股权结构设计思路大全11篇

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篇（1）

[关键词]企业集团集团公司股权结构控股链条

一、引子:大股东与少数股东的收益倒置现象

企业集团整体业绩的增长并非总能带来集团公

司股东权益的相应增长,这一现象常常令集团管理层费解,同时也给集团化财务管理提出了一个新课题。

是什么原因导致这一问题出现的?可能的解释来自于集团总部对下属公司的控股结构及控股链条:(1)控股结构。部分子公司的盈利性很好,但集团持股比例相对较低(相对控股);或者部分子公司的盈利性较差,但持股比例相对较高。它可能反映出集团整体控股结构不尽合理。(2)控股链条。盈利性很强的下属公司不属集团直接控股,而是通过子公司的间接控股。例如,孙公司盈利性很高但子公司对其控制比例为60％,而集团公司对该子公司的控股比例也为60％,这样孙公司的盈利属于集团股东的部分只有36％,剩余的64％则属于少数股东权益。

上述两种情形都可能使集团合并报表出现大股东与少数股东的收益倒置现象。显然,这一现象与集团公司的财务管理目标是相悖的。如果不考虑其他因素,重新审视集团整体的股权设计,可能在某种层面能解释并解决这一问题。不难看出,谋划企业集团整体的股权安排,应成为企业集团财务管理的首要战略。

二、企业集团股权设计的特点:与单一企业比较

企业集团股权设计着眼于集团公司对下属公司持股比例与控制方式安排,它是基于集团公司股东收益最大化原则,出于对现实环境和集团战略考虑所进行的对下属企业股权投资的整体设计。企业集团股权设计并不局限于集团公司对下属某一具体企业的“参股一控股”的选择与权衡,更着重于集团公司对其下属公司控股结构的整体布局。与单一企业股权结构决策相比,企业集团股权设计具有以下特点:

1.整体性

单一企业股权结构是各出资人为了某一共同目的而按照约定的比例出资形成公司的一种行为,它是一种契约结果;企业集团股权安排则是企业集团整体意义上的财务战略设计,与单一企业的股权安排中的点面设计不同,它是一种立体性设计。也就是说,它需要从企业集团整体战略出发,考虑其对各被投资企业的出资额、控股方式,以期通过各被投资企业间的相互协同来达到集团整体的业务协同与母公司财务收益最大化。因此,它不仅涉及集团公司对下属公司的控制比例、控股方式,而且还涉及到集团公司如何从战略上把握各下属公司间的产业关联和管理关联,并通过产业关联或管理关联、收益实现方式等来最大化集团公司股东的价值。这就是股权安排的战略性所在。

2.可管理性

单一企业股权设计力图通过“股权-控制权-公司治理与管理控制-业绩表现”这一逻辑来解释股权结构与公司业绩间的关系,它所体现的是一种静态的经济学意义上的分析,难以体现对股权结构这一要素及其派生的各种权利束的管理属性。集团股权设计研究则力图围绕“从战略上回答为什么要设立子公司-集团公司资本可得性及对各子公司持股比例与控股方式-对子公司的控制权及管理体制——各子公司的业

务、管理协同-最终财务业绩-集团公司总体协同业绩与集团公司股东价值最大化一集团公司对各子公司股权结构的再调整,等等”这一逻辑思路与管理闭环来展开,股权设计构成了企业集团总部一项重要的管理内容,总部可以根据上述逻辑及其因果链条,来展开对股权的全方位管理、控制与调整,股权管理也不再是如我国大多数集团中所表现的对股权投资收益的静态意义上的分配管理。

在股权结构的可管理性这点上,经济学与管理学因各自的出发点不同而存在较大差异。经济学关注于经济分析,关注于股权结构与公司业绩间关系的分析与证实,其研究重点体现在“股权集中度与公司业绩关系”“股东身份与公司业绩关系”“控股比例、现金流权、利益输送与公司业绩”等一系列热点问题的讨论上,这些分析性研究的理论基础是博弈理念下的委托理论与公司治理学说,其共同的假设是“委托方”(股东自身)存在道德风险,因此其研究主题大都围绕下述问题而展开,如“在法律环境不完善情况下的大股东自我保护行为”“一股独大的利弊分析”“股权、现金流权与公司业绩”“大股东控制、利益输送与中小股东利益保护机制”“股东间的权力制衡(相近持股比)与公司业绩”“机构投资者对完善公司治理的作用”等等。关于这类财务经济学意义上研究非常之多,我们在此不做文献回顾。

但是,管理学理论则非常强调股权的可设计性与可管理性,关注于股权在整个企业集团内部的可调控性、股权所派生的各种权利的综合应用性及资源整合性。也就是说,在管理理论上,它考虑的是股东持股比例及其与之对等的各股东主体所拥有的各种派生的管理权利,通过合理化应用这些管理权利来达到管理目的,它天然地假定在制度层面上各股东的权利-责任-义务是对等的,或者至少在理论上不承认“大股东通过侵害中小股东利益是实现大股东收益最大化的主要手段”,尽管在现实中,大股东侵害中小股东权利、各种关联交易及利益输送等现象比比皆是,如五粮液集团与五粮液股份等(刘峰等2004)。

循着集团股权结构可管理性这一属性,不难看出,我国企业集团的股权设计与管理还存在着较大的空间。我国企业集团组织结构大体可描述为:“总部落空、二级为主、三级为辅、多级并层”这样一种格局。即总部作为控股主体,大多属于管理型的;集团主业及主要资产集中在子公司(二级企业);孙公司(三级企业)数量最多,并以各种辅业为生,依附于二级主业,产权关系极不清晰;多数企业集团的层级很多,往下可延伸至6～7级企业。其结果是:总部战略与下属公司经营战略缺乏内在逻辑与互动关联、集团总部对下属公司管控力度与下属对集团总部相关规则的执行力度均很差、集团整体业绩潜力没有充分发挥。形成这一结果的原因大多属于历史性的(如先有子公司,后形成集团总部),但其所形成的产权不清、管理不顺和总部管控力度不足则是现实性的。其现实后果是:(1)改制成本很高。我国多数企业集团总部都有相关的改制部门,承担着集团内部理顺产权关系、清晰管理关系等重大改制任务,并为此付出了很高的股权结构调整成本,如股权结构与投资关系的变更成本、大型国有企业集团主辅分离的制度成本等。很多企业集团总是处于不断的“重组合并-股权分拆”这一过程之中。(2)关联关系复杂化,股权结构不清晰。大型企业集团在改制或上市过程中,由于原始股权关系不清晰、母子公司间出现很多交叉持股或共同出资形成其他子(孙)公司等情形,股权结构与投资关系不清晰,不但影响企业集团合并报表的真实性,更重要的是直接导致集团内部的业务整合与资源优化配置过于复杂化。(3)层次过多,造成管理不到位。层次过多、管理链条过长势必带来信息传递效率低下、管理成本加大等问题。从信息不对称角度,这一现象的直接后果是:第一,总部对下属公司情况的不了解,总部的各项重大决策往往缺乏信息支持而偏于盲目,并因此而造成下属公司对总部政策的博弈与观望,执行力不足也就成为一种必然结果与管理常态;第二,下属于对总部战略的不知情,从而导致在总部管控力度不够的情况下,下属企业“各自为政、各自为战”,集团管理总是处于上下博弈之中,集团整体效益难以发挥。

三、企业集团股权设计原则

因此,要从集团财务战略的角度来管理和调控股权结构,集团总部应当认清股权设计与调整的战略意义,以集团公司股东利益最大化为逻辑起点,规范企业集团整体的股权安排。我们认为,股权设计应从横向和纵向两方面来展开。其中,横向主要涉及母公司对下属公司的参控股比例设计问题;纵向主要涉及控股链条长短的设计问题。企业集团股权设计应遵循以下原则:

1.战略导向:注重行业成长性、业务关联度与集团整体业绩间的动态关系

集团的成长是一个和谐的可持续过程,它依赖于不同行业、不同企业之间的成长性协调。战略导向原则要求:(1)针对不同行业,要注重企业集团内部“不同行业的成长性-现金流-股权结构调整的互动关系”,以协调集团整体发展。具体地说,企业集团所属各行业、企业所处的生命周期可能不同,有些行业处于初创期,而有的则步人高速成长期,

有些则到了成熟与收获期,处于不同生命周期的产业在集团成长中担负的角色与使命因而不同。初创期企业可能代表集团的未来,需要通过控股以谋求集团的未来发展,因而在财务上需要更多的资本投入与支持;相反,成熟期产业可能是集团需要做出转型或取舍的,它所带来的大量现金流正是维持集团成长所必需的,因此,是出售股权或者继续持有股权,要视集团整体战略及集团整体现金流的充裕程度(资本可得性)。不同生命周期的产业,在财务与现金流上的互动与互补关系,直接影响着企业集团总部对下属公司的股权结构的总体安排。在这一点上,企业集团可以被看成是一个通过股权结构调整而不断调整的投资组合,它所谋求的是组合价值的最大化,具体化为各行业间业务及财务上的互补性从而使组合风险最小、组合现金流的可持续性、组合内各项“资产”收益的稳健实现等。香港李嘉诚系集团,在这一战略的应用上表现得十分突出(郎咸平,2002)。(2)针对同一行业的不同企业,要围绕“同一产业内部-业务关联-企业整体业绩-股权结构调整”这一主线来展开管理,以求得集团的可持续发展。其中,业务关联度是企业集团战略的重要组成部分,有些业务虽然属于关联业务但可采用外包作业,集团无须控股,而有些业务则对集团整体收益能力及核心竞争力至关重要,因此需要加大控股及控制力度。可见,企业集团发展过程也可以看成是集团股权不断调整、设计以适应集团战略的过程。

2.扁平化

组织扁平化是未来组织结构调整的一种趋势,其核心目的在于缩短管理链条、明确组织责任、降低组织成本、强化组织沟通。组织扁平化意味着:第一,组织结构的扁平化,如取消中间管理层,削减管理层级;第二,管理服务的集中化,如集团总部为下属公司提供强大的职能服务与管理支持(如法律、财务与资金、人力、研发、生产规划、预算协调等),下属公司则相应地减少了这些管理活动,以强化集中统一与管理协调。在理论上,组织扁平化与组织内部的控股方式和控股链条间都不存在必然关系,也就是说,至少在逻辑上由集团公司直接掌控的下属公司未必都是子公司,孙公司或更底层的公司也可能是母公司的直接管理对象。这就是集团金字塔式的控股产权关系与管理关系的分离。但在管理实践中,要想真正落实组织扁平化,往往不可回避集团内部各下属公司的法律地位及其权责关系,下属公司不管属于哪一层级,在法律上它都是以独立的法律主体而存在的;而且往往是,集团下属公司的层级越低,其与集团总部的产权关系也越“模糊”,总部越级而“直辖”下属公司的法律风险也越大,所受到的制度抵触也越强烈,集团化管理合力也可能越脆弱。因此,基于法律-控股权-管理三者的关系,要真正实现集团内部的扁平化管理,其根本的制度保障是总部与下属核心在控股关系上的扁平化,即缩短集团总部与下属核心企业间的控股链条,实现控股关系与管理关系在扁平化问题上的统一。产权关系扁平化的直接后果是:第一,直接促进组织与管理关系扁平化,有利于强化集团管控力度;第二,通过缩短控股链条,能保证对收益能力较强的下属公司的收益在总部实现的完整性,从而解决母公司与少数股东间的收益倒置问题。

3.清晰化

企业集团股权结构的清晰化包括两层涵义:一是下属公司控股主体的清晰化,它主要涉及多元投资主体中各主体的身份确认问题,即关联身份股东或非关联身份股东。二是控股链条的清晰化。比如,集团公司(A)与其下属某子公司(A1)联合其他投资人(B)等出资成立另一家新公司C,从C的角度,其股东名单中的“A”和“A1”在身份确认上就属于关联股东。那么谁将对c公司行使控制权(是A或是A1)?如果A占大股,则c属于A的子公司,它由A直接控制;如果是A1占大股,c就当属A的孙公司,在产权关系上应由A1来管理。明晰控股链条还需进一步讨论的问题是:c公司成立的战略意图是什么?这种控股结构是暂时性的还是长期性的?如果属于暂时性的,是否意味着A需要在未来从A1手中购回股权、或者A1需要从A赎回股权?这种母子公司间(A和A1间)的股权买卖、关联交易的益处何在,未来交易成本有多高?它对集团公司股东的收益影响有多大;如果属于长期性的,c公司在成立之初为什么不直接吸收其他外部投资者,从而省却母、子共同投资要能带来的管理关系和制度安排上的不顺畅,同时又能使集团充分利用外部市场资源(尤其是资本资源与人力资源)?可见,投资主体的身份确认和控股链条是否清晰,不单纯属于我们传统意义上的产权关系不清、出资不到位等过去所经历的历史问题,而是一个涉及公司未来发展的现实问题。从我国企业集团的管理实践看,没有清晰化的战略是导致没有清晰化的股权框架的根本原因。从股权设计的角度,清晰化既是一条原则,同时也是大多数企业集团未来改制的重要方向。

四、关于控股比例的讨论:参股或控股

从横向角度,母公司①对拟投资的子公司无论采取何种控股比例,都要综合考量诸多因素,内部的如资本的可得性、投资战略与资源分配等,外部的如市场环境、技术和管制因素,最终目的是要保证集团股权结构与集团战略的适应性。

1.参股或控股的权衡

一般认为,参股最直接的好处是“搭便车”,即以较少的管理成本分享应得之收益。从企业集团运作过程看,参股方式是执行集团战略意图的重要步骤:(1)通过企业间的联姻而寻求资源要素(原材料与能源资料、劳动力资源、信息技术资源)和长期合作机会;(2)“投石问路”,为了将来增持股权、实现控制做准备;等等。参股公司作为企业集团的战略联盟成员,并不构成集团管控的核心,企业集团并不是由参股公司构建而成的。从这层意义上,参股应当成为构筑企业集团中低层战略联盟单位的主要投资策略,参股作为战略手段只是过渡性的,要构建真正意义上的企业集团,必须实施控股。没有控股,无以成企业集团。由于涉及集团战略与集团总部资本可得性等一系列问题,因此控股比例存在较大的选择空间,如相对控股、绝对控股或全资控股等。对企业集团而言,相对或绝对控股并没有选择标准,主要视被控对象对企业集团整体运作的重要程度。划分重要程度的标准也是战略性的:(1)能代表集团未来发展(新兴产业或企业);(2)能为集团的正常运转提供大量现金流(如成熟行业、集团财务公司等);(3)处于企业集团的产业运作的核心地位(如原材料基地、或销售网络等);等等。从股权设计角度,为保证企业集团经营的稳定与发展,须加大对上述这类企业或行业的投资力度,强化其控制权地位,通过控股权来达到管理控制权。控股的极端方式是全资,其意义在于没有少数股东的阻力,能够最大限度的调动资源,享有充分的自由度;同时,由于投资者以出资额为限对企业承担有限责任,从而能规避集团整体风险。

2.持股比例变动的弹性分析及持股比例动态设计总部对下属某公司增持或减持1％的股权,将给集团总部带来多大的影响?要回答这一问题,其核心在于预测持股比例变动对收益变动的弹性系数。在理论上,透过企业集团的整体股权状态,能够分析出各种持股状态对集团公司股东净收益的弹性影响,从而为企业集团股权安排的整体优化提供一种启示。具体分析模型为:

假设母公司对某子公司的持股比例原来为XO(百分比

数),而经合并报表折算后的当期母公司净收益(或亏损,下同)总额为Y0;如果母公司对该子公司的持股比例变动,母公司经股权结构变动后重新折算合并后的净收益总额的变动额为Y。则子公司股权变动率为AX/XO,而给母公司股东带来的净收益变动率则为Y/YO。则:该子公司的股权结构变动的收益弹性系数=集团公司股东净收益变动率/某子公司持股比例的变动率=(Y/Y)/(X/XO)

这一系数可以采用实际数来计算,也可以采用未来预测数来测算。收益弹性系数一方面代表股权比例的调整所带来的收益不稳定性,即弹性系数越大,股权比例调整所带来的收益的稳定性越差(好时越好,差时越差);另一方面可以被当作进行股权结构调整的测试器,如果能对各子公司的未来净收益进行预期,在母公司资本有限的情况下,可以利用各子公司该弹性系数大小的比较,将有限资源投入到有盈利、且股权调整的收益弹性系统较高的子公司中去。更进一步,如果考虑增持股权所追加的投资成本,可以将增持股权所产生的净收益额增量来确定追加投资报酬率(即:增持股权所带来的净收益增量/追加投资成本),并按这一报酬率进行优序排队分析,确定集团总部财务资源的分配顺序,以提高集团整体的股权投资与资源配置效率。或者,将弹性系数公式中的“净收益”定义成“扣减股权投资的资本成本后的净收益”,测算调整后的该弹性系统大小,以作为企业集团内部资本竞价的重要参考依据。

需要说明的是:第一,对子公司投资比例的增持(或减持)调整及其给母公司股东收益所带来的最终影响,不仅体现在按调整后股权所确定的合并的账面净收益高低上,还体现在通过增持股权比例、强化对子公司整合力度而产生的协同效益和管理成本降低上。因此,该弹性系数应不低于l(如果系数为正的话)。第二,弹性系数大小可以作为母公司决策者是否增(减)持子公司股权的测试与决策参考,但它并不代表决策本身,也就是说,影响增减比例决策的因素主要是战略性的,而不是只单纯地考虑短期财务后果。

五、关于控股链条长短的讨论

企业集团股权结构设计的第二项重点是从纵向关注控股链条的长短。理论上看,链条拉长的功能主要有:(1)提供税收筹划空间、金字塔式的资源控制、锁定风险。即企业集团的层次结构越复杂,享有的税收筹划空间就越大;被投资企业的法人财产的独立性锁定了投资主体所承担的风险;金字塔结构赋予了集团总部以有限的资源投入控制尽可能多资源的权利。(2)进行直接和间接融资平台。

直接融资即是直接进入资本市场进行融资。选择收购上市公司进行直接融资,往往通过注入资产、业务等资源并对被收购的上市公司进行改造,在保持其良好业绩的基础上,充分挖掘其未来再融资能力。如东风汽车主要通过集团总部与外部投资者(主要是外国汽车厂商)多层次、全方位的合资模式,在原有企业主干上,节节生枝,经过控股链条的多次拉长,多次从社会上募集巨额资金。间接融资是指通过非资本市场的方式取得资金,利用母公司与子公司之间相互担保的方式,或通过各种方式“以负债资金投资子公司”,并“以子公司为载体,从金融子公司融通大量资金”。通常,这种间接融资方式突破了产融之界,从而具有很高的财务风险(如德隆系)。

因此,如果不谈缩短控股链条对组织扁平化及其管理上意义,而只就财务战略上讨论,其益处也是显而易见的。至少,在对比TCL集团合并上市前后的股权结构变动图(下图)中,我们可以看到其链条缩短的积极财务意义:(1)缩短TCL总部与最下层公司——具有较高收益的“TCL移动”间的控股链条,不仅对“TCL国际”构成支持,也能使集团公司股东分享更大比例利润;(2)使总部与下属公司的产权关系与财务管理关系得以理顺,并大大减少了不必要的中层层及其制度成本;(3)进一步夯实了TCL集团总部的产业根基,且TCL集团整体上市比起下属子公司的单独上市,能为集团发展带来更大的融资平台;(4)增强了TCL集团总部对下属公司的财务控制与现金流管理的力度,从而从根本上为TCL集团国际化战略奠定了财务保障。

