企业的危机管理大全11篇

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在开放的市场经济当中，随着企业的外部环境变化的复杂性和经济的全球化趋势的不断加强，市场竞争日趋激烈，在市场信息瞬息万变的情况下，这对企业的经营管理提出了严峻的挑战，企业发生危机的频率参与危害程度与日俱增。特别是我国最近发生的几起企业危机事件，如“南京冠生园陈馅月饼事件”、“秦池兑酒事件”、“巨人集团的财务危机”、“天津康泰克PPA”事件等企业危机事件的发生与处理，时刻在提醒着人们危机离企业并不遥远。本文拟就企业危机管理理论的发展变化趋势做简要评述。

一、企业危机管理产生发展的背景

危机管理作为决策学的一个分支，其理论创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60年代～80年代，西方危机管理的研究出现了一次，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是罗森塔尔（Rosenthal）、罗伯特・吉尔(Robert Gill)、科赛（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。

我国将危机与危机管理作为决策学的重要分支进行系统的理论和实证研究则处于刚刚起步阶段。1994年国务院发展研究中心的魏加宁在《管理世界》第六期发表了题为《危机与危机管理》的文章，较为系统地介绍了如何进行危机管理的基本问题，此后国内学者张维平（浙江财经学院法学院教授）、王德讯（中国社会科学研究院世界经济与政治研究所）、孙多勇（国防科技大学人文与管理中心教授）、周永生（桂林工学院管理学院院长）、何苏湘（厦门大学MBA教育中心）、魏杰（清华大学经管学院教授）、梁嘉骅（山西大学管理科学与工程研究所教授）、陈子彤、王旗林（华中理工大学管理学院）、申俊喜（南京师范大学经济法政学院）、曾驭然（暨南大学管理学院博士生）等相继发表文章对危机与危机管理进行了研究探讨。

二、危机管理理论的主要内容观点和理论体系

综合各位专家学者的研究文献来看，对企业危机和危机管理的研究大体上应该包括如下几项内容：

1.对企业危机的认识与界定；2.企业危机的本质；3.企业危机发生的特点；4.企业危机的种类5.企业危机的产生机理；6.企业危机管理的界定；7.企业危机管理的原则；8.企业危机管理的过程；9.企业危机管理策略与方法;10.企业危机管理在企业管理中的地位以及与企业其他管理的融合。

由此构成了危机管理理论的研究体系。

1.对于危机的界定。（Coral Bell）认为，危机一词原义仅代表转折点或决定性时刻，但亦可界定为危机是一段时间内某种关系的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。

（Edward L.Morse）认为，危机是突然出现的一种情况，它要求一个国家或多个国家必须在相当短的时间内作出一个政策选择。

(Robert J. Jackson) 认为，危机是发生于一个系统的事件或一连串事件，它必须符合一些要件。

日本二宫厚美认为，危机管理学中的危机是指使整个社会体系处于关键性的转折点或生死存亡分水岭的事件。

何苏湘认为，危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

孙多勇认为，应该把危机界定为一种决策情势，在此情景中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景造成高度紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成直接经济损失降到最低水平，决策者必须在相当有限的时间及人力、物力、信息资源约束下作出关键性决策和具体的危机应对措施。

2.企业危机发生的本质。何苏湘认为，危机的本质实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

梁嘉骅认为，危机和困难、灾难性事件不是完全等同的，企业危机是“企业中存在的不对自身进行有效的变革就不能克服的已出现或潜在的危及企业生存与发展的因素。

3.企业危机的特点。何苏湘认为，危机的特点包括普遍性，突发性，紧迫性，危害性和两重性。

张维平认为，危机的特点包括意外性，威胁性，多样性和紧迫性。

孙多勇认为，企业危机的特型包括突发性，紧迫性，两面性和社会性。同时他认为危机管理具有长期性，权变性，公共性，心理约束性和博弈性质。

4.企业危机的分类。危机可以从不同的纬度进行分类：魏加宁认为危机的种类有“天灾”和“人祸”两种；梁嘉骅认为，危机可疑表现为“内部离斥力危机”和“环境适应力危机”以及潜在危机与危机防范两大类；申俊喜认为企业组织面临的危机情境主要有信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人才危机等；

5.企业危机的成因。关于危机诱因，一般认为是自然原因或人为原因。西方学者从危机的社会原因角度给予人性假设提出了两种模式，一是以塞缪尔・亨廷顿为代表的“偶发”理论，二是以蒂利为代表的“固有”理论；孙多勇认为，除了这两个诱因以外还应该加上制度诱因。梁嘉骅认为，危机的成因应该从现代企业生态、企业形态及企业与生态环境关系三个方面来把握。现代企业生态由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争、社会共总、信息传播和社会法制的变化而变化，现代企业形态变迁包括内部资源结构关系转变和竞争、适应于企业结构关系转变，企业与生态环境关系表现为企业制度体系的缺失，包括企业制度体系悖论、企业制度科层权力序列与企业腐败、大企业多层级科层制收益分配冲突、制度产权界定摩擦、科层制权力体制与现代平等合作要求矛盾、领导正反面作和领导权力与领导权力制约、科层制金字塔制度结构对适应性的障碍，等等。

6.对危机管理的界定。格林认为危机管理任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。这个观点注重危机的应对，没有涉及危机前的侦测、预警、隔离和危机后的恢复、学习，代表了对危机管理的较早认识水平。

海耶士认为，危机管理系指一种适应性的管理及控制过程，它是由六个管理步骤所组成，包括:(1)密切对环境作检测。(2)实际对问题作了解。(3)制定可用的替选方案。(4)预测行动方案的可能后果。(5)决定行动方案。(6)下达办理方向及排定计划内容等。这种观点将危机的事前管理细化为具体的行动步骤。

雷米认为，危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。如在危机发生前，应对危机的警告信息做确切的侦察，并疏畅沟通管道，做好危机的因应决策：当危机发生时，要成立危机管理小组负责处理并将危机予以隔离。这种观点将危机的事前和事中管理结合起来。

魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。

张维平认为，危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

7.企业危机管理的主要研究内容。国外对危机管理的研究主要集中在下面几个方面:(1)企业危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。(2)危机发生过程中（或发生后）企业如何应对和摆脱危机的策略问题。(3)与突发事件相关的企业危机诱因分析，有的学者称之为企业外部危机。(4)企业逆境状态下企业预警的管理理论和管理实务。(5)从财务角度对于企业财务预警系统进行了研究。

8.企业危机管理的原则。魏加宁在1994年即阐述了企业危机管理的报忧不报喜原则、巧迟不如拙速原则、紧急报告事项制定原则和在确认原则。东北财经大学的张明贵和刘勇则提出了西蒙二原则与霍布森选择、如临深渊和如履薄冰原则以及处变不惊和顺时应变原则。

9.企业危机管理的阶段。对于企业危机管理阶段进行划分，主要的危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理的六阶段论。

何苏湘认为，企业危机的形成和发展大致可以分为潜伏、生成、、爆发、转化、消退六个阶段。魏杰认为，企业危机管理要树立强烈的危机意识、管理危机、构建灵敏的危机预警系统、形成强大的范围及力量、构建危机防火墙、注重反危机的社会力量、正确对待危机、避免危机扩大、迅速化解危机和变危机为动力几个阶段。国外学者研究提出危机具有四个不同的阶段，即潜伏期、大爆发时期、后遗症期和解决期。

张维平提出危机管理的过程将危机管理分解为如下两层面和四个阶段：危机前对策――预防减灾（m itigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策――快速应对（response,responsiveness）和恢复平常（recovery）。

周永生倾向于危机管理的六阶段论说。危机管理六阶段论，通常也被称为奥古斯丁法则。Augustine将危机管理划分为6个阶段。危机的避免；危机管理的准备； 危机的确认；危机的控制；危机的解决；从危机中获利。

10.企业危机管理的技术方法与策略。多数学者都认为危机管理应该包括危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理两大部分。危机爆发前的预测、防范管理包括居安思危，建立危机预警体系，超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划，采取灵活多样的避险经营策略，包括多角化经营策略、联合经营策略、市场多域化策略、多渠道经营策略和研制产品开发市场策略；危机爆发后的应急善后管理包括危机中止策略、危机隔离策略、危机利用策略、危机排除策略、危机分担策略和避强就弱策略等等。也有学者提出危机管理的若干技术，包括回避、损失预防、损失控制、分离法、结合法、分包、中和、公司化和自己保险，等等。

张维平提出危机管理的策略。1.应设立常设的危机处理组织。2.需建立危机预测机构。3.危机的调查、发现。4.处理危机。最好的“危机管理”是要化解总是于无形，其次才是危机爆发后的“危机处理”；而最佳的“危机处理”策略，是要能避免或养活危机后遗症的延续发生。(1)隔绝、遏止或者减缓危机的扩散。(2)锁定目标及要求。必须全面、客观地估计既有的可供调度的资源，锁定所能处理的危机范围和目标要求。(3)灵活机动的策略与决策者明确果敢的抉择。(4)建立多维的协作机制。(5)注重民主参与机制的完善。

三、危机管理理论的评述

企业对危机及危机管理的日益重视，极大的促进了危机管理理论的发展，企业重视危机管理将极大的减少企业发生各种风险的机率，培养经营管理者的忧患意识，使得企业能更好的适应复杂多变的市场环境，明确企业的战略地位，制定切实有效的竞争策略，准备足够的防范危机的策略，当危机一旦发生时，能够从容应对，保证公司长治久安。

但是从总体上说，国内外对于危机管理的实务应用仍然不够重视，对于如何采用综合、全面的评价指标判别企业是否处于危机状态缺乏研究，也没能建立起完整的企业预警模型；更没有针对企业是否处于危机状态建立可操作的判别系统和相应的电脑软件。因此，未来的危机管理研究领域将集结多学科的专家对上述不足加以研究。同时，危机处理方面的方法，手段和工具也应进一步完善:

1.提高对于危机管理的认识;2.进一步完善危机处理方法与手段；3.加强对企业内部危机诱因的研究；4.运用信息手段对于企业危机进行判别与分析。

四、危机管理理论的新发展

从企业危机管理的角度看，企业危机管理发生着如下几个方面的变化:

