中小商业银行发展大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇中小商业银行发展范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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目前，我国中小商业银行大多采用跟随型市场定位战略。从区域定位看，一般都定位于中心城市和经济发达地区；从产品定位看，基本上是四大国有独资商业银行经营什么业务，中小商业银行就经营什么业务；从客户定位看，也大都是集中在“两通、两高、两上”（交通、通讯、高校、高科技、上市公司、准上市公司）上，同化趋势明显。相对来说，中小商业银行产权明晰，经营灵活，但四大国有独资商业银行拥有强大的网点体系，较完善的清算系统，国家信用的强有力支持。所以双方优劣势不同。由于中小商业银行坚持跟随型战略，没有自己的经营特色，因此，至今无论从区域上，还是从产品上，甚至在某一个单项业务上，都无法打破四大国有独资商业银行的垄断格局，没有突现自己的发展特色，唯有招商银行的“一卡通”业务似乎能与国有独资商业银行相抗衡。尤其是近年来，国有独资商业银行加快了改革和转轨步伐，并将业务发展重点转移到中心城市，使得中小商业银行业务开拓更加艰难。出现目前这种状况，与中小商业银行的市场定位过于与国有独资商业银行趋同，没有根据自身优劣确定其自身发展方向有一定关系。所以，这种不研究自身特点，简单甚至盲目跟着“老大”跑的情况，势必会把中小商业银行带进发展中的死胡同。

2、竞争对手问题——对中小商业银行形成冲击最大的不是外资银行，而是国有独资商业银行。

加入WTO之后，有人认为外资银行是中小商业银行最大的竞争对手，笔者认为，目前对中小商业银行真正形成冲击的不是外资银行，而是国有独资商业银行。这是因为第一，外资银行在中国拓展业务机构网点较少，业务获围受到很大限制，难以获取中国客户的完备信息。第二，外资银行完善的客户经营管理系统在中国一时还难以得到应用，其高效的管理需经一定的时限后才能逐步显现。对大多数国民而言，认识、接受外资银行的理念或产品有一个过程，这也会使最初的营销过程变长。第三，中国市场金融工具的基础环境并不完备，限制了外资银行产品创新能力，资本项目仍然没有完全开放。因此，外资银行要将中国市场的资金业务、资产管理运作纳入其全球统一控制架构内仍会受到诸多限制。

而国有独资商业银行就不同了，他们有着本土经营的独特优势，有着很高的知名度和信用度，有着熟悉中国的政策、历史、民俗、人文和环境的社会背景；有着已经建立起来的相对稳定的客户群和较为完善并覆盖全国的本外币结算系统；有遍布全国各地的相当规模的营业网点和服务网络及丰富的社会资源；有适合在不同岗位的不同知识层次、不同专业、不同年龄层的庞大的银行从业人员。特别是近年来，国有独资商业银行正积极地朝商业化方向转变，用人、用工机制、分配制度改革的步伐进一步加快，管理能力日渐提高，政府的干涉也日渐减少。更为重要的是，政府出台的一系列优惠政策，如不良贷款的大量剥离、呆账的大量核销、人员的大量精减，使压在国有独资商业银行头上的包袱被逐渐减轻，其竞争活力明显增强，他们是从沉睡中配来的“四大雄狮”。因此，入世后，中小商业银行的主要竞争对手不是外资银行，而是国有独资商业银行。

3、人才制度问题——用人制度是在国有独资商业银行传统制度上进行修补和改良，灵活的用人机制仍然可望不可及。

首先，从“进入”环节看。近年来，中小商业银行进人表现出越来越“媚俗”的倾向，以高薪、高待遇并没有引进高水平的人才。目前中小商业银行的队伍状况可概括为“三多三少”：（1）在整体队伍中懂传统银行业务的人员多，懂现代商业银行业务的人才少；（2）在人才类型上操作技能型人员多，专家学者型人才少；（3）在管理岗位上懂业务操作的人员多，善经营管理的人才少。目前，中小商业银行主要靠的是中等水平的人才打“天下”，因为，有能力的不愿来，无能力的不敢来。

其次，从“育人”环节看。目前，中小商业银行由于缺乏建立培训体系的意识和方式方法，因此，在培训方面表现出了种种令人担忧的轻重倒置的现象。（1）在培训的内容上重知识技能轻心态与观念教养。虽然目前一些中小商业银行的培训，在知识补充和技能训练上已经有了很大的进步，但是对于直接影响员工工作动机的心理教育还缺乏应有的重视，如敬业精神、创造精神、责任感、使命感、新概念、新观念的意识等没有进行系统教育，教育层次相对低下；（2）在对培训结果的理解上重短期效率轻长期效益。一些中小商业银行习惯于以立竿见影的思路来看待培训，缺乏对人才培养的系统研究及对中远期培训的尊重和耐心。

第三，从“用人”环节看。与国有独资商业银行本质无异。干部任命也好，聘任也好，都没有解决好干部制度的核心问题。关键是现行的干部任免办法导致各级行长对同级副职缺乏应有的约束力，行长无权对同级副职视其工作能力、工作态度作出使用的选择。如果一个领导班子中大家都有很强的敬业精神、工作责任感和很强的工作能力，这一矛盾可能被掩盖，但一旦班子成员中出现能力不强者、事业心不强者，行长对同级副职的处理与选择就比较困难了。

4、经营风险问题——客户定位和扩张欲望是构成中小商业银行经营风险的主客观因素。

中小商业银行限于资金实力和地域性特点，主要服务对象是中小企业。但目前这类企业多存在资产负债比例高，经营稳定性差、可作抵押的有效财产较少、发展后劲不足等问题，少数中小企业甚至还存在借资产重组、兼并收购、联营或实施破产等形式逃废债现象。面对经营状况稳定性差的客户群客观上将承受更多的经营风险。同时，我国中小商业银行普遍存在着追求“做大”的倾向，在缺乏有效的监督制约机制和自律机制情况下，过份追求存款规模、贷款规模、机构扩张，加上一些不合理的制度刺激了这一倾向，其潜在风险不可避免。中国民生银行一位高层人士曾指出：民生银行已经COPY了四大国有独资银行所有的“病毒”。中国民生银行作为一家几乎无国有股份的上市银行尚且如此，其它中小商业银行的情形也不例外！

5、资金价格问题——由于国有独资商业银行与中小商业银行存在规模上的悬殊，导致资金价格上将给中小商业银行致命一击。

随着我国利率市场化进程的加快，这一问题就会显现出来。由于资金价格的保本点与资金规模的大小关联极大，即资金规模越大，资金价格保本点越低，这样国有独资商业银行在资金价格上的优势显而易见。因为，国有独资商业银行可以利用利率的浮动区间合法地冲击中小商业银行资金价格。目前，从我国在温州试点情况看就证明了这一点。一位国有独资商业银行负责人曾放言：我将利用自身规模优势，第一年存款上浮至浮动区间的最高点，贷款利率下浮至浮动区间的最低点，一年拼掉中小银行，第二年市场就是我的了。对此中小商业银行已开始大声疾呼，他们如何应对必然来临和即将来临的利率市场化，还真是一个值得严重关注的问题。

二、中小商业银行进一步发展的几点思考

1、中小商业银行宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位战略。

中小商业银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，一定要实事求是地分析研究本银行的优劣势，选择一个符合其实际的恰当战略。当前要重点研究如何应对国有独资商业银行的挑战。我国的中小商业银行由于金融资源的有限性和专门技术资源的短缺性，各方面差别较大，选择战略也不应相同。从地理区域、客户、产品和服务这四个方面结合起来，选择战略大体划分成二类：一类是覆盖这四个方面的多元化战略，另一类则把重心放在上述四个方面的一个专门领域中的多种因素上。笔者个人倾向后者。因为我们面对强者无法“攻”其全面，只能“攻”其一点。唯有这样才是中小商业银行的发展出路。招商银行的“一卡通”业务可以证明这一点。

2、联合是解决中小商业银行发展瓶颈的有效选择。

随着外部环境的变化及银行自身问题的积累，中小商业银行的量性和质性成长遇到了瓶颈。因此在目前情况下，中小商业银行可采用联合取得更大发展。一是几家中小商业银行合并，不仅规模经营能力和抗御风险的能力大大增强，而且通过合并还可以精简机构，精简人力及设施，从而降低管理成本和营销成本。二是利用经验曲线效应，提高经营管理水平。即通过并购在获得原有银行各种资产的同时，还获得了其它银行的经营管理经验，从而提高经营管理水平。三是新技术在商业银行发展中起着越来越重要的作用，商业银行在成本、质量、服务、品种上的竞争往往转化为高新技术上的竞争，通过并购可以优势互补。四是引入国外资本参股，这既是资金引进，也是管理经验、科技与人才的引进。日本原有的二十多家银行自1999年以来已先后归并成为五大金融集团，在这五大金融集团中，除了三井住友银行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，从资产总规模排名来看，皆位居全球金融机构的前五位，竞争能力得到极大提高，日本银行走联合发展之路有可鉴之处。

3、在人力资源管理方面要有重大突破。

现代金融学被誉为管理科学领域中的“火箭科学”，现代金融业被比作当代西方经济管理中的“航天工业”。要经营好一个企业需要四大资源，即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，其中最主要的是人力资源。谁拥有了一流的人力资源开发和管理机制，谁就会创造一流的业绩，就会在竞争中稳操胜券。目前，中小商业银行在干部管理机制上突出要解决的问题：一是改革各级行长任免办法，各级行长应具有对同级副职的任免权。各级行长有权对同级副职提出任免意见交上级审批，改变目前同级副职由上级行考核任免的办法。只有这样才能真正体现行长负责制；二是完善教育培训体系，抓两个核心问题：第一，教材。教材要体现“三性”，即系统性，教材不要临时拼凑；超前性，教材要保持国内甚至国际领先水平；完整性，不仅有业务操作技能、管理技能方面的知识，还要有观念、思想、职业道德方面的内容。第二，方法。方法要体现理论与实践相结合，短期与中长期相结合。既要进行课堂式教育，也要坚持挂职锻炼，既要搞好实用人才的短期培训，也要抓好高级管理人才的中长期培养与储备。

4、从战略的高度选择混业经营之路。

从国际金融业发展的主流来看，绝大多数国家都推行的是银行、证券、保险、租赁、信托混合经营的管理体制。混业经营之所以成为国际金融业发展的必由之路，究其根本原因，是现代信息技术发展推动了货币市场化、资本市场化和利率市场化，金融的空间概念大大模糊，分业经营已无法满足金融业投资主体对利润追求的最大化冲动。目前，部分发达国家传统资产负债业务获利水平已降至银行收益的50%左右，而新生的混合业务、表外业务、中间业务盈利水平已提升到30%-70%.而我国金融业混业经营迟早要在法律上解禁，这对中小商业银行来说，盈利方向将会发生重大转变：银行将会更多地参与证券、保险、租赁、信托等金融业务。因此，中小商业银行高层管理者对此必须具有前瞻意识，在业务发展战略上进行战略超前准备，加大业务结构调整的力度。同时，急需储备组建一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才，为日后的混业经营作准备，实现专家经营、专家管理、专家治行。

5、大力推行全行系统的大营销战略。

中小商业银行应在明确其市场定位的基础上，整合内部资源，推行全行系统的大营销战略。现行的按银行自身条块设置安排资源的做法，已经不能适应现代竞争的需要，必须进行改革。首先，应改变资源配置方式，建立以客户为中心的考核评价体系，根据客户对银行的贡献水平配置相应的资源。其次，全面推行客户经理制，根据对客户的考核结果安排不同级别和数量的客户经理，对客户经理实行严格的利润指标管理。第三，大营销战略必须是总分行联动，以总行开发为主，分行营销为辅，形成全国系统的整体联动，构造系统大客户，这对网点、人员偏少的中小商业银行尤为重要。

6、强化无机构业务扩张。

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一、中小型商业银行发展现状

1984年，商业银行在中国出现，自此便开始为民众办理金钱储蓄业务，并逐渐发展成为贷款业务。2005年，中国商业银行发展成为股份制有限公司，并且逐渐走出大陆，向着台湾、香港地区发展，对沿海城市也涉及到诸多金融服务。并且在现代社会发展进程中，中国商业银行将自身分企发展至全球范围，以便直接为各国客户提供优质服务。随着现代科技的推广，中国商业银行也早已开始发展网上电子服务平台，并且利用手机的普及性对电子网上银行进行推广。在国际上，商业银行已经有1400多家合作伙伴，将商业银行进一步推向高峰。此次通过分析国内中小型商业银行背景，从其它分行发展经验和当前商业银行发展现状入手，总结了我国主要四大银行的优劣势，如以下表格所示：

表 四大银行种类比较

二、商业银行在市场发展中的存在在问题

1.市场营销理念不成熟。（1）市场营销的理念缺乏。虽然我们国家绝大多数商业银行的市场营销已逐步开展，且借助市场营销活动加入了愈演愈烈的市场竞争，可是相当多的银行依然没有深刻地意识到商业银行中市场营销的重要性，仍然没有把市场营销提升到银行经营管制所应具备的战略水平。

（2）将营销视为推销。截止至今，我国中小型银行未曾构建独立部门专管市场调查与定位工作，把营销当作服务职能部门的附属职能，未曾对营销人员进行专业性规范，银行的各项工作应围绕销售进行，运用各种推销方案及促销工具对其进行指导管理。

