采购管理的概念大全11篇

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采购作为企业必不可少的一项活动，在企业中的地位日益提升。现在采购无论从广度还是深度上都得到了极大的扩展，它已渗透到企业活动的方方面面，对采购进行有效的管理会对提升企业的竞争力做出巨大贡献。因此，企业必须重视采购管理。

采购管理最早在西方国家被提出，已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究虽然发展的比较晚，但已有大量的学者作出了相关研究。然而，我国企业中的采购管理没有跟上研究的步伐，有许多企业的采购管理还停留在传统水平上。本文基于国内外学者的相关研究，对采购管理的内涵及相关概念进行述评，以期对我国企业采购管理的发展尽微薄之力。

一、采购管理发展历程

从全球范围来看，对采购管理的研究已有一百多年的历史。在这个漫长的历史过程中，随着世界经济的发展，采购管理的职能也发生了演变。总的来看，采购管理的职能主要经历了三个阶段的变迁：文书阶段、交易阶段、战略阶段。在文书阶段，也就是第一次世界大战（1914年～1918年）之前，大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动。这一时期没有真正意义上的采购管理，采购职能完全出于一种被动的地位，被动的去完成企业已决策好地与采购相关的文书性工作。此后，采购管理进入交易阶段，这一阶段大约经历了从1940年～1990年50年的时间。在这一阶段内，采购职能在企业中的地位不断提升，很多企业意识到采购对于高层管理的作用，把首席采购官等关键采购人员提升到最高管理层，也开始从战略的角度来考虑采购职能。但这一阶段的采购主要关注的还是采购自身的交易，并没有把采购战略融入到企业战略中。20世纪90年代以后，越来越多的研究人员开始从企业战略的高度来研究采购管理，采购职能从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能，采购战略开始融入到企业战略中来。

二、采购及采购管理内涵评析

在采购管理职能变迁的过程中，采购和采购管理的内涵也发生着变化。目前对采购和采购管理的概念并没有形成统一的认识，学者们通常从不同的角度来定义。下面分别对采购及采购管理的内涵进行评析。

1.采购内涵评析

对于采购，有广义和狭义之分。从狭义上看，有些学者将其简单定义为“以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方获取物品的行为过程，在这个过程中发生了所有权的转移。”这种定义方式有些笼统，并没有将企业采购与普通的购买区分开来；还有的学者将其定义为“以最能满足企业要求的形式为企业的经营、生存和主要及辅助业务活动提供从外部引入产品、服务、技术和信息的活动（Van Weele, 2000年）。这种定义站在企业的角度，将企业采购与普通购买区别开来，指出了企业采购的目的与范围。从广义来看，学者将采购定义为企业中一系列活动所形成的过程，这些活动包括购买、储存、运输、接收、进场检验及废料处理等。这种广义的定义与某些文献中对采购管理的定义相类似。

2.采购管理内涵评析

对于采购管理，不同的学者也是从不同的角度给出了多种定义。基于传统采购管理的一个定义是“5R”管理，即企业为了达到生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。这种定义将采购管理的主要目标定位在维持经营活动和降低成本上，没有体现出从战略的高度来关注采购管理。

有的学者从采购管理的其他目标出发，给出了不同的定义，如将目标定位在消费者需求上，给出这样的定义：在全球和动态环境中，通过产品、服务以及供应网络的革新，来创造、积累、捕捉和满足终端消费者需求，为了达到这一目标，从而制定和执行合理的战略。这样一种经营管理过程，即是采购管理（Harland, 1999）；或将目标定位在供应商管理上，这样来定义采购管理：采购管理，即优化采购基础，选择协调供应商，提升供应商绩效，挖掘供应商潜力（Gillingham，2003）。

此外，有的定义是从运作流程的层面给出：采购管理是计划下达、采购单集成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算等采购活动的全过程。对采购过程中，物流运动的各环节状态，进行严密跟踪、监管，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。这种定义罗列出采购管理涉及的一系列活动，比较适用于传统的采购管理，体现不出采购战略与企业战略的融合。

为了从战略的高度来理解采购管理，可以这样来定义：采购管理是计划、执行、评价和控制采购战略的一种过程，在这个过程中，执行采购决策，指导所有的采购活动，利用企业能力范围内存在的机会，从而实现公司的长期目标。相比较而言，这个定义更能体现采购战略与企业战略的融合。

三、采购管理相关概念辨析

在采购管理相关文献中，出现了一系列与采购管理相关的概念，如供应链管理、物流管理、物料管理、供应管理。为了清晰地认识各种概念而不产生混淆，下面将对相关概念进行辨析并分析它们之间的关系。

供应链是指在产品的生产和流通过程中，从原材料采购直至最后由销售网络将商品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户连接成一个整体的功能性网链结构，通过物资的移动和信息流的反馈形成一个系统。供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程，从而发挥供应链中所有企业的协同效应，实现提升供应链整体竞争实力和价值增值的目的。