1.风险、复杂性和密切性依赖性增加;2.公众意识到风险社会的出现;3.风险管理政治化;4.危机回应的跨国界化;5.危机回应的媒体公开化;6.企业危机发生的突然性和致命性;7.由于危机管理和政治之间出现相互渗透的趋势，危机研究人员必须与大众传媒界和政治保持一致。8.危机研究者们开始拓宽研究的时空，整合和实施信息流，决策程序、互动模型等研究方法，强调危机的动态本质;9.站在政治、管理和决策的角度研究危机的起源和影响;10.由于危机出现跨国的趋势，危机研究也必须与之同步。

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    一、相关概念及内涵

    1.公关

    公关也就是公关关系,是一个社会组织运用各种传播手段,使自己和公众相互了解、相互适应的一种活动和职能。一个组织通过努力,通过有效的传播,将自己的宗旨、政策、行动告诉公众,同时也通过传播将公众的意思、建议让组织了解,使组织和公众相互了解对方,这样才能达到对方相互了解和适应,组织才能得到公众的支持,营造一个有利于自己生存的、发展的最佳环境。

    2.旅游危机

    旅游危机是指那些对旅游者和旅游目的地信心产生消极影响,对旅游业正常运转带来冲击的各种非预期的事件。这些事件可能以无限多样的形式在不同时间不断发生,包括自然灾害,也包括将对目的地的旅游吸引力产生影响的人为灾难,甚至包括诸如经济萧条、汇率的剧烈波动等经济因素及技术产生的消极结果。

    3.危机管理

    危机管理是针对组织自身情况和外部环境,分析预测可能发生的危机,然后制定出针对措施,一旦发生危机就能有条不紊的将危机化解,重新恢复信誉和市场的一整套机制。具有预警、防范、化解的功能。旅游企业危机是指旅游企业经营管理所处的一种特殊状态,阻碍其人、财、物正常运作。在此状态下,旅游企业市场份额下降、核心员工流失等不利征兆出现,从而可能被其他企业所取代、兼并甚至被淘汰。

    旅游企业的危机管理就是为避免和减轻各种非预期性事件可能给旅游企业所带来的严重威胁和可能的损失,通过危机分析、危机预警和危机控制达到恢复旅游经营环境,恢复旅游消费信心的管理活动。对于一个企业来说,危机事件会严重影响其正常运作,因此必须立即妥善处理,也就是要进行及时的公关危机管理。

    二、旅游企业危机的表现形式

    1.旅游企业内部危机

    (1)产品质量危机。主要是由于旅游企业产品或服务难以满足旅游者的需求,旅游者或潜在旅游者获得这些质量差的信息后会减少对此类旅游企业的需求,从而使企业陷入危机。

    (2)信誉危机。旅游企业的信誉是在长期的服务中其产品和服务给旅游者和潜在旅游者带来的整体形象和评价。当企业提供的产品质量、性能、服务差,与旅游者的旅游目标相距很大,或者特别是某些旅游企业的一些不规范行为给旅游者造成损害,都会给旅游企业造成信誉危机。

    (3)财务危机。由于相关合作的旅游企业中止契约(或者由于信息不对称,企业经营者对内部员工的监督不完备)或者由于投资决策的失误和国家利率、汇率的调整,财务危机都有可能发生。

    2.旅游企业外部危机

    (1)契约危机。由于信息不对称,再加上缺乏强有力的惩罚机制,契约就难以完全执行,处于同一产业链上的高度关联的各旅游企业之间就会产生机会主义行为。当某个企业违背契约的净收益大于执行契约的净收益加违约的成本时,就会中止或不执行契约,使原先的合作企业面临危机。

    (2)宏观经济形势危机。这主要是由于国家经济政策的调整或出台给各旅游企业带来直接或间接的危机。如汇率的调整可能引起旅游企业的财务危机,加入WTO使国内旅游企业面临外资冲击危机、国家利率上调使旅游需求下降的危机、取消长假带来的危机等等。

    (3)突发事故危机。引起此类危机的原因首先主要是不可抗拒的自然灾害,如地震、水灾、火灾、流行疫病等原因引起的使整个旅游业面临萧条;再次是各种人为的事故、灾难如恐怖事件、战争、交通事故、人身伤害等。

    三、旅游危机管理的公关对策

    危机事件发生、发生时间及可能造成的影响都是无法预测的,为了将危机的影响降到最低程度,维持旅游者和旅游业的信心,重建安全的旅游地形象从而获得可持续的旅游发展,目的地急需采取有效的旅游业危机管理的公关措施,制订旅游危机管理战略。基于危机的三个阶段:前危机阶段(明显的迹象表明危机可能爆发)、真正的危机阶段和后危机阶段(即一直到接待国旅游业完全复苏的这段时期)。本文将这三个阶段进一步细化为六个阶段,分别对各个阶段提出相关的公关对策,为危机管理方案的改善提供借鉴。

    1.危机前阶段

    (1)预防阶段。首先要看一看到底可能会发生什么危机?做一些准备,防患于未然,是危机管理的最主要部分,预防与控制是成本最低、最简便的方法。目的地应事先制定一个具体的、有针对性的、可操作性强的公关方案。具体内容包括:

    ①设立旅游危机基金。危机期间目的地要进行紧急救助活动,危机过后还要进行额外的促销、沟通活动来重振旅游经济,这些都需要相应的资金。因此,旅游企业应提前设置危机基金,并预先规定危机基金的使用许可,不需再经过漫长的机构决策程序,从而快速灵活地应对紧急情况。

    ②建立危机预警系统。危机预警系统将一切可能导致危机的因素一一列出,确立危机在何种条件下可能发生的指标体系,实施重点监控。针对可能发生的各种情况,组织模拟演习,迅速提高运用有关防范和处理安全事故的方法和技巧,也可籍此研究出最佳处理方案。预警系统的主要职能是就危机的发生及后果做出预告和警告并制定预案,其建立不能仅仅依靠政府机关或者某个单位,而应当有学术单位和民间机构参加,以确保信息来源的多元化和客观性。

    ③建立安全保障系统。分析所有可以采用的并会对旅游业造成影响的安全措施和各方面的实际情况,借鉴国内外管理危机的经验教训,构建旅游安全保障体系。通过采取尽可能隐蔽且不妨碍旅游者到来的方式,提供一个安全的旅游环境。应对包括航空交通、地面交通、宾馆饭店、餐馆、购物区和所有旅游景点在内的整个“旅游链”进行评估,确保所有旅游者可能到达的地方的安全性。

    (2)准备阶段。准备阶段是指危机发生之前已有迹象表明危机的发生不可避免,或者是突发性危机事件刚刚爆发,还没有来得及对旅游业造成影响的阶段。这一阶段所要做的工作有:

    ①紧急成立危机管理指挥小组,召开新闻会议,组织专业人员对危机的性质、持续的时间及其将对旅游业造成的影响进行评估。

    ②对旅游者处理危机的能力和目的地可用于抗击危机事件的资源进行评估,以便进行分配。

    ③识别潜在的威胁或灾难,根据潜在灾难的定义和分类及其出现的可能性,在各个管理层面和阶段上安排要实施的任务和活动的先后次序,各行动步骤间必须相互连接,避免浪费、重叠和相互矛盾。

    2.危机发生阶段

    (1)紧急状态

    ①重视沟通。旅游企业设立新闻及沟通处,任命危机问题的发言人,与媒体进行交往,与旅游者进行沟通,让外界了解实情。

    ②帮助受害者。在危机发生时应展现旅游业人性化的一面,迅速采取措施对受害者进行救助,对已经与旅行社签订合同但尚未入境的游客,劝其取消行程或调整游期。

    (2)危机期短期恢复阶段

    ①注重资料的收集。一方面随时更新有关旅游目的地的入境旅游者的数据以评估每一阶段危机影响的范围及其规模,另一方面要收集以往危机的相关数据为制定可能的解决方案提供借鉴。

    ②采取措施减轻灾难造成的损失。增加促销预算,直接与旅游贸易伙伴沟通,突出安全信息,降低价格,刺激消费量增加,在安全的前提下组织周边地区的旅游者。

    [摘要] 在市场竞争日趋激烈的今天,危机无时无刻不在威胁着我们的企业,危机管理与企业正常时期的营运管理已成为企业经营的两大重点。旅游企业同样摆脱不了危机的影响,然而我国旅游企业危机管理发展得非常缓慢,其危机管理研究与旅游企业快速发展的状况不相适应,无法满足旅游企业长期健康的发展。加强旅游企业危机管理研究可谓迫在眉睫。本文主要阐述了旅游危机表现形式,并从公关角度对危机管理三个阶段进行了具体分析。

    [关键词] 公关 旅游危机 旅游企业 危机管理

    一、相关概念及内涵

    1.公关

    公关也就是公关关系,是一个社会组织运用各种传播手段,使自己和公众相互了解、相互适应的一种活动和职能。一个组织通过努力,通过有效的传播,将自己的宗旨、政策、行动告诉公众,同时也通过传播将公众的意思、建议让组织了解,使组织和公众相互了解对方,这样才能达到对方相互了解和适应,组织才能得到公众的支持,营造一个有利于自己生存的、发展的最佳环境。

    2.旅游危机

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现金流危机

现金为王（Cash is king）是在现代企业家中流传甚广的格言警句，然而在现实中因此翻船的企业却不在少数。随着新创企业市场份额的增大，企业需要更多的原材料、机器设备和员工，然而货款的回收却并不一定像想象中的顺利，实际的销售利润率也许比设想的要低很多，而原材料以及制成品的库存、意想不到的现金支出却可能比计划多出很多。从所研究的案例来看，导致现金流危机的原因有很多，但是从创业者的角度来分可以归为两大类：第一类是创业者缺乏财务知识、忽略了企业财务体系的建设和完善；第二类是创业者具备必要的知识，但是缺乏对客观规律的敬畏心理，铤而走险。

1997年8月，胡志标创办的VCD企业――爱多以2.1亿元的天价，摘取中央电视台第四届“标王”的桂冠，然而就在两年后的1999年，曾经风光无限的爱多却出人意料地进入了破产程序，从1995年7月成立到破产，只有4年多一点的时间，爱多又一次重复了中国企业昙花一现式的辉煌而又悲壮的经历（2000年胡志标被捕，2004年被法院终审以挪用资金罪、虚报注册资本罪等数罪并罚，判处有期徒刑8年，并处罚金25万元）。

