采购精细化管理的内涵大全11篇

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精细化财务管理以信息化、专业化和系统化的现代科学技术为平台，对财务管理的每个环节做到“横向到边、纵向到底”式的细致入微管理。同时对每一岗位的设置和每一项具体的业务实施，都建立起一套适合单位需求的详细工作流程、具体业务规范、相应的责任制度以及对应的奖惩系统，并以此为工作载体，充分发挥通过行使财务的监督职能，全面实现财务管理“零”死角，从而确保财务管理活动的价值最大化。今后行政事业单位还要进行预算执行分析、财政年度统计分析，对财务人员提出了更高的要求。

一、当前基层场所单位阻碍财务精细化管理集中表现形式

（一）观念陈旧，思维定势，对财务精细化管理认识不足、信心不够

目前不少基层场所的人员甚至是部分财务人员对于财务管理的内涵挖掘不深不透，对财务管理理念仍然停留在“一本帐、一支笔、一份报表”的基础上，没有将其作为一项新型的管理措施认真对待，将财务管理仅仅停留在较为原始、初级和低层次的阶段，对于采取精细化管理更是“闻所未闻，听所未听，想所未想”，正是由于此类较为落后的财务理念，对于财务精细化管理此类出现的新生事物，于是就把握不准，理解不透，“难”字当先了。

（二）账物分离，衔接不畅，实物资产离精细化管理还有一定的距离

目前对固定资产缺乏质态管理，还没有做到按照使用状态分析制定其耗用和维护费用标准，通常是在资产管理或使用人认定不能使用或维修成本过高的情况下，进行清理或更新，缺乏对资产进行清理处置或更新的统一标准。

（三）功能缺陷，运作繁琐，当前财务管理软件功能开发不足，制约精细化管理实施

一是财务软件功能不完善。目前我所财务软件（用友U8.51）以核算为主，管理为辅，虽说财务核算可以非常细致，但是对于财务精细化管理则不能满足，例如对资金的安排使用（用款计划）、政府采购完成情况以及其他财务活动进行管理时，目前主要依靠手工方式，虽然国库集中支付系统可以提供部分数据，但财政系统的查询功能主要面向政府财政管理的需要，还不能实现我所内部管理的个性化需求。数据管理采用手工方式影响了财务数据的准确性、实时性和直观性，制约了财务工作的进一步细化。运作过程较为繁琐。一笔业务两次处理，大量工作重复。一笔业务需要经过国库支付和会计软件核算两次处理，虽然目前市场上出现一种政务通软件，可以实现从财政数据库将数据导入财务软件的功能，但由于本系统经济科目的特殊性，目前数据对接的功能还不能用；而且由于我所执行的劳教财务管理制度，支付管理系统中不存在特殊经济科目，使两边账套数据经济科目不一致以及偶然发生的人工操作失误等原因，需要花费大量的时间和精力进行对账。极大地牵制了财务人员的精细化管理的力度。

二、基层场所单位实行财务管理精细化的必要性和可行性

（一）财政管理科学化管理必然要求财务率先实现精细化管理

当前财政工作将严格预算管理、加强收入征管、强化支出管理、推进财政法制建设、加强财政监督以及加快金财工程建设等方面作为工作重点，全面加强财政科学化、精细化管理。

（二）提高管理效率、提高财务管理水平的必然要求采取精细化管理

财务管理的精细化的实质就是减少复杂的财务运行过程中的各种不确定性，包括收入过程、支出过程，决策过程、执行过程，内部过程，外部过程等诸方面的不确定性。

（三）进一步强化政务公开必然需要财务精细化管理为支持

政务公开，账务透明是财政改革的必然趋势。在过去的财务管理水平下，由于执行的收支科目是与计划经济体制下的建设型财政管理体制相适应，支出科目不能直观、明晰地反映各项职能活动，存在“外行看不懂，内行说不清”的问题。通过财务精细化管理，对重点业务活动和其他非核心业务活动都给予了处理，实现政务公开、财务透明，最终实现政府职能的转变。

（四）提高各项财产的使用效率，财务精细化管理是实现这一要求的有效途径

目前困扰我国行政事业单位的一个重要问题就是各项财产使用效率不高，存在铺张浪费的情况，如果不及时扭转这些问题，就是造成国有资产无谓的浪费，不利于建设节约型社会。财务精细化管理，对重要的经济活动实施管控，能够及时防范管理上存在的漏洞，进一步夯实管理基础，提高国有资产的使用效益，从而创造最大的价值，为行政事业单位的可持续发展创造有利的条件。

（五）新形势下的财务管理观念深入人心，为财务精细化管理奠定了基础

自2005年以来，我所就实行工作计划与预算结合管理，对机关各科室的日常公用经费和职能部门经费实行部门预算管理，进一步规范了公务用车、水电费、招待费的使用范围及标准，并制定了一系列的考核制度。实行部门预算使各部门人人心中有本账，形成良好的自我管理。

（六）信息化建设为实现财务精细化管理提供坚实的硬件基础

目前我所已经建成了内部的高速局域网，为应用信息系统及全所的资源共享打下良好的基础。基本实现了劳教所各项工作的数字化、智能化和信息化，在全所范围内建成一个集成统一、高速可靠的信息网络。2004年我所一次性投入10.93万元，配备了用友软件，并购入服务器一台，财务科每人配备一台电脑，手工账和电算化并行三个月后，彻底甩掉了手工账，为从核算型财务向管理型财务的转变打下了良好的基础。

（七）国库集中支付的实行，为实现财务精细化管理提供了运作的平台

在国库集中支付流程下，通过网络向支付中心提交用款计划、支付申请等，上级主管部门、财政业务部门根据网络传输信息，直接审批办理相关事宜，迅速完成支付过程。同时依托国库集中支付平台，可以直接查询到资金业务办理情况，计划执行情况，管理人员、财务人员可以及时、准确得到有用的信息，促使财务管理由事后算账、管理转向事先预测规划、事中控制、事后分析，推动了财务管理方式的创新，促进财务工作进一步发展。

（八）实行政府采购为财务精细化管理提供了现实要求

全年的大宗物资采购在当年年初必须编报计划，并经所长办公会议根据当年度财政拨款的预算数讨论决定。具体实施时则依据浙江省政府采购相关规定，属政府采购的提交浙江省政府采购办，属自行采购的提交我所的招标办，经过招投标实施采购，做到有预算、有经费才有支出，避免了资金使用的无序。2006年底，我所顺利通过了政府采购中心对我所政府采购工作的专项检查。

三、基层场所单位在实施财务管理精细化的关键点

（一）观念转变，树立财务精细化管理的意识态度是成功的关键

管理人员、财务人员及其他人员应克服有踩着保障的依赖心理，转变传统式、粗放式、经验式的财务管理观念，解放思想，树立和提高财务精细化管理的意识，提高信息管理技能，积极发挥主人翁的精神。

（二）完善部门预算管理，拓展预算管理思路

拓宽思路，在现有的日常公用经费和职能部门经费实行部门预算定额管理的基础上，扩大预算管理范围，优化管理办法，让更多的人、事参与到预算管理当中。理顺财务管理体制，分清各层次工作重点，理清各级在财务管理工作上的责任，全方位地为财务精细化管理提供支持。

（三）大力推进财务管理信息化建设

加快财务软件升级步伐，变会计核算型财务软件为管理型财务软件，加强计算机和网络系统的建设，提高处理问题的能力，进一步提升管理水平。

篇（2）

深化卫生体制改革,特别是公立医院改革是当前社会的热点。从目前改革的情况看,组建医院集团已成为各地医疗体制改革的一项重要举措,几乎所有已经出台的改革意见中都有组建医院集团的内容,而松散型医院集团是目前医院集团的主要实现形式,因此研究松散性医院集团的管理问题在当前具有十分重要的意义。

关于松散型医院集团这一概念,目前尚未有统一定义,一般是指若干家医院根据地域、学科和专业优势等特点,为了实现相互联合、资源共享和优势互补而互相联合成的较大组织。成员之间不涉及领导体制、产权制度等问题。各成员仍然在原有的基础上独立运转,保留各自的经营自和决策权,相互间以服务患者为纽带,契约关系较弱。由于其具有自身联系松散等特点,如何实现松散型医院集团的有效管理是一大难题。

精益企业和精益生产方法,即精细化管理是在20世纪50年代由日本丰田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪费为着眼点,设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料、消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动,并持续不断地寻找和贯彻改进的方法。松散型医院集团实施精细化管理,可以更好地明确系统的管理目标,增强系统的协调性和凝聚性,提高集团的运行效率,因此精细化管理是改革的必然要求。

一、精细化管理的目标

组织管理理论认为,管理目标是一个组织在未来一段时间内要达到的具体目的,它是组织成员的行动指南,也是组织开展各项管理活动的基础。一个组织选择什么样的管理目标,是由其面临的外部环境所决定的。

从目前的医疗市场情况来看,医疗市场已基本饱和,在市场趋于饱和之后,医院的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展方向,医院间竞争的重点必然要由对外扩张转向对内部潜力的挖掘,各医院需要实现从数量追求到质量追求的跨越。从拼资源、人力和价格,到拼技术、品牌和附加值;从拼大楼、设备、资金、规模等硬件,到拼知识、管理、创新和文化等软件。当前,松散型医院集团应该选择“降低成本,提高效率,方便群众,调动医务人员积极性”作为医院集团实行精细化管理的基本目标。因为这个目标与各成员单位的目标相一致,所以更容易达成系统内部的共识。精细化管理的目的重在向内部管理要效益,走内涵式发展的路子。医院集团通过精细化管理最终可以实现五大转变:一是管理从随意化向规范化转变;二是由经验型管理向科学型管理转变;三是从外延式增长向内涵式增长转变;四是从机会型发展向战略型发展转变;五是由粗放型经营向精细化管理转变,各医院可以更好地适应市场发展的需要。

