营销管理部工作计划大全11篇

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篇（1）

为贯彻落实国加电网公司“一强三优”的战略目标，加快推进公司发展方式和电网发展方式转变，促进公司“四化”建设，精益管理供电企业营销管理，强化营销综合计划管理在公司管理中的应用。

一、概述

综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。一般营销综合计划是以公司年度各项营销指标为目标，以公司发展战略和规划为指导，对营销核心指标进行梳理优化，形成覆盖公司营销重点业务、重要环节的目标管理体系，是公司发展战略的近期目标和实施方案，在营销各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司营销工作计划。综合计划管理是指对综合计划的编制、调整、审批、执行、跟踪分析、考核的全过程管理。

二、具体应用

近年来，随着营销综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。

（一）梳理各专业的重点工作，确保营销工作结合实际

首先，营销部门结合公司第一年营销指标完成情况和营销工作开展情况及存在问题，梳理出公司需要进一步推进实施营销工作和工作短板，基本确定第二年的营销重点工作打算。2013年公司营销部共梳理出四大工作目标，即持续完善公司“大营销”体系，落实新标准和业务流程、台区规范化管理工作100%完成年度计划、持续提升供电服务水平：95598全年接听率达到95%；计量准确；完善非居客户供用电合同签订工作。

（二）完善公司营销工作计划，确保与省公司保持同步

省公司营销工作计划下达后，市公司全面落实省公司计划管理相关工作部署，根据省公司营销工作安排，参照其综合计划分解模式和要求，进一步细化丰富市公司综合计划内容，对公司初拟的营销重点工作进行补充完善，组织编制下达市公司营销综合计划。依据省公司用电信息采集建设安排，完善了2013年营销专项投入建议。

（三）分解落实责任单位，确保得到有效贯彻落实

对公司营销综合计划进行层层分解，逐级落实，确保计划得到有效实施。以综合计划管理为工作主线，将公司营销工作目标和工作任务层层分解、逐级落实，形成公司、部门（单位）、班组、岗位和年、季、月、周四个层次的计划管理体系，构建逐级保障体系。将公司营销工作要求准确、及时、全面地传达到基层，提高广大营销员工对公司营销工作的认知度，增强全员的责任感、压力感和紧迫感，确保公司营销工作年度目标的完成。

（四）加强对营销综合计划过程管控，确保年度计划的完成

发挥职能部门专业化管理作用，加强对赢下哦基层单位的业务指导，对营销计划执行过程中出现的问题和困难，积极主动查找症结，及时发现问题、解决问题。强化各部门、单位主要负责人管理责任，密切关注营销计划执行情况，确保营销工作的有序开展，确保公司的营销工作务期必成。加强计划跟踪和督查督办力度，特别是加强重点工作的动态分析和监控，对工作过程中出现的新情况、新问题，及时进行处理。对未能按计划要求完成工作任务的部门、单位，主管部门要及时要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。

（五）严格营销综合计划考评，形成闭环管理机制

建立“周报送、月考核、季分析”的考核机制，将市公司营销综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核办法和年度业绩兑现办法。加强营销综合计划管理，每月跟踪营销重点工作进度，对未能按计划要及时督办，要求其反馈原因并提出解决方案，限期完成。每月通报计划完成情况和考核评价情况，实现评价结果与薪酬直接挂钩，形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升全过程闭环管理机制。

三、存在问题

随着“两个转变”的深入推进，供电企业对营销综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，在具体实施过程中存在一些问题，主要为：

一是营销综合计划的广度深度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控，缺乏全局性和系统性。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。

二是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

对于上述问题，我们要有清醒的认识和准确的把握，提升综合计划管理水平，认识推动企业发展再上新台阶的重要性和紧迫性，进一步转变思想观念，积极主动适应新要求，推动企业发展方式转变。

四、有关建议

（一）推进营销综合计划管理信息系统的应用

积极推动综合计划管理的信息化应用。目前省公司综合计划管理信息系统正在开发改进，凭借系统高效的工作平台和有力的技术支持，实现综合计划管理提升，调高综合计划的调控力和执行力。

篇（2）

一、第一季度工作开展情况

职代会是职工参与管理企业的有效形式，两级职代会上行成的决议，代表了集团公司及我XX农电公司全体职工的意志，是对公司2015年工作的结论性评定和对2016年企业发展目标、管理方法的科学选择与安排，是指导企业发展的纲领性文件。对于今年年初召开的两级职代会精神，公司积极印发相关资料组织学习，对各支部学习贯彻情况进行了专项检查。各单位对两级职代会精神的学习贯彻十分重视，并紧密围绕职代会议的主要精神内容，对我公司第一季度的具体工作展开了全面的安排和部署，并展开了具体的落实工作。

二、分析工作开展问题情况

目前，我XX供电企业正处于农网建设和改革的重要时期，在农网的市场营销上依然存在着一些问题，阻碍着我公司电力营销的发展。主要问题有：

1、企业员工竞争意识淡薄，责任心不强。

目前在我企业的营销过程中存在有部分员工竞争意识不强的现象，由于部分员工的竞争意识淡薄造成了营销供电服务质量差，无法适应如今农电需求的增加，制约了我企业农电营销市场的进一步拓展。此外，我企业部分人员的营销观念仍停留在对执行工作的浅层认识上，责任心和事业心都较为欠缺，缺乏主动的服务意识，导致较低的服务水平难以满足人民高质量的服务需求。

2、营销系统与管理流程不完善。

目前我农电企业的营销体系和模式还停留在传统的保留住客户的阶段，公司整体营销力量薄弱，营销人员占总职工人数的比例太低。在营销管理流程方面，我企业还的管理模式还不够完整，缺乏科学性和多元化，对企业内部还缺乏有效的激励考核机制，缺乏完整的目标体系和超前控制的战略意识，部分管理制度条例还存在落差。此外，我企业还缺乏专职营销调研、策划人员，整体缺乏一支优秀的、高素质的营销队伍，对用电市场及用户消费需求、心理预期、用电潜力分析不够，无法有针对性地开展电力营销，难以顺应市场经济发展要求。

3、企业基层执行力度弱，落实工作不及时。

在第一季度的工作开展过程之中，我企业基层部门的执行力度不够及时，执行工作绩效难以达到目标。对于我企业的新出政策，以及新制定的各项工作计划，基层部门很难第一手掌握，这造成了我企业的营销工作收到了延缓，此外基层部门对于新的工作计划没有做好充足的准备，在实际开展工作的过程中，有些盲目杂乱，这导致了基层执行工作过程之中力度弱化。