从研究爱多的现有文献来看，与其它进入破产程序企业不同的是，1999年的爱多在管理、销售、投资方面几乎没有任何大的失误。胡志标以150万元年薪挖来的香港人李福光是康佳彩电的前任副总，他把爱多的生产管理得井井有条，还获得了VCD行业的第一个ISO9000认证，一直到破产，爱多VCD的质量几乎没有出任何问题。爱多的市场销售是良好的。由于整合营销策略的成功，到年底旺季时爱多还出现了断货的现象。多元化给爱多造成的影响也是微乎其微的。尽管胡志标到处宣读“数字化宣言”，可在实际的运作中他是相当小心的，新组建的视频、影像设备、音响等子公司都是搞委托加工，胡志标给的政策是“只给品牌不给钱，每年上缴80%的利润”，因此除了人才输出外，爱多并没有投多少钱。爱多的人才队伍是非常稳定的，没有出现大规模跳槽的现象。

爱多的问题出在了财务管理上，它的现金流断链了。导致现金流断链的主要原因在于胡志标对财务知识的缺乏和对财务管理的忽视。创始人胡志标有着超出常人的市场直觉和亲和力，他本人所受的正规教育不多，但是对人才的渴望是十分强烈的，他曾出价150万元的年薪从香港挖来企业需要的高管人员，这些企业精英年龄比胡志标大，学历比他好，但是甘愿追随胡志标。但遗憾的是，爱多虽然人才济济，唯独没有一个擅长融资和资本运作的财务高管，1998年以后更是让没有多少财务知识的未婚妻担任财务总管。

爱多的财务管理是十分混乱的。记者孙云红在《风雨爱多》中写道：胡志标几乎不知道自己有多少钱，也不晓得自己欠了多少外债，他平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急，还常常把账上的利润当成现金。在经营活动中大手大脚，成本观念差，进入破产程序时，库存高达2亿元。除此之外，胡志标片面追求“产品零库存、银行零负债”。当其年销售额到达十几亿元时，爱多始终没有与银行接触，获得必要的资金支持或受信额度。

胡志标的悲剧在于对财务知识的无知和无视，以及对“财聚人散、财散人聚”的片面理解。与此相比，导致顺驰现金流断链的原因则在于创始人孙宏斌对客观规律的藐视。孙宏斌是清华大学的硕士毕业生，在1994年创业之前已经担任过联想的中层干部，曾经被柳传志作为接班人之一重点培养过。在1999年，他还专门去美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班，系统地学了企业管理理论，当然也包括财务知识。

1994年，被提前释放的孙宏斌在天津创办顺驰房地产销售公司，随着公司的发展，顺驰的业务从销售扩大到二手房置换以及房地产开发。联想的工作经历和美国哈佛大学商学院的培训极大地丰富了孙宏斌的管理经验和技巧，郑爱敏在《解读顺驰》中写道：顺驰是一个学习型企业、信念驱动型企业，而不是规定驱动型公司。孙宏斌认为行动纲领的全部意义在于把信念转化为行动，体现出卓越的执行力，他主张企业文化和核心价值观造就企业的信念和氛围，企业战略确定发展方向，聚焦战略的管理体系可以实施和执行战略，而且要通过薪酬体系把个人利益与考核结果联系起来，实现个人利益与公司利益的统一。

2002年7月国家出台了土地的“招、拍、挂”政策，要求各地土地出让一律要实行招标、拍卖、挂牌等透明化、公开化的手段。至此偏居天津一隅8年之久的顺驰认为向全国扩张的时机成熟了。2003年9月，顺驰以5.97亿元将石家庄009号地拿下，一个月后以5.97亿元拿下苏州的金鸡湖地段。截至2004年年底，顺驰手中储备的土地面积达到近千万平方米。在一年之内，从一家地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百名发展到近万人，同时被同行称为“天价制造者”。有人计算过，这期间顺驰用于异地购地的资金需求为80亿元以上。

万科的王石认为：顺驰通过高地价的投资策略攻城略地，致使其在2004年的预付资金规模超过100亿元。从现金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，否则按期交付地款是不可能的，至此外界开始怀疑顺驰的现金流问题。

虽然年轻却久经沙场的孙宏斌当然理解现金流对于企业的重要性，但是以小博大的冒险、更确切地说是赌徒心理和极度的自信使其铤而走险，他开始上演现金流的生死时速。首先是充分利用预售制度，尽早而且大量地回收房款。具体手段包括通过高价快速拿地、然后快速建设、快速开盘（把普遍需要1~2年的开盘周期缩短到不可思议的6个月）、快速销售（高调运作、广告宣传），从而缩短现金流入的时间。然后是推迟付款，包括应该向政府交纳的土地转让费、应该付给建筑安装公司的各种费用等。其次是获得银行贷款或其它外部资金。最后是加强现金管理，手段是孙宏斌本人每天对各分公司的现金流状况进行统一调配，以提高使用效率。通过这些方式，孙宏斌试图用五个盖子盖好十口锅。

顺驰这种绷得过紧的资金链已经没有任何弹性，容不得任何风吹草动，否则马上就会断裂。然而处于众多不可控因素中的企业遭遇各种意想不到的环境变化已经是常识中的常识。2004年3月到5月间，

国家推出了一系列严厉的调控措施，包括紧缩银根、严格土地管理、控制银行风险等，其结果是银行惜贷、购房进入低潮。在外部宏观环境恶化的同时，顺驰的快速建设、快速开盘引发的住房质量问题开始浮出水面，销售回款进一步恶化。

2005年，孙宏斌试图筹资的另外两种方式――香港上市和私募也相继无果（原因是企业的利润率过低），而此时媒体曝光说顺驰拖欠的银行贷款等高达46亿元，至此顺驰的现金流危机开始全面爆发。一个视现金流为第一要素的企业家最后还是败在了现金的断流上，一个藐视规律的创业者最后还是受到了规律的惩罚：2006年9月，孙宏斌以12.8亿元的惊人低价让出55%的顺驰股份，2007年1月再次出让顺驰的39.6%股权，孙宏斌以一种极不情愿的方式让出了这个1994年由自己亲手创建的企业。

现金流危机的解决办法

大道至简。现金流危机的后果可能是严重的，然而预防其发生的方法却远非高深莫测。

才财并重、技能互补。汉高祖刘邦曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦认为他的成功并不是因为自己有太大的本事，而是因为获得了这些天下奇才。从企业管理的角度来看，汉高祖这句话的实质是我们常说的“管理是借力、创业靠人气”。从爱多的案例来看，胡志标做到了招贤纳士，可惜他重才能不重财务：营销专家人才济济、而精通财务的专业人士却寥寥无几。

2006年北京大学出版社出版发行了乔赢所著《永不言败》一书，详细记载了以挑战麦当劳而驰名的短命快餐企业――红高粱的辉煌而又悲壮的经历。红高粱由信息工程学院转业军人乔赢创立于1995年4月15日，首日3小时的营业额达到6600元，首月营业额为24万元，第二个月猛增至68万元。1996年2月16日，红高粱在北京王府井麦当劳的斜对面开店，经过短暂的导入期后，日营业额很快达到并维持在3.5万元前后。包括《人民日报》、中央电视台在内的多家国内媒体、美国《芝加哥论坛报》、美国有线电视新闻网（CNN）为代表的数十家国外媒体相继以中国快餐挑战世界老字号快餐店麦当劳为题，对红高粱进行了专题报道。但是由于现金流断链，红高粱于1997年开始非法集资，乔赢因此获刑入狱。

在狱中，乔赢出版了《永不言败》一书，并总结了自己的十大反思。其中的第四条反思是“不尊重理财‘金律’，导致企业财务恶化”。他指出，无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是应不应该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理，企业应该把财务管理放到核心地位，绝不可以违背财务规律去经营企业。第八条的反思是“现代企业需要‘四套马车’”。创办企业的亲身经历使乔赢认识到，现代企业要成功需要有四套马车的‘合力’共同起作用。他们分别是：创业家、金融师（资本运营师：融资、投资、资本买卖等）、职业经理和技术总监，缺少任何一种，企业都难以成功。

敬畏规律、留有余地。规律是在长期的实践中总结出来的真理，规律是对成功经验的总结，但更是对失败教训进行反省的结果。因此对于规律，当然包括“现金为王”这样的金科玉律要有尊重、甚至是敬畏的心理，挑战规律的侥幸心理往往为失败埋下了伏笔。挑战规律取得成功是命运的恩惠，而失败才是顺情合理的结果。创业者需要冒险，但应该是有节制的冒险（Calculated Risk）。

篇（4）

从企业危机等级划分来看，没有什么比致人于死地的产品质量事故更为严重了。在经历市场地位被三星手机超越、销量业绩下滑、全球大裁员等等不利消息之后，“爆炸门”的发生又一次将M品牌拖入危机的重重深渊之中。

任何危机的发生、发展、演变都有其特定的社会背景，作为一起具有典型意义的企业危机事件，M品牌手机的爆炸案既反映出跨国企业在处理中国式企业危机中的得与失，也深刻折射了中国媒体的舆论传播特性、民众的关注焦点等等，而通过对此危机事件的深入分析，我们将可以对企业危机管理形成更为深入的认识与把握。

如何将典型事件转化为非典型事件

危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于二方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点。

M品牌手机事件之所以对M品牌形成严重的危机压力，首先毫无疑问是因为事故致人于死，属于最高等级的危机事件；其次则是因为诸多媒体对此事件的强烈关注兴趣——国内首例手机爆炸致人死案，所以媒体都在围绕着这核心进行报道、挖掘甚至是猜测：M品牌如何处理此危机事件，此危机事件对M品牌将产生什么样的冲击？

这就是企业危机的核心要点之一——典型的危机事件比非典型的危机事件更吸引媒体的关注、更能引起媒体的报道热情，而且网络舆论对企业的攻击力度会更强大。

在我们讨论典型危机事件的影响力之前，让我们回归到事件本身去分析，手机爆炸事件有多大的舆论关注力？M品牌手机爆炸真是那么骇人听闻的事件吗？

在Google搜索引擎中输入“手机爆炸+诺基亚”搜索结果是62万篇报道、输入“手机爆炸+索爱”搜索结果是18万篇报道，输入“手机爆炸+三星”搜索结果6万8千篇报道，这说明每一个著名品牌都曾发生过手机爆炸事件，而且负面新闻报道少则几万条，多则几十万条！所以，手机爆炸对于手机行业来说，并非是闻所未闻之奇事，而不幸的是，M品牌手机不仅仅是爆炸，而更重要是国内第一次致人于死地手机爆炸案，这就使得事件具有了惟一性，也是就说此危机事件属于典型性的危机事件。

