优秀的商业模式大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇优秀的商业模式范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。

在知识经济成为时代主旋律的今天，沿着一个总结出来的捷径迈向成功，以一套成功的商业模式“打遍天下”的案例更是屡见不鲜。笔者经过对一些相关的成功和失败案例的分析，发现商业模式的复制过程和现代印刷术中的复印过程有诸多相似之处，比较浅析如下：

一、复印的“底版”一定要好要复制的商业模式一定要有生命复印时，底版的质量直接决定了复印的效果；同样，作为复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。戴尔几近完美的直销模式被复制到各个国家，就有力说明了这点。复印时，底版不但要好，而且应该是可以被“扫描”出来的。同样，并不是所有的商业模式都能被复制，未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也不能被成功复制。

对规模经济和协同效应的行业来说，通过商业模式复制的方式扩张更直接一些，如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等公司，以规模和统一管理实现了“统购分销”，降低了成本，提高了市场占有率，顺利打造出大销售格局。

二、复印时墨粉要牢牢地附着在纸张上 复制的商业模式要落地生根，必须“本土化”

在复印时，墨粉最终要牢牢地附着在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。百盛曾在广州惨遭“滑铁卢”而最终退出该市场，很大程度上是因为在本土化上出现了问题。

我们在复印时总是尽量用白纸做复印纸，将优秀的模式从一个企业复制到另一个企业时也存在类似的问题。相对而言，将商业模式复制到新组建的企业容易些，复制到一些被兼并收购的企业就难些，复制到一些原来具有强势文化的企业更难，一般而言，此时培养企业员工接受复制的心态很重要。在实际操作中，可加大对本地员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。

三、高质量的复印机决定了复印效果专业化的管理团队决定了复制质量

通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些；同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。

商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。这些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面；而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。

篇（2）

到目前为止，中国还没有真正称得上世界级的企业。世界500强公司里的中国移动、中国电信、中石油、中石化都比较优秀，但是他们目前的成功还只是在中国的成功，在美国、欧洲并没有比较大的作为。

制造业对每个国家都非常之重要，但美国的经济结构中服务业占GDP的82%，中国才41%，OECD国家占70%。中国过去比较重视制造，因此把科技放在非常高的地位，科技兴国使得全国都非常关注核心技术。但是在美国，做服务的有太多行业并没有传统意义上的核心技术。因此，对今天的中国来说，必须超越科技兴国的思维。科技当然也非常重要，比如航空业、汽车业，发动机作为其核心技术就是至关重要的。但也必须意识到，很多世界级的企业，非常优秀的企业，包括高盛、沃尔玛、星巴克都是没有传统意义上的核心技术。

中国企业面临的最大挑战是什么？有一种说法是对中国企业最大的挑战是国内市场太大了。其实在中国的服务市场，潜力非常巨大。在中国这么大的服务市场里，企业不需要创新就可以为社会创造很多财富。许多企业，比如携程、如家，包括百度，只需要Copy一个成熟的模式，复制到中国，找一下私募、创投，就能占领中国广阔的市场。但我们欣喜地看到这些企业并不是简单地去复制，而更多的是在创新。他们在创造独特的商业模式，在改变着客户的消费观念。在营造良好的竞争氛围，其终极目标，就是寻找到中国式的发展模式。这也就是许多世界级企业的成功之道。

陈宏：成功企业开始寻找它的商业模式

峰会执行副主席，汉能投资集团董事长兼CEO

投资企业都需要遴选。在选择目标企业的时候，不管是风险投资家还是战略投资家，都会很简短地思考四个问题：第一，你的团队，这是人的问题；第二，你这个市场有多大；第三，你这个公司在市场中的地位到底如何；第四，你的商业模式。就这么几句话。

篇（3）

民营企业战略创新三阶段

民营企业在战略创新上通常要经历三个阶段。第一阶段叫资源性企业，率先获取了稀缺性资源的企业。中国人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是资源性城市鄂尔多斯。这类企业最大的问题是一旦资源枯竭，就没有前景了，在获取最优资源的同时，能力却没有得到提升。