篇（2）

资本结构对于企业的经营活动起着至关重要的作用，直接影响到企业的经营成果以及股东和债权人的利益。狭义的资本结构是指企业全部资金来源中的长期负债和股东权益各自所占的比重及其比例关系。广义的资本结构则包括债务结构、股权结构和狭义的资本结构。基于动态多元关系网络来考虑企业的广义资本结构，将有助于从动态和博弈的角度全面分析企业资本结构，综合企业内外各种因素合理安排企业资本结构。

一、企业资本结构理论的演进

资本结构是企业选择的结果，是深入研究隐含于企业资本结构选择行为背后的内在逻辑关系，具有重要的理论和现实意义。资本结构的理论演进可以分为三个重要阶段，即早期的资本结构理论、现代资本结构理论和当代资本结构理论。早在上个世纪五十年代，西方国家就开始了资本结构的理论研究，并形成了早期的资本结构理论。1952年，美国经济学家杜兰德(David Durand)系统地总结了公司资本结构的净收益理论、净经营收益理论和传统折衷理论。主要是依据企业市场价值最大化或者资本成本率最小化标准，采用边际分析方法，从收益角度来研究企业的资本结构选择问题。其主要区别在于投资者如何确定企业负债及股本价值的假设条件和方法的不同。之后，以莫迪格利安尼和米勒的“MM理论”为标志，逐步形成了以新古典经济学为理论基础的现代资本结构理论。新古典框架中的厂商理论把企业看作一个“原子”性质的基本分析单位，企业内部的所有结构和过程完全被忽略掉了。由于新古典经济学坚持经济个体的“完全理性”假设，在这个框架中的企业能够以不受约束的方式实施最大化目标。因而，分析的焦点就被放在外生条件(如产品价格、消费者偏好、要素供给条件等)的变化对企业产出和定价行为的影响，以及在系统中最终导致的均衡产量和价格。以“MM理论”为代表的现代资本结构理论，坚持了新古典框架对企业性质的认识，关注的是被认为与企业内部过程无关的外生变量(如现金流、税收、企业的市场行为等)对企业资本结构选择行为的影响。围绕MM理论所引起的论战和争议贯穿了半个多世纪，真实记录了西方资本结构理论发展的整个历史过程，最终确立了MM理论在现代资本结构理论的主流地位。受MM理论的启发，众多学者沿着MM研究的思路，在放宽了MM理论的各项基本假设后，又发展出了权衡理论、后权衡理论以及基于产品市场相互作用的资本结构理论等理论分支(杨兴权，2004)。然而，新古典经济学的一些固有局限也对资本结构理论的进一步发展产生了负面影响。新古典理论既是企业规模理论，又是部门或工厂规模理论。在该理论中，企业被视作一个完全有效的“黑箱”，没有考虑如何界定企业及其边界，也没有考虑企业的内部组织结构、决策如何委托以及谁拥有权威等。相应地，在以新古典经济学为理论基础的现代资本结构理论中突出表现为很多基本假设条件与现实严重脱离。从上个世纪八十年代开始，随着人们对新古典经济学日益严重的质疑和挑战，新制度经济学中的理论(或称契约理论)对资本结构研究产生了重大影响，形成了理论框架下的当代资本结构理论。此时，企业资本结构不再是仅由企业外部因素，如税务、破产和产品市场等来决定，企业不再被视为一个生产函数或黑箱。企业的内部组织结构、激励与约束、交易费用都与企业资本结构密切相关。

二、理论框架下的企业资本结构

从理论(或称契约理论)出发，詹森和麦克林(Jensen and Mecking,1976；Jensen，1986)认为，融资结构选择至少会通过三个方面来影响企业的价值：一是融资结构会影响经营者的工作努力水平及其行为选择，从而影响企业的收入流和企业价值，二是融资方式选择会通过信息传递功能影响投资者对企业经营状况的判断，从而影响企业的市场价值；三是融资结构不仅决定着企业收入流的分配，而且决定着企业控制权的分配，进而影响企业的资本价值。在现代融资结构理论中，上述理论分别从不同角度研究了融资结构优化及其决定因素，阐述了企业资本结构和公司治理之间的内在联系，分析融资结构是如何通过公司治理结构来影响企业的市场价值。

(一)激励理论按照激励理论，公司法人治理结构是基于出资人(股东和债权人)与企业经营者之间相互制约监督、激励相容的制度安排。由于企业资本结构代表着企业的最终控制权结构，从而企业资本结构决定着投资者对企业的控制方式和控制程度。股票持有人和债券持有人作为理性投资人，要求在相关合约中保护各自权益，于是产生了股权成本和债权成本。债权成本随着负债比率的提高而增加，而股权成本则随着负债比率的提高而递减，因此存在着使总成本最小的最佳负债比率的可能，总成本极小值所对应就是企业的最优融资结构(张维迎，1995)。

(二)信息传递理论　融资的信息传递理论是建立在内部人和外部人关于企业的真实价值或投资机会信息不对称基础之上的。企业负债比率是债务人等投资者在信息不对称情况下判断企业市场价值的重要政策信号。在破产概率和企业质量负相关及与负债水平负相关的前提下，投资者将较高的负债水平视为企业高质量的一个有效信号。此时，最优的企业资本结构就是能向利益相关者传递积极信号的资本结构。

(三)控制权理论　而公司控制权理论认为，债权融资在公司治理中发挥着重要作用，有利于控制权实现和控制权相机转移。债权提供了由人监控违约风险的一种手段，能够降低债权与股权契约结构中的成本。最优的负债比率是在该负债水平上导致企业破产时，控制权将从股东转移到债权人，此时企业控制权随融资结构变化所实现的“相机性治理”最有效。该理论认为，在特定环境中，股权和债权作为最优金融工具，内生地决定于不同的投资者之间最优分配企业现金收益流及其对企业控制权的需要。

可见，理论已经为解释企业资本结构提供了一个较为有效的理论框架如(图1)所示。因此，基于理论(或契约理论)的当代资本结构理论相信，融资策略是防止企业人(公司经理)损害委托人(公司股东和债权人)利益的有效工具，利用不同的股权和债权配置方式来保护所有者权益，其核心是通过资本结构设计来改进股东和企业经理在非对称信息条件下金融契约的无效率问题。

三、现代企业中的动态多元关系网络

在经济学中，关系通常被定义为一种契约，在这种契约下，一个或一些人(委托人)授权另一个或另一些人(人)为其利益从事某些活动。关系存在于一切组织，一切合作性活动中，存在于企业的每一个管理层级上。关系的基本特征包括：利益非均衡性；信息非对称性；环境不确定性；风险不对等性。关系的基本特征在客观上要求建立一系列沟通、激励、协调和监督等

关系管理机制，以便降低风险和成本，以维护双方各自的权益，协调双方之间的利益关系。在关系中，成本产生的基本出发点是委托人与人之间效用函数的不一致，而其产生的基本条件是信息的不完全性和信息分布的不对称性。现代企业的基本特征是多元关系并存。在传统理论中，基本的关系是股东与经营者之间的关系。然而，随着理论的深化和公司治理理论的发展，企业作为一系列契约的集合体，与之相关的多种形式的关系逐渐凸显其重要性。现代企业中重要的利益集团包括经营者、股东和债权人。在各种利益集团之间和利益集团内部，效用函数的不一致和信息不对称是现实中的常态。因此，成本不仅存在于股东与经营者之间，还存在于股东内部的大股东与中小股东之间，存在于债权人与经营者之间，债权人与股东之间以及经营者内部的高层管理者与中基层管理人员之间。相应地，在这些重要的利益相关者集团之间也产生了多元的关系。这些错综复杂的关系共同构成了现代企业中的一个多元关系网络如(图2)。

(图2)中的多元关系网络还会受到企业外部冲击和内部调整的影响。这些外部冲击和内部调整因素最终促成了企业多元关系网络的动态化。从外部冲击因素看，包括企业外部的政治风险、经济周期以及税收与监管等。这些因素对企业的多元关系网络形成了持续有效的冲击，要求企业不断地调整各种关系，更好地适应外部变化所带来的挑战。而从企业内部分析，企业为了获取更大的利益，保持竞争优势，也必须不断地从内部进行主动调整。这些调整包括对企业，产品生命周期的分析判断、对组织结构的改进以及对企业投资与营销等战略的调整等。这些内部调整同样会对企业中的多元关系网络带来重大影响。因此不难看出，企业中的关系网络还是一种动态多元的关系网络。

需要特别指出的是，问题与治理问题密不可分。现代企业中的多元关系网络的形成，是现代企业中提倡多边共同治理的基石。现代企业中的多边治理活动实质上是多元关系网络的动态表现。其目的在于协调多元关系，最小化成本。因此，在考察现代企业的动态多元关系网络时，应当坚持用动态和博弈的眼光看问题。

四、基于动态多元关系网络的资本结构安排

在以MM理论为典型代表的现代资本结构理论中，强调的是资本结构的优化，力图在最优资本结构下最小化企业的资本成本，进而最大化企业价值。这样，资本结构优化的基本思路就体现为：最优资本结构一最小资本成本一最大企业价值。然而，在以Jensen和Meckling的理论框架下，资本结构优化不再是一个合适的概念。因为先前的最优资本结构不一定存在，即使存在也不是稳定的唯一的优化解。在理论框架下，资本结构安排比资本结构优化显得更合适宜。此时，资本结构安排的基本思路可能表现为：资本结构安排一降低成本、控制权的相机转移、信号传递一企业价值提升。其中，成本的降低、控制权的相机转移和信号传递的实现基础就是企业的动态多元关系网络。动态多元关系网络(见图2)具有两大基本特征，首先是构成多元关系网络的多元主体之间的博弈特征，其次是外部冲击和内部调整所带来的多元关系网络的动态化。

篇（3）

引言

改革的长期性和艰巨性，使得这项看似并不复杂的工作也意义重大。记者在调查中发现，经营陷入困境的农信社为扩股难而发愁，经营业绩好的农信社也同样有着难言的苦衷。

一折：顽固的堡垒

“我们的压力太大了，只能硬着头皮去做工作，每股降到了30元，农户入股积极性还是不高。”李主任是罗庄区农信社的主任，在向记者介绍他们的增资扩股工作进展时，他眉头紧锁，脸上写满了愁容。论文百事通用他自己的话说，“这真是一块顽固的堡垒。”

像李主任遇到的难题，大多存在于经济欠发达地区的农信社。中国社科院农村发展研究所副所长杜晓山认为：经济基础落后严重制约了农信社股金的增长和业务的发展，这是影响信用社股金增长最基本的原因。贫困县中这样的问题更是突出，农民取得收入的路子不宽，生活水平大部分维持在温饱线上下，部分高山地区的农民还要靠国家救济才能解决温饱，使得与当地经济水平相依存的农信社的发展也面临着巨大的挑战。而与此同时，历史包袱重、民主管理未能体现、信用环境差、宣传工作不到位、信用社人员素质较低等因素也加剧了矛盾的产生。

记者了解到，在试点省市，一些农信社将增资扩股任务层层化解、分配到人，少则几万，多则十几万。从理事长、主任到临时工都有任务，无一例外，这些都是必须达到的硬指标，基层员工对此怨声载道。员工不满意，而一位下达任务的农信社主任同样是一肚子苦水，他无奈地告诉记者：“我自己的身上也背着任务，主要是包袱太重了，我们的不良贷款率达到了85%，要想达到申请扶持资金的条件，只能这么做。”

除了加大职工的募股任务外，一些农信社还使用了许多扩股“绝招”。山东省菏泽银监分局的一位负责人告诉记者，他们发现的问题主要有两种，一种是“以贷求股”，即主要突击法人股，对有贷款需求的企业提出，要取得贷款就先在联社入股。这个半强制性的要求颇为见效，不少企业按照不超过贷款总额的6%入了股，即贷1万元入股600元。

另一种办法是“以存入股”，也就是人们常说的存款化股金。不少员工在拉股金的时候跟入股者商量，先以存款入股，利息按股息计算。万一碰到客户用钱，只能是员工自己掏钱分批买下这部分股权。但“以存入股”的方式使股金的风险很高。比如，遇到客户有转让要求，股金就会大量集中于员工手中，倘若员工不能及时吃下转让股，由此导致的股权纠纷将异常难以处理。

问题的棘手程度可见一斑。针对这一问题，菏泽银监分局的相关负责人认为农信社应着重做好三方面工作：一是加大宣传力度。运用各种媒体做好宣传工作，让农户都关注、关心、参与信用社改革；二是将强制吸收员工股金变为“规定底限”与“引导增加”相结合的方式；三是出台全面细致的募股说明书，让农户确实感到入股带来的诸多方便，并落实承诺兑现的保障措施。

荷兰合作银行北京代表处首席代表戴蕙的一番见解也可以为我们打开思路。她认为，增资扩股时，应准确地向其潜在投资者和社员传达其使命，即为“三农”提供金融服务，不能误导投资者对分红产生过高期望。因为最大程度满足社员的金融服务需求，才是合作制的精髓，成为信用社社员的初衷，是对金融服务的需求而不是享受股金分红。

二折：甜蜜的苦恼

“几家欢喜几家愁！”这是业内对增资扩股中两极分化现象的描述，相对于经营困难的农信社，那些业绩好、实力强的农信社成了受人追捧的“香饽饽”。不但不用为吸引股金发愁，还要想办法严格控制股金规模。而他们的烦恼也正是缘于股金的巨大吸引力。如何使募股过程公平、公开、公正，让客户满意、放心，成了摆在管理者面前最迫切的问题。浙江义乌农村信用联社就曾遭遇过这样的“募股压力”。该联社近年来经营业绩呈现出较好的态势，社会各界和广大客户对改制后的农村合作银行有较好的预期。增资扩股公告见报后，报名申请者大大超出预计人数。符合条件的想多入点股金，不符合条件的千方百计找后门、托关系入股。

对此，义乌市深化农信社改革试点领导决定对义乌农村合作银行股金募集的全过程实行公开操作，即：公开增资扩股方案和增资扩股指标，公开符合条件要求申请入股的法人、自然人名单，在《小商品世界报》上进行公告，并由银监办事处、纪委监察局、审计局组成入股资格审查监督组，负责对整个资格审查过程、结果进行全程监督。

为防止个别信用社利用入股机会做人情，他们先根据各信用社的存款规模分解股金募集指标，并将信用社客户按照存款交易量分成重点客户和非重点客户两个层次，重点客户名额根据信用社存贷款规模分成50名、100名、150名三个档次，最后按存款交易量清单确定入股对象，杜绝了暗箱操作。

虽然上级文件对乡镇、机关干部入股没有作明确的规定，但是由于义乌农村合作银行募股压力大、供求严重失衡，为避免权力因素给募股带来不公，引起群众不满，义乌市深化农信社改革试点领导小组做出决定：由市纪检部门发出通知，要求乡镇、机关部门干部支持农信社增资扩股工作，一律不得入股，在第一次报名中如有上述人员，一律在规定时间内退出，确保了改革的顺利进行。

而保证募股的公平还只是工作的一部分，有些问题的发生常常是防不胜防。江西新余农村合作银行筹备领导小组的负责人告诉记者，他们对入股者目的、身份、资格的审查格外小心，慎防三种现象：严查信用差的商人、具有“黑社会”性质的人员、个别腐败犯罪分子借农信社增资扩股“洗钱”；谨防“大户”入股中小农信社，有可能干预农信社经营管理，左右农信社理事会人选；避免宗族势力大范围入股农信社，防止他们操纵农信社势头的增长，忽视“小姓”农户，进而影响支农。

三折：爱你在心口难开

入股之后的“预期高回报”不但吸引着普通的老百姓，那些对资金有着强烈渴求的民营企业更是跃跃欲试。江西安义信用联社在筹建农村合作银行中，接到一家北京民营企业的电话，对方一张口就要入股1000万。

“民企会控股农村合作银行吗？”面对媒体的追问，浙江省农村信用联社理事长朱范予坦言：“产权结构是一个要害问题，在民营经济活跃的浙江，这一问题很突出。控制得好，就容易有作为；控制不好，就容易出现问题。”

事实上，相当一部分民企考虑要介入农信社的改革，而且有些民企不动声色地想控股农村合作银行。据了解，金华市某县信用联社原要募集1300万元股本金，但没想到一下子涌进1.33亿元资金。当地有几个实力强的民营企业，让家在农村的员工拿老板的钱去入股，然后再收购到自己手中，以架空县联社理事会。

贾建华认为，民企进入农村合作银行是好事，但股权结构设计不好就容易被集中，支持“三农”的经营方向就会被改变，中央确定的由省政府管理农信社的方针就会落空。股权结构是命脉，股权结构决定了法人治理结构，否则，失去的就再也拿不回来，所以政府一定要牢牢抓住股权结构。

篇（4）

中图分类号：F275.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-166-02

一、企业并购的财务风险

企业并购的财务风险，是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。从风险结果看，这概括了企业并购财务风险的最核心部分，即“由融资决策引起的偿债风险”。从风险来源来看，融资决策并不是引起财务风险的惟一原因，在企业并购活动中，与财务结果有关的决策行为还包括定价决策和支付决策。

企业并购的财务风险主要表现在以下方面：

1.负债水平增加。如果企业采用负债融资的方式来支付并购成本，其可能的风险有三：（1）高昂的利息支出；（2）债务契约限制给企业带来的机会损失；（3）未来还款的压力。负债成本的增加，其后果是将导致企业资产负债率不断扩大，它会大大增加企业出现财务危机或破产的可能性。

2.控制股权稀释。如果企业采用股票融资的方式来支付并购成本，其可能的风险是将导致企业原发性股东的股权稀释，其后果是这些股东（包括企业本身）将部分或全部失去剩余收益的控制权或索取权。

3.业绩水平波动。业绩水平的波动既指企业息税前利润（EBIT）水平的变化，也包括每股收益（EPS）的激烈波动。在负债融资下，EBIT的变化会引起EPS的更大程度的波动，从而增加企业出现财务危机或破产的可能性。业绩波动是一个极其不好的讯号，可能会给企业带来各种机会损失（如信誉损失）。

4.投资机会丧失。企业并购不仅可能给企业增加巨额的债务，而且可能会消耗企业大量的自有资本。在这种情形下，企业即使面临良好的投资机会，也只能望而却步。投资机会的失去，其后果是可能会降低企业获取收益的能力，进而增加企业的财务风险。

5.现金存量短缺。企业在并购时可能会大量消耗企业的货币资金，即使企业净资产很丰厚，但也可能会由于现金存量的不足引发各种问题，从而增加企业出现财务危机的可能性。

二、引起企业并购财务风险的主要因素

1.不确定性。企业并购过程中的不确定性因素很多。从宏观上看，有国家宏观经济政策的变化、经济周期性的波动、通货膨胀、利率汇率变动；从微观上看，有并购方的经营环境、筹资和资金状况的变化，也有被收购方反收购和收购价格的变化等。这些变化都会影响企业并购的各种预期与结果发生偏离。同时，企业并购所涉及的领域比较宽：法律、财务、专有技术、环境等。这些领域都可能形成导致并购财务风险的不确定性原因。

不确定性因素通过由收益决定的诱惑效应和由成本决定的约束效应机制而导致企业并购的预期与结果发生偏离。一方面，不确定性因素具有价值增值的特点，这就给决策人员带来了价值诱惑力，强化了控制负偏离追求正偏离的目标和动机；另一方面，不确定性因素又客观存在着导致成本膨胀的可能性，各种外部和内部因素综合作用的结果不能排除可能带来的损失，这又给决策人员带来一定的约束力。这种价值诱惑力和成本约束力的双重作用形成了诱惑效应――约束效应机制。当诱惑效应大于约束效应时，并购的预期与结果发生正偏离，取得并购成功；当诱惑效应小于约束效应时，并购的预期与结果发生负偏离，造成财务风险。