从媒体对事件关注的程度取决于五个方面：典型性、时新性、重要性、接近性、趣味性。由于M品牌手机爆炸是第一次国内致死案具备典型性意义，在媒体对其疯狂追踪报道、多角度剖析、长时间聚焦下，M品牌的危机管理变得更加困难重重——如何将典型性事件转变为非典型事件，化解媒体报道的过度聚焦则是M品牌危机管理的要点之一。

危机事件发生之后，M品牌可谓反应迅速，派出公关总监奔赴事故发生地调查了解。但在接下来的危机处理中，M品牌的做法却明显失误——M品牌先是否认爆炸手机是M品牌，接着又称是非原装电池之祸责任不在手机。接着，在广州市场的抽检中，M品牌四款手机电池均不合格，M品牌即刻澄清声明称所有抽检的电池均是假冒产品，并称M品牌产品制造线质量是可靠的，不会存在质量缺陷。

当下M品牌进行危机处理的逻辑思路大致如下：手机爆炸——否认——称是电池之祸——电池不合格——否认/澄清——宣称产品质量可靠。这种逻辑思路明显使媒体及公众的关注视角始终集中于M品牌身上，使企业对危机事件的处理变成一场有罪/无罪的辩解博奕，事件的典型示范性有增无减，媒体的关注热情随着M品牌的每一次辩解而延长，危机负面影响日益增强。

而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。

在2005年苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火上身，向媒体坦承自己的二款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措地向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头——其配料供应商田洋公司身上，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，肯德基的负面报道转瞬即过。一场本极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件——危机责任的分野使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。

同样，在处理手机爆炸案危机事件中，M品牌最重要的一点是分清典型事件与非典型事件的分界线，将事件从受媒体长时间聚焦批评的典型事件转化为媒体关注力较弱或分散的非典型事件。

其危机管理逻辑思路可以如下：诚恳表明态度——确认是假冒电池之祸——承认电池流通渠道管理失误——强烈指责假冒电池之害——坚定决心严管渠道维护消费者权益。

当企业发生危机事件时，在确认危机发生确实是企业存在责任之时，企业一方面要坦承道歉，赢得民众的理解。其次是巧妙地避重就轻，从诸多指责中，主动承认责任较轻的部分，从而有效引开媒体的关注焦点——从这个角度分析，M品牌手机爆炸危机管理的逻辑终点应该是渠道管理失误，而渠道管理失误引发的危机事件属于多方面因素所造成的：既有政府市场监管失误的原因、渠道商的贪图利益的原因、也有不法电池制造商以次充好的原因、消费者贪便宜错误选择的原因。从这个角度看，媒体对M品牌手机爆炸事件的关注很快就会超出M品牌本身，而上升至对政府、渠道商、假冒电池制造商、消费者的消费选择等多角度的思考，舆论关注的分散性则有助于M品牌迅速降低长时危机报道的负面影响。

把握舆论的关注焦点，分清危机典型事件与非典型事件的分野线，巧妙引导媒体注意力，这是进行处理中国式危机事件关键要点之一。

面对媒体攻击如何启动反传播策略

“我们关注被劣质产品及其配件剥夺的生命，我们也关注逝者亲属的悲伤，我们更关注几十亿手机用户和潜在用户的生命权利……我们试图剖析M品牌，这一昔日业界翘楚为何近期窘状毕露，事故连连……一个人上了天堂，就再也不会回到地上。而一个M品牌消失了，替代它的还有诺基亚，索爱，三星，甚至还有我们的国产品牌波导，联想，厦新。”

这段煽情、攻击性极强的文字是国内某著名门户网站的专题《M品牌之殇》的刊首语——在M品牌手机爆炸案发生三天之后，该网站制作了一个内容非常详尽的专题，分为“屋漏偏逢连夜雨” 、“夕阳夕下 断肠人在天涯”、“病入膏肓” 等几大板块，非常详尽地将M品牌几十年来的危机事件做了全部的回顾，专题中其攻击性言辞之明显令人吃惊。

正如中国市场环境不断在发生变化一样，中国的媒体环境也经历一个巨大的变化，媒体传播方式的改变、媒体之间的竞争、媒体市场化的运营都对媒体的社会舆论监督职能提出新挑战——公正、客观、真实的新闻报道立场往往在利益的怂恿下发生生偏移，一些媒体不仅是带有极强偏向性、主观性地对企业危机事件进行报道，某些时候甚至主动搜罗假新闻、编造负面消息对企业进行要挟。所以，研究媒体的传播特性、应对来自媒体的攻击，已经成为企业危机管理的重要环节。

M品牌手机爆炸后，各主流媒体都进行了报道，大部分的报道都是客观的，但也有不少媒体（特别是网络媒体）带着极强攻击性进行报道，而受这些媒体报道的牵引，网上舆论更是掀起阵阵声讨M品牌的愤怒声浪，企业声誉受到重创。

面对着四面八方而来的媒体暗箭，M品牌可以通过硬/软二种控制手法去启动反媒体传播策略。

从硬控制的角度，可以通过法律以及技术的手段去控制媒体疯狂攻击。比如白大夫在受到广东315投诉网恶意攻击之后，进行详密的谋划，在取得相关证据之后，毅然入禀法院且成功胜诉，逼使该网站赔礼道歉。

而更为特殊的是，中国媒体环境虽然日益开放，但是政府的主管部门如宣传部还是对媒体报道拥有最高的控制权——当企业受到媒体恶意攻击，负面舆论报道完全失控时，最高的策略当是启动高层政府公关，向政府陈明事件的由来，恳请政府施以援手，从政府的角度下发文件遏止媒体的继续跟进——2004年蒙牛牛奶遭遇下毒事件，媒体负面报道如山而来，紧急关头之下，幸得政府出面干预，制止了媒体对事件的进行报道，保护了企业的声誉。

其二是通过技术的手段进行屏蔽负面报道。越来越来的读者通过搜索引擎关键词的搜索，以此获取信息。所以，当企业发生危机并被大肆报道之后，要迅速有效地将消除负面报道的持续影响，有效的方式就是对关键词进行屏蔽——如企业可以通过广告投放、直接付费的方式与搜索引擎巨头百度合作，要求其通过技术手段去某些字眼进行屏蔽处理，如M品牌可以屏蔽“M品牌+手机爆炸”或“手机爆炸致死”等关键字，当网民搜索这些关键字时，其显示结果可以不再是现在的130万条，而是零！（这就是典型的中国式的危机处理，Google就无法通过这种方式实现屏蔽。）

与硬控制相反的是，软控制的遏制策略主要通过迎合、疏导、转移的方式进行舆论的引导。舆论引导的方式就是根据媒体以及公众的关注焦点、情绪变化而制定。

篇（5）

关键词 组织管理 危机 成因

组织管理是企业发展的必备工作，是对企业人员、工作统筹规划和管理的而过程，贯穿在企业整个发展过程之中，容易受到多种因素的影响，进而导致危机的发生，威胁着企业的发展命运。当前，由于企业规模越来越大，管理工作也变得更加复杂，组织管理工作危机四伏，制约着企业的健康发展。为了加强对企业组织管理危机的控制，做好危机的预防，构建危机预警机制，应从组织管理危机成因着手。

企业组织管理危机的成因

（一）组织管理制度不完善

当前，当前企业的组织管理工作存在着管理制度不完善的现象，在日常的管理中会遇到诸多意想不到的问题，对管理工作的约束力度不够，缺乏有效的规章制度，是组织管理工作面临的主要问题。例如，在组织管理一个项目时，由于个别部门对项目的重视程度不高，在项目的开展过程中服务和质量控制意识不强，导致项目出现质量问题，影响着组织管理的效率。

（二）战略管理与实情不符

企业的前进与发展，需要战略的支持，制定科学、合理的战略方案具有必要性[1]。目前，每家企业都有属于自己的战略思想，若盲目的建立战略目标，与企业的实际发展情况并不适应，会舍得其反，导致组织管理工作面临危机。企业战略目标的提出应更具针对性和实际性，才能为企业未来的发展铺平道路。

企业组织管理危机的有效对策

（一）优化企业组织管理工作，应建立危机预警机制

组织管理工作贯穿在企业管理的各个环节，组织管理系统相对脆弱，极易受到人为、外部环境的影响，企业的组织管理工作面临重要问题[2]。为此，开展企业组织管理工作，应从优化企业组织管理工作着手，建立危机预警机制，能对组织管理工作中的敏感问题进行及时的感应，对可能存在的组织管理危机进行评估，并制定好应急方案，随时处于待命的状态，以降低危机所带来的损失。从人事管理到项目管理，都离不开组织管理工作，建立危机预警机制具有必要性。例如，针对部门间的矛盾问题，对于任何企业来说都是正常现象，在企业运营的过程中会产生各种分歧，组织管理人员应意识到这一点，做到提前协商与沟通，处理好部门之间的关系。

（二）建立健全组织管理制度，为降低危机发生概率提供保障

由于组织管理工作涉及的范围较广，涉及的部门较多，工作的开展必须具备一定的组织管理制度予以约束和规范[3]。建立健全组织管理制度，能有效约束组织管理人员的行为、语言，并构建问责制度和奖惩制度，在可控性危机发生时，应对危机发生的成因以及相责任人进行明确的了解，并将责任落实到个人，并根据危机程度的大小给予相应的惩罚，对表现好的组织管理人员给予一定的奖励，构建激励机制，可以实施物质奖励、资金奖励、荣誉奖励等不同方式，以调动员工的积极性，促使其加强对危机的控制能力，降低风险的发生概率。

（三）加强部门间的协调与沟通，减少部门矛盾的发生

通过对企业组织管理工作现状的分析，可以解读出在企业内部存在沟通力度不够的现象。由于企业是由多个部门组成，组织管理工作就是要对各部门、人员进行管理，若部门之间沟通不善，容易在有关企业发展的多种观点上产生分歧，未实现观点的共享与深度的讨论，且都有不服输的情结，坚持自己的观点不动摇，会使得各部门之间的矛盾被激化，组织管理工作面临重要问题。因此，应加强各部门之间的协调与沟通，减少部门矛盾激化现象的发生，营造健康、和谐的企业发展环境。由于各部门的目标存在一致性，都是为了企业的蓬勃发展，当出现分歧时，应主动进行协商解决，为企业的发展贡献力量，选用最为科学、合理的执行方案。另外，组织管理人员应发挥其协商和调节作用，做好各部门的沟通工作，构建团结友好的部门关系。