三、针对问题提出改善措施

针对我企业目前存在的各项相关问题，我部门对此做出了一系列的分析与研究，并对此做出了如下的改善措施思路。

1、更新观念，积极培育市场意识，提高员工竞争意识。

面对我企业员工竞争意识薄弱，责任心不强的状况。应首先树立员工的效益观念，将员工的工作绩效与奖惩制度挂钩，制定出一系列的绩效惩奖机制，以提高员工的工作激情。此外，我公司还应定期开展员工技能与素质培训活动，积极鼓励员工提高服务意识，增强企业工作绩效与员工责任意识，建立一支服务意识强，业务水平高的营销团队。

2、完善营销体系，整核管理机制。

我企业应建立和完善包含有现代化和科学化的营销管理系统。加大科技投入，建立以网络信息王志成的管理体系，形成管理、控制、监督为一体的营销信息管理系统。此外，我企业还应设定专门的营销调研与策划团队，为企业的市场开发作出有力的研究与计划制定。增强我企业的市场开拓与效益提升。

3、增强基层执行力，提前规划基层工作

对于各个基层部门，我公司要制定出一系列的工作执行要求准则，具体规定工作执行时间，目标计划效益达标百分点等，制定出一系列的完备可行的农电营销管理工作制度。通过链式管理，加强各部门之间的监督考核，保证各个营销环节都能够及时得到开展。在每次制定新计划前，我企业都应提前要求各部门做好执行准备。要求办公室人员第一时间做到上传下达，以保证营销的实际执行力度。

篇（3）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）33-0164-02

近年来，随着经济社会的日益进步，用电需求量持续增长，电网不断发展壮大，由此对基层供电所的要求越来越高。实施标准化供电所建设是全面加强供电所管理、提升可靠供电和优质服务能力的重要举措。

按照标准化管理的要求，需要加强对供电所专业工作的管理。将供电所的安全管理、设备运行管理、营销管理、计量管理、优质服务管理等分别纳入企业安全管理体系、生产管理体系和营销管理体系，不断提高供电所的专业化管理水平。

一、基层供电所标准化建设的重点内容

1.供电所硬件设施标准化

结合供电营业规范化服务示范窗口建设，加强供电所设施完善工作，规范供电所功能设施，加强基础管理。按照上级开展标准化供电所创建的要求，制订标准化供电所创建实施方案，对供电所的办公环境统一规划，对供电所的功能设施进行合理的调整补充，使各功能区更加合理、清晰。营业服务、办公、工器具及备品备件存放、后勤生活等功能区合理设置，整洁有序，做到办公区统一、规范;生产区标准、实用;车辆、应急抢修设备等设施齐全，定置管理，对安全工器具和生产工器具进行区分和规范，统一货架，专人管理，规范并明确备品备件、安全工器具等台账，并设专人进行登记领用记录，做到“账、卡、物”相符。正确规范使用“国家电网”标识识别系统，建立和规范供电所上墙资料、岗位工作职责、管理制度、管理记录等方面资料，做到上墙资料标准统一、内容统一、摆放地点统一、各种记录统一。

2.供电所基础制度与资料标准化

抓好供电所标准体系制度梳理完善工作，提高制度的实用性和可操作性;设备台账等各类资料、档案管理准确详实。定期开展生产、营销、服务等专业管理分析工作，针对薄弱环节制订改进措施，优化工作流程，提高管理的有效性和工作效率。同时以提高人员素质为目的，坚持学习培训与标准化建设相结合，强化制度的有效性和执行力，突出培训形式的灵活性。采取集中学习和自主学习的方式开展全员培训。本着“学我所做，做我所学”的理念，采取标准化知识问答、现场提问、集中考试、工作观摩等方法，使员工对标准化知识熟记于心、力行于岗。

3.供电所岗位设置及人员管理标准化

加快供电所作业组织专业化整合，全面完成供电所作业组织专业化设置工作;按照作业组织专业化要求，对标准化供电所实行专业化管理。建立生产、营销、服务三个不同类型的专业化管理小组，对应设立供电所“一长、三员、三班”组织机构，将员工划分为各专业班组分组作业，明确各岗位职责，完善工作标准、工作流程和规章制度。为解决供电所混岗问题，科学设置工作岗位，彻底改变供电所班组划分不清晰、工作职责不明确、工作随意性强的松散管理状况，逐步优化队伍结构。加强规范农电工管理，完善奖励与考核制度。

4.供电所各项工作过程标准化

加强标准化作业管理，全面导入供电所标准化作业流程和岗位工作流程，对安全管理、生产管理、营销管理、专业技术管理、优质服务、综合管理等方面按照全过程控制的要求，对工作计划、准备、实施、总结等各个环节细化出具体的操作方法、操作措施、操作标准和操作人责任，依据工作流程的顺序排列组合成具体的工作程序，不断改善管理手段、提高工作效率。加强各专业之间的工作协调，突出工作过程标准化。实行专业化管理后，供电所要深化对各专业组的组织协调，用标准和制度加强供电所计划管理和绩效考核，充分调动工作人员的积极性，严格执行供电所管理流程，与日常工作紧密结合，做到人员熟知、资料齐全、执行到位，实现协调有、工作高效。

5.供电所管理手段信息化

在依托SG186系统实现供电所与县区级基层供电企业的数据实时传输基础上，加快实用化进程，达到设备信息、营销数据、流程控制、指标分析、业绩考核等实时管理功能，操作票、工作票、业务流程等安全生产、营销管理工作流程实现网络流转。相关工作人员熟练使用信息管理系统，能按规定时限完成相关工作任务，根据实际情况及时更新数据信息。

二、基层供电所标准化建设的重点指标管理

按照标准化供电所的工作要求，根据指标管理的职能，建立健全相关的工作记录、数据统计及报表台账，并确定各项指标的责任人，落实责任制，确保统计的真实、准确、有据。要及时分析生产经营指标的完成情况，做到管理和考核的协调统一。尤其是针对三大指标（线损率、电压质量和功率因素、供电可靠性）建立管理体系。

1.线损率指标

基层供电企业定期对高、低压电网进行理论线损计算，根据各供电所的电网结构、负荷量和管理现状，分供电所、分季度制订10kV线路和配电台区线损管理指标。供电再所根据供电公司下达的线损率指标，将每条10kV线路、配电台区线损管理指标落实到人、考核到人。供电所应在年初根据基层供电企业的线损管理工作计划制订本所的工作计划、降损计划及降损保证措施。要建立线损分析例会制度，分析当月的线损完成情况，及时发现问题，针对问题查找原因，及时调整降损措施。同时，对上月降损措施落实情况加以总结，看是否对降低线损起到了作用，及时调整降损措施，使其落到实处。配电台区应设置在负荷中心，坚持多布点、小容量、短半径的原则。优化电网结构，缩短供电半径，降低线路损失。按照要求，配电线路供电半径应小于或等于15公里，低压线路供电半径应小于或等于0.5公里。