2.信息不对称性。在企业并购过程中，信息不对称性也普遍存在。例如，当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、财务报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力，从而导致价值风险。即使目标企业是上市公司，也会因对其资产可利用价值、富余人员、产品市场占有率等情况了解不够，导致并购后的整合难度大，致使整合失败。而当收购方采取要约收购时，目标企业的高管人员为了达到私人目的则会有意隐瞒事实，让收购方无法了解企业盈亏、或有负债、技术专利等无形资产的真实价值等，使收购方的决策人基于错误的信息、错误的估价而做出错误的决策，致使并购成本增加，最终导致并购失败。

三、企业并购财务风险的防范对策

1.尽量获取目标企业准确的信息，降低企业并购财务风险。中国有句古话，叫做“知己知彼，百战不殆”。并购企业在选择被并购企业时，事前必须作大量的调查研究和搜集信息的工作，包括被并购企业的产业环境信息、财务状况信息、高层领导信息、企业的生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等等，对已搜集的信息辩证地进行分析，并与本企业的状况进行对比，以便扬长避短，趋利避害，使被并购企业的价值得以提升。

尽量减少信息不对称是降低并购财务风险的重要措施之一。需要对目标企业的财务报表进行审查。一是为评估目标企业资产价值、确定并购价格提供依据；二是为评估对目标企业进行改造的难度、确定对目标企业进行改造所需的资源投人数量提供依据。全面清理目标企业的债务，以防止没有列人目标企业债务清单的债务可能给并购企业造成损失。要充分重视并购中的尽职调查。做好尽职调查应该注意:一方面聘请经验丰富的中介机构，包括经纪人、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所，对相关信息进行进一步的证实，并扩大调查取证的范围。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业未来收益能力作出合理的预期。另一方面签订相关的法律协议，对并购过程中可能出现的未尽事宜明确其相关法律责任。

采用恰当的估价方法合理确定目标企业的价值。常用的方法有清算价值法、市场价值法、现金流量法。对目标企业的价值评估需要许多不同层次的思路和方法，仅使用一种方法定价是错误的，使用所有定价方法也是不明智的，应当根据并购的特点，选择较为恰当的并购估价模型。只有通过具体的调查分析,才能发现很多公开信息之外的对企业经营有着重大潜伏影响的信息。此外,调查可适当采取与同行业、同技术水平的数据对比。只有辩明真伪，才能尽可能避免并购企业领导层的决策失误。

2.制定并购策略，选择合理并购方式。主并企业应认真研究并购双方资源的互补、关联和协同程度，全面分析影响并购效果的风险因素和风险环节，按照风险最小化原则选择并购方式和实现的途径。如先租赁后并购、先承包后并购、先参股后控股等，是防范并购财务风险的关键。并购主要有四种方式：现金收购、股权并购、混合收购和杠杆收购。现金收购是最简便的并购方式，但其弊端也是显而易见的。现金支付工具的使用，是一项巨大的即时现金负担，并购所承受的现金压力比较大；从被并购者的角度来看，会因无法推迟资本利得的确认和转移实现的资本增益，从而不能享受税收优惠，以及不能拥有新公司的股东权益等原因，而不欢迎现金方式。换股并购成本较低，但程序复杂，并改变了企业的股权结构，稀释大股东对企业的控制权，可能摊薄每股收益和每股净资产。

3.选择恰当的支付方式，满足收购双方需要。主并企业在确定了并购资金需要量后，就应着手筹集资金。资金的筹措方式及数额的大小与主并企业采用的支付方式有关,，并购支付方式又是由主并企业的融资能力所决定的。主并企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股权益的稀释、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收等情况，立足于企业长远目标，在支付方式上采用现金、债务和股权等方式的不同组合。如果并购方预期并购后通过有效地整合可以获得较大的盈利空间，则可以采用以债务支付为主，如果并购方自有资金充足，资金流入量稳定，且发行股票代价较大，则可选择以自有资金为主的混合支付方式。总之，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方需要来取长补短。

4.应用法律保护，降低并购财务风险。在并购过程中，签订相关的法律协议是必要的，协议中应该包括相关的文件、义务、治理、保密、非竞争、陈述及保证和赔偿等。因为在调查中往往不可能深入到每个细节，因此为了确保企业在并购中的正确性签定法律协议是非常必要的。并购中，经常存在被并购方刻意隐瞒或不主动披露相关信息的情况，财务风险在每一起的并购中都是存在的。这就要求企业在实际操作中稳健、审慎，用准确的财务数据来保证企业战略目标的实现。合理、完备的财务运作和细致、充分的产业判断相结合，才能成功地降低并购过程中的财务风险。

综上所述，在企业并购的活动中，存在诸多的不确定因素，财务风险贯穿并购活动的全过程。因此，在企业并购中，应当对财务风险进行有效识别、管理和防范，尽量减少财务风险带来的损失，通过切实有效的风险管理，实现并购收益最大化。

参考文献：

1.包明华.购并经济学,前沿问题研究〔M〕.中国经济出版社,2005

篇（5）

一、集团公司营销组织结构设计

考察各类企业集团内的营销组织设计可看出，按照集团营销总部整合营销职能程度的不同，典型的营销组织结构可归纳为功能全部整合型、功能部分整合型和完全按产品划分型。

(一)营销总部功能全部整合型。这类营销组织是在集团层面建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销；各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等活动；各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算。这种模式往往在拥有同质性的多种产品的大型企业集团内适用。因为当产品跨度较大，业务涉及协同性不强的多行业时，由集团整合营销往往难度较大。而如果产品性质类似，营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用，或产品共用同一品牌，则较适合该种模式。宝洁公司就实行该种方案。宝洁公司虽然拥有洗发、护肤、洗衣粉、口腔护理、纸品等各自不同的品牌，但这些产品都属于个人护理相关的快速消费品，尤其在产品营销模式上相似性高，且都共用“宝洁”品牌，因而较适合该种模式。为此，宝洁专门建立了整合营销平台的宝洁中国公司，专门负责从策划、执行到控制的全部营销职能。

(二)营销总部功能部分整合型。这类营销组织虽然在集团层面也建立了营销部门负责部分营销功能，同时各个事业部也建立自己独立的营销组织体系，各项营销的费用在各个产品之间摊销，各事业部完全独立核算。根据企业所处产品行业跨度的不同，在集团层面整合营销功能时有不同的程度和侧重。像可口可乐，其产品跨度不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应，其将广告策划、大客户和特殊渠道等关键部门整合到总公司层面，强化了品牌在产品促销中的作用，同时各地区公司负责销售功能。这样，集团的营销部门相当于整合了营销策划和控制的多数职能，是对各子公司销售的强支持。如果企业产品差异性较大或对专业营销有较高要求时，企业集团可相对弱化营销集权程度。

(三)营销职能完全按产品划分型。这种营销组织设计的思路是各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制。各事业部按照产品类别、品牌、渠道、地域性等方式划分。该种模式一般在产品跨度较大，且产品分类有限的企业内实施。如，阿尔卡特公司就将全部业务分为两个事业部：手机和通讯基站。两事业部分别成立独立运作的营销子系统。从其各营销子系统的内部结构可看到，由于手机和通讯基站两业务性质差异较大，其内部营销部门的设计也很不相同。手机事业部内营销按销售和两个主要职能划分，而通讯基站事业部则按照服务对象和销售流程等更细致地划分为项目工程、销售代表、技术支持、客户服务和公关部。可见，独立运作的营销部门可以灵活满足各事业部差异性较大的营销要求。

二、不同营销组织结构运作模式比较

在概括出上述三种主要营销组织结构之后，本文按照集团公司整合营销职能的程度不同，并借鉴现有企业的成熟模式，按从集权到分权程度的渐进顺序，提出了以下四种运作模式。

(一)集权化的组织结构。这种模式的营销业务是由集团公司完全集权化，各子公司或事业部不再设立营销相关部门，只负责有关生产、研发、采购等功能。全部营销职能完全由集团营销总部负责，建立完整的多产品营销平台，各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算，从而将销售环节紧紧控制在集团层面，直接对集团负责。这种模式注重以下几方面：第一，统一集团整体战略和目标。该模式将营销职能全部在集团层面实现，直接从集团整体利益出发，从而保证集权战略的高度执行力和目标的统一。第二，树立统一的品牌形象和规范的流程。集中化管理可以整合各子公司的销售团队，从人员上进行销售和品牌推广培训，从制度上规范营销流程，对于强化集团品牌最为有利。第三，信息沟通顺畅，效率提高。由于集中化管理，使集团掌握了产品销售的第一手资料，并能够及时作出信息整合，有利于资源优化配置、充分协调，提高了效率。第四，目标一致，降低子公司间恶性竞争，有利于集团整体利益。由于统一规划产品销售，使得各子公司在营销环节上站于同一竞争平台，更有利于共享客户资源，优势互补，发挥协同作用，因而是最大化集团利益。但该种模式施行后，容易带来以下问题：一是不同层次工作很难兼顾，二是对子公司积极性促进不足。企业如果采取这种结构模式，需结合自身的条件，考虑到以下四方面的实施难度和要求：其一，由于该模式改革幅度很大，在实施中会遇到很多阻力。其二，绩效考核的匹配改革，从以前对子公司营销部门的考核，转变为对集团一个营销部门的考核。该种转变与集团其他职能部门现有考核的差异较大，容易造成考核营销和其他职能部门标准的难以权衡，带来各部门之间的矛盾。其三，当集团内产品跨度较大，营销的专业要求较高时，会增加整合营销和销售的困难。其四，如果集团各产品单元以旗下子公司形式而不是事业部形式存在，则该模式改革和风险较大。这种模式适合于同性质多产品种类的大型企业集团，且集团应给予营销职能部门最大的权力和支持，才能真正整合所有营销资源。

(二)营销策划与执行职能分离的营销组织结构。这种模式是指集团营销总部只整合了营销策划和控制职能，各子公司或事业部保留营销执行相关的销售部门。营销总部在策划和控制上的工作内容，同全部整合营销功能的组织结构中的一样，还可以适当地加强大客户管理，将其从子公司普通客户中提升到集团层面。可见这种模式是在第一种模式完全集权化基础上的改进，即将销售职能的责权关系回归到运作不同产品单元的子公司或事业部中。该模式除继承了第一种模式有利于树立统一的品牌形象和流程规范、实现营销资源协同作用，提高了效率。同时，还具备了新的特点，即加强对营销组织整体控制的同时，可合理平衡收权和放权。通过统一的营销策划和监控，对整个销售业务的方向和信息有较强的控制力度，属于营销功能的强支持方式。尽管该模式克服了完全整合营销功能模式的很多不足之处，但仍面临一些问题：一是容易造成营销策划和执行功能的脱节。二是反应不够灵活迅速。三是销售人员双头管理，积极性降低。四是增加了绩效考核难度。由于营销的策划、执行和控制，尤其是前两者对整个销售业绩都有显著影响，因而在以经营业绩指标为基础的考核体系中，不易区分考核对象及其尺度。企业如果实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式改革力小于完全集权化的模式，但对集团总部的营销部门仍有较高的职能要求，尤其是其营销策划水平和与下级部门的协同程度，直接反映在业绩指标上，相当于也受来自下级部门的反馈要求。其二，同样适应于产品类别差异化不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应的产业中。 其三，为避免带来策划和执行的脱节，该模式应建立在集团内部信息化建设较完善，沟通体系顺畅，使策划部门既可以准确传达方针，下属销售部门又可以及时反馈信息。

篇（6）

与中行建行不一样的是，工行的董事长与行长分别由原行长姜建清和原副行长杨凯生担任，这说明工行的管理层基本稳定。请执著于股份多元化的人士不要急着失望，工行人的股权结构多元化的大门还开着。工行人正等着那些门当户对的战略投资者加盟。对这一点，工行高管层的决心和思路是清晰的：引进合格的境外战略投资者，是国有商业银行股份制改革的重要内容之一。但引进什么样的战略投资者，采取何种合作方式，当然得根据每个银行的具体情况而定。就工行而言，引进的战略投资伙伴应当在管理机制、管理技术、市场营销等方面能够给工行注入一些新的因素，工行重视战略合作伙伴的知名度及其经验，更重视对工商银行未来的公司治理以及经营管理能做什么样的贡献。

事实上，近一年来，工行对于自身的发展战略及境外投资者的类型与意图进行了大量的分析与研究，制定了选择战略投资者的具体标准：一是国际一流的金融集团，与工商银行“门当户对”，有雄厚的实力与国际知名度；二是符合工商银行的长期发展战略，与工商银行形成战略上的优势互补；三是有助于提升工商银行公司治理水平；四是有利于工商银行的业务发展。

现代企业理论和实践早已表明，引进战略投资伙伴尤其是境外战略投资伙伴，一方面可以改善银行的股权结构，为形成良好的董事会和股东大会运作机制打下重要的基础；另一方面，从战略意义上说，战略投资者不仅可以增强资本实力，改善资本结构，还可以提供国际先进的管理经验、技术和方法，促进工行管理模式和经营理念与国际先进银行接轨，优化公司治理机制。

工行人正走在引进战略投资者的路上，让我们翘首以待!

当然，我们等待的远不止于此，工行人所要做的也远不止于此。股改是一项大的系统工程，有很多需要做的工作。单就一些重点环节的工作而言，工行人就列出了多达十七大项的清单。其中，到目前为止已完成的有信贷资产12级分类、非信贷资产表外资产5级分类；新的绩效评价办法，以及分部门分产品核算体系的完善；财务会计制度转换和全面风险拨备管理政策建议的制度设计；公司治理结构设计和发展战略设计也已基本完成，组织结构和业务流程改造方案和信息科技建设规划已完成初稿；财务集中和资金集中改革正在试点中。其他的如资本金管理及经济资本配置方案、利率风险管理框架设计、内部控制体系建设、信息披露制度建设、内部评级法工程、人事激励机制改革方案均正在进行中。

在一系列方方面面的工作中，工行人感触最深，也认为最关键的是人的问题。正如一位高管所言，股份制改革要想取得成功，关键是看人员素质与改革发展的态势是否相适应。人的问题不解决，就会用一种错误的指导思想去经营银行，发展越快，走得越远，偏差越大。工商银行的最后成功实际上就是靠人的素质，靠严格和科学的管理。也许，正是基于此种认识，工行较早开始了机构重组和人员调整工作，自1997年以来，工行就开始逐步调整、优化机构网点。截至2004年底，工行已撤并机构近2万个，员工总人数缩减到37．6万人。整个过程的推进还是比较稳健的。

至于目前所存在的问题，按照其人力资源部的老总的说法就是人员结构仍不合理：一是业务一线与中后台员工队伍的比例不尽合理，更多的人需要从中后台走到第一线。二是高素质的业务人才比例仍然偏低，迫切需要更多的业务创新人才。

那么，针对人员方面的诸多棘手问题，工行人力资源改革的未来走向是什么?他们的总体目标已经明确：一是按照现代金融企业经营管理的要求，结合工行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。二是搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感。实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。三是建设一支品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍。

众所周知，中国的国有企业，特别是素有“金饭碗”美誉的国有银行的人事改革复杂而微妙。但愿工商银行股份有限公司的挂牌会给此一问题的解决提供新的平台，催生新的路径。

篇（7）

秉承集团公司“一代人要有一代人的作为、一代人要有一代人的贡献”的二次创业理念，我们鄂庄煤矿发展的定位是：以资源深加工为基础，以价值提升为目标，拉长三条产业链，打造“四年十五亿”卓越和谐新鄂煤。从2002年至今，我们在安全生产持续稳定、煤炭主业持续提升的基础上，用36个月的时间，建成了9个非煤项目，平均每4个月就有一个新项目竣工运营，构筑起多元共享的产业格局.我们认为集团公司“二次创业”所阐释的正是一种创业无止境、发展无穷期的执著精神。一个成功的企业，必定要经历风雨和磨难，必定要不断地挑战自我、更新自我。通过思想的孕育，谋求企业的长青，带给未来一种信心与激情。我们感到：作为集团公司“二次创业”理念的具体实践者，我们发展速度之快应该这样定位和定义：

一、创业之路——构筑区域产业链条带

企业要做大做强必须有新项目的支撑，有项目才有新的增长点和生财点。我们认为在创业初始阶段，最现实、最经济、最有保障的发展，就是围绕企业现有资源的整合与延伸。

（一）以煤炭资源为基础的多元化扩张。

我们依托集团公司成熟的技术优势以及多年的运筹谋划，在非煤产业的整体运作中，首先启动了以“煤—煤矸石制砖、煤—煤层气、煤—电—粉煤灰—水泥建材”                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         为产业载体的第一波相关扩张战略。建设了年生产规模1亿标准砖的“阳光建材”，打造出“莱芜第一砖”。创建了“国家863计划试验基地”，实施了“煤炭地下气化”工程。在此基础上，重点以租赁经营原莱芜槲林电厂为切入点，总体推进循环经济的发展建设。在煤、电两大产业循环运营的基础之上，我们又利用电厂产生大量粉煤灰，与泰山水泥合作，新上了30万吨水泥建设项目。该项目于2004年4月开工建设，投产运营仅用了5个月时间，只用了30人就建成了年产30万吨水泥、年销售收入6000万元的水泥项目，形成了煤炭—电力—水泥两两受益、共同发展的格局。

（二）以铁矿石资源为载体的一体化经营。

我们利用企业拥有的资源融入资本运营思路，扩大企业规模：用莱新铁矿现有的资源优势，扩大资本金，吸纳香江集团投资1.2亿元；我们又恰巧用1.2亿元建成了阳光冶炼，使年产值2亿元的莱新铁矿规模扩大为两个厂，年产值达到10个亿。阳光冶炼350m3高炉仅用了11个月的时间就投产运营，年产生铁36万吨，年产值近9.6亿元。同时，还安置了原西港煤矿破产下岗人员，形成了从矿石—矿粉—生铁的产业链。同时，为进一步提升产业价值，我们还积极筹备建设铸件项目。顺沿着从“铁矿石－矿粉－冶金－铸件”的产业链条，每递增一个环节，每上一个项目, 终极产品价值也将从“矿石300元－矿粉900元－生铁2800元－铸件6000元”的递增价格上升。目前，就铸件项目所需的土地、厂房等前期工作，我们已经在莱芜开发区准备完毕。

（三）以煤层气资源为起点的集成化发展。

在企业比较稳定的产业配置基础之上，我们通过认真梳理分析，又以每年60万元的租金租赁经营原兆峰陶瓷6600万元的资产，“四两拨千金”激活“休克鱼”。并设计了“煤层气—陶瓷建筑—房产开发”这样一条产业链。以煤层气烧制波化砖，对内部的建筑队扩股改制，注册成立了“莱芜市泰山阳光建安公司”，具备了居民住宅楼和大型工业厂房的施工资质。我们以此作为产业链条延伸的载体，并依托我们的土地、水泥、矸石砖、地板砖等产品优势及企业大发展态势，整合了非煤发展的建筑市场，“阳光建安”2004年完成产值4800万元，是2000年的10倍；在建筑安装市场稳定发展的基础上，“阳光建安”还筹划实施了20万平方米的“阳光花园”房地产开发项目。目前该项目一期工程6栋楼房已完工，楼盘销售一空。二期工程6栋楼房正在建设中，楼盘已预定售出80％以上。

二、立业之道——管理与机制创新

好的思路、产业及项目不仅要有发展的基础，更要有管理的支撑和机制的保障，管理与创新永远是企业永恒的主题。我们结合集团公司管理经验以及鄂庄矿的管理实践，不断创新了项目建设运营程序及管理模式。

（一）项目如何建。

我们着眼于解决项目建设中“先天不足”和经营者“后天堕落”的现象，围绕在项目建设和发展中“有人决策、有人负责”的问题，创造了“四化”管理程序。

1、调研集权化。按照整体的项目设计，将某个独立项目划转到专业的项目部全权负责，赋予其项目建设运营的高度集权，规定所投资项目从市场调研到项目设计、施工、经营，全部由这个专业的项目负责人一人负责，负责到底。