物流管理是在指某一系统中，为达成某一目标而对人员、物资及相关要素的移动过程进行计划、执行和管理的过程。其中，系统是制造功能、运输功能、送货功能和服务功能等组合而成的集合体。目标是指满足顾客需求。物流管理是能够优化企业的产品、原材料、信息及其他各种资源的移动方式，是实施高效供应链管理的基础。企业的物流活动通常包括生产物流、销售物流、采购物流和回收物流，采购物流是企业物流的重要起点，是企业物流管理的主要环节。

物料管理把物料流动看成一个系统，计划、组织、激励与控制与采购物料有关的所有活动。它的主要业务包括：预测物料需求、寻找货源并获得物料、把物料引入企业、按流动资产控制物料状态。物料管理的目标是从整个公司的角度来解决物料问题，它通过协调不同物料的性能表现、提供交流网络和控制物料流动来实现这一目的。物料管理与采购管理具有一定的相似性。

供应管理是采购管理发展到一定阶段的一个代名词，20世纪90年代以后，采购管理从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能，人们不再认为采购仅仅与供应上有直接关系或仅仅是购买。一些企业随之把职能名称从采购管理改为供应管理。供应的核心内容就是通过采购、使用和运输各种资源为现有客户和潜在客户提品或服务。

四、简评

现阶段随着互联网技术的发展以及企业管理的发展，采购管理出现了一些新的趋势。企业战略决策中越来越多地考虑到采购，采购管理发展到战略层面，而不仅仅是停留在操作的层面。此外，采购中越来越多的使用新技术，电子商务在采购管理中的应用更加广泛。在这些新趋势下，采购管理被赋予了新的内涵，原有的采购及采购管理的概念已不能完全适用于新趋势。新趋势下需要考虑更多的问题，例如，采购管理发展到战略层面，需要更好的理解采购管理的职能边界，需要考虑与多少供应商保持战略合作关系等；电子商务与采购管理结合后，会给采购带来什么样的影响，采购中如何更好的使用电子商务等。这些都是采购管理新趋势下，新的内涵需要考虑的问题。

对于企业来说，需要准确的理解采购及采购管理的内涵，及其与相关概念的关系，从而更好地进行采购管理。而且不同的企业处于不同的发展阶段，相应的采购管理发展阶段也不同，有的企业中的采购管理更侧重于操作层面，而有的企业更侧重于战略层面，因此可以选用不同的概念为指导。

参考文献：

[1]利恩德斯费伦,张杰张群译:采购与供应管理．北京:机械工业出版社，2001

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随着当前我国经济的新一轮改革，大型企业尤其是集团化企业的管理质量愈发成为制约企业发展的重要因素。如何降低企业采购成本，提升企业采购效率与质量，成为当前集团化企业采购管理所研究的重要课题。企业采购管理是一项涉及到众多理论分支的研究内容，采购管理的改革需要集团化企业内部审计监督、营销执行、行政管理等多个部门的倾力配合。只有在实现集团各个子公司、部门之间的纵向和横向组织整合，才能完成跨越式的资源调配，提升集团化企业的采购管理效率。

一、集团化企业采购管理概念及相关理论

1.集团化企业管理概念

集团化企业的采购管理研究由来已久，但是将集团化企业的采购管理纳入集团管理的整体战略还需要追溯到上世纪七十年代，美国Dean•S•Ammer提出的集团化采购管理流程理论。集团化采购的具体概念有很多，结合当前我国的集团化企业发展现状，应该被定义为通过规划和设计采购控制战略、执行采购实施战略的采购决策和管理过程。

2.集团化采购管理相关过程

集团化企业的采购管理，需要有一个系统的管理体系进行支撑，并且明确对采购各阶段的战略任务、涉及的组织机构、执行的具体工作进行划分，并根据流程规定的步骤和方法完成动态管理和静态分析。根据管理学相关研究，集团化企业的采购与管理体系主要有以下三个阶段组成（见下图）。阶段一：前期准备阶段前期准备是集团化企业采购战略管理的基础阶段，该阶段企业主要针对集团企业采购的事前信息进行基础性的准备，包括采购战略的制定、部门采购计划的申请以及采购信息的汇总。有采购管理工作人员进行梳理和规范后提交集团的采购管理审核人员进行审核。审核通过后正式进入该事项的采购操作。阶段二：实施阶段实施阶段，集团化企业的采购管理人员需要按照采购部门需求和采购物标的将采购计划进行划分，分为普通型物资和战略型物资两种。普通型物资包括办公用品、福利用品必要的损耗等。这部分物资是集团企业在发展过程中所必要的消耗，并且有着数额小、采购渠道固定、采购渠道透明的特点，采购者只需要按照计划值向固定的供应商进行选择即可。战略型物资包则是企业制造、经营中依靠的主要原材料等供应物资，其价格的高低、质量的优劣直接影响企业的整体发展状态。对于这部分物资，则需要企业根据国内市场甚至国际市场的物资价格，制定长远的战略规划，通过严密的手段圈定供应商，并且签订严格的物资采购合同，配合物资质量检查技术手段。采购过程中需要监督和审计人员对采购过程进行严格的监督检查。阶段三：改进阶段该阶段是对采购准备和实施阶段的重要总结。包括采购结果的审计监督，采购管理人员工作绩效的评定、采购流程的优化、采购战略的动态调整和采购组织的调整等。