二、精细化管理的内容

从各地医院集团的运行情况来看,组建医院集团的优点主要在以下三个方面。

1、提高医疗资源的使用效率。由于我国区域卫生规划实施滞后,医疗资源布局和结构不合理的问题比较突出,医疗服务供给与需求脱节,部分大医院人满为患,而基层医疗机构没有发挥应有的作用,组建医院集团实现资源共享和优势互补,提高了医疗资源的使用效率。

2、减少医疗服务成本,降低医疗费用。以医院集团为载体,通过批量化、定制式提供医疗服务,可以降低需方的费用水平,在医院集团内部推行药品、器械统一招标采购和后勤供应一体化,可以降低各医院的医疗成本。

3、提高医院服务能力,增强市场竞争力。通过医疗服务体系建设,提升医院的规模化水平,通过技术和设备共享提升各医院的应诊能力,从而增强市场竞争力。

松散型医院集团实施精细化管理,必须着眼于进一步发挥集团优势,精细化管理的各项内容要有助于上述三大优点的发挥,初始阶段可以把以下五个方面的工作,作为集团进行精细化管理的抓手。一是在集团内进行数字化医院的建设。利用数字化医疗和数字化服务,高效整合和聚集能为病人提供高品质医疗服务的人力资源、技术资源和管理资源,提高服务效率。二是在集团成员间开展医疗设备和医疗技术合作。通过协作起到拾遗补缺和优势互补的作用,增强集团各成员单位的医疗服务能力,一切从降低成本、提高效益出发,调整各单位医疗服务内容,防止大型医疗设备的过度配置。三是后勤保障体制改革。目前各医院后勤部门众多,自成体系,封闭经营,人、财、物的效用低下,药品、器械的采购和保管成本较高,医院集团可以建立统一的后勤保障中心,统一各医院的后勤保障服务,统一采购供应药品、器械,降低成本。四是加强经济核算。医院集团的运作是否成功,从经济角度进行衡量必须注意组织成本、机会成本、收益权、资源价值、收益水平等问题,集团内各种考核标准的制定,也必须建立在费用测算的基础上,通过集团内部相互协商共同制定。五是集团体系建设。包括盘活医疗资源存量,促进医疗服务体系建设,拓展医疗服务市场等,进行这些努力的条件是边际收益应大于零。

三、精细化管理的措施

1、精细见于数据。马克思说:“一种科学只有在成功运用数学时,才算达到真正完善的地步。”医院集团要实现精细化管理首先要进行标准数据化,也就是对集团组织实施的各项工作、集团成员间的相互协作事宜和集团成员单位的经济运行状况,全部要建立数字量化标准,所有工作的完成情况都要通过数字标准进行评判。其次是规划数据化,对集团规划的重大经济项目,实施前必须建立各种数学模型进行推论,对集团的业务拓展项目要进行财务评估,分析边际成本和效益,药品、器械的采购保管要建立采购与库存控制模型(EOQ),节省采购与保管费用。最后要及时进行数据分析与调整,通过对量化标准的不断修正,使其更加符合实际状况,通过对数据分析结果的及时反馈,实现决策与调度的高效化,沟通与监控的实时化。

2、精益生产方式。精益生产方式就是强调集团各医院间相互密切合作的综合集成,而综合集成并不局限于疾病治疗本身,还包括重视医疗产品的开发、医疗后勤准备和医院技术、设备之间的合作和集成,在医疗服务质量上追求尽善尽美,保证患者在整个疾病的治疗周期内都感到满意。组织医院集团的精益化生产最重要一点是要在集团的生产协调过程中强调人尽其才和物尽其用。首先要注意人力资源的合理使用,医院集团可以将集团内各医院的医疗协作内容进行分解与评估,根据医疗服务内容的难度与特点,采用灵活的小组工作方式,有针对性地进行派遣,节约人力资源。其次在生产技术上要强调采用适宜的技术组织生产、提高生产效率,比如,通过数字化医疗手段,采用相互合作的并行工作方式(如远程会诊等)组织生产,大力开展技术培训,向基层医院推广能够降低医疗成本的实用诊疗技术,通过培训促进基层单位严格执行各种诊疗规范,提高合理用药、合理检查、合理治疗水平,实现医疗成本的有效降低。最后在物料后勤和药品、器械的采购保管方面,通过系统整合、集中采供、降低库存等措施,使采购和保管费用大大降低,节约闲置成本。

3、精细化核算。医院集团可以实行精细化核算的内容和方法很多,在集团管理的层面上可以采用基准化办法(TQM),其基本内容是:集团时刻注意同行的进步情况,知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况和成本控制情况,然后把它们作为本单位的最低执行标准,制定赶超计划。在具体项目单元的管理上可以采用数字化目标管理(MBO),其基本内容是:将集团的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系,按照“明确目标、共同决策、规定期限、反馈绩效”的原则进行管理。其它适用于精细化管理的方法还有,在医疗、人事、后勤等领域施行全成本核算,在利益分配上实行定量评价法、岗位效益工资法、奖金基数百分制法、利润比例提成法、固定定额补贴法等。

四、精细化管理的考核

精细化管理需要考核的内容有很多,为了突出重点,取得较好的管理效果,松散型医院集团精细化管理的考核工作要围绕医院集团下达的各项精细化管理措施进行,通过考核起到以下作用。一是加强医院集团的自身体系建设,实现集团自身的不断优化。各医院通过考核可以对医疗服务内容进行适当选择,在医疗服务内容上,坚持有所为有所不为,在医疗集团成员单位之间建立双向转诊机制,充分发挥各自的特长,慎重考虑医疗产品多元化的问题。二是加强整个集团的制度建设,大力建设以文化为灵魂的组织系统。在考核过程中坚持“理念优于制度,制度重于技术”的观念,通过考核及时发现先进的管理理念和方法,加强各项制度的建设,遵守规则就意味着精细化能够执行到位。三是不断改进和完善绩效考核标准。根据集团各医院实际运行情况,及时完善各成员单位经济补偿方法,使精细化管理措施不断完善,最终实现集团管理的精细化。

不可否认这是一项复杂程度较高的管理技术,对考核对象和考核方法的选择是否合理、是否科学,会直接影响到精细化管理的实施效果。我们不能指望各种精细化管理的考核方法在短期内能够一蹴而就,实践证明,单是绩效考核一项,就是人力资源实践界和理论界十分重视而又头疼的话题,虽然目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分法等多种考核方法非常科学,但因一些客观原因,如某些指标难以定量,或者即使能够定量,数据的来源和收集渠道都相当困难等,造成考核结果出现偏差,因此对于每个医院而言,其它单位的考核经验和理论,是不可能直接运用到本单位的精细化管理当中的。要做好医院集团的精细化管理工作,集团成员各单位都必须提高对精细化管理考核的认识,十分注重精细化管理的考核工作;要建立完善与之相配套的各种措施,密切配合做好考核工作;要正确对待考核结果,维护集团考核工作的权威性;对考核中存在的问题,要及时提出修改意见,促进考核方法的不断完善。总之,只有通过集团所有成员坚定不移的努力,才能使考核方法逐渐符合医院集团的运行实际,最终对集团的精细化管理起到促进和保障作用。

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中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

精细化管理是来自发达国家的一种企业运营理念，其根本内涵是将工作当中所涉及到的各项工作责任进行有效的细化分析，并进行明确规定与深入落实，强调每一名工作人员都应当对自身本职工作进行尽职尽责。例如，工作一开始就应做到高质量，发现问题就要及时进行解决问题等方面，其对于提升企业管理的综合能力具有十分显著的作用。

一、精细化管理提升企业管理能力的内涵范畴

精细化管理共可从九大领域提升企业管理的能力，分别为范畴管理、时程管理、成本管理、品质管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。通过运用精细化管理的概念与方法，对各项工作加以全盘规划与执行。

一是整合管理，确保精细化管理所需执行的各项活动与要素均能协调得当，并且有效整合。二是范畴管理，确保为了能够成功完成工作所需执行的工作与活动均能包含在各项工作中。包括各项工作范畴的定义、范畴的选择与规划都属于这个领域。三是时程管理，确保精细化管理所需的工作与活动能够如期完成的一系列程序及方法。诸如活动时程排序、时程控制与活动时程变动都是这个领域所需运用工具控制的。四是成本管理，确保精细化管理能在核定的预算内完成所有工作与活动的一系列程序及方法。包括成本预估、预算编列、资源设备的规划。五是品质管理，确保各项工作能够达到既定的要求的一系列程序及方法。包括品质管理、品质规划、品质监控等手段。六是人力资源管理，确保以最有效的方式运用各项工作涉入人员，以完成各项工作规划的工作与活动的一系列程序及方法。七是沟通管理，确保能适时、妥当地将各项工作相关信息予以收集、保存、汇整、及传送给所有各项工作利益相关者的一系列程序及方法。包括信息、信息收集和绩效报告。八是风险管理，用以辨识、分析、和回应各项工作风险的一系列程序及方法。包括风险辨识、定性、定量的风险分析与风险评估。九是采购管理，用以确保各项工作所需的外购物品，或是各项工作委外的服务能顺利获得的一系列程序及方法。包括邀商作业的评估、采购规划与供应商评估。

上述范畴在运作过程中并非是一直线的时间序列，而是相互形成过程群组，以各过程所产生的结果互相连接，因此某一群组的结果有可能成为另一群组的投入。在核心的几个过程群组之间的连结更是重复而交互影响。

