项目管理的思考大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇项目管理的思考范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

近年来，在社会主义市场经济的引导下，我国电力体制改革不断深化，公平竞争、开放竞争、市场化运营的观念已经成为电力建设市场改革的价值取向，逐渐致力于改善电力市场项目管理科学化的趋势，与此同时，我国电网项目管理方面仍然存在不足，“电厂大家办，电网一家管”的传统思想成为我国电力体制改革的主要障碍，导致电价改革不完善，输电、配电、售电分离改革迟迟滞后等一系列后果，此外，电力公司在经济利润管理上，尤其是在电网项目建设管理上，由于项目管理重视程度薄弱、相关制约垄断政策上的缺乏以及成本控制手段弱等原因，导致电网公司以及下属各单位，在电网项目建设和生产经营中的获取的经济利润，不利于电网公司科学合理地制定电价，所以，加强对电网项目建设的科学管理，促进电力公司内部体系改革，实现电网公司经济利益的实现、公平开放竞争、提高效率、降低成本的体制改革目标，完善我国电网建设，对于构建社会主义和谐电网，实现协调发展，促进国民经济稳定健康运行具有重要的发展意义。

1、电网项目管理存在的问题

1.1 缺乏对项目管理的重视程度

目前，我国电网企业的行业垄断现象仍然存在，需要进步一改进。成本上升、市场竞争的排斥、电价持续高涨等负面影响，是一直制约电力企业改革步伐缓慢的关键因素，电网公司缺乏对项目管理的重视程度，成为制约电网企业改革认识上的原因。

造成管理重视程度薄弱的原因：首先，电力公司作为电力行业的主导，垂直一体化的经营模式不利于实现电力公司经济利润的科学化，使得其在根本上缺乏电力体制改革的内在动力；其次，电力事业在我国能源市场上占据绝对优势，市场竞争压力的缺失，公平开放竞争的缺乏，不利于电网公司科学合理的经济利益的实现，同时也形成了一种强烈的行业集体保护意识，不利于电力体制改革管理的进行；此外，我国缺乏对电网事业有效管理的法律法规政策上的建设，缺少法律层面的制度改革来制约无序不合理的经济竞争和经营模式，导致电网企业对项目管理重视程度低，改革电力体制的积极性不高，这需要我们根据现实情况做出进一步改进和完善。

1.2 成本控制手段薄弱

成本控制是电网企业发展的永恒主题。然而在我国目前的电网成本管理上，由于厂网分开建设，竞争主体的增多和竞争压力的不断提升，使得我国电网企业的成本不断上升，并且，由于电力能源成本的逐渐高涨，电力企业成本控制成为制约电力体制改革的不利因素，此外，电力成本控制手段、措施的薄弱，导致电网项目管理不善，仍是一个需要不断改进和完善的过程。

成本控制手段薄弱的原因：（1）随着我国社会经济不断发展，金融危机以及通货膨胀的影响，使得电网项目建造成本一直居高不下，电价也在随之增长，造成电网企业的电力成本不断增加；（2）在电力工程实施过程当中，与电网企业关联单位的收益与电力工程实施的造价相互影响，为了实现更多利润，使得工程成本增加；（3）电网公司没有一套完善的控制电力成本的措施和手段，缺乏完善的管理控制机制，过度的追求竞争优势，弱化了削弱成本意识，成本控制力度不够，控制手段有待加强。

1.3 投资概算不规范

在电网公司概算方面，仍是一个需要不断改进的过程，具体表现为投资概算不规范，一些电网工程投资概算松弛，工程造价虚高，会导致工程概算的定额标准增项的现象，而对投资费用的核减或取消，变相保留的现象依然存在，使得投资概算管理水平低，这种现象不利于电网公司的良性循环发展，同时也制约了电力市场经济的健康有序进行，需要我们根据实际情况进一步改进和完善。

投资概算不规范的原因：（1）电网公司管投资概算管理手段缺失，投资概算机制不完善；（2）在电网建设经济的利润诱导下，工程概算增项和保留核减项目的现象严重；（3）缺乏一定的监督审核制度，投资概算与项目后审核不协调等。

2、电网项目的发展建议

2.1 加强电网公司的管理手段

首先，根据当前的电网项目管理实际状况，要有针对性地进行加强管理，加强管理手段，强化管理力度。电网公司的管理手段要结合电力体制改革的形式，统筹兼顾，转变经营思想，提高对电力电网的认识程度，从而从电网公司内部着手，深化改革，进行符合社会主义市场经济的运营模式，加强电网公司管理，建立成本控制机制，提高经济效益，本着科学发展观可持续发展的运营观念，以人为本，转变生产经营观念；其次，从社会责任的角度加强对电网公司员工的道德素质教育，防止员工不正当地谋取利益，从思想认识和道德意识上强化管理手段，并且建立一套企业内部职工垄断谋私的惩罚制度，严格贯彻执行；此外，在管理方式上，要不断的使经营项目公开公平竞争化，打破垂直一体化的垄断趋势，将电网公司项目管理建立在一个开放的、公平的、竞争的、诚信服务的良性运营机制上，强化管理内部监督管理，及时地根据具体情况发现调整和纠正项目管理存在的问题。

2.2 推动电网公司改革

在加强电网公司管理手段的基础上，要积极地推动电网公司的体制改革的进行，根据国务院关于电力体制改革的文件精神，积极地推进电网主辅、主多分离的改革进程，一方面，推动区域电网公司的体制改革，确立其区域性的电网主体地位，对于省级的电力公司，要加快其改组步伐，推动省级电网公司梯体制改革进程；另一方面，对于各级电网企业所属辅业、三产和多经企业的关联性工作方式，要进行剥离工作的改革方案，实施主辅、主多分离的电网公司上下关联企业单位的改革方案，从体制上避免关联企业交易、生产经营分割、省间项目壁垒和项目建设受到地方、行业性保护上下一体化垄断模式，加强对制约垄断政策上的制定和强化，避免电网公司以及下属各关联单位，利用其在电网项目建设和生产经营中的垄断地位而获取垄断利润的现象，科学合理地制定电价。所以，加强对电网项目建设的科学管理，促进电力公司内部体系改革，从而实现打破垄断、公平开放竞争、提高效率、降低成本、完善电网建设体制改革目标。

2.3 做好电网公司监管工作

做好电网公司的监管工作也是促进电网企业改革顺利实施的重要保证，首先，加强对企业职工的监管，对于企业内部职工持股多经企业的现象要进行规范管理，避免职工谋取私利；其次，建立一套完善的谋罚和责任追追究的惩罚监管制度，对职工从事关联交易的行为，进行严厉处罚和责任追究，加强制度上的建立和完善，是做好监管工作的规范依据；再次，加强企业外部监督，一方面，国家有关部门要针对现在电网公司的监管体制弊端制定相关的管理规定规范，从法律法规上为企业监管提供政策上的保证，加强对电网企业管理权限的制约，解决电网公司向关联多经企业、个人等转让、出售国有电力资产等问题；另一方面，在相关国家监督机构上，加强有关监管机构对电网公司的监管力度，如国家发改委要严格审查电网项目的建设和投资等，审计、稽察和违规问题并加强处罚管理力度；国资委对电网公司主辅、主多分离改革进行监管；电监会加大对电网公司企业和建设项目成本费用列支、核算途径的监督力度，依法处理电网企业违规垄断电价等行为，制定科学实际的标准电价，维护社会公众利益。

2.4 实现电网公司市场化发展

在社会主义市场经济体制下，对电网公司要进一步实施市场化的发展，进一步加强电网公司招投标管理体系和规章制度的完善，将电网公司放到市场经济规律主导下的运行体制中开放运行。一方面，根据我国招标投标法律法规的规定，完善勘察、施工、监理、物资采购以及大件设备运输等公开招标活动的进行，实行电网公司市场化、开放化、公平化、透明化的招标管理；另一方面，根据市场化的原则，提高电网公司送变电、电力安装、等供电服务各环节的工作透明度，规范电网公司辅业、多经企业与主业的交易关系，严格限制关联企业单位利用电力垄断地位谋取私利，完善监督制约体制的建设，将电网公司项目管理建立在一个开放的、公平的、竞争的、诚信服务的市场化运营机制上，实现电网公司市场化发展。

参考文献

[1]陈望祥.电网领域也要引进竞争打破垄断[J].中国电力企业管理，2004（10）.