二、集团化企业采购管理存在的问题

1.对集团化采购管理缺少“新”认识

进入新世纪后，中国的大型集团化企业尤其是制造业企业越来越重视工业自动化在工业生产中的应用与推广，并因此而引入了更多的工业制造理念，比如德国的“工业4.0”体系，就是工业制造与信息网络的完美结合，进一步降低了企业成本，利用上下游产业链整合冗余资源。但是在物资采购管理上，很多集团化企业的采购管理人员还没有很好地认识到物资采购的新趋势，对于“采购=信息”的新理念认识不透彻，执行不到位，严重影响了企业的发展速度。

2.组织结构管理混乱

当前大部分集团化企业的采购管理在组织结构上采用混合组织结构，即将职能式组织结构与指令型组织结构混合布置，缺少矩阵型组织结构的标准化设置。导致集团化企业采购管理组织结构混乱，不同指令源的指令相互矛盾时工作人员难以借助评价指标确定指令优先级，必须经过固定的请示程序来确定指令内容。这种混乱的组织结构模式制约了集团化企业采购部门的人均利润率提升。

3.采购方式单一，审计监督效用弱

当前企业根据所在行业和采购规模制定采购方式，相比于国外灵活多变的自动化采购信息网络，国内的采购方式较为单一，大多采购招标和竞争性谈判的方式进行采购。在无形中增加了采购的流程和时间，对于不同规模的物资采购也缺少灵活的变通手段，提升了采购的时间和资金成本。对于集团化企业的采购管理中的审计工作，首先是审计工作管理不严格，监督流于形式，难以发挥审计监督的作用。其次是对内部审计“重视”态度的来源上，不少部门和个人对待审计“畏之如虎”，怕审计、不愿接受审计，想方设法躲避审计的情况时有发生。

三、新时期集团化企业采购管理质量提升措施

1.转变集团化企业采购管理理念管理

对于新时期集团化企业采购管理质量的提高，还需要从转变集团化企业采购管理理念上着手。大型集团化企业在采购管理上，首先要树立时效意识，提前针对集团的采购战略进行物资储备管理，包括物资采购方式战略、渠道战略、数量战略、品质战略和价格战略。利用新型的数字化集成采购系统完成集团采购的上下游沟通，理顺产业链，调整资源配置，实现采购管理的信息化、网络化和规范化。让集团的各个子公司、项目部、办公室都能针对自己的发展需要获得适当的资源支持，提高办公、经营和生产效率。

2.理顺集团化企业采购组织结构管理

当前集团化企业采购管理效率提升的重要方式就是理顺集团化企业采购组织结构的管理。集团化企业体量大、部门多、业务复杂，采购管理涉及企业生产经营的全部过程，为绝大多数部门服务，难免接受不同部门的指令。对此集团化企业应当设立自己的组织管理模式，结合组织轮中的矩阵式组织结构，采用横竖两条指令线完成指令的输入和判定，当指令发生冲突时，自动判定优先级并完成沟通。实现采购管理部门的高效化、自动化办公。最终提升采购管理组织效率。

3.完善集团化企业采购方式管理

对于集团化企业的采购管理方式，应当结合企业的采购内容与规模生成相应的采购方式。但是也并非绝对按照既定的采购方式进行采购管理。比如针专用的行政法规和别地方政府法规，就应当按照法律规定方式进行采购。再有就是结合供应商选择范围、数量和供货渠道、付款方式选择采购方式，灵活掌握招标、谈判、询价、网上竞价、协议采购等方式的具体操作流程，实现采购方式的多样化和供货方选择的适用性。

4.创新集团化企业的“审计增加价值”作用

审计工作的目的是为了提高企业的管理，增加企业的效益。因此，在集团化企业的采购管理中，必须创新审计形式，采用“审计增加价值”理念指导当前的企业内部审计工作。把审计工作由原来的单纯监督管理变为预防风险，提升企业管理价值的工作部门。提高企业采购管理部门甚至企业整体的人均利润率。

四、结束语

总而言之，对于当前集团化企业的采购管理，需要结合市场的现实状况和经济的整体运行态势来完成改革和管理。结合先进的管理理念、多样化的采购方式、高效严格的组织管理模式，实现对集团化企业采购管理效率的提升。同时还要增强企业的采购管理监督审计，让采购管理在阳光和规范下运行，提高集团的经济效益。

作者:张彦君 单位:中信戴卡股份有限公司

参考文献:

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用户需求、市场环境是不断变化的，采购管理要营造一种持续改进、不断完善的氛围去顺应这种变化。通过跟踪业务先进的理论和实践，评估自身的实际运营成效，制定改善计划，并组织实施。

(2)最小成本获得高质量原则

最小成本获得高质量原则是采购管理优化中应用最为广泛和有效的一种优化原则。最小成本获得高质量原则是以标准成本为基础，将实际工作中产生的成本与标准成本进行比较，找到引起成本差异的最终原因和责任，并采取相应措施，实现对采购管理成本的有效控制。最小成本获得高质量原则的运用，需要采购中心严把成本关，将成本控制最少来获得期望的高质量物资及服务等。

