公立医院改革工作安排大全11篇

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一、问题的提出

2011年2月13日，我国国务院办公厅对外下发了《医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排》，提出“我国医院等医疗机构要切实加强全面预算管理，并积极建立风险预警机制”。同时，我国政府对医院等医疗机构的预算管理还提出“核定收支、超支不补”等具体的预算管理办法。

此外，随着市场经济的发展，经济改革的范围不断扩大。事业单位的改革改制被提上日程并在近几年内取得了突飞猛进的发展。2012年1月1日起，我国各类医疗机构都统一实行《医院财务制度》。新制度的实施，对公立医院的预算管理体系提出了更高的要求。对医院这类特殊的事业单位而言，全面预算管理还是一个全新概念。全面而有效的实施预算管理机制，目前依然是我国公立医院财务管理工作的一项重点和难点。

二、公立医院实施全面预算管理的必要性分析

实施全面预算管理既是响应政策的号召、顺应时展的需要，也是公立医院寻求自身发展的必然要求。因此，全面预算管理的实施，对我国公立医院具有极大的现实意义。

全面预算管理的实施，能够有效降低公立医院的成本。成本一直都是全面预算的重点，因此，全面预算管理体系的实施，势必能够对医院的成本进行深化管理，有助于使成本得到有效控制，从而能够降低医院的运营成本。实施全面预算管理，需要对项目进行研发前的可行性研究。不仅能够使医院对项目研发成本进行整体把控，还有助于医院提高项目资金的利用率。在全面预算管理下，医疗设备等均需由招标采购所获得。有助于医院降低采购成本。

全面预算管理的实施，能够有效提高公立医院的财务实力。近年来，随着我国医疗卫生市场的改革，医院间的竞争逐年加剧。在此背景下，医院的财务管理能力成为能够影响医院运营与发展的关键。而实施全面预算管理，有助于我国公立医院的财务人员能够有效分析医院的资产构成和资本结构，以及负债等情况，并对医院运营中的财务状况和经营情况进行有效分析，从而能够充分了解医院的盈利能力，掌握医院各类资源的使用效率，围绕其运营情况对管理策略进行调整，从而降低医院的经营风险。

三、全面预算管理的内涵与编制方法

（一）公立医院全面预算管理的内涵

对公立医院而言，全面预算管理是立足于市场，围绕医院的短期运营目标和长期发展战略，所编制的一种涉及医院上下各科室各环节的数字形式的计划安排。全面预算管理能够对医院的资源配置和资金运用等情况予以充分反映，并且能够有效指导医院的绩效考评和成本费用的控制，对医院的各类经营活动也能给予协调。公立医院的全面预算管理主要包含业务预算、财务预算和专门决策预算。

（二）公立医院全面预算的编制方法

对公立医院而言，全面预算应采取“上下结合、分级编制、逐级汇兑”的编制方法。医院的财务等人员首先应针对医院的发展战略和经营目标确定医院下一会计年度的预算目标；其次，将该预算目标根据各部门科室等的工作性质与安排进行分解并逐级下发；各部门科室根据下达的预算目标，结合自身情况拟定详细的部门预算；医院财务部门统一汇集各部门预算，进行修正与调整之后上报至院方管理层；审批之后下达至各部门作为部门的年度工作目标。

四、公立医院实施全面预算管理的相关建议

（一）提高公立医院管理者及相关人员对全面预算管理的认知度

无论何种机制，唯有从主观上予以重视，方能使其充分发挥效能。全面预算管理机制也不例外。因此，我国公立医院若要有效实施全面预算管理机制，必须提高医院管理者及相关人员对全面预算管理体系的认知度。可以通过定期或不定期组织培训学习的形式培养院方工作人员的全面预算管理意识，能够主动做到每个会计期末主动编制本部门/科室的下年度预算计划；严格执行本期的预算指标；保障全面预算的有效实施，“从点到面”逐步强化各部门/科室和工作人员的全面预算管理理念。同时，公立医院还应合理安排各科室各岗位的“权责利”，将责任落实到制度层面。

（二）公立医院应积极建设全面预算管理组织体系

我国公立医院的管理者应明确，全面预算管理是一个包含医院所有部门和科室的财务管理体系。根据医院的组织架构，全面预算管理应建立为一个“三级综合管理体系“。其中，第三级是由基层预算单位（各执行部门/科室）构成。在医院的宏观战略下编制”基层单位“的预算方案；同时，还要定期接受财务等上级部门对预算执行情况的检查与监督；第二级是由财务、预算、审计等预算专职部门所构成。直接隶属于上级管理层，是全面预算管理机制的执行与监督机构；第一级是由院长及院方最高管理层构成，有条件的医院可以组建“全面预算管理委员会”。专门负责对二三级机构进行管理和监督。

（三）制定有效的预算执行考评机制

实际上，全面预算管理体系的作用与目标是能够为医院的绩效考核提供依据。因此，我国公立医院在全面预算管理中，应制定有效的预算执行考评机制，并将其作为对各部门/科室和工作人员的绩效考核依据。公立医院在对各部门的预算执行情况考核之后，要根据考核结果编制预算执行报告。并于报告中分析医院对预算的执行差异和预算目标的完成情况，及时找出差异原因，总结经验，落实责任归属。预算执行报告要及时上报给院方管理层（预算管理委员会）。预算管理层应定期召开“预算执行分析考核会”，将预算与各部门/科室和各人员的绩效相连，通过这种方式确保预算的执行落到实处。

参考文献：

[1]蔡燕.新医院财务制度下加强医院预算管理的探讨[J].经济师. 2013（12）

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会计管理工作应该结合医院的实际情况和当时的经济背景进行科学的制定。但是当前我国许多公立医院的会计目标在定位使用者的范围方面不够明确，会计信息系统管理规定不够全面。使会计使用者得不到医院运行情况的实际信息，没有办法准确判断医院会计管理工作的质量。

(二)公立医院会计管理制度实施问题

原有的会计管理制度并不健全，已经不能满足现在医院发展的需要，一些建立了比较完善的会计管理制度的公立医院，对会计管理制度却不重视，没有切实的运用，执行力度不够，使会计管理制度得不到有效的实施。

(三)公立医院会计管理人员素质问题

我国公立医院的会计人员虽然也有专门招收财务管理专业的人才，但是在实际工作中，部分会计人员的业务技能水平并不能达到工作的标准，会在工作过程中出现一些失误，影响数据的真实性，从而给医院带来不必要的损失。因此，加强人力资源管理，提高会计管理人员的整体素质，是当前医院会计管理改革的重要工作。

二、公立医院会计管理新模式构建

(一)政府宏观调控

公立医院作为事业单位，在会计管理模式问题上，应该以政府的管理改革模式为参照，以服务模式为主，充分发挥在社会经济管理中的作用。要求公立医院充分协助政府工作，创建公正、透明的医药交易市场，根据政府下达的各项规范进行会计管理工作，实现以政府宏观主导的公立医院会计管理模式。

(二)会计服务公司化

随着时代的变迁，单一的会计管理模式已经不能符合时代的要求，需要建立一些服务公司来分担公立医院会计管理工作的负担。公立医院可以通过跟会计服务公司签订相关协议，建立协作关系，将会计管理工作托管给公司，节约精力和时间，实现会计服务公司化的管理模式。

(三)自律型管理模式

行业协会制定相关法律法规，并建立行业管理协会，形成一定的自律管理体系，与公立医院合作，共同建立自律管理平台，保证医院会计管理工作的诚信度，增强信息的可信度和高效及时性。建立行业的信息共享平台，互相监督，共同发展，提高公立医院会计管理工作水平。

三、公立医院会计管理新模式实施的重要保证

(一)提高管理人员素质

必须建立规范的财务人员引进制度，医院会计管理部门应注意人员招聘的合理性。严格考察会计管理部门人员的从业资格，要求从业人员考取上岗证，并积极参加专业技术职称考试。对于在职的会计管理人员，要定期安排培训，要求工作人员对会计知识具备一定熟练程度的同时，还要适当补充一些医院相关的知识。注重业绩考核管理，完善激励约束机制，将绩效考核和薪酬挂钩。按时安排考核，检验会计管理人员的技能水平，并对成绩优秀和日常工作中表现突出的人员给予一定奖励，并加强对这类人员的培养，为医院提供更多具备熟练技能、职业素养高的会计管理人员。

(二)健全相关法律法规

相关部门要制定能够保证医院会计管理新模式有效进行的规章制度，做到与新时代特征相符，并且能够满足我国现阶段医院会计管理工作的需要，完善健全法律法规，并保证严格执行，切实的将有关法律落实下去，以保证公立医院的健康稳定发展。

(三)加强研究创新

公立医院的会计管理新模式在实施过程中，依然需要不断的改进，会计管理人员需要在日常工作中根据实际经验，对新的管理模式进行深入研究，增强创新意识，加强改进和完善。充分吸收新的会计管理理念，并将这些理念实践运用到工作中，争取实现会计管理工作中的新突破，使会计管理模式更加具备科学性、系统性。

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《指导意见》提出,试点要坚持公平与效率统一,政府主导与发挥市场机制相结合;坚持公立医院的主导地位,鼓励多元化办医;坚持发展、改革和管理相结合;坚持总体设计,有序推进,重点突破,系统总结;坚持中央确定改革方向和原则,立足中国国情,鼓励地方解放思想,因地制宜,大胆探索创新。

公立医院改革试点要坚持医院的公益性质,把维护人民健康权益放在第一位,实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开,推进体制机制创新,调动医务人员积极性,提高公立医院运行效率。要按照“适度规模、优化结构、合理布局、提高质量、持续发展”的要求,坚持中西医并重方针,统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源,促进公立医院健康发展,满足人民群众基本医疗服务需求,切实缓解群众看病贵、看病难问题。

目标任务

《指导意见》明确,试点的总体目标是形成公立医院改革的总体思路和主要政策措施,为全面推动公立医院改革奠定基础。要构建公益目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、层次分明、功能完善、富有效率的公立医院服务体系,探索建立与基层医疗卫生服务体系分工协作机制,加快形成多元化办医格局,形成比较科学规范的公立医院管理体制、补偿机制、运行机制和监管机制,加强公立医院内部管理,促使公立医院切实履行公共服务职能,为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。

步骤内容

根据安排,公立医院改革试点工作将从今年开始推进,按照先行试点、逐步推开的原则,各省、自治区、直辖市分别选择1~2个城市(城区)作为公立医院改革试点城市;国家在各地试点城市范围内,选出16个有代表性的城市,作为国家联系指导的公立医院改革试点城市,积极稳妥推进公立医院改革试点工作。

《指导意见》明确提出九项主要内容:

一、完善公立医院服务体系,加强公立医院规划和调控,优化公立医院结构布局,建立公立医院之间、公立医院与城乡基层医疗卫生机构的分工协作机制;

二、改革公立医院管理体制,明确各级政府举办公立医院的职责,积极探索管办分开的有效形式,逐步实现公立医院统一管理,建立协调、统一、高效的公立医院管理体制;

三、改革公立医院法人治理机制,明确政府办医主体,科学界定所有者和管理者责权,探索建立以理事会等为核心的多种形式的公立医院法人治理结构,制定公立医院院长任职资格、选拔任用等方面的管理制度,探索建立医院院长激励约束机制;

四、改革公立医院内部运行机制,完善医院内部决策执行机制和财务会计管理制度,深化公立医院人事制度改革,完善分配激励机制;

五、改革公立医院补偿机制,合理调整医药价格,逐步取消药品加成政策,加大政府投入,实现由服务收费和政府补助两个渠道补偿,完善医疗保障支付制度;

六、加强公立医院管理,确保医疗安全,提高医疗服务质量,改善医院服务;

七、改革公立医院监管机制,加强公立医院医疗服务安全质量监管和经济运行监管,充分发挥社会各方面对公立医院的监督作用;

八、建立住院医师规范化培训制度,开展住院医师规范化培训;

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近年来，在我国新一轮医疗体制改革不断深化的大背景下，对于公立医院内部经营管理也不短提出了新的要求。结合新医疗体制改革的推进，完善公立医院内部控制管理，在公立医院内部构建更加规范有序和高效的内部管理体系，不断提高公立医院内部控制的有效性，已经成为公立医院自身管理的首要任务，这对于促进公立医院适应市场经济，实现自身长远稳定发展也具有重要的作用。

一、新医疗改革对于公立医院内部控制的要求分析

新医疗改革主要是为了进一步完善公立医院医疗卫生服务体系，健全医疗卫生机构内部奖罚机制，改变国家对医疗卫生系统的补偿方式，优化医疗卫生机构内部人士安排，积极促进医疗机构投资多元化而采取的一系列改革制度措施。新医疗改革的实施对于公立医院的内部控制管理也提出了一系列新的要求，主要体现在以下几方面：

（一）要求进一步完善公立医院的内部控制环境

新医疗改革的不断深化，要求公立医院必须不断地改进内部控制环境，特别是要不断地改进完善内部的组织机构以及人力资源管理体系，提高公立医院内部整体运转效率。

（二）要求加强对内部的监督管理

新医疗改革背景下，要求公立医院内部经营活动必须合法合规，对内部控制管理有效性的要求更高，这也进一步要求公立医院必须重视内部监督管理，特别是内部审计工作，通过相对独立的内部审计机构以及强有效的内部审计工作，提高内部控制管理绩效。

（三）要求应该进一步加强内部资金资产的管理

资金资产管理在公立医院内部管理中属于管理的核心内容。在新医疗改革背景下，加强公立医院内部控制管理，也同样应该将资金资产管理作为重要内容，不断改进优化内部控制管理体系。

二、当前公立医院内部控制管理中存在的问题分析

（一）内部控制环境需要不断完善

造成公立医院内部控制管理力度较弱，很重要的一方面原因就是公立医院内部管理层的内控意识薄弱，在内部组织结构管理上，还没有有效的划分权责，人力资源管理政策也不够合理，造成了一些关键的内部控制管理制度无法有效落实。

（二）关键的公立医院内部控制管理制度不健全

有的公立医院在内部控制管理方面，关键的内部控制管理制度不完善，预算管理不够严格，货币资金控制存在薄弱环节，成本费用控制管理不力，影响了整个内部控制管理体系作用发挥。

（三）公立医院的内部监督管理不到位

很多公里医院的内部审计还存在着不到位的问题，有的没有成立有较强独立性的内部审计机构，问责机制也不够健全，造成了公立医院内部控制管理中存在的问题无法得到及时纠正解决。

三、新医疗改革背景下公立医院内部控制优化研究

（一）优化内部控制管理体系的建设

在公立医院内部控制管理体系优化上，首先应该对公立医院的组织机构进行完善，明确公立医院院长办公会、各临床、医技、行政、物资、附属机构等部门的职责，为公立医院内部控制管理工作的实施提供良好的基础。其次，应该注重不断地扩大公立医院内部控制管理工作的覆盖面，并将内部控制管理活动重点不断向内部决策上移，加强内部控制管理工作的实施力度。此外，公立医院应该适应新医疗改革的要求，加强医院财务制度改革，健全与现代医院管理相适应的公立医院内部管理规章制度与岗位责任制度，形成责、权、利有机结合的运作机制。

（二）加强关键环节的内部控制管理

在新医改背景下，公立医院内部控制管理更应该突出重点，主要应该集中在以下几方面：加强对公立医院预算业务的控制，提高预算编制的准确性，作好预算的平衡调整，并加强预算的执行控制，确保严格按照计划控制公立医院的资金使用。加强收支业务控制，对公立医院的各项收入业务严格执行统计稽核，加强对各项支出的审批审核，确保资金收支的规范准确。强化采购业务控制管理，对采购业务的申请准备、审批复核、招标签约、支付验收等环节严格控制。改进资产管理，对公立医院资产的购入配置、维护保养、报废处置等环节细化要求，不断提高固定资产使用效率。加强成本控制，把成本核算作为公立医院经济管理的核心，提高成本核算的精准性，降低医院各项消耗成本。

（三）加强对公立医院内部控制的监督管理

在公立医院内部设立监督管理部门，制定公立医院监督管理制度，专项开展内部控制管理监督工作，重点检查公立医院内部各个部门是否严格执行各项管理规章制度条例。充分发挥公立医院内部审计的作用，增强内部审计工作的独立性，重点对公立医院的预算管理、收支控制、资金流管理等进行审计，通过强化对医院内部控制的评审和评价，及时对公立医院内部控制设计和实施的有效性进行评估，纠正解决公立医院内部控制管理工作中存在的各种问题。

四、结束语

在新医疗卫生体制改革深化背景下，改进完善公立医院的内部控制管理体系，应该重点完善公立医院的内部控制体系，并着重加强业务层面内部控制的优化设计，同时加强内部控制监督管理，以实现内部控制有效性的最大化，促进公立医院内部管理水平的提升。

参考文献：

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201529128

1关于公立医院内控制度缺失的成因

1.1现有的内控制度不完善

我国很多公立医院对内控制度的意义认识不够深，只是简单的把内控制度作为某个层面单向控制内部出现的不良现象的一项举措，实际上医院尤其是公立医院的活动往往是多个部门相互穿插共同完成的，很多的重要部分都被内控管理人员忽略了。由于缺乏一定的大局和细节规划的能力，很多医院的内部控制制度根本是形同虚设，没有发挥出实效，没有安排相关专业或是有这方面工作能力的人员严格系统化的制定出行之有效的内控制度，没有分析和查验业务流程中潜在的风险和漏洞，可以说从某种层面也反映出了医院领导没有对此引起足够的重视。

1.2缺乏内控审计工作

目前我国绝大多数的公立医院领导层面对内控的审计工作都不了解也不重视，没有建立起相关的内控审计部门，或者只是一些形式上的没有实效的部门。审计人员因此不能正确地履行自己的职责，没有按照审计原则，工作中也没有按照合理的标准化流程办事，有的审计人员没有有效的审计方式。从某种层面反映出，部分公立医院没有对审计工作提供正确的鼓励措施和强有力的支持，未帮助审计人员树立充足的信心，从而使医院审计工作难以正常的执行。

2关于公立医院内控制度缺失的解决对策

2.1对医院的会计方面进行严格地控制

我国的医院，尤其是公立医院在会计方面的控制主要是指让医院的会计活动更加标准化，对会计的相关监控加强力度，确保会计信息的正确无误是根本保障，其基础要求是要按照制定的流程和权限解决相关的工作内容。必须构建以医院的院长为领头的经济责任制度。其中对于医院的管理层面来说，必须进一步地做好相关职责，完全地发挥出其权利作用，主要包括了增强对资产的预算控制，资源和财产的控制，收入与支出的控制等，构建出健康的内控环境。同时，公立医院的内部控制还必须做好既要求大面积又要突出核心，去除过去的单方面，单方向的错误认识，在大面积管理的基础上，重点突出两点核心进行管控，分别是钱财和物资。还有公立医院的内部控制必须充分地调动起所有员工参与到其中，不仅做好对内部资产控制和管理的控制相融合的理论研究分析工作，还要在实践应用过程中去不断的改革和创新。对于如何能够确保对会计方面实施有效的控制，相关专家指出，要把财务部门作为内控制度管理的基础与根本，构建起完整科学的监督控制体制和相应的监督查实体系。

2.2对医院的资产风险进行更好的防范措施

随着市场的需求与压力在逐步的增加，我国的公立医院管理方必须要充分意识到加强内部控制制度的构建工作已经刻不容缓。增强对公立医院的资产风险的管理，要求医院的各层级单位都积极地加入到其中，形成一张有序按照各自职责做好工作的层级网络。必须做好以下三点：第一，构建起对资产风险能预先知道并发出警示的控制体系，主要包括了对医院的运行，债务和提升空间等方面进行动态了解和掌握，一定要努力做好对事情发生之前，和正在发生以及发生完结等三个层面的及时性监督。第二，公立医院要尽可能的去降低患者所需的治疗费用，及时地救治患者，在医疗费补助方面要加强协调工作，及时地组织和安排相关人员把患者拖欠的医疗费用进行追缴，保证财务信息的准确与及时性。第三，健全医院的部门的安排和资源的调配还有业务的流程，在药品、固定财产、贷款、印章、权限批准，换岗值勤等方面要特别的进行标准化拟定，使整个财务活动符合规定。

2.3对医院的审计方面进行严格地控制

公立医院的自身审计工作是对医院的内控的进一步控制，主要是在医院内控体系得到相关评定

后，做出进一步审查并提出完善的建议。相关专家指出，医院必须做好以下四个方面的工作，分别是自身责任控制审计，内控审计，自身牵绊和流程控制审计以及自身资产会计控制审计。对医院的内在审计工作要改变以往的模式，加强在事件发生前、中、后工作的协调与统一。职责也要重点放在对内部控制制度是否有效和对绩效的评定等方面。公立医院内部控制审计的评定务必规范化，要建立正确科学的工作方式和的控制方式。应当另行设置一个独立的内控制审计部门，从而利于其完全发挥出它的监督管理效能，内审部门应由医院院长亲自指挥，单独行使对医院自身审计的所有权利和职责。

2.4构建和完善医院的控制制度

医院的内部控制制度，是我国的公立医院在市场的需求变化过程中进行改革和创新工作中提出的有利于我国公立医院进行更好的管理的相关制度。其基本意义是为了让医院的各项运行管理更加遵循我国的相关法律法规，同时保证会计的信息是正确无丢失和改动的，所有信息是在内部公开明确的，保证医院的所有财产完好安全。进而能够进一步地提升医院的社会形象和资金利润，有利于医院的长远发展和提升医院的职工水平和能力，以及改进医疗技术，更有利的为患者提供更加快捷有效的便利医疗服务。构建和健全我国公立医院内控制度必须遵循科学性，合适性和成本利润等基本原则。调动全体职工坚持以人为本，重视人才的培养，整体控制等。医院的上级管理者要充分地意识到内控的意义，卫生主管机构要把医院的内控作为医院的年度考核审批项目的重要部分之一，从战略计划层还有制度施行层和管理施行层三个层面建立我国公立医院的内控机制。

3结论

近些年，随着我国人们的生活水平和生活质量的提高，对我国的公立医院的医疗水平和管理方式有了更高更严格的要求。其中就包括建立和完善我国公立医院的内部控制制度，过去的内控制度存在着严重的缺陷，风险岗位之间的相互制约性不强，不利于医院真正有效的管理。为此必须提供行之有效的解决对策来进行改革。从而提升我国公立医院管理水平和管理执行力，杜绝内控缺失风险发生，以此促进公立医院在我国医疗行业新形势下的良性发展，更好的为社会和患者提供优质的服务和优越的就医环境。

参考文献：

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公立医院是我国医疗服务机构的主力军和主导力量，如何以科学发展观为指导，有效的对医疗服务成本进行控制和补偿，既让老百姓看得起病，又让公立医院能够持续发展，不仅关系到医疗卫生事业的科学发展，也关系到社会、经济的科学发展，影响着和谐社会的建设。

科学发展观的提出具有重大的时代意义，是全面建设小康社会和解决发展问题的重要指针，也是公立医院健康发展的重要指南。医疗服务成本管理涉及医患双方共同的利益，对保障公立医院的科学发展起到至关重要的作用。利用科学发展观对公立医院的发展进行评价与分析，对公立医院的全面、协调、可持续发展具有重大意义。

一、科学发展观对公立医院发展的导向作用

同志在十七大报告中指出，“科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾”。公立医院作为医疗卫生服务体系的重要组成部分，应始志不渝的走科学发展的道路。注重以人为本，注重全面、协调、可持续的发展。有两个含义：

一是以人为本。以人为本就是指以人为价值的核心和社会的本位，把人的生存和发展作为最高的价值目标，一切为了人，一切服务人。以人为本是科学发展观的本质要求，贯彻落实科学发展观，是我们做好一切工作的出发点和落脚点。医改的最终目标是“让群众享有价格合理、质量优良的医疗服务”。

二是全面、协调、可持续的发展。公立医院只有坚持按照科学发展观的要求想问题、办事情、作决策，坚持用科学发展观分析发展形势、理清发展思路、提高发展能力，才能按照客观规律把握发展步伐，落实发展战略。发展是第一要义，必须紧紧扭住“发展”这个主题，坚持以医疗业务为中心，创新发展之路、把握发展规律、转变发展方式、破解发展难题，提高医院发展的质量和效益，增强活力和竞争力。公立医院在发展过程中应注意统筹安排，循序渐近，要坚持公立医院的公益性质，处理好医院与社会的关系，医院与病人的关系，统筹局部利益与整体利益，当前利益与长远利益。有了这样的理念，医院的发展才能站得高、看得远，才能在发展中更好地统筹医院不同的发展目标，才能避免盲目冒进，顾此失彼，才能避免短期行为和片面发展。

科学发展观是适合中国国情和顺应时代潮流的发展观，是人们对发展问题的总体认识和根本观点。以科学发展观引领公立医院发展，关系到服务人民健康的大局，对公立医院发展有十分重要的指导意义。作为医疗服务机构主力军和主导力量的公立医院如何贯彻落实科学发展观，创建百姓放心社会满意的医院，实现全面、协调、可持续发展，不仅关系到医疗卫生事业的科学发展，也关系到社会、经济的科学发展，影响着和谐社会的建设。

二、公立医院医疗服务成本管理的内涵

2010年2月，卫生部出台了《关于公立医院改革试点的指导意见》（卫医管发（2010）20号）明确提出：以公益性为核心。2011年是完成医药卫生体制五项重点改革三年任务的攻坚之年，也是公立医院改革试点的关键一年。《2011年公立医院改革试点工作安排》指出：各级政府对卫生的重视，形成了有利于解决公立医院体制性、机制性和结构性矛盾的领导体制和社会氛围。面对新医改政策和工作安排以及未来更加开放的市场和竞争环境，公立医院管理者在规划和制定其科学发展模式时，不仅要促进其自身的可持续发展，还应该考虑公立医院公益性的性质，否则改革将很难达到预期的目标。

（一）医疗服务成本相关概念的界定

1.医疗服务成本

医疗服务成本是指医疗机构在医疗服务提供过程中所消耗的物质资料价值（即物化劳动）和必要劳动价值（活劳动）的货币表现总和。物质资料消耗所转移的价值包括三项内容，一是房屋、设备及其他固定资产的折旧等劳动资料；二是药品、材料物资耗费等劳动对象；三是医院在提供医疗服务的全过程中进行活动、监督、管理、制定政策等新开支的各项管理费用。活劳动所创造的价值包括：用于补偿自身劳动力再生产的必要劳动和提供给社会的剩余劳动。因此，已消耗的物化劳动和活劳动的货币表现即为医疗服务成本。

2.医疗服务成本控制

医疗服务成本控制可以分为宏观成本控制和微观成本控制。宏观成本控制是指政府对医疗资源的配置控制，如通过对公立医院设置的区域调控、大型医疗设备的梯度配置控制等方式实现公立医院成本从全社会角度最优化，从宏观上达到控制医疗服务成本的目的。微观成本控制是指根据预定的成本目标，对医疗服务过程中的劳动耗费进行约束和调节，发现和纠正偏差，以促进成本不断降低。微观成本控制是现代成本管理的核心和降低成本的重要手段。微观成本控制的程序一般有制定标准、执行标准和检查考评三步骤。从控制标准上来看，微观成本控制方法主要有目标成本控制法、预算控制法、责任成本控制法等。无论是宏观成本控制还是微观成本控制，均应充分体现公立医院的社会效益，提高医院管理水平，为社会提供优质、高效、安全和便捷的医疗服务，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。

3.医疗服务成本补偿

公立医院医疗服务成本补偿是对提供医疗卫生服务过程中医疗卫生资源耗费的弥补活动。它是对公立医院提供服务活动过程的物化劳动和活劳动消耗的弥补，是公立医院持续运营和发展的保证。其基本前提和假设是公立医院成本控制是有效的，公立医院提供的成本数据是应该补偿的数量底限。

新医改下，我国将探索建立新型财政补偿方案，公益性医疗服务的亏损将从多个渠道补偿，包括设立奖励性财政补偿政策及基金，激励医院主动控制医疗服务成本等。

公立医院的成本补偿机制改革应该坚持整体设计、逐步推进的原则，保证公立医院的正常运营、持续发展。因此，合理确定医疗服务价格是公立医院成本补偿机制改革实现的前提；确保落实各级财政补助是公立医院成本补偿机制改革实现的基础；调动医务人员的积极性是公立医院成本补偿机制改革实现的关键；提高各级公立医院运营效率是公立医院成本补偿机制改革实现的核心。

（二）医疗服务成本控制与补偿的关系

成本是创造价值的源泉，也是产生收入的驱动力，资源以成本形式完成价值创造，而成本管理是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为。鉴于公立医院的特殊性质，成本管理主要涉及医疗服务成本控制和医疗服务成本补偿。其中，医疗服务成本控制是实施成本补偿的基础条件，成本控制做好了，成本补偿才有据可依，补偿才会形成良好的运行机制。公立医院医疗服务成本得到合理补偿，才能开展持续的医疗服务成本控制。

公立医院的成本控制与补偿应最大限度的通过节约或合理布局医疗资源，提高医疗服务的效率，最终在保证医疗质量和患者满意度的前提下降低成本，对公立医院无法通过加强成本管理来扭亏为盈，应落实政府对公立医院的财政补偿或（医疗服务）价格补偿，明晰“该补到哪儿，补多少合适”。以补偿公立医疗服务中的部分政策性亏损项目，同时政府对医院的成本控制还应给予奖励性的财政补偿，保障公立医院在收支平衡的前提下主动坚持公益性原则。

三、公立医院科学发展对医疗服务成本管理的路径依赖

贯彻科学发展观，就是要以人为本，坚持医院全面、协调、可持续的发展，协调好医院与患者之间的关系。公立医院既要得到健康发展，还要能处理好成本控制与成本补偿的问题。在公立医院健康发展的同时，各公立医院应认真分析医药费用的上涨趋势和原因，科学制定人均门诊、人均住院费用控制目标和指标，重点控制不合理用药、不合理检查以及一些重点专科医疗费用的较快上涨。定期公布医药费用变化信息，接受社会监督。结合医改监测，对控费情况进行专项评价和考核。

国务院办公厅颁布的《工作安排》指出：在大力推动试点城“管办分开、政事分开、医药分开、营利性和非营利性分开”等重大体制机制综合改革方面积极探索，并加强指导，力争形成公立医院改革的基本路子。新形势下，公立医院要实现可持续发展，必然要增强自身的竞争力，提升自己的运营能力。因此，在制定公立医院科学发展时，要构建既适应社会发展需求，又符合公立医院建设与发展要求的科学发展。

由于我国总体上医疗资源依然相对很匮乏，人民群众的医疗需求依然很大程度上并未得到满足，而国家财力在相当一段时期内将难以负担医疗机构发展所需的主要投入。因此，医疗机构本身虽然不能以营利为目标，但又要靠自身的积累来完成医疗服务能力的提高和发展，而医院通过医疗服务成本控制进行的节支是切实取得的收益，对当前医疗体制环境下公立医院的持续发展非常重要。而对公立医院无法通过加强成本管理来扭亏为盈的部分，落实政府对公立医院的成本补偿，才能保障公立医院的持续发展。

为保证公立医院健康发展，各公立医院应认真分析医药费用的上涨趋势和原因，科学制定人均门诊、人均住院费用控制目标和指标，重点控制不合理用药、不合理检查以及一些重点专科医疗费用的较快上涨。在对医疗服务成本有效控制的基础上，对公立医院履行公益职责，提供医疗服务过程中发生的成本给予合理补偿，实现公立医院的科学发展。

可见，公立医院的科学发展离不开医疗服务成本控制和必要成本的补偿。政府、医保、医院应共同参与建立并完善医院成本控制与补偿机制，既应使百姓看得起病，也应使医疗费缺口问题不再困扰医院，促进公立医院科学发展，为根治“看病难、看病贵”问题开拓一条蹊径。

参考文献：

[1]吴水珍，郭成兵.用科学发展观指导综合性医院发展的探讨[J].中国医院管理，2008（10）.

[2]陈晓勤，周斌，徐卫国.论转型时期公立医院的发展战略[J].中国医院，2007（1l）.

[3]董炳为.医院战略成本管理与核心竞争力探讨[J].财会通讯（理财版），2008（4）.

篇（7）

（一）公立医院公益性回归的意义

首先，公立医院公益性回归有利于改善民生。民生之本是健康，只有公立医院回归公益性，才能够有效的解决广大人民群众“看病贵，看病难”的问题，才能够使得人民群众的健康水平得到提高。

其次，公立医院公益性回归有利于促进卫生事业的健康发展。公立医院公立性回归既是承担起社会责任的必然需要，更能体现出公民在卫生服务中的公平平等的权利，促进科卫生事业的健康发展。

再次，公立医院公益性回归有利于搞好医患关系。公益性回归是现阶段缓解医患矛盾的需要，通过这种方式可以协调好医院和病患之间的关系，有利于构建和谐社会。

（二）公立医院公益性回归的前提条件

首先，建立健全公立医院的补偿机制。在我国市场经济不断发展的经济形势下，公立医院为了获得健康可持续的发展，大多数的公立医院都经历了改革重组，采用了扩大自主经营权、医生业绩与工资挂钩、走医疗资本路线等方法加快公立医院的发展，然而很多公立医院的公益性也越来越淡化，经常会发生病患“看病难，吃药难”等问题，其中主要原因在于公立医院的补偿机制不健全，因此公立医院公益性回归工作应该将建立补偿机制为主要核心，在充分考虑人民群众承受力和社会平均成本水平的前提下，不断完善收费机制，同时相关政府部门也要加强对公立医院的?O管工作，严格监督公立医院资金筹集、采购医疗设备等重大支出活动。

其次，坚持公益性原则，从人民权益为出发点。我国政府设置事业性单位不是以盈利为最终目的的，是要为社会群众提供公益性的服务，作为公益性单位典型的公立医院，在公益性回归的过程中就应该坚持“以人为本”的经营理念，主动承担起自身的社会责任，维护病患的健康权益，这样才能够加快公立医院公益性

的回归。

二、财务预算管理对公立医院的重要性

（一）有利于公立医院的资源合理配置

在财务预算管理体系中的数据中，可以对公立企业的人力资源、财务、实物进行科学的衡量，公立医院的管理者就可以对现有的资源进行调度和分配，可以说财务预算管理是有效进行资源配置的主要方式。同时通过财务预算管理可以在很大程度上提高资源配置的科学性和合理性，公立医院的管理者可以根据财务预算来对有限的资源进行合理的安排，充分利用好公立医院现有的经济资源，避免出现低效利用资源的问题发生，更好的为广大病患提供高质量的医疗服务。

（二）有利于实现公立医院的战略经营目标

从实际情况来看公立医院财务预算管理是分解、实施、控制战略目标的过程，公立医院的各个科室可以通过财务预算管理明确工作目标和职责，将发展战略与经营绩效有机的结合起来，通过财务管理来量化和固化公立医院的战略经营目标。

（三）有利于更好的适应国家医疗体制改革的要求

公立医院开展财务预算管理工作可以更好的体现出国家医疗体制改革的相关政策，可以客观真实的反映出公立医院执行医疗改革的情况，有利于实现公立医院的健康可持续发展。

三、财务预算管理在公立医院公益性回归形势下的发展对策

（一）培育良好的财务预算管理环境

公立医院财务预算管理工作需要良好的财务预算管理环境，因此公立医院要从自身实际情况出发，在保证医疗质量的前提下为全面预算管理工作营造出一个良好的环境，主要通过以下方法来培育良好的财务预算管理环境：

首先，公立医院的管理者要提高财务预算管理人员的准入门槛，要提高财务预算管理人员的招聘条件，财务预算管理人员要持有上岗证上岗，并不能由一些医护人员来兼任。

其次，财务预算管理工作中引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减轻财务预算管理的工作量，简化财务预算管理工作的工作程序，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足之处。

再次，加强对财务预算管理的宣传，有利于让医院各个科室的人员意识到财务预算管理是与自身利益相关的，在公立医院内部培养一种人人参与到财务预算管理工作的氛围。

（二）完善财务预算考核机制

公立医院财务预算管理水平提高的关键在于建立起完善的考核机制，一方面公立医院在执行完一个财务预算管理周期后，要分析研究执行的效果，及时的发现财务预算管理工作中的不足之处，并出台一系列的整改措施，为下一个财务预算管理周期打好基础；另一个方面公立医院要制定出相关财务预算管理的激励制度，对

认真完成财务预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法，要建立相应的奖罚机制，在建立奖罚机制的过程中要从部门预算的执行情况出发，要对使用资金效率高、增收节支、项目效果较好的部门和个人要予以奖励；对于资金使用效率低、预算执行效果差、资金浪费严重的部门和个人要予以处罚，对于情节比较严重的要追究相关责任人的经济责任。

（三）财务科学合理的预算编制方法

篇（8）

县级公立医院是公立医院体系的网底，是县域医疗卫生服务网络的龙头，是连接城乡医疗卫生服务体系的枢纽，承担者区域内近70%人口的医疗服务任务。近年来，我县公立医院有了长足发展，服务能力有了明显提高，但面临着医疗费用高，医疗人才匮乏，队伍不稳等问题，亟待采取综合措施予以破解。推进县级公立医院综合改革是在深化医药卫生体制改革新形势下提出的一项重大决策。按照上级有关部门的统一安排，我县即将拉开县级公立医院综合改革的帷幕。

公立医院改革内涵体现了强化医院财务管理的要求，同时公立医院改革无疑对医院财务管理提出了更高的要求。

一、县级公立医院改革的基本思路及主要内容

《浙江省县级公立医院综合改革试点指导意见》确定了以推进“四项改革”、建立“四大机制”、促进“四个提升”为主要内容的县级公立医院综合改革思路。

1.以破除“以药补医”机制为切入点，同步推进四项改革

（1）改革药品加成政策。所有药品（中药饮片除外）实行零差率销售，严格控制药品收入占业务总收入的比重。这是整个综合改革的基础和核心。

（2）改革医疗服务价格政策。实行药品零差率销售后，按照医药费用“总量控制、结构调整”的原则，通过医院内部适当消化后，调整手术费、治疗费、护理费、诊查费、床位费。医疗服务价格调整与医保、卫生、财政政策同步调整，调价总量不超过药品差价总量，不得增加患者实际医药费用负担。

（3）改革医疗保险结算和支付方式。实行总额控制下的多种结算方式，包括总额预付、按病种付费、按服务单元付费或按人头付费。发挥医疗保险政策调节作用，引导病人合理就医。建立医疗保险机构与医疗机构“超支分担、结余奖励”的制约与激励机制，发挥医疗保险对医药费用尤其是过度用药的制约作用。

（4）改革财政投入政策。加大医保资金财政保障力度，对于因政策调整造成基本医疗保险基金赤字的，由财政予以“兜底”；完善县级公立医院基本建设和设备购置、重点学科发展、事业单位养老保险缴费补助、公共卫生任务补助、符合规定的离退休人员费用等方面的财政补助政策；加大对精神病、皮肤病等专科医院因改革导致政策性亏损的财政补助力度。

2.以改革运行机制为着力点，同步创新四大机制

（1）建立医院经济运行新机制。通过改革“以药补医”机制、调整收入结构、增加财政投入，优化县级公立医院经济运行，促进医院健康可持续发展。

（2）建立医院内部管理新机制。提高县级公立医院管理水平，加强精细化管理，提高运行效率，严格预算管理和收支管理，强化成本核算，提高县级公立医院竞争力。

（3）建立上下联动协作新机制。在省内全面建立城市医院与县级医院长期稳定的对口协作机制，不断深化县乡医疗机构上下联动、分工协作机制。推进县域内医疗资源共享，落实基层首诊和分级诊疗制度。

（4）建立医院人事管理激励新机制。建立健全院长负责制和院长任期目标管理责任制，完善以岗位管理和绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，体现医务人员劳务价值。

3.以提高综合实力和服务能力为出发点，同步实现四个提升

（1）提升医务人员积极性。通过提高体现医务人员技术和劳务价值的医疗服务价格，改革医院人事和分配制度，稳步提高医务人员尤其是一线医生、护士及技术骨干的工资收入，有效调动医务人员积极性。

（2）提升管理水平。通过院长职业化管理培训，提高院长的管理能力，完善对院长的分配激励机制和约束机制，严格医疗技术、医疗行为管理，全面提升县级医院综合管理能力。

（3）提升服务能力。通过加强县级医院基本科室建设、院前急救体系建设、县级医学龙头学科和区域专病中心建设、人才队伍建设、中医药服务能力建设，全面提升县级医院综合服务能力。

（4）提升群众满意度。通过实施惠民便民措施，加强医德医风建设、加快信息化建设，围绕降低就医费用、优化诊疗流程、改善就医感受等，提高群众对医疗服务的满意度。

二、切实强化公立医院财务管理，为公立医院改革保驾护航

1.规范财务预算管理，强化预算对公立医院经济运行的约束力

（1）预算管理是财务管理的重要内容，预算管理要排除人为因素，用制度去管人和事，必须对预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化。通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。但现在有的医院预算管理大多流于形式，预算执行主观随意性很大，资金运营效率较低。财务预算缺乏刚性的主要原因是：预算管理还仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为，财务预算编制的方法和程序不规范、不科学；财务预算的执行没有形成制度性安排。

（2）强化预算对医院经济运行的约束力。首先经过规划、分析并通过量化数字编制预算，使预算具有较强的操作性和可控性。二是在预算执行过程中，任何人都不能背离预算安排，不得无故追加预算，也不得突破预算的限额，要保持预算的严肃性。必须追加的预算要经过领导小组研究后按规定的程序追加。三是经过全员参与预算编制，使部门之间、各部门与财务部门之间相互协调，以达成共识，减少预算执行的障碍。四是预算要促使资源有效地运用，避免资源浪费与无效率的开支，预算是以量化方式来表明管理工作的标准，其本身具有考核性，根据预算执行情况跟踪问效，使工作绩效的考评真实可靠。最后，通过制度去实现全面预算管理，使每个员工都认识到：预算指标是刚性的，应不折不扣地认真贯彻执行。这样从制度上保证了预算的指导性、保障性、权威性和制约性，确保医院财务安全，使财务管理贯穿医院经营的每个环节。

2.强化资金管理，确保资金管理有效性

在公立医院经济活动中，重大投资、采购等活动因其资金需求量大、周期长而成为财务管理的重要控制点。医院财务部门对基建工程、医疗设备购置、大修理等项目的资金支出，从立项着手，参与事前论证、预算编制、费用审核等，进行全过程监督管理。财务部门参与重大财务经济事项活动运作，不仅使各项资金支出都掌控在预算范围内，还进一步确保了资金运作的规范、安全和有效。

3.完善成本核算，实行全成本管理，提高财务管理水平

实行成本核算是医院财务管理发展的必然趋势。医院财务管理应加强以成本预算、成本控制、成本核算和绩效评价为主要内容的成本管理。医院成本核算不仅仅是为了核算资金，更重要的是利用这一经济手段，提供医疗服务全过程和医院管理各个部门全方位的成本信息，并预测和掌握未来成本水平及其变动趋势，把医院管理中的未知因素变为已知因素，减少盲目性。要制定行之有效的科室成本核算办法，包括建立健全成本核算制度、成本核算组织和成本管理网络；建立成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系，规范核算收入、费用项目，从而实现各项成本的规范化管理。

医院成本管理是指以医疗行业的战略规划为最高准则，以医院战略目标为具体依据，科学制定医院成本目标；通过成本策划、成本控制、成本核算、成本分析以真实、全面反映医院成本信息；运用成本评价与考核、成本改进、责任成本管理、作业成本管理、价值链分析等手段，全面实现医院成本目标。

所谓全成本管理是指医院的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。全成本管理的目的是控制支出，节能减耗，降低服务成本和运营成本。首先，成本核算通过成本分析评价和成本控制，优化医疗服务流程，构建低成本运营优势。其次，成本控制可根据定额成本或标准成本对材料消耗、公用支出、人员支出及设备购置等进行超前控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的，并积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院价格竞争和价格决策提供支持。另外，全成本管理还是提高医院内部管理效率的有效办法，对重新定义医院财务管理职能，制定行之有效的成本核算方法和成本管理办法，包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算单位的收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标，开展成本效益分析评价工作都具有较强的促进作用。