三、结束语

近几年，我国经济发展迅速，国民生产总值在不断提升，其很大原因归咎于企业的数量越来越多，规模越来越大，组织管理工作变得异常重要。企业在管理过程中，组织管理危机不断滋生，威胁着企业的健康发展，应根据危机的成因采取积极措施予以应对。优化企业组织管理工作，应建立危机预警机制，建立健全组织管理制度，加强各部门之间的协调与沟通，减少部门矛盾激化现象的发生等，做好危机的预防与应急处理，提高组织管理水平。

参考文献：

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[分类号]G350

近年来企业危机在国内外频繁发生。例如，国内的三鹿毒奶粉事件、2008年奥运会前家乐福事件，国外的丰田汽车大规模召回事件、英国石油公司墨西哥湾漏油事件。这些大大小小的危机给企业造成了巨大损失甚至破产。企业危机是一种非程序化的、非线性的、互动性强的复杂决策情景，程序化的、线性的、互动性弱的传统企业危机管理方法显得呆板、缺乏针对性，无法为企业有效地出谋划策。不少优秀企业在日常管理中游刃有余，而一旦危机来临仍束手无策。这一方面说明了危机本身的复杂性，另一方面也暴露了目前企业危机管理方法的局限性。本文提出的战争游戏法是一种适合于解决非程序化、非线性、互动性强等复杂问题的决策方法，它与企业危机先天就具有匹配特性，将其运用与企业危机管理将会收到奇效。

1、战争游戏法在企业危机管理中应用的可行性

企业危机决策的本质特征有三：①非程序化。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。企业危机的突发性、紧急性和结果的不确定性等决定了企业危机决策是非程序化决策。②非线性。由于企业危机产生原因的不确定性、复杂性及结果的多样性等特点，企业危机过程不是简单的线性关系而是复杂的曲线关系。③互动性。在危机情境下，企业必须与各方面(上级主管部门、消费者、供应商、竞争对手、媒体等)进行对话、沟通、交流。而且这种互动不是一次性的，是连续的、有因果关系的互动系列。

检验一个决策方法是否适用于企业危机情境主要的就是看这种方法是否符合以上三个特征，战争游戏法具备了这几个特征。首先，战争游戏法是一种非程序化的方法。战争游戏法的实施步骤包括游戏准备、游戏规则设计、游戏模拟和游戏总结。它根据不同的触景进行不同情报的收集，设计不同的游戏规则，进行不同的模拟实验；它完全不是程序化决策的套路――发现问题、确定目标、拟定方案、选择方案、决策的执行和监督。其次，战争游戏法是一种非线性的决策方法。战争游戏法中的游戏小组在模拟活动中并不是简单的线性关系，各游戏小组按角色进行充分的互动，将未来进行预演，最大程度模拟了现实状态中各角色之间的复杂非线性关系。最后，战争游戏法是一种互动性强的方法。在企业竞争中，如果竞争对手之间或者与其他利益相关方竞争过于激烈、互动性过强的话，传统的决策方法很难准确预测出对方的反应。但战争游戏法通过逼真的模拟可以发现单凭推理和想象无法发现的线索和问题。

2、基于战争游戏法的企业危机管理模型构建

危机管理包括危机预警、危机预控、危机处理和危机恢复4个阶段。危机预控和处理是危机管理的核心步骤，它们的主要任务是做出一系列危机决策，危机决策是面对已发生的危机决策者所进行的快速选择对策的过程。战争游戏法作为一种辅助危机决策的工具并不是在危机管理的4个阶段都发挥作用，它主要是在危机预控和处理阶段发挥作用。这样就存在一个在危机时期战争游戏法何时启动、何时展开、何时退出的问题。笔者认为，战争游戏法应该在危机预警阶段某一个临界点启动(触发)，在危机预控阶段小规模开展(介入)，在危机处理阶段大规模开展(展开)，在危机恢复的某个临界点退出(终止)。整个过程如图1所示：

2.1　战争游戏法在企业危机预警阶段的触发

企业危机预警的任务是搜集企业环境中可能引发危机的外部环境信息和内部信息，分析危机事件的趋势，评估危机事件的危险程度、判断相关指标是否突破警戒线，最后向有关方面发出警报。战争游戏法是由危机警报触发的，但并不是任何级别的警报都需要启动战争游戏法。战争游戏法是一种耗费相当大的、“劳师动众”的方法，如果不加分析的滥用，必然会造成无谓的人力、财力浪费。企业必须根据自身规模和实力以及危机程度确定启动战争游戏法的临界条件。若决定启动则企业领导和竞争情报人员应立刻进行以下工作：①建立危机时期战争游戏领导小组，明确其与其他危机管理部门的隶属和合作关系；②明确危机时期开展游戏的目的、预期成果；③明确危机时期游戏范围。如危机涉及地域范围、开展游戏的预期时间、游戏小组角色的初步构成；④制定危机时期游戏初步计划。

2.2　战争游戏法在企业危机预控阶段的介入

企业危机预控阶段是指在危机发生后，企业第一时间采取措施对危机进行预先控制的活动。主要任务是成立企业危机管理委员会，此委员会应包括核心委员会、危机控制组、沟通交流组三个部门。核心委员会负责宏观的危机管理，危机控制组在危机现场承担实时的应对任务，沟通交流组负责保障企业与媒体、公众等之间顺畅、及时的沟通和交流。实施战争游戏法的竞争情报部门应在核心委员会领导下开展工作，并与三个部门建立一对一的情报服务关系。由于这一时期危机尚未大面积蔓延，涉及的相关利益方较少，此时开展战争游戏法可以小规模地进行。经过游戏模拟得出的情报经过鉴别，分类分别送至核心委员会、危机控制组和沟通交流组。

2.3　战争游戏法在企业危机处理阶段的展开

在理想情况下，如果危机预控阶段战争游戏模拟进行得科学、合理，则危机会得到有效遏制，但由于各种复杂的原因，有些危机的恶化和蔓延不可避免，这就进入到危机处理阶段。危机处理指的是在危机爆发后，为减少危害和冲击，按照危机处理计划和应对策略对危机采取直接的处理措施。相对于危机预控阶段，这一时期战争游戏法应全面展开，表现在：①危机情报搜集的广度和深度增加；②游戏规则的详细程度增加；③游戏小组角色的增加；④游戏结果服务数量的增加。这一时期正是战争游戏法施展的最佳时期，危机涉及因素越多、互动关系越复杂就越能体现战争游戏法的优势。

2.4　战争游戏法在企业危机恢复阶段的退出

企业危机恢复阶段表现为危机造成的负面影响逐渐减退，企业各方面工作逐步走向常态。危机消除后，企业的危机管理工作并没有结束，还要进行危机总结，包括三个步骤；①调查，对危机发生的原因和预防措施进行事后调查；②评价，对危机管理全过程进行评价，指出危机管理中存在的问题；③整改，将发现的问题责成相关部门改正。到了企业危机恢复阶段，战争游戏法基本上就完成了任务，可以“功成身退”了，但要选择好退出的时间点，这就需要企业危机管理委员会准确判断危机发展现状，确定危机已肯定解除而没有发生“二次危机”的可能，最后才能解散战争游戏领导小组。

3、基于战争游戏法的企业危机管理实施过程

3.1　企业危机情景下的战争游戏准备

战争游戏准备的主要任务是根据模拟对象进行情报搜集。在危机情境下，模拟对象就是危机中企业所需处理的主要社会关系，如内部员工、公众、媒体、政府和行业主管部门、投资方、债权人、供应商、经销商以及竞争对手和其他社会团体等。并不是所有危机都会牵涉到以上的社会关系，每个企业应根据自己危机的特点确定需要关注的对象。确定了关注对象后就要开始搜集信息，如公众和受害人的批评、要求和行动、媒体负面报道的数量与分布、内部员工对企业危机的态度、投资人的反应、企业主管部门的言论、网络舆论等。由于危机时期涉及对象较多、时间紧迫，情报搜集工作任务相当艰难和繁重，但这一工作是整个游戏的基础，必须要做好。

3.2　企业危机情景下的战争游戏规则设计

战争游戏规则设计就是设计游戏的模型、规则和脚本。危机情境下的游戏规则设计包括以下内容：①根据企业现实危机中可能涉及到的互动关系设置游戏小组。如本企业小组、消费者小组、媒体小组、投资人小组、供应商小组、竞争对手小组、仲裁小组、百搭牌小组。其中消费者小组和媒体小组是重点小组，仲裁小组负责游戏规则的监督，百搭牌小组则代表随着危机发展可能出现的游戏小组。②向所有游戏小组提供游戏准备阶段所收集到的情报，使他们对整个危机局势有一个整体的了解。③设计危机时期游戏规则。包括：第一，规定各游戏小组的交流方式。如消费者小组既可以和本企业小组直接联系，也可以向媒体小组申诉，但一般它不和本企业供应商小组产生交流关系；第二，规定游戏的程序。危机状态下的游戏过程不是一次性的，它要根据现实危机的走势时走时停，这就要设定各轮次游戏的开始和终止条件。第三，明确本企业危机策略是否成功的裁定办法。

3.3　企业危机情景下的战争游戏模拟

危机情境下的战争游戏模拟是角色扮演的模拟和互动过程。一轮游戏包括若干回合，每一个回合都代表企业危机发展中的一个特定危机决策。所有危机游戏小组都要同时从自己角色出发做出决定，以反映现实状况。这个游戏模拟过程如图2所示：

3.3.1　本公司小组――消费者小组　面对消费者小组的不满与投诉，本公司小组应该试图通过各种方式与消费者进行沟通，目的是避免冲突的升级；消费者小组应从自身利益出发提出要求。具体模拟内容包括：①公关策略；②赔偿方案。

3.3.2　本公司小组――媒体小组　本公司小组争取媒体的理解和支持；根据自身使命和利益倾向于支持消费者或公众。具体模拟内容包括：①公关策略；②媒体兴奋点；③媒体之间有无矛盾可以利用。

3.3.3　本公司小组――政府部门小组　该小组主动与政府主管部门小组沟通，希望争取互信并得到政府主管部门的支持；政府部门小组从公共利益出发回应本公司小组。具体模拟内容包括：①公关策略；②政府部门处理措施。

3.3.4　本公司小组――竞争对手小组　竞争对手小组将本企业小组的危机视为机会，采取相应措施扩大市场占有率；本公司小组根据竞争对手小组的反应采取应对措施遏制对手。具体模拟内容包括：①竞争策略；②市场份额变化；③沟通策略。