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关键词：地质项目； 管理； 回顾； 思考

1.对推行的地质项目管理的回顾

很久以来，我们地勘单位就已经开始将地质项目管理作为改变和促进地质工作计划管理的一个主要方面去进行推行和实施。若干年的探索、发现和实践成就了现有的地质项目管理办法。而为了项目管理更有效的实施，也制定了多套文件全面执行。在这种有利的环境下，地质项目管理自开始的立项到最后的结算已基本形成了无缝循环，而地勘单位的地质工作中心也转向地质项目。同时项目管理网络系统有效的保障了地质成果的实现。

若干年来，多数地勘单位都着重从以下几个方面来推行地质项目管理。

第一个方面，创造竞争环境，为激发地质工作者对找矿的积极性将地质项目成果完成的质量和效益相结合。在年初确定总地质项目和总预算之后，按照不同的档次预留出预算的一定百分比资金，作为最终的一个奖励。换句话说就是当全年的地质项目完成后，在年末总结时通过评议给予在找矿过程中有重大发现和新的突破，或者是超额完成任务的单位部门奖励。在这个方面也有效的促进了各地勘单位的竞争性，在竞争中不断的成长。

第二个方面控制管理权限，地质项目可以分为两类：由单位控制的项目和由各地勘部门形成的队伍控制的项目。后者主要负责一般性的科研项目，他们可以自主选项立项，然后向单位报备。对于这类工作单位不需要加以干涉太多，只需严格审议，把好关键环节。

第三个方面投资分配的革新，将投资分配与项目档次相结合。坚守以下几个原则：首先为确保单位的工作均衡且公正全面的发展，投资的分配比例要按照项目的重要程度和类别分配。其次投资的分配主要是经济管理手段，行政管理手段作为辅助。最后各地勘单位将各项目所需资金按比例分配，充分考虑不可控因素。

第四个方面项目责任制的完善。在个别特殊的单位实行项目责任人制，即指地质项目的责任人直接负责地质项目的完成程度和质量，确保按时按质完成，否则将承担相对的责任。同时在一定的范围内对组员的构成、工具设备和奖金有分配和使用的权力。

2.推行的地质项目管理后取得的成效

在地质项目管理的推行实施后，地勘部门的管理体制、水平和找矿工作的工作效益都有了大的变化。我们可以从以下几个方面看出：

第一，投资分配与项目档次结合的理念转变了传统观念。旧的地质管理体制是按照人头分配投资。新的管理系统是从立项到最后的结算都要进行全方位的管理，单位则代表国家去分配地质项目然后验收成果。而单位的管理重点也变为地质项目的成果，在某些方面提高了工作效率、投资成效。

第二，地质项目的招标和投标的公开化透明化，创造了一个良性竞争的格局。不仅成本大大降低，也促进了地质工作者找矿的热情和积极性，提高了团队合作能力和工作效率。另一方面地勘单位内部的责任制有了更好的完善和发展。地勘队伍的负责人负责人员和资源的分配，将资源进行最优化的分配。对于有重大突破和发现或超额完成任务的队伍给予奖励，增强了奖励机制，将管理的重心放在了经济管理手段，而行政管理也仅作为辅助。

第三，“三化”目标的实现又前进了一大步。地质项目管理的实施以来，地质工作从开始的立项到最后的结算进行统一且全方位的管理。这有利于对地质项目成果的估价，为成果转变为“商品”创造了良好的条件。其次，地质项目管理的实行提高了地质成果的最终价值，并且大大减少了成本的投入，从而得到最优的效率。

第四，实施地质项目管理方法之后，确立了单位与下属部门（单位）的管理关系，地质项目的质量监督和控制体系也得到了更完善的发展。根据地质项目管理办法，地矿局主要负责项目的确立审查、和对成果的确认和验收。而地矿局的管理和监控的职能则下放给有关部门。例如在地质项目开展的过程中是由地勘单位去管理，又有单独的部门只起监督的责任。这样一来，地堪单位就可以更好关注地质工作整体的发展计划和其未来的布局。

3.推行的地质项目管理中存在的问题

虽然多个地勘单位在地质项目管理的推行过程中做了很大的努力和改变，在一定程度上促进了地质工作的发展，但是因为地质项目管理是由旧的体制衍生出来的，就不可避免的受到旧的体制的制约，在推行的过程中就会出现诸多问题还需要我们去解决和完善。

首先，地质项目管理作为新的系统工程其对立项缺少有效的评价模式从而使立项制度不够严谨。受投资分配和项目相结合的制度的影响，部分地勘单位误以为多立项目就可以得到更多的投资分配，从而造成立项时的前期论证不足，审核不严谨等弊端，最后导致效益的低下。其次是地质成果成为“商品”所有的价格问题。通过市场调研，我们不难发现社会对于地质成果商品化还是难以接受。而目前我们制定的价格也仅仅包含实际投入的成本费用，并不能很好的反馈成果的实际上的价值。这样计价的不合理性也导致了市场机制的非正常的运行，而贡献突出的地勘部门得不到与之付出相符的回报的现象，会导致模拟的地质市场很难继续下去。第三，地质项目的招标和投标的公开化，创造的竞争机制也使一些受地域、资源所约束的地勘单位处于不利的境地，并不利于地勘单位的发展。因此在项目管理中需要更全面的考虑。最后项目管理形式的问题。老旧的观念依旧在一些地勘单位占有很大的影响力，总会目光狭窄只看到自己单位或队伍的利益而忽视了在技术上的管理。

4.有关地质项目管理的改进设想

通过以上的回顾我们可以看到地质项目管理带来的发展和存在的一些弊端，但是为了项目管理有进一步的提高和发展，我提出了一些浅显的建议。

（1）开展与项目管理相互配合的改革，使项目管理的功能更加完善。地质工作体制改革的主要内容是地质项目管理，但地质项目管理的推行也同时与地质工作的各个环节与层次相关联。例如技术的管理、人员的分配、设备的分配、计划的设定等各个方面。只有在推行地|项目管理的同时关注和项目管理相关的各个方面的配套改革，才能到达预期的效果，使得地质项目管理得到有效的实行。

（2）资源利用率达到最优化。地矿局对于不同的地质项目的投入，应该根据地质工作的特点和不同的地质工作进展进行分配。将地质项目管理与最终成果收益结合，促进地质工作者的积极性，充分利用经济管理手段去达到资源配置的最优化。

5.结束语

综上所述，在对推行地质项目管理的回顾中，其对于地质工作的体制上带来的变革是不可忽视的，但同时在推行的过程中我们也发现的很多不足之处，这更有利于我们对地质项目管理的完善和提高。地勘单位的管理水平的提高使“三化”的目标变得更近。

参考文献：

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中图分类号：G311 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）06-0113-03、

科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。

1 科研项目管理的原则和组成

对科研项目的管理工作是一个过程，其主要包括科研项目的项目范围、组织方式、项目的进度、完成项目的成本预算以及项目的质量和后勤保障工作等，项目管理的工作将贯穿整个项目周期，我们必须要以组织、控制和效果评估等手段来实现对科研项目管理的目标。

1.1 科研项目管理的基本原则

科研项目管理的基本原则有六点：一是需要明确该项目的最终目标，并且这个最终目标必须在科研项目最初就要使全体参与者都了解和理解。二是对于科研管理工作来说，其方式可采用积木方式，具体来讲就是把科研项目分为管理的几个因素，将科研范围的确定、科研工作所需要承担的任务以及制定的科研计划等控制在一定的程度。三是对科研项目的管理需要采用认证和交付跟踪的方法，及时对项目的完成进度进行调查核实，以确保项目能够按照计划进行。四是科研管理工作要建立一定的供需网络，在该网络中要做到划定责任界限和协调相互接口。五是在科研网络的每一级小单位都必须做到明确控制，以达到证明项目进度质量合格的责任。六是对项目风险的管理是项目含有的固有综合因素，项目管理的内容还应该包括对科研项目风险的管理。

1.2 科研项目管理的组成

科研项目管理的组成部分：一是项目的结构，我们对要开展的科研项目进行结构分解的目的是要保证整个项目各方面具有连贯性和一致性，从而为制定科研项目的计划、核算项目成本等工作提供必要的框架。二是科研项目组织形式，也即是协调参与者与现有组织结构者之间的关系。三是对项目阶段的划分和策划。四是对项目所需的技术状态的管理。五是科研项目所涉及的信息、文件的管理，这是为了保证其他管理过程有效进行而必需的。六是对科研项目成本和进度方面的管理工作。七是综合后勤保障工作，这一点也是为了保证能够满足整个项目系统全周期的需要。

2 科研管理项目过程分析

2.1 立项审批工作

科研项目管理的立项审批工作阶段是项目管理的关键部分，该阶段主要包括以下三个方面：一是科研项目的组织和评审项目建议书；二是对科研组织项目的可行性论证；三是各相关单位签订项目合同（或者委托书）等。一般情况下，对科研项目立项程序是：首先由研究单位对本单位进行组织评审，在评审过程中能够提出重要的科研项目建议，同时进行相应的筛选工作；然后对通过评审的项目进行项目可行性方面的论证工作，直到最终确定项目；最后是科研项目的主持单位以及科研项目的负责单位之间签订必要的合同。