2、产权多元化。我们认为经营者不投资就无法承担经营风险，责任主体仍难以到位。因此，对于项目经营管理层人员，要求必须现金入股。各非煤企业经营者，按照可研报告提供的不少于项目总投资额10％的比例，认购项目股份，经理层班子成员持股不得低于经营者80%。在经营者及经营层现金入股的筹集过程中，对于无法筹集到现金的，我们通过与银行等金融部门的沟通合作，把经营者与经营层本人及其亲戚朋友的身份证、房产作为抵押担保，让经营者直接承担经营风险。在此基础上，就目前的项目建设资金问题，我们共分了银行贷款、战略投资公司投资、社团法人投（融）资、项目经营层与员工持股五种投（融）资渠道，使股权结构相对分散，合理集中，形成以股份制为主体的混合所有制产权结构形式。

3、运作法治化。即对项目调研、项目建设合同洽谈、招投标管理、行政审批等事项全过程融入法律程序及全面审计审查，凡是给项目造成损失浪费的，将更换经营者，造成的损失由经营者承担，形成项目建设及对经营者的监督法制化。

4、结构规范化。就是对承载项目建设运营的母子公司分别按照市场经济的原则，按照公司法的原则规范组建。以成员单位入股资本金和经济总量大小组建董事会、监事会，由董事会规范运作。

（二）企业如何管。

我们按照产业整合的战略思路，对于每一个项目都是以“泰山阳光电力”作为母公司，按照母公司与子公司的投资控制体制同步推进，从调整相对集权和合理分权入手，界定管理职能，对各非煤企业实行“机关服务队伍集中、建筑安装队伍集中、财务管理队伍集中、治安保卫队伍集中、人力资源管理集中、培训人员队伍集中、运输队伍集中、销售队伍集中”的“八集中”管理。各非煤企业就是生产中心、成本中心、利润中心，整个项目管理职责明确、权责对等、有序运作，用类似“虚拟”的管理始终做到以最少的投入创造最大的利润。

（三）薪酬如何定。

我们着眼于让项目经营者用自己的钱办自己事，把公家的成自家事，真正从机制上为非煤企业基业长青提供保障，重点对经营者薪酬方案管理考核体系予以重新架构：

结构设计：我们参照MBO的改革思路，借鉴集团公司对经营者管理考核办法，对项目经营者薪酬实施模拟“ESO” （经理层股票期权）设计。通过让项目经营者融资、负债的方式，加大其本人对企业的投入量和持股量，让经营者承担更多的风险，使股东和企业的风险减少到最低限度；通过管理层股份激励方案来发挥企业经营者管理潜能，强化其经营目标和经营行为长期化，促进企业持续发展的一种管理考核模式。我们把经营薪酬考核标准分为经营者年基薪、政策性奖励及股权收益三部分。分别按照均衡的比例予以考核,即三个“4:6”其中：

①经营者年基薪每月按40％比例兑现现金，剩余60％部分到年终根据经营指标完成情况予以兑现或扣罚。

②政策性奖励即指标增盈部分，完成全部考核增盈指标，按40％比例兑现现金奖励；剩余60％部分奖励股权。

③经营者投资股本收益按项目收益率的40％比例兑现现金奖励；剩余60％部分奖励股权。

由于这种薪酬设计方案一般伴随着大规模的融资，一旦失败，经营者就要背上沉重的债务负担，甚至有可能赔进其所有的个人财产，并失去现有的职位。这种激励安排会使经营者尽力去改进公司的收益并不断增强企业竞争力，使经营者在市场经济大潮中摸爬滚打，经受优胜劣汰的考验，胜者发展壮大，败者另寻出路，无“大锅饭”可吃，也无“后路”可退。

三、兴业之源——谋划整合资源版图

资源是资源型企业生存和发展的客观物质基础，谁拥有资源，谁就拥有未来。在产业布局稳定发展的基础之上，我们又谋划了一系列的资源整合与并购，为项目大规划、产业大布局、企业大发展做好了充分的物质准备。

（一）增强核心。

煤炭是我们安身立命的基础，更是我们最熟悉、最具利润增长极的行业。截至到目前赵官煤矿累计完成投资2118万元，2005年计划资金15763万元。矿井初步设计已通过审查。本着加快工程施工进度，尽早实现投产的目标，2005年将优化工程设计，合理组织劳动。重点抓好立项工作与井筒施工前期的地面注浆、冻结施工、井架基础施工及安装平行作业的协调与组织，确保向集团公司建企50周年献礼。

在此基础上，按照集团公司的发展理念，我们重点对内蒙古通辽市境内的煤炭资源进行了调研。目前，我们已经与通辽市扎鲁特旗签订了勘察本旗境内煤田预测区的意向。同时，我们还通过多方面的工作，邀请通辽市市长一行来矿考察，返回后专门召开了市长办公会议，为下一步的资源勘察整合创造了条件。

（二）提升两翼。

企业要想更大的发展，就必须跳出煤炭在更大的空间、更广的领域占有和整合各类资源为己所用。基于此，我们通过多方面的调研探寻，对汶上县富全矿业有限公司进行投资并控股，并于2004年5月以挂牌的方式以4270万元竞得山东东平矿段李官集铁矿的采矿权。该铁矿储量5500万吨，矿石可溶铁平均品位25.4%，全铁品位29％。矿井建设规模为年产原矿石100万吨，经分选后可产含铁63%的精矿32万吨。达产后，年可实现销售收入3亿元。目前，省国土资源厅和省环保局分别对项目下发了批文，2005年1月取得山东省发改委正式立项批文。

同时，按照集团公司“开放式”办企业要求，我们与内蒙古源源集团合作，形成了合作开发“煤—电—硅”一体化产业链的意向，并以此为切入点，取得了通辽市扎鲁特旗境内硅石矿采矿权。这样，我们就初步构筑起以煤炭资源为核心，以铁矿石、硅矿石资源为两翼的资源整合格局。

（三）储备未来。

去年，国务院重点对管土地的人员、农业用地、项目供地及时间界定明确了四个控制，大项目、国家的重点项目国家负责供地；省重点项目省负责供地，地、县、区无权供地。这使土地成为制约企业发展的瓶颈。对此，我们不断加大了土地资源的整合力度与速度，其中莱芜地区已经办完的土地、拿到土地证的共300亩（莱芜开发区100亩、牛泉镇阳光冶炼工地200亩），在泰安开发区正在办理手续的土地600亩。通过对各类有效资源的抢占争夺，我们感到：“看天下有钱的人太多了，看社会争资源的人太激烈了，看地下有效资源太少了”。因此，为做好资源储备工作，增强企业发展后劲，实现企业做强做大的奋斗目标，我们还出台了寻找有效矿产资源奖励方案，对寻求资源有功人员给予重奖。

四、成业之感——谋势借势造势创势

回顾“二次创业”之路，我们快速发展靠的是集团公司的大力支持，必须要有煤炭主业的不断提速，必须要有安全生产的持续提升。四年来，我们改造主井提升系统、通风系统，改革生产工艺，原煤产量突破100万吨，完成了集团公司各项任务指标，为非煤发展提供了坚实的物质基础。四年来，我们以安全文化、安全制度、安全执行保安全、兴企业，创造出安全生产13周年的全国同类矿井最好水平，使我们能腾出主要精力跑资金、跑市场、跑项目，为企业的发展提供先决条件。同时在整个创业过程中，我们更深刻地感到，只有巧妙地利用各种条件来发展壮大自己，借外在的力量完成发展的扩张；“先谋于事”，借势造势，才能以最优的配置整合最多的资源，以最快的速度创造最佳的机遇，以最少的投入创造最大的利润。

1、借新矿集团大品牌优势，创造区域经济小品牌。

我们深知：站在巨人肩膀上向大家招手，效果会远远好于只站在巨人肩膀上。为此，我们充分利用新矿集团大品牌优势，打造区域经济小品牌。在当前我们国家经济资源以政府为主导运营的大前提下，如果没有集团公司这棵大树在背后支撑，有些政策单靠一个企业是要不来的，有些事是做不成的，有些门坎是迈不过去的。正是在新矿集团各级领导的大力支持帮助下，才有了我们区域经济泰山阳光品牌的诞生。

2、借资源整合优势，打造产业一体化循环链条。

集团公司领导曾在多次会议上提及过：“谁占有了资源、谁就拥有未来”。纵观我们近年来的发展之路，正是通过合资、兼并、控股、租赁、购买等形式来获得了对更大资源的支配权，有了资源在握的基础和保障，才不断的把“蛋糕做大”，才以较少的投入创造了较大的收益，才以较快的速度一个接一个的上项目求发展，构筑起比较均衡的产业发展新格局，为我们长久可持续的发展奠定了基础。

3、借利益共享关联优势，营造市场经济竞合体。

未来的市场竞争不是单个企业之间的竞争，而是企业之间联合中的竞争。近几年来，我们通过建立在价值链基础上的产业整合，通过战略联盟等形式获取技术，降低风险，增强竞争实力，获得了更大的资本增值。我们与泰山大水泥联合，产生了泰山阳光的小水泥；与莱芜电业部门合作，产生泰山阳光电力；与泰钢互动双赢，产生了泰山阳光冶炼；与莱芜外经贸局协作，产生泰山阳光陶瓷；与莱芜市建委共建，产生了阳光新型建材。从而在更大的发展优势上拓宽市场准入范围，提升了经济效能。

4、借人气升腾优势，谋划发展新信息。

近年来，随着企业的发展和集团公司各位领导的指导、介绍，我们明显的感到，洽谈的朋友多了，合作的伙伴多了，拥有的信息量大了。这些“熟人经济”中蕴藏着巨大的金矿，只要善于挖掘、巧于利用、长于合作，就会创造出双赢的良好局面，就能为企业带来巨大的收益。因此，我们认为市场经济下的企业必须是开放式的，企业有多少朋友伙伴，就会有多少信息储量，就会占有整合多少有效的社会资源为我所用。

篇（8）

生产过程的社会化是从生产力的层面采分析问题的，而从经济学层面上看就是生产上的分工与协作，从法学的角度来看就是合同关系。社会大生产恰如一道生产装配线，分工与协作单位只要能够按照生产装配线不同阶段的要求按时、足额、保质提供不同的零部件，社会化大生产就能有序运行。

然而，生产装配线与零部件供应商并非在任何时代都是同一商品供应者。在农业时代，所有者、使用者往往合一，物权成为最主要的权利，虽然也出现了一些他物权，但自物权始终是物权的核心。而在工业时代，所有者、使用者相互分离已司空见惯，所有权的各项权能的分离与转化十分活跃，占有权、使用权、经营权花样翻新，人们似乎猛然发现了一个朴素的道理：物权通过债权化措施，即所有人在不丧失所有权的前提下通过权能的分离也可以创造价值，同样，所有人在不丧失所有权的前提下也可以通过权能分离使所有权的客体参与到社会化大生产的生产装配线上。

在工业时代，只要零部件供应商通过市场与合同能有计划、按比例地完成零部件的供应任务，社会化大生产装配线才无心关注你零配件到底是来源于公有领域还是私有领域。事实上，分工与协作早已内含了一个重要的前提，那就是社会存在不同的商品所有者，存在不同的商品交换关系，存在不同的利益主体。马克思在其经典著作《资本论》中阐述的协作厂效益高于全能厂的论断为所有制问题的深入研究留下了耐人回味的注脚。

于是，我们是否可以得出这一结论：社会化大生产与公有制两者之间并无直接的、必然的联系。所有制的选择应从其他领域开拓思路。社会生产力发展的多样性、阶段性和不平衡性为我们思索所有制问题提供了丰富的思想材料。笔者认为：《中华人民共和国宪法》（以下简称《宪法》）第14条修正案将全民所有制为主体、多种经济共同发展仅仅作为社会主义初级阶段的基本经济制度，作为生产力发展未成熟阶段的过渡性、临时性经济路线未能深刻认识到所有制的核心问题，即公有制的出发点问题。如果按照《宪法》第14条修正案的规定，是否可以做这样的逻辑推理：未来的中国一旦走出社会主义的初级阶段，那时，公有制经济以外的其他经济也就丧失存在的客观必要。笔者认为，所有制类型的确定主要取决于产业特点，也就是说，所有制类型的选择与社会制度之间并无决定性的依赖关系，所有制类型的确定与产业密不可分，产业成为所有制类型选择的影响性因素。无论在资本主义社会，还是社会主义社会，公有制企业、私有制企业、混合制企业都将存在，并在各自的领域发挥特长。

长期以来，我们把生产资料的社会主义公有制作为社会主义制度的经济基础，同时也把生产资料的社会主义公有制作为国家调控国民经济运行的主要力量，这无疑是正确的。但是，我们必须看到，国家对国民经济的调控是可以采取多种手段与途径的，如产业、投资、税收、信贷等，投资仅仅是其中一种形式。过分依靠国家投资设立国有企业或国有公司的方式去调控国民经济的发展是农业时代国家经济职能作用的表现形式。在当今社会，国家可以通过各种手段对各种类型的企业进行调控，以保障其按照国民经济持续健康发展的目标运行。在市场经济体制下，国家经济职能的主要任务是创造良好的机制来保障与促进各种所有制经济的公平竞争与共同发展。

国有企业公司改制的主要目标是形成多元投资主体，逐步建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的以公司制为主要形式的现代企业制度。基于对国有经济的正确认识，1993年12月29日通过的《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第64条第2款规定：国务院确定的生产特殊产品的公司或者属于特殊行业的公司，应当采取国有独资公司形式。《决定》指出：国有经济需要控制的行业和领域主要包括：涉及国家安全的行业，自然垄断行业，提供重要公共产品和服务的行业，以及支柱产业和高新技术产业中的重点骨干企业。

然而，在目前国有企业公司改制的具体实践中，由于人们对企业所有制形式的选择缺乏深刻的认识，尚未从生产力发展决定论转移到产业影响论上，国有经济布局的战略性调整和改组出现一些令人关注的现象：一方面国有企业大量翻牌为国有独资公司，而另一方面国有企业改造为有限责任公司或者股份有限公司后，公司中国有股控股大量存在。据国务院发展研究中心有关人士介绍，截止今年4月底，全国共有上市公司1124家，其中发行A股的公司1102家，第一大股东持股额占公司总股本超过50％的有890家，占全部公司总数的79.2％o其中持股份额占公司股本超过75％的63家，占全部公司总数的5.62％o而且，第一股东持股份额显著高于第二、三股东。大股东中国家股和法人股东占压倒多数，相当一部分法人股东也是国有控股的。第一股东为国家持股的公司，占全部公司总数的65％；第一股东为法人股东的占全部公司总数的31％o两者之和所占比例高达96％o国家之所以在国有企业成长近半个世纪后实行公司改制，其实质就是根据产业的特点以及国家对国民经济的调空需要坚持有所为，有所不为。多元投资主体是公司企业的一般特征。在国有企业公司改制的过程中，如何真正实现公司投资主体多元战略，形成多元股权结构，建立起《公司法》所确立的权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制需要进行深入的研究。

从权能分离论到权利转换

论公司企业与合伙企业、独资企业的最大区别在于公司是一个独立的企业法人，拥有独立的人格。公司的权利与股东的权利属于两种不同性质的权利，公司财产融合理论的发展促进了公司人格独立与股东责任有限等公司基本理念的确立。在国有企业公司改制的过程中，有必要对公司权利与股东权利的权源问题进行深入探讨，以期建立国家与公司的新型的法律关系。

公司是由股东出资所形成的独立的法人实体，公司拥有国家法律所赋予的由财产权利、人身权利以及财产权利、人身权利两者所结合或者派生的权利所构成的权利体系。由于历史文化与法律传统的不同，大陆法系国家与英美法系国家所实行的财产法律制度也有所差异。因此，借鉴英美法系国家的财产法律制度时来评析我国的公司财产法律制度时应特别注意其语境的不同，切不可把西方的财产权（产权）理论或所有权理论机械地套用在我国公司权利，特别是公司财产权的分析上。

长期以来，在公司权利，特别是财产权利的形成上，许多学者主张权能分离理论。尽管有些学者对权能分离理论提出异议，但权能分离理论还是被大陆法系国家的大多数学者所认可，甚至成为中国近二十年法学家所发现的一块法学“新大陆”。然而，笔者认为权能分离理论是否可以用来解释公司的权利构造则需要进一步探讨：

一是是否所有的权利都存在权能并都可进行权能分离。从目前理论研究来看，似乎学者只把研究视角定位在所有权上，只认可所有权存在权能并可实现权能分离，商标权、专利权、专有技术等其他权利是否也存在权能以及权能能否分离，尚无具体研究成果。如果权能分离理论仅限于所有权，那么自然会在公司中出现下列现象：有一部分股东的权利存在权能且权能可以分离，而另一部分股东的权利不存在权能或者权能不能分离。若此种现象发生，则公司的权利以及股东的权利就会发生结构火衡：二是权能分离理论是否适用于公司：第一，在权能分离理论中，各权利主体虽然有所不同，但权利客体则完全相同。比如说在房屋租赁中，房屋所有人的所有权的客体与承租人的承租权的客体都是同一房屋。而在公司中股东的权利客体与公司的权利客体则完全不同。第二，在权能分离理论中，可以进行权能分离的权利的客体存在同态复原性和同态可返还性，也就是说，在一定的期限届满后存在客体同态复原性和同态可返还性，而在企业财产从聚合理论转变融合理论后，股东的权利客体与公司的权利客体不具有同态复原性和同态可返还性。第三，如承认权能分离，则权利分离后所形成的权利与原权性质须发生变化，不应存在同质权利。按照次理论，如承认股东的所有权，就不应承认公司享有所有权，反之，承认公司享有所有权，就不应承认股东的所有权。

由此看来，公司权利的形成非源于法学界盛行的所有权权能的分离。实际上，公司权利与股东权利的产生均源于股东权利的转化，在投资公司前，投资者持有的权利可能是所有权、也可能是知识产权、专有技术权，甚至是使用权，但这些权利必须具有财产权的属性，且能够价值化为资本。投资者投资后，其财产权利宏观转化为公司的权利，微观转化为股东的权利。股东权不是所有权，在法律人格上，任何股东都无特权。公司内不存在国有资产问题，公司的财产权利主体只能是公司本身，“公司中的国有资产所有权属于国家”的立法存在法理缺陷。

坚持权能分离论还是权利转换论，对于重新认识和构造国家与公司的关系十分必要。过去在国家与企业的关系上，国家表现为所有者（权利主体）与管理者（权力主体）角色的合一。国家既是国有企业的所有者，也是国有企业的管理者，国有企业是国家所有权的客体。现在国家不再以所有者的身份出现，而是以股东的身份出现。在国家与公司的关系中，公司不再是权利的客体，而是权利的主体。

从公司所有权论到公司资产权论

改革开放以来，我国法学界对公司的财产权利进行了认真的探讨，《中华人民共和国公司法》创设了法人财产权的概念。目前许多学者把法人财产权理解为法人所有权或法人所有权权能分离后所形成的产权项下的一种权利。笔者认为：对公司财产权利的性质不能以大陆法系所有权理论去进行分析。即便把所有权的客体扩张到无形财产，甚至权利，然而用所有权理论去分析公司的财产权利，公司的权利内部结构也会存在缺陷。笔者认为应当在所有权、占有权、使用权、知识产权、债权等基础上创造一种上位的权利，该权利可以称之为公司资产权。自罗马法开始，财产权与人身权就成为民事权利的两大源头。现代社会的各项民事权利，或者为财产权与人身权相融合，或者为财产权与人身权所派生。各项民事权利始终未能超越人身权或财产权的两大权系。自上一世纪三十年代起，在美国统一合伙法起草及修订过程中，法学家对合伙财产的形成及其性质展开了几十年的论战，形成了聚合与融合两派。这场论战的意义远不限于合伙法的立法模式，它对公司财产权利的完善都产生了深刻的影响。