规模在提升而能力却没得到提升，这个时候是最可怕的。所以，我们的民营企业就要从第一阶段转变为第二阶段的管理型企业。管理型企业有三个阶段，第一个阶段是依靠老板；第二个阶段依靠经理人；第三个阶段经理人加老板。管理的终极目的是要提升运营效率，管理就是交付管理和服务，所以管理基本就是通过制度和流程来进行塑造。这中间经常会出现一些问题——管理水平已经极高了，但是竞争力却始终得不到提升，而且这种格局一直都得不到任何的改变。这是由产业链中所处的位置来决定的，比如PC产业，利润率高的都不是中国企业。

在PC产业中，就是Incel+Windows的天下，这是美国人的战略定位所产生的必然结果。光是在管理上不断的加强，仍然很危险，管理型企业在2-3年之间销售额没有明显增长，这就不是管理的问题了。所谓提升运营效率是有一定的边界的，企业壮大到一定阶段，它的管理水平就会到一个极限，比如日本企业，一向以管理水平优秀而出名，这也是为什么美国很多投资商不看好日本企业，因为缺少可创新的商业模式。销售额为什么不增长，往往就是商业模式出现了巨大的问题，企业运营到了一个瓶颈阶段，需要做出颠覆性的改变。如果你的企业已经到了管理型企业，首先要恭喜你，因为你的企业已经从资源型企业发生了质的变化，成为了一家能力型企业，管理就是一种能力的提升。但是如果你的管理已经做的不错了，可是连续2-3年间业绩得不到明显的增长，这就已经不是管理的问题了，而是战略问题了。

所以第三个阶段就是战略型企业。这几年我观察到的行业黑马，全部都是战略型的公司，他们全部都拿到了运营企业的资本，而且拿到的速度极快，都是在创业不到半年的时间介入了资本。战略驱动型企业的模式是这样的：战略+资本+管理，这些黑马企业全部都是在管理之前加入了两个模块就是战略和资本。优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。

企业基业长青的决定因素

接下来我们要讲的是什么是企业做大、做强、做久的决定性因素。首先，第一个问题：企业的最大规模是由什么来决定的？毫无疑问，战略定位。什么是战略定位呢？就是企业进入每个行业，你处在行业的上游、中游、下游产业链中的哪个位置？这个就是战略定位。试想一下，如果你的企业管理水平已经达到一个极限的水平了，接下来你该怎么做才能继续扩大你的企业规模呢？这也就是我们通常所说的“天花板”，可以毫不夸张地说，就目前中小型企业的状况来分析，这个“天花板”就是1000万。

每个行业都有他们的“天花板”，比如说培训行业，做到10个亿的话，就已经可以算是行业中的翘楚了，如果换成是石油行业，20个亿都只是冰山一角。因此，战略定位中所说的进入哪个行业是至关重要的。

民企战略创新模式实例

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那不禁有人要问，商业模式这么神奇，那它到底是什么？

概括来讲，商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。它的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。简单来说，商业模式就是赚钱的方法。饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；家电企业通过卖家电来赚钱等等。只要有赚钱的地方，就有商业模式存在。它一定是赚钱的模式，盈利的模式，否则这个模式将毫无意义。

综观世界经济，我们可以发现全球的大部分著名的品牌产品都产自于欧洲，但全球经济最发达的国家却不在欧洲，而在美洲。这原因何在呢？因为欧洲人和美洲人的经营理念及商业模式不一样。欧洲人的经营理念在于专心专注、代代相传地打造百年品牌，就像挖水井、打绳子一样，只有两个端口，所以参与的人不能多，这是一种传承加优化的经营理念。所以世界上一半以上的品牌都来自欧洲，质量过硬，如香水、手表、名车、皮具等。而美洲人的商业模式是标准的、可复制、大规模的，就像挖池塘、编网络一样，参与的人数不限，可进行大规模的繁殖，也就是连锁经营。这就是美洲人“一本万利”的商业模式，这一模式让美国成为了商业帝国。这当中包括麦当劳、肯德基、沃尔玛等连锁店。所以美国的经济只用200多年就超越欧洲500多年的经济。