（3）把营销视为产品研发或商品促销。由于中小型商业银行管理者未能把营销管理提升至整体业务经营水平角度，把各项银行营销工作交由相关业务机构和行政职能机构进行，存贷部门、会计部门、计划机构以及中间业务部门等相互协调工作有所欠缺。某些银行将精力重点投入到产品的研发及推广上，而产品的研发层次又仅限在银行固有的存贷业务上。

2.市场目标不明确。不能够明确目标市场。策划相似、客户定位相似、产品相似是我国商业银行在进行目标市场选择时的基本特点。首先，围绕策划相似方面进行分析：“注重大中型城市、吸纳优秀顾客、拓展国际化业务、服务质量有所突破”是中国工商银行的营销策略；始终坚持“一个方面（城市化、国际化和全能化方向）、两个市场（国内外市场同时举办）、三个领域（公司业务、营销业务、投资银行业务）、四个重点（重点地区、重点行业、重点客户、重点产品）”是商业银行的营销战略；顾客销售策划（重要行业、重大顾客）、对顾客进行区分的策略（大顾客和中小顾客、官方顾客和个人顾客）、地区规划战术（首先注重对大中城市的发展，将资源转移到大中型城市，强调大中城市行在全行业务发展中的重要地位）是中国建设银行的销售策略，将“优秀顾客和优秀产业”作为发展理念是中国农业银行的销售策略。

3.员工能力不够。（1）由于我国中小型商业银行长期以来实施偏行政的职位管理体系，因此，对许多岗位是否胜任不能给出明确答案，缺乏市场科学化的岗位分析能力，产生人员安排和岗位要求不符现象。规范意识较差的职位管理方式很难完成对员工职业意识的培养，也不能很好的理解职位具体工作内容。

（2）如今，我国商业银行的分配制度中对于责任和权利方面的规定比较明确，而且具有较为完善的分工和授权制度，值得注意的是，在实践过程中，岗位工作责任模糊，出现职责重复和虚设情况，许多人不但没有尽到自己的义务，而且还忽视了一些规章制度，常常逾越自己的权限。

（3）金融企业中人才流失问题严重，银行也一样。留住人才的一个比较重要的因素就是工资，因此，本人对我国中小型商业银行的普通员工工资进行了调查。在网络上有很多信息直指银行待遇不如以前，另外工作压力、体制问题也是很大的影响因素，尤其是同工同酬制度导致员工缺乏工作积极性。银行要发展就是要依靠全体员工的力量，而对银行工作人员的待遇也是提高银行服务、工作效率的一个重要影响因素。

三、应对问题的发展措施

1.发展新型业务。网上银行的应用较为普遍，因为它突破了时间和空间限制，具有操作简单、交易快捷、成本低廉的优点，受到了广大客户欢迎。网上银行是银行营业柜台的延伸，是商业银行与互联网相结合的产物，不受柜台服务时间限制，也不受银行业务量限制，还可根据客户需求制定更加细致的服务，设计出能满足更多客户需求的金融服务，电脑上一对一服务满足了客户不少需求，网上银行的运营也大大节省了成本，为银行带来了可观的盈利额。

加入世贸组织后，国际先进技术被引入国内，市场前景更加广阔。但是，企业竞争压力也随之增大，外资银行与我国商业银行竞争范围不断扩张。人民币业务的放开使网上交易成为“兵家必争之地”。外资银行采用电子化的个人理财服务，力图克服所占网点较少的位置缺陷。因此，国内商业银行应更更加重视网上银行的发展，这样才能在竞争激烈的市场环境中与外资银行抗衡。

2.市场营销策略设计。（1）产品组合策略。当前市场环境下，公司业务产品不断创新，我国中小型商业银行应及时了解竞争对手情况，发现市场需求，改善自身产品结构，为更多的客户提供多样化产品选择，并结合潜在客户的业务需求为其量身定制业务产品。采取跟随策略，跟踪市场变化，密切关注业内动向，加快金融创新与风险管理。在银行产品同质化的市场环境下，时刻关注业界出现的新型业务，并迅速对其进行研究借鉴，及时分析所在企业市场中的客户需求，以便金融产品及时进行改进和完善。

（2）定价策略。价格的制定是企业营销成败的关键因素，定价成功则能使银行占领更多的市场份额，赢得更多的利润。定价工作主要包括：利率、汇率、费率三个方面，由于业务的主要收入来源依然是存贷款利差收入，因此把贷款价格作为主要问题讨论。

（3）分销渠道策略。目前我国中小型商业银行业务的营销渠道主要分为两部分，一方面是由大客户形成的集中营销队伍；另一方面是由辖区内各支行构成的分销渠道。二者各有优势，在营销与服务上相互补充，共同支撑起公司整体业务，并在以往工作中取得佳绩，但仍然存在一些领域的工作模式和管理需要优化。

3.部门员工管理模式的改进。（1）银行内部控制环境的组织结构是根据客户类型和需求特点进行组织的“扁平化”“集中化”结构。一级分行由内部监管中心和业务中心通过管理和经营组成，二级分行应逐步转变为区域业务和产品销售部门。事业部组织机构的管理通过客户要求和市场变化决定，目的是为了制约支行行长的“内部约束”。分析在银行组织中的党委的职业要求，作为党委不能直接干涉银行的经营管理，应建立直接负责于董事会的独立性风险管理机构。

（2）作为银行高级管理人员，必须遵守一定的职业道德规范，对于员工而言也有专门的行为准则约束。制定具有可行性的短期业绩目标是最佳的管理措施，采取适当业绩激励和控制方法，建立切实可行的问责制度，为促进银行员工具有良好个人行为习惯，应养成诚实守信规范，对于违反规则制度或者隐瞒实情的员工严惩不贷，并实行员工举报有奖策略。

（3）管理部门明确指出特定岗位的专业水平要求，而且该水平转化为知识和技能的同时要求在胜任水平和成本之间估量高低。在我国，银行业被要求深入分解每一项经营和管理任务，在对职位分析的同时，各项工作也要进行正式或者非正式的描述，不论是普通岗位还是核心岗位，其工作职责和目标都要给出明确规定，只有通过了职业知识和专业技能的考核才能胜任工作。

四、结论

商业银行在发展的过程中，若只有美好的蓝图规划，却落实不到实际运作中，再美好的规划也是空谈。因此，为了加强中小商业银行的竞争实力，不仅需要保障银行在改革方面的创新，也要注意及时引进新技术和人才，为适应残酷的市场动态环境，不断对自身管理形式、生产模式进行调整。

参考文献：

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2004年，中行和建行相继完成了股份制改造，工行和农行的股份制改造也在加快，国有商业银行的改革带给中小商业银行的压力越来越大。随着我国银行业全面开放时间的临近，外资银行对中国市场的渗入不断加速，中小商业银行所受的冲击将是前所未有的。面对国有商业银行和外资银行的双重夹击，中小商业银行该如何发展？

我国中小商业银行的发展现状

在我国金融体制改革史上，中小商业银行是伴随着改革开放产生和成长起来的。近几年国民经济持续稳定快速发展，为中小商业银行的发展提供了极为有利的外部环境。中小商业银行已经成为我国商业银行体系中一支富有活力的生力军，在诸多方面与国有银行相比有着一定的优势。

产权制度和公司治理结构

中小商业银行普遍实行了产权多元化，股权结构主要存在以下几种形式：一是地方政府控股，城市商业银行基本上都由地方政府控股，调查显示，20家样本银行里，平均只有23.7％的股权由私有非金融企业和个人投资者持有，另外76.3％左右的股权则集中在包括地方政府、国有企业等少数法人大股东之手，大股东数量大都在10家以下；二是国有法人持股，如招商局集团持股招商银行；三是民营企业持股，如民生银行的第一大股东是新希望投资有限公司。随着银行业对外资开放进程的加快，外资股东也出现在中小商业银行的股东名单中。

我国中小商业银行股权结构虽然广泛，但缺乏活力，在股权结构上还有不尽合理之处，如股权结构中政府依然占据核心，这就使政府干预不易避免，股权过分集中于地方政府或单个企业集团，缺乏制约机制，影响决策的民主性和科学性。

产权制度的不同必然导致公司治理结构的差异。国有银行实行的是一级法人治理结构下的多层委托组织体制。中小商业银行大多建立了较为合理的法人治理结构，健全了股东大会、董事会、监事会，银行内部实行分权决策制度，董事会确立银行的经营目标并挑选高级管理人员。

盈利能力

盈利模式单一、中间业务收入占比低是我国商业银行的共同弊病。这在一定程度上也是中国银行业产品开发能力薄弱、市场竞争策略趋同的反映。利差收入仍然是我国商业银行的主要盈利模式。中小商业银行只有通过大量放贷来提高盈利水平。

资产质量

与国有商业银行相比，中小商业银行最大的优势是资产质量较好。从银监会公布的2005年一季度主要商业银行不良贷款情况，可以看出国有商业银行的不良贷款率仍高于国际上公认的10%的警戒线，股份制商业银行平均不良贷款比例为4.9%，还是高于国际上优秀商业银行3%的比例。这4.9%的平均不良率还存在扩张规模、贷款展期、借新还旧等人为的操作痕迹。可以说，股份制商业银行的资产质量控制仍任重道远，且这一优势将随着国有银行改革的完成而不复存在。

网络分布

在机构布局方面，中小商业银行的原则是争取以较少的网点做更多的业务，辐射面广。国有商业银行的分支机构延伸到县域，现在出现收缩，而中小商业银行却在拼命扩张网点。网点的不足使中小商业银行业务开展受到一定的局限。要发展又要赢利，要市场也要质量，这些都不可偏废，市场份额较小的中小商业银行不得不在夹缝中生存。

激励与约束机制

国有商业银行与中小商业银行的产权制度差异决定了两者在激励与约束机制方面的差异。就激励机制而言，中小商业银行作为具有“四自”特征的市场主体，始终贯彻投入与回报相匹配的原则，使其成为我国现有金融体系中最具活力的部分。从约束机制看，中小商业银行处于竞争的市场环境中，一般都有较强的约束力。国有商业银行一级法人治理结构下的多层委托关系的存在，为“寻租”活动提供了空间，这直接导致其约束效率的低下。

基于金融功能的金融发展理论

默顿与博迪关于金融体系功能的分析

美国学者默顿和博迪于20世纪90年代提出基于功能观点的金融体系改革理论，他们提出了两个假设：金融功能比金融机构更稳定，即随着时间推移和区域的变化，金融功能的变化要小于金融机构的变化；金融功能优于组织结构，即金融机构的功能比金融机构的组织结构更重要，只有机构不断创新和竞争才能最终导致金融体系具有更强的功能和更高的效率。他们认为从功能观点看，首先要确定金融体系应具备哪些经济功能，然后据此来设置或建立可以最好地行使这些功能的机构。

白钦先对金融功能演进与金融发展理论的研究

我国著名学者白钦先在20世纪80年代中期的《比较银行学》一书中已经注意到金融功能问题，90年代中期，白钦先在以金融资源学说为基础的金融可持续发展理论与战略的研究中，更为明确地提出金融功能问题，将金融功能提到金融资源的高度，将其定位于高层金融资源。2004年，白钦先重新界定了金融功能，探讨了金融功能具体是如何演进的，最后得出金融功能的演进就是金融发展这一结论。根据金融功能所处的不同层次（另一方面也是从产生时间上的先后顺序），白钦先把金融功能划分为四个具有递进关系的层次：基础功能（服务功能、中介功能）、核心功能（资源配置）、扩展功能（经济调节、风险规避）、衍生功能（风险管理、信息传递、公司治理、财富再分配、引导消费）。

我国中小商业银行发展建议

在与国有商业银行、外资银行的竞争中，中小商业银行在确立发展战略时应遵循这样的原则：准确定位，重在做强不在做大；市场细分，不求齐全只求特色；集中实力，有所不为才能更有所为；经营目标，不在规模而在质量。

中小商业银行的功能

事实上，任何一家金融机构所从事的金融业务都是在实现诸多金融功能中的一种、两种或多种。作为金融体系中的制度安排，中小商业银行在我国的经济发展中占有重要的位置。

中小商业银行对中小企业具有独特的资源配置功能。中小商业银行熟悉经营地区客户的资信与经营状况，与客户之间存在“关系型”融资联系，委托层次少，决策迅速，在对中小企业的服务方面具有比较优势。上海银行的发展就是一个很好的例子。上海银行紧扣上海经济建立了以为中小企业服务为主的金融服务体系。首先，上海银行与中国经济技术投资担保公司上海分公司共同合作，推出了“中小企业担保基金贷款”；其次与与国家经贸委有关部门合作，率先在全国建立了中小企业服务中心。同时，上海银行还开发了针对中小企业的“兼并收购专项贷款”，与国家开发银行合作，开发了中小企业再贷款项目。

中小商业银行在对中小企业的业务上具有独特的风险管理功能。中小商业银行可以在更大范围内硬化中小企业预算约束。中小商业银行能够通过股权分散化提高解救企业的事后成本，还能够凭信息优势给优质的中小企业提供融资服务。这还有助于解决道德风险、委托等问题。

中小商业银行具有特殊的经济调节功能。防范和化解金融风险是加强和完善政府调控功能的一个重要的组成部分，而发展中小商业银行正好可以通过优化金融资源配置来做到这一点。事实上，中小商业银行不但可以相应降低国有商业银行的风险，而且可以在很大程度上消除相应的地下金融的风险。另外，中小商业银行的发展也有利于推进利率市场化改革。