自财产融合理论诞生以来，公司财产构成日趋多样，综合性、层次性和动态性的时代特征使大陆法系孕育于农业时代的所有权概念在公司权利宏观体系上不复存在。在工业与信息时代，财产正在发生实物形态与权属形态以及实物形态与价值形态的分离。笔者所主张的资产权是指公司作为法人实体对公司的各项价值化的资产所拥有的权利。公司资产既包括积极资产，如股东原始投入的资本、公司经营积累的资产，也包括消极资产，如包括公司的银行债务、公司债债务。现行国有企业的资产组成具有多元性特点，如“拨改贷”所形成的国家投入的股权与银行注入的债权：“几个一点”模式（中央政府、地方政府、企业各出一点）所形成的多元股权等。在公司中，公司资产权属于一种抽象性的、整体性的权利。公司资产权概念的确立，并不否认公司对其微观财产所享有的所有权、使用权、知识产权等。公司资产权是公司所有权的时代扬弃。创立公司资产权的概念，有利于实现公司权利的法学概念与经济学概念的对接，突显公司财产的价值形态，使公司的权利从静态走上动态，从单一走上综合。

从剩余价值创造论到剩余价值形成论

传统政治经济学理论认为，生产力是人们征服自然和改造自然的能力，是社会发展的最终决定力量。在生产社会化的条件下，生产力是由多种要素构成的复杂系统，其中劳动者、劳动资料和劳动对象是生产力的三个基本要素。劳动者是具有一定生产经验和劳动技能的人。劳动资料，也称劳动手段，是人们在劳动中用以改变或影响劳动对象的一切物质资料和物质条件。劳动对象是人们在物质资料生产过程中将劳动者的劳动加于其上的一切东西，即劳动加工的对象。

社会财富的创造离不开劳动力三基本要素在劳动过程中的有机结合。劳动过程离不开物质资料，但劳动者肯定是任何劳动过程初始的、先导的、能动的、不可或缺的要素。马克思把劳动者比作劳动过程中“活的酵母”，而称生产资料是“死的要素”，后者只有经历“劳动的火焰”的洗礼，其作用才能发挥，其才能由死复生。

对生产力三基本要素在社会财富创造过程中的地位或功能的差异性，马克思、恩格斯之前的经济学家已有一些初步的认识，然而，这些经济学家在设计公司资本制度时，虽然能将繁纷复杂的劳动资料和劳动对象以资本这一形态抽象出来，存续以价值形态，但资本始终未能超越不变资本（货币、实物、工业产权、专有技术等等）上。随着社会的发展以及财产形态的多样化，不变资本中虽然也渐增了一些人身权的要素，但人力资本却始终被无视、轻视甚至蔑视。这种无视、轻视甚至蔑视现象的发生，并不主要是技术操作层面的困难所留下的盲区，其主要源于阶级地位及其利益关系设置的障碍。

马克思、恩格斯以其深邃的智慧和犀利的目光洞察了生产力的要素及其在公司资本中的构成及其转化，在劳动价值论的基础上创造出剩余价值论。剩余价值论阐明剩余价值的创造源于劳动力，即可变资本或人力资本。人力资本是“价值的源泉，并且是大于它自身的价值的源泉”，人力资本往往对经济增长是几何效应或倍增效应的贡献。

公司资本是由可变资本和不变资本所构成。在公司存续期间，由于公司类型的不同，两种资本及其载体的权属并不相同，不变资本可能归于公司，也可能归于投资人，但人力资本始终归于劳动者。两种资本的权属不同，但这并不妨碍公司两种资本的结合，从而形成公司新的价值。缺少任何一种资本，新的价值就无从产生。两种资本都是公司价值的形成要素，但两者的作用却大不相同。可变资本运用、支配不变资本，不变资本吸收、凝结人力资本。马克思、恩格斯的剩余价值论，使我们能够剥开资本的面纱认识到资本的本质。可变资本即人力资本才是剩余价值的创造者，才是所有制的决定性因素。马克思、恩格斯的论断为公司产权制度的研究提供了方法论的变革，同时也为后来的社会主义经济学家在公司制度设计时留下了不容回避的课题。

遗憾的是，马克思、恩格斯的人力资本价值创造论，在当代中国公司制度设计及其实践中并没有全面落实。在公司制度中，公司资本的内涵仍局限于不变资本，其外延还没有扩展到可变资本。不变资本与可变资本虽然聚合，但始终未能融合。不变资本的权利主体，即各种投资人，对公司形成“资”的地位，持有资本权、股东权；而人力资本的载体，即劳动者，对企业形成“劳”的关系，持有的却是劳动权。然而，为什么不变资本的主体对企业持有的就是体现持久性的股权，而人力资本的载体对企业就不能象不变资本的主体那样也持有股权，这难道就是因为劳动者的意思自治的必然结局吗？为什么两类资本共同形成价值，但两类资本主体却没有形成同质的权利，而且，价值形成的非决定性要素却成为企业新价值的支配力量。

人力资本是价值形成的决定性因素，但不是价值形成的全部要素。在公司价值形成过程中，公司的可变资本与不变资本转化、消耗的程度和方式不同，但两者都企业价值的形成都有“贡献量”，可变资本的主体和不变资本的主体的权益在企业利益分配中均应得一定的体现。这就是笔者所主张的剩余价值形成论

人力资本是形成公司财产权并参与公司财产权价值分割的资本。人力资本问题虽已逐步引起全球化的关注但，但人力资本问题在实践层面上还有待于进一步的探索。人力资本不应局限于“白领”阶层，应扩展于“蓝领”阶层。人力资本具有与不变资本不同的特点，如专属性、可变性、流动性等，在资本作价、责任承担等方面需要确立新的思路，不能因为人力资本具有不同于不变资本的特点就对人力资本持以否定或怀疑的态度。中国国有企业公司改制，必须走出不变资本独霸天下的历史禁区，充分重视人力资本在公司价值以及剩余价值中的价值。

从单边治理论到多边治理论

在早期的企业形态（如合伙企业、独资企业）中，企业中不变资本要素提供者与可变资本要素的提供者以及企业的管理者多为同一主体，企业中往往不存在角色利益冲突，企业的治理结构设计相对简单。而公司则远不同于合伙企业或独资企业，它是由不同的生产要素持有者之间所组成的联合体。公司恰似一个枢纽或平台，股东（不变资本的提供者）、职工（可变资本的提供者）、董事、经理与债权人等通过这个枢纽或平台建立起直接或间接的联系，形成一个既统一又矛盾的利益共同体。现代公司已不再是一个封闭的资本系统，它实际上已经发展成为一个开放的利益系统。公司的经营成败不仅关系到公司股东的利益，而且也关系到公司利益相关者多方的利益。公司法律制度的重要目标就是在保证公司利益相关者之间利益平衡的基础上最大程度地实现各自的市场绩效。

公司治理机制既有外部机制，也有内部机制，重在内部机制。长期以来，我国的公司治理结构基本定位于不变资本控制下的单边治理结构，即股权基础上的单边治理结构。随着社会的发展，公司治理结构中虽然增加了劳动的要素，但劳动要素在公司治理结构中始终处于附属地位。而受传统法学理论的束缚，公司各类债权人更无权参与公司治理。

篇（9）

我国的商业银行以国有控股商业银行为主，在我国国有控股商业银行经营管理中的委托人和人长期以来有这样的问题：国有控股商业银行最终出资者和所有者是国家，国家通过政府将国有控股商业银行的经营决策权授予银行行长，由其代表自己进行以牟利为目的的经济活动。国家管理银行的意图通过政府自上而下的层级管理机构传递给各级行长。同时国资委是银行的出资人是国有商业银行的股东，政府是国家的代表。因此，我们可以认为政府和国资委是国有控股商业银行经营管理的委托人，人则是国有控股商业银行的各级行长。我国控股商业银行的监管人是银监局，银监局同时也是由国家设立并且由政府主导的，这导致我国国有控股商业银行中存在多重委托―问题。

一、经理人（银行行长）存在多重委托问题

国有控股商业银行各级行长具有多重委托人，国有控股商业银行行长既是银行股东的人同时也是政府的人。一个人是不同利益方的委托人，这自然存在利益冲突和监管难题。

我国国有控股商业银行的行长是银行股东的人。银行股东是我们国家（国资委），所以作为银行股东人的银行行长在追求自身利益最大化的同时要受到他的委托人国家（国资委）的利益最大化条件的约束。银行行长要能够为股东利益努力工作，而不是完全为自己的利益努力工作，就必须要在银行股东国家和银行行长之间建立一个有效的激励契约。股东国家是没有办法知道经理人（银行行长）的工作是否是努力的，股东国家可以通过银行行长的期末业绩水平来进行衡量。也就是要在银行和行长之间建立一套好的激励契约来使得行长的努力符合委托人也就是银行的利益。如果在我国国有银行中有这样的一套好的激励契约使得银行行长来为银行努力工作，这对于提高我国银行业的经营绩效和保证银行的稳健经营是有帮助的。仅考虑银行行长和银行之间的委托关系的时候，他们之间可以建立一个契约来规范银行行长的行为。在股东和银行经理人之间可以建立一个最优激励契约就是认为银行经理人在银行经营中只存在一重委托―关系。但是在我国国有商业银行的行长在银行的经营中还处在另外一重委托―关系中。

我国国有控股商业银行的行长还是政府的人，他和政府也存在委托―关系。银行行长并不是现代企业聘用的经理人员而是由政府任命的官员，是国家公务员。我们可以认为各级银行的行长是各级政府的人，各级政府是银行行长的委托人。银行行长处于一个双重的人地位。一方面他是银行股东的人，他的工作受到银行利益的制约。另一方面各级银行行长是国家干部，是各级政府的人，他的投资决策还要受到他的另一个委托人――政府――的影响。政府作为各级银行的委托人的身份不是很明朗，在我国国有控股商业银行明确确定建立现代化企业制度的改革进程中，他与银行行长之间不可能通过一个明示的契约来界定彼此的委托―关系。因此，他们之间也不可能建立一个契约化的有效激励相容机制，而只能依赖于行政指令方式，默示地对银行行长的投资决策施加影响。不同于银行股东只能通过银行行长期末的业绩水平来进行衡量，政府考察银行行长主要观察他的资金是不是流向了政府正在大力扶持的企业或部门，并且这种观察是直观而且是事前的。同样，不同于银行股东的效用直接受银行资产组合的收益―风险状况决定，政府更关心的是银行信贷资金的投向是否符合其产业规划或私人利益。在作为政府的人的这一重身份上，银行行长不太可能从理性地追求银行利益最大化的角度来进行投资决策。他的个人理性决定了他首先要在保证自己利益最大化的前提下去考虑银行利益最大化，而作为政府的人，如果行政性的职位因素直接对其效用产生很大的影响，这将决定了他会更倾向于听命于缘于政府的行政性指令。银行行长作为政府的人，在这样一重委托―机制下，银行行长和政府之间无法建立激励契约。国内一些学者研究指出国有控股商业银行行长存在资本激励和非资本激励，这和本人分析的我国国有控股银行行长存在双重委托―关系的分析是一致的。

二、监管人存在多重委托―问题

我国商业银行的外部监管人是银监局，国有控股商业银行的股东是国资委。银行的外部监管人银监局和国有控股银行的股东是国资委都是国家的人，所以外部监管人和银行股东处在相关的委托―关系中。这就造成外部监管人的不独立问题。外部监管人的不独立性对银行监管有效契约的有效性产生了重要影响。

国资委作为国有控股银行股东，应该追求银行经济利益最大化。但由于国资委代表政府持有的资产不仅仅只有国有银行这一项，还包括在事关国计民生的行业中处于领导地位的许多大型国有企业。国资委要实现的是整个国有资产的保值和增值，因而，国有商业银行的绩效以及风险承担状况就不可能始终作为国资委的优先决策问题。这样，在国资委作为政府的人进行决策时，提高国有控股商业银行经营绩效和适度承担风险的目标往往会与其针对整个国有资产的总体目标之间产生冲突。我国在经济体制转轨过程中，间接融资占据主导地位的银行系统是企业获得资金来源的最主要途径，而政府通过金融抑制可以获取较廉价的金融资源，用以保持公有产权的领导地位。在相当长的一段时期内，国有商业银行个体经济利益的重要性远逊于它作为吸纳廉价金融资源核心渠道的重要性。因此，当国资委面临局部与整体目标冲突时，往往会以全局利益为重而忽视国有控股商业银行的绩效和适度风险承担问题。造成这样问题的原因就是银行股东代表不明确，没有一个明确的银行股东利益代表就必然影响银行对经理人监管的积极性。关于这个问题有关学者认为可以在我国成立一个专门管理银行资产的机构来解决。

银监局作为银行的外部监管者同时也是国家的人，他与国家的另外一个银行股东处于平行地位。所以国有银行的外部监管人银监局与银行股东处在相关的委托―关系之中，银监局作为外部监管人很难真正不受其他利益的影响来行使独立的监管权力，因此作为外部监管人的银监局不具有利益的独立性，其风险偏好是不稳定的。外部监管者的必要性在于假定它能代表存款人的利益，其风险态度是风险厌恶的，表现为其监管目标是实现银行业的安全和稳健。在这个前提下，银行监管有效激励契约的核心资本充足监管：资本充足监管（最低清偿力比率）保证了控制权在风险偏好的股东和风险厌恶的监管人之间发生转移，从而保证了银行的安全和稳健经营。银行的资本充足率低于最低清偿力比率的时候，银行经理可能采取了高风险的投资行为，但是资本充足监管使得控制权由股东向存款人即监管人转移。而监管人是风险厌恶的，此时控制权由监管人掌握从而可起到风险的控制和规避作用。反之较高清偿力比率可以说明银行经理的投资是稳健的，控制权由股东掌握，可以更好促进银行效益的提高。但是如果监管人是独立不是风险厌恶的，那么资本充足监管所达到的这种控制权的转移对于银行的经营安全和稳健是起不到任何作用的。但对于我国银行业而言，由于银监局与国资委同属政府的人，他的独立性很容易受到政府的影响，并不能持续地代表存款人的利益。同时，它与国资委（国有银行股东）之间存在的矛盾也直接影响到它在实施银行监管中的风险态度。国资委是政府的第一个人。国资委要按国家的要求追求整个国有资产的保值、增值，它作为国有银行股东是风险偏好的；而银监局是政府的第二个人，他的任务是监管银行股东（国资委）。这要求他是一个完全从银行的经营安全和稳健考虑。他必须是风险厌恶的。这样就形成了一个矛盾的局面：一个委托人（政府）设定了两个利益完全不一致，风险偏好完全相反的人来经营和管理银行业。在这种情况下，人的风险偏好必然会受到委托人总体决策的影响。相对而言，国有商业银行在其经营过程中，表现出较为稳定的偏好风险的态度，而银监会的风险态度是不稳定的，并不能持续保持风险厌恶。

三、政策建议

通过上面的分析，我国国有控股商业银行监管中建立有效监管激励契约，主要是在国有商业银行经营的委托问题中解决经理人（银行行长）的双重人的地位。在银行外部监管人的委托问题中解决外部监管人的独立性问题。具体来说，应该从以下方面来进行改进。

1、解决国有控股商业银行行长的双重委托―问题，在银行和行长之间建立最优激励契约

（1）解决银行行长双重委托―问题。要解决我国国有控股商业银行的双重委托―问题，保证银行经营的独立性，使得银行的经营活动不受各级政府决策的影响同时要在银行业建立起现代企业制度，让银行成为参与市场竞争的现代企业。这就要对银行的体制进行改革，明确国有控股商业银行分行支行的管辖权，设立跨地区的大支行，使得银行的经营活动不受到政府力量的影响。产权改革问题中股份制与“委托”模式是当代市场经济体系中运用最为普遍也被认为是最有效率的企业治理模式，即在明晰界定产权的基础上由股东组成股东大会行使决策权，由股东大会选举董事组成董事会享有经营管理权，并由其选择和聘任经理管理经营事务，股东与员工共同组成监事会行使监督权，从而形成相互协调、相互监督、相互制衡的机制，使各权能主体在权、责、利等方面达到平衡和协调，其基础和前提是明晰的产权界定。

（2）成立专门的国有控股银行资产管理局，同时实现股权的多元化。第一，成立一个独立的国有金融资产管理机构专司国有股权委托人职责，独立行使出资人权利，并承担委托人应承担的经济责任――实现国有金融资产保值增值预算，使其有巨大的压力和动力，关心、支配、维护所有者权益。该机构的法律地位和经济职责应通过法律和契约确定。第二，实现股权的多元化，要把国有商业银行总体定位建成国家控股的现代商业银行。在股权结构设计上，一是要引入一些有管理经验的境内外战略投资者，进而上市募集社会公众股份，实现投资主体多元化；二是考虑持股分散的小股东在权利配置结构中势单力薄、难以协调一致发挥作用的弊端，改革后的银行股权结构宜在多元化的基础上适度集中，以提高股东对经营者的监控效率。同时在产权改革和上市后，要避免在当前国有控股上市公司中普遍存在的委托和治理效率方面的问题重演，在银行内部真正建立起有效的监督机制、约束机制和激励机制。

（3）解决国有控股商业银行行长官员身份问题，建立现代银行职业经理人市场。解决好银行行长的身份问题，要改变银行行长的官员身份，建立现代银行职业经理人市场，在市场上去找优秀的银行经理人，而不是由行政命令来任命银行行长。解决银行行长官员身份问题的同时，还要注重发展经理人才市场，促进银行管理人员之间充分竞争，真正实现银行经理人的职业化，这些都是建立有效的监督机制、约束机制和激励机制的重要基础。

2、解决外部监管人的独立性问题

在我国的国有控股商业银行监管中，外部监管人主要存在独立性问题。国家是银行的股东又是银行的监管人，所有人和监管人是同一个主体。这样就造成了监管人不能完全代表存款人的利益，在银行监管中他不是独立的外部监管人。由于监管方并不完全独立，其收益曲线就不一定是凹的。就算控制权转移到了监管方之后，监管方（银监局）也不一定会采取有效的措施来让银行的经营投资策略回到稳健经营上来，致使资本充足监管措施没有效果。要资本充足监管措施这一我国银行监管重要措施起作用就要解决好这样的问题。而要根本上解决这一问题就要建立健全相关法规，以法律形式保证监管人的独立性。

（1）解决银行外部监管人独立性问题。在我国对银行实施监管的是银监局。但是由于银监局和银行股东代表是同一委托人，所以我国银行监管当局在对银行实施监管的时候并不是独立的。监管人对银行的监管会受到很多其他因素的影响。要在银行监管中建立有效激励契约就必要保证银行监管当局是独立的外部监管人。独立外部监管人能把银行的稳健经营作为其监管的唯一目标，从而就可以保证监管人能够代表存款人的利益对银行进行严格的监管。具体来说就是成立独立第三方人构成的银行监督局，并通过立法的形式保证其行使权利的独立性，保证该银行监督局在对银行进行监管的时候不受政府政策和利益的影响。

（2）健全和完善法律法规体系。要保证监管人的独立性就要在法律上赋予监管人的独立地位。通过建立健全监管法规让监管人在形式监管权利的时候不受其他利益方的影响。目前银行监管法规框架存在缺陷，法规建设仍较滞后，存在法律空白、短缺模糊、不适应银行发展等问题。因此要加快对原有银行业的法律、法规及规章制度进行清理，对于已经过时和不适用的及时废止，对于存在的法律空白、短缺、模糊和相互矛盾的地方及时补充、修改和完善，从而建立结构完整、层次清晰的银行监管法规体系，建立规范、公正、透明、高效的市场准入、退出管理体制，推进我国银行业与国际最佳做法结合。

【参考文献】

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[6] 王自力：国有独资商业银行充实资本金可行性研究[J].金融研究，2001（3）.