2.2 科研项目研发实施阶段的管理

我们通常把科研立项之后统一组织进行实施到对科研成绩进行验收之前的这个时期叫作科研项目的研发和项目的实施管理阶段。如果科研项目中标了，相应的负责人就会参考有关的任务书来进一步决定科研项目的实施时间、实施的步骤以及实施的技术方面的路线等。在科研项目中标时期，相应的管理部门的管理工作会变得更多更复杂，其中最重要的表现如下：一是在课题的开展阶段，管理工作者要给出各种形式的关于项目合同当中的或者是课题的任务书里面规定的支持条件，核算相应的项目以及项目下面的次级项目（即子项目）的成本，监督这些项目的所有开支，对这些项目的经费进行对应的核算和财务方面的管理，对一些费用的支出进行审批，例如项目管理费用、与国际方面沟通费用、一些大型的贵重仪器设备的购买费用等，同时上级的相关部门也会来进行检查和监督。二是为了确保相关项目进行的顺利性，必须在课题研究的全过程当中成立一个全面的跟踪机制，这个机制除了能及时地对研究的课题进行监督以外还可以不断地反馈问题，在能够计算的掌握课题的进展情况的同时又能够很及时地找到问题并且解决问题。这个阶段在科研项目的全部过程中具有十分重要的意义和核心价值。

2.3 科研方面的总结和最终评价阶段

这个阶段总共包括四部分，分别是评价的内容、方法、程序和原则。

3 思考在科研方面怎样才能够加强其项目方面的管理

3.1 集中权利进行管理

为了让科研工作正常顺利的进行，必须集中权利，这样一来所谓的项目管理人员就会是一个重要的人物，并且由他一个人来负责管理。例如型号方面的负责人，他必须结合每个单位的实际情况对与型号有关的所有方面进行管理工作，例如型号的工作人员、产物与反应物的质量、存在的风险、科研的经费、项目进行的计划、与相关人员的沟通以及综合监督等方面，进行全方位的管理。

3.2 项目管理工作者要加强对市场和用户需求的重视度

在科研项目管理的全过程当中，要打破传统的“如何做”的模式，提倡当今的“做什么”模式，让项目管理工作者加强对市场以及用户需求方面的重视度，同时权衡各方面的需求情况，从而达到有效地管理目的。管理者在将用户确定性质的需求抓住的同时也要及时地在研发过程当中去和客户沟通交流从而了解其期待的需求。比如说客户在科研技术方面的变化、管理人员方面、研究经费方面等都会发生需求上的改变。

3.3 协调统一的管理起项目的进度、项目的成本以及项目的技术

为了尽可能大地满足客户的需求，要把项目分解的结构作为基础制定进度和成本方面的计划，同时要以研发各个阶段要达到的目标作为控制点，把进度和技术的最基本的底线作为保障。

3.4 要特别重视科研过程中的风险

对科研进度加以控制，同时要特别重视科研过程中的风险问题。这是每个科研项目是否成功的关键所在。

总而言之，我们必须探索出新型的管理方面的思维。一是科研人员主动地去参与科研方面的决策同时发挥其自身思维的创造性。二是为了使科研人员全身心地投入到科研工作当中，同时取得更高的效益，就要提高科研人员的待遇，实施奖励制度来激发他们的工作潜质。

参考文献

[1] 黄喜，李建平，张洪石，等.科研项目管理成熟度模型及其应用研究[J].中国科技论坛，2009，（6）：15-19.

[2] 邓心安，廖方宇.关于科研项目管理中几个关系的研究——以中科院知识创新工程试点科研项目为例[J].科技进步与对策，2003，20（10）：66-68.

[3] 范春辉.无边界管理在科研项目管理中的应用[J].中国科技论坛，2011，（9）：23-26.

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高校教学改革项目是高校为适应当今社会需求提高高校教学质量的主要内容之一，是推进高校教学改革深入开展的重要载体。目前，我国高校大都设立教育教学改革研究项目，采用的是以项目教学，从项目实操中传授学生使用的知识，从而将课本上抽象的知识转化为工作能力，从而提高学生的专业知识和工作能力。但随着高等教育研究的日益繁荣，高校设立的教学改革研究项目的初衷和现在执行的结果出现了严重的偏差，因而，在高校教学改革项目管理的监管方面是需要规范化和科学化的。现如今，高校教学改革项目管理部门的重点就是采取有效措施促进教学改革项目管理的规范化与科学化。

1项目管理理念要与时俱进，高校教学改革项

目要有实质性的开展高校教学改革项目作为高校教学改革的首次创新，高校教育工作者能够将项目带入教学过程中，既能够提高教师的工作热情，同时也能够提高学生的学习热情，提高教学质量和学生的工作能力，能够更加快速的适应作社会工作，这种形式的教学改革已然被我国高校教学工作者普遍认同。但由于一些高校收传统的教学理念所束缚或者将教学改革项目的初衷扭曲化，使得项目管理工作很难有所突破和创新，甚至导致教学改革项目流于形式，难以达到预期的改革效果。项目管理部门要与时俱进，不断根据当前的教学理念更新项目管理理念，将以前程序化的被动管理逐渐转变成为为全新的教学改革理念的主动管理，重新审视教学改革项目实施的实质意义和具体实施过程，落到实地的执行教学改革项目，确保教学改革项目能够提高教学质量和学生的工作能力，切实发挥教学改革项目对深化高校教学改革的引领作用，使教学改革项目的研究与实施真正为教学服务，真正为提高教学质量服务。项目管理部门要对从教学改革项目的真正意义出发，对现有教学改革项目的组织、实施及评价策略进行全面监察，不断优化教学改革项目的模式，实施有效的政策激励措施，以管理理念更新带动管理模式创新与机制创新。

2项目的审核立项要严格把关

2.1立项指南的指导思想明确,划分层次清晰

目前,多数高校都为教改项目的立项提供了明确的立项指南报告，作为申报的指导性文件。立项指南是高校教学改革的监管部门在学校整体的教改发展规划和人才培养目标的基础上，结合当前高校教学改革的现状，提出最合适的教学改革方向。立项指南必须要指导思想明确，问题、项目、目标、意义、具体执行、执行效果，这些必不可少。立项指南的明确不仅能使申报人准确理解学校教学改革的中心思想,能够使高校教育工作者能够明确立项的大前提，以免盲目立项导致申报失败，也有利于使高校教学改革按照立项指南的大方向一致前进。

2.2项目申报形式的科学化和合理化

目前,各高校的教学改革项目申报形式一般以教师个人或者教师带领学生组合小团队申报为主。这种形式虽然在一定程度上有利于提高教学质量和一部分学生的工作能力，然而这只是初步阶段，这种形式不能将学校的资源最大化，只能是小范围的提升，达不到提高学校教学质量的高度，同时这样小团体数量上升不利于学校统一整合整体资源。教改项目的申报可以选择分层次进行。教学改革项目的申报可以分成几个层次，将小范围的问题作为一个层次，需要的资源有明确的限制，将大范围的问题作为一个层次，需要的资源有哪些，明确下来，同时侧重于当前的重难点，将当面面临的问题作为重点，鼓励教师、学生相互合作组成大团体一起立项研究，合理利用学校资源，共同解决学校改革问题。

2.3立项开题制度，公正、公开和规范

目前，部分高校对于教学改革项目的立项是分配制的，都是有学校领导兼职管理，采用不公开的分配制，这样不仅大大的局限于小范围的利益团体，更不利于高校教学改革的推静。对于教学改革项目的立项采用公开统一的立项开题评审会,让公选出来的评为在立项开题大会上公开化和透明化听到申报人对于项目的阐述，评审专家对申报人可通过提问、质疑等方式进行交流,并可通过现场投票的方式给出评审结果。这样不仅提升了项目评审的客观性和准确性,也为申报人提供了难得的教改经验的学习交流的机会。

3实施有效的教学改革激励措施

实施有效的高校教学改革激励措施可以充分调动广大教师和学生的积极性和创造性，在产出高水平的研究成果外，能够提高教学质量和工作能力。此外为鼓励教师带领学生积极立项申报，对高校教育工作者在教学岗位责任制、聘任制、教师考核、培训、职称晋升等做出政策上的支持，增加教育工作者在教学改革立项申报在工作表现的评分比重，以有力的政策支持来引导、激励教师关注教学、研究教学。

作者:许琼艺 单位:郑州成功财经学院

参考文献：

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近年来，在国家及地方相关政策的推动下，高等学校已经成为我国科技发展的重要力量。而然，因为种种原因，目前众多高校把科研项目管理工作的重点并未放在加强对科研项目的日常管理，提高科研项目的质量，而是把工作重点放在申报科研项目数量，争取科研奖励上。这种观念对科研人员有极大的负面影响，严重影响在研课题的完成质量，不利于高校科研水平的全面提高。