中小商业银行具有特殊的信息发现、传递的功能。中小商业银行在为中小企业提供服务的同时，能充分发挥其精细灵活、反应迅速的优势，及时获取和传递各种丰富的信息。

具体策略

中小商业银行要充分发挥其功能，既要有自身素质的增强，又要有外部环境的支持。

引入境外战略投资者、民营资本。随着我国银行业全面开放日期的临近，国内商业银行无不深感压力，首当其冲的就是很多银行都面临资本金不足的问题。在标准普尔对中国银行业2003年评级中，股份制商业银行无一例外地被认为由于急于增长，现有的资本充足率已不足以应付业务扩张的要求，构成了潜在的风险。目前，很多看好中国银行业前景的国外投资者都在积极寻找素质优良、潜力巨大的中小商业银行作为战略合作伙伴。

随着大批民营企业的不断发展，民营资本的数量也在迅速膨胀，因此，将民营资本引入商业银行，改善资本结构，建立起正常的资本金补充机制，也成为一种必然。

在资本充实后，中小商业银行可以谋求在境内外上市。这样有利于中小商业银行筹集长期、稳定资本，提高法人治理结构的有效性，建立规范化的管理体制与激励机制，减少行政干预，增强市场监督，提高透明度，形成良好的市场化运作机制。

清理中小商业银行的不良资产。参照美国、日本等国家的全行业资产管理公司模式，建立我国中小商业银行全行业统一的资产管理公司，对中小商业银行的不良资产进行清理。全行业资产管理公司将银行的不良资产归集到一个资产管理公司，由其统一进行管理。例如：美国在解决其储蓄贷款协会的不良资产问题时，成立了一家“债权重组信托公司”来负责400家以上的有问题银行的不良资产的管理和清算。或者按照市场运作的方式，由中介机构对中小商业银行的不良资产进行评估，然后出售给国有资产管理公司，实现中小商业银行不良资产变现，提高其资产的流动性。

支持中小商业银行的联合。鼓励中小商业银行按市场化原则实现较高层次的联合。通过联合，实现资源共享，形成优势互补，增强系统的稳定性，提高中小商业银行抵御风险的能力。

改善中小商业银行安全运行的外部环境和保障体系。尽管中国银行业的发展已逐步转向市场竞争，但它仍然带有明显的行政色彩。为维持银行业的稳健发展，确保中小商业银行的安全运行，政府的制度选择也是至关重要的。

建立公平的存款保险制度。建立规范的存款保险制度有利于保护存款人的利益，同时也为中小商业银行的运行提供社会保障，消除社会公众对中小商业银行清偿能力的疑虑。建立全国统一的清算银行。它将彻底解决中小商业银行汇路不畅的状况，有利于各商业银行之间平等的竞争，也使中小商业银行从清算体系建设中解脱出来，避免重复建设。灵活监管，给金融创新更大的空间。人民银行、银监会应制定扶持中小商业银行在业务创新方面的政策，使其与国有商业银行处于平等的竞争地位。

中国的经济成份、经济规模、经济区域具有多样性，中小企业的蓬勃发展为中小商业银行的生存和发展提供了广阔的空间。大银行与小银行都是经济社会发展、维护金融稳定的重要组成部分。中小商业银行发展的关键是在金融生态圈中、在整个经济环境中找到适合的发展模式。

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1制度缺陷。中小银行在组建时，在制度安排上就存在缺陷。其中最主要的表现是作为现代企业的核心即法人产权制度存在缺陷。大多数中小银行在创立之初，是建立在国有企业全资附属的基础上，即使通过了股份制改造，改变原有一家国有企业全资附属的局面，加大了其他国有企业的股份总额和比例，但是从严格的、实质的意义来分析，这种股份制改造与增资仍未能促成真正意义上股份制公司运作机制的形成，与国外真正的现代商业银行存在较大的制度差距，由此也导致了其他制度难以设立或实施。制度问题是影响中小商业银行发展的一个根本性问题。

2经营策略上存在偏差。中小商业银行在自身的市场定位、业务规模、管理体制、风险意识、信用制度等方面，改革滞后，在竞争中处于劣势。出于市场定位战略不到位，大都采用“跟随型”市场战略，即业务经营重点与国有商业银行雷同，但国有银行有庞大的网点体系、较完善的清算系统、有国家信用的有力支持，因此，中小银行股份制体制优势就无法转变为经营优势和竞争优势。

3资产质量低下，不良资产难于处理。目前，国家已成立了四家资产管理公司，试图通过资产证券化等市场手段来分别处理和盘活四家国有商业银行不良资产。但是，出于政策和其他一些因素的制约，中小银行的不良资产处理目前尚限于绩效有限的内部核销方式，通过成立资产管理公司方式，运用市场化手段进行处理目前尚未得到政策许可。

4资本金补充机制不够完善。商业银行是高负债的金融企业，资本充足率不仅直接关系它的资产规模，也是衡量商业银行风险承受能力大小和经营稳健程度的重要标志。中小银行除了深圳发展银行、浦东发展银行以及民生银行在资本市场上筹集资本金外，其他银行只能通过私募扩股、留存收益、股东以部分红利转注资等渠道补充资本。随着这些银行的资产规模的扩大，通过上述渠道扩充的资本，已远远不能满足它们资产规模扩张的需要。

5风险管理和内部控制薄弱。特别是信贷、资金、财务等业务关键环节，以及对高级管理人员的选拔任用与管理考核，还没有建立规范化的管理制度，没有形成有效的风险管理和内部控制机制。具体表现在统一综合授信制度尚未有效地建立起来，不良资产占比持续上升，信用证和担保等表外业务垫款增加，国际业务风险加大，大案要案较多，账外与各种违规经营现象屡禁不止，对分支机构缺乏有效监控现象普遍存在等。

（二）外部因素

1对中小商业银行的政策扶持力度不够。

具体表现在：在机构布局上，国有商业银行下伸力度较大，而中小银行的网点设置受到了极强的挤压，绝大部分被划定在县城范围中；在业务范围上，对中小银行的限制较多，如绝大多数中小银行无缘开办房地产信贷、租赁业务，无法参与证券买卖，国债投资业务，资金运用效率较低；在服务功能上，目前还有相当多的中小银行没有统一的联行账号，无法开通全国或一定范围内的资金结算业务，不仅造成部分机构业务功能不全；社会地位较低，更使其难以留住发展壮大起来的优质客户；在资金融通和利率政策上，中小商业银行调剂资金余缺没有相应的市场和手段（如再存款，再贴现以及利率浮动权限方面）。

2不良的信用环境和不完善的法律制度阻碍了中小银行的发展。由于我国企业的信用观念比较淡薄，信用关系的法律保障又不健全，给作为信用中介的中小银行带来了不利的影响。3中小商业银行的同业合作状况不理想。目前，各中小银行在资产、存款、贷款、机构、人员等指标方面，与国有商业银行相比较差距甚大，全国银行市场的85％被工、农、中、建四大国有商业银行所垄断。中小银行只能在市场夹缝中生存。同时各中小商业间合作情况并不理想，许多可以联手进行的业务，却都是各自为战。

二、促进中小商业银行进一步发展的对策

（一）进行制度规范，为中小商业银行迎接挑战创造制度基础

在市场经济条件下，商业银行是否实行了规范的股份制、完善的企业管理制度、健全的法人治理结构，是决定其竞争力大小的根本。我国中小商业银行的产权组织形式还不规范，有企业全资附属、有限责任公司、上市公司等多种形式，这必然导致银行内部管理机制不完善和法人治理结构存在缺陷，不利于中小银行业务开拓和风险防范，不利于商业银行竞争方式由外延扩张型向内在制约型的转变，更不利于市场机制对银行管理的有效监督。因此，应尽快对中小银行进行规范的股份化改造，变有限责任公司性质的商业银行为股份有限公司性质的商业银行，吸收社会公众入股，实现股权多元化，建立起完善的法人治理结构，通过产权组织形式的变化促使其转变运行机制和经营管理方式。制度规范是中小商业银行发展的前提和基础，在此基础上还应当进行规范化的管理和经营，特别是规范化的风险管理。风险管理是国际银行界一个永恒的话题，处在成长阶段的中小商业银行更应该注重防范风险，要建立起严密、先进的风险防范体系，同时还要培养具有风险管理理念的银行家队伍。

（二）中央银行强力支持，创造一个有利于中小商业银行发展的外部环境

1在业务经营上，逐步取消对中小银行的不公平待遇。就业务经营空间来说：人民银行在机构网点增设上应支持中小商业银行在提高质量的基础上增加机构的数量。就业务范围来说：①应鼓励地方财政性资金、预算外资金和财政使用周转金存入地方性金融机构。②对经营规模较大、经营状况较好、已具备再贴现业务基础的中小商业银行开办再贴现、再贷款业务。③放宽国债认购资格条件，对有能力认购国债的中小商业银行，每年要增加一定数额的债券认购份额。④允许和鼓励中小商业银行大力发展中间业务，开办个人金融业务。

2货币信贷政策和税收政策应给予一定的优惠。中小商业银行由于缺乏国家信誉作保证，同时其资金实力弱，市场份额小，服务的对象主要又是中小规模经济体，因此政策方面应予以一定的优惠。在货币信贷政策方面应适当放宽存贷款待利率浮动幅度，允许其开办大额可转让定期存单业务缴存的存款准备金比率也应适当下调；在税收政策方面可以通过降低税率、减免税收或提高征税起点，提高固定资产折旧率等措施扶持中小商业银行发展。

3尽快组建全国性的清算银行，为所有金融机构提供同等的资金清算服务。中小银行之间、中小银行与大银行之间结算渠道不畅的问题。

4抓紧建立中小商业银行的存款保险制度。与四大国有商业银行相比，中小商业银行具有多而分散，规模小，资产单一，资本充足率低，抗风险能力弱，社会形象、信誉不高等特性，应尽快设立中小商业银行存款保险公司，对所有吸收公众存款的金融机构实行强制投保，在中小商业银行陷入支付困难或破产时动用保险基金实施及时的资金救援或存款理培，从而保证中小商业银行的存款安全，增强客户对中小商业银行的信心，提高其社会形象和信誉。

（三）加强银行间的合作，增强竞争实力

1加强与国内其他银行的合作。包括同类中小银行合作，在同城或异地发展本外币的清算网络；与国内政策性银行建立联盟，发展国外转贷、卖方信贷等本外币的业务；与国有四大银行合作，扩大银行卡的服务网络和服务范围，以应对外资银行的冲击。

2发展与不同类型金融机构的合作。如与证券机构合作，为股票市场的交易和发展提供银证联合网络和实时转账清算服务；与国内外投资银行建立联盟，实现优势互补，扩大各自的服务范围，在企业兼并和收购、国际资本市场融资和境外上市等方面为银行客户提供具有高附加值的新产品或服务。

3发展与国外金融机构的合作。中小商业银行要与规模相当、业务相配的国外同业发展战略伙伴关系，建立全方位的业务合作和业务关系，间接扩大银行在境外的机构网络。要选择适当时机，在境外上市，并有选择地与国外的战略伙伴银行互相参股，逐步实现管理和经营的国际化。

（四）选择“求异型”市场定位战略

1目标客户的选择。中小银行（尤其是城市商业银行）主要由地方企业、地方政府或个人出资组建，以当地中小企业和居民服务对象，所以他们对本地区的经济发展情况、动向和企业情况最为熟悉。因此中小银行应以中小企业和居民为主要客户群，这是正确的市场定位。事实上，我国中小企业和私营企业已成为国民经济的重要增长点，对这些企业的贷款业务还处于起步阶段，市场空间很大，发展部分业务，既可以扩大贷款规模，也可以赢得更大的存款规模。

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二、SWOT理论分析我国中小商业银行

中小商业银行想要发展，就必须要正视自己的优势和劣势所在。根据SWOT理论的分析来看：

（一）S（strengths）优势

相比起我国国有四大银行，中小商业银行市场份额小，中小型客户居多。因此，受到外界金融风险的影响小。另外，由于地方政府的干预。所以也比较容易受到地方政府的政策补助。最重要的是，中小商业银行规模小带来的灵活性使得其改革更为容易，无论是业务营销方式的改变，还是内部结构体制的治理，都比国有四大银行要容易得多。

（二）W（weaknesses）劣势

（1）市场定位缺失。一方面，我国的金融市场主要被我国的四大国有银行划分，导致我国的金融市场产品导向完全由四大国有银行控制。因此，使得中小商业银行对于自身的战略定位缺乏，基本遵从国有银行经营业务为导向，国有银行经营什么业务，中小商业银行便经营什么业务；另一方面，原本中小商业银行还占据了一些中小城市或者乡镇的金融市场。但近年来金融市场改革的进行，四大国有商业银行凭借网点的拓展和业务的扩散，其主营的营业业务已然拓展到中小城市和乡镇之中。使得中小商业银行原有的业务自主性和市场份额更为降低，最终使得中小商业银行在跟随国有商业银行发展的过程中被逐渐兼并吞没。

（2）金融体制欠缺带来的歧视性。我国特有的中国特色市场经济归根究底就是：政府主导性和垄断性。一方面，政府的主导性使得我国中小商业银行在行政干预下失去了自身的主导权，从而在市场经济的洪流中，永远只能被动的改变，而不能主动地适应市场的变化；另一方面，垄断性带来的四大国有银行的强势，面对中小商业银行的业务创新又或是业务拓展。完全依靠自身的强大资本优势，直接抄袭或者兼并。二者合一，使得中小商业银行的发展环境更为的苛刻。