2.电压质量指标和功率因数指标

优化无功补偿，坚持就地分散补偿和线路集中补偿相结合的原则。线路集中补偿点应根据负荷分布及线路长度确定，并备有调峰的补偿设备。功率因数以10kV线路为考核单位。供电所应制订无功管理和无功补偿技术措施，建立无功补偿档案，做好无功补偿设备的运行维护工作，根据高、低压电网的功率因数情况，及时投、切无功补偿设备，定期巡视检查无功补偿设备并作好记录。建立电网监测点档案，落实专人负责，对电压质量和设备情况检查记录。定期对电压质量进行分析，查找电压质量波动因素，调整无功补偿的功率，调整配电变压器的分接开关，保证电压质量在合格的范围之内。

3.供电可靠性指标

县区级的基层供电企业应按月将供电可靠性指标及允许停电的时户数合理分解到各条线路。技术员应根据基层供电企业下达给供电所的供电可靠性月度指标及允许停电的时户数，根据“先算后停”的原则，制订供电所的月度停电工作计划，合理安排各类停电工作，执行停电工作流程，按规定填写相关记录。

三、标准化供电所的日常管理

1.安全管理

供电所每年根据县区级基层供电企业下达的安全生产指标，结合本供电所实际情况层层落实安全生产责任制，开展安全活动，进行安全分析，组织反事故演习，建立安全生产闭环和常态运行机制，实现无人身伤亡事故、无设备事故、无责任性人身触电事故、无负主要责任的交通事故、无火灾事故，安全生产事故“零”指标。供电所内安全指标的考核管理由安全员负责组织实施，生产指标的考核管理由技术员负责组织实施，重点查处安全生产制度和设备缺陷处理的执行情况，积极开展各项安全生产主题活动，加强配电网的运行管理。

2.营销服务

规范供电所的营销行为，制订完善规范、合理、统一的营销管理制度，严格执行国家电价政策，做到电价准确、应收必收、收必合理，用电户全部实现一户一表，建立健全客户营业档案。增强电费电价的透明度，实现“三公开”“四到户”“五统一”。严格落实优质服务各项要求，完善相关配套制度，推动优质服务工作的落实。

3.培训管理

供电所培训内容主要包括安全知识、生产技术、电工基础、营销管理、法律法规、优质服务、职业道德、线损管理、无功电压管理、可靠性管理和计算机操作等。供电所的培训内容要以实用的岗位技能知识为主，辅以必要的理论知识。要根据人员的不同类别和层次，有侧重地安排培训内容。对供电所的“三员”、各专业班长，要以理论知识和岗位知识作为培训重点;对农村电工，要以职业道德、优质服务和实际操作技能作为培训重点。要根据岗位的不同安排培训内容，使培训具有针对性和实用性。

4.会务管理

供电所工作例会是传达、贯彻上级文件精神，总结工作经验，分析工作中存在的问题，制订整改措施，制订工作计划的重要方式。供电所工作例会可以将月度安全生产分析例会、月度线损分析例会、季度经济活动分析例会、半年民主生活例会和优质服务行风建设例会等合并召开。让全体员工统一思想，全面、及时地了解当前的工作形势和工作任务，认真总结工作中存在的问题，并结合各自的工作经验集思广益，提出解决问题的办法，提高全体员工的工作效率和积极性。

四、标准化供电所的考核管理

县区级基层供电企业对供电所按照年度签订的业绩考核责任书和指标进行考核;供电所对所内人员按月度进行考核，并与工资（或奖金）挂钩。

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一、项目管理与市场营销管理的基本理论

（一）项目管理思想基础

项目管理（Project Management，PM），即项目的管理者，在有限的资源条件下，通过系统的理念、方法和技术，对项目涉及的所有工作进行有效管理。具体来说就是从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行管理，从而实现项目目标。从这个概念上可以知道项目管理就是管理者基于被接受的管理原则而进行企业管理的方法。项目管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和方法，它利用传统的项目管理方法来实现对企业全面运作的目的，是传统项目管理手段和技术在企业项目上的综合新运用，它突破了传统的管理方式和条件。

（二）企业市场营销管理概论

根据美国著名市场营销学教授菲力·科特勒（Philip Kotler）的定义，市场就是通过市场交易满足顾客现时或潜在需要的综合性的管理活动过程。通过这个定义我们可以看出，市场营销是企业管理活动或管理过程的一种。企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的。企业现代营销观念是指导销售者行为的观念以顾客需要和欲望为导向的哲学，并兼顾企业利润、消费者需要的满足和社会利益的协同和发展的思想。企业经营者应在了解上述市场营销观念的基础上，结合本企业的实际情况，采取合适的营销战略，安排相应的市场营销组合，以达到企业的营销目的。然而，企业经营者如何才能将上述的营销思想科学地应用到市场营销中去，并克服传统做法中仅仅是重开发、靠低价打开市场的混乱无序状态呢？因此我们认为，可以用“项目管理”的思想对企业的营销管理进行指导，使市场营销活动系统化、科学化。

（三）项目化管理的价值分析

通过项目化营销管理，加强了企业的内部管理能力。现在许多国内企业都采用“职能型组织结构”，而在实施项目化管理的过程中，这种“职能型组织结构”得到了进一步优化，形成了扁平高效的“矩阵型结构”。例如由于所有职能部门的参与，市场部经理将转型为市场营销项目经理。具体表现为项目参与者不仅要向原职能部门经理负责，还必须向市场部经理负责，这样就减少了各部门间的矛盾，降低了管理成本，实现了公司资源的优化利用。另外，项目参与者在经过培训和工作实践后，转化升级为复合型人才，从而优化了企业的人力资源。

二、项目化管理模式在企业市场营销中的运作

（一）营销项目组织

大多数企业在营销活动中倾向于关注某些营销要素和营销手段的应用，而对整个营销活动流程缺乏从一个项目的总体角度进行宏观的分析、计划和控制。在这种不成熟的操作下，即使成功，也是偶然的，暂时的。因此企业营销活动流程的项目化管理是为了适应市场激烈的竞争且在竞争中立于不败之地。在这个阶段，必须研究公司的战略意图，进行市场细分，选择目标市场，及进入这个目标市场的阶段性目标，如可量化的销售额（率）或市场份额等[3]。这一工作目标，必须首先对目标市场和竞争状况进行详尽的调研。调研的数据和信息的需求包括定性和定量两个方面，缺一不可。

（二）营销项目计划

（1）制定企业市场营销战略

现场调查完成之后，统计及量化处理各种数据，形成定量结果；将各种交叉、重叠的一、二手材料进行归纳、统计处理，得出定性结论；进行SWOT分析，形成正式市场调查报告。确定目标市场，定位细分市场。进行理想的产品组合战术，规范产品组合的宽度、深度和相互关联性。综合考虑市场需求和竞争状况，制定合理的价格架构，建立高素质的销售队伍，组建高效、覆盖面广的销售渠道，根据需要，编制合理推广预算，选择合适的促销方式。