篇（10）

转让兰州供水集团部分股权合资经营项目

兰州市供水（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）改制前，运营效率低下，经营长期亏损，发展遇到瓶颈。为转变企业经营机制，盘活国有存量资产，提高公用行业运营效益和服务水平，解决集团公司发展的资金瓶颈等问题，2005年兰州市委、市政府决定通过招投标、特许经营的方式实行集团公司的增资扩股和股权转让，并将该项目列为兰州市公用行业国企改革资产重组的重点项目。

项目概况

项目运作模式。兰州供水集团公司部分股权转让合资经营项目通过国际公开招标的方式引入战略投资人，运作模式为：引入投资人向供水集团公司增资以弥补现有建设工程资金缺口；通过引入外部投资人打破政府垄断的现状，实现集团公司股权多元化和城市供水行业的市场化运作；实施国有股权部分转让，同时通过转让职工股份的方式实现职工股份变现，以支付职工身份转换经济补偿金；政府授予改制后的新公司三十年的特许经营权，由改制后的公司在特许期内负责兰州市城市供水的经营管理：投资人通过股东分红的方式获得投资回报，特许期结束后政府向投资人回购股权。同时，为保证广大消费者的利益，投资人的经营活动要严格按照特许经营协议的规定，接受政府的监督。

项目实施过程。随着社会主义市场经济发展，为完成垄断性公用行业市场化改革，2005年4月完成了兰州市供水（集团）有限公司的组建，实施了主辅分离，辅业改制，建立了规范的现代企业制度；完成了职工身份置换和产权置换，以竞争上岗考试考核为方法，以薪酬制度改革为关键，以提升企业员工整体素质为重点，以提高企业运行效率为目标完成了三项制度改革，并实行了新的薪酬制度和考核办法。

2005年6月，集团公司受市政府国资委委托成立由市国资委、市建管委和水司组成的考察小组，开展全方位调研，并完成了《出让兰州市供水（集团）有限公司部分股权合资经营实施方案》。

兰州市委、市政府高度重视集团公司部分股权转让合资经营项目，成立了由主管市长牵头、各委办局领导参与的项目领导小组，同时通过向国内公开招标，选聘招商中介机构，成立了由项目总顾问、财务顾问、法律顾问、技术顾问以及产权交易机构等组成的项目顾问小组。项目组围绕转让部分股权项目先后多次组织召开会议，进行专门研究，解决了供水集团的国有土地确认等历史遗留问题和项目实施中的重大问题。

项目实施效果

规范运作实现参与各方多赢。兰州项目在规范运作的前提下实现了兰州市政府、投资人、供水集团公司及其职工、供水用户等各方多赢。

政府受益，兰州市政府实现了国有资产的保值增值，为今后进一步推动国有企业改革、促进地方经济发展奠定了良好的基础。

集团公司受益：不仅获得发展所需的充足资金，同时也可引进先进技术对现有项目设施进行改造，利用信息技术和先进的管理提升企业运营效率和服务水平。

投资人受益：在未来30年的特许经营期内自来水的售水量将保持较为稳定的增长，投资人的水费收入可望逐年增加；兰州市地处西部乃至整个中国的重要地理位置，对于投资方——威立雅水务在中国业务发展的战略布局具有重大意义。

供水用户受益：不仅可以享受到更高水质、水压和安全标准的供水，同时也能享受到更加优质的服务，而且供水价格的调整政策并未发生变动。

集团公司获得长足发展。股权转让正式完成后，兰州城市供水企业先后建成“西水东调”一期、二期工程，供水能力大幅提高，供水范围不断扩大，供水安全可靠性进一步提升，水质检测保障能力进一步增强。

政企分离，完善运营机制和内部管理。国内进行水业改革的基本任务是厘清政企关系。城市水业是自然垄断行业，政府不能用管理竞争性行业的方式管理水业。本项目改革完成后，改变了原来政企不分的状况，自来水公司和政府由原来的行业管理关系，转变为监管与被监管的关系，特许经营制度明确了兰州市政府和兰州威立雅水务集团各方的权利义务及法律责任。

兰州威立雅水务集团在政府的监管下合法经营，以获取经营利润为目标，不再承担与企业身份不相符的职能（如向困难企业和家庭免费供水等）。政府和企业各自应承担的责任和义务有了明确的划分，有利于水务集团运营效率的提升。

合资后，集团公司通过制定议事规则，把合资企业内部各职能主体的职责界限进一步加以明确，同时建立了分级授权授信体系，明确划分董事长、总经理、副总经理以及部门领导的审批权限，保证了企业资产运营安全，提高了资产的运营效率。同时，集团公司虚心学习威立雅水务先进的管理方法和理念，结合企业实际，找到双方融合发展的切入点，取得了很好的实施效果。

经验总结

地处西部地区的兰州水务集团股权转让项目缘何能吸引到如此多数量、实力强的投资人关注并最终顺利签约，下面的经验是可资借鉴的。

项目运作规范有序。国有产权转让是一项政策性强、技术难度大的工作，涉及法律、技术、经济等方方面面的事情。本项目从设计项目结构、落实项目条件、编写招标文件、组织开标评标、合同谈判到项目报批，兰州市都进行了严密组织和规范实施，严格按照国家法律法规和国际惯例执行，保证了项目的运作规范、有序。

项目结构设计适当，项目条件合理。在将水务集团股权挂牌出让之前，兰州市政府对其进行资产重组，将一系列包袱资产剥离，解除了建厂50年来的历史遗留问题。2004年，兰州水务集团进行企业改制，确定公司总股本为5.2亿股，其中国有股4.6亿股，职工股0.6亿股。2006年初，兰州市国资委、发改委、财政局等12个部门联席论证会确定了《出让兰州市供水（集团）有限公司部分股权合资经营实施方案》计划，将4.3亿元水网改造资产、5亿元污水处理资产、10亿元土地资产注入兰州水务集团。在制定招商条件时，在t地等关键问题上也给出了优惠的政策。

在国内其他各地水务公司普遍没有进行改制，社会投资人进入后还要耗费大量精力解决历史遗留问题。而兰州水务集团是威立雅在中国投资的第一家已经完成改制的水务公司，轻装上阵既是吸引投资人的重要条件，也为合资后企业的快速发展奠定了基础。

此外，为加强项目对投资人的吸引力，项目组在公开招标时还明确了将对排名靠前的未中标单位给予一定的补偿，减轻了投资人参与投标的负担，加大了项目的吸引力。

项目宣传到位。兰州市地处中国西北地区，当地经济发展水平相对滞后，为增加本项目对投资人的吸引力，保证公开招标的成功，项目组在宣传方面做了大量的工作。

兰州水司在中介机构的协助下积极筹备提供给投资人尽职调查的各项资料，使得投资人能够全方位透彻地了解项目，降低其对项目风险水平的判断。对于关键投资人的重点考察，兰州市政府高度重视，安排了高层次的接待，多位关键投资人先后与省委、省政府、市委、市政府的相关领导进行过沟通，省市领导向投资人全方位介绍了兰州市优越的投资环境和潜藏的巨大市场潜力，进一步坚定了多位投资人参与项目投标的决心。

案例二

合肥王小郢污水处理厂项目融资招标项目

王小郢污水处理厂是利用澳大利亚政府贷款、亚行贷款和国债资金建设的市政基础设施，是安徽省第一座大型的城市污水处理厂，也是当时全国规模最大的氧化沟工艺污水处理厂，为巢湖污染综合治理发挥着重要作用。为推进合肥市城市公用事业发展，合肥市政府作出了“市政公用事业必须走市场化之路、与国际接轨”的重大决策。合肥市政府于2003年决定以TOT模式，通过国际公开招标转让王小郢污水厂资产权益，实施特许经营。污水处理厂的特许经营期限共23年，转让资产评估值为2.68亿元。

项目概况

项目的运作过程。王小郢项目运作时尚处于公用事业改革的初期阶段，无论政府、投资人还是中介机构均非常谨慎。合肥市政府为项目专门成立了由常务副市长担任组长、各相关部门负责人为成员的招标领导小组，组建了由市国资委、建委、城建投资公司及相关专家组成的“合肥市王小郢污水处理厂TOT项目办公室”，负责具体工作。合肥市产权交易中心作为该项目的招标，北京大岳咨询有限责任公司作为招标顾问全面协助项目转让办公室和交易中心的工作。

项目转让办公室从项目策划到谈判签约始终按规定的程序依法操作。根据国家法律法规，实施存量国有产权转让，需要提前完成债务处置、职工安置、资产评估、编制招标文件等工作。上述前期工作的开展过程中，项目转让办公室通过各种形式充分与政府各相关部门进行沟通，保障了前期工作按照计划落实。

项目的实施情况。2003年9月在合肥市产权交易中心网站和国内有影响力的专业媒体同时招标公告。

2003年9月，合肥市产权交易中心了《资格预审公告》，公告后共有7家资格预审申请人提交了资格预审文件。经过专家评审，最终确定6家申请人通过资格预审。合肥市产权交易中心于2003年12月向通过资格预审的投标商发出招标函。

随后，转让办公室组织召开了标前会议，统一回答投标人第一阶段提出的问题并以标前会议备忘录的形式发送给所有投标人。标前会议后，转让办公室又以补充通知的形式对投标人的问题进行了多次解答。

招标人聘请了国内污水处理行业技术、财务和法律方面的资深专家组成评标委员会，对投标文件进行评审。为确保评标的公平和公正，合肥市纪检委全程监督整个评标过程。评标委员会根据综合评审得分由高到低的原则，向招标方推荐了三个中标候选人。招标人最终确定了德国柏林水务一东华工程联合体以4.8亿元人民币的报价中标。

经过3个多月的谈判，双方就谈判的所有内容达成一致，草签了项目协议。根据草签协议，项目转让办和柏林水务一东华工程联合体分别派出3名代表，组成资产权益转让小组，转让小组正式进入资产清理，设备、设施检测，编制工作报告，作为项目协议附件。

2004年11月，合肥市政府举行盛大的王小郢污水处理厂TOT项目签字仪式。2004年12月21日，王小郢污水处理厂顺利实现商业运营。

王小郢污水厂TOT项目的成功运作充分实现了项目的市场价值，实现了国有资产的最大增值，为合肥市城市建设筹措了建设资金，吸引了多种经济成分进入公用事业领域，实现了公用设施经营的投资主体多元化。

王小郢项目的中标方——柏林水务集团公司拥有130多年运营管理城市给排水系统的历史，是世界七大水务集团之一。柏林水务的引进可带来先进的经营理念和管理模式，引入现代企业制度和市场经营理念，改变传统的事业单位运行处理模式，进一步提高王小郢污水处理厂运营质量，促进合肥市污水产业的发展。

政府通过项目服务协议的约定对进入公用事业的企业产品和服务质量、企业履约行为进行监管，也有利于推进政企分开、政资分开、政事分开，转变政府管理职能。

项目实施效果

王小郢污水处理厂TOT项目开标时，当合肥市常务副市长王林建报出王小郢污水处理厂资产权益转让底价为2.68亿元人民币时，全场为之惊愕，投标商的报价与合肥市政府的底价差别如此之大。这个结果也令该项目成为2004年轰动全国水行业的重大事件，显示出了市政公用行业的巨大市场潜力。

与前期准备转让给当地环保公司的条件相比，招标结果无论从资产转让价款总额、污水处理服务费单价还是引入投资人的实力和水平来看，均令合肥市政府非常满意。溢价的出现说明了公用事业企业的运营效率是存在很大的提升空间的。

项目招标中确定的0.75元／吨的污水处理服务费单价，为随后实施的一系列污水处理市场化项目确立了价格标杆，降低了政府的财政负担。

同时，王小郢项目是当时国内规范招标的最大的TOT污水处理项目，开创了国内污水处理TOT运作模式的先河，为我国公用事业改革提供了成功模式。可以说，王小郢项目从选择采用公开招标的方式伊始，就在走一条规范运作的市场化道路。

项目的成功转变了合肥市政府的观念，坚定了其推进改革的信心和决心，为合肥市市场化项目培养了一批优秀的人才。随后，合肥市公交集团、供水集团及燃气集团、热力公司等一批公用事业单位都先后对原独家经营的市政公用行业进行了改革。

柏林水务公司的进入，有力地促进了合肥市污水处理行业整体水平的提升。针对污水厂的实际情况，引进了其独家开发的一套先进的系统管理软件，建立了实时监控和预警机制。按照现代企业制度和市场经营理念对污水处理厂进行管理，通过长效培训提高员工素质，运行效率大大提高，充分显示了国际水务巨头的品牌效应。

经验总结

政府规范决策。2002年国家三部委和原建设部分别出台了《关于推进垃圾、污水处理市场化进程的通知》（[2002]1591）和《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》（[2002] 272），明确了公用事业改革的市场化方向，提出了规范运作的基本要求。合肥市政府顺应政策和行业发展需要，及时作出市场化改革的决策，并且要求王小郢污水厂TOT项目的运作必须严格遵循公开、公平、公正的原则，将王小郢污水厂TOT项目以国际招标的方式在市产权交易中心挂牌。

组织机构规范。合肥市政府专门成立了王小郢资产权益转让办公室，由市领导亲自挂帅。办公室内部职责和分工明确，市建委为转让工作牵头部门，负责全面工作的组织与协调；国资委、财政局负责项目相关政策的制定和审批：产权交易中心为项目招标；城司是资产的占有方；污水处理管理处为行业主管部门。转让办公室负责研究落实项目条件，与咨询机构讨论确定招标文件，及时解决项目存在的困难和问题，该机构的设立，大大加快了招标工作的进程，降低了招标工作的难度。

尊重市场规律，聘请专业的咨询机构为招标顾问。合肥市政府遵循市场规律，决定聘请专业的咨询机构，为政府提供从项目结构设计到正式签约的全过程咨询服务。政府聘请专业的咨询公司为项目提供咨询服务，聘请两家律师事务所为法律顾问。专业机构可以弥补转让办公室成员在经验和专业知识上的不足，充分发挥在招投标、投融资方面的经验优势，协助政府设计出更加严谨和符合国际惯例的文件，易于获得政府和境内外投资人的认可。

项目文件规范，风险分配公平合理。招标文件的风险分配是否公平合理，是决定项目成败的关键。为此，转让办公室和咨询顾问对招标文件的内容进行了深入的讨论。在招标文件编写的过程中，采用了换位思考的方式，遵循国际惯例，参考国内外类似项目的经验并充分考虑到资本市场的要求和政府利益。主要的风险分配原则在招标文件中就予以确定，包括一般补偿、提前终止补偿、调价公式等，而有的条件则通过澄清谈判得以最后确定。项目结构的设计与风险分配符合国际惯例，是国内首创。本着公平合理原则形成的招标文件，对项目风险进行了恰当的分配，政府和投标人所面对的都是自己熟悉或可以控制的风险，这既充分保护了政府的利益，也大大增强了投标人的信心，可以说是本项目成功的基石。

本项目最终形成了一个规范的合同体系，将特许经营权、污水处理服务协议、资产转让协议作为三个独立的主体签署，形成一套完整的特许经营权体系。这个合同架构，将传统政府统一行使职能从合同上分离出行政职能、行业监管职能和出资人职能，并建立与其职能相对应的运行机制。该项目合同体系的构建，体现了各方利益主体的权利、义务、责任的均衡，是博弈的结果，也体现了知识和经验的价值。王小郢项目的招标文件在项目评标期间得到了各方专家的一致认可和高度评价，并成为了污水处理行业市场化项目的标准性文件，在后续很多市场化项目的协议中都能看到它的影子。

案例三

北京地铁四号线项目

随着北京申办2008年奥运会的成功，北京市轨道交通迎来了前所未有的发展机遇。根据《北京市2004—2015轨道交通发展规划》，自2004年至2015年，北京市将建设约260公里市内轨道交通，总投资达1000亿元。但北京地铁当时的经营体制已无法承担这一资金重担，如何在全球地铁经营不景气的情况下，创出一条经营体制的新路，成了当时北京市必须要解决的一个问题。

从所有权与经营权的关系上看，当时北京地铁的运营模式属于典型的“国有国营”模式。即由政府负责地铁投资建设，所有权归政府所有，运营也由政府部门或国有企业负责的一种传统的运营模式。世界上采用此运营模式的城市地铁没有一家是盈利的。而当时的北京地铁亏损是人人皆知的，每年国家要补贴几亿元，要解决地铁亏损就必须改变其融资模式与运营模式。

项目概况

北京地铁4号线是北京市轨道交通线网中的骨干线路和南北交通的大动脉。正线长度28.65公里，共设23座地下车站和1座地面车站，平均站间距1.18km，全线采用地下线的敷设方式。

根据北京地铁4号线初步设计概算，北京地铁4号线项目总投资约153亿元。按建设责任主体，将北京地铁4号线全部建设内容划分为A、B两部分：A部分主要为土建工程部分，投资额约为107亿元，占4号线项目总投资的70%，由已成立的四号线公司（北京基础设施投资有限公司全资子公司）负责投资建设；B部分主要包括车辆、信号、自动售检票系统等机电设备，投资额约为46亿元，占4号线项目总投资的30%，由社会投资者组建的项目特许经营公司（以下简称“特许公司”）负责投资建设。

市政府授权主管部门与特许公司签署《特许协议》，授予特许公司4号线项目投资、建设和运营的特许经营权。特许公司与四号线公司签订《资产租赁协议》，在4号线项目竣工验收后，取得A部分资产的使用权。

4号线项目特许期包括建设期和特许经营期，特许经营期为30年。在特许经营期内，市政府按照《特许协议》规定，在建设期内将监督四号线公司确保土建部分按时按质完工，并监督特许公司进行机电设备部分的建设。4号线运营票价实行政府定价管理，采用计程票制，在特许期内，市政府根据相关法律法规、本着同网同价的原则，制定、颁布4号线运营票价政策，并根据社会经济发展状况适时调整票价。特许公司负责地铁4号线的运营管理、全部设施（包括A和B两部分）的维护和除洞体外的资产更新，以及站内的商业经营，通过地铁票款收入及站内商业经营收入回收投资。

特许经营期结束后，特许公司将A部分项目设施归还给四号线公司，将B部分项目设施完好、无偿地移交给市政府指定部门。

项目的运作过程

前期准备阶段。2003年底，北京市政府转发市发展改革委《关于本市深化城市基础设施投融资体制改革的实施意见》，明确了轨道交通可以按照政府与社会投资7：3的基础比例，吸收社会投资者参与建设。

2003年11月北京市基础设施投资有限公司作为北京市基础设施投融资平台正式成立。成立之后便着手制定了4号线市场化运作的初步方案，并开始与香港地铁等多家战略投资者进行接触，项目前期工作全面展开。

在此阶段，形成了项目运作的初步框架，以后各阶段的工作均在此框架基础上拓展。

方案研究和审批阶段。2004年2月开始至4月，国际客流顾问对4号线的客流与收入进行预测，提出专业意见和报告；聘请技术顾问评估4号线的建设和技术方案。

2004年4月份，市政府相关部门对于项目采用单线招商方案还是4、5、9、10号线捆绑招商方案尚存在不同意见，对采取招标形式还是竞争性谈判的方式确定投资人亦无定论，因此奥运经济市场推介会和第八届京港洽谈会成了确定招商方案的试金石。

2004年4月、6月市发展改革委分别组织召开了奥运经济市场推介会，北京地铁4、5、9、10号线国际融资研讨会等一系列大型招商推介会，面向国内外投资者对以4号线为重点的北京地铁项目进行了广泛深入的招商活动。

2004年9月形成《北京地铁4号线特许经营实施方案》，市发改委组织对方案进行了评审并上报市政府。11月，北京市政府批准了特许经营实施方案，4号线特许经营项目取得实质性进展。