（3）规模限制带来的风险。一方面，在我国的金融市场观念之中，资本的大小决定了公信力的多少。因此，我国的国有银行才会稳固地占据着金融市场巨头的领导地位。而中小商业银行因为资本的限制，导致了规模不够巨大，使得公信力不足，限制了市场的发展；另一方面，金融机构想要发展，就必须依靠强大的资本作为后盾。而中小商业银行自身的规模限制，导致资本规模得不到扩充，业务的拓展缺少资本的支持。从而使得中小商业银行陷入资本怪圈，发展的越来越慢，直至被淘汰。

（4）内部控制体系缺陷。我国的中小商业银行的产权制度、法人管理结构和董事会监事会制度都不完善，业务自我发展能力和约束机制的欠缺导致了产权的不明。董事会、监事会制度的缺少使得风险管控体系丧失，引发中小商业银行的风险增加。

（三）O（opportunities）机会

2014年的金融体制改革，国家开始允许民营银行的出现，而私人投资银行和外资银行的进入，使得我国原本四大国有银行为主的金融格局有了重新地划分。在这个前提下，我国的中小商业银行得以参照新兴的外资银行和私人银行重新进行改革，从而在新的金融环境之中转换出一套特色化的中小商业银行发展模式

（四）T（threats）威胁

金融改革的进行，使得民营银行合法化和外资银行更为强势地进入。这样的改革虽然使得中小商业银行原有的威胁解除，不在受四大国有银行影响。但同样的，金融市场的竞争也更为的激烈，中小商业银行原有的市场也将重新进入新的竞争者，增加了风险程度。

三、我国中小商业银行的发展策略

（一）确立市场定位，走特色化道路

我国中小商业银行想要发展，就必须要结合当地的经济发展环境。通常来说，不同的市场环境有着不同的市场划分，而不同的划分必然有着不同的金融需求。中小商业银行想要发展，和国有四大银行同业务竞争显然是不可取的，无论是资本上还是人力上，乃至于内部的管理方式上，国有四大银行都占据了绝对的优势地位。

因此，中小商业银行在发展之初，就要为自己确立好一个明确的市场定位，将业务重心放在中小企业的市场之上，以个性化服务和针对性产品，在中小企业市场占据自己的一席之地。

（二）转变融资方式

我国中小商业银行的规模限制，一直是限制中小商业银行发展的关键所在。因此，中小商业银行想要发展，就必须转变融资方式。改变原有的政府借贷，他行贷款模式，而将民间资本和个人资本加入进来。通过多元化的融资方式，结合一切可利用的资金源。使得一方面，通过脱离资本控制，而使得我国中小商业银行的自主化；另一方面，通过融资的多元化，扩大我国中小商业银行的资本规模，从而使得中小商业银行规模限制的问题得到解决。

（三）内部控制体系改革

中小商业银行的发展不能单纯地依靠外在条件的改革，而更多的是需要银行企业的改革。我国中小商业银行当主动的进行内部控制体系的改革，使得管理权和经营权分离，明细每一个部门的全责，并确立出切实可行的奖励机制。使得中小企业银行内部的积极性提高，主动的进行产品的创新和利润的追求。从而推动其对市场的规划，应对不同时间和环境，制定出相对应的市场定位。

（四）技术支持，建立IT系统

虽然我国现今的中小商业银行已经脱离了手写的局面，但对于客户资源的整理和客户数据库的建立却明显缺失。市场的划分在于对客户群的划分，而客户群的划分就来源于对客户资料的整理和收集。因此，一套IT系统的建立，将是整个商业银行发展的基础所在。因此，我国中小商业银行想要发展，就必须建立完整的IT系统，不间断地进行客户资料的收集和整理。使得商业银行对于市场的划分和细化始终占据市场的前瞻地位。

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以互联网金融为背景的市场竞争中，各大竞争者拼的不仅是技术和资本，更是与时俱进的商业发展理念。尽管中小商业银行一直在我国的经济体制下良好地运行，也从市场中获得了一些生存空间，但是与互联网巨头和大型的商业银行相比，缺乏足够的技术和资本，盈利的模式也十分单一，对于资金定价和风险控制等多方面的能力都十分有限。互联网金融席卷各大银行以后，如果不能顺应形势，作出改变，找准定位，将很难在市场中生存下来。本文就以互联网金融为发展背景，以中小商业银行为研究对象，提出一些合理的发展建议，以期能够提高中小商业银行在市场中的竞争力，在市场中赢得自身的生存空间。

一、互联网金融的背景优势分析

互联网金融，是指在互联网技术和互联网精神在金融市场中包括交易形式、组织形式等的影响下，突破了传统金融的诸多局限，在经济发展中发挥了积极影响的一种新的经济模式。

（一）服务灵活、发展迅速

在互联网的发展下，大数据、云计算等多种新型技术被开发出来，有效地利用到了互联网金融发展中，客户通过使用银行中的电子设备自行或者在相关人员的指导下完成自己的经济需求而无须受到时间和空间的限制。互联网金融使得服务的平台更加的广阔与灵活，客户无须等待很长时间到窗口排队办理业务，极大地提高了服务的效率，促进了经济的快速发展。[1]

（二）交易成本低、效率高

在过去的金融体系中，由于办理业务都是人工操作，固定的成本较高，在办理业务过程中的开户、接待、转账等一系列的服务都需要支付相应的成本。除此之外，由于操作的过程复杂，人工操作难免出现诸多问题，从而影响服务效率。互联网金融使得办理业务时，对于一些简单的汇款、存款业务，客户能够自行在电子设备中完成，不再局限于柜台办理，提高了交易的效率。

（三）资源配置合理、利用率更高

传统的资本市场中，进行资本交易的双方由于条件的限制，双方提供的信息有较大的偏差，投资者由于无法掌握到准确的信息而难以找到合适的投资项目，从而浪费了很多资源或者造成项目的失败。互联网金融发展以来，资金交易的双方能够在互联网平台上登记自己的信息，然后进行交流，最终完成资金交易。互联网金融下能够使得资金得到合理的配置，进一步的提高资金的利用率。

（四）约束小、风险高

由于互联网金融是最近几年兴起的一种模式，国家对于互联网金融还没有做出完善的法律法规，因此在发展过程中受到的约束较小，但是这也为潜在的问题提供了可能。互联网金融一旦不受控地发展，很有可能损害用户的利益，所以互联网金融本身存在约束小、风险大的特点。

二、我国中小商业银行的发展现状

中小商业银行，指的是地方性的商业银行，其中有城市、农村商业银行等。

（一）中小商业银行的自身特点

中小商业银行具有资产规模小、业务结构形式单一、目标客户集中等特点。对于大多数的中小商业银行，总资产一般都在4000亿以下，北京的银行除外。由于中小商业本身受到经营牌照、人才储备不足等各种因素的影响，所以它的结构形式比较单一，主要的业务包括存贷、结算以及清算等，对于新兴的金融产品涉及较少，导致规模不大。由于其结构的单一、规模的局限以及服务水平的局限，中小商业银行的客户人群一直都集中在小型企业和房地产企业等融资较难或者受到监管的这类客户中，对于大型企业和大项目则缺乏吸引力。因此，业务风险的容忍度要远大于大型的商业银行。[2]

（二）中小商业银行发展面临的挑战

由于中小商业银行自身发展的局限，加上当今的形式，中小商业银行面临着存款大量流失、风险定价优势减弱甚至不复存在等多方面的风险。互联网金融产品的收益由于不受利率的局限，为了获取更高的利润，大多数的客户选择将存款转移到互联网基金产品中。例如，当下十分流行的余额宝等，这样导致中小商业银行当中一大部分的客户转移，导致了资金的流失，而且一些大的企业已经意识到大额存款对于银行发展的紧迫性。因此，在银行存款时待价而沽，这也造成了中小商业银行自身负债成本的提高。另外，随着这几年商业银行风险容忍度的提高，很多小型、微型企业也可以寻求大型商业银行的资金担保，这在一定程度上减弱了传统商业形势中中小商业银行对中小企业以及微型企业的风险定价评估。

三、中小商业银行的优劣势

（一）中小商业银行的优势

我国的中小商业银行虽然起步较晚，但是有完善、先进的体制和灵活的治理经营理念，加上中小商业银行本身规模小、层次少，所以在其经营过程中灵活，提高了决策的效率。采用扁平化管理使得中小商业银行能够较快地根据市场的变化和情形及时地作出改变与适应。除此之外，较为集中的客户为其带来相对稳定的发展，具有很强的针对性。由于其起步较晚，所以对于电子技术的应用更为娴熟，在适应互联网金融进行改革的过程中有“后发优势”。最后，中小商业银行有着灵活的用人机制，员工的激励成本虽小，但是实施过程中的效果却非常的明显，因此很容易吸引更多的人才。

（二）中小商业银行的劣势

尽管中小商业银行有上述诸多的发展优势，但是其劣势也十分明显。管理和宣传各种因素与大型商业银行的差距导致其信用声誉和品牌一直都鲜为人知，对其各项业务的开展造成一定的阻碍。除此之外，中小商业银行中管理与技术等方面的人才储备明显不足，在某种程度上影响了其在市场中的竞争力。

四、中小商业银行在互联网金融商业模式背景下的发展战略

（一）中小商业银行的自身创新

中小商业银行的自身创新包括理念、技术以及业务三方面的创新。理念的创新是实施创新最为基础和关键的一部分，中小商业银行只有审时度势，认清自己的位置，找准方向，创新发展的理念，才能进一步地完善经营的战略、方式和管理，以适应互联网金融模式下的高效发展；技术创新，是指在管理经营、运营操作等方面的创新，互联网金融下，技术是核心发展武器，中小商业银行要及时地引进云计算、大数据以及先进的搜索引擎等技术，来建立自身的电子商业平台，促进其发展的多元性。[3]业务创新，是指银行适时地调整自身结构，增加一些服务的设备，如POS机，以实现服务的便利化。

（二）简化业务流程、提升客户体验

传统的商业银行在运行业务过程上十分复杂烦琐，加上成本不低，造成了诸多客户的不满。互联网金融的到来极大地简化了业务办理的流程，中小商业银行还需根据自身发展的特点，不断简化创新业务流程，提高办理业务的效率。除此之外，以客户为中心要求银行提升效率的同时还要提高办理的速度。注重客户的需求与服务后的体验反馈，有利于提升中小商业银行的信誉。

（三）加强中小商业银行与互联网金融企业的合作

随着互联网金融的不断深入，人们消费的首选方式为第三方支付，中小商业银行应当及时地看到市场的发展趋向，充分、全面地与第三方支付企业进行合作，从而推广其业务。有效地加强中小商业银行与互联网金融的互动合作，能够让银行及时地更新市场动态，了解客户的需求，改善管理和运营的体制，不断完善自身的机制，提升客户的体验，打造自身的品牌优势。

（四）引进先进技术人才

由于中小商业在技术人才方面的储备明显不足，因此，在互联网金融的新形势下，要不断地培养和引进先进的管理人才与技术人才，对其进行专业的培训、技能的培训，以此来满足客户的特色需求。也应适当地与高校建立人才的供需培养计划，必要的时候还要派出学习进修，吸纳留学归来的高质量人才。

五、结束语

互联网金融的发展，为市场提供了先进的技术和高效的渠道，对不断提升业务效率起着关键的作用。中小商业银行在互联网金融的发展背景下，要及时地观察市场的动态，适时地对自身存在的问题进行有效的解决，在创新自身的理念的基础上，以市场和客户为主导，大力地开发相关金融产品，与第三方进行有效合作，突出自身发展的特点，注重客户的体验，在市场中扬长避短，引进先进的复合型人才，培养骨干力量，并有效融合自身的特点和互联网金融的优势，不断地促进中小商业银行的发展，在激烈的市场竞争中处于不败之地。

（作者单位为对外经济贸易大学保险学院）

参考文献

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文章编号：1003－4625(2009)10－0077－06

中图分类号：F832.33 文献标识码：A

美国“次贷危机”给全球金融带来了深刻的影响，也影响着中国的经济秩序。此前，中国经济已备受国际石油价格上涨波动、全球经济放缓、人民币汇率升值等国际因素和自身经济发展过热、自然灾害和通货膨胀等国内因素的双重压力。金融旋风突袭，无疑更使中国经济处境雪上加霜。

国际金融环境受此次金融危机的影响巨大，各国政府以及金融部门都采取了积极的措施，防止经济的进一步衰退。我国在此次金融危机中，也受到了一定的影响。从2008年第一季度开始，受影响最大是在2008年第四季度。到2009年第一季度，各项指标都有所回暖。2008年全年国内生产总值300670亿元，比上年增长9.0％，2009年第一季度国内生产总值65745亿元，按可比价格计算，同比增长6.1％，比上年同期回落4.5个百分点。其中，第一产业增加值4700亿元，增长3.5％；第二产业增加值31968亿元，增长5.3％；第三产业增加值29077亿元，增长7.4％。固定资产投资增长加快，投资结构有所改善。一季度，全社会固定资产投资28129亿元，同比增长28.8％，比上年同期加快4.2个百分点。国内市场销售平稳较快增长，一季度，社会消费品零售总额29398亿元，同比增长15.0％，扣除物价因素，实际增长15.9％，同比加快3.6个百分点，比上年全年加快1.1个百分点。对外贸易大幅下降，实际使用外商直接投资减少。一季度，对外贸易进出口总额4287亿美元，同比下降24.9％。进出口相抵，顺差623亿美元，同比增加209亿美元。一季度，实际使用外商直接投资218亿美元，同比减少56亿美元。货币信贷增速加快，外汇储备有所增加。3月末，广义货币供应量(M2)余额53.1万亿元，同比增长25.5％，比上年末加快7.7个百分点；狭义货币供应量(M1)17.7万亿元，增长17.0％，加快8.0个百分点；流通中现金(M0)33746亿元，增长10.9％，回落1.8个百分点。3月末，国家外汇储备19537亿美元，比上年末增加77亿美元。

中小商业银行作为大银行的补充，其发展定位在这场危机中也遇到了极大的挑战。目前，我国中小商业银行发展良好，盈利能力持续上升，资本充足率也有所改善，经营手段越来越现代化，管理也越来越科学。在后金融危机形势下，我国中小商业银行将何去何从?将会受到怎样的影响和冲击?针对当前发展形势，制定怎样的应对策略从而获得更大的发展呢?

一、当前金融危机对我国中小商业银行发展的影响

从2009年披露的财务报表中可以看出，本轮经济危机对我国中小商业银行的影响并不是很大。在2009年一季度各中小商业银行快速发展，盈利能力持续增强，成本费用控制合理，资产质量不断提高，业务及收入结构更趋合理。我国中小商业银行如果能够从加大寻找合作的机会，充分争取与其他商业银行的合作，扩大自己的信贷投资量，建立更加有效的风险防范措施人手，我国中小商业银行一定可以减小在危机中受到的伤害。

虽然危机对我国银行体系的直接冲击不大，但随着危机的蔓延和向实体经济的渗透，对银行业资产质量、流动性、资本充足率和利润等方面的影响将日趋明显，尤其是中小商业银行规模很小、实力较弱，风险突出、包袱沉重，内控薄弱、治理缺陷，抵御风险能力相对较弱，受冲击和影响的程度不可低估。主要表现在以下几个方面：

(一)操作风险和新业务风险难度的加大

从操作风险的引发因素来看，主要因内部因素而引发，如内部程序、人员和系统的不完善或失效；银行工作人员越权或从事职业道德不允许的或风险过高的业务，因此操作风险具有很强的内生性；但是银行作为社会性企业或组织，其业务计划的完成还需要其他组织予以配合，其他组织同样也存在内部程序、人员和系统失败的可能性，因此外部因素也可能导致操作风险的发生，如提供通讯线路租赁业务的电信公司技术故障而导致银行IT通信系统无法正常运行，因此操作风险也具有一定的外生性。

从历史经验看，越是经济下滑期，企业信贷资金越紧张，越容易爆发利用虚假资本和资产抵押骗贷、利用各类票据单证骗贷、利用信用卡恶意套现欺诈等外部诈骗或内外勾结诈骗案件。在法人治理还不完善和内控机制还不健全的情况下，中小商业银行“双降”不容乐观，大要案有可能重新抬头，甚至有可能造成很大的负面影响。此外，随着大型银行新业务风险不断暴露和显现，中小商业银行已开办的理财、保函、信用证和贷款承诺等新业务风险逐步上升，也应当予以高度重视。在当前国际、国内严峻的经济、金融形势下，行业风险、客户风险、业务品种风险和区域风险互为交织，银行信贷与非信贷资产质量都将受到威胁。特别是各类系统性、行业性、突发性风险的防范尤为关键，银行业风险防控和保持资产质量稳定的任务异常艰巨，对银行的风险识别、预警、化解、处置能力以及内部管理和控制能力都带来了巨大的挑战。

(二)不良贷款“双降”难度加大

中小商业银行服务的对象主要是处于产业链中下游的个体和中小企业，成本转嫁能力弱，利润空间小。同时随着经济下滑的影响不断从上游向中下游延伸，信用风险也开始从大银行向小银行转移和传递，中小商业银行不良贷款反弹压力将日益增大。表1为2009年第一季度商业银行不良贷款情况表。

从表1可以看出，城市商业银行和农村商业银行在控制不良贷款方面的压力仍然很大。

(三)发生挤兑风险的可能性加大

银行挤兑就是大量的人到银行去取款，但是银行现有的现金不足以支付这些取款。也可以说是银行的流动性出了问题。表2反映了2009年商业银行流动性情况。

从表2可以看出，2009年第一季度流动性比例低于2008年的比例，商业银行的流动性确实受到了一定的影响。所以体现出发生挤兑风险的可能性在增大。

(四)确保盈利稳步增加难度加大

1　利息收入增长难度加大

目前，我国中小商业银行以传统的存贷款业务为主，利息收入是其主要的收入来源。在经济下行趋势下，银行与客户议价能力明显降低，利差水平不断收窄，保持利润超常增长的局面难以再现。同时，利率市场化进程不断加速，同业竞争更加激烈，中小商业银行各项业务收入增长受到全方位

的影响，能否实现达标升级目标确实堪忧。再者，经济景气度的降低，会增加银行信贷业务的拓展难度，利息收入增长也将受到影响。

但是，我国中小商业银行采取了增加自助银行和自助设备分销网络，以减少营运成本和提高网点盈利。以中信银行为例，2009年第一季度，中信银行实现净利润32.29亿元，比上年同期下降22.94％，比上年季均下降3.03％。总体来看，我国中小商业银行在这方面控制得较好。

2　非利息收入增长难度加大

在当前的金融环境下，各类业务的潜在风险上升，银行抵御风险所提取的拨备可能会有所增加，也会对盈利产生不利影响。目前，非利息收入中比例比较大的是中间业务收入。然而资本市场的走势直接决定了银行中间业务收入情况。数据显示，由于资本市场上行信心尚未得到恢复，中间业务收入也难以实现大幅增长，2009年银行的佣金及手续费收入增速明显放缓。

根据国金证券对14家上市银行一季报统计，商业银行实现的手续费及佣金收入同比增长5％，尽管总体上仍实现了正增长。但在增速方面，与2008年一季度该项收入185％增速相比，明显放缓。数据显示，大型国有商业银行中，建设银行2009年一季度非利息净收入同比增长39.3％，相比上年同期51％的增幅，增速下滑近12个百分点；工商银行2009年一季度手续费及佣金净收入135.48亿元，同比增长9.66％，与上年的增速相比，也下降超过5个百分点。股份制商业银行方面，南京银行、华夏银行、浦发银行、深发展分别实现佣金及手续费收入增长216％、43％、25％、30％，居于前列。不过，其增速也大大低于上年同期增速。虽然我国中小商业银行在此次金融危机中，还没有受到过大的影响，但是，金融环境的复杂性要求我国中小商业银行迅速采取相应的措施，应对本轮金融危机的冲击。

二、我国中小商业银行的短期发展战略

(一)加强商业银行流动性风险管理

在市场经济条件下，商业银行产权制度改革的步伐不断加快，国家信用将不再是商业银行信誉的支撑者。因此，加强商业银行流动性风险管理应引起商业银行和中央银行的高度重视。健全商业银行流动性风险管理的基本思路是：改革现行以中央银行为主体的流动性比例管理，创造条件逐步建立以商业银行为主体，以所有者权益最大化为核心，以安全性、流动性和盈利性协调统一为宗旨的流动性管理机制，增强银行核心竞争力。建议进一步增强风险管理的意识；建立独立的风险管理组织体系；加快货币市场发展，拓宽商业银行的融资渠道加强需求预测和分析，建立有效的风险预警机制。

(二)扩大信贷投资以增加其自身盈利

伴随着积极财政政策和货币政策的信贷额度放开，无论是固定资产投资配套资金的需要，还是向企业注入流动性，都为防止企业因流动性不足出现枯萎。出口需求的大幅消失、居民消费无法短期弥补出口需求短缺遗留下来的缺口，必然反向向上游形成需求萎缩链条，从而出现PPI与PMI的急速下跌。

2009年一季度我国居民消费价格(CPI)同比下降0.6％，工业品出产价格(PPI)同比下降4.6％。3月份我国CPI、PPI连续第二个月双双“告负”。4月份仍中国物流与采购联合会(CFLP)中国制造业采购经理指数(PMI)为53.5％，比上月上升1.1个百分点。4月份的PMI指数预示中国经济将继续保持回升态势，从一季度投资、消费和出口增长情况来看，也预示了这种趋势。3月份中国工业增长率由1-2月份的3.8％提高到8.3％，出现比较明显的提高，说明12月份以后PMI指数反映的经济回升趋势是正确的，PMI指数较早地预示了经济拐点的出现，正在成为观察经济走势的重要先行指标。

以上数据说明固定资产投资初见成效。但是，要想我国经济顺利渡过难关。还要加大对基建、有色、钢铁、水泥、能源、交通等行业的投资力度。所以商业银行应该把握这个机遇，扩大信贷投资规模，将信贷投资到符合我国产业政策的产业，尤其是民生工程等。

(三)加强全面长效的风险管理战略

1　加强风险文化建设。商业银行的经营风险既包括信贷风险，也包括市场风险、操作风险、法律风险、道德风险等。风险管理是商业银行的基本职能，成功的银行必须有强烈的风险管理意识。基于此，国内商业银行必须增强风险意识和质量观念，牢固树立“质量是生命”的核心理念，进一步加强风险文化和风险管理建设，使风险控制成为全行员工的自觉行为。

2　完善风险管理系统。在风险管理方面，要充分借鉴国际上先进银行的经验，建立起科学的内部信用评级体系和风险管理系统，实施严格的风险管理策略，进行全行整体资产风险的分散，规避那些原本不应承担的风险，获取与风险匹配的收益。

3　在风险管理体制方面，一是要重新定位各级风险管理部门的职责，完善风险管理的组织体系，健全合理的信贷授权与审批体系，增强风险管理的权威和能力；二是要建立内部资金转移定价系统，合理引导资金流向；三是要建立权威的信贷稽核体系，对全行的风险管理水平进行适时监督和管理，为决策层提供支持，让缺乏能力的风险管理人员及时退出。

三、我国中小商业银行的中长期发展战略

商业银行是以盈利为目标的特殊企业。在短期内，由于金融危机的影响，主要目标是使自己在危机中受到的影响最小；而在长期中，还是要以实现更高的利润为目标。所以我国中小商业银行也要制定适合自己发展的中长期战略。

(一)丰富业务体系战略

加大金融创新力度，发展更具有潜力的核心业务，并在巩固传统优势业务的基础上，加快发展资产托管、财富管理、投资银行、私人银行等新兴业务，提高非利息收入占比。

1　构建具有特色的业务体系

客观把握银行自身的比较优势，合理构建具有特色的业务体系。正确的业务定位是事业成功的基础，国内商业银行在业务发展方面，必须摒弃同质化的局面。根据自身的比较优势，做到“人无我有、人有我新、人新我特”，才能赢得客户，赢得市场，赢得竞争，才能实现稳健快速发展。各家银行要根据区域经济发展格局，逐步将业务调整为“以客户为中心，以技术为手段，以人才为支撑”的矩阵式管理模式；逐步对资金运作、授权授信、会计核算、财务管理、产品研发、稽核审计、干部任免和劳动用工等实行集中管理和流程控制。在业务体系定位上，国内商业银行要突出个人理财业务、网上银行、私人银行、信用卡等，整合各种服务渠道，办出自己的特色，形成核心竞争力。

2　大力发展表外业务

表外业务(Off-Balance Sheet Activities，简称OBS)是指商业银行从事的，按通行的会计准则不列入资产负债表内，不影响其资产负债总额，但能

影响银行当期损益，改变资产报酬率的经营活动。发展表外业务，对我国商业银行来说无疑是一个人才培养的过程，只有使从业人员逐渐在市场活动中接受现代化的金融意识洗礼，不断感受国际金融业的革新，才能满足表外业务大力发展的迫切需要。

从总体上看，我国商业银行开展表外业务，还需具备以下条件：

一是商业银行经营思想的更新。西方商业银行的经营管理经历了资产管理、负债管理以及资产负债管理阶段以后，今天已步入了资产负债管理，即表内业务与表外业务综合直辖管理的阶段。我国传统银行经营思想能否紧跟国际金融业的发展潮流，是发展表外业务的关键。

二是银行业技术手段的提高。西方商业银行表外业务的发展与银行设备的计算机化及各种新型通讯技术的现代化密不可分，从金融产品的设计、评估、定价到营销、运行和管理，先进的技术设备不可或缺。

三是新型金融人才的培养。表外业务涉及金融税收财会法律等广泛领域，需要大批熟悉金融市场业务、善于洞察客户需要、把握金融创新的最新进展、了解市场法规的高素质人才，从而对银行从业人员的素质提出了更高更全的要求。

3　大力发展中间业务

中间业务是指商业银行在资产业务和负债业务的基础上，利用技术、信息、机构网络、资金和信誉等方面的优势，不运用或较少运用银行的资财，以中间人和人的身份替客户办理收付、咨询、、担保、租赁及其他委托事项，提供各类金融服务并收取一定费用的经营活动。在资产业务和负债业务两项传统业务中，银行是作为信用活动的一方参与者；而中间业务则不同，银行不再直接作为信用活动的一方，扮演的只是中介或的角色，通常实行有偿服务。

国内商业银行开始注重中间业务的发展，对中间业务投入了很大的精力，主要原因在于中间业务收入。但是要注意降低这种业务的风险：一是改变现行观念，在选择中间业务的种类上及合作方做出正确的评估；二是要加强对中间业务的掌控管理，不能简单地理解中间业务主要是获取中间业务收入的，而是为主营业务服务铺垫的；三是对自己员工的风险教育要加强，树立正确的责任观。