3.3.5　本公司小组――供应商小组　本公司小组积极公关争取供应商小组的稳定供应；供应商从自身声誉考虑是否减少或取消合作关系。具体模拟内容包括：①公关策略；②采购策略。

3.3.6　本公司小组――投资人小组　出于对企业前景的担心，投资人小组有意撤回投资；本公司小组则试图说服投资人小组不要撤资。具体模拟内容包括：①公关策略；②投资人损失和补偿方案。

3.3.7　消费者小组――媒体小组　消费者小组寻求媒体小组的支持；媒体小组报道消费者的遭遇和诉求。具体模拟内容包括：①消费者可能向媒体反映的信息；②媒体对消费者遭遇的反应。

3.3.8　消费者小组――政府部门小组　消费者小组将受害情况投诉到政府部门小组；政府部门小组向消费者通报、解释事件进展。具体模拟内容包括：①消费者投诉内容；②政府部门对消费者的反应。

3.3.9　媒体小组――政府部门小组　媒体小组向政府主管部门小组提供新闻报道；政府主管部门小组向媒体小组公布相关决定。具体模拟内容包括：①媒体如何影响政府部门的态度和判断；②政府部门如何影响媒体的态度和报道方向。

3.3.10　供应商小组――竞争对手小组　竞争对手小组趁机联系供应商小组；供应商小组回应竞争对手小组。具体模拟内容包括：①竞争对手是否会拉拢本公司供应商；②供应商是否会与本公司竞争对手合作。

3.3.11　仲裁小组　负责对每一方的反应做出裁判。仲裁小组一方面负责游戏规则的维护，另一方面在本公司小组每做出一次危机决策后根据其他小组反应判断此项决策是否合理、有效。

模拟的最终结果有危机总体走势、本公司小组与其他小组的公关策略、沟通策略、竞争策略、采购方案以及赔偿方案等。从以上各小组的互动关系中可以发现，企业危机情景下游戏模拟的重点是本公司小组与其他小组的公关策略和沟通策略，这也是主要的模拟结果。由于经过近似实际条件的检验，这些危机处理策略可以有效地帮助企业危机管理部门进行决策。

3.4　企业危机情景下的战争游戏总结

每一轮危机游戏模拟结束后，竞争情报部门都要对整个过程进行反思，如各小组取得什么结果，现实危机是否大体上按照模拟结果发展，模拟结果是否真正地帮助了领导决策，是否漏掉某些小组角色，还需要哪些危机情报，什么原因导致某些危机沟通或公关策略的失败等。模拟结果如危机大体走势、公关策略、沟通策略、竞争策略等经过战争游戏领导小组审查后报送企业危机管理部门，这些部门根据上述情报制定各方面的应对方案。核心委员会需要的是宏观危机局势信息，应向其提供危机总体走势情报；危机控制组负责危机的具体处理工作，应向其提供竞争策略、赔偿方案、采购方案等情报；沟通交流组的任务是与有关方面进行沟通交流，应向其提供有关公关策略和沟通策略的情报。

4、基于战争游戏法的企业危机管理关键成功因素分析

4.1　游戏小组角色的覆盖度和灵活性

传统的战争游戏法主要用于模拟竞争对手之间的互动，考虑的角色较少。但在危机背景下，模拟的主要对象不再是竞争对手，而是消费者、公众、媒体以及政府部门等，游戏模拟角色需要大幅增加以最大程度地接近现实情况，否则无法保证模拟结果的可靠性和准确性。每个企业都必须在具备基本角色的基础上根据危机的不同类型补充其他角色。另外，随着企业危机的发展，有些角色不再占主要地位，而另一些角色却凸显出来，这就要求企业灵活地增加或删除某些角色，保持与现实角色的同步。例如，本公司的供应商在危机刚开始时没有什么大的反应，但随着危机发展可能会考虑减少或取消合作关系。这时，游戏模拟就要及时

增补供应商小组角色。

4.2　相关游戏小组危机沟通策略的充分互动

企业危机情境下游戏模拟的重点是本公司小组与其他有关小组的沟通策略和公关策略。危机沟通和公关具有强烈的互动性与情感性，这正是战争游戏法的长处，利用游戏模拟方法得出的结果比其他任何方法都可靠。为了得到本公司小组的最佳沟通、公关策略，本公司小组可以尝试用各种沟通、公关策略反复进行模拟实验，直到得出最满意的结果。本公司小组不但要将有效的沟通、公关策略记录下来，而且要把失败的沟通、公关策略也记下来，从正反两个方面为企业危机管理者提供情报支持，说明什么策略是有效的、正确的，什么策略是错误的、失败的，这样危机管理者在选择沟通和公关策略时就会游刃有余。

篇（7）

一、建筑企业危机的概念、种类

（一）建筑企业危机的概念

危机是由意外事件引起的危险和紧急的状态，它具有意外性、紧急性和危险性三大特征。

（二）建筑企业危机的种类

建筑企业危机的种类繁多，包括战略危机、安全危机、信誉危机、经营危机、质量危机、环境危机、财务危机、突发危机等。其中最重要的是战略危机、安全危机、质量危机、经营危机、财务危机和信誉危机。

（1）战略危机。是指建筑企业在整体战略的制定上出现目标危机、企业在所处的行业无法保持市场占有率、宏观环境诸因素对企业不利、管理秩序混乱、管理层失去权威。

（2）安全危机。是指建筑企业面临的各种危及安全的各种因素，如不可预见损失（地震、洪水、火灾、狂风、雷电、塌方等灾害），有形损失（结构破坏、设备损坏等）、人为因素（盗窃、欺诈、计算机犯罪等）、政治经济因素（法律和法规的变化、战争和内乱、注册和审批、汇率波动、金融危机等）、员工健康和人身安全因素、环境污染等因素。

（3）质量危机。是指建筑企业的设计失误、忽略和错误；建筑工程层层转包、层层剥削、层层渔利；竞价投标、贿赂投靠、暗结集团、约定标价、共同分赃；偷工减料、以旧代新、以次充好；粗制滥造、工程质量低劣、产品质量问题频出；建筑工程无计划、无报建、无招投标、无开工许可、无工程监理、无质量验收等。

（4）经营危机。主要是指建筑企业预测失误、管理混乱、生产中断、财务失控、技术人才流失、公关危机、监控无力、污染环境等。

（5）财务危机。是指建筑企业成本失控、利润下降、财务状况混乱，贷不到款、贷款过多、收不到应收账款、资产收益率低等。

（6）信誉危机。是指企业不重视合同期限、不能如期履约甚至毁约、工程质量低劣，失去客户及消费者的信任、社会责任感差等。

二、建筑企业危机管理的主要内容

危机管理是以市场竞争中危机的出现为研究起点，分析危机产生的原因和过程，研究应付危机的规则方法和企业危机行为机制，探讨企业预防危机的手段和解决策略的一门科学。在危机发生之前分成四个阶段，即预防危机、识别危机、控制危机和解决危机。

（一）预防危机

首先要有危机意识，把预防危机作为一项重要工作敖管理程序；其次要将企业所有可能会对经营活动造成的损失的事件――列举出来，并估计其发生的概率和可能产生的后果；建立一套危机发生时的应急计划和危机管理队伍，以防患于未然。

（二）识别危机

首先危机管理人员在寻找到危机发生的信息时，应广泛地听取企业中各方面的意见和看法，并与自己的想法相互验证，从而确认企业是否发生危机；其次通过各种渠道收集、整理、分析相关的资料，判断企业危机的种类；最后对确认的危机正确认识，制定危机管理的手段、方法和措施。

（三）控制危机

首先集危机管理人员，启动危机处理计划；让危机管理人员专职从事危机的控制工作，确保企业的信誉和形象不受损害；最后危机的控制应时刻关注消费者和员工的利益和社会责任，而不仅仅是公司的利益，以树立良好的企业形象。

（四）解决危机

危机出现后，危机管理人员应针对危机的种类和产生危机的原因快速做出反应，利用企业一切可利用的资源，按照危机处理计划和应对策略，采取有效的措施化解危机，使企业的经营尽快走向正规。

三、筑企业开展危机管理的方法

（一）利用各种渠道收集企业外部环境和内部经营信息

信息是危机管理的关键因素。建筑企业在危机管理的过程中，可以利用各种渠道对企业外部环境和内部经营信息进行收集、整理和分析，尽可能地收集政治、经济、政策、科技、金融、市场、竞争对手、供求信息以及企业经营过程中与企业发展和发展有关的信息，集中精力分析处理那些对企业发展有重大或潜在重大影响的外部环境和内部经营信息，获得企业危机的先兆信息，采取有效措施规避危机，促使企业健康、持续地发展。

（二）进行自我诊断

企业诊断是专门用于帮助企业消除经营管理中的弊病，改善经营管理，开发资源，提高经济效益，保障企业生存和发展的一种管理方法。建筑企业在进行危机管理时，应进行自我诊断。然后决定每一种危机的管理方法和管理的先后次序；最后制定相应的抵制、缩减和减轻风险、威胁、危险的标准、规范和制度。

（三）建立危机预警系统

建筑企业危机预警系统是在实证考察和分析企业危机现象活动规律的基础上，探询企业在常态下的识错防错机理和在危机状态下的治错纠错方法。建筑企业可以根据危机警度的预报，实施相应的危机处理预案，及时而有效地阻止或控制危机事态的进一步发展、扩散和影响，达到减少或避免危机损失的目的。

（四）建立危机管理计划

建筑企业首先应根据类型，管理的政策、计划管理、风险评估=危机事前控制、沟通政策、金融、法律和管理，预警和警报、危机指挥和协调、危机解决、危机恢复策略等。

（五）建立各种制度、标准和规范，强化危机预防、监控工作

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历次金融危机都给全球经济造成了巨大的损失，企业作为经济系统的基层细胞，无疑是受金融危机影响最大的群体，探讨金融危机下的企业资金管理，对于帮助企业应对未来的各种风险，具有一定的参考价值。

一、金融危机对企业资金管理的影响

金融危机爆发后，大量的企业破产倒闭，法国调查机构Crédit Euler Hermes资料显示，2011年11月-2012年10月间，总数达60881家的法国企业破产，同比增长4%。此外，葡萄牙、美国等国也存在大量破产企业，这无不表明金融危机对企业资金管理的影响。