1 高校科研项目管理中存在的问题

1.1 重申请，轻管理

科研项目管理一般包括项目的前期管理、中期管理和后期管理，前期管理的主要内容为科研项目的申请、评审、立项;中期管理包括科研项目的计划编制、组织实施、检查督促和阶段总结;后期管理为科研项目的结题总结、和专著的出版以及被引用情况的信息收集、统计、分析评价等。各期管理工作在科研管理中所处的作用不同，但同等重要、缺一不可。然而，在实际工作中，重前期项目申请而轻中后期管理过程的现象普遍存在。另一方面，高校科研人员科技成果转化意识淡薄，在完成课题研究后只关心发表了几篇文章、能否获奖，至于成果开发、转让，认为那不是科研人员的事，致使大批科技成果转化流产。如果高校仅将重心偏向于科研项目的立项，而忽视科研实施过程的质量控制，就很难有高质量、创新性的科研成果，更不会有后期的开发转让，实际上达不到科学研究的目的。

1.2 重形式，轻绩效

高校科研管理部门对科研项目的考核更多地注重形式，而忽视了对项目执行的过程和经费绩效的考核。一方面，虽然科研项目的合同或责任书作为最基本的法律文书，详细地规定了任务下达单位和项目承担者的责任和义务，以及最终的成果形式，但是，在实际的科研管理工作中没有进一步完善科研合同或责任书管理，尤其是细化年度目标和最终成果目标，以及明确相关的违约责任，规定违约追究的办法。因此，结题时很难对科研成果进行实质性的审核，许多项目的验收和鉴定都流于形式，对于完不成科研计划者没有相应的责任追究条款，造成处理起来无据可依，只好不了了之。另一方面，高校科研管理中没有形成对科研项目进行绩效评估的制度。目前，一些获得资助的研究项目在结题时无成果，或成果水平低，几万元，甚至几十万元的项目，结题时拿几篇水平不高的论文充数，一些应用研究的项目，不考虑市场需求，闭门造车，取得的所谓成果不能得到实际应用，成果转化率低。由于缺乏科研项目绩效评估制度，没有对科研项目的投入和产出进行评估，无法得出有力的数据来说明项目的经费绩效，因此也就难以采取相应的措施来提高科研的效益，造成科研经费的效益低下。

1.3 重考核，轻监督

我国不少高校实行的科研量化考核管理，一般以、获得科研经费的数量多少等指标来评价教师的科研水平，这种做法虽然有利于调动广大教师的科研积极性，但过度量化、周期很短又助长了高校教师片面追求数量的功利化倾向;同时，经费管理不规范使科研资金流失比较严重。一些高校为了鼓励教师科研，科研经费管理不重视成本核算，对科研资金的筹集与取得、投入和运用、耗费和补偿等全过程缺乏综合管理和必要的财务监督，造成科研人员转移、套取科研经费等问题普遍存在，使得科研经费的使用效益大打折扣。

2 加强高校科研项目管理应采取的对策

首先，作为学校的科研管理部门应转变观念，重视科研项目的中后期管理，保证最大限度的合理利用科研经费，提高绩效，并注重科研成果管理。

2.1 建立准确、有效和可行的科研绩效评价指标体系

指标体系在结合学校具体情况的前提下，尽可能的与国际接轨。同时，指标体系必须符合科学自身发展规律，不同学科应有不同的评价标准，人文科学与自然科学应有所不同，基础学科和应用学科应有所不同。

2.2 抓结题，促成果

将项目执行情况，尤其是完成情况直接纳入考核内容，作为晋级、晋升标准。使科研人员能认识到执行项目与申报项目同等重要，结项比立项同等重要。另外，还应从制度上保证科研人员按任务书要求实施科研项目，按时、高质完成项目。

2.3 加强科研计划实施和成果管理工作的相互衔接

为了促进科研项目顺利转化，科研管理部门的计划和成果管理工作在组织结构上要职责明确，互相配合，工作沟通互补，保证对项目实施全过程的了解和管理。对重大项目或重点课题试行“一条龙”的管理模式，即从立项到实施，从成果鉴定到推广应用的全过程，都由专人进行系统管理，逐步总结经验并全面推广。

其次，完善科研量化考核管理制度，激发并保护教师的创新积极性。

坚持科研工作考核的激励约束导向，但必须由偏重数量向注重质量转变，重点是完善科研考核指标体系，根据不同学科、不同教师的实际情况及差异，确定不同的考核指标，不能一刀切。尤其要注意的是要遵循教育教学和科技创新工作的规律与实际，适当拉大考核的时间跨度，允许和宽容教师科学探索的失败，关键看做了什么而不是简单追求结果和数量，避免急功近利的倾向，引导和保障教师以充分的时间与精力潜心学术、投身创新，努力做出原始性、基础性、高水平的创新成果。

第三，加强科研经费的筹措与规范管理，充分发挥有限资源的作用。

目前，高校争取的科研经费数量虽然可观，但总的来说我国高校科技创新的经费与资源并不充裕，不同地区的高校之间也极不平衡。因而，政府财政在加大投入的同时，高校自身也要开源节流，通过多种途径多方筹措科研经费。与此同时，高校要切实规范科研经费的管理，将科研经费的使用管理纳入学校的审核监督之下，既要尊重课题负责人的经费使用审核的自主权，又要明确规定经费报销的项目范围，如设备仪器采购、书报资料订阅、外出学习调研等，允许合理的劳务报酬等支出，但总体要求必须与科研项目紧密相关，确保将有限的科研经费用在刀刃上。

第四，提高科研管理人员的素质。

科研管理人员既要有崇高的敬业精神与良好的职业道德，又要有较高的信息采集能力与沟通能力，同时还应具备科技创新意识和服务意识以及良好的组织协调能力。高校科研管理部门对科研课题的申报和研究工作起着穿针引线的作用。因此，作为科研管理人员，要有横向联系和纵向联系的能力，既同本单位科研人员保持密切的联系，对其科研动态和科研成果心里有数，又与上级科研部门保持密切的联系，对其政策和指示了然于心，并且能够把二者交流的各个环节协调好，这样才能促进科研工作的全面有效开展。

篇（6）

全面预算管理体系是一种较为新型有效的管理理念和管理方法，在项目管理中，全面预算管理实际上是一种控制手段，通过全面预算管理体系加强对项目投资前、中、后的管理，降低项目施工成本，提高项目投资收益率，增强企业市场竞争力。如何在项目管理过程中运用全面预算管理的理念和方法是现阶段项目建设单位关注的重点，对其自身发展具有重要意义。

1全面预算管理体系在项目管理中的重要作用

项目建设单位生产的产品为工程项目，项目类产品生产周期长、投资金额较高、销售风险较大。因此需要加强对项目的管理，全面预算管理体系在项目管理中起着非常重要的作用，主要表现在以下几个方面。

1.1促进资源优化配置，提高项目投资报酬率

企业对项目实施全面预算时，主要分为两个过程：第一，项目的选择问题。企业通过对备选项目进行全面预算，考核成本收益水平，根据净现值指标及内涵报酬率指标选择最优项目进行投资，提高企业项目投资报酬率。第二，单个项目实施过程的前、中、后进行全面预算，能够全面了解项目实施过程所需要的资金总额，根据成本效益原则制定资金分配方案，降低该项目的成本耗费，提高该项目的投资收益率。因此，企业通过全面预算管理能够促进资源的优化配置，通过内部管理节约经营成本，提高投资项目的报酬率及企业整体的经营效率。

1.2提高项目经营利润，增强企业竞争力

项目的经营利润等于项目相关收入和项目相关成本费用的差额。在外部收入一定的情况下，经营利润最终决定企业市场竞争力，因此企业应当关注项目成本费用的耗费情况。全面预算管理实质上是企业内部一种控制机制，通过规划企业未来的经营活动指导当前的经营方向，促使企业经营能够在既定的成本耗费水平下沿着既定方向前进，完成既定的目标，提高企业经营利润，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

1.3加强成本绩效考核，增强全体员工工作积极性

全面预算体系的特点之一就是全员性，制定全面预算需要企业全体员工的参与，而不仅仅是财务部门的工作，全面预算管理实际上是一种综合管理方法，需要企业各个部门相互协调、相互配合，通过全面预算对企业进行全员、全过程的控制。企业通过制定项目的全面预算，使得各部门和员工能够明确自身职责，落实预算目标的执行情况，通过加强责任人控制，将预算完成情况与员工考核相挂钩，提高员工工作的积极性，调动员工工作的主动性，最终降低项目施工成本，提高企业经营业绩。

2如何在项目管理中构建完善的全面预算管理体系

企业应当从预算编制方法、程序、内容、保证措施和激励考核制度等方面建立健全全面预算管理体系，增强项目管理能力和控制水平，降低项目施工的成本费用耗费，提高企业经营效益。

2.1项目管理中全面预算的编制方法

全面预算编制方法可以分为增量预算法和零基预算法。由于施工项目的特殊性，不同施工项目的规模、资金的投入量、地理位置、材料使用等都存在很大的不同，难以进行比较，需要耗费的成本也难以从相类似已完工的项目的成本进行调整。因此，本文笔者讨论项目管理中的全面预算编制时，采取的是零基预算法。根据项目管理过程中的可行性调研、项目设计、立项、项目施工、项目交收等环节进行预算，分阶段、分项目对项目实施过程的前、中、后进行预测，编制项目的全面预算。

