跨文化管理成功案例大全11篇

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篇（1）

人人都想长命百岁,店店都盼百年老店。但无论是人的寿命,还是企业的生命若能持续百年,长盛不衰,都不是容易做到的,只有极少数企业能够进入“百年老店”的行列,特别是能够成为全球500强并长期居于全球市场主导地位的“百年老店”企业更是沧海一粟。那么,这些企业为何能够做到全球领先?它们有哪些独特的长生之道?又是如何保持百年常青的呢?

一、选择好拟从事的行业和经营模式,取得领先于人的先天竞争优势

自然环境选择物种,市场竞争抉择企业。达尔文在《物种起源》描述自然选择时写道:最适合生存的是那些能调整自己以适应改变中的环境和新的竞争的物种。企业生存也是一样。最适合生存的是那些在市场竞争中,具备独特竞争优势的企业。现在的企业正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代,同物种一样,这种选择是生与死的抉择。

选择具有长期竞争优势的行业来经营。竞争力大师波特认为:企业竞争力主要来自于行业选择。的确是这样。据统计,2009年世界500强前十名企业所在的行业分布如下:石油行业7家,零售业1家,银行保险业1家,汽车业1家。2005年世界500强利润额最高的前10个行业分别是银行业、石油精炼业、制药业、公用设施、人寿与健康保险、财产与意外保险、汽车及汽车零配件、能源、电信业、矿产品及原油生产。这些行业企业应当是生产经营的首选。

企业是以盈利为目的的经济组织,其目的就是要实现价值最大化、利润最大化。实现这一目标,市场是重要的支柱。市场占有率是企业经营竞争能力、技术发展水平及内在机制运行的生命力。美国管理学家阿.德赫斯说:在过去的20年里,《财富》杂志评选出的全球500强企业,平均寿命还不到50年,而那些存活下来的幸运者中,至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。中国企业500强排行榜中,每次也都会有超过1/5的企业进入或退出500强。2005年有112家新面孔荣登排行榜。高换榜率说明各行业的竞争异常激烈,特别是处于高度市场化行业的企业,他们很难获得相对稳定的市场地位。由此可见企业竞争优势首先来自于行业的选择。

选择具有独特的发展模式经营企业。选择好行业以后,企业的经营发展模式就决定它最终能够走多远。要成就“百年老店”的梦想,从创业的第一天开始就不能追求短期赢利,不能追逐一时风潮,就要把企业成长的一般规律与自己企业的具体情况结合起来,选择具有独特性的长远发展目标和经营发展模式,把差异化经营进行到底。这是在激烈的市场竞争中让企业立于不败之地的决胜法宝。比如,以397位入围2010年世界500强的深圳华为集团,专注自己的核心领域,不盲目多元化,并独立自主开发核心技术,是能够真正强大的重要原因。比如近几年迅速发展起来的中粮集团,选择实施产业链经营,使企业保持平衡获取利润的能力并避免季节性波动带来的影响。在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来一直位列《财富》世界500强。英国的壳牌,从创立开始就做好国际化扩张的选择,先后在50多个国家和地区开采石油与天然气,并在30多个国家和地区开炼油厂,产品销往100多个国家和地区。即使某一地区发生政治或经济危机,也不会影响到它的整体业务。企业的经营模式犹如人的眼睛,选择准了可以实现企业和市场的很好对接,保证企业在市场中有广阔的生存和发展空间。

现代企业由于经营的全球化、客户的个性化以及广泛应用的科学技术和产品供过于求等方面的压力,推动企业经营环境发生着很大变化。如果一味固守原有的经营模式,不能顺应环境变化而进行商业模式创新,那么,在这个“快鱼”吃“慢鱼”的时代,就必然会因为反应太慢而被“快鱼”吃掉。因此,想长盛不衰,成为百年老店,不仅要选择合适的发展行业,还要对公司所在行业进行充分系统的调查研究,以达到时时创新领先,实现“别人没有做到的,我做到了;别人做到的,我优化创新”这样的独特经营战略。

二、构建与企业生存发展相适应的管理体系,这是企业长盛不衰的重要手段

管理是驾驭企业正常运作的控制系统,管理就是效益。被评为2007年度亚洲地区最佳CEO的招商银行行长马蔚华先生认为:企业之间的竞争关键是管理的竞争,包括管理的制度、方法和手段,但最重要的是管理的理念。理念决定行动,行动决定企业的命运。优秀的企业必然有一套先进规范的管理机制,否则企业的目标是不能够实现的。

GE的成功,在很大程度上得益于企业管理文化的变革,在于不断的管理创新。从第一任CEO开始,GE就是美国最新管理理论的创造者和实践者,从启发式管理、目标管理、战略规划、跨文化培训、国际间轮岗位、建立全球性管理团队和选拔接班人计划,一直到六西格玛等等,这些全球先进的管理思想和理念都来自GE,这是GE提升企业竞争力的法宝。特别是其精心构造的以年为一个循环、以季度为一个小单元的“业务管理系统”。正是因为拥有这样一套制度化的高效业务管理系统,GE才能够使公司的战略思想在分布全球100多个国家、多达30多种业务中的30多万员工中变成行动。其所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且在第一个循环内就能按照统一的战略获得高速增长,在财务上取得很好效果。

导致很多企业失败的原因,往往就在于这些企业没有及时解决好伴随企业成长而出现的管理问题。如企业内部沟通的不畅,人际关系的复杂化,员工积极性降低等等。有研究表明,企业大约70%的失败是由于管理方面出现问题造成的。因此,“与时俱进”地创新管理,是成为“百年老店”的根本保障。只有建立了这样的管理机制,企业才能适应各种变化环境而持续发展。