(二)加强人才规划战略

商业银行的生命力在于管理、营销、产品研发，而体现和壮大生命力的是人。所以，国内中小商业银行要不断创造条件，加快人力资源的开发和利用，才能真正抢占银行业竞争的制高点。第一，要优化现有人力资源配置，切实推行末位淘汰、竞争上岗，对用工制度、干部制度、薪酬制度等进行系统改革，建立起符合现代商业银行的人力资源管理体制。第二，大胆引进各类专业人才。特别是营销、财务管理、产品研发、保险、基金等各类人才。第三，广泛系统地培训员工，促使人力资本增值。通过行内培训和行外培训，使全体员工富有市场的意识，开放的心态，学习的热情，具有较高的业务技能。第四，鼓励员工到境外学习。制定相关的鼓励政策，给予境外留学的员工一定资助。第五，加大与外资银行互派人员的力度，通过“送出去，请进来”的方式培养人才，通过内部化的外部人员随时诊断国内银行的业务及管理。

(三)重视银行营销战略

1　建立营销管理的新观念

面临新竞争格局时代的银行，特别是我国中小商业银行，在深化改革的同时，要通过建立系统的营销组织、开展系统的营销活动和进行有效的营销创新来提升银行的竞争能力。建立商业银行营销管理的新观念。一要确立新的“客户群”观念。新的“客户群”不仅仅要按行业、规模、年龄、职业等来划分，更重要的是要按客户与银行的往来关系、客户本身的经营和收入状况来划分。对客户区进行合理划分，一方面有助于银行针对不同客户提供不同的服务，可降低单位经营成本，另一方面也有利于根据不同的客户群的风险状况调整定价，获取更大的收益。二要确立“整体客户满意经营”的观念。银行一切努力就是要使客户满意作为一种品牌，被客户所接受。对银行而言，要落实客户满意的经营要求，不仅要满足客户对产品与服务的现实需求。还要满足客户对产品与服务的潜在需求。潜在需求是一种期望，如果客户的潜在需求不能得到满足，便会产生现实需求与期望需求之间的差异，一项只能满足客户基本需求而无法满足客户潜在需求的产品和服务，会带来预期缺口。一旦客户发现这一缺口能被其他金融机构所填补，他便会重新选择新的金融机构。因此一家商业银行要使客户满意，就必须提高其产品和服务的质量，使这种产品和服务更完善。

2　注重银行营销的服务质量

商业银行通常都更注意提高服务的质量，这是因为产品可以完全模仿，而服务则不可能完全模仿。银行提供服务实际上都是有代价地提供给客户的，而不是无偿的。由于银行服务具有无形性、不可分性、可变性、不能储藏等特点，所以衡量银行服务质量的标准就是适时和适度，即要在客户最需要的时候，提供最需要的服务。另外还要求银行提供服务的态度热情、工作高效、程序简单、环境良好。

3　完善“客户中心主义”的经营模式

“客户中心主义”是现代商业银行的基本经营模式。在这种模式框架下，银行一切行动的出发点都以客户为中心，以市场为导向。对于国内商业银行来讲，要赢得与国外银行的竞争，其一，必须强化整体营销与服务的观念，认清其目标客户所在，明白客户的真正需要，为客户提供量身订造的产品与服务，实现与客户双赢。其二，进一步健全新产品研发机制，建立市场导向的新产品研发中心，完善与客户沟通的渠道，通过各种方式迅速集中市场反馈的各种信息，及时对客户的各种需求进行归纳整理，大胆引进西方商业银行先进的服务及产品，加大新产品开发的力度。其三，推行客户关系管理，建立强有力的营销服务体系。国内商业银行要建立健全管理制度、体制和机制，推进组织架构、业务系统、业务流程与信息网络技术的结合，推行客户关系管理策略，建立强有力的营销体系和服务体系，满足客户个性化服务的需要。

4　发展营销重点客户群

重点发展有吸引力的客户群，致力于成为大型企业和中高端个人客户的首选银行，并有选择地在具有成长性的中小企业客户中开拓业务机会。既面向一般客户提供标准化的通用类产品和服务，又面向中高端客户提供个性化的专业类产品和服务。

(四)审慎推进国际化战略

根据西方商业银行国际化的经验，国内商业银行的国际化必须坚持“依托国内业务，审慎发展，规模适度”的原则。第一，加强与国际金融机构和外国银行的交流、学习、借鉴，引进先进的管理理念、管理规则、管理技术、管理体制、经营机制、服务手段，在管理制度上尽快向国际先进的商业银行靠拢。第二，引进国际战略投资者，策划并完成境外上市，国有商业银行加快股份制改革步伐。完善资本金补充机制。第三，重视引进战略性人才。在管理层率先引进管理专家，在员工中录用外

籍人员，推进境外机构率先实现员工本地化。第四，审慎推进经营网点的国际化，合理确定境外机构的业务定位。支持和鼓励海外分行遵照当地监管当局的要求，提前按国际标准运作，为国内商业银行的国际化经营积累经验。第五，探索通过购并、合作、参股等方式进人文化差异较大的国家和地区，购并对象可以是一种产品、一家分行，探索与外资银行联网和交换数据等，实现形式和内容的国际化。

(五)加大金融创新战略

创新是银行业健康发展永恒的主题，它在我国商业银行未来的发展战略中占有重要的地位，是商业银行可持续发展的必然要求。金融创新能力和力度大小决定了商业银行在市场竞争中所处的地位。一家金融机构如果要在市场竞争中占据有利地位，就必须拥有良好的创新能力；同时，金融创新是商业银行经营效益提高的主要动力之一。而我国商业银行的收入结构不合理，对传统利息收入的依赖性很大。所以，通过金融体制、工具品种、服务等多方面的创新，寻找新的突破口，已经成为我国商业银行追求的目标。

1　金融理念创新。理念创新意味着对传统认识的突破，新观念的产生为制度变迁提供了可能。人们对新观念的普遍认同，为新制度的确立和正常运作提供了保证。只有观念领先，我国商业银行才能在变化的环境中占据有利的市场地位。所以，我国商业银行要增强金融创新理念，抓住机遇，以创新不断提高市场竞争力。

篇（8）

从国际范围上来看，最优秀的现金管理服务提供者都是知名的大银行，从包括汇丰银行、德意志银行、渣打银行及荷兰银行等国际大银行现金管理业务的经营情况看，具有以下特点。

首先，银行通常将该项业务部门作为行内独立核算的利润中心，有独立的客户经理和产品经理，在会计核算系统中可以很清楚看到每项产品营业收入和每位销售经理的销售收入，并以此作为对产品经理和销售经理激励的依据。

其次，银行服务的范围不仅仅局限在某一地区，一般都提供跨国服务，先进的欧美银行提供的现金管理业务能够做到查询全球分支机构的各银行账户信息，如账号、借／贷情况等详细信息，支持跨行收款和信息报告，以便客户进行自动对账。

第三，银行服务手段高度电子化和自动化，以德意志银行为例，通过为公司客户提供功能强大的现金管理核心平台――

DB-Direct，可以为集团企业的最高决策者提供针对所有地区/国家、所有机构、所有业务、所有银行、所有账户、所有货币的财务最优化调节方案，以及最佳的实施路径，并负责完整的自动化执行。

第四，组织结构相对固定。与国内银行许多不同层次客户经理对应客户不同层次的分支机构的常见做法不同，国外银行通过一位集团客户经理或一个经理小组来提供该客户所需的全部现金管理服务。

国内商业银行现金管理业务现状

在中国，现金管理业务是随着外资银行在中国人民币业务的发展和大型跨国企业地区总部向中国迁移，而为国内商业银行界所熟知的，促使中资银行开始提供现金管理产品和推出自己的品牌，但这也仅限于几家大型国有商业银行和极少数领先的股份制商业银行。从2002年开始，中资银行陆续全面抢滩国内企业甚至跨国公司的现金管理业务，2005年中国工商银行推出现金管理品牌“财智账户”和“十大解决方案”，截止2007年9月底现金管理客户已超过5万户，主要客户有中德合资上海克虏伯、柯达（中国）、东方航空等中外大企业。招商银行在2005年11月提供“集团通”本外币现金池服务的基础上，2007年9月又正式推出批发银行业务品牌“点金|公司金融”旗下以“C+”为标识的现金管理品牌体系以及“跨银行现金管理平台（CBS）”服务，实现跨银行的账户管理和付款交易管理，目前招商银行现金管理服务企业客户近4000户。

随着国有大银行现金管理业务的开展，部分中小商业银行也已经开始对现金管理业务进行积极尝试，如广东发展银行在2007年下半年借鉴国内外先进银行开展现金管理业务经验，将相关公司业务产品和服务进行整合，并逐步完善系统和研发配套新产品，在全行重点推出了现金管理业务，引起客户强烈反响，成功营销百胜餐饮(广东)有限公司、江苏舜天国际集团和中山市万荣营销有限公司等一批集团客户，为这些集团公司制定了切实可行的现金管理解决方案，能够帮助集团企业降低财务成本、提高资金使用效率，并且通过集团统一管理及调配内部资金实现子公司账户零余额管理。

近年来，我国商业银行现金管理业务初具规模，具有独特的网点优势和巨大的客户资源优势是外资银行所不能代替的，但是包括中小商业银行在内的国内商业银行现金管理业务发展与国外先进商业银行相比，在发展现金管理业务过程中存在较大差距，主要表现在以下方面：

观念滞后，现金管理业务发展缓慢。目前，一些中小商业银行将现金管理业务狭隘地理解为只是为客户提供简单的现金收、付款业务，而对包括结算、银行账户管理、融资、投资、咨询、账户透支、现金池和公务用卡等在内的一系列广义的现金管理业务认识不够深刻，还没有意识到为企业设计现金管理财务解决方案可以帮助企业解决融资问题和为企业提供咨询服务，并能为银行带来收入，增加银行效益；尤其是没有认识到现金管理业务是当前以至将来商业银行竞争重点优质客户的一种重要手段，因此，部分中小商业银行的现金管理业务发展还是较为缓慢。

组织架构松散，缺乏“一站式”服务的现金管理理念。国外先进银行现金管理核心竞争优势在于通过垂直化条线管理为客户提供综合的资金管理解决方案，并以有效的交付渠道整体实现方案功能，而不是向客户分散地销售现金管理产品。我国商业银行目前一般多为总分行体制，没有专门的现金管理业务线，而涉及到现金管理业务的各项产品及服务多分散在公司业务、国际业务、会计结算、电子银行和科技等多个部门管理，而且各个部门在职责划分和管理目标上相对独立，不是以现金管理业务发展和收益增加为统一目标，跨部门管理带来矛盾和冲突难以避免，特别是在拓展新业务方面普遍存在条块分割、管理分散、协调配合不力的现象，已不适应商业银行自身发展和竞争需要，这样一方面造成推广效率低、客户信息需求反馈慢、产品升级换代慢；另一方面，客户使用不同的现金管理产品时，往往需要联系多个部门，手续繁琐。

经营模式的差异，缺少专业化的营销队伍和管理核算系统。与国外银行不同，我国的商业银行大多没有专业的现金管理服务团队，而是由身兼数职的客户经理承担，客户经理既负责现金管理产品的销售，也负责信贷产品的销售，还负责客户关系的日常维护和客户需求的挖掘等工作，无法将全部精力投入现金管理业务中，在信贷产品短期内利益更大的情况下，现金管理服务的销售得不到保证。在产品销售的过程中，国内银行也大多没有专业的产品经理团队为客户经理提供专业支持，在销售完成后，缺乏专业的实施和客户服务团队保证实施效率和售后服务质量。

由于缺乏有效的管理核算系统，无法清晰计算出每个产品营业收入和每个销售经理的销售收入，并以此作为对产品经理和销售经理奖励，就无法针对性地制定考核和激励制度，如果采用现行考核和激励制度，在各个环节都可能出现由于考核和激励不到位造成的脱节现象，难以达到发展现金管理业务的目标。

产品创新能力不足，缺乏科学高效完善的产品研发机制。我国商业银行与外资银行现金管理产品在大类上没有显著区别，但各类产品的深度还远远不够，只提供了最基本的服务，没有深入挖掘客户需求，收费缺乏科学量化依据，并且我国商业银行现金管理产品由多个部门管理，研发力量分散，有限的研发资源不能集中使用，难以发挥其应有的作用。同时，业务部门对产品研发的预算没有决定权，依赖于电子信息技术的新产品和原有产品新功能的研发主导权在电子银行和信息技术部门，研发速度远远跟不上市场发展的速度，不能满足业务发展的需要。

缺乏品牌经营意识，无强势营销的规划。除个别商业银行已经在探索以市场运作规则对产品进行有效包装、打造品牌外，国内大部分银行现金管理产品品牌宣传多数停留在产品功能宣传上，缺乏品牌经营意识和无强势营销的规划，要不就是“东施效颦”，品牌大而空，市场定位模糊，针对性不强，不能取到强有力的宣传效果。

中小商业银行发展现金管理业务的策略和途径

随着我国金融政策的放松管制和直接融资的快速发展，优质企业“融资脱媒”现象日益突出，特别是中小商业银行通过积极发展现金管理业务，有助于增加中间业务收入，建立与客户长期业务合作关系，并逐步实现银行盈利模式转型，改变目前规模有限，在息差收入上占比较高的现状。针对中小商业银行经营机制灵活的自身特点和优势，目前可以应用现金管理业务的目标客户主要有以下几类。