二、高校采购管理优化

（一）策略优化

在采购管理的优化中，主要将物资划分以下几种来进行，根据不能的物资划分，采取不同的优化策略。采购物资主要可以划分为以下几种：重要物资、瓶颈物资、普通物资、一般物资。

（二）流程优化

综合运用现代物流优化方法及整体优化的理念，在传统的采购流程基础上进行整体优化，建立相对合理化的采购方案。通过优化后的采购流程，虽然采购环节略有增加，暂不能解决现存在的全部问题，但在制度上、管理上可以填补很多不足之处，在管理上可以实现信息公开化，促使采购中心信息获取更加及时准确，管理更加方便，功能更全面。

（三）供应系统流程优化

针对采购管理的现状及现阶段存在的问题，结合现代物流的思想，这里引进类超市化的供应模式，其主要思想是将需求物资分类别，分部门，按照需求程度来进行超市化的布置，建立物资需求超市。

首先，将采购好的物资整合、归类。将战略性物资、瓶颈物资、重要物资及一般物资分类别存储，在不同类别的物资划分中，在具体的将每种物资标号，并记录库存信息，以此来方便工作人员的拣选工作。

再次，需求部门可以直接到物资超市来获取物资，如果是小量、单一物资可以直接拣选；如果是需求量大的物资，物资超市可以在预订的时间内送达到指定的地点。物资超市的工作人员都要在计算机系统中做好记录，记录每次拣选信息及其需求部门等信息，同时更新库存数据。

最后，物资及时获取、更新物资需求信息及库存信息，保障校内工作的顺利进行，做好师生的服务工作。

三、结论

由于我国高校采购管理改革起步较晚，我国高校物流采购管理建设从整体上来说还落后于国外高校的平均水平，特别是当前高校社会化举步维艰和现代物流概念还未能具体引入到高校工作实际中。综合运用现代物流理论知识及整体优化方法的基础上，对采购管理进行全面的优化。主要针对现阶段采购管理现状出发，引入信息化优化理念，在原有的采购及供应流程的基础上提出优化方案，

(1)信息化方面：采购管理信息获取更加准确、及时，信息处理能力有很大的改善。

(2)采购工作方面：采购信息更加具体，引入信息技术，采购工作更加准确、可靠；类超市化供应模式的有效运用方便需求部门及时获取物资信息；

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项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。

随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。

1.明确项目采购管理中的关键环节

企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：

1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。

1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。

1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。

1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。

1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。

1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

2.细化项目采购管理中的的部门职责

科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。

2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。

2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。

2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。

2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程——询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程——询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。

2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。

2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。

3.强化项目采购管理中的制度执行

没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。

3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。

3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

4.采购业务流程管理的注意事项

4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。

4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。

4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。

4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。

4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。

5.结语

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。

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公路工程材料特点主要能分为两方面：一是有品种繁多、需求量大、采购较为集中以及受环境限制等；二是针对不同材料提出的要求，应满足设计、规范要求，同时还应符合相关的法律、法规的要求。公路施工企业还应对材料相关采购人员进行培训加强提高采购人员额成本控制意识，并增强其一切从市场经济出发的观念，而后确保质量管理水平得到提高。另外，公路工程中的主要材料是指直接构成工程主体结构的永久性材料，包括：水泥、沥青、钢筋、钢绞线、格栅、锚具等。

1.2公路工程材料管理的意义

材料管理的概念就是指对各类施工材料在生产的总过程中实施计划、供应、保管及合理使用；材料的主要内容有编制材料计划、采购定货、合理供应、组织运输、库存保管、领发、回收等；建筑材料的特点有品种繁多、需求量大等。建筑材料的基础作用是保障建筑施工的顺利开展，重要作用是保证建筑工程的质量。材料更是构成工程实体的主要生产要素，所以建筑施工企业必须加强对材料的管理，并针对材料管理中存在的问题采取有效的对策，从而确保工程质量得到提高，企业的经济效益得到提升。

1.3加强公路工程主要材料采购管理的重要意义

加强公路工程材料采购管理的重要意义主要体现为以下几方面：第一，加强工程主要材料采购管理能够有效降低材料在工程中所占用的成本比例，从而提高工程效益。第二，加强工程主要材料采购管理能够保障材料质量，从而为公路工程施工作业的顺利进行以及公路工程质量提供重要的基础保障。

二、公路工程主要材料采购策略

公路工程是一项施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整个工程成本的60%左右，同时公路工程材料质量优劣直接影响着公路工程质量和工程效益。而材料采购环节，作为公路工程成本控制的重要环节，重要性显而易见。材料采购成本主要包括：材料购买价格、材料运输费用、材料存储和保管等费用。由于受多种因素影响，公路工程材料采购环节一直是公路工程管理中的薄弱环节。公路工程主要材料采购成本控制要点主要表现为以下几方面：第一，材料购买价格控制。第二，材料运输费用控制。所以，在采购材料的同时应对运输条件、运输路线等因素进行充分考虑，从而合理组织运输。由于材料采购量大，所以在采购材料时应与供应商家协商，将运输费用包含在材料采购费用内。另外，在采购材料时，应遵循就近采购的原则，这样能够有效降低运输成本。