2.2项目管理中全面预算的编制程序

企业应当成立预算编制委员会对项目编制全面预算，预算编制应当按照科学有效的原则进行编制，并且按照一定的程序制定合理的预算，项目的全面预算编制程序主要包括以下几个过程。第一，预算项目的确定。在项目管理中，企业进行全面预算管理必须确定需要进行全面预算的项目，根据单个项目编制预算。第二，成立预算委员会。在对项目进行分析时，需要分析项目的可行性及可接受性，这就要对未来项目的投资收益、耗费成本进行预测，企业可以成立专门的预算委员会，也可以制定财务部门负责制定，预算委员会一般由企业的高级管理者组成，委员会的大小取决于项目的规模、资金的投入、项目实施的复杂性等因素，企业应当授予预算委员会权利，使预算委员会具有权威性，能够调动各个部门的人员配合其预算工作。第三，制定全面预算草案。预算管理部门或者财务部门依据收集的各种与项目施工相关的资料对项目进行预测，各相关部门应当予以配合，对工程投资项目建议书、可行性研究、立项、报批、设计预算、施工、验收、建设资金管理、结算审查及决算审计、竣工验收、项目后评估等环节中预算管理工作实施，注意项目的全过程预算及控制。第四，预算协调及审批。预算管理单位及财务部门在制定全面预算后，要将预算草案提交相关部门审核，查看预算草案是否符合预算编制程序、预算编制原则等，看项目实施是否与企业目标相一致，是否能够有效促进企业达到其战略目标。经董事会或者上级主管机关批准讨论通过后，结束全面预算的编制工作，同时，企业应当将全部预算的核心思想下达至负责项目施工的相关管理人员及员工，这就需要企业建立完善的信息传递系统，促进预算的有效执行。企业应当根据环境的变化对项目的预算进行调整，提高项目预算的有效性，防止企业的项目预算成为纸上谈兵。

2.3项目管理中全面预算所涉及的内容

全面预算具有全过程性及全员性，需要各个部门的相互配合，并且全面预算的编制涉及项目实施过程的各个方面，包括业务预算、资本预算、筹资预算等，考核项目相关的资金筹集、资金分配等相关事宜，对项目实施过程中具体的工作进行安排。总而言之，项目全面预算所涉及的内容主要包括以下几个方面。第一，收入成本费用预算。收入成本费用预算是全面预算内容的核心内容，具体包括收入预算、施工成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等。企业应当根据项目的规模、地理条件、投入物资的档次等因素对项目的收入及成本费用进行预算，编制合理的成本费用指标，便于企业进行项目实施过程的控制和项目考核。企业可以通过施工项目的地理位置、面积、项目规模、向阳位置等方面制定房屋的预计销售价格；在物资采购中，应当根据物资库存及施工项目实施状况进行预测；在营业成本及费用的预算方面，企业应当根据项目材料消耗量与定额费用标准进行制定。第二，资本投资预算。项目的资本投资预算主要是指项目实施过程中需要投资的固定资产，固定资产投资预算是与项目施工相关的购置、改扩建、更新固定资产的预算，这样引起的资金的流出应当流入资本投资预算。在进行项目建造时，企业应当根据项目施工过程中所需要的工艺水平购置或者改扩建固定资产，提高固定资产的服务能力。对于建设项目而言，也许不需要直接对购置固定资产进行项目施工，但是企业也应当考虑项目施工过程中需要的各项投资，以便更加精确地对项目进行全面预算。第三，资金筹集预算。房地产企业是一个高负债企业，企业经营需要筹集大量的资金，在对项目进行投资时，应当保持企业资金的流动性，减少企业不能偿还到期本金及利息的可能性，因此，企业需要对项目实施过程中所使用资金的筹集进行预算。筹资预算就是对企业在项目施工过程中所需要的资金的筹集方式及金额进行预算，这是保证企业可持续经营的重要条件，企业应当根据项目的成本费用预算及资本投资预算制定企业的资金筹集计划，以降低筹资成本，提高资金投资效益。

2.4全面预算管理体系实施过程中的保证措施

在项目预算、预算实施及预算考核中，预算实施为核心内容，企业应当制定相关措施保证预算工作的实施，在保证施工质量的同时降低施工成本，提高项目经营效益，具体有以下两个方面。第一，根据标准成本与施工进度进行控制。建设单位不应当将施工项目交给施工单位之后就不再监督，建设单位应当对施工项目谨慎实时控制，考察项目施工材料投入、施工进程、施工质量的问题。在项目实施过程中，企业应当采用标准化成本控制方法，对项目的投入进行实时控制，根据项目的投入与施工项目完成进度分析是否存在偏差，当施工过程中的成本耗费与预算发生较大偏离时，相关人员应当及时进行分析，找出差错原因，并及时予以改正，保证预算控制的有效性。第二，建立健全施工企业审批制度。企业应当建立健全内部控制制度，在对项目承包给施工单位之时，建设单位应当对投标企业进行详尽的资信及建造水平的调查，挑选称职的施工企业，因此，建设单位应当建立健全投标企业审批制度，制定投标企业应当具备的资信水平及建造能力标准。同时，企业在派遣专门的人员在施工现场进行监察的基础上完善信息传递制度，使蹲守人员能够及时地把项目施工情况进行反馈，提高企业对项目的控制力度。

2.5全面预算管理的激励考核制度

全面预算制度应当与完善的激励考核制度相结合才能有效发挥其效用，项目的全面预算是对项目相关工作人员激励考核的标准，同时项目的激励制度能够有效地调动员工积极性，提高员工工作效率。有效的激励考核机制能够促进预算的有效实施，企业应当综合考虑项目质量、项目收益水平、完工进度、项目安全性、客户投诉等因素对项目相关人员进行考核，而不能只考虑项目收益或是完工进度，忽视项目质量、安全性及客户投诉的重要性。同时，企业应当根据责、权、利相协调的原则制定考核标准，提高员工满意度及工作的主动性。

3结语

对于施工项目来说，全面预算管理就是企业对项目实施前、项目实施中及项目实施后各个过程进行预算，包括项目可行性分析、项目立项、项目设计预算、项目施工预算等各个方面。全面预算管理是作为现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，应该在项目管理的实际工作中发挥其效用。

参考文献

[1]赵丽芳,晋洁.关于集团企业全面预算管理体制的探讨[J].山西科技,2015(03).

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中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

一、引言

建筑工程项目管理是建筑企业的核心任务，进行科学的建筑工程项目管理可以为企业带来良好的经济效益和社会效益。建筑工程项目的管理水平不仅影响企业的发展，还直接关系到企业在建筑市场的竞争力。不断提高建筑企业的项目管理水平是提高企业竞争力的主要途径，是保证企业健康良好发展的根本决策。下文就建筑工程项目管理中的重要问题展开分析，主要探讨了质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织与协调。

二、质量控制

质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。

PDCA循环是“计划-执行-检查-总结”工作循环的简称。它是企业推行全面质量管理(TQC)在方法上的重大变革。它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改进为主的质量管理；把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式；把过去管结果转变为管因素的科学管理方法。它是提高工程质量的一种科学方法。PDCA循环的运转包括八个步骤：

1分析现状，找出存在的问题(工期、质量、投资、索赔等)。对于存在的问题，要尽可能用数据加以说明。所用工具可用排列图、控制图等。

2分析产生问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。所用工具常用因果图。可从人、机具、材料、方法、环境等五方面入手进行分析。

3找出影响目标控制的主要因素。这可用排列图、相关图等工具。

4针对主要因素，制定活动计划和措施。在施工技术方案中要体现订什么计划、达到的目标、在哪里实施这一措施或计划、由哪个单位、谁来施工、何时开始、何时完成以及如何实施等具体内容。

5按既定计划实施。

6根据计划的要求，检查实施的结果，看是否达到预期控制的目标要求。

7根据检查结果进行总结，必要时，召开有参建各方代表参加的现场协调会。总结经验、巩固成绩，协调改进措施的落实。

8提出这一循环尚未解决的问题，转入下一轮PDCA循环。

三、进度控制

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

1建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。

2建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

四、成本控制

在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润。施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地控制投资。项目部相关部门应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动。施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化。从成品资金的形态最后转变为货币形态-最终结算和支付。在流动资金形态转变中分离出利润，给工程带来生产能力，通过工程运行获取收益。以提高经济效益为主，合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施在满足工程合同及设计图纸的质量要求前、提下，采用新材料、新工艺、新方案，减少主要材料的浪费损耗，杜绝返工，返修及合理缩短工期来降低工程成本。

五、安全管理

安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一;是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。近年，建筑企业安全管理的生产实践表明:严格执行安全生产责任制，使各级领导、各职能部门负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度，这是搞好安全生产有力的组织保证体系。每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点，成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员，做到按专业、岗

位、区域等包干负责。同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。

六、合同管理

合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

七、信息管理

任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理。

八、组织与协调

建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。

九、结语

综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括质量、进度、投资、和安全等多方面的工作，涉及筹划、设计、监理、施工、设备、物资供应、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程项目管理，才能保证建筑工程项目管理目标的实现，为企业创造良好的经济效益。

参考文献

[1]杨欢欢.建筑工程项目管理中的质量管理[J].北京工业职业技术学院学报,2008(04).