（2）任务分解与日程安排

现阶段，需将工作分解到具体的工作单元。针对每个工作任务，科学估计出完成时间、所需资源（资金、设备、设施、人员等），核算出直接和间接运营成本，并落实任务到具体参与人员。此工作可采用GanttChart图等分析工具以保证工作计划的准确性。此阶段关系到企业各个职能部门团队协作，所以整个工作都必须有各相关部门的参与，与相关部门进行有效沟通，解决资源、时间等方面的冲突，以保证工作计划的可操作性。

（三）营销项目实施

在实际操作过程中，项目实施通常从产品阶段开始运作。通过上一阶段的调查报告，市场营销部门应该配合产品研发部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体产品的生命周期进行相应的调整。如有需要，还可以随着科技发展的新情况开发出新产品，从而快速占据竞争市场份额。生产部门和质量检测部门要根据产品尽快开发出新的生产流程，更好地满足新的生产要求。在制定了新的产品战略后，市场营销部门要按照市场需求状况，综合分析产品研发成本，制定合理的定价目标，同时对比目标市场竞争对手的价格制定相应的定价模式，形成充满竞争力的价格体系。

（四）营销项目进度管理

针对营销项目的进度管理，许多企业都采用微软公司的Project2000工具软件。该软件的特点是采用里程碑图表对分解的工作任务的跟进实行标准的时间监控，从而有效地提升工作效率。在具体实施中，因为各种不可控因素，所以要对项目进度经常进行调整，但调整一定要遵循不破坏项目周期和质量的原则。

（五）营销项目的风险管理

现代市场情况瞬息万变，任何一个市场行为必然存在风险，所以有必要对潜在的风险进行管理。在项目的实施过程中，对营销项目进程必须按合理的时间区间进行回顾，对工作绩效和市场表现按照项目预期进行对照，如果发现偏差，就采取必要的调整措施。绩效评估最好由专业的外部门人员负责，并定期以月报或季报形式将结果向项目经理呈报，一旦风险发生，则执行预先制定的风险管理计划，以避免决策的不科学性。

（六）营销项目的终结

营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。项目的终结应该有明确的最后期限，而不应该以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期之后仍强行争取达到预定市场目标，就意味着追加营销投入，保留现有人力资源，并影响下一个市场行为的实施。因此，在这种情况下，项目参与人员须共同回顾项目实施的进程，找出成败的原因，然后将项目生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍，以决定是否正式结束此项目，或是延续此项目。

三、市场营销项目化管理给企业带来的好处

首先，实现“全员营销”的营销观念的转变。项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由营销部门承担所有的营销工作。财务部、产品开发、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。其次，提升企业文化。从立项到项目完成，是一个长期的过程。所以在此过程中，企业高层和基层人员在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。最后，提升企业的内部管理水平。由于各职能部门的参与，市场经理逐渐转型为项目经理。其表现就是项目参与者除了向原职能部门领导负责之外，同时还向市场经理报告，减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了企业资源，使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才，拓宽了职业发展的方向，公司的向心力得到固化。

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一、电力企业营销管理现状

电力企业的营销管理活动在一定的程度上与我国居民的基本生活紧密相联。首先，电是国民生活的必需品，任何人都离不开电力，没有电力则无法进行正常生活与出行。其次，各个企业都要依靠电力企业的电能输送才能正常运营[2]。而就我国电力企业在经营和管理这两方面来看，电力营销工作有着覆盖范围广、业务量巨大，操作较分散、作业内容繁琐、对工作效率要求很高、与客户联系较频繁等特点。如果进行该项业务的工作人员没有具备工作素质高、工作责任心强，充分理解任务与政策意义等工作能力的话，那么他在工作期间则非常容易犯下各种错误。而由于一些工作人员在工作时没有良好的服务意识，在对顾客的服务态度上有欠缺，这使得顾客往往选择投诉举报来处理这些事件。同时，如若监管人员没有严肃对待这些问题，没有使之得到解决，则营销工作迟早会出现较大漏洞，到时候恐怕会出现亡羊补牢的局面。因此，为避免以上情况的出现，加强电力企业的稽查监管工作是提升营销管理水平的必要环节。

二、电力企业营销稽查的重要性

随着现代社会经济的迅速发展，电力营销水平在各个企业与领域发展中所起到的重要作用逐渐显现出来。为了充分保障企业的工作效率和经济效益，企业自身必须积极提高经营活动的有效性。而电力企业作为国民经济的发展动力与强大推动力，需要企业工作人员对其内部经营活动开展严格的管理举措，并根据国家的有关政策进行一系列的稽查工作，保证经营活动的规范性与合法性。电力企业的营销活动在市场经济逐步深入的情形下，应是目前情况来进行企业内部的调整与更新。开展稽查监管工作，是为了使企业经营管理更加规范的一项举措工作，它有效规避了电力营销带来的一定风险，使电力企业的经营活动更加符合国家规定的范围与性质，这无疑是对电力企业的发展起着不可忽视的推动作用[3]。电力营销稽查工作的开展能够及时解决人民群众所反映与最关心的热点问题。与此同时，其实施起来的工作力度较大，对于电力企业员工的工作操作规范性也具有一定的启示作用。

三、关于电力企业稽查监管的重要措施

1.建立电力稽查监管体系

建立电力稽查监管体系是开展稽查工作的前提条件。首先，电力企业要对重新调整以往老旧的运营模式，根据本企业内部情况研讨是否需要或者如何调整各个工作人员的工作岗位。并要引才纳新，将内部常规模式与外界较为成功的新型管理模式相结合，引进先进的管理经验，制定出一系列条条款款的稽查监管工作准则和惩罚标准。其次，需要创建一支独立的稽查监察队伍。县级供电企业应具备稽查专员。他们主要承担在规定时间内完成上级部门布置的稽查任务和其他任务要求等等这方面工作。地市级供电公司应具备稽查监管专责人员。稽查专责人员需承担按时按量的规划出本单位在一个季度之内需完成的稽查监管工作计划，并严格按照计划开展实施活动，活动过程中如有需要调到的地方，需向上级反映报告，方才能适当地调整计划。以上所说的稽查监管专员要认真尽责地使用稽查监管监控系统做好自身的本职任务，并接受上司和相关部门的察看与指导。