三、公路工程主要材料采购管理中存在的问题

3.1缺乏完善的采购管理制度

采购管理制度，能够有效约束材料采购管理工作，若是采购管理制度不完善，那么必将对材料采购管理工作造成严重阻碍。材料采购工程主要有材料采购部门或人员负责完成，与工程其他部门缺乏紧密联系，若是采购管理制度不完善，就无法有效约束材料采购部门或人员，加上与工程其他部门联系不紧密，确实其他部门的信息支持，这样一来材料采购环节中就极易发生问题，例如材料采购人员以公谋私。

3.2材料采购管理信息化水平较低

随着科学技术的进步，实现信息化管理是材料采购管理的必然趋势。但是，当前我国许多工程中的材料采购管理工作仍然采用传统的手工操作管理方式，这种落后的管理方式已经不再适应现代化材料采购管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相较于信息化材料采购管理，传统的管理方式成本费用过高，不具备较好实时性和动态性，非常不利于材料采购管理工作的进行和发展。

3.3没有科学制定材料采购计划

材料采购计划与公路工程施工设计方案有着紧密的联系，是根据施工设计方案计算出材料采购成本，确定材料采购数量，而后结合工程实际情况以及计算的材料采购成本和确定材料采购数量制定出材料采购计划。如果制定的材料采购计划不科学，且采购部门或人员依旧按照该计划执行采购工作，那么必定对材料采购管理工作以及工程成本控制工作造成严重的影响。

四、加强公路工程中主要材料采购管理的控制措施

4.1建立完善的采购管理制度

公路企业应建立完善的采购管理制度，对采购管理工作程序进行具体规范，要求采购管理部门或人员严格按照规章制度进行工作，禁止在采购管理工作中出现随意性、消极性或是以公谋私、公饱私囊情况。以完善的采购管理制度为基础，建立责任制度，让材料采购管理人员充分明确自身的职责、工作方法、步骤及对材料的质量要求和保证质量应采取的措施，从而对材料采购管理人员的行为进行引导和制约，促使材料采购管理人员真正做到职责明确、分工合理、规范有序、流程清晰。

4.2建立材料采购信息管理系统

公路企业应建立材料采购信息管理系统，以此实现材料采购信息管理信息化。材料采购信息管理系统主要由以下几个子模块系统构成：计划采购系统、价格分析系统、合同管理系统、质量跟踪系统、库存管理系统等。传统的手工操作管理方式即落后又无法满足企业发展需求，所以建立材料采购信息管理系统势在必行。实现材料信息化管理能够具有高实用性、易操作性、可共享性、可升级性等特点。高实用性不仅能适应材料管理工作的实际业务流程，还能很好的满足企业发展需求。建立材料采购信息管理系统，能够有效降低材料采购成本，提高材料采购工作效率，从而为材料采购管理工作的顺利进行与完成奠定坚实的基础。

4.3加强提高材料采购管理人员的综合素质材料

采购管理人员素质高低在很大程度上决定着材料采购管理工作的优劣，因此，公路企业应积极展开各种教育培训活动，要求材料采购管理人员积极参与，通过培训着力提高材料采购管理人员综合素质。还应结合工程实际制定相应的奖罚机制，通过定期或是不定期的工作检查和工作效果考评，激励材料采购管理人员的竞争意识，促使材料采购管理人员的潜力得到最大限度的发挥。

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中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0262-01

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

4、供应商的管理

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

篇（7）

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

5、全流程成本概念，控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

参考文献

篇（8）

油公司是指在国内各油区进行油田内部部分区块的承包开采的中小型石油开采公司。随着我国原油、成品油市场的逐步开放，国外先进油公司不断进入，随之带来的低成本挑战，使我国油公司迅速转变传统模式，建立现代物资采购管理体系迫在眉睫。我国油公司必须在加快改革、改组的基础上，有效地实施低成本发展战略，从战略高度强化对成本动因的认识与分析，努力提高国有企业的国际竞争力。近年来，我国相当部分油公司已把实现现代物资采购管理，提高原油价格竞争能力，作为增强企业核心竞争力的重要一环。

一、油公司物资采购管理存在的主要问题

近年来，虽然我国油公司的物资采购管理取得了一定得成效，但目前石化企业物资采购管理的运转机制，与现代物流相比还存在较大的差距，只要表现在：

1.油公司物资采购管理缺乏高起点的统筹规划。油公司因机构少、规模小，其物资采购往往采取各自为政的经营方式，造成物资采购统筹化、市场化程度低，有效的物资采购管理资源利用不足，运输设备空驶率极大，使企业物资采购管理活动很难达到经营规模和预期的投资回报。另外，油公司的运行体制由于缺乏内部物资管理大市场的统筹运作、统一策划、统一管理，产生了许多不规范操作，导致企业利润流失、原油开采成本加大。