通过研究和沟通，各方就项目主要原则和框架形成了初步的一致意见，形成了特许经营方案，并完成了《特许协议》等法律文件的编制和初步沟通工作。

竞争性谈判阶段。2004年11月底，北京市交通委牵头成立了4号线特许经营项目政府谈判工作组，与香港地铁有限公司一北京首创集团有限公司（以下简称“港铁一首创联合体”）、 西门子公司交通技术集团一中国铁道建筑总公司一北京市地铁运营有限公司（以下简称“西门子一中铁建联合体”）等社会投资者的竞争性谈判正式开始。

2005年2月初，政府谈判工作组与优先谈判对象“港铁一首创联合体”就《特许经营协议》等项目条件达成了一致意见。

协议签署阶段。2005年2月7日，北京市交通委代表市政府与港铁首创联合体草签了《北京地铁4号线特许经营协议》。

2005年9月，国家发改委核准批复了北京地铁4号线PPP融资项目。

2006年1月，北京京港地铁有限公司注册成立，由北京市基础设施投资有限公司出资2%，北京首都创业集团有限公司和香港铁路有限公司各出资49%组建。

2006年4月，北京市交通委与北京京港地铁有限公司正式签署了《北京地铁4号线特许经营协议》。

经过4年的建设，北京地铁4号线已于2009年9月28日开通试运营。北京地铁4号线在开通即实现最小行车间隔3分钟的纪录，并在开通后一年零七个月内，两次缩小运行间隔至目前的2分15秒，同时，2011年5月1日曾创下116万人次的最高日客运量。

经验总结

目前，北京基础设施投资公司正在对地铁4号线运营进行中期评估。从评估结果来看，地铁4号线的PPP模式在成本、效率、服务等方面取得的效果是非常显著的。从项目运作和实施结果来看，有以下几点经验和意义。

重视前期研究，规范运作。轨道交通等基础设施的投融资是一项极其复杂的系统工程，需要综合运用金融、财务和法律等方面的知识。本项目在没有成熟经验的情况下，组建了由专业的融资顾问、财务顾问、技术顾问、客流调查顾问、法律顾问等组成的顾问团队，广泛地分析国内外的融资案例，经过一年多的前期研究，形成了项目实施方案；并在各方共同努力和协作下，规范运作和实施，最终实现项目的成功运作。

开创我国轨道交通建设PPP融资模式的先河，缓解了资金压力。如何筹集建设资金是制约轨道交通发展的首要障碍，而对于地铁这类很少盈利的项目来说，减少政府投入就是成功的关键。根据测算，京港地铁负责地铁4号线约30%的投资，引进了建设资金近50亿元，这就意味着政府投入的大大节省；同时，在运营期内，京港地铁还要负责线路、设备设施的所有维修维护和更新改造工作，预计需投入的资金接近100亿元。北京地铁4号线PPP融资项目的运作，确定了项目研究内容、项目结构和核心问题，完成了股权结构、客流风险分担、结算票价体系、建设和运营服务标准等具体操作层面的创新设计，成为了PPP融资模式的一个样本。

引入竞争，提高地铁营运的管理水平，转化政府职能，实现政企分开。4号线通过引入有实力和经验的国际投资人，引进了国际先进的地铁建设、管理理念和现代化的经营理念，能够提高地铁行业的建设效率和运营服务水平。同时，京港地铁的出现也为北京市的地铁行业带来了鲶鱼效应，激活了地铁原有的体制，达到了改革的目的。

同时，项目通过《特许协议》等法律文件的制定和签署，明确了政府、投资者和特许公司在4号线项目投资、建设、运营各环节中的权利和义务，有利于政府职能的改变，实现政企分开，促进地铁行业投资、建设和运营步入市场化、规范化、法制化的轨道，推进公用事业市场化进程，为其进一步深化改革提供契机。

地铁4号线PPP融资项目是北京市基础设施投融资领域改革的重大举措，其成功实施加快了北京市轨道交通的建设步伐和体制改革进程。地铁4号线PPP融资项目也是我国城市轨道交通领域第一个市场化融资成功的项目，自项目签约以后，便成为社会各界关注的焦点，越来越多的人开始讨论和研究PPP融资模式，这对各地大型基础设施项目尤其是轨道交通项目的投融资模式创新和项目运作提供了很好的借鉴。

案例四

青岛海湾大桥融资招标项目

山东高速集团投资建设经营的山东高速青岛海湾大桥，是我国目前国有独资单一企业投资建设的最大规模的交通基础设施项目，是我国北方冰冻海域首座特大型桥梁集群工程。该项目算上引桥和连接线全长超过41.58km，为世界第一跨海长桥。该桥为双向六车道高速公路兼城市快速路八车道，设计行车时速80km，桥梁宽度35m，设计基准期100年。

海湾大桥投资巨大，全部由政府投入将带来很大的财政压力。因此在临时工程开工伊始，政府就一直在寻求通过市场化的方式来解决政府投资的压力。经过将近一年的论证，2006年3月24日市政府市长办公会要求，海湾大桥项目采取公开招标形式确定项目法人，由项目法人成立项目公司与政府签署特许经营协议，以“建设一运营一移交（BOT）”的方式运作青岛海湾大桥项目。特许期满，项目公司的资产按合同约定无偿移交给青岛政府或其指定的机构。

项目运作过程

BOT项目合同关系复杂、涉及部门多、经营时间长，青岛市此前仅运作过几个小规模的基础设施特许经营项目，与青岛海湾大桥BOT项目的社会影响和重要程度不可同日而语。为科学规范地运作好青岛海湾大桥项目，青岛市政府决定依托专业中介机构的力量，积极寻求具备丰富项目经验和实力的中介机构，还同时聘请了商务、法律顾问等多个专业团队。

在专业团队的支持下，项目成立了专门的工作小组，对运作中涉及的招标方式、范围、程序、项目结构、项目商业条件等主要问题进行细致深入的研究并给出解决方案，据此制订了《青岛海湾大桥项目法人招标总体运作方案》，作为招商运作的指导性文件。

2006年5月之前，工作小组完成了交通流量分析以及项目的财务建模和分析工作，据此确定了“捆绑经营”的招商策略，以吸引社会投资人参与本招商项目。所谓“捆绑经营”，即为了保证项目的财务可行性，中标人组建的项目公司除了取得大桥的建设经营权外，还将取得胶州湾高速公路的交通经营权，并拥有广告经营权和用海用地范围内旅游开发经营权。

全球公开招标后，工作小组根据政府批复的总体运作方案编制了招标文件。招标文件分为四卷，包括投标人须知、特许经营权协议、胶州湾高速公路租赁经营协议以及部分工程基础资料。经过评标，山东省高速公路集团有限公司（以下称“山东高速”）中标本项目。9月28日，青岛市交通委员会和山东省高速公路集团有限公司草签项目协议。10月30日，山东高速在青岛注册设立了全资子公司——山东高速集团青岛公路有限公司作为青岛海湾大桥BOT项目的项目公司。此后，项目公司完成融资文件提交、确定技术方案、招标选定承包商等工作，达到签订正式协议的条件。

12月26日，山东高速集团青岛公路有限公司与青岛市交通委员会正式签署《青岛海湾大桥特许经营权协议》《胶州湾高速租赁经营协议》及谅解备忘录，标志着青岛海湾大桥项目招商阶段的工作圆满完成。

项目实施情况

项目条件。本项目预算投资金额高达98亿元，除项目资本金外，项目公司通过银团贷款进行项目融资60多亿元，满足项目建设的资金需求。项目公司与青岛市交通委员会签订《青岛海湾大桥特许经营权协议》和《胶州湾高速租赁经营协议》，授予项目公司独家权利——在特许期间负责运营维护青岛海湾大桥，在特许期结束后，将上述大桥的资产无偿移交给政府。项目公司在特许经营期间运营青岛海湾大桥和胶州湾高速公路，通过在特许期间收取交通通行费，以及广告经营和用海用地范围内旅游开发的方式，补偿经营成本、还本付息（若有）、回收投资和获取投资回报。项目公司和项目建设单位签署《施工承包合同》，与监理单位签订《监理合同》，与专业技术咨询公司签订《技术服务合同》。上述系列协议共同组成了协议组，明确了参与本项目各主体之间的权利义务，保证了各主体合理利益，有效分配项目风险，保证项目的顺利运行。其中《青岛海湾大桥特许经营权协议》是协议组的核心协议，是项目公司与项目其他参与主体签订和履行协议的根本依据。

项目融资。本项目预算投资金额98亿元，项目公司计划通过股东注入资本和银团贷款两个渠道进行融资，预定的资本金比例超过项目总投资的30%。

除项目资本金外，项目公司计划利用银行贷款60多亿元筹集项目建设资金。2006年12月底，《青岛海湾大桥特许经营权协议》正式签署之后，在公司股东支持下，项目公司与多家金融机构密切配合，积极落实银行对海湾大桥项目的授信审批工作。最终确定了由工商银行在内的十七家商业银行所参与的银团贷款方案，各家银行为海湾大桥项目办理了综合授信，累计授信额度达到260亿元，超额认购率达到400%，确保项目融资的最终落实。

2007年9月30日，青岛高速公司与以中国工商银行青岛市分行为牵头行的9家成员行组成的银团签署了《青岛海湾大桥工程项目银团贷款合同》，银团贷款总额度为65亿元。这是青岛市有史以来组建的贷款金额最大、参与银行最多、社会影响最广、银行综合授信最高的一个银团项目。银团贷款协议的签署标志着青岛海湾大桥的建设资金已足额到位，能够全面满足青岛海湾大桥建设资金需求。

在项目建设过程中，为降低项目的融资成本，项目公司还发行了15亿元债券用于海湾大桥建设。

经验总结

协议文本规范。本项目采用签署特许经营协议的方式向投资人授予特许经营权，对大桥投资、建设、运营和移交等主要内容都进行了明确约定，开创了国内跨海桥梁BOT招商项目的先河。

此前国内不少路桥招商项目对协议文本不够重视，按照一般招商类项目的惯例与投资人签署投资框架协议就了事，对特许权、特许期、协议终止、补偿、抵押、转让等项目细节均没有做出详细规定，导致协议双方在执行过程陷入推诿扯皮的状态，很多项目进展并不顺利。而本项目在项目协议编制过程中，项目的咨询顾问与业主单位一起，对招标文件的内容进行了深入的讨论，特许经营协议几经修改，合同文本的编制遵循国际惯例，参考国内外类似项目的经验并充分考虑到资本市场的要求和政府利益，对项目风险进行了恰当的分配，形成了公平合理的协议文件。由于政府方和投资人所面对的都是自己熟悉或可以控制的风险，既充分保护了政府的利益，也大大增强了投标人的信心，这可以说是本项目招商成功的基石。

在随后合同执行过程中，双方各司其责，未出现实质性分歧，海湾大桥工程项目得以顺利实现融资和建设完工，说明特许经营协议是经得起实践检验的。

引入竞争充分。在特许经营项目招商运作中，选择有实力的、有经验的战略投资人非常关键。青岛海湾大桥项目投资额巨大，工程难度高，有实力参与特许经营投标的投资人比较少，即使采用“一对一”谈判方式来选择投资人也无可厚非。但在实际运作中，青岛政府采用了公开招标的方式，竞争的压力促使投资人降低了对投资回报的要求，确保项目进一步降低政府的财政负担。2011年5月25日至5月31日，青岛市物价局向社会公开征求《青岛海湾大桥、青岛胶州湾海底隧道车辆通行收费标准定价初步方案》意见后，引起社会各界广泛关注，物价局对收到的意见和建议进行了分类汇总，并会同有关单位认真研究吸收社会各界提出的意见建议，最终确定海湾大桥七座以下汽车每车50元／次，走海底隧道每车30/次，比同类项目杭州湾的收费水平每车80元／次低很多。

政府为确保招商成功，除将环胶州湾高速公路捆绑入本项目进行招商，还将大桥陆域附近部分宗地列为可选的招商条件以平衡投资收益，经过竞争，中标人放弃对相关土地的要求，政府的利益得到保障。

聘请咨询顾问专业运作。青岛市政府遵循市场规律，聘请专业的咨询公司为项目提供咨询服务，聘请专业的律师事务所为法律顾问。专业机构弥补了项目政府招商人员在经验和专业知识上的不足，充分发挥其在项目结构设计、招投标方案设计、财务模型分析、协议商务条款设计等方面的经验优势，协助政府设计出更加严谨和符合国际惯例的文件，获得政府和境内外投资人的认可。

案例五

大连城市中心区生活垃圾焚烧处理项目

大连市城市中心区生活垃圾焚烧处理BOT项目规模为全年日均处理垃圾1500吨，采用机械炉排炉工艺。项目服务范围包括大连市中山区、西岗区、沙河口区、甘井子区和高新技术园区。项目选址位于大连市甘井子区拉树房村，占地面积约77000平方米。

大连市政府决定以BOT模式实施该项目，并以公开招标方式选择项目投资人，由投资人依法设立项目公司。大连市政府授权大连市城建局授予项目公司特许经营权，项目公司在特许经营期内投资、设计、建设、运营、维护项目设施，并在特许经营期期满时将项目设施无偿完好移交给市城建局或其指定的机构。特许经营权期限为二十七年（含建设期）。

项目概况

早在2003年大连市就曾采用BOT方式运作过垃圾焚烧项目，当时市政府并没有聘请招商顾问，而是自行公开招标选择中标人，确定的工艺是流化床工艺。投资人中标后，与大连市政府进行了长达五年、前后十几轮的谈判，垃圾处理补贴费越谈越高，从中标时的60多元谈到100多元。由于政府与投资人在特许经营协议的某些关键条款上未能达成一致，谈判无果而终。

项目的运作过程。项目重新启动后，在大连市政府的大力支持下，大连市城建局牵头组织政府相关单位、招商顾问和法律顾问，认真分析总结了项目上一次运作失败的原因。可以看到，政府方对于BOT项目法人招标的复杂性估计不足、将工程招标的方法和思路照搬到项目法人招标上来是导致失败的重要因素。而进一步总结还发现，更为重要的原因是：招标文件仅有《投标人须知》而没有《特许经营协议》，所有协议的关键条款都要在后期通过谈判来确定，这就造成了项目招商时边界条件不明确，政府与投资人各自的理解不一、分歧较大，反过来又导致后期的谈判工作多次停滞，项目陷入恶性循环。

在总结教训的基础上，大连市城建局牵头组织相关单位和招商顾问、法律顾问，借鉴国内其他城市垃圾处理BOT项目的成功经验，梳理出项目运作中的关键事项，认真研究并落实了项目条件，完成了转让文件和评审办法的编制，并且编制了特许经营协议作为招标文件的重要内容。

项目重新运作主要完成了以下几项工作：

一是重新确定焚烧工艺。项目原来选用的是流化床工艺。根据近年来国内各地项目运行的效果，住建部推荐的炉排炉工艺已逐步成为垃圾焚烧处理的主流工艺。经过广泛调研后，市政府决定采用炉排炉工艺代替流化床工艺；

二是认真研究并落实项目条件。落实的各种项目条件包括：明确大连市政府负责的项目配套设施建设内容；项目建设中一次性解决渗滤液和飞灰等副产品的处理问题；考虑到国内民众对于垃圾处理行业的争议以及日益严格的环保要求，项目还明确了对烟气中二嗯英排放标准的要求，执行欧盟2000工业废气排放标准。针对关键技术问题（比如垃圾低位热值、项目处理规模设置等），招商顾问还邀请行业专家进行了有关技术工艺的专题研究，以保证项目条件的科学性和合理性；

三是提供充分的项目基础资料，安排好投标人的现场考察。大连市政府和招商顾问认真倾听潜在投标人的需求，协助潜在投标人开展尽职调查，组织现场考察，针对投标人提出的问题认真作答。通过上述工作，尽量做到让投标人准确把握项目基本情况，减少或避免招标人与投标人之间的认识分歧；

四是技术方案采用“暗标”形式，充分保证客观公平。技术方案采用“暗标”形式即技术方案中不能出现可识别投标人身份的文字、标志、符号等内容。暗标操作复杂，对于招商顾问运作能力要求很高，稍有遗漏就会产生废标。但由于暗标能消除明标评标过程中评委会成员的人为打分倾向，能更加有效地保证评标过程公平、客观，政府方最终坚持选择了暗标形式。

项目的实施情况。2009年2月5日，大连市城建局在大连市建设工程交易中心了项目招标公告，并在大连市监察局工作人员的监督下采用随机抽取的方式确定了评标专家。经过严格的综合评审和澄清谈判后，招标人确认天津泰达环境有限公司和中国恩菲工程技术有限公司联合体中标。中标的垃圾处理价格51元／吨，不到上一次招标时中标人要求价格的一半，招标结果大大优于政府预期。

2009年7月17日，大连市城建局与中标人——天津泰达环保有限公司／中国恩菲工程技术有限公司联合体草签了特许经营协议。

经验总结

大连项目的成功运作是在深刻理解行业惯例和投资人需求的基础上，政府与招标顾问密切配合的成果。

招标文件内容完整齐全。本项目的第一次招标之所以会产生“马拉松”式的谈判，是因为招标文件仅有《投标人须知》，而没有《特许经营协议》，所有协议的关键条款都要在后期谈判中确定，其工作量和难度可想而知。而在本次招标过程中，按照行业惯例，《特许经营协议》作为招标文件的一部分，投标人仅可在已有文本的基础上提出偏差意见（即对协议的修改意见），而且，在评标时对这些提出的偏差意见是要扣分的（即如果对协议的修改意见太多则很可能无法中标）。这样一来，就能够大大减少后期谈判的工作量，充分保证政府的主动性和项目的时间进度。

暗标形式提高竞争。由于本项目运作的规范有序以及大连市特殊的示范效应，吸引了多家投资人参与，充分竞争的形成对政府方择优选取投资人达到最优的项目实施效果非常有利。在多家当地投资人参与的情况下，采取暗标形式，平等对待所有投资人，增强了投资人的信心。垃圾焚烧领域有实力的投资人悉数参加了项目的竞争，共有九家投资人参与了投标。竞标的结果，第一中标候选人要求的垃圾处理价格（即政府补贴价格）为51元／吨，不到上一次谈判价格的一半，仅此一项每年节省财政支出近3000万元，大幅提高了政府财政支出的效率。按照节省的费用初步估算，可以采用BOT方式建设日处理规模10万吨、出水标准达到一级A的污水处理厂一座。大连市政府各有关部门对于招标结果相当满意。

篇（11）

监事会制度诞生于1861年的德国，之后被日本、法国、中国等大陆法系国家所接受。监事会导入后，不同国家根据本国的经济社会法律环境设计了相应的运行机制，并据此开始了监事会制度的本土化历程。从实践来看，尽管各国监事会制度创新的路径不同，但整体上呈现出了独立性不断增强的趋势。独立监事正是在这一过程中制度创新的产物。从时间脉络来看，独立监事制度的产生最早可以追溯到1993年的日本。其现实背景是，20世纪90年代以来，随着日本泡沫经济的破灭，在银行、证券公司、企业内各种不祥事件不断发生，企业业绩也陷入了持续低迷的状态②。由于长期以来的惯例所引致的股东对企业的不作为，最终导致以股东为首的利益相关者权益受到了很大损害，严重影响了日本企业的国际竞争力。为了解决这种由于“内部人过度控制”所带来的公司治理失效，构建具有实效性的监督体制成为立法改革的重点。在内外环境的压力下，1993年日本再一次修订了商法及商法特例法。通过此次修订，监事的任期从两年增加到了三年，并且要求大公司监事的人数为3人以上，其中1人以上必须是独立监事③，这可以看作是关于独立监事的第一次立法表述。截止到2007年12月，据日本监事协会对其会员公司调查显示，在全体监事中，独立监事占68.3%，该比例相较2006年有了进一步的提高。与此同时，公司内外部兼职人员比例均有所降低，这说明日本监事会正在走一条通过增强独立性来强化治理机能的路径，见表1。德国在2002年由“德国公司治理原则政府委员会”向司法部提交的《德国公司治理原则》中也实行了独立监事制度，并就独立监事制度进行了规定。同年，台湾地区在修正的《台湾证券交易所股份有限公司有价证券上市审查原则》中也规定:上市公司需设置独立监察人(即独立监事)至少一人，否则不同意其上市。与上述从立法层面对独立监事制度的导入不同，中国只是在法律上规定了上市公司必须设立监事会，并未引入独立监事制度。然而，始于1999年，有一些上市公司开始设立独立监事。1999年初时只有仪征化纤1家上市公司聘请了独立监事，到2008年底，就有广州浪奇、粤电力、中国石化、中国石油、中海集运、中国远洋等多家上市公司聘请了独立监事。并且，无论是设立独立监事的公司数量还是其占当年IPO公司的比例，都呈逐年上升的态势，说明独立监事制度正受到越来越多公司关注，独立监事的重要性得到了越来越多的认同，见表2。