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Thinking about green building project management

王定松

Wang Dingsong

湖北工程学院城市建设学院 湖北省孝感市 432000

The construction of City College of Hubei Engineering College, Xiaogan City, Hubei province 432000

Abstract: the green building is not a simple architecture, it is a business period longer management process, need to improve gradually. This article from the perspective of project management, to design innovation, construction methods, innovation of management methods, three aspects are analyzed, and puts forward some Suggestions for improvement, in order to provide reference for construction management personnel to implement green project management.

Key words: green building, project management and significance

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1、绿色建筑的概念

绿色建筑概念的提出始于19世纪末和20世纪初。20世纪60年代，美籍意大利建筑师保罗索勒瑞首次提出了著名的“生态建筑”(绿色建筑)理念。绿色建筑是指为人类提供一个健康舒适的居住、工作、活动空间，同时实现高效率利用能源、低限度影响环境的可持续建筑物。绿色建筑的内涵丰富。在能源和环境问题层出不穷的当代社会，绿色建筑越来越受到人们的重视。对于它的保障和实施，需要三个方面的内容，一是业主在策划期间的绿色规划，二是设计师的绿色设计理念，三是施工阶段的绿色施工。

1.1、绿色规划: 绿色建筑工程应当在业主的要求下按照绿色建筑的标准进行规划和建设。例如，在规划时应要求建筑用地内无排放超标的污染源，建筑实施过程中应不破坏当地文物、自然水系等自然环境。城市建设行政主管部门也应负责绿色建筑发展规划和实施计划的制订、组织协调、监督管理等工作。

1.2、绿色设计: 指业主或设计方的绿色技术设计方案，目的是节能降耗、保护环境、维持自然生态平衡。它包括节约生态环境资源、提高能源利用率、减少环境污染三个方面的设计。旨在优化建筑内外部环境、保证居住健康舒适、使用高效经济。

1.3、绿色施工: 指在工程建设中在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学的管理和技术，减少对环境负面影响的施工活动，最大限度地节约资源。例如，在施工期间进行技术经济分析，确定最环保的施工方法; 结合施工方法，进行材料使用的比选，确定最合适的施工机械、设备使用方案，降低材料的储存成本和运输成本; 运用先进的绿色施工技术、绿色新型材料等。

2、绿色建筑施工项目管理的意义与必要性

绿色建筑的项目管理可以说是一种新型建筑项目管理，是伴随着一系列绿色建筑的出现而出现的。通过在建筑项目的整个周期内，采用整合了传统项目管理与生态学的新理论、新技术和新观点进行项目的策划和控制来达到项目建设的环境目标、质量目标、进度目标以及投资目标。通常来讲，项目管理涉及到建筑工程的每个环节，包括项目前期策划、建议书、可研报告、设计、施工以及竣工验收等环节，所以说项目管理在建筑的施工中具有极其重要的作用。

2.1、有利于项目各参与方协调工作

绿色建筑施工，除了包含有建筑行业的单位和人员，还有别的比如经济、文化、自然等领域的人才，这些人员在项目的整个施工进程中是需协调统一，才能发挥最大作用。通过项目管理，可以明确各自职责，从而各司其职，使得建筑项目的每个环节连贯运行，工作效率提高。同时也有利于集中行业优势，使建筑项目的环境因素、经济因素以及社会因素等诸多因素处于平衡和谐状态，减少建筑项目对于环境的损害和污染，实现真正意义上的绿色建筑。

2.2、有利于建筑行业的整体发展

新时期，更多的科学技术使用于人们的日常生活中，给生活和经济发展带来更多利处。建筑项目的管理要求是建筑-自然-人能够协调可持续发展，从而提供更多的实践知识为绿色建筑发展探索新的途径。在整个项目管理的过程中，通过融入绿色理论、观点以及手段等，总结经验、开拓创新，有利于建筑行业的整体发展，实现新的突破。

2.3、有利于建筑项目实现环境效益、经济效益和社会效益的最优化

在建筑项目的整个施工过程中，各个环节工序联系紧密，建筑对环境的影响以及环境对建筑的发挥作用都必须给予重视。随着环境条件的变化进行管理重点的调整，追求建筑环境效益、经济效益以及社会效益的最优化是项目管理的目标之一。项目管理的过程具有链状式、动态式以及渐进式的特点，这就保证了建筑项目从设计到最终立于地面的过程中是一个统一的整体。

3、绿色建筑项目管理难点分析

3.1、建筑定位与经济性能平衡较难

我国绿色建筑起步较晚，在技术以及理念上还不是很成熟，受到一些原因的影响，现阶段绿色建筑项目的实施中建筑物的功能定位与经济性定位不能很好的平衡，主要体现于绿色建筑所使用的新技术，尽管能够达到建筑绿色的要求，但由于技术发展晚、成熟度不够，使得技术实施的费用比其带来的效应更高，这变成为绿色建筑实施的重要因素之一。

3.2、建筑周期过程的割裂问题

项目的全寿命周期是由决策、设计、施工以及营运等构成的，传统的模式下是按照阶段来进行划分，各个阶段是由不同的项目方来完成。而对于绿色建筑，更强调的是各个阶段要体现绿色的这一特点，这就要求建筑项目实施过程具备很好的连续性和整体性，在项目的规划阶段采用能够体现绿色的设计方案，在施工阶段还要应用新技术，最后的营运阶段也要能够达到绿色建筑的预定要求，将其设计目标和使用目标完全、综合的体现。

3.3、专业写作技术融合问题

由于绿色建筑在施工过程中涉及到很多的专业，并且专业之间的跨度和差异也是比较明显的。专业技术的技术不同使得各个专业在项目的施工中考虑问题角度和出发点都不同，这就给建筑项目带来一定的难题。比如，风力发电技术不仅涉及到电气专业和通风专业，也涉及到土建专业等方面的安全问题。

3.4、组织管理问题

绿色建筑项目设计的参与主体相对较多，使得项目又具有复杂性。与传统的组织理论强调的任务分工不同，在绿色建筑中由于存在咨询顾问和施工涉及的专业分包单位等不同，项目的组织与协调的工作具有了不同特点。采用该模式，往往会使项目的规模庞大、管理层增多，这就使得工程的沟通出现困难，管理层对于施工层的监督难度增大，项目关系紧张，对统一指挥和调度产生影响。

4、绿色建筑项目管理的措施

4.1、目标控制

在绿色项目进行过程中发生的问题，会对项目的目标产生影响，所以为了保证目标的顺利实现，要进行目标控制：首先要将建筑项目的整体目标进行分解，将贯穿于前期策划、设计、施工以及运营阶段的目标进行分解，便于管理和监督；其次是项目的施工过程中采用动态控制的方式进行目标管理，将绿色建筑项目从粗到细划分为不同的层次，然后根据不同层次的内容制定相应的管理措施，利用动态管理的原理使各个层次间更好的协同统一。

4.2、投资控制

绿色建筑相比传统的建筑来说，投资要大一些并且投资的回收速度相对较慢，初期的投资能够换来的节约资源的效应通常是很多年后才能显现的，而且主要是以社会效益和环境效益的形式。绿色建筑的投资控制可以从微观控制和宏观控制来进行，微观控制是采取有效的控制方式降低开发商的一次性投资成本并且要充分的考虑国家政策，宏观控制是从社会生态效益角度出发，对绿色建筑节约的生态成本和长远利益进行计算，进一步减少生态成本并获得更大的生态价值。

4.3、人员管理

对于项目管理，要求管理人员具备较高的综合素质，不仅仅需要专业的管理知识，还要掌握生态学、文化学、社会学等涉及领域的知识。同时也要掌握建筑项目的现代管理方法，密切关注相关领域内最新的技术发展及应用，从而能够高效的组织和协调工作人员提高工作效率并且有效的解决管理中出现的问题，使得绿色建筑能够通过科学有效的项目管理保证工程的顺利进行，达到既定的施工目标和质量要求。

5、结束语

综上所述，绿色建筑的发展并不是简单的建筑设计和技术方面的问题，有效的项目管理在发展绿色建筑上也起着非常重要的作用。绿色建筑的可持续发展不应仅仅表现在前期的策划设计和后期的施工运营上，它应贯穿在整个项目管理的全周期中，并且不断完善和创新。