二、精细化管理在企业管理能力的重要性及强化对策

（一）重要性分析

第一，精细化管理能够很好的做到以员工为中心，从而提升员工在企业当中凝聚力。精细化管理的各要项将工作的各个细节进行了有效的分解，并以员工为核心，将各项工作进行具体的分配。事实上，坚持以人为本、关心员工的工作与生活也是实施精细化管理的重要目标之一。

第二，精细化管理强化考核制度，使工作精益求精。严格的考核制度是精细化管理的关键步骤，管理者对每个环节都制订了详细的考核标准，整个工作流程也都是在严密的考核基础上的，必须保证每个环节的正常运转才会避免发生多米诺骨牌的效应。

第三，精细化管理不断地走创新之路，生命力顽强。精细化管理要求适应社会发展形势，探索不断、创新不断，管理制度灵活性强，而且随着新的科学化发展而变化，生命力、鲜活力非常的强。

第四，精细化管理重视企业文化的建立，有利于企业的发展。企业文化就是企业员工的文化集合，要做好人的管理，就要做好企业文化的管理，而精细化管理就是建设企业的文化。

（二）强化对策

第一，各司其职，各干各事。企业内的员工以及管理人员的负责范围一定要明确，各部门的职能也要清晰化，不能出现部门和岗位的混乱，以免造成在工作时分工不明确的现象。另外，企业还要为每一个员工明确他们应该要负责的方面。制定完善的考评制度，让员工们了解自己应该干什么，可以干什么。企业还要制定出一套精细化的运营管理系统，将企业的战略发展目标层层分解，最后形成可以进行量化考核的绩效标准。

第二，完善管理者的各种关键角色。一是人际角色的提升。管理者要学习用“心”管理，学习倾听员工的“心声”。在精细化管理的要求下，一个管理者要善于倾听，并加强管理者掌握员工谈话内容的能力，更重要的意义是隐藏在背后的感觉和情绪。精细化管理可确保管理者的用“心”管理实现，让员工充满关怀与尊重。另外，也要重视员工“心”质的领导，培养责任心、顾客心与敬业心，充分授权，对员工的能力表示信心，让员工具备自我激励的能力，发挥潜能，以挑战和支持的方式帮助员工进步。二是管理信息角色的提升。在精细化管理的要求下，管理人员不能像以往一样“管”及“监督”，应当以鼓励代替指责，在做产品质量监测时更不要像警察一样找问题，应以身作则，充分扮演指导者的角色，带领及影响员工，共同去找出问题的真正原因，解决问题。三是决策角色的提升，主要是做一个成功的企业家、问题处理者及资源分配者。在精细化生产的要求下，管理人员应能敏锐的嗅出外界环境的改变，并随时调整应对。策略应以大多数人的利益为最关键的考虑要素。另外，不断再教育是管理人员实现领导技能所必须的指标，所以管理人员必须设计人员发展方案，帮助员工去认识角色在快速转换过程当中的期待和准备，以应对精细化管理的要求。管理人员也必须进行持续学习，视环境变迁为成长的机会，营造一个可使员工不断学习的环境，提供有效便利的学习资源。

参考文献：

[1]范志良，常红，范雅萍.精细化管理在国有企业管理中的作用分析[J].财经界（学术版），2012（10）.

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随着市场国际化步伐加快，市场情况复杂多变，客户的期望变化不断，竞争者增多，外部环境日益恶劣，在这种情况下，企业必须以成本管理为切入点，推行成本精细化管理，提升企业生产经营能力，提高企业管理水平和经济效益

一、企业成本精细化管理的内涵

精细化管理是起源于上世纪中期西方发达国家的一种先进的管理理念和管理技术，是社会分工和服务质量精细化对现代管理的必然要求。精细化管理的核心思想是“精、准、细、严”，强调的是以科学管理为基础，以精细化操作为特征，通过提高员工素质，强化团队精神，提高管理质量，实现企业由粗放式管理向精细化管理、由传统管理向科学管理转变，以集约严细为原则，实现管理流程再造，提升管理水平。

在当今市场竞争日益激烈环境下，企业要盈利才能生存和发展。企业内部成本管理水平的高低是影响企业盈利的一个主要的因素。精细化管理是企业应对运营成本上升的需要。成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。成本精细化管理要求以“细”为起点，对常规业务活动建立工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到业务活动的各方面，做到事前计划、事中控制、事后反馈，实现对业务全过程管理。

成本管理控制目标必须首先是全过程的精细控制，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。企业精细化成本管理实施需要一定的模式和手段。

二、我国企业成本精细化管理存在的问题

随着经济的不断发展，我国企业开始把精细化成本管理运用到自身的发展中来，但是精细化成本在我国企业中的运用时间较短，还不能完全适应我国企业的管理，还存在如下主要问题。

1.成本管理模式落后

我国企业虽然经过多年的发展，总结出成本管理方面一些先进的经验，但由于企业的外部经济环境在不断变化，而成本管理的模式一直停留于传统的阶段，譬如市场格局从卖方市场转变为买方市场，产品成本结构也在变化，传统的成本管理却局限于生产阶段，因此明显与现代化成本管理的需求格格不入。

成本精细化管理的模式与传统成本管理模式不同的是，前者不断优化企业的成本管理方式和控制水平，不仅细化了企业管理的分工和服务，而且将成本管理资源耗费降到了最低状态，为企业的长远发展奠定坚实基础。在目前我国经济发展的大背景之下，对成本管理模式的优化，对于企业竞争能力的提高和企业的可持续发展，起到了举足轻重的推动作用。

2.成本管理政策缺乏执行力

目前许多企业在成本管理中，缺乏控制政策的执行力：投入得不到正常的产出、采购不适当等等。精细化管理的途径必须从源头抓起，建立规范的精细化管理控制制度，堵住企业管理中的漏洞。通过精细化管理，控制各项支出收益必须大于成本。

成本精细化管理从根本上对于成本进行管制，从产品的研发到产品的售后服务等一系列环节都做到精细化的成本计算，大大降低企业成本效率低的问题，更加科学化、明朗化的看清楚在成本管理上每一个环节的管理方式，能够及时有效的改变成本管理中存在的问题，使成本问题更加透明化，提高成本管理政策的执行力。

3.精细化成本管理人才欠缺

我国企业成本精细化管理还处在初期阶段，很多成本管理者认为精细化成本管理不适应中国传统的经济发展模式，成本管理人员对于精细化成本管理认识不足，没有以专业的角度去看待经济发展模式。企业没有建立起精细化成本管理模式，相应地缺乏专业的精细化成本管理人才，影响成本精细化管理的正常进行。

三、构建企业成本精细化管理模式

1.树立全员全过程精细化成本管理意识

员工良好的成本意识是成本管理的先决必要条件。只要员工把成本意识树立起来，成本管理、成本控制手段就都只是形式而已，提升经济效益也自然是水到渠成之事。要使员工树立起精细化成本意识，就要使其意识到成本是可以控制的，打破其认为成本无法再降低的思维定式，让其认识到成本降低的潜力是无限的，如此才能使其在实际生产活动中主动有意识地去降低节省成本。此时成本管理的作用也显得微乎其微了，总体成本最大化降低的目标才不会只是空谈。

通过让每一个员工形成自主的全过程精细化成本管理意识，将少数人的成本管理变为全员参与的管理，使每一个企业人员都为自身企业的利益考虑。只有这样，才能实现成本的最低化，从而使员工和企业双方都能有最大的盈利。

2.采用将信息技术、精细化思想、成本管理三者有机结合的成本精细化管理手段

企业在推进精细化管理的过程中，将精细化思想真正运用到成本管理中，将信息技术、精细化思想、成本管理三者有机结合，充分利用信息化的优势提升成本管理的精细化水平，从而降低成本控制执行难度、提升成本管理手段、成本信息及时共享与反馈等。

在企业内部建立一套完善的信息化管理系统，利用互联网技术和计算机软件系统，对企业在生产、采购、库存、营销各个环节的成本管理内容进行整合，然后总体调配和优化资源，利用计算系管理系统强大的数据处理功能，在同一的操作平台上操作成本管理的项目，实现各个管理环节之间的信息资源共享。

3.建立成本精细化管理系统

成本精细化管理系统是企业管理的核心，只有精确计算了每个车间、产品的成本，才能打破大锅饭、奖优罚劣。历史的成本数据成为做预算的依据，使得材料、资金的使用都限定在预算的范围内，严格控制成本。成本精细化管理系统包括成本管理和全面预算管理两大子系统。

成本管理系统融入科学的成本核算方法、成本报表和分析功能，可以随时掌握成本数据。该系统主要包括成本计算、成本报表和成本分析等模块。成本计算模块根据产品结构、工序、采购、产品产量等信息进行产品的各种成本的计算，以便形成成本分析和规划，最终以报表的形式呈现出计算后的结果。成本报表模块中成本报表以产品的形式展现，包括产品成本汇总表和产品成本明细表。成本分析模块采用常用的成本对比分析法，作以下对比：本月实际比本月计划、本月比上年同期、本月比上月、本年实际比本年计划、本年比去年，对比的指标有：产品产量、单耗、单位成本、单耗升降百分比、单位成本升降百分比。

全面预算管理系统包括生产预算、销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算等模块。整个预算系统采用“以销定产”的原则，以销售预算为基础进行编制。

4. 加强成本精细化管理人员综合素养的培养

企业精细化管理任务的执行，要求相关的工作人员具备适应工作开展的综合素质，一方面是提高成本管理人员的管理观念，让他们学习其他企业先进的知识和经验，同时转变管理人员的管理观念，以开拓的视野找到自身的不足之处，提高工作的积极性和工作的效率。另一方面定时对管理人员进行培训，通过各种学习方式，提高他们的知识水平，并带动下层工作人员自觉提高综合素质和业务能力，消除员工在精细化成本管理新模式面前的疑惑，为企业的长期发展，奠定坚实的基础条件。

参考文献：

[1]李峰皋，王纯.对ERP环境下企业标准成本精细化管理的探讨[J].中国总会计师，2011（05）.

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中图分类号：TD327 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）37-0191-01

一、物资计划精细化管理概念

物资计划精细化管理就是以“细”为起点，对物资计划管理各个流程进行分解，明确分工及岗位职责，通过物资计划的精细化管理，捋顺物资计划，改善物资计划混乱局面，提高物资供应效率，进而提高企业的整体生产效益。

二、企业物资计划精细管理的意义及原则

1、企业物资计划精细管理的意义

企业实施物资计划的精细管理是实现对企业整体管理的基础性环节。精细化的管理手段主要着眼于对原料的收购、采购入库直到出仓等一系列具体环节的管理和控制。由于企业的物资管理和企业的生产运营成本以及所得经济效益是直接挂钩的，所以在进行精细化管理的过程中必须要把控制成本和提高效益作为首要的着力点和出发点。在进行采购时要严格把关，真正做到节约成本的目的，将每一个主要环节够控制在精细管理手段之下。

2、企业物资计划精细管理的原则

1）科学性原则

实现对企业物资计划的精细化管理首要坚持的原则便是管理的科学性。只有保证了科学化的管理才能保证企业各项计划的准确实施。在设计物资管理计划时，对每一项数据的标注必须要有科学化的证明依据，总结市场发展的规律，从而严格计算所需的数据及信息。在对企业的原材料物资进行采购时，要根据使用单位的原有需求来制定采购量，并在此基础上结合各个分公司的成本预算、市场的消耗、工程的研究开发、投资技术的运用等变化情况。

2）严谨性原则

企业的物资管理计划必须严格遵守编报的严谨性原则。不能随意地填写数据录入计算机系统，管理物资计划一旦制定过后，就会将企业的全线生产运营如生产运行、成本投入等连成一体，数据的随意记录导致信息不明就会影响整个生产链条的运作，造成资源的极度浪费。所以企业员工必须用严谨的态度对待物资的管理，将责任落实到人，以认真的态度开展工作。必须严肃地对待各项计划的实施，按照一定的程序进行相应的调整，保证管理的控制力度。

3）实用性原则

企业的物资管理计划与企业的生产运营活动是息息相关的，物资管理计划必须要为生产活动服务，保证企业生产的技术需求，使得管理计划能够准确预见企业的生产目标及活动，从而将生产管理活动严格按照计划进行实施，准确知道各项作业，控制运营的成本。

三、物资计划管理流程

1.物资计划申报

物资计划的申报是企业物资计划管理的首要环节。物资计划是企业进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。物资计划实行“集中报送，集中受理”的原则，月初由各使用单位根据实际生产情况通过物资系统申报次月月度物资需求计划，经由技术部门审核把关，提交至物资供应部门，物资供应部根据各使用单位申报计划进行利库分析，进而生成采购计划，最终采购计划提交公司领导进行审批。

2.物资计划生成、审批

根据物资系统计划申报流程，公司领导审批过得物资计划由供应部门计划员根据物资性质分类汇总，进行公司整体物资计划的编制及报上级物资供应部门审批。物资类别的分类是否清晰明了不仅关系到物资计划的规范性，还影响后期的物资采购环节的顺利开展。

3.物资计划执行

物资计划执行是指将经上级物资供应部门审批后的物资计划进行分解及执行的过程，具体分为：物资计划划分；选择合理采购方式；合同签订及物资到货。

物资计划划分是指按照物资性质将物资计划进行分类，区分为设备配件、生产杂品、生产油料、钢材、五金电器、工具等大类，便于进行采购。

目前常用采购方式包括：邀请招标、竞争性谈判、单家谈判、询价采购等形式。具体采购方式的确定要根据物资性质、标的物大小、技术参数要求、需求紧迫度、区域限制等情况综合考虑。选择合理的采购方式不仅能减少工作强度，还能将采购风险降至最低。选择合理的采购方式是物资计划精细化管理的重要一环。

4.物资计划反馈及考核

物资计划反馈是指将物资计划各项材料执行情况、到货期及中标厂商反馈至物资计划申报单位，以便于计划申报单位及时掌握物资到货情况，合理进行生产调度。物资计划考核包含计划申报考核及计划执行考核。

四、如何实施物资计划精细化管理

物资计划精细化管理的主要目的是捋顺物资计划申报及执行流程，人尽其责，最大限度的提高工作效率及管理水平，通过物资计划精细化工作的开展，从源头上降低生产成本，提高整体生产效益。因此我认为开展物资计划精细化管理应注重抓好以下几方面：

1.物资计划专人管理

物资计划申报实行“自下而上”的方式，各车间设定1-2名材料员，材料员负责收集、整理班组上报需求计划，并分析需求计划的合理性，进行系统需求计划提交。物资计划专人管理有助于任务的上传下达，提高工作效率。

2.物资计划审批流程清晰

设定科学合理及权责明确的审批流程，有利于各部门各司其职，提高效率。具体操作流程应为：班组需求计划车间材料员车间主任分公司技术部门公司技术部门公司供应部门公司领导。实行各级审批，层层管理的方针，提高物资计划化管理水平。通过对物资计划申批环节的精细化管理，进一步规范计划申报流程，提高计划申报时效性、准确性、规范性，为物资采购环节打好基础，提高物资采购询价环节时效性。

3.物资计划定点、定量管理

物资计划定点管理是指按照物资计划申报流程设定时间节点，严格按照时间节点进行物资计划上报，便于统一管理。物资计划定量管理即按照年度生产任务指标设定各车间材料消耗额度，根据材料消耗额度内指标进行物资计划上报。物资计划定量管理有助于企业对生产成本的管控。

4.加强物资计划考核

物资计划考核是做好物资计划精细化管理的重要措施，也是提高物资供应系统工作效率的重要途径。物资计划申报考核通过对物资计划申报的及时性、准确性进行对标考核，实行奖优罚劣，旨在通过摆明不准确的物资计划，不断提升车间物资计划申报的时效性及合理性。不断提升其精细化管理意识，提高物资计划执行效果，进而提高整体物资计划管理水平。

5.做好物资计划闭环管理

物资计划闭环管理即对物资计划进行全程跟踪管理，即从月度需求计划申报、采购计划生成、采购计划执行、计划执行反馈、计划考核、合同签订、物资到货等进行跟踪监督，设定各环节时间节点，在设定时间节点内完成既定工作，进而保证整个物资计划闭环的任务完成。

结语

物资计划精细化管理是提高物供管理水平的前提，将物资计划各环节流程细化，严格落实计划申报及审核，做好计划执行、考核及闭环管理是主要措施。在捋顺其操作流程的基础上，各任务的执行及操作人员的精细化管理素质及责任心显得尤为重要，搞好物资计划精细化管理还要从相关责任人抓起。

参考文献

[1] 闫军.加强企业物资计划精细化管理努力降低材料成本消耗[J].科技信息，2010（21）.

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一、公立医院成本管理精细化的背景与意义

第一，公立医院成本管理精细化的背景。新医改政策提出，医院应当加强成本管理与核算控制，严格医院预算和收支控制。与此同时，新的《医院财务制度》也要求我国公立医院逐步同国际接轨，采用更加科学合理的成本预算管理体系，实现成本管理的精细化[1]。在此背景下，为了推进我国医疗体系市场化，医疗服务的补偿方式发生了较大转变，当前差额拨款、定向拨款的补贴方式使得公立医院必须承受更大的来自市场的压力。公立医院在参与市场竞争的过程中，为了提升自身的竞争力，保持健康持续运营，就不仅需要关注医疗质量的提升，还要关注医院成本的控制，如此才能在保证一定利润的前提下，实现公立医院的正常运营。因此，医院成本管理的重要性不言而喻。为了维护医院的良性运转，推进公立医院成本管理精细化改革，将变“糊涂账”为“明白账”，通过构建科学、系统的成本管理体系，降低公立医院机构碎片化、权责不明导致的协调问题，提升成本管理的效率，改善我国公立医院经营中的整体效益。第二，公立医院实施成本管理精细化的意义。公立医院实施成本管理精细化主要有三个方面的重要意义：一是改变原有的粗放型管理模式。通过精细化成本管理，维持公立医院一定的利润空间，能够促进我国公立医院的可持续化发展。二是完善医院绩效考核体系。成本管理精细化要求医院制定统一的、科学的绩效考核体系，明确考核指标，量化考核目标，将医疗质量、病患体验以及医院各科室的效益综合考量，做到既调动医护人员的工作热情，降低竞争成本，又兼顾医院的公益性和口碑，实现医院的良性发展。三是医院各科室、各部门协调性增强。可以通过合理配置优化重组医院原有的医疗设备和资源，通过减少不必要的消耗支出成本、科学安排医疗设备更新等方式合理增收，实现管理效率的有效提升。

二、医院成本管理精细化理论概述

（一）医院成本管理理论及精细化理论概述

医院成本管理理论起源于卫生经济学，主要是借鉴了经济学中对于企业的成本核算方法，并经实践证明获得了不错的成效。西方国家医院成本管理理论发展较早且较为成熟，并衍生出了作业成本法、平衡计分卡以及疾病诊断相关分组等多种成本管理方法及理论[2]。我国医院成本管理理论出现较晚，随着社会主义市场化程度的提高和我国医疗卫生体系改革的逐步深入，我国才逐步开始了医院成本管理。医院成本管理的核心即是实现医院费用、消耗和经营三个方面的成本控制，相较于企业成本管理，医院成本管理的复杂性更高。这主要表现在三个方面：一是由于医院服务项目繁多因此核算方法复杂；二是由于医院成本项目经常随服务项目改变而变更，其多变性和各项目之间的差异性决定了成本管理难度大；三是由于医院新技术、新设备以及新的服务项目的引进往往会改变原有的成本支出项目，进而影响整个医院的成本结构。总而言之，医院成本管理理论的目的在于通过科学的成本核算和控制方法，降低医院不必要的成本损耗，优化资源配置，提高医院的管理效率，在保障医院经济效益的前提下促进其社会效益的提高。精细化理论一开始也是应用于企业，最早是由日本企业家丰田英二提出。精细化理论总结而言可以概括为四个方面：一是精益求精，即要求将管理服务的各个环节做到尽善尽美；二是准确完善，即要求在管理过程中，对于数据的收集与核算要做到准确无误，同时管理的时间控制和工作方法要尽可能做到准确完善，不出纰漏；三是操作细化，即要求工作程序细化并明确分配到个人，在权责明晰的基础上通过细化分工提升工作效率；四是严格管理，这一点主要是针对企业的执行标准和各项规章制度，要求员工严格遵守，避免工作偏差导致的企业损失[3]。医院精细化理论则是将其引入医院的经营管理中，以求深化医院管理的环节，并在成本预算、成本分析、成本核算和成本控制四个关机键环节贯彻精细化的理念，提升医院管理水平。

（二）医院成本管理精细化的内涵

医院成本管理精细化内涵极为丰富，它要求医院管理者贯彻成本细分理念，在整个医院成本管理控制过程中，实现精细化、定量化的管理模式，以期实现医院成本最小化和收益最大化，合理配置医院极为紧张的医疗资源，实现医院社会效益和经济效益的双重可持续发展。从横向看，医院成本管理精细化要求医院各科室、各部门在实际运营中实现成本的精细化控制。从纵向看，医院成本管理的精细化可划分为医院整体的成本管理精细化、科室管理精细化、项目成本管理精细化以及病种成本管理的精细化。总结而言，医院成本管理精细化要求在成本管理过程中，实现成本预算、成本分析、成本核算以及成本控制整个环节的精细化管理，并将精细化的理念贯穿至整个医院每个微小环节的运作中，尤其是人力成本、药品及医疗设备成本的管控上。

三、新医改后我国公立医院成本管理存在的问题

第一，管理体系不健全，管理理念落后。我国医院的成本管理研究起源于20世纪80年代，相比西方发达国家还有较大差距，因此医院成本管理理念还未深入落实到实际管理中，而研究理论也稍有滞后。我国公立医院机构设置和服务项目并未完全统一，因此机构零碎化、管理范围重叠以及权责不明现象还比较普遍，大部分公立医院还没有形成统一、科学的管理体系。在此背景下，我国公立医院也缺乏明确的管理制度，更缺乏专门、专业的管理人才，因此在人力成本控制上，难以实现权责分明并落实绩效制度，在医疗资源的使用成本控制上，缺乏对于成本的有效预算和各部门之间的相互监督。第二，缺乏管理会计人才和制度保障。我国公立医院在发展过程中，往往更重视医学人才的培养和发展，公立医院专业管理会计人才匮乏，医院从事管理会计工作的员工职业技能培训少，经验和技术上存在明显短板。因此，成本管理水平明显低于企业，难以充分利用当前信息化管理系统对于成本信息进行有效的采集和分析。其次，公立医院缺乏实施成本管理精细化的制度保障。这主要是由于公立医院服务项目繁多，项目变动大以及行业专业性要求高导致的成本管理难度大。随着医院引进新设备、新技术或者医院服务项目的改变，医院成本结构也将出现变化。因此，大部分医院没有出台规范的成本管理细则，难以从制度上保障并落实成本管理工作。第三，信息化程度不高。由于我国医疗资源较为紧张，公立医院的发展还没有跟上发达国家的脚步，目前重诊疗轻管理服务的现象还没有得到根本改善。当前我国公立医院信息化程度不高，信息系统平台建设慢，没有发挥其应有的效果，且应用范围较小。医院大部分工作还是有赖于人工，而公立医院自身成本管理人员的水平限制又导致人工核算的准确性、及时性难以保障，因此不能针对医院成本管理中的疏漏进行及时调整，阻碍了公立医院成本管理精细化工作的推进。四、公立医院构建精细化成本管理体系的方法第一，成本预算精细化。我国公立医院传统的成本核算工作往往重事后管理而轻视了事前成本管控，成本预算作为事前成本管控工作，对于控制医院成本，明晰医院费用支出有重要作用。在成本预算过程中，对于三类支出尤其要做好预算工作：一是人力成本费用，它包括医护人员的工资、福利以及专业技能培训等方面；二是基本公用费用，即水电、燃料等日常损耗；三是医疗资源和设备费用，这部分费用关系到医院的发展，更应综合考量医院已有设备使用情况、当前医院可使用支出、医院诊疗水平等各方面因素来确定是否进行采购换新。第二，成本分析精细化。成本分析精细化对于指导未来公立医院成本支出，节省不必要的成本损耗有极为重要的意义。它要求公立医院要根据已有材料，分析各项成本支出情况以及成本预算的执行情况，对于各科室的成本分析，要同各个科室负责人进行充分沟通，了解医院各项成本升降原因，以期未来更科学地完成成本预算工作，并推广降低成本的方法和经验，来实现医院经济效益的提升。第三，成本核算精细化。公立医院成本核算精细化要求医院、科室、项目和病种纵向所有机构和环节对于资产、负债、净资产、收入和支出等各个项目按照标准的会计核算方法，进行逐条录入登记，在院级、科级和项目核算过程中，医院应当根据自身情况，采用作业成本法或者平衡计分卡等方法进行科学核算，确定医院各项支出及比例，实现成本核算的精准化、管理细化。第四，成本控制精细化。成本控制精细化要求公立医院要着重在药品成本、设备成本和人力成本三个方面进行精细化控制管理。药品成本控制方面，要遏制药占比过高的现象，推广合理用药的理念；药品采购上，尤其要注意加强药品审查监督，规范采购流程，在保证药品质量的前提下，尽力压缩采购成本；在设备成本控制上，要综合考量投入产出，不轻易采购大量新设备，对于已有设备，要合理配置资源，避免设备闲置产生的成本浪费。

参考文献：

[1]李刚.公立医院成本管理精细化的实施策略[J].中国总会计师，2017，(1)：123-125.

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 18. 044

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）18- 0075- 02

0 引 言

精细化管理是一种理念，一种文化，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效益为主要目标的管理方式[1]。

近年来，随着我国社会经济的迅速发展和医疗技术的不断进步，新的医用耗材不断地应用于临床，医用耗材使用的品种和费用也在不断增加。面对这种多样化的扩大，耗材管理也面临着很大挑战。医用耗材作为医院开展医疗活动的基本物资，已广泛地运用于医疗、科研、预防、保健等领域，在医院管理中具有举足轻重的地位[2-3]。目前，医院耗材管理普遍存在着管理混乱、资源浪费等现象，如何提高医院耗材管理的科学性和合理性，是当前医院耗材管理关注的焦点，因此，研究医院耗材精细化管理具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对精细化管理在医院耗材管理中的应用进行了相关探讨。

1 医院耗材管理的现状及存在问题

当前，医院耗材管理已开始学习并运用先进的精细化管理思想。如，本院耗材库房管理已经引进了管理学中的PDCA循环法，即通过收集大量数据资料，综合运用各种管理技术和方法，按照计划、执行、检查和纠正的顺序进行质量管理，并且循环地进行下去。PDCA循环法规范了库房管理，做到了计划采购，保障供应，减少了流动资金的占用和损失，降低了医疗成本，提高了医院资金的使用效益；将现代物流管理技术应用于医院耗材管理中，优化了管理流程，提高了服务质量，同时也降低了管理成本，提高了医用耗材管理的安全性和及时性。然而，精细化管理的运用还停留在起步阶段，耗材管理中很多的问题并没有得到根本的解决。

耗材管理历来是医院管理工作的重难点问题，在平时的管理过程中主要存在着品种、规格多，管理困难、管理混乱，资源浪费等问题，其具体体现在：

（1） 思想观念不先进：医院管理中不同程度的存在着“人情管理”，一些管理制度形同虚设，其主要原因也是由于思想教育的落后，导致观念不够先进。医院管理的主要对象是人，而人的一切行动都受思想支配，只有搞好对人的思想管理，才能通过人实现对其它方面的管理。把握管理的思想性，需要高度重视对人的思想教育。

（2） 管理方法落后：在新时期，医院管理应该与时俱进，管理不是教条，更像是一种艺术和科学。现阶段医院管理方法比较粗放、单一，没有与时俱进的调整，很多医院虽然引进了先进的设备，但管理的方法仍相对比较落后、呆板，脱离了信息化的要求，无法提高管理效益。更有很多管理人员素质不高，看面子解决问题，扰乱了管理秩序。

（3） 管理制度不完善：管理重形式，浮于表面，不重效果，仅仅满足于任务布置，投入多少钱，不问结果的好坏和成效的大小；工作标准意识不强，满足于“差不多”，缺少细致、彻底的工作作风；岗位职责没有细化，出了问题不知道在哪个环节上；耗材采购一般是缺什么买什么，没有一定的统筹规划[4]；对一些往往送货不及时的供应商也没有一定的监控体系和约束力，对耗材的流向和使用情况也没有完善的监控体系。

2 加强医院耗材管理的重要性和必要性

虽然近年来医院的管理水平有了明显提升，但一些单位制度落实还不够严格、工作标准不高、重建轻管等问题也比较凸显，医院管理队伍素质较弱的问题仍不容忽视。推行耗材精细化管理，可推动医院管理模式由粗放型向精细化转型，从而进一步规范管理内容，统一管理标准，细化目标责任、工作流程和操作规范，使制度落实到位、责任制管理到位、监督制约到位。

医院耗材由低值易耗品、卫生材料、办公用品等组成[5]，品种复杂繁多，但每个部分都影响着医院的经济效益。近年来医院收益未见显著提高，都可以在管理的粗放、缺少对管理对象的定量分析和量化管理上找到原因。这说明，经验式、粗放式的管理模式已经无法解决医院管理的现实问题，迫切需要医院耗材实施精细化管理，对管理的具体内容、标准进行调节和控制，因此，加强实施医院耗材精细化管理，既是解决现实问题的当务之急，又是与时俱进的长期任务，必须作为提高医院管理效益的重要举措紧抓不放。

随着医疗技术的不断发展，医院耗材的种类越来越多，品种越来越复杂，对管理的精确性和科学性提出了更高要求，加强对医院耗材管理直接影响着医院的经济利益和竞争力，积极适应时展和医院信息化建设要求，大力推进精细化管理，是大势所趋、历史的必然。同时，耗材的管理和使用过程中要无完善的机制，则很可能因管理不当而造成资源的浪费，因此，加强实施医院耗材精细化管理刻不容缓。

3 做好医院耗材精细化管理的建议

3.1 更新管理理念，加强精细化管理意识

观念新，才能事业新。要加强精细化管理科学内涵的学习理解，掌握本质要求、基本内容、实现途径和管理目标。要统一思想，抓好培训，提升管理人员的素质，尤其是对一些管理薄弱的班组，要加大力度，重点培训，从根本上培养管理人员“精”、“细”的思维。要营造精细化管理氛围，精细化管理是一种全新的管理方式，各级一定要采取多种形式和手段，大力宣传教育，广泛深入地引导动员，使精细化管理深入人心，大力营造实施精细化管理的浓厚氛围，充分调动每个成员的主动性和积极性。要加强领导，依法施管，提高机关科学指导的能力。许多单位的成功经验证明，只要单位主要领导重视，管理工作的“老大难”问题就能迎刃而解。因此，医院耗材管理实行精细化管理必须从加强组织领导入手，确保工作能够有条不紊地开展。

3.2 控制耗材物资采购

对各类库存物资定期进行集中招标采购，严格控制购置物资的品种，严格审核各项物资的进货价格，通过以性价比为中标标准，在同等条件下以低价者中标。规范新进卫生耗材的审批程序，凡科室申购新的卫生材料先由科室申请，详细说明理由、适应症，备齐彩页、使用说明书、三证等资料。先由医疗及管理部门及审计复核、采购部门做市场调查，分析、审核该物资所能产生的经济效益，同时分析是否病人病情治疗所需，有无因此加重病人负担等情况，最后由院长办公会审议通过才能购入。正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方；要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效率，减少资源浪费，最大限度地提高经费物资的使用效益。

3.3 规范耗材管理流程

医院购置物资后，不定时的入库、报销会给设备处和财务处的相关负责人带来一定的工作量，因此应对供应商实行严格地监控和约束，尤其对首次进入医院的供应商，必须按相关准入程序严格审核。要查找重点领域、重点岗位以及关键环节的廉洁风险点，堵住漏洞，严禁在采购过程中发生腐败问题，导致耗材成本增加问题的出现。对送货不及时和影响到工作进程的供应商应实施惩罚措施。对医用耗材的申报、采购、申领建立一套完整的流程和制度，由相关部门专人负责此项工作，对耗材的流向和使用情况做好登记，形成一套完善的管理流程和监控体系。

3.4 加强质量信息反馈

为更好地服务于临床，为临床各科室解决后顾之忧，定期（每季度）到各科室走访，对有质量问题的物资进行登记，填写《临床科室物资使用情况反馈表》并及时向采购部门或供货商反映情况，要求尽快解决。每年组织专家对医用耗材进行评估，尤其对高值耗材和常用耗材，从性价比、质量和需求等方面进行评价，以形成一个良好的信息反馈系统，不仅仅起着对当前医用耗材考核审查的作用，更是为下一步耗材的物资采购指引了方向。

3.5 推进科室信息化建设

信息化建设是实施精细化管理的有效途径。信息现代化可以提高工作效益并减少工作量。可为各科室提供计划申请各项物资，推行物资计划、领用等信息化管理。系统完成各科室在本科室院网内即可直接进行计划、领用及费用查询等相关操作，提高办公效益。然而，现有的系统或平台仍存在一些不足，如功能太少、可操作性低等，需要进一步建设和完善。耗材在医院内的使用比重越来越大，我们必须建立新的管理理念，如果管理理念落后，成本意识淡薄，那么随着耗材使用量不断攀升，必将造成医疗成本快速增加的现象。

3.6 制定合理的绩效考核制度

在精细化管理中，如果说流程是起点，标准是基础，绩效考核才是使管理活动形成闭环。没有绩效考核，流程和标准都可能落空，就不会真正形成贯彻力和执行力。通过立标、验标、定标三步循环，对管理工作建立评价标准，并根据实际工作与预期标准之间的差距大小和开展工作的有效性进行综合评估，使绩效考核更加合理。建立科学的量化考评制度，实施科学的考评。对管理计划的完成情况进行全面的衡量，对管理的质量效益进行科学的评价，明确在哪些方面实现了管理目标，取得了哪些管理绩效，在哪些方面创新了工作方法，在哪些方面还存在着问题和不足，以及在下一个管理循环中需要解决的问题，形成管理活动的闭环回路，循环递进，持续改进提高。实施科学的最优化考核，一是要建立和健全科学的量化考评指标体系，注重定性评价与定量评估相结合。二是采取科学的考评方法。借鉴现代绩效管理考评等考评方法的有益经验，注重自我考评、上级考评和下级考评相结合，平时考评、阶段考评和综合考评相结合。

因此，医院只有建立科学的组织架构，规范管理流程，建立动态实时的管理体系，增强领导的执行力，精细化管理才能得到落实，出现成效。精细化管理不仅应在医院耗材管理方面，在医院整个后勤、医疗等领域仍需进一步推广，才能提高医院的竞争力。

4 结 语

医院耗材实施精细化管理是必然的选择。做好耗材管理工作，降低成本消耗对于一个医院的管理是至关重要的。只有做好医院耗材管理工作，才能够降低医院成本消耗，提高医院竞争力，节省医院资金，与此同时，患者的医疗费用也才会因此而得到降低。因此，我们必须要做好医院耗材精细化管理工作，必须要降低成本消耗，为医院的可持续性发展做出贡献。

主要参考文献

[1] 胡益民. 浅谈库存物资精细化管理[J]. 行政事业资产与财务，2012（24）：194，212.

[2] 宋风兵. 加强医用耗材采购规范化管理[J]. 中国医疗设备，2012，（27）7：100-101.

篇（8）

随着医药卫生事业的深入改革，国家政府和公众也愈来愈重视医院的服务质量和管理工作，作为医院管理的重要部分后勤管理肩负重要使命。医院后勤管理包括对医疗一线的后勤支持、医院所有员工的后勤支持同时也负责处理医院各项行政事务[1-3]。因此医院后勤管理是一个覆盖范围广、工作任务重、保障医院各项工作顺利运行的重要部门。以往粗犷的后勤管理模式已经不能适应当代信息化时代医院的发展要求，所以要求医院后勤部门应进行适宜改革以最大限度地保障医、药、护、教、研等工作的顺利进行。随着精细化管理概念的提出，为医院后勤管理工作指明了方向，将精细化的管理理念成功运用于医院后勤管理中可以有效降低医院成本消耗、有力保障各项工作的顺利进行。

1精细化管理的内涵及运用于医院后勤管理中的意义

精细化管理概念起源于20世纪50年代的日本大规模工业化生产期间，60年代期间日本的丰田公司率先将精细化管理策略运用于实际管理过程中，取得了很好成果，并将其发展为一种完善的企业化管理模式[4-6]。精细化管理是在常规管理的基础上进行更为详细的研究，主要目的在于通过利用较少的资源，实现有效降低管理成本、创造最大收益。具体而言，精细化管理即为在生产产品过程中，将物流、销售等进行精细化分类研究，最大限度地将生产流程和管理流程优化，进而规范生产过程标准化，实现利润最大化的目的。精细化管理最为重要的一点在于不主张人治，而是推荐遵守既定制度和规范化的程序，需要管理者对被服务者充分了解，不断调整管理模式以适应被服务者的需求，成功完成角色转变。对于精细化管理的主导者人而言，需要掌握精细化管理的精髓，重视对组织人员的培训，这样才能更好地发挥精细化管理的重要作用。为了更好地实现精细化管理的目的需要制定明确的战略目标，通过合理的管理最大程度地发挥资源效益，进而将组织的个体利益、集体利益、短期利益和长期利益完美融合，才能更好地实现效益最优化。精细化管理所涉及的范围极其广泛，对于组织管理的各个环节均可通过进行精细化管理，达到不断完善和提高各个环节运营效率的目标。精细化管理更是一个不断追求卓越的过程，需要组织内部所有人员保持长期的自我约束和自我管理，才能实现上下级间协调合作的目标，最终实现企业服务最优化的目的。作为医院管理中的重要组成部分后勤管理为医疗各项工作顺利进行提供了良好保障，后勤管理通过将精细化的管理策略引入到实际工作中可以显著提高工作效率，为医疗各环节的工作人员提供舒适的工作环境，职工安心工作才会更好地服务患者，保障患者的就诊环境，有利于创造和谐的医疗环境[5-9]。由此可见，推行性细化管理有助于规范医院的运作，细化管理目标、完善管理方法可以有助于保证医院各项工作的顺利进行，有效提高医院的运营效率，促进医院健康稳固发展。

2医院后勤管理现状以及引用精细化管理策略需注意的问题

当今医院的后勤管理中存在许多的不足，导致工作效率低下，进而影响了医院的整体服务水平。首先是医院后勤管理制度不明确，没有在实际工作中进行有效落实，导致岗位责任定义不清楚，容易出现工作相互推诿，保障服务做得不到位。另外管理制度中经常存在一些口头制度，导致许多制度无法详细记录，也会导致与其他部门的衔接并不顺畅，最终使得医院各部门无法实现顺利协调，影响医院的整体水平。其次是医院的后勤人员素质有待提高，由于当今社会的进步和医疗水平的不断发展，对于医院后勤人员的要求也随之提高，更需要一批既具有扎实的医学专业知识又具备良好的管理水平的人才来负责医院后勤管理，然而由于当今医院过于重视医疗，而忽视了后勤管理，导致后勤管理缺乏专业人才，影响了管理工作的顺利进行。另外一方面是医院后勤管理工作人员的素质偏低，可能与其文化程度偏低有关，也可能与后勤管理工作的收入偏低，导致员工工作积极性较差，影响了后勤管理人员的整体素质。此外是医院后勤服务维修工作存在诸多问题。随着现代化进程的逐步推进，使得医疗系统蓬勃发展，越来越多的新型现代化仪器不断跟新换代，这也增加了医院后勤管理工作的负担，然而由于医院忽略后勤管理，导致缺乏专业的仪器维修人员，使得医院的仪器故障得不到有效处理，影响了医院的整体水平带来不利影响。在医院后勤管理中引入精细化管理理念需要注意一下几点，①精细化管理策略难以落实到位。主要原因在于精细化管理需要注重细节，必须打破传统粗犷式管理的束缚，但由于传统管理模式的根深蒂固导致新理念很难被接受和认真执行；另外由于后勤管理工作具有繁多、复杂的特点，管理人员只追求完成任务，不过多的在意工作质量，引入精细化管理模式后需要管理人员细化所有工作，增加了工作难度，所以精细化管理模式难以被认真执行，而只拘泥于形式。②精细化管理完成质量不高，原因在于后勤管理人员的学历偏低，管理水平不高。导致精细化管理始终在较低水平上执行，容易出现简单问题复杂化，反致工作效率低下。

3精细化管理在医院后勤管理中的应用

为要使精细化管理策略在医院后勤管理中顺利执行并得到理想结果需要从以下几方面着手。

3.1精细化管理制度

后勤管理人员需要在全院通过问卷调查形式收集各科室对后勤管理规章制度的建议，并结合自身特点进行综合分析，而后将详细工作细化到具体事务上，并渗透到各个环节中，做到每项工作均有据可循。还得通过与后勤员工签订任务书的形式深入明确具体工作，确保各项任务被认真执行，并定期抽查验收，制定奖惩制度，充分调动员工的工作积极性。

3.2精细化后勤采购流程

为了规范后勤的采购流程，需要将采购流程精细化，具体方法为：部门提交申请，后勤管理部门认真审核，提交院领导审批，组织召开表决会议，通知采购部门执行，并及时报告采购进程，执行采购计划。在上述每一环节均需要有负责人按照精细化的规章制度认真执行，并将发现的问题及时上报。

3.3精细化后勤成本核算

目前我国的医院成本费用明显高于西方国家，为了提高医院的收益，尤其在医院面临药品零加成和门诊药房托管的局面下需要我们必须精细化成本核算。具体做法为应将各部门的领用物资包括白大衣、手术服及水电等消耗均认真登记，计入各部门的绩效考评中。同时出具合理使用各种医疗措施的规章制度，例如定期检查各部门的水、电、纸张及医疗器械的使用情况，督促其节约使用，避免浪费，并制定相应的奖罚措施。另外对于昂贵的大型仪器需要组织专业人员定期维护保养，尽最大可能延长设备的使用时间。

3.4精细化后勤人员配置

医院应当给予后勤管理更高重视，帮助其组建一支高素质的管理团队，需要由认真、严谨、求实、刻苦及具备创新精神的人才组成。另外医院也应当定期加强后勤人员的管理培训，并进行定期考核，保证管理工作的质量。此外，也应当提高后勤人员的薪酬待遇，可以通过设立奖惩制度的形式发放，并可将工作成果与职称评定等联系，提高人员的工作积极性，才可最大限度地创造个人价值，保障医院各项工作的顺利运转。

3.5精细化与各部门的工作衔接

由于后勤管理工作覆盖范围广，经常需要处理许多工作衔接和人际关系，服务质量的好坏将直接影响医院的工作效率和整体形象，所以需要细化各项工作的衔接，以保障服务质量。这也需要后勤管理人员做到相互支持、相互依靠、上下衔接顺畅，还需不断处理突况及解决新问题，保障医院各项工作的顺利进行，提升医院的服务水平[10-11]。

4结语

将精细化的管理理念成功运用于医院后勤管理之中可有助于提升医院工作效率，有效降低整体运营成本，增加收益，提高患者满意度，最终提升医院的服务水平，促使医院向更加健康、稳定和可持续的方向不断发展。

[参考文献]

[1]陈旼.浅谈精细化管理在医院后勤管理中的运用[J].江苏卫生事业管理，2013，24(1)：97-98.

[2]许兵.医院后勤服务精细化管理与实践浅析[J].江苏卫生事业管理，2014，25(4)：143-144.

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[9]钟安军.精细化管理在医院后勤保障工作中的应用[J].中国保健营养,2013(10)：95-96.

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中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

1.引言

精细化管理发源于60多年前的日本，它作为企业管理中的先进的、科学的理念，是逐步细化的社会分工和服务质量对目前企业管理提出的要求，也是现代企业管理中一个至关重要的环节。精细化管理的内涵是指对细节问题的细节，是对所有的问题都要做到精致细微化的管理。在建筑工程施工中的精细化施工管理指的是企业在保证工期和工程质量的同时，还要以细致、规范的管理手段，实现更有效的节约资源和降低工程成本的目的。

2.建筑工程施工精细化施工管理的意义

很长一段时间以来，在企业管理中十分流行“细节决定成败”的说法，其实，精细化管理的内涵就是对“细节决定成败”这句话的一个系统的体系化的呈现，精细化管理实施在企业管理的各个环节都能体现出十分显著的效果。

它依靠的是系统化、科学化的管理体制，对于各个环节都实施细致的管理，彻底改变了过去粗放式的管理模式，这种管理模式的实施促进了企业整体的执行力的提高。体现在管理流程上，它对每一个细微的环节都实施严格的管理监督，消除了员工消极怠工、敷衍塞责的现象；因为任何一道工序都有细微化的监督，就确保了工程的质量的优质化；另外，该管理模式的深入实施，还有效避免了企业在资源、成本等方面的浪费。

可以说，实施精细化管理对提升企业在市场中的竞争能力和企业利润的最大化，都具有积极的意义，建筑工程是关系国计民生的重要问题，扎实有效地实施精细化施工管理不仅可以确保质量、合理控制成本，同时对建筑商和广大人民群众也是百利而无一害的重大举措。

3.我国建筑施工管理中存在的问题探析

在当前残酷的市场竞争环境下，大部分建筑工程的相关企业为了在竞争中使保持强大的生命力，不断的发展壮大，对精细化施工管理引起了高度的重视，认识到了其对企业合理控制成本和质量安全所发挥的重要作用，但是，由于当前建筑工程队伍的庞杂性，其管理能力也表现出参差不齐的一面，特别是一些未经培训的农民工的涌入，为工程管理人员对全体员工的整体观念的管理控制造成了很多障碍。因此，目前建筑相关工程企业中资源浪费、管理粗放、效率低下等现象还较为严重地存在，很多企业还没有彻底改变粗放式的经营模式，建筑施工管理中仍然存在很多问题，主要表现在如下几方面：

科学管理的严重滞后

纵观目前我国建筑工程施工的现状可以看到，很多建筑工程都是承包给建筑公司来完成的，法律明确规定建筑工程的主体结构要由承包商自行完成，但由于很多承包商尚不具备这种能力，只有转包给其他公司完成，由此就给建筑工程的管理带来了很多困难，对于转包单位除了工期上的监督外，很难从人力、成本等方面进行细化的管理，由于科学管理和控制不能细化到位，就造成了不能按需设岗、人情用工、效率低下等现象，在建筑工程整体模式上存在着懒散、规划不具统一性、目标与施工脱节等问题。

（2）成本控制意识有待加强

一个企业在保证产品质量的前提下,能否有效控制成本，是关系到兴旺与衰败的大事。由于当前我国的建筑市场竞争十分激烈，在建筑招标中标底大多压得比较低，再有就是原材料成本不断上涨、工资费用不断加大、在招工、采购、设备使用和维护等环节缺乏细化管理等原因，都造成了成本的不断加大。如果在施工中，没有较强的成本控制意识，那么，就很可能使整个工程利润降低甚至出现亏损的结果。