2.落实电力稽查工作

现今，电力企业稽查监管管理较为薄弱，必须将专项的细致稽查与日常在线稽查这两种工作方式相结合，来修复管理漏洞，尽量减少经济损失，规范操作行为。以此来提高电力企业的营销管理水平。第一，定期开展电费计价、电能计量管理等专项稽查工作。电费计价管理是电力企业生产的最后一项环节，此项工作完成得好坏与否，直接关系到电力企业是否能够及时回收电费[4]。这一项工作内容直接影响着电力企业的经济效益，被视为稽查监管工作的重点环节。第二，开展营销业务实时在线稽查。充分利用营销稽查监控系统开展营销业务实时在线稽查，这大大地提高了稽查人员执行业务的工作效率，改善了与客户沟通时的服务态度，从而进一步提高其营销管理水平。利用稽查监控系统实时监控经营成果、工作质量、与数据质量指标中的异常数据。通过监控各类业务指标，并对出现的异常数据进行实时分析、现场核实与纠正改错，从而使异常问题的发生在可控范围之内。总之，加强电力营销稽查工作需要稽查工作人员保持对工作内容的高度重视。只有保证工作的各项指标都一一落实到位，才能确保企业的运营管理能够正常运行，相对应的，会直接影响企业的经济效益是否能够稳步提升[5]。就目前我国的电力企业现状来看，电力稽查监管工作正在往好的方向快速发展，也逐步取得了较好结果，企业内部的经营管理与以前相比也有了大幅度的改善。

四、结语

稽查监管工作是电力营销的必要环节，对于确保电力企业营销工作是否能顺畅运作，起到了相应的监督管理作用。而电力企业营销工作是推动企业稳步发展的主要力量，也直接影响到电力企业的经济效益。通过开展一系列稽查监管工作，可将营销工作的工作质量、工作结果以及工作人员的服务态度、服务质量列在可控范围凡之内。这样一来，可全面提升电力企业的营销管理水平。需要企业自身积极面对随之而来的挑战，努力解决各种各样的难题，着力研究将来会面临的疑难问题，预先制定出可控的解决手段，适时适当地调整与改善企业运营管理方式，坚决把营销工作落到实处，进一步推动现阶段企业的快速发展，为社会的经济发展贡献出自己的一份绵薄之力。

参考文献

[1]王玲玲，史铠齐.电力营销服务的创新管理及政策研究[J].中国管理信息化，2013，（20）：63.

[2]严虎.提升营销稽查工作精益管理水平的思考[J].云南电业，2016，（11）：45-46.

[3]张灿鹏.重构营销平台提升营销管理水平[J].中国流通经济，2000，（5）：26-29.

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一、运用项目管理的思想进行市场营销创新

根据美国著名市场营销学教授菲力浦科特勒(PhilipKotler)的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略、营销组合战略及营销费用预算。

从营销管理过程的角度看，营销战略管理可以分为三个阶段，即营销战略计划、营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。

企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的。自市场营销学于20世纪初期在美国产生以来，企业的营销观念经历了从生产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念和社会市场营销观念的转变，指导销售者行为的观念从重生产、轻市场营销这种以供给为中心的观念逐步演变为一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，进而发展到兼顾企业利润、消费者需要的满足和社会利益的协同和发展的思想。在此进程中，由JeromeMcCarthy在50年代末提出的4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。1984年，菲力浦?科特勒根据国际市场及国内市场贸易保护主义抬头，出现封闭市场的状况，提出了大市场营销理论，即6Ps战略：原来的4大策略(产品、价格、分销及促销)加上两个P———政治权力及公共关系。他提出了企业不应只被动地适应外部环境，而应该影响企业的外部环境的战略思想。与此同时，美国劳特朋针对4Ps存在的问题提出了4Cs营销理论，即瞄准消费者需求、考虑消费者所愿意支付的成本和消费者的便利性、注重与消费者沟通。4Cs营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs有了很大的进步和发展，但仍然存在着很多不足之处。近来，美国学者DonE.Schultz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素：与顾客建立关联、提高市场反应速度、关系营销越来越重要、回报是营销的源泉。企业经营者应在了解上述市场营销观念的基础上，结合本企业的实际情况，采取合适的营销战略，安排相应的市场营销组合，以达到企业的营销目的。然而，企业经营者如何才能将上述的营销思想科学地应用到市场营销中去，并克服传统做法中仅仅是重开发、靠低价打开市场的混乱无序状态呢?笔者认为，可以用“项目管理”的思想进行市场营销创新，使市场营销活动系统化、科学化。

B?汤普生于1996年提出市场营销的关键在于认知消费者的需求，并有效地管理商品或服务提供者的市场行为，以满足消费者的需求。为了在市场上形成竞争优势，企业必须有效地管理营销行为的各个因素。自20世纪60年代以来，不断涌现出新的营销管理理论，但在它们身上都可以看到有着巨大影响力的4Ps理论的影子，Product(产品)，Price(价格)，Place(渠道)和Promotion(推广)已成为营销决策者合理分配企业资源的主要关注区域。

营销的手段(4Ps)是为企业的销售战略目标服务的，如阶段性的利润计划、目标市场的销售额及市场占有率等。然而在实际的营销管理过程中，产品、价格、渠道、推广的管理和日常运营往往过分依靠操作者的经验和感觉，而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。因此，我们有必要将整个营销管理过程项目化，使管理工作具体化和具备较强的可操作性，从而达到营销的战略目的。传统的项目管理仅仅专注于项目的执行，而目前项目管理正经历着巨大的变革。项目管理的思想越来越多地应用在企业运营的各个方面，包括战略管理、市场管理、质量管理、人力资源管理、运营管理等领域。更为重要的是，这些领域不再是孤立的，而是彼此关联和互动的。在激烈的竞争环境中，企业需要提升自身的管理水平，使企业各个职能部门成为一个有机的整体，实现市场目标统帅各部门职能的管理理念。

英国学者A?里斯特将项目管理的生命周期归纳为图1所示。

二、市场营销实施项目化管理的方法与步骤

企业应该如何高效率地组织营销行为?这是企业能否在市场竞争中占据有利竞争地位的关键问题。根据项目管理中这个计划和控制工具，营销管理的4Ps可以科学地被组织成为一套互动的进程管理模式。因此，营销管理的项目化就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目，按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务，并用专业的项目管理方法进行实施和管理。具体实施步骤如下。

(一)项目组织

市场营销为什么能够成为竞争的焦点?这是因为，正确的营销战略能够合理组织公司的资源，通过与市场和消费者的交流，将潜在的市场消费力量转化为现实的销售业绩，从而配合企业战略目标的实现。作为实现企业战略目标的战术手段，市场营销对达到短期盈利目标和长远的发展起着决定性的作用。我们有些企业在营销活动中倾向于关注某些营销要素，而对整个营销流程缺乏宏观的分析、计划和控制。在这种不成熟的操作下，即使成功，也是偶然的，暂时的。因此营销流程的项目化管理是为了适应竞争的激烈和加强对市场竞争威胁的控制。