2.自身的物资采购管理服务尚不能满足日益增长的物资采购管理需求。由于自身节点布局不合理，物资采购管理各环节衔接不紧密，致使经营效果、服务质量总是不尽如人意，主要体现在技术装备和管理手段仍比较落后，信息系统和服务网络不先进，大大影响了物资采购服务的准确性、及时性，大多数油公司的物流组织只是被动的遵照要求和指令，从事单一功能的采购、运输和配送，很少能提供物资采购管理策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理。

3.缺乏专业的物资采购管理人员。物资采购管理发展的滞后性使油公司对物资采购管理的重要性认识不足。油公司从事物资采购管理管理的人员往往是从其他岗位转岗过来，缺乏现代物资采购管理运作和物资采购管理管理知识，以致服务意识不足，缺少市场开拓的主动性。而现代物资采购管理讲究的是综合各方信息、实施最佳运转组合，达到高质量、高准确性、高利润的效果。两者之间不协调发展，制约着油公司管理水平的提高和生产成本的降低。

二、第三方采购的概念及我国第三方采购的发展

第三方采购服务(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理学的外包(outsourcing),是指企业将非核心资源外包,从而专注自身的竞争优势。第三方采购指供方和需方为专注于其竞争优势,将产品和服务的采购外包给第三方公司的采购方式。研究表明，欧洲目前使用第三方采购服务的比例约为76％，美国约为58％，且其需求仍在增长；一些行业观察家已对市场的规模做出估计，整个美国第三方采购服务业有相当于4200亿美元的市场规模，而欧洲最近的潜在第三方采购服务市场的规模估计约为9500亿美元。由此可见，全世界的第三方采购服务市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。

我国第三方采购服务管理的引入是近几年的事情，第三方采购服务以其独特的优势吸引了越来越多企业的关注。随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战也愈演愈烈，为了保持较高的利润，如何降低成本成为当务之急。而第三方采购服务这种以合同制提供系统全套物资采购管理的方式，可以使商品减少库存及运输的费用，成为商品“第三利润”的来源。我国的第三方采购服务还处于起步阶段，但是发展迅速，市场潜力非常大。据有关部门统计，中国目前与物资采购管理相关的年总支出约有19000亿人民币。物资采购管理成本占GDP比重的20％左右。真正意义上的第三方采购服务2001年的市场规模在400亿人民币，70％的物资采购管理服务商在过去三年业务中平均增幅高于30％，而整个中国第三方采购服务的市场2000年～2005年，估计年增长率将达到25％。根据中国仓储协会的调查，我国工业企业中，82％的原材料物资采购管理由企业自己和供应方承担，商业企业比例更高，两者相加达到94.1％。中国仓储协会对全国450家大中型企业的调查则显示，45％的企业将在未来一两年内选择新的物资采购管理商，其中75％的企业将选择新型物资采购管理企业。而不是原来的仓储运输企业，并且60％的企业将把所有的综合物资采购管理业务外包给新型的物资采购管理企业，以便获得更低成本的仓储、运输、配送、包装加工、、营销策略、信息服务等全面物资采购管理服务。企业对新型物资采购管理服务的需求迅速扩大，使第三方采购服务市场成为新兴的朝阳产业和丰厚利润的源泉。

三、油公司实行第三方采购的优势

油公司不同于其他油田二级单位全权委托石油管理局供应处进行采购的采购模式，它目前的采购方式是自行组织、各自为政，鉴于该种模式的上述弊端，油公司采取第三方采购的优势在于：

1.帮公司省钱

第三方采购服务所挖掘的第三利润基本上都体现在用户身上，增加了用户的利润。用户可以从下列几方面获得第三利润：

――规模采购获得优惠价格。油公司自办物资采购管理时分别采购，由于批量小，因此价格没有多少优惠。第三方采购服务采购由于集零为整批量大，因此价格上享受一定的优惠，使开采成本降低，增加市场竞争力，使油公司获得可观的利润。同时，还降低了油公司管理费用，由于第三方采购服务集中采购后，避免了用户采购人员满天飞，以及回扣等不良问题的发生。而且由于第三方采购服务与供应商建立了稳定供应关系，能够保证产品质量，杜绝假冒伪劣产品的发生。

――运输实行混载化降低运杂费用。运杂费用占整个物资采购管理费用的50%至70%左右，节约运杂费用对节约物资采购管理费用具有十分重要意义。第三方采购服务由于为几家油公司服务，因此运量大，而且轻重商品均有，无论何种运输方式，均可按一个流向合装，而且实行轻重配装，提高利用率。通过上述一系列措施，加快了物资流通速度，节约了运杂费用，同时也避免了都市交叉和重复运输。

――实行规模加工节约原材料消耗。油管、套管等重要石油物资由各油公司自行加工时，材料利用率低，且加工费用价格较贵，给企业造成极大的浪费，由第三方采购服务配送中心统一加工后，大大降低了材料成本，收到规模效益。

2.为成本减负

油公司考虑把物资采购管理业务运作外包给第三方采购服务的一大驱动力就是降低成本。因为油公司可以将物资采购管理业务外包给第三方采购服务公司，以支付服务费用的形式获得服务，而不需要自己内部维持运输设备、仓库等物资采购管理基础设施和人员来满足这些需求，从而可以使得公司的固定成本转化为可变成本。