1.金融危机对企业资金流入管理的影响

金融危机冲击下，企业部分资金流入受阻，主要表现在三个方面。首先，受金融危机影响，部分债务人资金异常紧张甚至出现资金断裂事项，这就使得企业可能无法按期收回资金。其次，由于预期未来经济不景气，部分企业延期收货，甚至拒绝收货，导致资金不能正常回流。再次，由于资金短缺，部分企业提出延期付款等要求，为维护正常的客户关系，企业不得不接受延期付款的要求。

2.金融危机对企业资金流出管理的影响

金融危机对资金流出的影响主要表现在二个方面，首先，为保障资金安全，部分债权人可能会提前要求回收应付账款，从而加快了资金流出速度。其次，银行等金融机构会加大对企业资金流动的监管力度，一旦企业有可能遭遇破产等风险，则可能要求企业提前偿还贷款。

3.金融危机对企业其他资金管理活动的影响

金融危机背景下，企业其他资金活动也可能遭受影响。首先，从筹资活动来看，由于市场资金紧张，这不仅会加大筹资成本，而且会加大筹资的难度，甚至难以筹集到预定的资金。其次，从产品销售等活动来看，对于大部分产品而言面临需求下降、存货增加的风险，从而会影响企业内部资金周转。

二、金融危机下我国企业资金管理存在的问题及其成因分析

为应对金融危机，大多数企业都积极采取措施加强资金管理，如成立了专门的团队回收应收账款等，但从金融危机背景下我国企业资金管理的基本现实来看，资金管理仍然存在诸多问题。

1.资金管理理念相对滞后

首先，部分企业领导者资金管理风险意识不浓，往往寄希望于“危中寻机”，在资金管理中往往容易忽视潜在风险，或者认为自身有能力把握或者处理这种风险，置风险于不顾。特别是，长期以来我国大量的中小企业领导者过于注重处理与大型企业、政府部门的关系，认为公关比内部管理重要，从而不愿意在风险管理上下功夫。其次，资金管理决策不科学，决策过程中缺乏全面而系统的分析，往往依靠领导者个人的主观意愿进行抉择，资金管理过程中容易出现“过于理想”等方面的问题。

2.资金管理制度不健全且制度难以落实

长期以来我国企业资金管理较为粗放，细化、量化管理不够。首先，资金管理制度不健全，部分企业没有推行全面预算管理制度，或者即使推行这一制度，也仅仅根据上一年度的收入支出情况编制预算书，没有与企业发展战略、与外部经济环境的变化结合。其次，资金管理制度难以落实，企业内部缺乏完善的制度落实监督、考核评价制度，缺乏配套的奖惩制度，形成了一种将制度停留在口头上的现象，无法为制度落实提供环境支撑。

3.资金管理应急能力和应急机制有待强化

部分企业缺乏风险发现、预防、应对体系，在金融危机爆发后，无法及时的进行风险预警，随着危机影响的扩大，企业内部缺乏应急机制，企业无法作出抢救性的应急处理，最终导致企业破产倒闭。此外，在应急处理过程中，部分企业财务人员整体素质不高，无法根据市场信息制定有针对性的对策建议，为企业资金管理提供指导。

三、金融危机下加强企业资金管理的思考

虽然爆发于2008年的次贷危机影响逐步退去，但无论是从金融危机的历史来看，还是从当前全球经济运行的基本模式来看，未来仍然会爆发形式不同的金融危机，因此必须深刻总结企业应对金融危机经验与教训，以用于指导企业不断完善资金管理体系。

1.认清形势把握金融危机下资金管理重点

不同类型企业资金管理的重点有所差异，但无论何种类型的企业，在金融危机下，首先，必须加强对资金流出管理，即要把握好企业的存量资金，提高资金的利用效率。要积极推动成本节约，执行节本增效政策，要谨慎的分析和把握各种投资活动，积极开展各种筹资活动。此外，积极与上游企业、银行等金融机构进行沟通和协商，适当的减缓资金流出的速度，保障企业内部资金安全。其次，必须加强资金流入管理，加强与债务人的沟通和交流，及时了解其资金流动情况，发现潜在的风险，尽可能的提前收回应收账款、外借资金，提高应对风险的能力。

2.规范管理科学决策是应对金融危机加强资金管理的必然途经

首先，企业要构建规范的资金管理制度，针对资金预算、筹资、营运等具体的经济活动，制定相应的管理制度，从而使得各项经济活动过程中资金的流入和流出都有章可循。其次，要完善资金管理机构，大型企业科技积极组建企业资金管理委员会类似的管理机构，有企业总裁或者高级副总裁直接负责相应的工作，并明确财务部、资金部等资金管理执行部门的职责，明确各负责人、经办人员的职责，建立完善的责任追究制度，提高资金管理水平。再次，企业要不断完善资金管理决策流程，企业要明确资金管理活动的基本流程，如在重大资金活动中要先进行可行性分析，并经生产管理部门、财务部门审批后报企业领导层审批，有效的控制资金管理风险。再如，企业可以明确定期召开资金管理会议，要求财务部门提供资金管理报告，对资金管理的基本情况进行分析，对存在的问题积极予以完善，以提高抗风险能力。

3.创新理念和方法是应对金融危机加强资金管理的重要保障

首先，要创新资金管理理念，要进一步强化风险管理理念在资金管理中的应用，并推动全面预算管理、资金集中管理等管理理念，建立健全相应的配套制度，使这些理念能够落到实处。其次，要创新资金管理方法，有条件的企业要推动内部银行管理模式、财务公司管理模式的应用，规模相对较小的企业可以积极完善资金集中管理模式，以此提高企业应对金融危机等重大风险的能力。再次，要积极利用现代化的手段来辅助资金管理，企业要进一步积极完善财务管理信息系统，构建符合企业特性、具有一定智能的财务风险自动预警系统，积极开发企业资金管理软件。

参考文献

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一、危机管理概述

（一）危机管理概念

危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件，危机管理就是企业调动各种可利用的资源，通过预测、监测、预控、应急处理、评估、恢复等各种措施，防止可能发生的危机，处理已经发生的危机。

（二）危机的特性

1.突发性

危机通常都是在企业毫无准备，难以预料的情况下突然发生。危机的“出其不意”往往使企业“措手不及”，给企业带来混乱和惊慌，带来各种意想不到的困难。作为零售企业，可能每一笔销售背后都潜藏着危机，只有时时刻刻关注顾客的需求，才能化危为机，因此我们企业建立了“关注需求，用心服务”的服务理念。

2.严重性

无论何种危机，对企业、对社会都会造成严重的伤害。对企业而言，它不仅会对当前的秩序，造成重大损失，对企业的生存构成严重威胁，而且还会对企业的形象和品牌、对企业的未来发展带来深远的负面影响。

3.迅猛性

危机事态的发展往往非常迅速，其蔓延扩大之势相对猛烈，冲击力极强，企业若不能及早发现并果断处理，后果将不堪设想。

4.敏感性

危机往往都发生在社会敏感问题上，因此，常常成为社会舆论关注的热点和焦点，成为新闻媒体捕捉的最好素材，成为牵动社会各界的敏感神经，影响面实在不容低估。

（三）企业危机处理的三大原则

1.事实虽重要，态度是关键

公众对企业的社会责任的期望值越来越高，危机发生后，公众期待着沟通，希望看到你的态度，想知道你在做什么，“人非圣贤，孰能无过”，只要态度端正了，公众会谅解你。

2.金钱虽可贵，时间价更高

如果一个危机发生后24小时之内不能及时处理，就会造成信息失真，所以危机一旦发生，应以最快的速度做出反应，不应等危机来找你。

3.诚意放在前，补偿不吃亏

当危机发生时，一定用诚意去处理，既使不是企业的责任，既使是顾客蛮横无理，也要毫不犹豫做出一定的赔偿，即使做出的赔偿与事实不相符合，也不要但心，相信付出总有汇报，俗语说：“金杯银杯不如顾客的口碑”，所以说诚意的补偿对企业品牌的影响力，会产生意想不到的价值。

二、企业危机管理制度化

（一）成文的危机管理制度

危机属于非常事件，企业无法按现有制度来应对，必须事先拟定成文的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工能够共同遵守，避免发生管理混乱；建全的危机管理机制可以减少企业损失，维护企业品牌和形象，增强内部凝聚力，创造有利的经营条件和契机。因此一个企业应从以下方面做好危机管理制度。

（二）有效的组织管理机制

危机管理需要有效的组织保障，即确保企业内信息畅通、能得到及时反馈、各部门人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权，从而发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善处理。

（三）人力资源储备

企业在资源方面也应进行储备以进行危机处理准备，特别是人力资源方面。提前进行准备危机处理人员，不仅需要企业内部的人力资源保证，还需要借助外部人员进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等。

（四）建立具有危机意识的企业文化

危机可能随时发生，并可能对一个公司产生致命影响，因此应该在企业文化中注入一定的危机感，使员工对危机有心理准备，并通过培训和危机处理演习等来逐步培养。

（五）制定全面的危机沟通计划

制定全面的危机沟通计划并立即执行，沟通领域包括媒体沟通、政府沟通、员工沟通、业务伙伴沟通、法律事务沟通。在公司战略的制度性安排上，把危机管理作为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。

三、企业危机管理的基本过程

（一）避免危机

避免危机是最好的危机管理，这是危机管理的客观性决定的，我们每天都在努力避免很多潜在的危机，避免过分自信，始终以谦虚谨慎的态度对待你的客户，记住三株企业老板吴炳新在回忆录中写的话：最好的时候，也就是最危险的时候。

（二）防备危机

企业通过平时对员工的危机意识的培训和危机应对预案的建立来减少危机发生的几率。我们企业从开业以来推出的无条件退换货制度就是防备危机的最好例子，所谓无条件退换货就是顾客无论以什么时间来商场调换货，导购员不能以任何理由拒绝。这一制度实施五年来已在东营商圈产生了广泛的影响，也给企业带来了丰厚的利润。

（三）识别危机

危机已进入前兆阶段，及时处理仍可转危为安，关键在于能否及时捕捉信息，能否准确认识危机，从多方面、多角度分析危机的发展。

（四）控制危机

迅速通过多渠道获得信息并加以分析综合，要敢于直言，善于从反面看问题，必要时主要人物亲赴现场，并在有限的信息下果断决策，并利用媒体进行公共沟通。

四、结论

当企业面对危机时，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，因势利导，借机求变，变不利为有利，在逆境中求生存。这样不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。危机就等于危险加机会，风险与机遇同在，没有准备的企业只能在危机中消亡，而优秀的企业却在危机中发现机遇，发展机遇，并能成功安渡危机。