1.确定营销目标

营销的目的是什么?要达到什么样的目标?在这个阶段，必须研究公司的战略意图，确定目标市场，及市场进入的阶段性目标，如可量化的销售额或市场份额。

2.制定调研计划

对工作目标有了清晰认识之后，对目标市场和竞争状况需要进行详尽的调研。调研的数据和信息的需求包括定性和定量两个方面，缺一不可。主要数据采集包括：①目标市场的市场容量；②市场细分及细分市场的市场容量；③消费者消费行为及对质量、外观、耐用等因素的偏好；④市场的总体运作方式及主要分销渠道的运作机制；⑤基本消费心理和买家购买行为的决定因素；⑥消费者对价格的敏感度及市场价格结构；⑦支付惯例及信用额、信用期调查；⑧调查另外一个重要方面是竞争对手调查，需要调查的主要方面是：谁是潜在的竞争者?他们的长处和缺陷是什么?他们的主要竞争策略是怎样的?谁是市场的领导者?谁是市场跟随者?谁是市场挑战者?⑨如果目标市场是海外市场，还需进行宏观形势及商业环境调查。需要关注的主要因素是：所在国市场的政治、经济、社会文化、科技发展、环保、法律的变化；当地经销商的价格策略、销售渠道、促销手段；进入市场的产品安全认证、安全标准要求；成立派驻机构费用调查，等等。

(二)项目组织与计划

1.制定市场营销战略

现场调查完成之后，统计及量化处理各种数据，形成定量结果；将各种交叉、重叠的

一、二手材料进行归纳、统计处理，得出定性结论；进行SWOT分析，形成正式市场调查报告。确定目标市场，定位细分市场。建立理想的产品组合，规范产品组合的宽度、深度和相互关联性。综合考虑市场需求和竞争状况，制定理性的价格架构，建立高素质的销售队伍，构建高效、覆盖面广的销售渠道，根据需要，编制合理推广预算，选择合适的促销方式。

2.任务分解与日程安排

现阶段，需将工作分解到具体的工作单元。针对每个工作任务，科学估计出完成时间、所需资源(资金、设备、设施、人员等)，核算出直接和间接的运营成本，并落实任务到具体跟进人员。这项工作可采用GanttCharts图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外，此阶段关系到企业各个职能部门的团队协作，所以整个工作都必须有各相关部门的参与，以保证工作计划的可操作性。

(三)营销项目实施

实际操作中，项目实施往往从产品阶段开始正式运作。根据前期的调查报告，营销部门需配合研发部门和生产部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体单个产品的生命周期进行合理的调整。如有需要，则应按照科技发展的新情况开发出新的系列产品，占据有利竞争地位。生产部门和质量控制单位要根据产品调整开发出新的生产流程，以配合新的生产要求。在确立了新的产品战略以后，市场部门要根据市场需求状况，选择合理的定价目标，只是会计部门提供准确的成本，并参照目标市场上主要竞争对手的价格水平选择适当的定价模式，建立具有竞争力的价格体系。

同时，销售部门要根据产品特性、消费者特点和竞争的激烈程度，慎重选择分销渠道的层次和宽度。根据现有分销商或新发展的中间商，评估、遴选并建立合适的经销商队伍。对渠道的管理要注意培训和激励，通过各种销售管理手段使产品尽可能广地分布到市场，并畅通地到达最终消费者层面。

根据产品组合中的单个产品的生命周期，需采用灵活的促销组合，并在各产品系列和各促销工具之间合理分配资源。

(四)项目调整与风险管理

对于营销项目的进程管理，建议使用微软公司的MSProject2000工具软件。其特点就是采用里程碑图表对分解的工作任务和具体任务的跟进人进行严格的时间监控，以提高管理的透明度和提升工作效率。在实际操作中，由于具有各种不可控制因素，因此要对项目进度经常加以调整。但调整必须遵循的一个原则就是不能破坏项目的周期和质量。

市场情况瞬息万变，市场行为风险必然存在，所以有必要对潜在的风险进行管理。在项目的实施过程中，对进程须按合理的时间区间进行回顾，对工作绩效和市场表现按照项目预期进行对照，如果发现偏差，就要采取必要的调整措施。绩效评估最好由专业的外部门人员负责，并定期将结果呈报企业董事会，一旦风险发生，则执行预先制定的风险管理计划，以避免决策的不科学性。

(五)项目终结

营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。项目的终结应该有明确的最后期限，而不应该以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期之后仍强行争取达到预定市场目标，就意味着追加营销投入，保留现有人力资源，并影响下一个市场行为的实施，如开拓新的区域市场，推出新的系列产品，或攻击现有市场上竞争对手的市场份额，等等。因此，在这种情况下，项目参与人员须共同回顾项目实施的进程，找出成败的原因，然后将项目生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍，以决定是否正式关闭项目，或延续此项目。

三、市场营销实施项目化管理将给企业带来多方面的变化

(一)通过市场营销的项目化管理，可以实现营销观念的转变

项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。

(二)通过新的营销管理模式，可以促进企业文化的提升

从立项到项目完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。

(三)实施营销的项目化管理，将提升企业的内部管理水平

国内企业多采用“职能型组织结构(FunctionalStructure)”，在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构(MatrixStructure)”。由于各职能部门的参与，市场部经理逐渐转型为项目经理。其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外，同时还向市场部经理报告，减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才，拓宽了职业发展的方向，公司的向心力得到固化。

参考文献：

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1电力营销管理中应用营销稽查的重要意义

之所以说营销稽查对电力营销管理有重要意义，主要因为营销稽查不仅可以对整个电力营销工作进行监督，还能对营销过程中存在的问题进行规避，降低各种营销事故的发生率，有效提高了电力企业整体的电力营销水平，使得营销管理更加条理化，为电力企业带来了可观的经济效益，使得营销稽查在电力营销管理中占据的位置越来越重要。如果不能科学合理应用营销稽查，在营销过程中工作人员就可能出现各种错误，不能有效的树立电力企业的良好形象。如果合理应用营销稽查，就可以对电力营销的每个过程进行监督，出现问题就可以及时的进行解决，提高了工作效率，树立良好的企业形象。

2现阶段电力营销管理中营销稽查的现状

2.1电力营销管理制度不健全

现阶段由于电力企业经营范围广，市场覆盖率比较大，电力营销市场出现比较混乱的局面，与电力营销稽查管理制度有很大出入，管理制度的不完善以及市场监管力度的薄弱，还有些电力企业连最起码的自我监管制度都没有。电力企业还缺乏相应的奖惩制度，对于电力营销的稽查以及整改没有专员跟进等等这些都是电力营销管理制度不完善的体现。

2.2电力营销管理中营销稽查人员素质不高

电力企业很多部门在招收工作人员时，并没有按照对口的专业去招收。根据相关调查可知我国电力营销稽查人员有很多不是专业的稽查人员，而是在电力企业身兼数职。一名合格的电力营销稽查人员主要体现在熟悉电力生产的各环节，能够熟练掌握电价电费的相关内容并且可以合理应对违规用电手法的隐秘性。这也正是当前我国电力营销稽查人员存在的不足，有些稽查人员对于稽查工作认识不深刻，对电力营销稽查工作积极性不高，使得自身素质比较低下，造成在进行电力营销稽查工作时不能顺利开展下去，从而降低了电力营销管理效率。