那么我们的企业该如何做呢？盲目的用欧洲人的工业精神，就可以解决问题了吗？未必。光崇拜美国人的商业模式，又解决问题了吗？不是。我们可以借鉴和学习欧洲人的工业精神和美国人的商业模式，但是由于国家之间文化底蕴、社会环境的差异，我们不能简单照搬他们的方法，而应该根据中国人的生意智慧，中国人的思维来创造真正适合自己的商业模式。商业模式的理论发端在西方，其成长与成熟也在西方，这些思想也都是由西方的文化、经济、法律等因素派生出来的，直接拿到经济、政府、文化背景等都有明显差异，甚至是对立的中国市场中，不仅效果有限，而且还会有文化方面的抵触。这也是宝洁、IBM、通用等国际成功企业进入中国市场时先是遭遇失败，而后重新学习，实行本土化，克服了“水土不服”的情况后才取得成功的主要原因。

欧洲人有欧洲的工业精神，美洲人有美洲的商业模式，而我们中国人应该有中国人的生意智慧。中国人讲究血缘、族谱、关系，“你中有我、我中有你”、“宁做鸡头，不做凤尾”。中国人做生意的核心就是把我脑袋想的转移到你的脑袋，把你口袋装的转移到我的口袋。这就是中国人的生意智慧，简单明了，而且做生意还讲究做大，做长久，因此我们的商业模式应该具备两个条件：第一是可在自身体系内自动裂变，这样才能做大；第二是可在固有客户中持续赚钱。这样才能做长久。

到底什么样的商业模式才适合中国的企业呢？其实，早在3200年前，夏、商、周时期的统治者就懂得把自己的土地分一部分给别人耕种，前提是要把统治者的那份土地先耕种好。由于当时的统治者的土地与水渠从横交错，把土地分割成块，形状成井字，因此得名“井田”，也就是今天我们所说的“井田制”。“井田”大致可分为“八家为井而有公田”与“九夫为井而无公田”两个系统，八家为井的，要先种公田，种好公田之后才能顾及自己的私田;而九夫为井没有公田的，在所种田地有收成之后，拿出自己收成的一部分来抵偿公田。

改革开放后，国家政策一直鼓励私营企业的发展。在大政策的环境下，国人开办起私营企业，通过勤奋劳动，努力工作，获得了巨大的财富，同时也依法向政府交纳相关的税收。此举也依稀可见“井田”的法则在里面。

井田商业模式是中国人的智慧结晶，是一套优秀的商业模式，它重新提炼了中国传统社会制度当中的精华，并与之适应到现在企业管理当中来。它具体表现在企业老板通过制定好一个游戏规则，解放员工的人性，让想参与游戏的人员参与进来成为企业的合作伙伴，让员工自己管理自己，不必为了每天上班不迟到早退而打卡，而是让老板的事成为自己的事，围绕着企业的品牌、平台和网络，快乐挣钱。在这种管理制度下，员工是“八家为井而有公田”，员工在完成“公田”责任的前提下，能通过耕种“私田”换取更多更好的利润。为企业挣钱的同时，也为自己挣了更多的钱。老板因为解放了人性，从而从纷繁的事务当中解脱出来，老板获得更多的自由时间的同时也为企业发展带来了新的思考。

篇（5）

“云上贵州”大数据商业模式大赛北京赛区复赛是由百度承办、中软协办的。参与本次复赛的队伍有100支，这些队伍是从报名参赛的8600余支队伍中遴选出来的。记者在北京赛区的参赛项目路演上发现，越来越多接地气的、成熟的项目已经参与其中。

2014年年初贵州省提出发展大数据产业战略，将发展大数据产业作为其实现“跨越式发展”的突破口。“云上贵州”大数据商业模式大赛是其吸引创业者和人才、推进大数据产业发展的一个重要手段。

“云上贵州”大数据商业模式大赛自2014年9月14日启动以来，通过高额奖金设置、公平公正评审、政府数据开放、广邀投资公司参与等方式，吸引了一批优秀的大数据商业模式项目参与比赛。目前，已经累计有8600余支队伍报名参赛，远超2014年阿里巴巴大数据竞赛的7276支参赛队伍规模，堪称我国大数据领域第一赛。

值得一提的是，赛伯乐、银杏谷、IDG等投资公司针对“云上贵州”大数据商业模式大赛达成了200多亿元的意向投资，其中已有100亿元实际到达“云上贵州”基金池。据悉，这些资金将会投向优秀的“云上贵州”大数据项目。

然而，更加吸引参赛队伍的是开放的数据。记者了解到，依托大赛，贵州开放了智能交通、智慧旅游、电子商务、电子政务、食品安全、工业和环保等7朵云的数据目录，贵州省也由此成为首个开放政府数据目录的省级政府。赛伯乐投资公司董事长朱敏表示，贵州省能够开放数据，用“政、研、产、投”结合的方式举办大赛非常有意义。

“贵州智慧交通大数据平台”的负责人马乐民表示，贵州政府的数据开放为他们应用大数据创业提供了好的平台，他们希望能够通过设计优秀的商业模式，取得运用贵州交通数据的资格和便利条件。

同样对贵州省的开放数据感兴趣的，是大赛的支持企业百度和阿里巴巴。此前，大赛分支赛――“智能交通算法大挑战”得到了阿里巴巴的支持。对于百度、阿里巴巴这样的国内顶级的云计算服务商而言，其云生态已经基本成形，但目前紧缺的是数据的来源，特别是来自政府与企业的数据。因此，作为全国率先开放政府数据的省份，贵州的机会正在于此。

而谈到此次为何将大赛放到北京来举办，贵州经信委主任李保芳表示，商业模式大赛虽然在贵州发起，但它实际上是一个全国性的比赛，北京是中国的政治文化中心，将比赛放在北京，更体现出赛事的全国性，以及贵州省政府求贤若渴的决心和耐心。同时，贵州省并不是在传统意义上以发展高新产业见长的一个地区，而大数据却是高新产业中最前沿的部分，在经济欠发达的贵州发展大数据这样一个先导产业，必须向北京这样的全国高新产业聚集地吸取经验。

构建大数据应用生态

此次大赛的另外一个亮点，就是百度的深度参与。百度不仅在比赛当日组织由评委、选手参与的座谈会，还邀请参赛选手参观百度，感受现代互联网行业的魅力和大数据行业的氛围。而比赛地点，就设在离百度总部不远的北京中关村软件园。

大赛本身也针对百度的情况做了安排。马宁宇介绍，当天路演的30个参赛项目，其中8个都是跟健康有关的，这是因为百度非常关注健康领域的大数据应用。

百度校园品牌总监张高对此回应说，确实用户对健康数据的需求非常旺盛，而当前互联网提供的信息远远不能满足这些需求，因此百度一直在寻求健康医疗方面的合作。贵州是当前我国大数据发展的前沿阵地，而且贵州省政府对大数据发展给予了前所未有的推动和支持，努力打破了部门之间的数据壁垒，百度不可能不关注。据悉，张高本人已经多次前往贵阳与贵州省相关机构探讨合作。

据了解，贵州省卫生和计划生育委员会、贵州省数据办已经接口负责与百度在健康医疗大数据方面的合作，双方以贵州省最大的医学院――贵阳医学院、最大的医院――贵阳医学院附属医院作为合作载体，以病例分析为切入点进行合作，充分利用贵州医学院、医院的专家和百度的大数据专家的优势，搭建健康医疗大数据平台，旨在实现医疗资源和的共享。

“在这个平台上会衍生很多新的商业模式。”马宁宇说，“我们希望在贵州探索出与百度这样的大数据公司在医疗领域进行合作的商业模式。”