二、理论分析及假设

从制度变迁的规律来看，任何一项制度内生性生成背后的深层次原因在于利益相关者之间基于“利益驱动”的博弈。深入分析上市公司的利益相关者集合不难发现，与独立监事相关的特定主体主要包括控制性股东、其它大股东、董事和高级管理人员以及监事会自身。独立监事制度就是上述利益相关者基于不同动机所设立的。

(一)控制性股东的“监督动机”与独立监事制度

作为企业所有者主要代表人的控制性股东(控股股东或者相对控股股东)，凭借其控制权有私人收益和共享收益两种收益选择取向。前者是依靠其控制权选择那些唯命是从的董事、监事来为自己谋利益，可能会损害其他利益相关者的利益，例如，上市公司中各种利益攫取现象(Shleif-er＆Vishny，1998;LaPortaetal．，1999;Claessensetal．，2000)。后者则强调选择负责的董事、监事来经营公司以最大化公司价值，获得股利收入(李维安、王世权，2005;Li，2008)。当控制性股东的收益取向为私人收益时，他们倾向于自己能完全掌控公司，而不希望引入外部监督，妨碍其获取私人收益。当其收益取向为共享收益时，他们希望董事和高级管理人员能够兢兢业业地工作来实现自身利益的最大化，此时引入外部监督来解决股东与董事和高级管理人员之间的信息不对称，才能保证董事和高级管理人员更好的为公司利益服务而不是仅仅考虑自己的私利。然而，在当前承担监督职能的监事会中，一方面，由于员工监事多为政工干部和劳动模范，其工资和职位基本上都由管理层决定，在监督决策过程中往往首先考虑自己的员工身份，而很少有考虑自己是全体员工的代表，若要他们有效地履行职能，就会模糊监督者和执行者之间的界限，同时董事会的决策对他们有利、对员工有利时，则员工监事的理性选择就是放弃、忽略中小股东的权益，或者串通一气损害所有利益相关者的利益，导致监事会对董事会、高级管理人员的监督弱化(李维安等，2006;王世权，2011)。另一方面，在理性人假设下，股东监事也常常出于私利，与其监督对象进行合谋(Wang＆Liu，2006)。特别是在当前占绝对多数的国有上市公司中，由于公司内党政关系的存在，且监事会主席即便是兼任党政职务，也大多是副职，而由董事长或总经理兼任正职，监事会主席往往处于其监督对象的行政领导之下，这种超越内部组织关系的行政关系的存在，决定了作为监事会行权标杆的监事会主席无法有效地行使监督职能④。“东北高速”治理乱象背后的“监事集体失语”，其原因正在于此。因此，在选择控制权共享收益的情况下，控制性股东为了对公司进行有效监督，理性的选择就是从外部引入一个独立于董事和高级管理人员的监督力量，使监事会的机能得到充分的发挥(Dahyaetal．，2003)。独立监事作为一种对国外已有经验的借鉴，自然就成了控制性股东的首选。根据以上分析本文提出如下假设:H1:控制性股东在选择共享收益时，更会倾向于设立独立监事。

(二)其他大股东的“制衡动机”与独立监事

依据股权制衡理论，集中的股权结构难以产生制衡力量。但当有多个大股东存在时，股东间的制衡会增加控制性股东的控制权私人收益的成本，抑制控股股东对少数股东利益的侵占(Pagnao＆Roell，1998;Gomes，2000;Bennedsen＆Wolfenzon，2000;Lehman＆Weigand，2000;Volpin，2002;Benjamin＆Pajuste，2005)。此间，控制权的分享成为一种新的监督机制，多个控制性大股东之间的讨价还价，可以阻止对中小股东有害的投资决策。中国上市公司特殊的生成背景，决定了其股权构成中“一股独大”的现实，这虽然不是中国特有的现象，但是由其所引致的诸多问题却特别突出。“第一大股东的劣”已成为中国上市公司现存的诸多治理问题的根源(许辉，2003;李维安、王世权，2005)。基于此，为了抑制控制性股东可能的侵占行为，其他大股东除了在董事会中极力争取自己的代表董事外，也将关注监事会的人员安排，并在可能的情况下出于“制衡动机”积极推进独立监事制度的导入⑤。考虑控制权争夺的困难性以及对其他大股东的激励性，此种情况更可能出现在控制性股东与其它大股东股权份额相差较大的公司。基于此，本文提出如下假设:H2:股权制衡度越低，其他股东越有动力引入独立监事以平衡过于悬殊的控制权对比，防止大股东谋取私利。

(三)董事和高级管理人员的“信号显示动机”与独立监事

信号传递理论表明，通过向外部信息使用者传递关于公司价值(质量)的信息，能够使其区别于其他公司，得到投资者的青睐，进而使公司获得更多的溢价(Healyetal．，1999;Newson＆Deegan，2002)。董事和高级管理人员不管是为了股东的权益还是为了自己的利益，都会倾向于将有利于公司的信息传递给投资者。基于此，尽管独立监事将对董事和高级管理人员进行监督，但就收益与成本而言，独立监事制度导入中国上市公司无疑是一项制度创新，同时也是上市公司治理规范化的表现。董事和高级管理人员可以通过建议股东大会聘请独立监事向上市公司的各利益相关者发出具有良好治理结构、先进管理理念的信号，树立公司良好的形象、增强投资者的投资信心，而具有良好业绩的公司也希望能够通过独立监事向外部传递这个信息。为此，出于“信号显示动机”，董事和高级管理人员愿意聘请独立监事。据此，本文提出如下假设:H3:设立独立监事的公司的业绩整体水平要好于没有设立独立监事的公司的整体水平。

(四)监事会自身的“顾问动机”与独立监事

尽管监事会在中国上市公司中所发挥的作用为部分学者所质疑(邵东亚，2003;谢德仁，2006)，但不可否认的是，监事会作为一个具有历史路径依赖性、正当性与互补性的制度安排，在中国经济转轨和公司治理复杂性日益增强的情况下，仍应作为法定的公司监督机构发挥其不可替代的监督作用。纵然出现了一些不和谐的声音，并不是监事会制度本身的问题，而是在治理过程中出了问题，这说明进一步完善监事会治理机制的重要性(李维安、王世权，2005;Wang＆Liu，2006)。从公司法的相关规定来看，监事会承担着财务监督与业务监督的职能。为了增强其监督的有效性以及提升自身在公司中的地位，不再被视为“花瓶”，基于“顾问动机”愿意引入那些具有丰富财务、法律、审计知识的人士来担任独立监事，作为监事会的顾问来协助监事会进行监督。并且，随着公司规模的扩大、经营业务的拓宽，公司的经营决策问题更加复杂，越需要聘请相关领域的专家为独立监事，可以为公司提供各种信息、知识、经验及社会资源的支持。此点可以从独立董事作用的发挥中得到证据(Abbottetal．，2004;Bedardetal．，2004;Park＆Shin，2004;Agrawal＆Chadha，2005;Defondetal．，2005)。基于此，本文提出如下假设:H4:公司业务复杂性越强，越倾向于设立独立监事。

三、假设验证与理论模型

(一)研究设计

1．变量的选择与定义。为验证控制性股东设立独立监事的“监督动机”，本文使用Chernykh(2008)的方法计算控制权与现金流权，运用控制权与现金流权的偏离程度SEP(控制权与现金流权之比)定义控制性股东的私人收益，其偏离程度越高，控制性股东越倾向于私人收益;偏离程度越小，其越倾向于共享收益(LaPortaetal．，1999;Claessensetal．，2000;Faccio＆Lang，2002)。对于股权制衡的衡量，在借鉴AI－Muharramiaetal．(2006)的研究基础上，考虑到股东之间的关联关系可能使其采取一致的行动，本文对赫芬达尔指数的计算方法进行改进，使用前五大直接股东中，被控制性股东控制的股东持股比例之和的平方加上其他未被控制性股东控制的各股东持股比例的平方和来衡量，用符号MHI来表示。运用资产负债率LEV、每股现金股利CDS、资产收益率ROA与托宾Q(TQ)等反映公司财务与价值状况的指标作为设立独立监事“信号显示动机”的变量。借鉴武立东(2007)的研究成果用总资产指标SIZ代表公司业务复杂性，作为设立独立监事顾问动机的变量。同时，为了控制监事会规模、年度因素与行业因素的影响，本文引入监事会规模SUP、年度效应YEAR与行业效应INDU作为控制变量。其中，YEAR与INDU均表示一组虚拟变量，当数据属于各自年份或行业取1，否则取0，具体变量见表3。

2．样本选择与数据说明。本文的研究数据主要来源于国泰安数据库、CCER数据库，同时利用巨潮资讯网、证券时报网站等财经门户网站对部分疑问数据进行了交叉核对。由于控制权的计算需要依据披露的相关信息，而我国上市公司从2003年起才陆续在年报中披露实际控制人情况，因此本文将样本时期选择为2003－2008年。依据是否设立独立监事的行为把上市公司分为两组:一是在2003年以来设立独立监事的上市公司，即I组;二是当年未设立独立监事的上市公司，即II组。由于设立独立监事的行为在我国刚刚开始，设立独立监事的上市公司数量较少，如果将所有未设立独立监事的上市公司作为对照样本进行研究，那么两种公司样本数量的悬殊必将导致研究结果的偏差。根据Fama＆French(1995)的研究，小公司的净资产收益低于大公司的相应指标，因此在选择对照样本时要控制规模因素。与此同时，由于同行业企业之间具有更强的可比性，所以行业也是选择对照样本的一个重要因素。为此，本文在借鉴白云霞等(2004)所提出方法的基础上，使用如下方法为每家设立独立监事的公司筛选对照样本，步骤如下:(1)计算I组中每家设立独立监事的公司在各自样本期内的总资产;(2)找出与I组中每家公司CSRC行业分类代码相同的所有未设立独立监事的公司，在相同样本期内计算其总资产的均值;(3)在同行业公司中分别为I组中的每一家公司找出5家在相同样本期内平均资产规模最接近的公司;(4)计算同年度这5家公司研究变量的均值;(5)将计算出的研究变量均值视为II组的样本变量值，作为I组的对照样本进行相关的描述性统计分析、假设检验与估计。

3．计量模型。为验证H1－H4，设因变量为IIS，当公司设立独立监事时取1，未设立时取0，建立如下面板Probit模型(1):IISit=α0+α1SEPit+α2MHIit+α3LEVit+α4CDSit+α5TQit+α6ROAit+α7SIZit+α8SUPit+∑13j=9αjYEARit+∑20j=14αjINDUit+εit(1)其中，i表示不同的样本公司，t为样本期，ε为随机误差项。为进一步检验设立独立监事的公司中，上述因素对独立监事比例的影响，设因变量为NIS，即独立监事占监事会人数的比例，建立随机效应面板数据模型(2):NISit=α0+α1SEPit+α2MHIit+α3LEVit+α4CDSit+α5TQit+α6ROAit+α7SIZit+α8SUPit+∑13j=9αjYEARit+∑20j=14αjINDUit+εit(2)

(二)实证分析

1．描述性统计分析。对本文所涉及到各变量的描述性统计分析结果列示于表4。表4显示，设立独立监事的上市公司中(I组)，其独立监事人数的均值为1.82，中值为2，最大值为3，说明上市公司设立独立监事的尚处于起步阶段。从控制权与现金流权的分离状况来看，I组的均值为1.24，中值为1，II组的均值为1.51，中值为1.29，说明在设立独立监事的上市公司中，控制性股东的私人收益较小，具有较强的监督动机。就股权制衡度而言，I组的改进赫芬达尔指数均值与中值均为0.36，II组的均值为0.27，中值为0.25，表明设立独立监事的上市公司其控制权的集中度较大。另外，设立独立监事的上市公司的债务资产比率、每股现金股利、托宾Q与资产收益率均不甚理想，其变量的均值与中值均比II组差。说明部分财务状况不佳的公司更倾向于通过设立独立监事这一方法，向投资者传递积极的价值信号，希望通过主动引入良好的外部监管改善公司的治理水平与效率，吸引更多的投资者关注公司的经营，改变其较差的形象。对公司资产规模与监事会规模的统计表明，设立独立监事的上市公司资产规模的均值为23.10，中值为23.18，均高于II组的22.26与22.22，表明由于公司规模的扩大、业务的增多，公司更需要借助外部监管的力量协助选择适合自身发展的方向。

2．非参数假设检验。为进一步确定设立独立监事的上市公司(I组)与未设立独立监事的上市公司(II组)在监督动机、制衡动机、信号显示动机与顾问动机方面的差异，对I组与II组的研究变量进行非参数假设检验，见表5。如表5所示，第一项为样本分布的Shapiro－Wilk正态性检验，从检验的结果来看两组样本的所有研究变量的z检验值均在1%的显著性水平上拒绝原假设，即不服从正态分布;第二项为两组样本的方差齐性Levene稳健检验，结果显示控制权与现金流权的分离程度、公司规模与监事会规模3个变量其检验值在1%水平上显著，债务资产比率在10%水平上显著，拒绝方差相同的原假设;其他变量的检验结果则不显著，接受方差相同的原假设。上述检验结果表明研究样本不满足正态性或方差齐性的假设，无法使用传统的参数假设检验方法对两组样本进行假设检验，因此本文采用非参数检验中的Wilcoxon秩和检验对两组样本进行总体同分布检验(第3项检验)。结果显示，除资产收益率未通过显著性检验外，其他研究变量的Mann－Whitney统计量均通过了1%水平的显著性检验，这说明I组绝大部分研究变量的中值要显著异于II组的中值，两组的平均水平具有显著的差异。I组样本的控制权与现金流权分离状况、债务资产比率、每股现金股利与托宾Q的平均水平要显著小于II组样本，表明设立独立监事的上市公司其私人收益的平均水平明显小于未设立独立监事的上市公司，具有较强监督动机，而财务状况则明显劣于未设立独立监事的上市公司。I组样本中改进的赫芬达尔指数与公司规模的平均水平显著大于II组样本，表明设立独立监事的上市公司其股权制衡度要显著小于未设立独立监事的上市公司，具有较强制衡动机与顾问动机。

3．回归分析。为具体检验监督动机、制衡动机、信号显示动机与顾问动机对上市公司是否设立独立监事及独立监事比例的影响，本文首先使用样本I组与II组2003－2008年的实证数据对模型(1)进行了估计，然后，使用I组的实证数据估计模型(2)，结果列示于表6。对模型1的回归结果显示，控制权与现金流权的偏离程度的回归系数通过了10%水平的显著性检验，与因变量负相关，其分离程度越低，上市公司设立独立监事的意愿就越强。表明控制性股东出于监督经理人与降低成本的需要，更愿意引入独立监事解决问题，从而提高公司绩效获取更多的股利报酬，验证了H1。改进的赫芬达尔指数的回归系数通过了1%水平的显著性检验，与因变量正相关，股权制衡度越差，设立独立监事的倾向也就越强。这一结论证明了其他股东为避免一股独大对自身利益造成的侵害，需要设立独立监事以更好地监督大股东，验证了H2。代表公司财务状况的每股现金股利与资产收益率两个变量的回归系数分别在1%与5%的水平下显著，与因变量负相关。出现这种情况的原因可能是公司的财务状况相对不佳、现金分红越少、市场价值越低，越有强烈的潜在动机要扭转公司在投资者心目中低投资价值、“垃圾股票”的形象，因此更倾向通过设立独立监事这一“宣誓性”行为向投资者传递公司价值信息的动机，作为一种利好消息传递给市场。债务资产比率与托宾Q的回归系数则未通过显著性检验。对此本文认为，上市公司意在通过独立监事制度的实施向投资者传递正面的信号，以减弱投资者单纯对业绩的关注，据此可以说H3只有部分通过检验。另外，虽然表示设立独立监事顾问动机的资产规模回归系数为正，但未通过显著性检验。尽管如此，结合前面的相关分析结果以及对上市公司中独立监事背景的分析⑥，本文认为上市公司设立独立监事还是希望要获得一定的专业支持的。

笔者在对中国石油天然气股份有限公司办公室主任王一端进行访谈时，当问到“贵公司有两名独立监事，当初设立的初衷是什么?”，其回答亦表明了作为“顾问动机”的重要性。对模型2的回归结果表明，仅有债务资产比率与每股现金股利两个变量的回归系数通过了1%水平的显著性检验，其他变量的回归系数均不显著。这在一定程度上说明在已设立独立监事的上市公司中，信号显示动机对独立监事比例的影响要显著地强于监督、制衡与顾问动机。上市公司较为重视设立独立监事对投资者的信号显示作用，希望通过独立监事制度的设立向投资者传达公司运作规范化、制度化的相关信息，以此来带动投资者对公司的认可，进而提高公司在资本市场上的相对价值。

(三)理论模型的构建

实证研究表明，与独立监事有关的主要利益相关者无论是股东还是董事和高级管理人员抑或是监事会本身，基于各自的利益需求，都有动机去推动独立监事制度的导入。就理论而言，在各利益相关者不谋取私利的情况下，引入独立监事是对上市公司相关各方都有益的。但是，由于控制权私人收益的存在，当引入独立监事的监督动机与制衡动机过强时，可能会遭到其他利益相关者的反对，此时实质上构成了利益相关者之间的博弈。达成均衡的关键在于独立监事制度的实施成为利益相关者的共有信念。然而，均衡的达成可能是以渐进方式也可能是以激进方式，渐进方式源于利益相关者对引入独立监事的共同愿望，激进方式则产生于部分具有绝对话语权的利益相关者强制实施。关于独立监事导入的动机及内在机理请参见图1。

四、研究结论及相关问题的进一步明晰

本文针对沪深两市出现的上市公司设立独立监事现象进行了考察，并对设立独立监事的监督动机、制衡动机、顾问动机、信号显示动机等理论假设进行了实证检验，进而构建了独立监事导入的动机及内在机理模型。研究表明:①控制性股东的私人收益越小，越倾向于设立独立监事，说明出于监督动机，控制性股东会基于共享收益设立独立监事;②股权制衡度较小的情况下，其他股东越有动力引入独立监事以平衡过于悬殊的控制权对比，防止大股东谋取私利;③与预期相反，实证数据显示出，财务状况相对不佳的上市公司更加倾向于设立独立监事;④就均值来看，引入独立监事公司的规模要大于未引入的公司。然而，回归分析结果却显示，公司规模与独立监事的设立虽然呈现出正相关关系，但并不显著。综合考虑实证分析数据与访谈数据，可以说，独立监事的实施具有一定的顾问动机。

总体而言，出于各利益相关者的动机，中国上市公司应该导入独立监事。如此一来，又直接引致如下三个问题需要进一步明晰: