医院绩效分配方案建议大全11篇

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篇（1）

一、医院实行绩效工资分配的必要性

新医院会计制度的实施，为医院实行绩效工资制度提供了保障。但是，我国医疗改革尚处于起步阶段，收入分配机制尚不完善，仍然存在很多难点。而且，倘若改革不彻底，势必会给医院的日后发展带来障碍。对此，医院应该在原有的收入分配机制改革的基础上，进一步实行绩效工资分配机制，以建立与市场经济发展同步的绩效考评机制体制，构建以公益为导向的医疗卫生体系。

二、医院实行绩效工资分配机制的可行性

（一）实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用

医改除了针对人们普遍面临与反应的“看病难”、“看病贵”问题之外，医院内部管理也是医改的一项重要内容。近年来，医疗事故频发，一方面是因为医务工作者对医疗方案的选择失误，另一方面与相关人员岗位责任不明确所导致的责任心不强相关。倘若医院内部管理中具有明确的岗位责任机制，那么将会避免医务工作者责任心松懈的问题。实行绩效工资分配机制，离不开有效的绩效评价机制。并且，绩效评价机制的建立，是以明确的岗位职责为基础。因此，可以说，实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用。有效的绩效工资分配机制能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。

（二）实行绩效工资分配机制是医院的“公益性”要求

按其性质，医院实际属于事业单位，而事业单位本身具有一定的公益性，不以盈利为目的；按其宗旨，医院的存在目的是为广大民众的健康服务。但是，在我国医院医务工作者的薪酬中，财政拨款所占比例很低，大多数需依靠医院的自主经营。这一现实情况使医院“违背”了“初衷”，变成了“以盈利为目的”的“盈利性经济组织”。医院的声誉直线下降。而实施绩效工资改革，将会对不同部门、科室，对不同岗位实行工资配比，改变现有的“提成制”的工资机制，使医务工作人员唯有努力工作方能得到应有回报，最大程度的激发其提高服务质量的积极性，恢复医院“原貌”。

（三）实行绩效工资分配机制与医院改革具有同步性

目前，我国医院整体医疗状况不佳，医疗问题、医患纠纷层出不穷。若想彻底改变这一现象，唯有实行医改。而医改虽然从2006年开始实施至今，已走过了近10个年头的风雨历程。但是实施效果，并不尽如人意。而原因，除了跟内部管理有关之外，还因为医院的单位性质所造成。作为一种特殊的事业单位类型，在事业单位体制的“保护”下，医院改革与否，对个人的损益影响并不大，不禁影响了医院的改革动力。而实施绩效工资分配机制，通过对医院工资制度加以改革，刺激医务工作者的个人利益，提高其参与医改的积极性，最终实现医院的彻底改革。

三、医院如何针对不同科室分配绩效工资

（一）临床科室

作为医院的主要科室，临床科室的绩效工资在医院整体绩效工资中所占比例较大，需要考评的因素也较多。详见表3-1。

通过上表可知，对临床部门的绩效考核要求极高。绩效工资发放时重点需考核该部门整体的医疗医技质量、护理质量、医德医风劳动纪律等因素，按照部门内各考核标准的具体权重确定部门的绩效工资。

（二）辅助检查科室

辅助检查科室也称为“医技科室”，是运用专门医疗技术与设备，协同临床科室检查诊断医疗疾病。科室本身不收病人、不设病床。通常以辅助诊断为主。

医院在分配该科室的绩效工资时，应重点参照以下考核项目，详见表3-2。

其中，服务质量主要考核患者对该科室医疗服务质量的满意程度；实际受到的批评与表扬次数；医疗医患纠纷的发生情况等；医技质量主要考核该科室对医患的诊疗情况、诊疗质量、医患评价情况等因素；工作效率主要考核科室在固定时间内有效检查的医患人数、医疗设备使用率、计划业务量与实际完成情况等。最后，根据该部门的实际工作完成量与完成质量进行综合考核，根据考核结果赋分，最终确定部门绩效。

（三）护理科室

护理科室主要负责对医患进行指导和传授健康知识，负责医患的基础医疗护理与基本生活护理，对病房进行规范化设置，定期对各病房、科室的常备药品、医疗器械等的领取与保管情况进行检查，以及参与对危重病人的抢救。护理科室的绩效工资考核内容以及具体的考核指标参见表3-3。

四、医院如何针对不同岗位分配绩效工资

（一）针对“大夫”岗位

首先，需要根据医院整体绩效工资数额，明确“大夫”岗位的绩效分配系数。对此，可以将医师分为一、二、三等级，并赋予三级医师权数为2，二级为1.4，一级为1。根据具体医师在科室里的具体职务及所面临的风险因素，调整各自的分配系数。假设某医院某科室的医务人数按职位等级分类，一级5名；二级8名；三级10名，则可计算总系数为5*1+8*1.4+10*2=36.2。设该科室绩效工资总额为108600元，则每分值的绩效工资为3000元。则处于“大夫”岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-1。

（二）针对护理岗位

与“大夫”岗位相同，护理岗位也根据具体的护理人员岗位设为一、二、三级，各级别所配置的人数分别为一级10名，二级12名，三级8名，并分别按照1.4、1.2、0.9的权数进行分配。则可计算总系数为10*1.4+12*1.2+8*0.9=35.6。假设某医院护理科室绩效工资总额为39160元，则每分值的绩效工资为1100元。则处于护理岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-2。

（三）针对管理、后勤岗位

目前，在很多医院里，管理、后勤岗位都被统称为行政管理岗位。该类岗位的绩效工资可以参照医护人员的平均绩效。根据上文数据，可以测算出行政管理岗位的绩效工资为1305元。具体行政岗位的绩效工资还需根据岗位权重分别测算。假设某医院行政管理岗位权重设计如下表4-3。

五、结束语

作为医改重点，良好的绩效工资分配方案，能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。对此，医院应积极改革传统的工资分发模式，针对不同科室与岗位设计具体的绩效工资分配方式与合宜分配数额，调动医务工作者的工作热情与参与医改活动的积极性。

参考文献：

篇（2）

[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。

1 问题

1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制

影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。

1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性

如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。

1.3 重经济效益，轻社会效益

从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。

1.4 科室间公平性难以把握

目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。

2 对策

2.1 建立绩效考核管理运行机制

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。

2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。

2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。

2.2 强化薪酬管理的激励作用

薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。

2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。

2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3 讨论

绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。

[参考文献]

[1] 庄霞，尹爱田，任绪功，等.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于绩效考核的医院薪酬分配制度的思考[J].中国医药指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建丽.公立医院绩效工资改革的难点与对策[J].卫生经济研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黄石市公立医院激励性薪酬体系的构建研究[J].黄石理工学院学报：人文社会科学版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立启，修海清，等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理杂志，2008，24（9）：591-593.

篇（3）

7月,国家第四次机关事业单位工资制度改革后，公务员实行了国家统一的职务与级别相结合的工资制度，事业单位建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度。随后，机关公务员津补贴进行了规范并兑现，反映强烈的事业单位绩效工资问题被提上议事日程。当前，国家正在抓紧制定事业单位绩效工资相关政策，义务教育阶段中小学校教师绩效工资即将兑现。但事业单位绩效工资实施缓慢、步调不一致的矛盾仍然显得十分突出。下面就事业单位绩效工资问题谈一点个人的看法。

一、目前事业单位收入分配中存在的主要问题

按照现行工资制度政策规定，事业单位的工资收入由岗位工资、薪级工资和绩效工资三部分构成。其中岗位工资和薪级工资已经执行。绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献。事业单位在核定的绩效工资总额内，按照规范的程序和要求，自主分配。但因分配办法尚未出台，还没有执行，而机关公务员津补贴已经进行了规范并兑现，这就造成了事业单位人员同机关公务员收入上存在较大差距，形成了新的不平衡。同时，由于种种原因，机关、事业单位之间混岗的现象也不同程度地存在，形成了同工不同酬的问题，也造成了很大矛盾。据统计，我区事业单位共有216个（参照实行公务员管理制度的事业单位除外），在职人员8384人，主要涉及教育、卫生、农林水利、建设、交通、市政和文化体育等行业。由于绩效工资政策尚未出台，事业单位在收入分配上仍然存在“吃大锅饭”的现象，工资制度改革预期的激励作用还没有得以实现，事业单位工作人员的积极性和创造性也还没有充分发挥出来。

二、实施事业单位绩效工资形势所迫

实行绩效工资制度改革是事业单位工资制度改革的重要内容，推行绩效工资制度具有十分重要的意义：一是有利于进一步推进事业单位人事制度改革，加大内部管理力度，促进完善岗位设置、岗位聘任制等制度。二是有利于强化事业单位的服务意识，提高社会效益、经济效益和人民群众的满意度。三是有利于扼制年度考核走过场的现象，倡导讲服务质量、重实际贡献的新风尚，建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。四是有利于充分调动职工的工作积极性和主动性，形成以岗定薪、岗变薪变的新机制，更好地发挥工资的杠杆作用，革除事业单位干多干少一个样、吃“大锅饭”的顽疾，充分体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配激励原则。

三、实施事业单位绩效工资需要把握的几个环节

一是要实行总量控制。事业单位的绩效工资总量应结合本地区经济社会发展实际，按照上级有关政策要求，由同级政府人事部门和财政部门核定后下达到单位，各单位只能在核定的总量内，按规范的分配程序和要求进行分配。为了保持本地区绩效工资的平衡,各单位绩效工资总量的核定应尽量大体一致。

二是要完善分配程序。在本地区统一实施意见的指导下，各单位要结合实际完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部职工的切身利益，必须广泛征求工作人员意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化，并经过反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性；要突出“责、权、利”相结合的原则，制定完善的考核细则；要层层签订责任书，将责任落实到人。此外，方案的制定必须考虑退休人员的利益，退休人员应参照相应的标准执行。二是严格考核。方案顺利实施的关键是加强内部考核，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组进行严格考核；要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等。要认真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及时讨论修正。另外，还要做好工作人员的思想工作和解释工作，从思想上进行疏导，化解局部矛盾，保证绩效考核的正常运行。

三是要强化监督检查。一是规范审批程序。各单位实施绩效工资，方案必须经职代会通过后，由行业主管部门审批，报人事、财政部门备案。人事、财政部门要对各单位的分配方案进行总体把关。二是纪检监察、组织、人事、财政、审计部门要通力合作，加大检查、审核、监督力度，对违纪违规现象要及时纠正。三是通过公开举报电话、设立意见箱等形式接受社会监督。要充分听取各单位的意见和建议，以便及时修改方案中不合理成份的地方，保证事业单位绩效工资分配的公平合理。

四、实施事业单位绩效工资过程中需要注意的几个问题

一是干部职工思想认识不到位的问题。长期计划经济体制形成的分配观念在部分职工思想中根深蒂固，有的人认为自己是单位人，端的是铁饭碗，按档案工资发工资天经地义；有的职工认为绩效工资就是变相的发福利，绩效工资只能比档案工资高不能低；有的认为自己资格老就应该多得些；还有的职工担心考核方案不合理，竞争不公平，领导从中循私舞弊等。二是量化评价标准把握难的问题。规模大、岗位多的事业单位（如学校、医院），要对每个岗位建立科学公正的绩效评价标准难度十分大。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很容易由于内部沟通不畅或各岗位间平衡难度大无法做到公平合理，导致绩效工资方案难以实施。三是可能会造成单位人才分布不合理的问题。三是可能会造成单位人才分布不合理的问题。收入高的岗位竞争激烈，收入低的岗位无人问津，导致岗位结构变化，影响整个单位事业发展。

篇（4）

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.058

药品成本主要有三类：一是药品本身的购入成本，用药品的购入价格直接计算；二是药品经营成本，包括药品的运输、存储及药剂人员的成本；三是应分摊的其他费用。药品是医疗服务过程中的特殊用品，药品成本在我国医疗机构总成本中占有相当大的比重，2015年6月1日以前医院药品的最高零售价限额由国家限定，药品加成比例最高为采购价基础的15%，各医院药品采购必须通过药品采购平台统一采购，医院没有二次议价的权利。因此，在这种情况下，医院药品成本的多少可间接通过药品收入来反映，相比药品采购成本，我院药品经营成本和应分摊的其他费用可以忽略不计。PDCA循环管理是全面质量管理遵循的科学程序，可广泛运用于医院等行政事业单位，笔者结合工作实践，从我院药品成本管理方面，探讨PDCA循环持续改进的应用。

1 PACD循环原理

PDCA循环又称“戴明环”，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父哈特提出的PDS（Plan Do See）演化而来。在1950年，由美国质量专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛应用。PDCA循环示意图如下：

2 药品成本管理采用PDCA循环的可行性分析

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种符合逻辑的工作程序，是开展所有质量活动的科学方法，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。同时，PDCA循环也是个不断上升、不断发展的过程，药品成本管理作为医院内部控制的一个方面，其管理方式与PDCA循环有一定的吻合。可以将药品成本管理划分为发现问题、实施整改、再次检查、搜集成效并进一步改进四个阶段，形成PDCA循环模型。

此外，PDCA循环有着周而复始、大环带小环、大阶梯式上升、科学统计的特点，这些特点完全符合药品成本管理工作，在每个循环结束之后解决已发现的问题，并发现新问题，然后在下一个循环中解决，不断解决问题的过程就是管理水平逐步上升的过程，这样可以使管理的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图形化和科学化。将PDCA循环融入药品成本日常管理工作，能对药品成本控制起到积极的作用。

3 本院药品成本管理的PDCA循环分析

3.1 计划（P）

（1）分析问题。我院经济管理办公室对2012年、2013年的财务报表、统计报表、各科室综合绩效考核及绩效工资分配进行了比对分析，发现在门诊病人和住院病人增加的同时，医院总收入、总成本、医院药品收入占医疗药品收入、药品成本占总成本的比例也在同步增加，后两者的增加说明医院在药品成本的控制存在一定的问题，需要改进。

（2）原因分析。针对发现的问题，我院经济管理办公室积极查找原因，利用鱼骨图工具对医院药品收入占医疗药品收入、药品成本占总成本的比例增高进行了分析，如图2所示。

3.2 实施（D）

针对上述原因，我院经济管理办公室制订了一系列整改计划。首先，通过对医院医疗服务总成本，特别是各临床科室的药品成本、药品收入进行了分析；结合财务部门的建议，采取通过控制药品收入来间接控制药品成本入手；举办成本控制专题讲座，使临床一线工作人员树立成本的概念；分批召开临床医务人员座谈会，聆听临床一线人员对药品成本控制的意见和建议；结合平时工作中收集到的意见和建议；并与医务部、药学部、质控科、监审部等相关职能科室沟通，通过增设抗菌药物使用率、临床路径考核、公布医生用药情况排名、药品销量排名、抽查处方等系列专项考核指标，从而引起全院各管理部门和临床医护人员的高度重视。其次，加大处罚力度。调整2014年综合绩效考核及绩效工资分配方案，增加“药品控制”指标（基本分：5分，每高于标准一个百分点扣1分，每低于标准一个百分点加1分，住院药品增减不封顶，不保底，门诊药品加分最高5分，减分为最低负5分）。调整的方案经院办公会讨论通过，行文全院。每月由经济管理办公室对各科室进行综合绩效考核及绩效工资分配，按既定方案严格执行，对药品比例超标的科室坚决从其当月绩效中全额扣除，由超标科室全额承担，没有商量的余地。

3.3 检查（C）

2015年年初，我院经济管理办公室对2013年、2014年医院药品收入占医疗药品收入比例、药品成本占总医疗成本进行了比对，发现医院药品收入占医疗药品收入比例、药品成本占总医疗成本有所下降，但是患者住院均次费用同比却有所上升，上升了4.45%。