张高坦言，在探索大数据生态系统方面，百度和贵州省的理念是一致的，因此百度非常重视此次与贵州省在大数据方面的合作。具体到健康医疗大数据平台方面，张高介绍，百度一直都在探寻在该采用什么模式构建怎样的生态系统，发现除了医院、企业和政府以外，高校也起着重要作用，因此百度希望以贵阳为试点，构建一个“政府参与的，企业、医院等产学研相关机构形成的生态系统”。据悉，百度还有意在旅游、健康、教育等领域与贵州省进行合作。

“我们特别希望和贵州一起打造一个大数据的生态系统，大大小小的公司都在这里面成长起来。”张高补充说。他强调，百度参与大数据商业模式大赛，更重要的目的是寻求生态系统构建和完善的机会。

招商引资效应初显

当然，举办大数据商业模式大赛也好，探索大数据生态系统的构建也好，对于贵州省来说，最为核心的目标还是招商引资、吸引人才，促进当地大数据产业的发展。

篇（6）

这是一个动辄言及商业模式的年代。然而，却很少有企业真正懂得“模式”二字的含义，以为模式就是一只永远不停下金蛋的母鸡，将模式凌驾于其他一切商业元素之上，忽略了产业的原本要义。

企业对于商业模式过分的迷恋，反映的是投机取巧的心理和短期逐利的行为。成，是模式之成；败，是模式之败。模式的意义被无限放大，仿佛游戏的玩法可以主宰一切。任何产业，任何产品，都可以找到靠包装盈利的模式。而项目和产品本身，只是用来装载模式的容器。这种本末倒置的商业模式，其实只是暴富模式和融资模式。

只想赚钱方式，而忽略深挖产品与服务；只想玩模式游戏，而忽略产业真正健康的长远发展；而一旦发现“此路不通”，马上掉转枪口归结为模式之罪。商业模式在中国，既是融资的捷径，也是暴富之心的替罪羊。

在一些中国商人的眼中，商业模式追求的不是富，而是暴富；不是成功，而是短时间内迅速的成功，是付出与回报不成比例的成功。于是，商业模式被用来包装项目，而不是经营企业。

“商业模式决定企业成败”，这是屡见不鲜的观点。然而当商业模式植根于暴富的心理之上，其催生的也必然是一个个模式暴发户，而非健康优秀的企业。对于商业模式的设计与运用，也更像是一场押宝的赌局。

一个市场不再着眼于卖产品而立足于卖概念，模式的泛滥便成为必然。

篇（7）

这些管理常识，管理细节让我对于企业管理有了更深一步的看法，感慨颇深，让我为成为一名优秀的员工，合格的领导提供了参考依据。

篇（8）

移动互联网时代动漫产业要怎么发展？日前，动漫媒体高峰论坛暨爱动漫两周年庆在福建厦门举行。来自全国各地的动漫业顶尖媒体、原创企业代表以及动漫精英们齐聚美丽鹭岛，围绕移动互联网时代动漫发展的议题进行了深入的研讨交流。

据透露，“十二五”时期，中国动漫产业产值将达1000亿元，比“十一五”末至少翻一番，现代动漫产业体系将基本形成，其中动漫跨界移动互联网将成趋势。

在研讨会上，与会嘉宾围绕移动互联网时代动漫产业商业模式、合作模式、盈利模式等议题进行了深入探讨。中国电信动漫运营中心介绍了发展历程、运营成效，涵盖全龄用户群的产品形态、高清动画视频播放能力、规范的商业模式和开放合作平台等优势，得到与会嘉宾的高度认可，认为动漫产业应积极抓住移动互联网发展机遇，在互联网营销、产品创新、开放合作等方面积极探索，加强合作，一起打造健康的产业生态环境，推进动漫产业的繁荣。

同时，与会人士也就手机动漫的表现形式、传统动漫与新媒体技术对接、各方能够接受的合作模式、诚信的合作规则以及对动漫未来发展方向等进行了激烈的讨论，并提出了积极的建议。