由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方采购服务公司可以通过自身广泛的结点网络实施共同配送，或者可以从运输公司或者其他物资采购管理服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载不同客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。

3.一体化利益

第三方采购服务是客户的战略投资人，也是风险承担者。第三方采购服务公司追求的不是短期的经济效益，更确切地说它是以一种投资人的身份为客户服务的，这是它身为战略同盟者的一个典型特点。比如，为了适应客户的需要，第三方采购服务公司往往自行投资或合资为客户建造现代化的专用仓库、个性化的信息系统，以及特种运输设备等。这种投资少则几万元，多则几百万元、上千万元甚至上亿元，直接为客户节省了大量的建设费用，而这种投资的风险必然也由其自身承担。所以，对于油公司来说，第三方采购服务服务本身最大限度的将物资采购管理公司利益与自身利益结合在一起，这就形成了双方利益一体化的基础。

四、油公司实行第三方采购的前景与建议

当前，油公司都面临改制、改革的关键期，同时也是行业大发展的关键期，如能借助于当地油区各油公司的力量，打破原有的采购模式，以市场需求为目标，以提高资源利用率和效益率，采取第三方采购的模式，油公司节约成本、增油上产指日可待。在此情形下，打破我们原来的物资供应模式，通过对原有资源的有效整合，把物资采购管理业务重新调整，交给新设立的专业第三方采购服务公司是一件双赢的事情。新建立的物资采购管理企业，完全按照市场经济的模式，进行社会化、专业化协作。这样的改革将为油公司大发展提供坚实基础和广阔空间。

在现代物资采购管理中，油公司如何做好与第三方采购服务公司的结合，笔者对油公司第三方采购设计提出几点建议。

1.实现组织结构转变与战略转变同步 。随着企业物资管理观念更新，物资采购战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，油公司在进行现代化物资采购管理改革的同时，也要进行组织上的改革和创新。 目前，我国大多数油公司是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、配送等职能被分布在财务、计划、采购等不同部门中，信息的传递和沟通是阻碍物资管理的一大障碍。油公司可以根据自身的不同特点，设计合理的组织结构与第三方采购服务公司相结合。这其中，要大胆地启用专业化人才，委以适当的权限，便于物资采购管理参与到企业战略决策中去。

2.要确立定性和定量的可测评目标，并通过最优化的物资采购管理方案保证目标的实现。确立定量和可测评的目标，便于让专业化物资采购管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本组织物资采购实施。油公司可与第三方采购服务公司签订委托合同，详细规定物资采购管理公司在物资采购供应过程中需达到的目标和状态；同时，油公司可根据年度物资消耗规律制定年度物资消耗预算，按照一定额度划拨给第三方采购服务公司，规定其物资供应过程中产生费用的最上限。这样第三方采购服务公司便主动压缩物资采购管理成本，实现油公司效益最大化。

3.建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物资采购管理操作平台 。现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物资采购管理融合为一体。随着商业化的不断发展，油公司可以借助计算机网络等数字化手段来完成信息的获取和交流，有利于油公司在与第三方采购服务公司合作过程中做到信息和通讯畅通，建立及时高效的信息系统。

五、总结与展望

油公司实行第三方采购，降低采购成本，进而降低原油开采成本、达成真正意义上的战略合作伙伴关系是实现企业物资采购管理改革的最终目标。但是，由于第三方采购是一种先进的管理模式，成功实施需要企业具备较高的能力和相应的条件。这就对油公司管理提出了新的挑战，要求其变革传统观念，在充分发挥资源及信息技术优势的同时，优化物资采购管理运作模式，提高采购供应链的柔性和市场响应能力，积极稳妥地开展第三方采购的探索与实践。

参考文献：

篇（9）

1.1目前采购存在的一些主要问题

（1）合同管理手段落后。合同审批手续繁杂、缓慢；合同履行中没有有效的统计和分析工具，对采购过程中的采购数据无法建立业务分析系统，来向决策者提供有价值的信息数据；各个项目的采购信息也无法有效同步共享。（2）监制环节难以全面覆盖。监制环节涵盖货物的制造工艺、人员以及设备的审查，制造过程中进度和质量的监管，后续的包装和储运等各个方面。目前的采购管理手段无法全程覆盖，对于进度和质量仍难以建立信息预警体系，实现实时监控。（3）异地办公难度大。项目管理人员经常出差是常态，很多业务管理需要通过审批来走完流程，由于没有充分利用互联网+的技术或者APP，导致很多业务不能按时进行和完成，出现效率低下的现象。（4）供应商管理欠完善。从供应商准入、选择、维护、再评价，没有建立一套有效可行的动态监管机制，供应商的分类管理、动态更新未能充分发挥各自的优势来实现战略合作以达到降低生产成本的目的，不完善的供应商分级管理以及再评价制度会给企业带来风险。（5）物流管理智能化、标准化等方面有待提高。在内陆运输、仓储、海运、货运单据等环节没有充分的标准化和网络化，降低了物流作业的效率；物流管理智能化程度不高，相关信息也无法实时采集与追踪，过程的监控难免受到影响。

1.2采购管理信息化

（1）采购管理的标准化、流程化。数据层面的集成完全基于流程层面的集成，而流程层面的集成则会受管理系统和管理程序等因素的影响。这就需要重新梳理和完善采购管理的工作程序，规范部门的采购流程和运作方式。只有这样，部门内部、部门之间的信息互通才能顺畅，在此基础上才能将采购管理过程的要素数据化进而信息化。（2）采购管理的数据化。将采购管理的一切要素进行数据化，贯穿整个采购的全过程。从采购策划开始，对供应商管理、采买、合同管理、监制、物流、入库、收尾各个环节进行数据的采集、存储、关联、统计、分析。针对不同环节，对数据进行具体的分析来形成符合要求的各类图表，实现全过程在线监管，同时建立供应商、产品、服务等方面数据库，为本部门或其他相关部门提供数据的实时支持服务。（3）采购管理的一体化。在采购数据化的基础上，将采购申请、招采、合同、支付、验收、入库、结算等环节的数据建立信息的一致性，实现部门内部、部门之间的协同合作和风险预警。物流、资金流、信息流“三流”应无缝链接和无碍流动，真正实现三位一体，以达到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采购管理的移动化。利用移动互联网技术，借助智能移动终端设备，实现通过手机等移动终端对采购管理的诸多业务进行移动管理。采购工程师可以通过手机APP在招采、流程审批、报表查询、信息维护、进度和质量监控、工作交流、文档共享等方面进行移动办公，采购工作不再受到时间、地点等限制。供应商也可以通过手机APP上报进度情况、反馈质量问题、提交运输存储数据、交流日常工作情况。（5）采购管理的智能化。物流网、地理信息系统、商业智能等先进信息技术在管理信息系统中得到了广泛应用，为信息采集、综合决策等工作开展提供了支持。建立货物信息采集系统、条码自动识别系统、货物自动跟踪系统等，可以方便物流信息的实时采集与追踪，提高整个物流过程的管理和监控水平，实现物流过程智能化、透明化。

2采购管理信息化的应用

结合以前项目采购管理的经验和模式，基于项目采购管理信息化的新要求，对采购管理流程进行了重新梳理和完善，采购管理业务流程如图1所示。

2.1基于设备清单的项目采购计划

在前期策划中，基于设计部门提交的初步设计的设备清单，按照项目的总体计划制定采购计划，从设备清单中选择具体的设备明细数据归入到采购计划包中。随后的催交计划和检验计划以此为依据，将采购计划中的设备明细级数据带入这些计划中，并将采购计划中相关步骤进行细化。

2.2大数据概念贯穿采购业务全过程

在供应商管理模块中，通过申请、准入和考评，记录并保存了供应商的大量信息，这些信息中包含准入名录、产品信息、资质、业绩、产品认证、服务关系状态、考评等级等，对这些信息进行检索和分析。（1）在采买管理模块中，通过招标和非招标的方式确定最终供应商，对于所采购的设备按照各种特征值的设置将设备的价格信息进行记录，并同步至价格信息系统。同时通过分类、筛选等方式建立相应设备的备件库。（2）在合同管理模块中，合同评审和签订后建立完整的合同台账，监控合同的履行情况，按照严格的流程完成合同支付，通过数据的归集将费用资源加载到P6中，同时借助数据接口为采购业务与财务子系统的紧密结合提供必要的支撑。（3）在监制模块中，设备级进度台账和检验台账的建立有助于实时监管的更精细化。在进度控制方面，借助不同的接口可以多方位获得实时的进度数据，通过分析和统计将进度资源加载到P6中；在质量控制方面，同样可以多方位获取质量问题信息，通过分类和统计反馈的质量问题。（4）在物流模块中，设备清单是最基础的数据，在此基础上建立货物发运批次和货运清单，将这些货物数据归集形成货运单据，供出入库、报关、海运等环节使用。

2.3办公移动化

通过APP可以查看各类待办工作，查看各类采购统计数据，办理责权范围内的审批，实现在线审批，实时查询。同时接受邮件并查阅附件，在线浏览。监制工程师也可以通过手机终端进行进度实报，并将质量问题及时反馈，上传监制过程中的照片、视频等资料。对供应商留有入口，供应商可以通过手机终端参与招投标过程，在线报价，查询中标信息等，也可以上报实际的制造进度和相关的支撑资料。

2.4物流管理智能化

在发运前，供应商通过授权入口将货物数据录入物流管理模块来完成货物数据的采集，为后续的查询、货运单据编制等工作提供数据支撑。借助条码系统在运输的重要节点进行物流信息的实时采集与追踪，在项目现场根据仓储计划为存储、出入库等提供快速和便利的手段。同样业主也可以在授权范围内实时查询和了解货物状况。

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项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。

『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

篇（11）

中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。

一、问题的提出

2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。

然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。

另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。

二、国内外研究现状

目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。

1.基于采购管理的烟用物资管理研究

采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。

烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。

2.基于供应链管理的烟用物资管理研究

供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。

供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。

李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究

1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。

一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。

1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。

三、研究结论及建议

关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：

（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。

（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。

（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。

烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。

参考文献：

[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].

[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.