参考文献：

[1] 段春伟：《建筑项目绿色施工评价体系的建立与研究》，《建筑科学》2009年10期

篇（9）

中图分类号：C29文献标识码：A

引言

科技项目管理是集成创新技术及推广应用新技术的重要环节，对于推进科技与经济结合，实现产业的升级和结构调整等具有不可替代的作用。根据现代项目管理理论，科技项目管理一般要经历项目可行性论证、规划计划、实施与控制、收尾和验收等几个阶段，所涉及管理技术包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、项目队伍管理、 设备采购管理、沟通管理和项目整体管理等。因此科技项目管理通常指通过协调与科技项目相关的各种关系，有效地利用人、财、物等科技资源, 以促进项目目标实现的动态活动。由于科技活动是一种创造和创新的活动，无论时间进度、成本预算以及质量都很难把握的，所以说科技项目管理也是一门综合性很强的管理学科。因此，了解和把握科技项目的特点，认识当前科技项目管理中存在的问题和不足，对完善科技项目管理的内容、方法和手段，提高科技项目管理水平具有重要的意义。

一、科技项目的特点

1.科技项目的创新性。科技项目的本质属性别就是其创新性，没有创新性，其立项及实施的必要性也就不存在了。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。科技项目的创新性不仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理，寻找一种新的项目管理思路。

2.科技项目的明确指向性。科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的，具有明确的针对性，而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中，旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题，从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。

3.科技项目的风险性和不确定性。在项目实施过程中，由于外部环境的变化、项目的难度和复杂度、不可预见性以及科研人员和科研管理者能力等多种因素可能导致科技项目完成的不确定性，这种风险是客观存在的。这主要体现在以下几方面：

（1）项目的可变性：科技活动是一种创造和创新活动，在实际的研发过程中，有些项目由于研发方向的失误，或研究条件的限制，不但没有实现预设的科技目标，反而进展缓慢，甚至于失败；有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此，科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的，执行中有许多未知因素，到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。

（2）技术的不确定性：技术的不确定性指的是技术本身的因素，如技术不成熟作为科研的不利因素，已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时，―是会加大科研的工作量和难度，二是会增加失败的比例。另一方面，当我们拥有先进技术的同时，不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果，因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。

（3）评估标准的不确定性：评估一般项目基本的标准，就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求，大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估；但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化，也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范，使得我们不能直接把对―般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。

二、科技项目管理存在的问题

科技项目是以提升核心产品和行业、产业的竞争力为重点，在一定程度上代表了当前创新程度较高、预期经济社会效益显著的技术产品，因此科技项目的成功实施对提升科技实力和某一行业或国民经济的综合竞争力都会形成很大的影响。因此企业科技项目的成功与否直接关系着企业的发展目标和利润水平，甚至关系着企业的生死存亡，更甚至关系着行业、产业的发展前景。目前，我国企业中科技项目管理存在的问题主要表现在：

1.企业内部资源配置效率较低。科技项目的技术复杂性和管理复杂性远远高于企业内部其他项目，并且在项目进行的过程中，风险和不确定性都比较高，因此科技项目的复杂性和不确定性决定了科技项目的管理需要企业内部多个部门、多种资源协同合作，能够合理配置资源，充分发挥各部门的积极性，是保证科技项目能够顺利完成的关键因素。但是由于我国大多数企业内部的部门设置都相对独立，以往合作工作的经验较少，因此在科技项目的管理中容易出现不合作的情况，造成企业内部资源没有得到有效的发挥。

2.科技项目的管理机制中对项目缺乏系统性的管理。科技项目的目标在于促进企业或者行业内科技水平的提高，因此，在科技项目的实施过程中，管理人员对于项目的进度和成本控制非常不重视，直接降低了科技项目的管理效率，也容易造成项目的不良后果。并且受国家政策的鼓励，企业的不少科技项目都可以得到政府资金的支持，从而使得企业人员将更多的精力耗费在前期评审和立项上，对于项目实施过程的管理较少，但是项目实施过程则直接决定了项目的成败，因此科技项目管理缺乏全程的、系统性的管理有可能直接导致项目的失败。

3.科技项目缺乏系统性的管理还体现在对于项目后期实施中的风险管理极少，科技项目是一种具有探索性和前瞻性调整的项目，因此存在风险是一定的。但是不少企业为了科技项目的立项，在项目建议中对项目风险缺乏前瞻性、有效的分析，并且项目确立后，不少企业内部无人指导、无人监督，因此整个项目的实施过程中都没有详细的风险管理计划，从而造成对于科技项目实施中的不确定性预估不足，直接影响了项目目标的实现，并且一旦科技项目不能达到预期的效果或者失败都会造成巨大的资源浪费，并且非常不利于行业内技术水平的快速提高。

三、科技项目管理的策略

科技项目是将知识转化成生产的重要途径，整个过程包含了可行性论证、计划、实施、验收等多个环节，每个环节出现问题都不利于科技项目的有效进行。因此科技项目的管理策略主要有：

1.企业在进行科技项目申报时，必须进行详细的科学论证，通过对与项目相关的产品、行业、设备、环境等各种因素进行深入、客观的调查研究，充分分析科技项目的可行性、适应性、潜在风险以及未来可能出现的经济效益和社会效益。同时，作为企业科技的管理部门也需要进行深入调查，并且与当地和本行业的优势、特色相结合，形成科学的、合理的项目建议书。

2.科技项目的管理必须实行项目负责人负责制，防止各部门之间相互推卸责任，在此同时设置项目监管协同项目负责人做好管理工作。项目负责人对于项目内部成员的职责和权利进行详细划分，且定期举行项目进度汇报，及时沟通项目的实施内容，掌握项目的实施动态。项目负责人的人选需要同时重视技术水平、管理水平和道德水平几方面的因素，项目组成立时，对于项目成员要进行专业化的培训，保证内部成员的技术水平和归属认同。科技项目的监管职责在于控制项目实施过程中的各种资源，保证投入的合理性，并且监督项目的实施进度和实施效果，使项目能够按照原计划顺利进行，同时对于项目实施过程中出现的问题进行及时分析，提出行之有效的解决思路。

3.科技项目的实施要实行全程的、动态的过程管理。科技项目一般时间较长、耗费较大，因此在科技项目的实施过程中要根据项目的总体目标，形成快速的、有效的运作机制和反馈机制。科技项目的过程管理主要体现在实行分阶段管理，将科技项目实施的过程划分为比较清晰的几个阶段，每个实施阶段确定一定的目标，依据目标进行合理的资源分配，并且对阶段成果进行内部严格检查，一旦发现问题，要及时沟通，并做出科学决策，从而使项目组形成高度的目标认同感，形成良性的合作机制。

4.过程管理必须建立科技项目的风险管理体系，提高项目的风险管理水平。通过对实施过程的全程管理，可以及时发现项目中已经出现的风险和预期将要出现的风险，通过风险等级的划分，提出不同的风险控制策略，进而通过及时调整项目计划等手段尽可能规避风险，将风险水平降至最低。

5.对于企业申报于政府的科技项目，政府要做好审批约束工作。对于科技项目的建议书要从先进性、可行性、经济性等各方面进行详细论证，同时邀请国内外著名的、不同学科背景的专家参与论证。同时，对于已经立项的科技项目要进行动态监控，并且形成比较科学的评价体系。

四、结语

科技项目的管理是一项计划性、系统性较高的工作，要很好的做好科技项目的管理工作不是一蹴而就的，因此需要采取循序渐进的方法，逐步推进科技项目的科学管理，最终提高科技项目的效率和效益，使科技项目真正成为知识转化为生产力的重要途径，促进行业的发展。

参考文献：

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中图分类号 F302 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2015）14-0309-01

随着经济的不断发展，农业综合发展受到广泛重视。其中，农业综合开发项目的管理显得尤为重要，农业综合开发项目是指在一定的时间和规定的区域内，为了提高农民的综合收入和社会生态效益，而对农业资源进行的一次性投资活动。在实际的农业综合开发中，项目管理依然存在很多问题。基于以上论述，本文深入讨论我国农业综合开发项目管理中存在的问题，并提出了相应的对策，以提高农业综合开发项目管理力度，进一步促进我国农业事业的发展。

1 农业综合开发项目管理存在的问题

1.1 农业综合开发项目管理理论落后

农业综合开发项目管理从20世纪90年代初被引进国内，由于我国经济处于起步初期，对农业的资金投入比较小，研究机构的建设不够完善，导致我国的农业综合开发项目管理与国际脱节，在项目运行上依然处在不成熟的阶段。该理论的应用范围比较小，主要是在建筑业上对项目工程的管理，由于技术等原因，国外先进管理理念不能很好地适应我国本土现状，因此农业开发项目管理仍在起步阶段。