中国电信动漫运营中心负责人表示，将继续运用3G移动互联网技术应用，将动漫领域作品延伸到移动终端平台。一是找准定位、分工合作，动漫产业链的每个环节、每个参与者，都应找准自己在产业链中的位置，切实发挥好作用，中国电信动漫运营中心将坚守“泛动漫人群首选的互联网平台”和“优秀动漫作品发行的互联网平台”的定位，与产业链合作伙伴理顺合作分工规则，保护各方利益，以开放促合作、促发展。二是积极探索健康的商业模式和良好的合作规则。电信“爱动漫”现有“前端用户收费，后端商家分成”的商业模式，为优秀动漫作品提供了新的低成本发行渠道，可与电影、电视、纸媒等发行渠道优势互补、资源共享。动漫运营中心将与合作伙伴一起进一步探讨手机动漫的商业模式和盈利模式，在盈利模式上尽力保护好原创企业和原创作者，鼓励创作者源源不断地创作出更多更优秀的动漫作品。三是搭建各方协商沟通的机制和平台。倡议由中国电信动漫运营中心与业内知名企业、专家携手，倡议建立经常性的沟通机制和交流平台，促进沟通、加强交流、发现机会、深化合作、推动发展，共同推进动漫内容在新媒体平台的传播。

篇（9）

我始终不认为有什么良好的或者优秀的商业模式，对商业模式的划分只有“有效的”和“无效的”。像欧通国的ITAT是一种无效模式，其成功路径必然是首先让“无效模式”为资本市场认可，然后靠融资对模式进行修正；而“流星”PPG的陨落并非因为其商业模式的问题，目前的失利原因主要来源于对消费者价值的忽视以及运营不力，还有和风投的恩恩怨怨!我们还可以看一看2008创新商业模式的获奖者如加多宝(王老吉品牌租赁者)、百丽国际等，这其中更多的是成功的经营者，而非模式的创新者！像加多宝彻底是一个“错误”模式下的成功者，一直深受品牌租赁期及“一女三嫁”局势的困扰。我就不明白创新商业模式大奖就怎么颁给了这样一个商业模式？看来人们内心深处评价的始终是成功的经营者而非商业模式缔造者。

商业模式是近年来一直深受关注的话题，一时间仿佛有一个良好的商业模式就和成功画上了等号，尤其是一种以资源整合为核心运营手段“轻资产”模式时，在经济危机发生前往往能够吸引大量的风投们！事实上，有效的商业模式只是成功的基础条件。在一个行业内甚至跨行业，商业模式是最容易被复制的，模式的创立者至多获得一定的先入优势，而最终取得成功还必须依赖之后的卓越运营。

就服装行业而言，国内企业的商业模式主要有以下几种：

1、雅戈尔模式雅戈尔是一家纯传统的服装企业，其业务链条几乎触及到了产业链的每一个环节：印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，另外雅戈尔还在建立投资超过1亿元的物流中心。可以说，雅戈尔是一家“重的无法再重”的企业，雅戈尔希望通过自己的“重”来降低成本，获取高效率的供应链。

2、百丽模式百丽国际目前风头正劲。其模式涉足研发、生产、销售各环节，其产品大概70%自产，而销售网络基本自建，其中终端以直营店为主，仅在部分市场有少量加盟。百丽模式的另一个亮点是多品牌，其旗下自有及品牌约20个。

3、PPG模式电子商务的典型代表，生产、物流等全部外包，无线下渠道。销售依赖网络平台、呼叫中心、目录手册。

4、美邦模式美特斯邦威是时尚休闲服饰的代表，其定位为服装零售商，其生产、物流全部外包，2005年整合了商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研发、零售。美特斯邦威已初步构建了直营店和加盟店相结合的零售模式，目前加盟店比例较高，大概占90%。