2.3对电力营销稽查定位不正确

虽然电力企业都在不断开展电力营销稽查工作，但是对于电力营销稽查定位却不正确，很多的电力企业稽查人员对稽查工作的职能认识不够深刻，将大部分注意力在反窃防漏上，不能对电力营销市场做出合理规划。

3电力营销中营销稽查的内容

电力营销管理中营销稽查主要工作内容就是对电力营销过程中出现的事故以及问题进行处理，还要追究相关责任，还要监管国家制定供电以及用电政策的执行状况，对电力企业电力营销的整体价格的变化以及电力企业的服务水平等状况进行稽查。重点就是对电力企业制定与营销有关政策的执行状况进行监管。

4电力营销中营销稽查的方式

（1）日常稽查。日常的稽查主要包括定期与不定期的专业稽查，定期的专业稽查就是以一段时间为周期利用电力企业营销业务应用系统中稽查的相关模块进行稽查。相关人员可以编制一些年度稽查工作的相关指导意见，提前将稽查工作的周期以及时间限制拟定好，再由专业的稽查人员按照稽查任务进行分析汇总。（2）专项稽查。根据在日常稽查中发现的一些问题以及工作需求，对营销管理中的一些业务流程以及相关政策和政策执行进行专项稽查。这种调查主要是针对一些专业性较强的业务进行稽查。（3）专题稽查。这种稽查的模式一般是因为电力稽查过程中出现较大的营业差错或者是由于投诉而制定的专题稽查，制定科学的稽查方案，选择专业水平较强的工作人员，结合实际处理相关事项，不断提高电力营销稽查工作效率。

5电力营销中营销稽查具有的作用

现阶段由于电力营销管理中存在很多问题，采取营销稽查的营销管理模式是十分必要的。营销稽查这种管理模式的采用有效提高了电力行业的管理水平，也提高了电力企业的信誉，树立良好企业形象，保障了消费者的合法权益。电力营销管理中采用营销稽查的管理模式对防范营销风险上也具有十分重要作用。对于每个企业，不管采用何种管理机制都会存在一定风险。由于电力营销中环节过多，管理起来相对较难，比较容易出现各种问题，因此采取营销稽查的管理模式是十分必要的[1]。通过采用营销稽查这一管理模式，可以第一时间对电力营销过程各环节进行检查，在最短时间内发现问题，依据实际情况及时解决掉，将电力企业的损失降到最低。

6电力营销管理中营销稽查应用途径

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二、电力营销稽查工作的内容

电力营销稽查是查处电力营销工作中的责任事故、差错、异常，监管国家供用电政策执行，是电力营销环节内控约束机制的主要组成部分。营销稽查的工作范围主要围绕与“量、价、费”直接相关的营销业务，重点针对各项营销政策执行情况以及业扩报装、电价电费、供用电合同、用电检查、电能计量等关键业务的全过程。

三、电力营销稽查的工作方式

我们了解了电力营销稽查工作的内容，那么电力营销稽查有哪几种工作方式呢？接下来笔者就具体的介绍一下。电力营销稽查主要有以下几种工作方式：1、日常稽查。日常稽查应包括周期性专业稽查和非定期专业稽查，主要通过营销业务应用系统稽查功能模块完成稽查工作流程。周期性专业稽查可以月为周期或按照业务流程时间确定，跨月度业务或特殊情况下可适当调整周期；非定期专业稽查可根据实际工作需要临时确定。营销职能管理层可通过编制年度稽查工作指导意见或稽查工作计划的方式，预先拟订在一段时期内计划统一开展的日常稽查关键主题名称、稽查周期、时限要求等，也可分阶段针对重点工作开展。再由具体稽查部门专业人员在营销业务应用系统中，按照完成稽查任务稽查、反馈、汇总、分析、整改等工作。日常稽查因其营销风险客观存在的特点，应以常态化的方式开展。2、专项稽查。根据日常稽查发现的普遍或重大问题以及工作需要，可对营销管理某一方面的业务流程、工作质量、制度执行、政策落实等情况开展专项稽查。专项稽查包括多专业的综合性稽查或针对某项业务的专业性稽查。开展专项稽查应尽量利用营销业务应用系统筛查或抽样出符合条件的用户清单，对于不针对具体用户的专项稽查项目也应尽量明确对象范围。3、专题稽查。营销职能管理层可根据重大营业差错事件、投诉举报线索确定专题稽查项目并制定稽查方案。

四、电力营销稽查的管理要求

1、完善电力营销稽查的管理制度。一个完善的管理制度不仅有助于提升工作效率，还会使责任落实明确，不会出现混乱，还能够在具体的管理过程中有章可循，出现问题能够按照管理规定及时解决，使整个电力营销体系运作通畅。2、完善稽查管理体系。电力营销稽查管理体系是否完善决定了营销管理质量的好坏。因此电力营销管理人员，要根据自身的实践不断地总结经验，逐渐地完善稽查管理体系。完善的稽查管理体系，要求各个环节都要有详细的规定，确保不出现失误，而且不能将稽查的工作完全依靠计算机，在进行在线稽查之后，还要到现场进行具体的核实，做到在线稽查和现场核实相结合。完善的稽查管理体系最重要的特点是环节少，质量高。3、提高稽查人员的业务素质。提高电力营销稽查的质量，最关键的是，提高稽查人员的业务素质。要建立一支优良的稽查队伍，能够适应各种突发的状态。在这方面相关企业一定要加大投入，建立完善的奖惩制度，进行专业培训，或邀请相关专家举行讲座，定期进行考核。对那些努力学习积极进取的员工应该给予奖励，对那些考核不合格的人员，不予与通过，不允许从事相关的工作，直至考核通过之后。

五、电力营销稽查对防范营销风险的作用

各行各业无论采取什么的管理机制，都不可能没有任何的风险，再加之，电力营销管理的环节多，难度大，非常容易出现问题，因此营销稽查就显得尤为重要。营销稽查可以尽可能的把风险降到最低，通过仔细地检查，增加各环节之间的协调能力，及时发现问题，然后迅速的解决，这样就减少了企业的损失。在进行稽查时，要找到工作中的缺陷，以事实为根据，进行分析，进而降低风险，因此电力营销稽查队防范营销风险有很大的作用。

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随着电力体制的改革，电力技术的快速发展，电力营销作为供电企业发展的核心，如何通过最恰当的营销管理模式提高供电企业的市场核心竞争力是急需解决的问题，因此坚持以市场需求为导向，树立创新理念，探究出创新管理模式，以促进供电企业健康持续的发展。