3.4 处理（A）

我院经济管理办公室将本次检查结果再次向院领导汇报，并在院办公会讨论下一步持续改进空间，在2015年我院绩效管理分配方案中进行了分项调整，为严格控制医药收入中药品比重，对药品控制指标作如下调整：

（1）门诊药品收入占门诊收入比重在原控制指标的基础上全院统一下调4个百分点。

（2） 住院药品收入占住院收入比重在原控制指标基础上统一下调3个百分点（考核方式不变）。

4 PDCA应用成效

我们通过使用PDCA循环整改，从对药品收入的控制来间接控制药品成本取得了一定的成效。2014年我院医药总收入同比增加14.84%，医疗收入同比增加15.87%。药品收入占医药收入比例得到进一步有效控制，2014年药品收入占医药总收入比例是42.71%，比2013年的43.22%下降了0.51%，药品成本占总医疗成本的36.10%，同比下降了0.22%。我院使用PDCA循环后，更加注重内部控制的有效性，在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等各方面均有显著提高，通过临床、多个职能部门的介入，共同管理、共同控制药品成本，从而达到了预期目标，也使我院的社会效益和经济效益得到了进一步提升。

篇（5）

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

随着我国国家的建设，医疗卫生事业得到长足的发展。但是，在医院发展过程中，依然存在着一些问题，需要医院管理者多加关注，尤其是绩效分配管理问题，更值得医院管理者提高重视。科学的绩效分配是将按考分配与科室利益相结合的一种方式，它更加注重工作效率以及人才积极作用的发挥，只有这样的绩效分配方式，才能够更好地激发工作人员的积极性与主动性，提高医院的各种效益，进而促进医院的发展。

一、传统绩效分配方式中存在的问题

我国医院大多是采用科室收支结余的绩效分配方式，这种绩效分配方式是以科室效率与公平为主要考虑因素，并结合实际情况进行绩效管理。这种绩效分配方式可以促进科室完成任务工作量，却不能有效促进科室工作人员创新思维，改善科室工作方法，因此，这种绩效分配方式中依然存在着不足之处。

第一，一些工作人员片面地理解收支结余绩效分配方式，认为科室的绩效是与个人的经济收入相联系的。因此，部分工作人员可能为了获得更多的经济收益而忽视医院的服务质量以及社会效益，从而导致医院病人负担加重，引发医护之间的矛盾，致使医院护理服务费用过高，不利于医院的和谐发展。

第二，同一科室的工作人员，他们的绩效是与科室绩效紧密相连的，科室绩效提高，他们自身的劳动所得也就得到提高。但是，在实际工作中，一些工作人员受到知识水平、专业技能、思想观念等的影响，将科室利益放在个人利益之后，造成科室内部工作人员在一定程度上有“吃大锅饭”的问题，劳动量与劳动所得不成比例，服务的质量与数量不受重视。

第三，我国的医院都对国家的灾害伤患救助负有一定的责任，因此，在国家需要的时候，很多医护人员都奔赴在一线救助伤患。这些医护人员分别来自不同的科室，他们的绩效无法细分到各自的科室，形成一种综合性绩效的状况。但是我国很多的医院并不能对这种情况进行有效的管理，合理分配绩效，影响了一线医护人员贡献价值的体现，也影响了医院绩效管理水平的提高。

二、创新医院绩效分配方式，促进医院和谐发展的建议

我国医院绩效分配管理中，还存在着很多的问题，需要相关工作人员提高重视，积极探索新型的绩效分配方式，以提高医院所有工作人员的积极性与主动性，为医院创造出更多的经济效益，树立医院良好的社会形象，进而促进医院的和谐发展。

第一，医院绩效分配管理中，需要推行科学、合理的激励制度。医院管理人员可以在科室内部树立绩效较高的工作人员，并提高其工作待遇，是其他的工作人员能够像榜样学习，在科室内部形成一个良性的竞争氛围，并将这种竞争有效地发展到科室之间，带动全院的绩效提高。这种激发竞争的方法，对促进医院的和谐发展具有重要的作用。

第二，医院绩效的科学分配，还需要有公正、合理的绩效评价方法协助完成。传统的绩效分配中，对于一个科室的工作人员，他们的工资待遇是相似的，其差别也很微小，这就造成部分工作人员出现工作松懈的状况，影响科室整体绩效的提高。因此，为了解决这种问题，可以建立以岗位性质(其中包括岗位的技术含量、风险性、责任等)为基础的绩效评价体系，对每个岗位的工作人员都进行公平、公正的绩效评价与考核，并按照评价考核的结果发放工资。这样的绩效评价发放，可以有效激发医院工作人员转变思想，充分发挥自身的积极性与主动性，在提高个人绩效的同时，提高科室绩效，以促进医院的和谐发展。

第三，很多医护人员都参与过重大的救助活动，他们贡献自己的力量来维护他人的人身安全，这不仅体现了医护人员的价值，同时也体现了我国医疗卫生事业的社会服务质量。因此，在医院进行绩效分配工作过程中，就应该将这种情况充分地考虑进去，在保证公平、公正的基础上，完善特殊贡献医护人员的绩效分配体系。即对这些医护人员救助病人数量、产生医疗救治费用、付出劳动量、劳动技术含量等进行绩效分配；同时，对救助活动产生的成本花费进行科室摊销，以促进医院绩效分配的有效性。

第四，医院的绩效分配中，涉及到多方的利益矛盾，比如临床与医疗技术之间、内外科系统之间、医患之间等，这些矛盾都会形成一定的信息反馈回来。因此，在医院管理人员实行绩效分配措施之后，必须主动了解绩效分配的信息反馈情况，及时处理因绩效分配所引起的矛盾，并按照国家相关规定以及医院管理制度，对绩效分配中的不足之处进行改进与完善，以提高医院绩效分配的效率，促进医院的整体实力与市场竞争力的提高，进而促进医院的和谐发展。

三、结语

总而言之，我国医疗卫生事业的发展需要推行科学的绩效分配方法，并贯彻“以人为本”管理理念，激发医院工作人员的积极性与主动性，使其能够创新思想观念，将科室的工作效率放在第一位，积极寻找提高科室效率的途径，提高科室服务质量，以促进科室绩效的提高。这样的绩效分配方式才是能够促进医院和谐发展的，也是能够体现医院工作人员价值的方法。

参考文献：

[1]陈健君.谈医院绩效分配与和谐发展[J].中国现代药物应用,2011,05(13).

[2]杜兰屏,孙亚雯,沈艳,周洁,袁明珠,江启中．以岗位等级考核为主体的绩效分配模式探讨[J].中国医院管理,2011,31(1).

篇（6）

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0099-03

一、医院面临的形势

盐城市第三人民医院是一所有着66年建院历史的三级综合性医院，随着南院于2010年9月29日全面开业并正式投入运营，我院“一院两址，一体两翼”的医院布局已经形成。由此，医院生存与发展所面临的形势及所具备的硬件条件和软件环境发生了前所未有的巨大变化。一是医院的整体规模成倍扩大，服务设施不断增加，服务功能持续增强，医院已初步具备了做大做强的硬件基础，这是机遇。二是医疗市场份额未发生明显变化，尤其是同地区、同级别医院之间的竞争更加激烈，导致医院的服务范围和服务人群并未显著增加；医院的服务能力和管理水平也并未显著提高；医院的运行成本却大幅增加；医疗人才特别是医疗一线骨干人才十分短缺，上述诸因素严重制约了医院的发展，医院面临着生存的压力，这是挑战。如何抓住机遇、战胜挑战是每一位医院职工特别是医院管理层必须面对的严峻课题。“讲学习、讲政治、讲正气”，宣传发动固然十分重要；但“民以食为天”，经济是基础，坚持以医院管理为抓手，加强经济管理，实行全成本核算，增收节支，并充分发挥绩效工资分配机制的经济杠杆调节作用，理顺并调整好医院、科室、职工三者之间的利益关系，充分调动全院职工工作的积极性，凝心聚力，才是解决问题的根本途径，也是增强医院核心竞争力的关键所在。