5、动向(KAPPA)模式作为KAPPA在中国及日本的品牌所有者，中国动向定位于品牌管理商。其致力于优秀品牌的打造和研发，而将生产全部外包，同时销售采取了批发与加盟模式。

除PPG以外，其它四家目前都运营状况良好，取得了令人瞩目的成绩。可以说这几种模式都没有什么神秘的，也都不复杂。在目前的行业环境下，这几种模式都很易复制。问题的关键是模式本身并不能给企业带来竞争力，并不能保证运营的成功！

篇（10）

商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。有很多拥有出色商业模式的企业，因为将商业模式生搬硬套到各种环境下，或者守住陈旧的商业模式不放而出局。例如，沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇“滑铁卢”，在中国长期处于不赢利状态。其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式没有进行多少改变，适应性明显减弱。

然而，也有许多优秀的企业，正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制，从而基业长青。如著名的百年企业GE，就有一个自我否定机制。每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任后放弃了前任的诸多做法，掀起了变革。伊梅尔特在2001年上任后，在他的战略计划书上写满了“为韦尔奇所不为”，更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问韦尔奇对伊梅尔特变革的看法时，他说：“变更永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在。”

一个企业的成功，不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断，而是要看能否有意识、有方法对成功的商业模式不断求新、不断发展，能否在一个不断变化的环境中主动地进行适应性变革，从而实现企业的持续成长。

商业模式的动态变化

商业模式是基于企业所处的内外部环境所作出的战略选择。很多企业在发展初期通常选择服务和产品赢利模式，随着企业实力的增强，赢利增长压力增大，为了持续发展，企业可能将逐步过渡到品牌赢利模式，品牌管理和品牌购并将是企业需要重点考虑的问题。其实无论哪一种商业模式，都有其特定的适用范围和应用方式。企业选择何种商业模式，很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和自身状况。

第一，商业模式的动态变化与行业激烈竞争环境和市场经济发达程度密切相关。一方面，因为市场经济发展到一定程度，能促进一些新的商业模式产生，如随着IT技术的进步，产生了许多通过互联网赢利的商业模式。另一方面，因为行业竞争激烈程度加剧，推动了企业商业模式的变化，从而使企业在竞争中立于不败之地，竞争是企业商业模式变化的原动力。

第二，商业模式的动态变化与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，在行业生命周期的成长期间，企业正处于高速赢利期，商业模式变化较小；处于成熟期间，企业可根据具体情况对商业模式实行动态变化，以求新的发展；处于衰退期间，企业更应积极对商业模式进行创新和选择，以求焕发新的活力。

第三，商业模式动态变化与企业自身状况相关。企业通常基于以下两个方面的考虑来选择商业模式，

篇（11）

网上有个小故事，美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后离开你公司的时候变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。

“早期的商业模式类似于小商店或柜台式百货商店；后来变成综合商业街或大型Shopping Mall，为商户提供综合配套服务，用户还可以自助选取商品；后来一部分业务开始往网络迁移，线上服务和线下平台结合，形成了以电子商务为代表的新型应用。”曙光信息产业股份有限公司云计算应用及战略合作总监李磊介绍到，“云计算提供了非常好的应用模式，使得用户可以很容易地享受到IT资源服务，从而集中精力关注于商业模式创新和业务拓展。但不是任何信息系统都适合以‘云’的方式部署，那些业务模式、资源需求非常固定的应用，传统的IT部署方式即可满足。”

在以互联网为代表的信息时代，随着IT作为一种社会资源，渗透到社会和生活的方方面面，在需求的推动以及技术的拉动之下，云计算正在成为一种IT创新的新模式。

不单是技术

早期互联网重在解决互联问题，后来更侧重利用互联网络提供各种服务；而云计算更侧重信息资源的使用、服务；互联网是云计算得以发展的条件，而云计算是利用互联网提供更多信息服务的支撑。

云计算可谓是众说纷纭，在全球范围内，各大企业和组织也在云中飘荡了很久，所以对云计算的理解也就各不相同，对云计算的策略也是相形见绌。究竟如何理解云计算对技术和产业的影响，如何将云计算的价值发挥出来，就成为云计算应用的关键问题。