实施医院全成本管理应加强以下几个方面的工作：（1）医院领导要改变“重收入，轻成本”的旧观念，把全成本管理纳入医院重要议事日程，树立成本效益原则，改变粗放型经营方针，建立成本核算所需的各项基础工作体系，逐步实现医院财务管理网络化，以支持全面成本管理工作深入开展，真正把增收节支、勤俭办事的方针落到实处。（2）开展医疗成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，使医院管理都能够选择最佳方案，做出科学决策，对大型设备购置、大型基建项目建设及引进新的诊治手段等进行可行性分析，并将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值进行分析比较，评估投资效益。（3）建立和完善各项费用的开支标准和审批制度，实行财务审批“一支笔”，有效控制不必要的开支。

4.增强公立医院财务风险的防范意识

科学合理的财务管理制度是医院搞好经济管理工作和防范财务风险的前提。财务管理制度主要包括财务组织管理制度、会计基础工作制度、资金管理制度、财务审批制度、资产管理制度、工程项目控制制度、对外投资制度、财务分析制度等。在医院财务管理中尽管制定了比较系统的财务会计规章制度，但是在运作的过程中还存在不尽完善的地方，存在着一定的财务风险。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对各个财务会计业务风险点的控制，可以明确责任，加强自律，提高 核算质量。强化流程管理可以更好使内部控制制度互相衔接又互相制约，使整个业务管理系统达到点面结合。加强风险预警，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经济业务顺利开展的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

5.加强医院财务活动的分析和评价

医院进行财务分析既是对自己的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在医院财务管理的循环中起着承上启下的作用。在市场经济条件下，与医院有经济关系的各方，都迫切地需要获得医院的财务信息，以便做出科学的决策。因此，坚持每季度召开一次由班子成员及职能科室负责人参加的财务分析会，对预算执行情况、收支变化情况、每人次收费情况、百元收费成本情况、工作量变化情况、百元固定资产收入情况、固定资产收入情况等进行全面分析，对医院的经济运行质量进行系统评价，对存在的问题进行研究、分析，拿出解决方案。以便更好地改进医院财务管理工作，提高医院财务管理水平，为医疗卫生事业的各种经济决策提供可靠依据。

6.强化医院财务管理网络化的建设

随着科学技术的发展，电子计算机已被广泛应用于医院会计核算和财务管理的各个方面，发挥着越来越大的作用。医院财务管理网络系统一般由药品管理系统、收费管理系统、后勤供应及计划财务管理系统等组成。各系统既独立完成各自的工作，又互相监督牵制，构成医院完整的财务管理网络化体系。通过医院财务管理网络化建设，加强医院管理的规范化、标准化，提高工作效率，降低运行成本，使信息资源共享，为医院领导层决策提供科学、准确的财务指标，真正实现医院经济核算的现代化管理。

7.全面提高公立医院财务人员素质

随着市场经济体制的不断完善，财会专业知识也在不断更新变化。财务队伍素质的高低直接决定着财务管理工作质量的优劣，医院财务工作千头万绪，量大而具体，专业性极强。因此，建设一支素质高、业务精、责任心强的财务干部队伍尤为重要。要全面提升财务人员综合素质，首先要抓好财务人员政治教育，把牢思想根基，并结合医院财务工作特点和人员思想实际进行“遵纪守法、爱岗敬业、廉洁自律”等方面教育，紧紧围绕当好参谋、出好点子，勤俭节约、科学理财上下功夫。二是医院要加大财务人员培训，全面提高财务人员的专业判断能力和职业道德水准。不断提高财务人员的财务分析能力，及时发现财务风险征兆，为领导及时提供决策信息，防范财务风险的发生。

篇（9）

“这是近年来尺度较大的一个公立医院改制案例。中信医疗实现了众多社会资本无法企及的目标，即以资产为纽带参与公立医院改革运营。”一位中信医疗下属子公司负责人向《中国医院院长》评价道。他肯定中信医疗“占有股权”，必将实现更好的效益；同时，他透露新医院的建设也在双方计划中。

“不改革，难发展”

考虑到汕尾的医疗资源配置情况，计划建设新医院在情理之中。“协议”签约后的新闻会上，汕尾市卫生计生局局长叶侑升介绍，汕尾市医疗资源配置存在着“少”和“弱”的问题。

他详细阐述，“少”体现在：一是上规模、上档次的医疗机构比较少，每个县只有一家公立综合医院，有点规模的也只有2家，另外民营医疗机构也偏少；二是病床位数比较少，每千人口病床数为2.37张；三是职业医生数少，全市每万人医生数仅为14.66人。“弱”则体现在：医学学科设置不齐全、配套建设不完善、医学学科优势不明显。

作为广东省的欠发达地区，汕尾去年的公共财政支出为110个亿左右。

“和其他省的同类地区相比，少了约30～50个亿。我们的公共服务水平‘欠账’很多。”基于这样的现实情况，汕尾市市长吴紫骊说：“医疗服务领域，不改革就很难得到发展。我们想通过改革，尽快提升医疗服务水平，让人民群众得实惠。”

以存量换取增量。这是此次汕尾市政府引入中信医疗参与三家市直公立医院改制的初衷。“虽然这三家公立医院是汕尾最核心的医疗资源，但它的净资产只有几千万。”市长吴紫骊直言，“靠财政‘增量’的办法已经明确行不通，如果不走改制之路，3年可以做的事，可能将花10年甚至是更长时间。”

政府已经明确了公立医院改制的动力与目标，但也认识到，在这个过程中，还要做更多的探索性工作，“比如国有资产的厘清、职工待遇、群众就医实惠等方面。”

政府明责“不缺位”

“一些同志认为医院国有资产的价值会不会没被充分评估出来，一些对这方面情况不是很了解的群众担心医院改革以后服务水平会降低、收费水而上升等。”吴紫骊向媒体传递的这些问题，确实是政府应该给公众明确交代的重要内容，更是其应担起的责任。

“把好事办实”是市长吴紫骊给予公众的承诺。他强调说：“群众的质疑，将倒逼我们做好工作的动力。特别在下一步协议执行中，我们将按照有利于改制医院发展、有利于国有资产保值增值、有利于职工基本权益以及有利于为老百姓提供质优价廉的医疗服务（‘四个有利于’）的原则来开展合作。”

面对改制中一些现实问题，中信医疗健康产业集团总经理张继胜说：“风险转化是双方协议的基本原则之一。”他介绍，对于老职工身份问题，将采取“老人老办法、新人新办法”这样过渡性的安排。对现有的职工都遵照国家原有体制安排，保证他们的待遇、身份没有变化。同时合理安排好人员包括离退休人员，对改制后的公立医院完善组织架构。

篇（10）

关键词:

公立医院;精细化管理;管理会计

当前，医疗环境的局面是公立医院是公益性事业单位，国家鼓励民营医院的发展，同时形成公立医院与民营医院竞争的格局。就目前的形势与政策而言，公立医院的改革困难重重，面对很多未知的困难与挑战，而在这其中建立适应医院总体发展的管理会计体系则显得尤为突出和重要。管理会计体系的构架建设是根据现代医院的要求。

一、公立医院在精细化管理中实施管理会计所存在的问题

(一)公立医院推行精细化管理时没有过多重视管理会计的实施

公立医院应该将管理会计的工作重视起来，将其管理工作每一个的执行环节都做到数据化与精确化，进而提高医院的管理水平。公立医院不以盈利为目的的公益属性以及财务部门在内部管理中得不到一定的重视，很少有权利参加医院的战略决策导致管理会计在医院的实施相对来说难度受限。