二、医院全成本核算管理办法

（一）医院实行全成本核算的前期准备工作

（1）制定医院全成本核算管理办法和工作计划，并在全院广泛宣传发动。（2）对医院固定资产进行清产核资，完善管理制度，健全计算机账册管理。（3）对医院药品、卫生材料、库存物资等流动资产完善计算机入库和领用制度，加强采购、领用等环节的管理。（4）计算并分析医院每一个医疗业务项目的成本、利润和贡献程度，进而落实各个医疗业务收入项目的准确归集和分成比例。（5）落实医院变动成本的计量和准确归集工作，对各个变动成本项目进行收集、分类和编码。（6）制定医院内部服务价格，实行内部有偿服务。如供应室消毒物品的价格，被服中心的洗涤价格，后勤维修各个项目的服务价格，医疗器械、通讯工具和计算机设备维修的服务价格等。（7）制订医院间接成本的分摊和转移办法。（8）按医院全成本核算工作的要求，医院成本管理部门有核算办、财务科、后勤服务中心、供应室、被服中心、信息中心、药库、医疗器械库、采供中心物资库等。这些部门计算机管理工作已正常运行，为医院将成本数据准确归集到各核算单元提供了技术保证。（9）医院信息中心根据全成本核算管理办法的要求，编制医院全成本核算计算机管理软件，以便实现各科室收入和成本的自动归集，进而全面实行全成本核算和绩效工资分配工作的计算机管理。

（二）医院全成本核算的主要内容

1.科室收入：包括直接收入和间接收入两部分。（1）病区直接收入：全额计入科室收入，包括床位费、护理费、材料费、氧气费、本科室仪器检查费、治疗费、空调费等。（2）病区间接收入：按一定比例计入科室收入，包括化验费35%、超声检查费35%、CT费35%、MRI费35%、放射费35%、病理费35%、手术费50%、胃镜费35%等。（3）门诊直接收入：全额计入科室收入，包括本科室治疗费、本科室检查费、氧气费、材料费等。（4）门诊间接收入：按一定比例计入科室收入，包括化验费35%、放射费35%、CT费35%、MRI费35%、超声检查费35%、病理费35%、手术费50%、胃镜费35%等。（5）医技科室收入是科室总收入减去临床科室相关间接收入之后的余额。（6）重症监护包括lCU、NlCU等科室，按上述病区收入分成方法计算后的净收入为基数，70%作为重症监护科室收入、30%归入相应的病区收入。（7）病区收入以实际结算额计入，病人欠费按收费项目分类上报核算部门，不作为病区和医技科室的收入，待欠费收回后再作为相关科室的收入。（8）实行内部服务价格的供应室、被服中心、服务托管或外包的后勤水、电、汽、木工、消防、中央空调等维修部门的内部服务收入以实际服务量全额计入。（9）部分辅助部门的收入计算。药品、卫生材料以及其他材料等物资的仓储发放部门，以出库金额的一定比例计入科室收入。药品等物资的采购供应部门以进销差价金额的一定比例计入科室收入。卫生材料以及其他材料等物资的采购供应部门以优惠差价金额的一定比例计入科室收入。门诊收费处、住院收费处以实际结账金额的一定比例计入科室收入。（10）科室总收入=直接收入+间接收入。

2.科室的直接成本，包括固定成本和变动成本两部分。（1）固定成本，包括：1）人员经费成本，包括工资、津贴、福利等。2）医疗仪器设备和其他设备折旧：科室设备总额乘以月折旧率0.83%（使用期限为十 年）计算折旧，其中下列情况不计算折旧：2000年以前购置的设备、外单位无偿赠送的设备；科研课题经费购买的设备、纯用于教学的设备等。3）房屋折旧：根据房屋的资产价值和使用年限分别确定。（2）变动成本，包括：1）卫生材料、低值易耗品等医用消耗品。2）办公、日用、印刷、五金等非医用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）维修费用：指水、电、木瓦、管道、设备、电话、计算机等项目维修，由各维修中心和服务托管或外包的维修单位按实际发生额提供，包括维修服务费及部分维修材料费。5）洗涤费用由被服中心按各科室实际洗涤额提供，服务价格根据市场行情确定。6）药品及试剂费用：指在药库领用的药品及试剂。7）电讯费、电话费、邮资等。8）加班、夜班、误餐费等。9）复印费用。10）临时工的各项费用。11）进修学习、差旅等报销费用，由财务科按实际发生额计入。

3.科室的间接成本，包括分摊成本和转移成本两部分。（1）分摊成本：包括水、电、汽、电话费、污水处理、保安、绿化、物业等待摊费用，成本分摊方法：科室应分摊费用=全院人均消耗额×科室总人数。（2）转移成本：1）管理费用和离退休人员费用的50%转移进入各科室成本。2）后勤人员工资性费用的50%转移进入各科室成本。3）手术室成本转移：将手术室设备折旧的5%按各科室手术费收入所占比例计入手术科室成本。4）药品管理人员的各种费用按各科室药品费收入所占比例计入科室成本。5）医技科室成本转移：将医技科室固定资产折旧额的15%按各科室相应的医技收入所占比例计入各临床科室。（3）成本转移方法。1）行政后勤管理费用转移：a.平均成本=行政和后勤应转移的总费用/（全院总人数-行政、后勤人数）；b.科室应转移成本=平均成本×科室人数。2）手术室成本转移：a.手术室应转移折旧成本=手术固定资产总额×折旧率×5%；b.平均每百元手术收入应转移折旧费用=手术室应转移折旧费用/ 同期手术总收入；c.科室应转移手术室折旧费用=平均每百元手术收入应转移折旧费用×科室同期手术总收入。3）药品管理费成本转移：a.药品管理成本=药学科直接成本+间接成本；b.每百元药品管理费用=药品管理成本/同期药品总收入；c.科室应转移药品管理费用=每百元药品管理成本×科室同期药品总收入。4）医技科室成本转移：a.医技科室折旧应转移成本=医技科室固定资产总额×折旧率×15%；b.平均每百元医技收入应转移折旧费用=医技科室折旧应转移成本/同期医技总收入；c.科室应转移医技折旧费用=平均每百元医技收入应转移折旧费用×科室同期医技总收入。

科室总成本=直接成本+间接成本；科室损益=科室总收入一科室总成本

4.核算单元的划分：（1）医院南北两院有82个核算科室，共划分为205个核算单元，具体划分标准需结合医院绩效工资分配方案一并考虑。（2）项目科室（即医院绩效工资分配方案中收益单元内的全部科室）：指直接为病人提供医疗服务项目的成本核算单元，包括门诊各科室、病区各科室、医技科室、手术室、药品科室、门诊收费处、住院收费处、被服中心、供应室、各维修中心等，项目科室成本含有直接成本、间接分摊成本和间接转移成本。（3）非项目科室（即医院绩效工资分配方案中成本单元内的全部科室）：指间接提供服务的成本核算单元，包括行政各科室、后勤各科室、图书室、监控室、驾驶班、高压配电房、便捷服务总台等，非项目科室成本只有直接成本。（4）核算科室与核算单元的对应关系举例：如核算科室消化内科对应的核算单元有：消化内科门诊、消化内科病区、胃镜室等。

三、医院绩效工资分配方案

（一）医院绩效工资分配的原则

（1）遵循以医疗一线为中心，以按劳分配为主体、多种分配方式并存的原则。（2）坚持效率优先、兼顾公平，把劳动、效益、技术、管理作为分配要素，实行总量控制，合理拉开分配档次的原则。（3）体现国有资产保值、增值的原则。（4）体现兼顾医院、科室、职工三者利益的原则。（5）坚持社会效益第一，体现增加业务收入而不加重病人经济负担的原则。

（二）医院绩效工资分配的总体思路

以医院全成本核算工作为基础，结合医院考核评价系统的建立，采用“以收益定支出，在科室业绩考核的基础上，实行院科两级分配、并由医院统一发放到个人”的绩效工资分配形式，即在职工收入与医院收入同步增长的前提下，确定医院和科室两级分配制度；同时将全院科室分为收益单元和成本单元两部分，先通过收益单元的收益和收益单元各项工作指标的达标情况来计算收益单元月绩效工资额，再在此基础上计算出成本单元的绩效工资基数和考核后的绩效工资额。绩效工资考核中引入权重概念，不同的考核内容根据其重要程度设置不同的权重，权重可以根据医院发展和管理的需要定期改变。

（三）医院绩效工资分配的方法

1.收益单元划分：收益单元分为第一收益单元和第二收益单元。第一收益单元包括：各病区、各门诊、急诊中心、医技科室、手术室等。第二收益单元包括：药品仓储及供应部门、门诊收费处、住院收费处、被服中心、供应室、各维修中心、食堂等。

2.成本单元划分：成本单元分为第一成本单元、第二成本单元和第三成本单元。第一成本单元包括：院部、办公室、医务科、科教科、预防保健科、护理部、门诊部、总务科、基建办、保卫科、财务科、审计科、信息中心、设备科、药学科、院感科、采供中心、医保办等。第二成本单元包括：高压配电房、驾驶班、便捷服务总台等。第三成本单元包括：监控室、图书室等。

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中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

当前，医院科室之间绩效工资差异较大，这既在一定程度上体现了注重效率、按劳分配的分配方针，也有效的调动了职工的积极性，但这种较大的薪酬差异是否合理或者说是否需要优化？导致这种差异的因素有哪些，则是一个值得进一步深入探讨的问题。

一、医院科室绩效工资差异分析

医院职工的绩效工资由基础绩效（生活补贴，岗位工资）及奖励绩效（医院总体奖金及科室奖金）等部分组成，由于科室之间的奖金额度存在较大的差异，这就客观上导致了科室绩效工资之间的差异。

1.业务科室效益好但内部差异较大。业务科室包括临床科室，检验、放射、超声等辅助科室，这些科室直接与病人接触，满足病人的服务需求，并产生了相应的费用，带来了经济上的效益，使得科室效益较好。但这种科室之间内部差异也较大，《Medscape：2011-2012年度美国医生薪酬调查》对25个科室调查的数据显示，2012年，收入排名靠前的放射科和骨外科、心内科、麻醉科、泌尿外科医生的收入分别达到31.5、31.4、30.9、30.9万美元，内部差异较为明显。

2.职能部门绩效工资相对一般但内部差异很小。职能部门主要包括党委办公室、宣传部等党群部门，医院办公室、人力资源部等行政部门，还包括后勤部门，这些部门一般情况下不会直接产生收入，因此一般情况下这些部门的绩效工资相对较低，如被媒体公开报道的鞍钢集团总医院，其普通员工（包括护理、后勤部门）平均收入不足两千元，而部分科室主任收入则超过万元。

二、医院科室绩效工资差异影响因素分析

从医院内部来看，绩效工资分配管理办法，不同科室对技术等要求的差异，以及职工工作强度和工作环境的差异都是导致科室之间绩效工资差异的原因，也是医院完善差异化的绩效工资体系必须把握好的要素。

1.科室本身的特征形成了绩效工资差异。首先，每一个科室都有自身的职能定位，这种职能定位要求科室职工具有不同的技术水平，分担不同的医疗服务任务，履行不同的责任，这不仅要求职工付出不同程度的劳动，而且对职工的医疗水平等要求也存在差异，这就必然要求不同科室职工绩效工资存在差异，否则难于调动职工的积极性，也会导致不公平现象的产生。其次，医院对各科室的发展策略也会导致绩效工资存在差异，每一个医院都有自身发展的重点，这些重点发展的科室无疑可以获得更多的发展资源，不仅可以吸引到更多的病人，而且会引进对绩效工资要求较高的各种高水平医技人员，从而使得这些科室的绩效工资相对较高。

2.工作环境与工作强度影响绩效工资差异。首先，医院各科室之间的劳动强度差异较大，如临床科室不仅需要直接与病人接触并进行诊断、对病情进行处理，还需要花费大量的时间研究相关的业务，以此提高自身的能力，而部分科室则相对较为轻松，工作强度相对较小，从而其形成了绩效差异。其次，医院各科室对职工技术要求差异很大，如心内科等科室要求医生具有丰富的理论知识和实践经验，这种技术要求上的差异也导致医院在进行绩效考核时必须予以考虑。再次，医院各科室的工作环境存在较大的差异，如放射科、外科可能会遭受各种辐射，因而要在绩效工资中予以考虑。

3.医院薪酬分配制度影响绩效工资差异。首先，医院整体薪酬分配方案影响绩效工资，一般而言，医院会根据自身的总体收入，按照一定的比例发放给职工，而这个比例的大小就成为影响绩效工资差异的因素。其次，医院科室薪酬分配制度影响绩效工资差异，目前医院大多采取医院考核科室收益，科室考核内部职工收益的分配方式，但对不同的科室会采取不同的分配方式，如放射、检验、超声等科室的绩效工资发放金额要在收入剔除固定资产折旧的基础上进行计算，如果医院不剔除这种折旧，则这类科室的绩效工资必然会大幅度的增加。

三、合理确定医院科室绩效工资差异的思考

绩效工资就是倡导差异化，但这种差异化如何合理化、可控化？在充分考虑工作量，质量技术，公益性等指标的基础上，以资源投入为基础的相对价值比率来确定绩效工资的分配模式是合理的选择。在实践中，可以从突出重点、统筹兼顾等角度来分析、设计差异化的绩效工资体系。

1.突出重点推动绩效工资差异合理化。突出重点即医院要突破根据收入确定绩效工资的方案，重点把握好医院部分科室绩效工资的差异化。首先，医院要把握好临床科室职工绩效工资，要根据临床一线职工的工作强度、病人治疗费用、病人死亡率等指标确定其绩效工资，避免临床一线收入过低问题的出现。其次，医院要把握好基础性科室的绩效工资，部分科室如医院内部的研究所等虽然不为医院直接创造收入，但对医院的长远发展具有重要的价值，要合理确定其绩效工资。

2.统筹兼顾保障科室绩效工资差异可控化。首先，医院要根据自身发展的需要，根据医院总体盈利水平，按照公平合理的原则确定各科室的绩效工资，对于具有盈利能力的科室可以根据盈利来进行分配，对于不具备盈利能力的科室则可以根据医院的平均水平、科室发展过程中做出的努力等进行确定。其次，医院要合理的对科室之间的绩效工资差异进行调节，避免科室之间形成过大的差异，防止部分临床科室为争取更大的收益而采取一些不道德的行为，如“抢病人”或者对“拒收危重病人”。

3.动态调整保持绩效工资差异。首先，医院要加强研究，动态的对各科室的绩效工资进行分析，比较绩效工资的变化，分析其是否与我国整体工资变化相协调，是否与所在地区的薪酬水平相协调，对其中不协调、不合理之处进行调整，避免形成固化的绩效工资体系。其次，医院要加强对其他医院各科室绩效工资的分析，分析医院薪酬在市场中的地位，并根据医院发展的需要实时的调整薪酬策略，如对部分科室可以采取领先策略，对非重点建设的科室采取跟随策略，以此来构建医院薪酬体系，更好的发挥绩效工资在吸引人才、留住人才方面的作用。

篇（8）

一、加强医德医风建设，提高病员满意度

1、对住院病人发放满意度调查表，评选最佳护士，进行鼓励。并对满意度调查中存在的问题，落实整改措施。

2、规范护士的语言行为，在日常工作中落实护士文明用语。

3、严格新分配护士岗前职业道德教育、规章制度、护士行为规范教育，以及护理基础知识、专科知识、护理技术操作的考核，合格者才能准予上岗。

4、科室定期召开工休座谈会，征求病人意见，解决问题。

二、开展责任制整体护理，改善临床护理服务：

1、试行开展责任制整体护理，规范护理程序，增高整体护理病历质量，丰富健康宣教内容，更好的为患儿进行整体护理。

2、组织学习《儿科学》，熟悉有关疾病的病因、病理及发病机制，丰富健康宣教内容。责任护士深入到病房，加强对患儿家属的健康宣教，增高用护理手段解决问题的能力，促进患儿早日康复。

2、让有经验的老护士为新护士讲课，传授整体护理经验。如遇模糊概念，大家一起讨论，共同解决问题。

3、每月组织一次教学查房，分析存在问题，提出改进措施。

三、重视护理人员素质培养

以《第五版基础护理学》为基础，不断学习业务知识。加强十一项护理技术及急救能力训练，增高护理质量，培养一支业务技术精，素质高的护理队伍。

1、制定2019年训练计划，由科室业务能力突出的护士担任培训老师。加强十一项护理技术，提高小儿头皮静脉穿刺成功率，加强护理人员法律意识，强化法律观念，组织学习有关法律知识，并灵活运用到工作中去。鼓励护士自学并做好读书笔记。

2、高年资护士加强应急、急救能力训练。工作中给低年资护士做好表率，言传身教，让儿科团结、协作的优良作风发扬光大。

3、对在历次考核中成绩优秀护士大力表扬，给予奖励，激发护士爱岗敬业热情，更好的为患儿提供爱心服务。

四、加强基础护理，规范工作秩序。

1、严格执行消毒隔离制度。每次操作前洗手;做好每天治疗室病房空气消毒，严防医源性感染。

2、切实做好晨晚间护理，基础护理到位。保持患儿床单位清洁整齐，环境温馨、舒适。

3、配合护理部做好月护理质量检查、夜查房、业务查房等制度。

儿科护理年度工作计划(二)

为了使各项工作达到可持续发展，争创三级妇幼保健院，在认真总结分析经验的基础上，根据医院护理工作五年规划要点及三级妇产医院评审要求，将2019年新生儿科护理工作计划拟定如下：

一、规范护理管理工作，认真落实各项制度及工作任务

(一)组织全科护士认真学习医院、护理部下达的各项规章制度，进一步规范落实各项操作规程。

(二)进一步完善细化适合新生儿科护理工作的各项专科护理管理制度及工作制度，做到各项工作有制可依，有章可循。

二、加强护理人力资源管理和业务培训，提高护理人员专业素养

管理目标：护理人员分层级培训率为≥90%;三基”理论合格率≥90%(80分合格);护理技术操作合格率100%，(90分合格);护士每年离职率≤10%，护士对科内绩效分配知晓率≥80%;紧急护理人力资源调配知晓率100%。

实施方案：

(一)严格按照医院护理岗位管理实施方案，对科内护理实行层级管理;对科内护士花名册及时更新。

(二)以医院绩效分配方案为总部署，进一步细化科内

绩效分配方案，将工作量、工作质量、满意度等纳入每月护士的绩效考核，并让护士充分知晓绩效分配方案，从而调动护士的积极性。

(三)加强护士业务培训，拟定全年培训计划，内容涵盖“三基”知识培训、核心制度培训、新生儿科专科护理知识培训、新生儿科专科护理技能培训等方面的内容，做到每次培训后均有考核。

(四)不断的更新护理知识，增加护士外出学习和进修的机会，计划今年有护士取得新生儿科专科护士资质。

(五)对科内护士实习弹力排班，进一步完善紧急护理人力资源调配方案和流程并加强培训考核。

三、加强护理质量过程控制并持续改进，进一步推进优质护理工作

管理目标：基础护理合格率≥95%;专科护理合格率≥95%;危重患者护理合格率≥95%;病房管理合格率≥95%;急救物品质量合格分95分，急救药品完好率为100%;护理文书合格率≥90%;患儿家属满意度≥95%;健康教育知晓率≥85%。

实施措施：

(一)继续实行护理质量院科两级管理，充分发挥科室质控小组的质控作用，提高护士发现问题，解决问题的能力，

儿科护理年度工作计划(三)

新的一年，新的起点为进一步贯彻“以病人为中心”的服务总旨，强化基础护理，全面落实护理责任制，整体提升护理服务水平，提高病人满意度。根据护理部有关精神结合我科实际，制定本计划。

一、加强护理安全管理，完善护理风险防范措施，有效地回避护理风险，为病儿提供优质、安全有序的护理服务。

1.不断强化安全意识教育，发现工作中的不安全因素时要及时提醒，并提出整改措施，以院内外护理差错为实例组织讨论学习借鉴，使护理人员充分认识护理差错因素新情况、新特点，从中吸取教训，使安全警钟常鸣。

2.加强重点时段的管理，如夜班、中班、节假日等，实行弹性排班制，合理搭配老、中、青值班人员，同时注意培养护士独立值班时的慎独精神.

3、加强重点病儿的管理，如监护室的特护患儿和普儿病房的危重患儿，把上述患儿做为科晨会及交接班时讨论的重点，对病人现存的和潜在的风险做出评估，达成共识，引起各班的重视。

4.、完善护理文件记录，减少安全隐患。，规范护理文件记录，认真执行护理记录中“十字原则，即客观、真实、准确、及时、完整”，

5、完善护理紧急风险预案，平时工作中注意培养护士的应急能力，对每项应急工作都要做回顾性评价，从中吸取经验教训，提高护士对突发事件的反应能力。

二、以病人为中心，提倡人性化服务，加强护患沟通，提高病人满意度，避免护理纠纷。

1、办公班护士真诚接待新入院病儿，把病儿送到床前，主动向病儿家属做入院

宣教及健康教育。

2、要求责任护士每天与患儿家属沟通，包括健康教育、了解病儿的病情转归、生活需求、用药后的效果及反应等，认真执行各项护理操作告知程序，尊重患儿家长的知情权解除患儿家长顾虑。

3、每月召开工休座谈会，发放病人满意度调查表，对服务质量高的护士给予表扬鼓励，对服务质量差的护士给予批评教育。

三、深入开展“人本位”整体护理工作。细化工作流程，明确岗位责任。

1.对各班职责进行修订，改变排班模式，细化各班的工作流程，查找薄弱环节，明确护理分工，力求新的职责更合理实用。

2、抓好基础护理、专科护理，实行责任护士负责制。为患者提供整体护理服务，密切观察患者病情，随时与患者沟通，做好患者的生活护理、基础护理，保障患者安全，体现人性化的护理关怀。

3、深化护士分层使用，依据病人病情、护理难度和技术要求分配责任护士，危重患者由年资高、能力强的护士负责，体现能级对应。

四、护士实行绩效分配

分配原则：效率、质量优先，按劳分配，兼顾公正、公平。

分配依据：病人满意度、工作量、存在的风险、护理质量、责任心。

五、加强患者健康教育

1.由责任护士做每天根据科室常见病的治疗和护理常规、特殊饮食、疾病的自我

预防、用药的注意事项，向病人做详细的讲解，对患者开展健康教育和康复指导，提供心理护理。

2.每月召开一次护办会，每位护士汇报工作情况与感想。每月进行病人满意度调查，认真听取患者对优质护理工作的意见和建议。对存在的问题及时反馈，提出整改措施，不断提高护理质量，提高病人的满意度。

篇（9）

实施基本药物零差率和绩效工资取得的成效

群众在乡镇卫生院就诊的医药费用负担明显减轻：2011年1～12月门诊人次36843人次，比去年同期增长123%，门诊人均处方额去年84.71元，今年51.65元，同比下降64%；全市16所乡镇卫生院门诊人次比去年同期增长7.5%，住院比去年同期减少5%。实行国家基本药物零差率销售和公共卫生与基层医疗卫生事业单位岗位绩效工资制度，医务人员创收压力明显减轻；加上农保支付报销补偿方案不断优化，保障水平稳步提升。抑制医药费用不合理增长，社区卫生服务机构全部实施基本药物零差率销售，把门诊、住院均次费用的零增长、合理用药、合理检查、合理收费等指标列入医疗机构考核内容，群众在乡镇卫生院就诊的医药费用明显减轻。