集团型和连锁型企业客户。随着经营环境和经营观念的变化，国内许多大型企业集团和连锁型公司开始关注提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益，这一切都迫切要求银行为其量身定制综合化、最优化和个性化的现金管理方案，现金管理这一利润丰厚的中间业务已经成为商业银行竞争的新焦点。

政府机关、事业法人客户。此类客户具有以下几个特点：具有一定的社会影响，可以决定某一行业或者某些行业的发展、某一或某些大项目的投向；客户信用良好，是非常优质的客户，一般只有存款和结算的金融需求，对其他金融产品的需求并不强；具有非常高的附加价值，通过与此类客户的合作，可以为银行带来大量潜在的客户和利润；对银行内部系统网络支持、银行服务效率、银行的品牌和形象等比较关注。

目前，政府部门与银行合作的典型形式是商业银行利用其强大的结算网络而为政府部门、事业法人客户提供一定范围内的收付款服务，这样的服务水准还维持上简单现金管理水平上。所以，这类业务还有很大的空间来提升银行的现金管理水平。

金融同业客户。随着商业银行经营领域的拓展，中小商业银行可以利用其比较优势来为银行同业、证券公司、保险公司和基金管理公司提供专业的现金管理服务，使它们能够更专注于自己更有优势的业务领域。因为金融同业客户对现金管理也比较了解，所以这类客户可能会对商业银行的现金管理有着更高的要求。但因为成本和比较优势的原因，他们主观上更情愿将现金管理服务外包给商业银行。中小商业银行应该抓住这一机遇，提高自己的现金管理水平，针对每一类金融同业客户的具体需求，为其设计出更符合其利益的现金管理方案，从而实现银行与客户的双赢。从目前银行与金融同业合作的情况来看，在现金管理上还有很大的提高空间。

为解决中小商业银行开展现金管理业务时遇到的问题，并结合自身优势和市场定产位，提出以下重点发展现金管理业务的策略和途径。

转变经营观念，重视现金管理业务的拓展。中小商业银行应高度重视并充分认识到现金管理业务是当前以至将来的竞争焦点和手段，相比国内外先进银行，也不要盲目悲观，虽然在业务系统和产品方面与其他银行有差距，但只要集中力量重点发展现金管理业务，凭借综合实力和发展速度，完全有可能在现金管理业务的某一点（方面）或某个重点区域（客户基础好的分行辖地）取得突破，达到出奇制胜的效果。同时，广泛借鉴国外商业银行先进经验，关注国内外银行发展趋势，密切注视市场动态，并根据客户需求的变化，做好现金管理业务的创新，在条件成熟时，推出新型的、高档次的、高技术含量的现金管理业务产品，以使我国中小商业银行现金管理业务的发展逐步接近国内银行业的先进水平，稳步推进现金管理业务的持续发展。

调整组织架构，建立产品经理和客户经理相互协作的营销体系。借鉴国内外先进商业银行以产品为主线的管理模式，设立以效益考核为核心的专门现金管理服务部门，建立一个产品经理和客户经理合理分工、相互协作的营销体系。在产品研发阶段，产品经理主要负责对客户需求的梳理、制定规划并参与研发工作;在产品的后期管理阶段，由客户经理主要负责制定营销策划、产品分销渠道的管理、产品的销售支持以及产品的市场考评。产品经理、客户经理分工不同、职责明确，但二者又是相互协作的。由于客户需求的多元化，客户经理更强调对客户的纵向了解，并将信息反馈给产品经理，产品经理在客户经理的帮助下，加强对产品的纵向了解，二者相互配合共同完成产品的推销。这种中小商业银行营销体系在扁平式架构下，相比机构庞大的国有商业银行，内部信息传递更加迅速，为客户提供现金管理服务上可以突出效率和速度。

建立和完善现金管理业务的管理机制，争取竞争主动权。首先，是建立客户综合贡献度评价机制。目前，国内商业银行普遍缺少对客户综合贡献度的深层次分析评价机制。一般都是从日均存贷量、中间业务收入等存量指标审视客户价值，难以进行长期、规范和有效的客户跟踪分析和反馈，由于没有统一的客户管理系统和分析手段单一又使国内商业银行无法利用丰富的信息资源对客户需求潜力进行深度挖掘，特别是现有的或潜在的现金管理需求，来提供相应的现金管理服务。中小商业银行应该着手建立全面的客户综合贡献评价机制，使用客户信息系统对客户进行跟踪和分析。其次，是建立完善的现金管理业务考核和利益补偿机制。现金管理所服务的大型集团客户往往涉及不同地区和不同部门的横向业务协作，而目前国内商业银行在开展现金管理业务是强调“主办行为主，相关分行配合”的原则，依靠行政管理方式多于市场机制方式，缺乏以利益为导向的考核和利益补偿机制，造成业务发展中利益分配的不均衡，这在一定程度上也阻碍了现金管理服务的全面推广和深度发展。中小商业银行特别在向集团型客户提供现金管理服务方案时，必须要有良好的内部协调机制。

整合现有产品，提高银行综合竞争力。我国中小商业银行现有的现金管理产品，虽然已经具备了账户实时查询、资金实时划拨和初步的资金归集等基本功能，但离客户个性化、综合化的服务需求还有很大差距，比较优势不明显，且系统的功能也相对单一。为此，中小商业银行必须树立起以客户的综合化需求为基础、个性化需求为核心的现金管理服务理念，满足客户最优化的需要，着手解决以下两个问题：

第一，整合现有资源，完成对资金归集和现金池两大系统的升级改造，提升产品的整体功能。从现金归集方面来看，虽然较多商业银行原有的网上银行网络已经初步实现了集团母子公司之间、主账户与子账户之间的归集，但是由于现有系统不完善和研发力量薄弱等原因，导致现金池很多功能难以实现延伸和优化，客户需求不能得到有效满足，例如当客户实现全国范围收款时，没能得到付款方的信息；现有的小额支付系统已经开通跨行或跨地区现金归集时，而网上银行却一直没有实现等。因此，亟待整合现有资源，对原有系统进行升级改造，满足客户高层次现金管理的需求。

另外，在对现金池的管理方面：首先需要对现有产品进行有效地梳理整合，为客户提供多种多样的产品服务模式；其次，在保证实现各子账户的零余额管理的同时，还需逐步提供虚拟现金池、投融资服务、集团内部结算和外汇衍生工具等高层次现金管理产品。

第二，解决好产品管理分散和营销分散的问题。商业银行要充分利用现金管理这条主线，将低层次、低效益产品与电子银行、银行卡、供应链融资、风险管理等高层次业务进行有效整合和包装，集中力量做大、做强精品业务，使现金管理产品充分体现综合化、最优化和个性化的特点，从而全面提高中小商业银行的整体竞争力。

强化品牌建设，全面发掘市场机会。众所周知，开发一个新客户的成本是维护一个老客户的5～10倍，尤其一旦一家客户选定某一银行为其现金管理业务主要合作银行后，客户的大部分经营活动和财务管理都将依存这家银行，这也就是品牌忠实度问题。为更好地服务于优质客户，提升客户的忠诚度，中小商业银行整合相关产品和服务后，根据不同行业存在现金管理需求制定相关行业现金管理解决方案，加快打造极具市场冲击力的“强势品牌”，实现品牌增值和业务发展的良性互动，并要注意品牌营销全国统一策划，统一宣传渠道。

篇（9）

跨区域设置分支行是银行发展的一般模式，但是要面对很多挑战。一方面，大城市竞争更激烈，许多银行都在争设分行。另一方面，政策审批难度大、要求高，而且政策变数大。除此之外，分行模式将对总行风险控制能力、管理能力、人才储备提出更高要求，而且分行本身的任何风险都将直接归于总行。

而通过设立村镇银行抢占全国金融市场，其面临的机会就要好得多：一是国家政策极力鼓励，并出台许多配套措施激励商业银行发起村镇银行。二是政策强制性保护发起银行的唯一大股东地位，可以并表管理。三是可以起到“一石激起千层浪”的效果，且只需付出较少资金（每个村镇银行占股20%），就可一举多得。

发起村镇银行是商业银行当前探索控股经营模式的重大机遇，也是个别地方性商业银行实施跨区域发展的最佳途径和最好机遇。制订系统的发展战略规划、策略模型，构建科学的法人治理是实现两大目标的前提与保证。

中小商业银行发展村镇银行的战略规划

中小商业银行应该把发展村镇银行当成跨区域与快速发展的重要战略选择和新的机遇，对于发展村镇银行应当有个中长期的规划，至少应建立三步战略：

第一，三至五年内完成全国布局，投入5亿元左右的资金规模，设立村镇银行30～50家，进而带动其他社会投资25亿～35亿元。利用大银行在这部分业务的空缺独辟蹊径。

第二，完成布局后，再用三年时间稳健发展，力争每家村镇银行规模总量达到20亿元左右，这一块完全可以做到1000亿元的规模。

第三，到第七年后，可以在全国重组一部分村镇银行，兼并一些经营不好的其他银行发起成立的村镇银行，成立一个集团性的村镇银行，快速推进中小商业银行的村镇银行事业再上一个台阶。

中小商业银行发展村镇银行的重要策略

总部成立村镇银行管理部

从战略研究、机构发展、技术支持、管理、人事等角度对已经设立或拟设立的村镇银行进行综合考量和管理，使下属村镇银行只有一个口径对接总行，这样也利于统一行动和管理。

有目的、有条件的选择发起组建村镇银行的具体县（市）域

在我国，目前村镇银行处于重点支持的阶段，准入指标相对丰富。中小商业银行组织专业队伍选择全国条件相对成熟的区域发起成立商业银行控股的村镇银行，选择条件可以参考以下几条：无城市商业银行且金融总量达到300亿元以上的地区；与发起银行有一定资源关系；合作伙伴的人品、实力和能力均较好；大城市周边的县市优先考虑；优先考虑有运作潜力的县市，如可以带来政治影响力的，或是地方经济情况较好的县市。

简单核算一下，如果拿出5亿元，就可以在全国发起成立30～50家村镇银行，就会诞生出30～50个子银行。几年之后，这些子银行中总会有些发展较好，在某个区域，有的村镇银行3～5年可以做到100亿元以上，少则也可以做到1亿～2亿元的规模。这是上千亿元的大事业，而中小商业银行只需拨出5亿元资金，在建立良性的利益机制的基础上，五年内就能分红收回所投股本金。所以说，这是天赐良机于中小商业银行。

中小商业银行不宜搞分支行模式

在大城市设立分行很好，但将来也会出现一些问题。随着总盘子的增大，分行越多，资产与资金均统一于总行，对人才、风险控制、管理的要求就很高。但如果把村镇银行搞成分行模式，必将后患无穷，原因有三：

其一，村镇银行主要分布于农村或二三线城市，这些地方工业相对落后，信用环境比较差，分行模式难于管理。

其二，工商银行、建设银行、农业银行等正是因其分行体制无法适应农村而逐渐淡出，而中小商业银行的实力比三大行要差，更不适合把村镇银行搞成分行。

其三，分行模式难以调动其他股东的积极性，如果总行派出人员又不占有股份，体制上就存在缺陷，只有靠高管们的道德操守来保证，但派出人员会不自觉地按总行习惯做事，如处理不善，就会加大股东间的矛盾。

也有人说，其他股东根本就不必参与，让发起行运作就行，其他股东只等着分钱就是了。这个观点是不恰当的。中小商业银行到一个新地区，如何占领该地市场是个重要问题。二三线城市的金融市场规模较小，而且市场化程度很低，资源相对于大城市也有限得多。村镇银行可能只有本地化发展才有出路，如果没有本地股东的积极参与，一个几千万元的小盘子，做得不好两年内完全可能血本无归。更为重要的是，银行最关键的不是吸存和放款，而是收款。如没有强有力的手段回收贷款，必然出现有钱不还的情况，如果不把这种责任交给当地股东，村镇银行最终是搞不好的。针对这一问题，比较好的做法是：发起行只相对控股，输出管理模式、技术平台和服务理念，派人掌控财务和信贷，实际经营者务必要有投资，而且一定要本地化经营才有机会。权、责、利明确且统一才不易出事。

在风险可控的情况下，对村镇银行的控股可以选择20%策略

目前，商业银行发起的村镇银行，有相对控股的，也有绝对控股的。从战略而言，在可控的情况下，建议商业银行应更多选择只控股20%～40%，这样能够保证控股银行的利益最大化与可持续。

首先，占股份越多，需要投入资金就越多，分行意识和内设机构的模式就将更重，不利于独立的控股银行的商业可持续发展。

其次，银行不像一般的企业，是一个接受各种监管的公众机构。尽管国家政策强制性保护发起行的唯一大股东地位，有了强制性政策，商业银行就永远都是处于主导地位，其他股东都是配角，均是合作者。但实际上，花20%的钱就能达到目的，并没有必要花51%的资本金。

此外，发起行从银行的专业角度把关即可。一般来说，银行有四大权力，贷款权、人事权、财权、事权，发起银行把住贷款权、财权、人事权，其他具体执行的权力一定要下放给当地人员。20%策略也有利于调动其他股东的积极性，成功与否重在机制，重在合作股东的认同与经营团队对市场资源、行政资源的调动。