1.2 农业综合开发项目管理体制存在问题

目前，农业综合开发项目管理采取多部门协调配合的方式，每一个项目的实施都有赖于各个部门和环节的密切配合。例如在一般的管理系统中都应该有项目审批部门、项目执行部门、项目实施部门，这些部门在项目进行时各尽其责，如果一个部门在中间失去效应，那么其后果就是农业生产出现问题。

1.3 农业综合开发项目组织机制存在问题

农业综合开发项目组织机制的问题主要表现在职权不集中，组织管理效率低。由于农业综合开发主要在农业、林业、水业、土地、财政和税务等方面，这些方面的职权分散难免有重叠的部分，影响农业的综合开发。另外，农业管理机构的归属复杂给农业综合开发的统一协调管理带来麻烦。

2 提高农业综合开发项目管理水平的对策

2.1 调整农业项目方向和重点

随着当前经济的不断发展，农业综合开发项目在增强农业竞争力、增加农民收入方面发挥着越来越重要的作用，因此，要在农业项目方向上做出重点调节。首先，应该不断地增加农民的收入，把改善农民生活水平作为首要项目管理目标，把建设农村水电和乡村道路作为小康社会管理的附加条件。其次，集中力量发展农村优势产业，围绕着国际化的农业综合开发项目管理准则，把土地治理和科技推广产品集中起来发展，多层次、多角度地投入，用最快的速度把优势产业的作用发挥到最好，从而提高农产品国际化。最后，支持建设农民收入保障体制，这样可以做到对农民投保和理赔的双向支持，保证农民的基本权益[1]。

2.2 科学规划项目库

依据“十二五”计划，农业综合开发应该具有多种经营的模式，生产规划应该与产业相结合，形成鲜明的计划经营体制，促进农业产业化发展。按照发展规划，建立多种经营项目库，建立健全专家评审和项目招标制度。在做好项目规划的前提下，按照质量储备的状况，择优选择农业管理项目，避免因为仓促而造成的资源不规范管理。在农业综合开发项目管理中各级都要建立项目库，对较好的项目产品进行筛选，对那些有助于农业综合开发的项目应该先进项入库储备再进行筛选[2]。

2.3 发展适合我国国情的项目

虽然我国农业综合开发项目管理起步比较晚，但农业项目管理的重要性不容忽视，因此，应该发展适合我国国情的农业综合开发项目。从国内的农业综合开发项目管理来看，总体上依然处在起步和不成熟阶段，与预期目标还有一段距离，因此，要借鉴国外发展的先进经验，结合我国农业项目发展的实际情况，尽快走出发展误区，逐步建立符合我国国庆的项目管理模式。

2.4 建立组织管理体系

在建立组织管理机制前应有效整合农业综合开发部门，解决农业综合开发过程中职权分散和管理效率低的问题。在各个基层部门应改善农发机构的临时性状况。将农发部门社会化职业化，以节约资源、提高专业化水平[3]。

2.5 建立项目储备和评价制度

为了适应新形势下的农业综合开发项目管理的要求，提高开发项目的质量，必须建立有效的农业综合开发项目储备制度。为了更加系统而客观地分析出农业综合开发项目的达标情况，就需要建立项目成果评价制度。该制度通过判断项目的初期目标是否完成，判断项目的规划是否具有合理性，在具体数据的分析中找出项目失败的原因，并且总结经验，为以后新的开发项目提供良好的解决方案，完成农业综合开发的可持续性发展[4]。

2.6 引入竞争机制

对于农业综合开发项目管理体制来说，需要激烈的竞争机制才能找到管理的不足之处并且改正。在项目管理中，充分引入竞争机制，以项目招标为突破口，落实项目民主而科学地选择。在这个过程中，哪个项目的开发前景好，开发投资就集中在哪个项目上。在进行全面招标的过程中，项目本身应该进一步优化，充分体现竞争优势[3-8]。

3 结语

综上所述，农业发展呈现繁盛的发展趋势，但是在农业综合开发项目管理中依然存在很多不足。在项目管理中存在的理念差异和体制的不足，需要在实际的农业综合开发项目管理中调整改革的方向和重点，依照我国的具体国情，建立完善的管理体制，在众多项目竞争中积极改正错误，将我国农业综合开发项目管理推到新的顶峰。

4 参考文献

[1] 赵凤国.农业综合开发项目管理模式研究[D].北京：中国农业科学院，2013.

[2] 夏东祥.农业综合开发项目管理研究[D].南京：南京农业大学，2007.

[3] 李红岩.我国农业项目管理的发展趋势及对策[J].技术经济，2006（9）：87-89.

[4] 韩梅.对监理机制在农业项目管理中应用问题的思考[J].安徽建筑，2015（1）：177-178.

[5] 黄盛杰.农业项目管理信息化的现状及发展对策[J].江苏农机化，2013（2）：47-49.

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专项资金是指国家或财政部门下拨行政事业单位专款专用的资金，用于地方高校重点学科建设、教学实验平台建设、科研平台和专业能力实践基地建设、公共服务体系建设以及人才培养和创新团队建设等。

高职院校应根据自己的实际情况建立科学合理的项目管理体制，做好项目设立申报阶段的管理―合理规划科学论证、项目实施阶段的管理―明确责任落实到位、项目验收阶段的管理―有效验收考评体制。在此基础上，强化专项支出项目管理，实现社会效益和经济效益的最大化。

一、高职院校专项资金现状及分析

1.预算编制、预算执行和预算管理部门之间缺乏有效衔接、沟通

预算的编制工作只是由项目负责人牵头，单独来做。涉及的财务部门、资产管理部门、总务后勤部门或者图书馆未参与预算的编制工作，缺乏有效的衔接、协调、沟通，缺乏完善的系统制度支撑。这样造成预决算的基础数据不准确，专项支出安排不合理、随意性较大。财务部门在决算工作中只起到了汇总作用。

2.专项资金的预算与资产管理脱节，设备购置重复

专项资金的预算与资产管理脱节，缺乏统一的调控和规划，不同部门和课题组重复购置相同或类似的仪器设备，忽视现有资产的合理配置，盲目购置，没用正确预测设备的需要量，使得资产闲置浪费，资源不能共享，使用效率低。有的教学部门或科研单位，片面追求设备的“高、精、尖”，脱离高校教学与科研的实际，导致高能低用、高价低效，造成严重浪费。项目完成后，部分大型精密设备闲置，没有人使用。

3.项目配套资金不到位，财政拨款不能及时到位

项目配套资金不到位或到位率低具有一定的普遍性。配套资金是上级主管部门作为立项的条件，很多单位为了申请到科研项目，做了不切合实际的配套预算，挤占、挪用另外一些专用经费，弥补项目配套资金的不足，势必影响项目的进度和质量，从而制约学校教育事业的发展。专项资金批复后，项目按照计划启动，由于财政拨款没有及时到位，影响了学校正常经费的运转，势必加重公用经费支出。

4.项目结余资金过大，管理制度不完善，缺乏有效的监督机制

项目结余资金过大的问题较为突出，也是高校普遍存在的现象。一方面项目预算编制不合理，管理意识淡薄，财务核算不够规范，形成资金长期结余。另一方面项目资金不能及时到位，不能及时开工建设，影响项目进度和使用效益的发挥。专项资金管理制度不完善，不规范，缺乏可操作性。同时，监督机制不健全，导致内部管理监督不力，挤占、浪费现象严重。

二、加强高职院校专项资金管理的对策

1.科学的预算管理

科学的预算是加强专项资金管理有效措施的前提。严格把控项目立项关口，对预算编制依据、编制程序、编制方法、费用标准、预算的额度、控制比例等要有明确规定，把收支预算细化到具体支出科目和项目中来。确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。预算执行和预算管理部门之间沟通、交流、协调也是必不可少的。同时运用信息技术，以信息手段促进项目管理的规范化和科学化。

2.预算管理与资产管理有机结合

建立资产管理与预算管理相结合机制，促进国有资产的合理配置，提高使用效益。利用现代技术搭建信息共享的平台，规范相关的工作流程。改变以往重增量、轻存量，盲目、重复购置资产的倾向，做到资源的优化配置。

3.用制度规范项目管理

加强学院批复项目和财政批复项目的管理，明确职责，确保项目从立项申报、批复、招投标、项目实施、验收总结到资料归档过程规范化落实到位。对专项资金收支情况、各个阶段的支出结构、工程进度、基建项目等进行分析，对影响专项结余过大的因素进行比较，分析原因找出差距，改进工作，以此提高专项支出项目管理水平。

4.健全制度，强化监督，完善绩效考评机制

根据专项资金特殊的管理要求，在实际工作中做到有法可依，有章可循，认真落实，严格执行，决不流于形式。对项目的监督管理必须贯穿始终，提高资金使用效益的责任，考核项目资金使用部门的管理情况，其规范性和结果纳入年度考核和绩效管理内容，实现权责统一。

参考文献：

[1]任彩英.浅淡加强高校项目支出预算管理[J].教育财会研究，2002（1）.