坚持基本医疗服务和公共卫生服务并重：随着国家基本药物零差率和永康市公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资的实施，乡镇卫生院回归公益性，医务人员服务重心转向基本公共卫生服务，以保护农村居民健康为目标，开展基本医疗、健康教育、计划生育、康复指导等“六位一体”公共卫生服务，辖区责任医生服务网络、区域社区卫生服务圈建设逐步加强，责任医生公共卫生服务示范片创建为我市乡镇卫生院公共卫生服务得到进一步增强，随着绩效考评体系完善，居民健康电子档案动态管理系统建立，公共卫生服务的可及性和公平性得到进一步提升。

开展处方点评，医院医德医风建设成效显著：随着国家基本药物零差率和绩效工资实施，乡镇卫生院彻底摆脱既往以药养医的局面，但药品“回扣”触角有向基层蔓延趋势，我市实时将处方点评制度在全市乡镇卫生院推进，落实日常督查措施，我院的抗生素使用比例从1月份的65.63%下降为35.32%，输液比例从41.26%降26.68%，抗生素滥用现象得到有效遏制。

基本药物制度和绩效工资初期存在的问题

基本药物目录品种不能实现乡镇卫生院医疗和抢救全覆盖，患者分流未能有效实现：目前，我省核定的基本药物为国家基本药物302种，浙江省增补150种，我市增补过渡期使用50种。实施以来发现，由于部分医疗急救必须品种、妇科、儿科用药不在目录内，同时群众不良用药习惯尚未得到有效纠正，乡镇卫生院对核定级别以外的就诊患者不再接诊，患者认为乡镇卫生院服务能力下降了，而药品零售企业处方药零售不规范，村卫生室、个体诊所未列入国家基本药物零差率和用药规范管理，增加了医疗风险和医患纠纷。

医院正常上、下班时间未能满足公共卫生上门随访要求，责任医生自身健康诉求未能得到重视，进修学习机会缺乏，导致责任医生参与公共卫生服务积极性有所下降。

简便、易操作的绩效分配机制尚未充分形成，现有分配机制不能充分体现多劳多得：以流动儿童管理为例，作为公共卫生服务主要项目，却未被列入公共卫生服务经费预算，相关服务也未列入绩效工资报酬。根据永康市医疗卫生事业单位绩效工资改革要求，各单位根据现有在职职工总数核定除基础绩效工资外的奖励性绩效工资，各单位在核定的绩效奖励总量内，各自制定绩效奖励分配方案进行分配，既往公共卫生服务服务经费用于购买社区医生劳务支配部分在实施绩效工资后被取消。但是不同社区卫生服务中心之间责任医生工作量、劳动强度、劳动时间差别较大而平均可分配绩效奖励基本相同，未能充分体现绩效工资改革按劳分配、多劳多得的原则。

社区卫生服务机构面临人才流失严重，综合服务能力有待提高的问题：人才流失的最重要原因在于没有职业荣誉感和职业成就感。我们在和社区医师交流的时候，他们普遍反映没有荣誉感。社区卫生服务应该与个人的发展空间相辅相成，但目前社区卫生服务机构成长的土壤还不够成熟，需要进一步落实相关配套政策。

思考和建议

调整市本级过渡期使用药品，加强急救药品储备：在充分听取基层医疗卫生机构意见的基础上，对市本级2011年使用的过渡期药品进行调整，保证乡镇卫生院医疗需求。对部分未列入国家基本药物确属临床抢救必须药品，报经省里同意后另行采购，以有效防止医疗风险和医患纠纷的发生。

加强健康宣教，培育安全医疗环境，营造良好医疗氛围：临床医护人员应加强与患者沟通，开展一对一宣教，根据疾病发生发展过程让患者了解基本用药过程，避免非需治疗、过度治疗。政府部门、宣传部门、卫生行政部门要充分利用各类媒体，开展公益性广告宣传，加强安全用药、按需用药正面引导，促使广大群众形成良好用药习惯。加强村卫生室、个体诊所、药品零售企业监管，根据抗菌药物分级管理和抗菌药物使用原则制定村卫生室、个体诊所基本用药目录，培育安全医疗环境。加强医患纠纷舆论正确引导，营造良好医疗氛围。

创造良好的职业发展条件，加强医务人员职业道德教育，增加医务社会工作者的编制：建立并贯彻落实全科医生规范化培训制度，完善培训模式和政策措施，建立全科医生培训补偿机制，适当放宽全科医生继续教育培训学分要求，增加全科培 训项目实用性、可操作性。建立乡镇卫生院规范化培训基地，加强政策指导，支持医院以提高临床实践技能为核心开展医务人员岗位培训，提高全科医生培训可及性。建立全科医生进修轮训制度，以提高医务人员医疗服务水平和能力为原则，逐步推进农村公共卫生服务内容，防止医疗队伍断层现象发生，提升全科医生职业荣誉感和职业成就感。尽快对全科医生进行明确的定位，应该有医务社会工作者的编制。这样，全科医生才能摆脱冗杂的日常事务，其综合服务和临床能力才能提升。

篇（10）

一、了解部门工作目标、范围、职责：

1)通过沟通领悟公司高层对财务部的期望，以作为日后工作关注重点。

2)通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。

二、了解下属工作目标、范围、职责：

1)采用单个约谈方法，了解每一个下属的具体分工和工作内容和流程。并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。

2)通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。

3)通过约谈和观察了解下属的工作状态和思想情绪问题。

三、了解公司和本部门相关业务：

1)了解公司的组织架构。

2)了解公司的财务制度和公司、部门的工作流程。

3)了解公司经营状况、财务核算制度、账务处理、成本核算方法。

4)了解公司的产品、设备、工艺流程。

四、阶段性日常工作安排：

1)在了解公司和部门基本情况的的同时，还需要迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展。

2)稳定现有财务团队，保证日常工作开展。

3)依据公司高层要求或配合其它部门处理相关工作。

4)定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题。

5)加强与下属间的交流和沟通，增强部门的凝聚力，提高团队合作能力。

6)定期将近期工作情况向直属上司汇报，争取公司高层更多的资源和支持。通过前期对公司内部控制、业务流程、组织架构、人员等情况的调研，形成前期调查报告向直属上司汇报。

五、后续工作计划开展

通过阶段性工作状况的分析，进行合理资源整合，开展工作计划如下：

1)依据需求重新梳理财务组织架构、业务流程、人员分工。

2)依据需求制定和完善《内部控制制度》和工作流程，规避经营和税务风险。包括货币资金、销售与收款、采购与付款、存货管理、筹资、成本费用等。

3)依据需求制定和完善适应本企业的会计核算制度。包括会计科目的设置、会计报表的编制和分析。

4)建立财务报表体系(包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表)，制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经商活动分析撰写规定。

5)依据需求制定和完善人员考核和激励机制，帮助职员建立职业生涯规划;

6)依据需求制定和完善人才培养机制，制定培训计划并按期开展培训课程。

7)依据需求制定和完善部门月度、年度工作计划。

8)依据需求制定和完善《财务部岗位操作手册》

以上仅从业务层面上讲述一些个人观点，从政治层面上自已领悟了。

社团财务部工作计划

新的学期开始了，我们财务部为了规范本社财务行为提高资金使用效率，制定了本期工作计划。

从9月初招新工作计划开始，预示着我们社团又要开始了生机勃勃的助学活动。在助学活动之余，我们社团也会开展一些有意义，能够使社员更好交流的活动，例如：篮球比赛，羽毛球比赛，出外游玩等活动。对于这些活动中的开支情况，我们财务部坚持勤俭办活动的方针，正确处理活动开展需要和资金供给关系。我们财务部的主要任务是：遵照财务规则，认真审核各项活动的资金预算表、决算表，努力节约支出;建立健全的财务制度，做到手续完整，凭证齐全;认真做好计账、算账、报账工作，真实的反映账务情况;监督各部门资金运用状况。

对于在今后各部门报账流程规划如下：

(1)有正当发票的账目可以直接报账

(2)没有正当发票的账目，可以由用费负责人写张凭证，再由社长签字，主席团审核即可报账。

在以后的工作中我会严格按照上面的流程接收每一笔账目，不会使任何账目出现漏洞。而且，对于每次的收支情况都要作下详细的内容日期记载，以便今后检查账目。在每次社团重要会议上向社员及主席团成员回报近期收支情况，使每个人都了解到我们社团账务情况，以便更好的维持社团稳善的向前发展。

祝愿我们社团发展得越来越好!