参考文献：

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关键词：企业；战略性；危机管理

一、企业战略性危机管理的基本理论

(一）企业战略性危机管理的定义。

危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略层面的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系。

（二）企业战略性危机管理的体系。

企业战略性危机管理主要包括两个重要的方面：第一个层面是战略层面，就是通常所说的公司战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其扩展范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织结构形态。危机主要包括市场环境发生异常变化对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响的危机、政府政策发生变化产生的危机等。第二个层面是策略层面，也即战略管理中的职能层面。危机管理包括技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部的传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系。

从这两大层面分析，企业危机管理的根本在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这些深层原因的表现形式而已。即战略性危机管理的本质是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理。但是中国企业主要的危机管理案例都停留在策略危机管理的范畴。

（三）企业战略性管理的基本流程。

一般战略管理包括四大环节：战略分析，战略制定，战略实施和战略控制。在这每个环节中都渗透着危机管理的内容。如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的环节和利益相关者都考虑到，是决策战略实施能否具有危机管理能力的前提；战略制定是具体制定战略的过程，危机管理在此环节中的考虑是战略危机管理的根本；在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，并及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容；战略控制是危机管理最直接的体现环节，也是常说的媒体监控体系。

二、优化企业战略性危机管理的策略

（一）优化企业战略危机管理的组织系统。

战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的组织系统。如危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导者担任负责人，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任。一般最高领导是第一责任人，也是最大的权力者，这能确保一旦出现危机时，组织的整体运行可以达到高效统一，从而促进企业战略管理的快速发展。

（二）深化企业战略性危机管理的文化系统。

首先，深化企业危机管理理念。战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，在所有员工内心中形成一种使危机存在的潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。其次，优化企业危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的社会责任感，它更关注的是企业对危机所产生的各种影响以及为此所带来的结果应承担什么样的义务与责任，这是危机理念的核心内容。再次，强化企业危机转化理念。危险的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的最理想状况是迅速将危机抑止住并将其转化成机遇。这要求企业除了有防范危机的能力之外，还需要有强大的危机转化能力。

（三）完善企业战略性危机管理的信息系统。

市场是变化的，但通常也是有规律可循的。信息系统就是通过对各种信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，然后在对历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场变化做出预测和分析。因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素的改变而对公司造成不利影响。公司必须在制定战略规划及战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预防和警告，使得管理层能在危机发生之前采取措施加以改进。信息系统在危机管理中的作用之一就是反应机制。在出现危机时，企业的反应速度最终是决定危机解决效果的最重要的因素。

（四）建立中小企业良性的信息搜集和评价系统。

危机管理机制效用的发挥,离不开全面而精准的信息。影响中小企业经营的信息有外部环境信息和内部经营信息两大类,其中外部环境信息包括政治、经济、竞争对手、供求信息、消费者等与企业发展有关的信息;内部经营信息则主要是能够准确反映企业生产、经营、市场、财务等发展变化的信息。该系统不仅要全面搜集以上信息,而且还要对所得信息做出及时、客观的分析和评价,根据分析结果找出中小企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆,如经营不善、技术发展滞后、战略决策失误、财务危机等因素引起的企业人、财、物管理运营方面的相对失衡,以便采取有效措施规避和控制危机,促使中小企业健康、持续地发展。

三、总结

伴随着当前我国经济全球化的不断发展和市场竞争的日益激烈，加强企业的危机管理具有很大的现实意义。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通过完善企业的危机管理，一方面能够提高企业的风险意识，同时也能够为企业竞争力的增强奠定了重要的基础。

参考文献：

[1]杨乃坤・浅谈电信企业的危机管理[J]・江苏交通, 2003,(5): 17-18・

[2]边利娜・论企业危机管理[J]・内蒙古林业, 2008, (8):26・

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有竞争就有风险，风险无处不在，但是危机也同样值得重视。所谓企业危机管理，其实质是指企业为了能够面对出现的危机情况，所提出的各种应对措施，并能及时进行机智化解，从而将企业的损失降低到最低。在企业中，没有一个优秀的管理团队，是很难将企业做大做强的，而企业市场营销，也需要注入正确的经营理念以及先进的营销策略，加强企业市场营销视角的企业危机管理，能够进一步提高企业的知名度，提高企业的市场竞争力，从而将企业做大做强。

一、危机管理对于企业市场营销具有重要意义

1.保证企业营销战略的正确实施

企业一旦成立，都会遇到各种各样的问题，有突发的，也有长期存在的，如果企业没有正确处理，就会造成不必要的损失，因此，企业应当加强危机管理，危机管理对于企业市场营销而言，具有十分重要的意义，首先它可以保证企业营销战略的正确实施。企业在进行市场营销的过程中，会考虑到市场环境的变化，而加强企业危机管理，就能够将企业营销战略根据市场环境的变化做出相应的调整，从而使企业在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，保证企业健康长久的发展。

2.保证企业营销管理顺利实施

企业市场营销并不是我们想象的那么简单，而是需要经过多种因素的综合考虑，以及企业实际发展水平和发展需求等等，从而运用到企业管理中。在现代社会中，企业的数量也在不断的增加，面临的竞争也愈加激烈，这使得企业在进行市场营销中也潜藏着危机，如果不引起重视，则看似不会发生的危机一旦出现，就会给企业造成不可挽回的损失。因此，加强企业危机管理，能够保证企业营销管理顺利实施，从而保证企业顺利运转。

3.有助于企业品牌和形象的维护与提升

企业的品牌和形象的建立并不是一蹴而就的，而是经过长期的经验积累，良好的经营策略等辛苦建立起来的，即使后期不用进行大量的宣传，也能够达到营销的预期效果。但是如果企业没有加强危机管理，则很可能会将多年建立起来的企业品牌和企业形象瞬间毁灭，因此加强企业危机管理，有助于维护与提升企业的品牌和形象，提高企业的知名度。

4.有助于企业人力资源的稳定

21世纪什么是最重要的，当然是人才。人才的培养对于企业来说是非常重要的，能够为企业进行改革创新，注入新鲜活力，做出更大的贡献。但是企业如果在经营的过程中，给员工增加很大的压力，一旦危机爆发，管理层处理不当，很容易使企业员工对企业失去信心，而造成大量的人才流失，因此加强企业危机管理，也有助于企业人力资源的稳定。

二、企业市场营销危机的主要影响因素及其表现

1.企业市场营销危机的主要影响因素

企业在进行市场营销的过程中，会遇到一些危机事件，其中影响企业市场营销危机的主要因素，可以从以下几个方面进行反映：第一，官僚组织机构。不仅仅政府部门才会有，在很多企业中，也会存在官僚组织机构，在这些管理层中，他们往往是三五成派，最终进行集权管理。因此很多决定一经送至高层商议，则会因为僵化的官僚组织机构阻碍企业在处理危机事件中不能及时作出反应。第二，企业文化。人们在评价一个企业的时候，都会讲企业文化作为评判依据，从企业文化中能够看出一个企业的经营理念，对待消费者的态度等。而如果一个企业一味的追求利润而忽略了人性，那么员工的积极性和主动性也很难发挥出来，当企业面临危机的时候，也不能用正当的策略解决。第三，战略管理。企业在进行市场营销中，如果没有结合市场环境的变化以及市场需求，采用单一的营销手段是很难将企业产品更好的销售出去的，广告宣传在企业市场营销中占据了很大份额，但是如果企业没有正确的战略管理，即使是用广告也很难达到预期的效果，反而会产生危机事件。

2.企业市场营销危机的表现

对于企业市场营销危机，有以下几种表现形式：第一，产品危机。主要反映在产品的外在上，例如产品的包装、功能，产品的需求等等，不管什么样的产品，只要消费者满意，这才是最后的产品，因此一旦产品和消费者的需求脱节，就会造成企业市场营销危机。第二，诚信危机。有些企业为了疯狂追求利润，而做出违背道德的事情，这就是诚信危机，我国每年在3月15日这天都会曝光许多不合格产品，不仅严重损害消费者的身心健康，而且还给企业带来致命的打击。第三，渠道危机。在日益激烈的市场竞争中，企业与分销商的利益冲突也是非常明显的，尤其是当二者因为各自利益发生冲突的时候，会对企业的销售渠道以及经营渠道等带来十分严重的影响，从而给企业带来市场营销危机。

三、加强市场营销危机管理的对策

针对以上企业在市场营销危机中出现的问题，企业应当以身作则，加强企业内部管理，将企业市场营销危机消灭在萌芽中，从而加强企业市场营销危机管理，可以从以下几个方面进行分析：

1.建立危机预警和预防系统

在每个企业中都会有防火预警系统，这也是国家安全规范中强制实施的，但是加强企业市场营销危机管理，也应当建立危机预警和预防系统。企业应当提高危机意识，在危机可能或者即将要来临时，应当及时采取措施，将其消灭在萌芽中。为此，企业可以通过成立危机管理部门，专门处理危机预防和预警事件。

2.严格把控产品质量，维护企业良好形象

产品危机作为主要的企业市场营销危机，应当引起企业的高度重视，企业应当严格把控产品的质量，遵守国家产品质量检测规范制度，对产品进行层层监督，加强售后服务，及时反馈顾客的意见，进行全面质量管理，从而维护企业的良好形象。

3.加强外部沟通

我国进入互联网信息时代以来，信息的传播速度已经远远超出我们的想象，因此加强企业与外部的沟通，特别是加强与媒体的沟通，能够使企业在面临市场营销危机的时候，通过媒体及时向消费者进行道歉，并且做出相应的承诺，让消费者看到企业的诚意，从而及时挽回企业形象。因此，企业应当和媒体保持良好关系，可以通过接受媒体访问或者设置专门部门处理网络事件等等，引导媒体为企业做出积极和有利于企业的行为，从而加强企业市场营销的危机管理。

四、结语

本文通过对市场营销视角的企业危机管理进行分析可以看出，危机管理和风险管理一样，都应当引起企业重视，而且危机管理对于企业市场营销具有十分重要的意义，同时，企业在加强市场营销危机管理中，应当建立危机预警和预防系统，严格把控企业产品质量，维护企业良好形象，处理好和媒体的关系，加强外部沟通，从而提高企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]武文全.企业营销危机的应对策略研究[D].武汉纺织大学,2015.