我国IT行业的领导型企业――联想集团与美国戴尔公司的销售渠道之战就是例证。本世纪初,联想集团遭遇“成长烦恼”。按照三年规划,联想到2003年,营业规模要达到600亿元,而实际只有200亿元左右,营业额增长26%,利润增长50%。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业,但却没能达到2000年规划制定的目标。与此同时,2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%,而戴尔的增幅超过40%,增长幅度超出联想两倍多。

如何抵御戴尔的冲击,是摆在联想面前的一个大课题。通过对戴尔直销模式的分析研究,联想发现了自身存在的缺陷,并迅速调整组织结构,使整个组织更加扁平化,决策权进一步下放,简化所有业务模式的内部流程,提高市场反应速度。此外,通过对业务分类管理,使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求,降低管理成本。通过有效改进供应链管理和库存成本控制,联想很快提升了自己的整体运营效率,最终战胜了以精细化管理著称的戴尔公司。联想集团董事局主席柳传志先生事后说,企业只有做到了革命式创新管理,才能实现实质性跨越发展。

世界已经进入风险管理时代。想成就“百年老店”,能够在风云变幻、险象环生的市场环境中顽强生存和不断壮大,甚至称雄全球,企业还需要有出色的风险管理能力。以美国CISCO公司为例,CISCO面对2000年出现的全球网络科技泡沫破灭和世界经济衰退危机,通过改革公司组织结构,集中投资和产品开发决策权等风险控制管理,危机过后不但没有被打垮,反而变得比过去任何时候都更强大。在其竞争对手仍只有少量盈利或亏损的时候,CISCO实现了行业100%的利润,拥有行业100%的现金,其资本的市场价值占行业所有公司市值的70%。

企业发展的根本动力在于管理创新,这是决定企业生命周期长短的核心所在。通过诸如制度创新、组织创新、市场创新等活动,能够使企业内部资源要素不断地得到重新配置,以适应企业环境、生产规模、市场情况等变化的需要,形成比以往更强大的生存发展能力,增强竞争优势。

三、走资本运营之路,这是企业做大做强,实现百年梦想的最高层次

资本运营是企业经营的高级形式,是对企业资源特别是无形资产的充分运用和转化。根据麦肯锡的报告,《财富》排名前250位的大公司,有近50%的市场价值来自无形资产。一个企业要想在竞争激烈的市场中取得稳定的优势地位,不断并购与扩张是必经途径。美国经济学家乔治.斯蒂格勒说:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、形式的兼并与收购而成长起来的,几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的。”通过整合外部资源实现快速发展是大国崛起和企业做大的普遍规律。

在世界竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中,通过本土化的并购或合资,可以迅速获得市场准入证,是迅速做强做大市场的有效方法。雀巢,在世界各地所并购的企业大多是行业的龙头企业,通过控制这些龙头企业,雀巢控制住整个市场,并获得庞大的客户群,使企业获得快速的增长。据统计,从1985―2000年的15年中,雀巢共花了260亿美元购买其他企业。GE,在韦尔奇担任CEO的20年里,通过关、售、买、并等资本运作手段,完成了993次兼并,同时出售了350项业务,使GE销售额从1981年的250亿美元攀升到2001年的1 250多亿美元,市值从130亿美元一路攀升到最高时的5 750亿美元,到1987年,GE已经拥有从飞机发动机到发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等14个产业集团。中国的青啤集团,抓住国内啤酒行业竞争加剧,地方啤酒生产企业效益下滑的有利时机,以开发潜在的区域市场为目标,实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张,收购资产12.3亿元,兼并省内外企业14家,扩大了市场规模,提高了市场占有率。2003年青啤跻身世界啤酒十强,利税总额居全国行业首位,初步实现了做大做强的目标。国资委主任李荣融要求中央企业做强做大,并力争行业前三。实践证明重组并购等资本运作手段是实现企业全球高速扩张和战略布局与整合产业的最佳手段。

当然,兼并收购的风险也是非常大的。美国《商业周刊》研究了美国300起大型并购案例,基本结论是:多数并购未能产生人们期待的协同效益,相反,61%的买主毁掉了股东财富,出现亏损。而且在亏损的150位买主中,约4/5在两年后回报率仍为负。收购者的股票价格有66%,一年后仍低于同类公司。究其原因,应当是两类:一是并购交易准备不充分,盲目跟风,一是并购后整合执行不力,没有发挥出合并优势。其实,通过整合成功案例不难发现,并购的关键是整合,而整合的关键是企业文化。是否具有先进的企业文化是并购整合成功的关键要素。这是任何其他企业学不到也偷不走的一种能力。在企业并购整合过程中,财务资金只是前提之一,有钱的企业不一定能成为一个好的整合者。发展到资本运营阶段的企业,具有先进的企业运行机制和优秀的企业文化才是实现整合协同效应的关键。品牌、技术、产品都是可以模仿复制的,只有建立在企业自身之上的企业文化才是企业基业常青的动力资源。全球500强令人瞩目的也正是优秀独特的企业文化。

中国并购交易数据显示,仅2008年一年中国大陆境内交易的金额就相当于过去十年的39%,达到1 000亿美元。笔者相信,随着并购经验的增长,具备社会和行业先进文化的中国企业将会逐渐构建出自身并购管理和文化整合方面的特点,最终获得更高层次的竞争优势,进一步增强竞争能力和可持续发展能力。

大浪淘沙,择优而作;聚沙成器,创新管理;有容乃大,扩张资本;做大做强,实现百年梦想。