，大多数员工都知道，相互学习、分享经验是提高个人竞争力最好的方式，但在个人利益冲突与缺乏互信的考虑下，员工往往会害怕因单方面分享知识而降低了自己在企业中的竞争力，所以一般会尽量隐藏自己的核心技能或经验。

对企业员工而言，员工选择隐藏知识的行为，并不会因此降低员工个人的竞争力，但对企业而言，这样的员工越多，其整体竞争力将远低于具有互信、合作与分享文化的企业。由于员工无法及时获得所需要的信息而导致的无效率和低绩效，已经使得“财富500强”公司每年大约失去120亿美元。可见，在员工之间分享知识是多么的重要。

知识管理实践证明，互信、融洽的知识分享文化是推动员工主动分享知识的关键驱动力。惠普公司、麦肯锡、施乐、西门子等公司的知识管理之路都充分证明了这一点。物流企业在悉心培育知识分享文化的过程中，首先要寻求制度化管理与知识分享文化的平衡，即对不同层次的员工采取不同的知识管理方法，但基本目标应是一致的，都是要推动知识的交流与共享。其次，要树立企业发展的共同愿景和学习型的价值观，使员工为了共同的愿景而相互学习，不断提高自己的综合能力和素质。再次，要创造创新的文化氛围，鼓励员工敢于自我创新，挑战传统。最后，要建立鼓励知识学习、分享与利用的管理机制。一是要在企业内部建立宽松的知识交流与沟通机制。二是要建立外部知识内部化机制。三是要建立知识分享的激励机制。例如，惠普公司内部的数十位知识专家也许只是普通员工，但他们分享知识的表现会提供给他们更多的晋升机会。

（四）搭建知识管理基础平台

知识管理基础平台包括知识管理信息平台和知识管理实体平台。发达的现代信息技术和通讯技术为知识管理信息化实施提供了强大的技术支持。对已经实施物流信息化的物流企业而言，这种技术支持可谓是事半功倍。物流企业可以在现有的信息平台基础上，导入知识管理系统作为企业的辅助决策支持系统。

物流企业的知识管理信息平台应当能够实现：利用数据挖掘、人工智能技术获取物流业务信息中隐含的知识；利用在线网络（e-learning，bbs，留言板）学习物流知识、培训软件鼓励员工贡献自己的隐性知识；在知识的分类、存贮和传播上，利用大型数据库技术、新型检索技术、智能、搜索引擎以及网络技术、组件技术，保证知识的交互性。而且，知识管理平台还应与企业的业务信息平台、知识库、internet/intranet网站、文件服务器、业务数据库等不同系统中的信息资源映射成统一的“知识地图”，建立团队协作和专家网络，使知识能够在企业内外部都得到有效的共享和传播。最后，知识管理平台还应当能够为使用者提供易于使用的知识桌面，为员工提供有针对性的最新信息、业务相关人员的实时和邮件通信联系，使员工可以通过信息分类和搜索引擎，从各类信息资源中快速发现所需的知识。

搭建知识管理实体平台，不仅有助于为员工创造良好的学习环境和机会，使学习成为企业的一种文化和机制，有利于促进员工间的相互学习和共同学习，提高整个组织的学习力和竞争力，而且有利于知识的交流、分享、利用和创新，推动隐性知识和显性知识的相互转化。知识管理实体平台主要包括：学习平台（企业资料库）、培训与沟通平台（技能培训，讲座，头脑风暴法）、学习互动平台（学习小组，课外学习，集中讨论）等等。

（五）建立知识管理制度

任何先进管理理念的实施都离不开科学有效的管理机制。物流企业实施知识管理，是一个有始无终、复杂而漫长的过程，同样离不开管理机制的配合和支持，因此必须建立一套有利于知识的创造、分类、储存、分享、利用和创新的管理机制，并严格加以执行。企业要通过制度执行激发员工参与知识管理的热情，使员工真正体验到知识分享的乐趣和成果，这样才能使知识管理的思想深植于每一个员工的头脑中。

（六）建立高素质知识管理专家队伍

培养知识管理的专家队伍，尽快研究知识管理的系统理论与方法，是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样，高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构，至少是扩大技术管理机构，设立知识主管职位，负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面：考察和研究组织发展所需要的知识，分析哪些知识已经存在于组织内部，哪些知识组织内没有但可以从组织外获得，哪些知识需要进行新的研究才能获得；对已经有的知识，应该分类理清是谁、在哪里、什么时间发明的，它是如何保持下来和进一步创新的。这是寻求知识发展规律的基础，是加快知识发展必经途径；严格控制信息和知识外流，并对形成组织竞争优势的知识通过专利或内部严格的保密措施等加以保护。尤其要采取切实的措施防止核心人才外流，因为人才外流是组织隐性知识外流最主要的渠道；制定人力资源开发政策，对知识创新人员，尤其是关系到组织核心隐性技术的人员的招聘、选择、培训、工作评价和制定分配政策等工作时，要有知识管理人员参与评估和考察；为组织各部门之间建立知识沟通与传播渠道，负责内部通讯设施和信息网络的建设和使用。在这方面，组织的知识管理人员需要付出艰苦的努力，他们自身也要提高知识素质，拓宽知识领域。也许他们并不需要在各领域内都具有研究与创新能力，但需要知道每个领域的核心知识是什么；规划和实施组织知识库，决定组织内部知识的输入与输出。

五、中小企业实施知识管理中需要注意的几点

1、虽然是中小企业，但既然决心开始实施知识管理了，那么知识管理实施必须要有人负责。没有人负责的知识管理实施永远不可能成功！

2、不要在开始就试图对组织内的所有知识都能很好的管理，找一个突破口，先从一部分做起，先从最能看到效果的部分做起；不要认为实施知识管理一开始就可以把每个人的技能和知识全部管理起来，这是个过程，如果大家都反对这个知识管理，那么知识管理实施大概就只能有一个结果：那就是失败！

3、切实发挥人的作用。中小企业的组织结构简单，部门内及部门间沟通比较方便，销售部经理请部门的兄弟吃顿饭的机会可能就是一次很好的隐性知识共享机会。要让大家认识到知识管理对于个人和组织的好处，充分调动发挥每个员工的主观能动性，这样您会发现实施知识管理有许多可以因地制宜符合您公司的方法；

4、领导的支持，在中小企业最主要是老板的支持。这个支持不能仅是老板开会时候的慷慨陈词（这个当然需要），更重要的是老板对知识管理的身体力行：老板热爱学习、老板的知识有良好的组织、老板每个月给知识贡献最大的员工发500块钱或者送这个员工一束花等等。

知识管理对于国人来说还是一个崭新的领域，国外也只有少数大型知识密集型企业设立了知识主管机构或知识主管人员。因此，加快对知识管理的研究与实践，是我国加快缩小与发达国家的差距的一条途径。作为中小企业实施知识管理一定要结合自身的特点，并在不断创新中走出一条适合以中小企业知识管理的道路。