云计算不单是一个技术的问题，而是一种商业模式，“在这全新的‘云模式’中，曙光正在从产品制造商向信息服务提供商转变，业务方向、组织架构、运营方式上都相应做了调整，以适应战略的变化。此外，尤其在IT服务内容和水平上也向曙光提出了新的要求，而这恰好顺应了曙光由硬件制造商向信息服务商转型的思路，凭借之前在IT硬件，尤其是高性能计算、服务器、存储、安全、基础设施等产品上积累的经验，曙光公司正在借云计算之势展开新的腾飞和发展。”李磊如是说。

云计算时代的商业模式从组成对象以及设计流程上来看，和当前的商业模式并没有多大的区别。仍然是商品、消费需求、信息传递、商品流通等组成的结构体系。但是由于技术的力量约束了人控制欲望的发挥，在信息对称的环境下，商业模式变成了简单的技术性操作过程。

所以在云计算的时代，决定商业模式的主要因素是云计算产品的核心和关键技术。云计算使得使用资源或者构建资源的方式发生变化，不仅会导致IT产业的变革，而且影响到各种商业运营模式，包括刺激新商业模式的出现、现有商业模式的演变。

靠“云”生存

众多IT巨头如IBM、微软、谷歌、甲骨文纷纷涌入“云计算”领域，用最快的速度宣布自己的“云”。Google已经在这方面部署了100多万台的服务器，提供“云计算”服务。众多应用部门、政府机构和行业用户，也纷纷将建设“云计算”当作最荣耀、最迫切，也是最时髦的“战略规划”内容。一时间，“北京云”、“上海云”、“深圳云”、“阿里巴巴云”、“中国石化云”、“中国电信云”，各大企业已经进入靠“云”生存的年代。

国内用户对云计算有一定的认知，但是在应用方面还比较落后。国内大量的云计算平台，往往是堆了一堆设备，装了些虚拟机软件而已，没有真正用起来。而云计算的应用开发商还无法享受服务带来的好处，限制了云计算的进一步发展。这里面有技术不成熟、平台不完善、标准缺失、市场培育等多方面的问题。

“目前部分云计算项目有些盲目和激进。主要有三个制约，一个是云应用环境的有效管理，二是现有业务的迁移，三是云安全问题。”李磊谈到，“曙光从高性能计算、网格计算到云计算，一直站在技术前沿，对云计算有深刻的理解，具备深厚的积累；曙光的设备包括服务器、存储、安全在内的较为完整的产品线，并开发了专门的云计算操作系统，整合了产业链，形成了领先的解决方案；曙光长期从事行业应用的集成，从应用出发开展云计算产品的研发和云应用服务，积累了丰富的实践经验，应用和产品互相支撑，使得云计算‘产品上得了天、应用落得了地’。”

正是因为这些积累，曙光已经和10个城市签署了云计算中心建设运营协议，这其中包括国内首家采用商业化运营企业投资的成都云计算中心、无锡云计算中心（被定为国家首批云计算试点云计算中心），此外还和南京、宁波、深圳、哈尔滨、长春、呼和浩特、乌鲁木齐、重庆签署了新的云计算中心合作协议。曙光已经在云中站稳脚跟。

云中“变身”

借助云计算的强势，企业也开始思考战略“变身”。以往传统云计算提供商，仅仅停留在卖产品的层次上，对于用户的反应则是不闻不问。这种“一锤子”买卖，无疑将会被淘汰。没有改变，就没有发展。从卖产品到卖服务的战略转型，要结合行业趋势和自身优势作出的选择。首先，卖服务为公司带来更高附加值的业务，实现市场的突破；其次，通过云计算服务推动了服务器、存储、安全等产品的研发，更满足用户需求，并促进销售。

从硬件设备制造商向信息技术服务商转型，从云计算开始，这是未来企业一个大的战略方向。