1.电力营销管理体制的改革

随着社会经济的快速发展，电力体制的改革，供电企业走向市场的步伐逐渐加快，传统的电力营销管理模式以及管理机制已经不能满足社会发展的需要，并且这种根深蒂固管理思想和管理机制面临着巨大的挑战，如果不能正确的判断供电市场的发展形式，则很容易在竞争激烈的市场环境中失去竞争的优势，并且由于供电企业具业务种类多、专业差别大以及环节多等特点，从而严重制约者企业的发展，所以在电力营销管理工作中合理采用信息技术化技术和数字化技术，不断创新管理模式，并在电力营销管理中建立规范化的现代企业管理制度，实施减人增效的管理机制，加强信息反馈，从而不断提高电力营销管理以及决策的准确性和科学性，不断提高供电企业的电力营销的管理水平和电力营销服务的质量，这样才能保证电力营销获得最大的经济效益。

2.建立高素质电力营销队伍

随着电力体制的改革，供电企业参与市场竞争，供电企业想要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，必须认识到人才的重要性，在电力营销工作开展的过程中，培养一批高素质，高水平以及综合能力强的电力营销人员，减少传统的供电企业给员工自身带来的优越感，让每一个员工树立“以客户为理念”的营销观念，这样才能提高供电企业电力营销工作质量，才能不断提高供电企业电力营销的管理水平。并且在市场竞争激烈的环境中，也应该不断增强员工的风险意识和竞争意识，企业应该通过丰富多彩的活动以及培训方式，不断提高自己的知识水平和综合能力，从而逐渐适应市场经济的发展，真正能够做到驾驭市场，真正提高电力营销工作能力，实现电力营销经营管理目标，从而促进供电企业的发展。

3.加强电力线损管理的力度

在供电企业电力营销管理工作开展的过程中，想要提高电力营销的管理水平，促进电力企业健康发展，首先应该落实电力营销工作的管理制度，在电力营销中充分发挥考核的作用，将供电企业的各个单位以及各个部门的线损管理工作也应该纳入工作计划中，强化对线损管理的工作的考核，还应该不断优化电力企业自动化计量系统，加强过程管理，对于电量的统计采取分区、分线以及分压的统计形式，从而保证变电站的母线电量的平衡，在电力企业企业中，为了保证用电的安全性和稳定性，应该加大对变电站的无功补偿色设备的投入，更新变压器，对监督和管理岗位的人人员实施相互管理，相互牵制的机制，从而加强对线损管理的重视。最后还应该在供电企业实施问责制度，制定线损标准管理，严格落实线损管理的手段和考核指标，通过不断加强电力线损的管理，而不断提高供电企业的产品的质量和电力营销服务的质量，从而获得广大用电客户的满意，以不断提高营销量，促进经济效益的提高。

4.完善技术支持系统

（1）在供电企业电力营销管理部门建立客户服务计算机管理系统，并将计算机管理系统逐渐覆盖整个营业区，面向所有客户并提供全方位的信息处理功能，实行网络以及电网等电力服务，还应该逐渐开发或者引进全新的数字信息支持系统，提供紧急服务、报装接电、日常营业以及投诉举报等功能，从而实现对电力市场营销全方位全过程的计算机网络化控制欲管理。

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﹙1﹚鉴于承担责任客服部的重要性，不但要承担责任导医的管理。还要对咨询中心开展管理，所以除了完成医院交待的任务对于新入职的员工都要在部门开展为期半个月的培训。熟悉《员工手册》《员工培训资料》《科室和岗位的规章制度》《保密制度》等，并经过考试通过后方可正式上岗。

﹙3﹚制定培训计划，定期对员工开展一系列技能培训。时间部署如下：

一月份：将对所以客服部人员开展检测，规定各科室员工熟练掌握并熟记医院各科情况及门诊专家医生的情况。

二月份：强化客服中心员工的服务理念，学习《用心服务，用情呵护》以做到激动服务，把我院的服务提升一个新的台阶!学习《与客户的沟通技巧》加强员工与患者的沟通能力。

三四月份：将对部门队员开展强化营销管理，争泉展一堂《医院内部营销》的知识讲座。让客服人员加深对营销基本概念的认识。随后开展《营销实战技巧讲座》，让客服人员能更好更正确的运用营销技能。

五六月份：将对队员开展礼仪培训及礼仪检测。对员工的言、行、举、止都要开展正确的引导，树立好医院的品牌形象。

二、在医院领导的带领下，切实做好上级部门布置的工作，确保年无重大纠纷事故发生，降低投诉事件的发生。

﹙1﹚做好客户回访工作，了解客户的需求，不断改进我们的工作，把每一个细节都做好，以达到和满足客户的需求与成长。请企划部与咨询中心加强沟通。

﹙2﹚做好门诊各科室协调工作，与医生多交流多沟通减少科室之间的矛盾与冲突发生，做到和平共处。一同成长。

﹙3﹚做好与住院部病人的沟通工作，减少患者对医护人员的误会，减少投诉事件的发生，争取把医院的服务做得更好!

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短缺经济时代，市场空间无限，市场增长潜力巨大，市场营销追求的是销售额和增长率。

过剩经济时代，市场几乎被瓜分完毕。企业所获得的市场增长，要么来自市场创新，要么从竞争对手那里争夺而来。企业的目标，首先是守住自己的市场阵地，然后才是获得增长。因此，过剩经济时代追求的是市场控制力。而市场控制力来源于对营销过程的控制力。

现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”的营销管理还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策、管理，显然不行。 对营销人员的过程管理

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。国内某知名企业集团曾经将对营销人员的过程管理发挥到了极致，他们对营销人员的控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。该企业集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员即多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“行销日记”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“行销日记”。营销人员回公司报销或述职时，管理人员要对照“日清单”核实票据的真实性，然后才予以报销。该企业集团对营销人员进行全过程控制的“三E管理”，起到了下列五个作用：第一，它使所有营销人员人工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观。第二，人是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再有提高，往往是惰性使然。我们曾经对部分营销人员进行过跟踪，发现大部分营销人员的有效工作时间不足二分之一。由于对营销人员的营销过程进行全方位的控制与管理，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩。第三，全方位过程控制的营销管理，通过营销人员每天记“行销日记”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步。第四，通过全过程控制的营销管理，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“行销日记”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 对市场的过程管理

大多数企业对市场的过程控制与管理，只管理到一级经销商。一旦产品进入流能领域，则无能为力。优秀企业不仅要管好一级经销商，甚至要一直管理到终端。凡是没有管理到终端的过程管理，都是不完整的管理。

对市场的过程控制与管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对市场的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，企业对营销人员握有奖惩和任免大权。而产品一旦进入市场，所经过的环节均是外部要素，是“不可控因素”。

对经销商的管理，是过程管理的难点。正是因为经销商不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。

对经销商的过程管理，主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。某优秀家用电器公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除出公司的经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成最优秀的经销商。 重视过程的营销考核

对营销人员和经销商的考核和奖惩是一个政策导向。企业是重视过程管理，还是重视结果管理，从考核和奖惩手段上就可以判别出来。