财务工作计划范文【2】一、积极谋划对接中原经济区建设项目

中原经济区建设上升到国家战略，是我市经济发展的大事，进一步完善谋划本系统的项目建设，做好***市中医院扩建项目、***市妇幼保健院扩建项目、***市第二人民医院扩建项目、***市精神医院扩建项目、***市卫生信息化管理系统、***市基层卫生服务建设项目、***市新型农村合作医疗管理办公室建设项目、***市疾病控制中心建设项目、四个***社区服务中心建设项目的规划实施。

二、加强卫生机构财务队伍建设

现有卫生医疗单位的财务队伍中普遍存在着财务人员学历低、年龄老化的问题，尤其是乡镇卫生院的财务人员，许多卫生院的财务人员由于年龄原因连电脑都不会使用，根本无法适应现代财务工作的要求，针对财务人员水平的提高的问题，应更多的加强培训、参观学习及新鲜血液的引进，才能有效的提高财务人员的素质。

三、加大专项资金检查力度

针对国债项目、公共卫生专项资金、基本药物补助等资金使用情况，加强专项资金检查督导力度，实行专人负责、专账管理、专项检查，采取定期上报资金状况、定期汇报项目进度、定期组织自查自纠的管理方式，确保专款专用，充分发挥资金最大使用效益，确保医院的稳定及医改的正常运行。

四、强化国有资产监管，搞好内涵建设，增强发展后劲规范乡镇卫生院财务管理工作

规范乡镇卫生院财务管理，强化国有资产监管，在XX年对各卫生单位原有账面的固定资产进行一次全面的清查，将各单位已经报废处理和无法使用的资产及时清理，确实落实好各单位的资产情况。搞好内涵建设，增强发展后劲，推进乡镇卫生院及村卫生室标准化建设，完善乡镇卫生院财务集中管理工作。

五、树立“过紧日子”的思想，科学合理安排经费预算

健全规章制度，采取得力措施，加大预算管理力度，努力增收节支，提倡厉行节约，反对铺张浪费。按照集中财力办大事的原则，突出重点，控制一般性支出，精打细算，克服花钱大手大脚现象，创建节约型机关，确保“四项费用”：公车、会议、接待及办公费用均比上年有所减少，下降幅度均超hnust%以上。

六、制定科学合理的财务考核方案，不断完善经济运行评价制度

定期分析各单位财务状况，做到及时、准确、真实的分析各单位经济运行中存在的的问题，通过对资产负债、资金周转、偿债能力、资产利用率、收支增速比等一系列指标的分析讲评，促进增收节支，改善收支结构，提高经济效益，完善管理水平起到积极的推动作用。

七、建立绩效考核分配制度

以医疗改革为契机，规范卫生系统职工收入分配秩序。要单位进一步制定切实可行的内部管理分配方案，提高分配方案的科学性和合理性，使职工收入与岗位性质、技术含量、风险程度、服务态度与服务质量等工作业绩紧密挂钩。绩效工资分配要以年初制定的单位目标管理分配方案为依据，注重体现公平性、合理性、竞争性、激励性。

八、完善药品、一次性医用耗材采购制度，规范采购行为，降低采购价格

根据上级文件要求，为规范采购行为，降低采购价格，保证质量，降低医疗成本，减轻患者医疗费用负担。将对各医疗单位进行每季度不少于一次的综合检查评比，针对各单位的实际情况进行奖惩，以确保切实做到减轻人民群众医疗负担及用药安全的需求。

九、招商引资工作

积极参与支持招商引资工作，按时完成和上报有关项目资料。积极争取项目，引导社会力量发展医疗卫生服务，为基层招商引资服好务。 一是，加大宣传力度。二是，协调落实项目配套资金。进一步抓好配套资金落实，并规范项目资金管理，发挥资金效益。三是，多渠道融资发展卫生事业,积极做好国家政策性贷款工作。

篇（11）

1.1 专人管理

绩效工资考评资料即绩效档案.之所以为“档案”，是因为它是以记录着绩效考评的全过程，内容较为全面。为使档案更具使用价值，建档设计是基础，指定专人负责保以确保档案的真实和严谨性。在内容上分别对各科季度的工作效率、效益等表现记载、评价以及年度总评等方面进行了设计.以保证使用目的的充分实现。

1.2 按科归档

按不同科室汇总目录按年度装订成册，本文以对我院的不同科室特点的科室如临床科、职能科、急诊科、重症医学科等绩效考核为例，

1.3 双形式存档

以季度内职工的服务质量、工作量、服务效能、满意度测评等常规性记载.配以创新、增效、失职、失误分项描述，由人事科制定对各科的考评标准提前发放每季一次，当季奖金收入与考评实际分值挂钩。每季的不同工作重点与评价的准确是档案保存的意义所在，避免了因年终时间跨度过长而混淆、遗漏绩效的情况，同时也使每季与工资挂钩的考核得分做得有依有据。所有绩效档案以纸质版和电子版双形式存档。纸质档案便于被考核对象签字查阅核对，并整改不足部分，电子版有利奖金的测算比对和审核，提高了档案的利有价值。细化的考核与记载提高了职工尤其是科长的受关注度，使得考评目标得以实现促进员工提高工作效益效率。

2 绩效档案收集与建立

2.1 内容双向确认

绩效内容的定稿前发放到科室征求意见与确认，如对考评内容有异议.可以提出，绩效考评小组研究后给予确定内容，被考评科确认考评内容后签字。

2.2 过程真实记录

每季末人事科组织考评小组对各科进行考评。考评中有不能达到考评要求和标准的当场告知被考评人员并在签字栏内署名，以示对绩效考评真实性的认可。考评组对照考评内容提出扣分意见。人事科根据各考评组考评情况汇报医院绩效评价小组确定科室考评分数。

2.3 结果书面反馈

各科室最终绩效评价结果以书面形式反馈科长签收确认。对于表现突出的科室或职工，予以公开表扬；对于表现一般的职工.让其了解医院提出的工作要求，从而促进其工作不断提高：对于表现不好的职工，由所在科室主任与职工沟通，了解职工状况.为职工提高绩效提供方法、指引方向，使职工了解医院期望.明确个人定位。并将不足之处书面反馈至科室同时提出整改建议，以达到考评的目的确保不走形势。

3 档案内容与适时利用

3.1 考评内容

以百分制考评分三类。一类分为全院任务目标完成情况如门诊数、住院床日数和经济结余等效益、效率情况占总分的30%；二类为各科共同完成的任务目标如合理使用抗生素、医保、农保等管理占30%；三类为具有各科职能特点的任务如限期完成学科成立、质量管理、教学科研、基建验收等占40%。

3.2 组织考评

成立四个考评小组由分管理领导带队，各职能科长交叉考评，每季末对照标准逐一评价，当场指出完成与未完成的部分，要求被考核科限时整改。

3.3 审定考评分

由四个考评小组汇报考评情况，根据标准和具体表现集体审定最后结果给予考评分。

3.4 适时利用

年终评先评优使用，考评分低于95分的不参与评优和先进个人（集体）；奖金等级使用，考评分位居全院第一名可上浮动一个奖金等级，给予全科员工一个鼓励，继续发挥团队精神出色完成任务目标。提升奖金基数使用，绩效档案的建立对领导决策提供了良好依据，分析近年来任务目标和效益完成以及全院的奖金情况，以便决策奖金的动态管理，提升基数的重要依据。

4 体会

4.1 沟通要充分

考评分的高低与绩效直接挂钩，所以对分数的多少被考评人是很在意的，要避免因怕得罪人不敢扣分导致考评流于形式，也要考虑不分具体情况呆板扣分导致对考评不信任而放弃努力。所以此前充分沟通是考评不走形式的基础。

4.2 建档设计要科学