(二)公立医院缺乏科学的财务管理模式

目前，许多医院也已经意识到医院管理需要从粗放扩张型向精细管理型转变，也根据医院制度要求开展了预算管理、成本核算等，但由于信息系统和管理构架的不完善导致目前医院信息化建设仍然处于简单的记账和出具报表，并没有采用全面的成本管理方法，也不具备健全成本考核指标体系，疏忽财务分析管理，只注重于记账和编制财务报表，对于公立医院的运营很少进行参与，使其不了解公立医院的经营现状，不能结合公立医院的实际运营而做出合理的方案。

(三)管理会计的相关人员职能素养偏低

公立医院的管理会计人员大多对财务的分析还缺乏更深层次的理解程度，大多数的财务会计人员还停留在会计核算阶段来进行相关财务工作，所以无法使公立医院的经营者获得全面准确的运营数据。

二、公立医院在精细化管理中实施管理会计的意义

(一)为医院的管理者的运行管理提供运营数据

公立医院若要在未来的社会环境中得到良好的发展，在为医院的经营管理者提供有效信息的基础上，公立医院可利用现代的管理技术来完成对医院内部财务信息的有效分析。公立医院在精细化管理中实施管理会计，通过建立数学模型来反映出业务量和成本的相应关系，为公立医院经营成本与相关预算编制提供一定的依据。

(二)提高公立医院的绩效考核管理

公立医院若想在精细化管理中实施管理会计，应该对公立医院各个科室的业务运营情况进行系统而有序的分析，并从医德医风、服务质量、岗位的工作量和医疗安全质量等多个方面来完成对医院内全体医护人员的评估与分工管理，来完成对于医院在经营过程中的控制跟踪。与此同时，实施管理会计应该建立全面的控制系统，以此来实现对公立医院经营情况的的业绩考评。通过将公立医院经营状况的运营数据与之前管理者预定的医院运营目标来进行比较，就可以找出存在的问题和不足，来实现对公立医院的绩效考核管理的提高。

(三)提升医院的综合效益

与财务会计系统不同的是，实施管理会计主要体现在对成本、预算、绩效、风险等方面的管理以及对内部的控制等方面，最终是为了更好的对公立医院的内部进行分析。在公立医院精细化管理中实施管理会计，是在实现财务会计职能的基础上来完成对公立医院的实际运营效益的分析。与此同时，公立医院在实施管理会计的同时，可以对其自身的盈亏状况开展定量的分析，使之在公立医院的基本运营成本一定的情况下，实现最大的经济效益。

三、公立医院精细化管理中实施管理会计的方法

(一)在精细化管理中实施管理会计的基础是体系架构的建立

我们将管理会计体系定位为对公立医院人、金钱等各项资源的分配与使用等方面的管理，其实质是以会计核算为核心，预算管理为主线，各层管理的有序构建是公立医院在精细化管理中实施管理会计的基础。医院根据自己的战略发展计划，制定阶段性的战略目标，通过信息化机制对日常业务和管理活动进行计划确认和流程控制以及对各部门进行考核评价，建立激励机制和反馈机制。

(二)在精细化管理中实施管理会计的核心是人才梯队的建设

公立医院应通过高端人才的引进不断的吸收和获取先进的会计管理技术，同时定期组织开展与财务、会计管理方面相关知识的学习与培训，邀请专家进行指导等手段储备人才和专业知识，提高业务素养，培养建立出一支高素质的会计管理的队伍。

(三)通过预算管理、全成本管理、绩效管理、资产管理、内部控制管理、信息一体化管理建立医院管理会计新模式

公立医院应该对工作人员不同的素质来实现医院的资源合理配置，进而对医院的最终决策提供支持。所谓全面预算管理，就是能够将所有关键的问题融合在一起的管理方法。管理会计的前身是成本会计，同样的来说，成本会计是管理会计的工作开展信息的来源，在日常工作中需要服从管理会计的安排。全成本管理可以规范医院业务管理流程，增强全员成本控制意识，有效降低医疗成本，大到全院成本核算，小到单病种核算，不但使医院管理者从宏观上注重医院的运营情况，还使医院在药品、卫生耗材以及医疗设备的购进使用等环节加强监管。绩效管理作为医院管理的抓手根据医院未来发展的导向，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，通过绩效管理可以使人员调配和日常精神激励提供依据与评判，有效地激励员工，制定相应的考核指标和政策，管理者应该不断的提升自我素质，不断地积极进取学习，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，以达到医院的可持续发展的目标。因此绩效中关键指标（KPI）的选定则尤为重要。大数据、云平台被广泛运用到医院的信息化建设，前台HIS系统与后台的医院综合运营管理之间关系密切，同时医院在资金结算与银行之间也存在业务交流，管理者应该基于医院信息化建设的层面考虑，真正的实现信息共享、共同繁荣发展的结果。

四、结束语

公立医院实施管理会计的做法，很大程度的推进了医院精细化管理的实现，为加强公立医院医院会计对各个医院科目体系以及各个相关部门的实际运营情况的掌控，了解公立医院实时的运营状态，从而为医院管理层提供更加精准、有价值的信息。这可以很大程度的调动了医院相关职工的创造性以及主观的能动性，进一步调整收入结构、减少医疗成本、优化医疗流程、提高医疗的技术水平和医疗质量，增加社会效益。与此同时，也为公立医院日后的发展得到了较大帮助。

参考文献；

[1]易利华,包黎刚,胡敏敏等.我院在体制改革中创新医院管理模式探析[J].中华医院管理杂志,2010

篇（11）

当前和今后一个时期的医改工作，我们要坚持统筹安排、突出重点、循序渐进的基本思路，着力由打好基础向提升质量转变、由形成框架向制度建设转变、由试点探索向全面推进转变，实现基本医疗卫生服务更加公平可及，服务水平和效率明显提高，人民群众看病难、看病贵问题得到有效缓解。重点抓好以下几方面工作：

第一，要在公立医院改革上攻坚突破。县级公立医院综合改革是今年全省医改的重点任务，要继续发挥“试验田”、“排头兵”作用，在破除“以药补医”机制、医保支付方式改革等方面先行先试，为全市公立医院改革创造经验、探索路子。其他县市区和有关部门也要不等不靠、超前谋划，本着“患者总体负担不增加、医疗合理收入不减少、政府和医保可承受”的原则，积极稳妥推进公立医院综合改革。重点做到“三个结合”：

一要坚持公立医院改革与卫生长远规划相结合。我市“十三五”卫生事业发展规划和医改专项规划都对公立医院改革进行了具体安排，要结合新形势新要求，进一步完善相关规划，研究制定针对性配套措施。要牢牢把握公立医院改革的公益性方向，学习借鉴北京、深圳等地经验，破除“以药补医”现象，取消药品加成，切断“以药补医”的利益链条，切实减轻患者负担。各级要切实履行责任，加大政府投入，按要求及时拨付补助资金，保障医改工作顺利推进。

二要坚持公立医院改革与社会化办医相结合。要激发公立医院内生动力，就必须鼓励社会办医，支持有实力的企业、慈善机构、基金会和境外投资者举办医疗机构，形成竞争机制和多元化办医格局，满足多元化医疗需求。市发改、卫生、财政等部门要根据省里出台的鼓励社会资本兴办医疗机构的政策文件，抓紧制定出台我市相关政策，力争到2017年非公立医疗机构床位数和服务量占到总量的20%。

三要坚持公立医院改革与创新医院管理体制相结合。要按照政事分开、管办分开的要求，落实县级公立医院经营管理和用人自，加快建立现代医院管理制度。要高度重视医疗人才队伍建设，既要注重提高医疗技术水平，更要注重提高医德素质，真正树立起以患者为中心的服务理念。