通过五年多在村镇银行实践中的参与，笔者认为，健康、有效并可持续发展的村镇银行之路，主要有两点：

一是村镇银行务必得有一个好的股东结构，形成好的法人治理。发起行出资20%～40%就永远是一个大股东，国家保护发起行的大股东地位，谁都不绝对控股，任何去经营的人才会有畏惧，才会用心去做，才会形成好的管理团队，才能形成好的风险控制。

二是村镇银行一定要到农村去，适应县域的经济发展与社会转轨金融服务需求，因地制宜办出自己的特色。如涉及农户信贷，方法就是驻村联络官和信用互助组模式，是一种金融的农村直销模式。农村有广阔市场，只要用心去做，又有一支讲效益的银行团队，村镇银行设立的初衷就一定会实现。如拓展重点户、专业户和新型企业，则有标准化、特色化的专营业务模式和价值链条的多样化业务配套。如涉及工业化、城镇化，则需要配合控股银行和财政、担保及银行同业开展多层次合作，缓解县域的信贷供求困难。努力就近、就地媒介资金，支持县域经济发展，避免县域经济继续出现“空心化”。

中小商业银行发展村镇银行的配套措施

在中央全面建设小康社会，全面推进社会主义新农村建设的大背景下，村镇银行能够做好、做大。关键要求相应的配套措施，以支持总行大力发展村镇银行的宏伟目标。

一是人才配套。目前制约中小商业银行发展的关键是人才，中小商业银行主要应该从两方面做：一方面是在本土培养对企业绝对忠诚的人才，需要他们对发起行足够忠诚，并要有较强的观察能力，这些人将来大量地进入各村镇银行充当主管财务和信贷的副行长（也可以任命其为常务副行长），他们是监督和保证者。另一方面是大量地吸纳村镇银行所属地的优秀人才加入发起银行，利用他们快速发展业务，将发起银行文化带入当地，使企业本地化。

二是技术支持。全面给予商业银行技术支持，建立商业银行对控股村镇银行的统一技术平台，这也是控制银行运作的一条生命线。

三是管理支持。在总部设立村镇银行行长培训制度，通过培训提高各级村镇银行行长们的管理水平。

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随着中国加入世贸组织带来的外资银行全面入驻,以及经济全球化的不断纵深发展,中国金融市场经过多年的发展,在一线城市,特别是上海、北京等金融经济中心,市场格局早已由中农工建完全垄断的局面转变为由中农工建交主导,多家中小股份制商业银行参与竞争的局面。

但我们也可以看到,随着银行监管与国际标准的接轨,监管日趋完善,老百姓对四大行根深蒂固的认同观念,债券市场为企业提供有效的融资平台,外资银行全新的管理方式和运营理念,地方政府对本地银行的政策倾斜,使我国中小股份制银行的发展面l临着前所未有的冲击与挑战。

笔者曾在某家中小股份制商业银行的对私条线工作过半年,对于我国中小股份制商业银行的发展之路,特别是针对零售条线以及一线服务领域颇有感受,因此笔者今天从一名基层工作者角度出发浅析我国中小股份制商业银行的发展之路。

一、准确进行市场定位,合理布局网点建设

在当前的市场环境中,应该树立正确的发展经营理念,找准自己的市场位置。“坚持效益、质量、规模的协调发展”是商业银行经营的通常准则,但各家银行在经营时对三者的排序会因自身的发展情况与目标而有所差异。

中小股份制商业银行在网点建设上无论是因为资金实力原因亦或是城市规划等外在原因,在短期甚至是长期内都无法达到像四大行网点的遍及程度,因此在这三个要素的选择上,规模相对会要排在后续位置。那么在网点相对不足的情况下,中小银行就应该在已有的网点建设上突出质量,继而创造效益。

(一)柜台人员要快,熟,准的办理业务,提高业务速度,一是增加业务笔数,创造利润;二是缩短客户排队等候的时间,打效率牌。

(二)提高自助设备使用率。客户在网点办理业务时,自助设备可以有效的缓解柜台压力,分流客户,其次,对于网点相对较少的中小银行,自助设备是一条有效增加网点覆盖范围的途径,有条件的银行可以在自助设备配备一名专业人员指导客户进行操作。

二、在同质化的环境中保持创新精神,推出特色服务

金融行业是一个特殊的竞争领域,一般没有知识产权壁垒,同时银监会,人民银行,国际惯例等有一系列规范条款制约着银行业务的创新,因此金融领域同质化现象非常严重,一家银行推出一项新的服务,接着就是各家银行换一个包装名词随后推出,瓜分市场利润,因此如何在这样的竞争环境中,不断保持创新再创新,将是中小银行提前抢占市场赢得利润的源泉。我们可以看到招商银行信用卡就是坚持创新,主题卡,概念卡,联名卡等卡种的推出抢先赢得了众多客户的认同,占据了信用卡市场的主导地位。

三、重塑服务内涵,制定统一的服务标准

在当今竞争自热化的金融领域,银行业俨然已经是一个服务行业,同样尊崇顾客至上的理念,各家中小银行乃至四大行都在打服务牌,在服务种类同质化的情况下,大多数顾客都会在服务质量上寻找差异,笔者认为服务并不是一个低端廉价的行业,统一标准,整齐划一的服务条例,给予客户诚实认真的业务建议,在不违反相关法律的前提下最快最有效的解决顾客问题就是最好的服务。笔者曾在银行大厅做过一个简单的调研,让客户选择是愿意让柜台人员起立服务还是起立后举手示意服务,结果大多客户并没有从这两项当中选择反而是补充写到并不介意起立或是举手服务,客户更注重的是将手中未解决的问题快速有效的解决。因此,笔者认为过于追求表面形式,而忽略银行服务的内涵并不能成功打造银行品牌。

同时,服务中必须提高对高端客户的个性化专有化服务,二八定律在银行中同样适用,20%的客户创造着80%的利润甚至更多,因此对行内VIP客户必须重点挖掘,深度服务,为其制定专属的财富计划。

四、交叉营销,公私联动,推动零售业务发展

在银行业务中,对私条线处在一线岗位,与大量普通老百姓客户接触,营销的大多属于个人客户,需要长时间的积累才能达到一定存量,但公司业务不同,对公条线接触的大多是单位集团,所属机构旗下有多个员工,在发展对公业务时如能同时营销对私业务,如批量信用卡,电子银行,理财等业务,势必将起到事半功倍的效果。

此外,在银行大厅中,个别银行存在着驻点营销人员多。杂,乱的现象,甚至出现非银行人员接待银行客户,最终误导客户购买产品的现象,严重损害了银行的品牌形象,招商银行现已将保险人员撤出营业网点,由银行内部人员培训后进行规范化销售,值得中小银行借鉴。

五、人才管理

21世纪的竞争,归根结底是人才的竞争,如何在金融领域中制胜,人才的引进,培养,管理是制胜的根本原因。

但通过笔者在银行半年的观察。银行人员也存在着流动性高,激励机制不合理的情况。

一是,在人员招聘中,大量非金融专业的人员流入银行,在没有真正实践熟悉银行业务的前提下就已经提前上岗,严重损害了银行的服务效率与品质。

二是,在员工奖金激励方面存在着手表定理的现象,通常是保底工资加提成的薪金模式,但在销售过程,大多是风险高的产品能够获得高的提成收入,而符合客户利益的产品往往没有业绩收入,这样就存在着个人收入与银行客户流失之间的冲突。

针对上述的情况,笔者建议中小商业银行可与金融高校展开合作管理培训方式,对高校相关专业的大三大四学生进行联动培训,待毕业时可以直接从培训生中招聘,省去了大量的招聘培训时间。

综上所述,虽然中小银行在发展过程中仍然还存在大量的问题,但随着广大居民财富的迅速增长为中小股份制商业银行的零售银行业务发展带来广阔市场空间,大力发展零售银行业务又符合国家扩大内需的经济政策下,只要中小股份制商业银行锐意进取,不断探索实践,坚持创新,最终将会在国内金融市场乃至全球金融市场上大放异彩。

参考文献:

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一、邢台市中小企业金融服务现状

邢台市主要以中小企业为主，中小企业行业、品种、数量众多，区域特点明显。例如，宁晋县形成了以光伏、纺织服装、电线电缆、生物制药等行业集群，聚集了中小企业4000多家；沙河市形成了玻璃、炭黑、陶瓷、新型建材等产业集群，中小企业数量也接近4000家；清河羊绒、临西轴承的在全国占比很大。因此，中小企业是邢台经济的重要支撑。

近年来，受经济下行影响，邢台当地支柱产业――煤炭、水泥、钢铁等受国家政策限制，企业发展遭遇严重困难。在此情况下，商业银行的信贷资金遇到了项目短缺、有钱无贷的难题。相比而言，邢台中小企业发展却生机勃勃，这为商业银行发展中小企业金融业务提供了很好的契机。

目前，邢台中小企业金融服务情况与中小企业在当地经济发展中的地位却是不相匹配，融资困难成为中小企业面临的主要问题。

二、商业银行开展中小企业授信面临的困难和挑战

（一）银企信息不对称

多数中小企业难以提供正规的财务报表，财务信息透明度不足，财务数据普遍失真，导致了银企间的信息不对称，这是银行中小企业授信业务发展面临的首要问题，也是造成企业资金不足与银行惜贷并存的主要原因。目前，邢台多数中小企业管理水平不高，不具备完善的公司治理结构，财务管理制度和会计制度不健全，通过财务数据难以了解其真实经营情况。相比银行，中小企业能更全面掌握自身经营状况、收益与风险状况等，如果其不如实告知银行，或由于其他原因银行无法获得准确全面的信息，将直接影响银行对于企业情况的判断，从而可能发生逆向选择和道德风险，增加了中小企业贷款难度。

（二）中小企业抗风险能力不足

目前，邢台的很多中小企业成立时间较短、规模偏小，自身的竞争力、偿还债务能力及抗风险能力均严重不足，一旦国内外经济发生较大波动，很多中小企业将出现账期延长、应收账款增多的情况，将会面临资金链断裂风险，使生产经营出现较大困难，甚至破产。

（三）中小企业抵押物不足

目前，抵押物不足是中小企业无法获得贷款的最重要原因。中小企业受自身规模及自有资本等的限制，一般在银行获得的评级较低，同时很多中小企业存在厂房规模小、机器设备简陋或老化、产品技术含量低等问题，所持有资产不足以覆盖贷款的风险敞口，难以将其作为抵押物办理贷款业务。

（四）管理模式落后，经营管理水平较差

中小企业的发展潜力主要受企业控制人的限制，控制人的知识水平、管理水平、战略规划能力直接决定了企业的未来发展。近年来，邢台中小企业发展迅速，管理水平不断提升，但多数中小企业仍未建立现代企业制度，管理人员素质参差不齐，经营管理中缺乏理论基础及实践经验，企业经营目标不明确，随意性较强，对市场的把握能力有限，不能适应社会经济发展的需要。

三、发展中小企业金融服务的建议

（一）转变经营理念，实现公司业务转型

中小企业授信业务有着较高的风险“溢价”，能带动银行对公对私业务共同发展。中小企业数量多，分布在多个行业，为中小企业提供信贷能够避免商业银行授信过度依赖单一客户、单一行业，有效地分散了信贷风险。商业银行在为中小企业办理信贷业务的基础上，可联动营销中小企业管理人员办理信用卡、基金、理财等业务，从而促进个人金融业务发展。因此，商业银行要转变以往一直围绕“大客户、大项目”开展信贷的经营理念，将发展中小企业授信业务提升到战略高度，激励管理人员和员工拓展中小企业客户群，进一步优化客户结构，积极将经营管理、风险控制的制度和政策等向中小企业倾斜，提升对中小企业信贷业务的管理水平，实现商业银行对公业务的转型。

（二）加强产品和服务创新

国内商业银行要积极借鉴国外银行的先进贷款技术，针对特定的中小企业群开发新产品，优化信贷流程。例如，科技型中小企业具有多个成长阶段，银行可根据每阶段特点开发不同的标准化产品，引进保险和担保公司提供担保；对于优质的、信用级别较高的中小企业，银行可以为其提供信用贷款，免除担保及抵押；部分服务型中小企业直接面对终端消费者，且具有稳定的现金流，银行可利用POS机控制企业现金流，为企业发放短期流动资金贷款；中小企业如果销售业绩稳定，银行可以利用保理公司进行回购担保，解决企业抵押品不足的问题；贸易型中小企业最大的特点为现金流、物流、信息流匹配度高，银行可利用授信产品组合满足企业需求。

（三）完善组织结构，实现精细化管理

商业银行对中小企业业务的重视程度不断提升，一般均已在内部成立扁平的组织架构――中小企业部，但在支行层面并没有专门的管理中小企业的部门。为实现对中小企业的精细化管理，商业银行应在支行层面设立专业团队，由专职的中小企业客户经理负责业务发展以及客户关系的维护和拓展，从而降低“软信息”在传递过程中的成本。

（四）流程再造，实行信贷工厂模式

信贷工厂模式，即银行对中小企业贷款的设计、申报、审批、发放、风控等实行流水作业，批量操作，这样也降低了信息传递过程中的成本，提高了工作效率。以邢台建行为例，该行对中小企业信贷业务实行精细化管理，在营销、销售、业务申报、审批、支用、客户维护和贷后管理等每个阶段都实行专人专岗，通过“流水线”管理和效率控制，将信贷审批时效日限定为2天，大大缩短了审批时间，实现了专业化经营、标准化作业、中后台集中操作的流程式服务。

（五）创新信贷服务机制