(3).工程质量难以保障

因为目前我国建筑市场的分包、转包等模式的存在，对工程质量问题造成了严重影响，对于一个工程项目来说，其工程质量要依靠每一个环节的配合才能保证，比如，原料、施工过程、工期、工作人员的素质等等，其中任何一个环节出现纰漏都会导致工程质量出现问题，另外，目前由于我国对建筑工程质量的监理力度不够，也成为工程施工质量难以保障的重要原因之一。

4. 强化建筑工程施工精细化施工管理

针对目前我国建筑市场中存在各类问题，实施建筑工程施工的精细化施工管理已是迫在眉睫，结合上述我国建筑施工管理中存在的问题探析，在此对如何实施和强化精细化施工管理，从如下几个方面进行了探讨：

（1）建筑承包方如何强化精细化管理

精细化管理要渗透于管理的每个细节中，因此，建筑的承包方首先要从思想上重视精细化管理，认识到其所发挥的重大作用，任何一个企业经营的目标都是为了自己在赢取经济效益的同时，走向发展壮大，建筑承包商要想实现自己的赢得更大利润的目标，特别要关注的就是成本的控制问题，对此，要制定切实可行的标准化的精细化管理的细节及办法，对包括工程的承包、分包、施工等每一个环节在内的管理，都有严格的执行标准和细节，确保结果和预算基本的符合。同时，建筑承包商要建立和完善相应的管理组织，成立建筑施工管委会以及监督检查部门，为了对建筑施工实施全面的、动态的精细化管理，对建筑工程施工进行全过程管理，该部门所有的工作人员都要具有明确的岗位职责，制定并实施行之有效的施工管理制度，对于招工、原料采购以及设备的使用和维护的等方面，监督检查部门要做到全方位的监督，同时要执行精细化管理的例会制度，做好对施工方、管理人员的培训，通过相关考核评价制度的采用，彻底克服过去松散滞后的管理模式。

（2）工程施工方如何强化精细化管理

工程施工方是工程建筑的主要实体，精细化管理模式的实施对其工作成效更具积极意义，首先是员工的择用问题，施工方必须对员工录用做到严格把关，员工作为施工的作业者，其综合素质的高低与工程的进展、工程的质量具有密不可分的关系；其次，施工方一定要将细化管理落实到原料采购、设备使用及维护等具体环节中，在原料的采购中，一定要选择性价比较高的材料来使用，由此实现控制成本的目标；如果对设备及时的保养维护，出现故障没有及时的维修，尽快重新使用，就很可能造成资源的浪费；最后，在对工程质量进行检测的过程中，施工者要把建筑工程质量与国家和人民的利益结合起来，坚决杜绝不合格建筑蒙混过关。

（3）建设管理部门如何强化精细化管理

建筑管理部门的精细化管理责任更加重大，要体现出对国家和人民群众的利益高度负责的精神，并落实在行动中，因此，建设管理部门要在质量检验中做到一丝不苟，不放过任何一个不达标的环节，工作人员要以高度的责任心和精细化管理的意识来对待质量检测，保证工程质量的合格。对于敷衍塞责单位要严惩不贷，以示警戒。

5.结语

总之，我国建筑工程施工中还存在着这样那样的多种问题，在激烈的市场竞争下，得到许许多多成功企业证实的成功的管理法宝就是“细节决定成败”，因此，建筑工程企业要想实现自己的不断发展装大的经营目标，就必须真正的实施和强化精细化管理的有效策略，建筑工程的施工方和承包方都要树立精细化管理的意识，将精细化管理渗透到企业管理的每一个细节中，只有如此，才能在保证工期的前提下，做出更加优质的工程质量，使企业在狼烟四起的竞争傲然挺立。

参考文献：

[1]贺建厦.建筑工程中的施工质量工作分析[J].科技创新与应用.2013(01):186-186

[2] 姜鹏.浅论建筑工程项目管理[J].电子世界.2012(24):193-193

篇（10）

随着我国经济的不断发展，各企业的财务管理工作也日益完善，其中精细化管理模式是企业发展的新动力。精细化管理体现了企业可持续发展的目标，可以为企业创造更大的经济效益。既然精细化管理如此重要，下面我们就来分析精细化管理的内涵和作用及其在企业财务管理中的应用。笔者根据多年的企业财务管理经验，对精细化管理模式有一些心得和见解，希望可以给同行朋友提供参考和意见。

一、企业精细化财务管理的内涵和作用

精细化的财务管理就是要以“细”为出发点，落实每一个管理步骤与环节，真正做到细致入微，对各个管理流程和业务建立起规范、科学的运行机制。企业财务管理涉及的范围较广，它可以延伸至企业各个生产活动领域，需要精细化管理模式行使高质量的监督与控制职能，从而为更多的员工和经营者提供优质的服务，实现财务管理的“零”死角。然而，国内很多企业认为精细化的财务管理模式实施起来比较复杂，掌握不到其中的管理要领。其实，精细化管理只是要求财务管理要精益求精，在原有的基础上深化管理的方式，注重管理的细节，始终贯彻正确的管理思路和原则。因此，我们要探索财务管理的潜在价值，在平稳中实行精细化管理，最大限度地发挥其重要的经济价值。

二、企业精细化财务管理的应用

精细化的财务管理主要有两大任务，即控制成本和增加收入。这两大任务在实际工作中不易完成，是财务管理的发展瓶颈。同时，财务管理是一种价值管理，包括投资管理、筹资管理、权益分配管理以及成本管理等，涉及面较广、影响力较大、综合性较强，因此需要更为精细化的管理。它要求财务部门和其他部门形成良好的合作关系，把产品的设计、生产、营销、售后等各个环节同收入和成本的控制有机结合，实现财务部门全过程跟踪与监控。这样可以使企业财务管理形成更为强大的发展战略，使各项工作落到实处。企业要想更好更快地实现财务管理的目标和计划，就必须从以下几个方面入手，正确应用精细化管理模式，使其与财务管理工作形成良性互动。

（一） 正确定位管理目标

1.优化财务管理方式，拓宽财务管理渠道

在项目管理上，财务部门要考虑各项工作的可行性，从设备寻价、合同谈判、报价评估等方面掌握合同签订后的履约与付款情况，对这一过程进行全方位的监控。同时，还要将精细化管理延伸到财务控制的相关环节，比如采购、建设、反馈等，有效提高财务管理的细化程度，降低企业生产和经营所面临的风险。

2.完善财务管理流程，加强财务管理控制

企业要以科学的管理制度和手段为依托，通过严格、周密的工作规范及章程，细化和健全财务管理的各个流程，包括岗位责任制度和内部管理制度，逐渐向“法治”过渡。首先，要加强对成本的控制。在生产的每道环节和工序上，都应建立起标准的操作规程，合理计划有关的费用开支，计算出实际成本和计划成本之间的差异。其次，要加强对成本的综合分析。比如定额资料要采用数学统计等专业方法进行分析，找到其成本变化的因素和原因，并制定出降低成本的有效解决办法。再次，要加强对成本的考核。财务部门要考核各部门的成本情况，及时依照责任归属报告和评价各自的业绩，以便于给上级管理层决策提供必要的依据。精细化管理使考核更具有针对性，使得企业各部门按期完成任务。

（二） 管理手段要逐渐精细化

精细化的管理手段指的是财务部门在管理的过程中，要利用现代信息技术促进财务管理的有效推进，使其更加灵活和高效。如果没有现代化的管理技术作支持，财务大量的数据就不能进行快速的流动，很可能造成一部分数据丢失，缺乏时效性。因此，企业要想实现对整个管理模式的改革，就必须运用各类精细化的管理手段采集大量的有效信息，建立起长效的信息整理、利用和反馈体系。还要整合有关的财会信息，包括网络、销售、工程等业务的信息，努力构建企业财务综合数据管理系统。精细化的信息管理手段对企业财务数据，甚至是其他部门的数据都可以进行高效率的管理，实现信息采集、分析、汇总及反馈的良性循环。

（三） 注重执行的成本，强调管理效益

企业财务管理的精细化，务必要着重考虑执行的成本与效率。在企业运行精细化管理模式的过程中，可能会出现急于追求精细化目标而降低运营效率的情况。不能过多地停留在程序和步骤的细分之上，因为这样企业将要投入大量的运作成本，造成不必要的人力、物力、财力的浪费。因此要强调精细化管理的实际效益，使其符合企业发展的需要。随着市场经济的不断变化，导致企业财务管理的反应速度也在逐渐提高，使得财务管理向精细化更加迈进。然而，精细化管理制度的执行成本越高，财务管理工作就越需要规范的管理制度作坚实的基础。企业要在拓宽财务工作领域与其他部门合作的同时，还要充分考虑到制度执行的可行性及成本的大小，看其是否符合当前的发展能力，避免陷入复杂的流程处理中。

总结：

总而言之，精细化管理作为一种新的财务管理模式，已被我国越来越多的企业所关注。财务部门需要在不断的实践与探索中，找到最优的管理方法，才会取得良好的成效。随着社会分工越来越精细，企业财务部门实行精细化管理已成为社会发展的必然。相信经过企业的不懈努力，财务精细化管理模式一定可以取得更好的发展，为企业自身和社会创造更多的经济效益。（作者单位：福建实达集团股份有限公司）

参考文献：

[1] 樊文德.岗位价值精细化管理在企业管理中的应用探讨[J].现代商业，2011（26）

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1）项目资金管理中的盲动性。近年来，煤炭企业一直处于十年的发展黄金期，积累了一定的可持续发展的资金动力。不少企业推行扩张发展战略，在实施产业的并购重组的同时，逐步开始跨行业的项目发展。然而，不少煤炭企业对项目发展缺乏产业政策导向的调研，缺乏对跨行业领域的必要研究，过度追求企业规模，过度看重项目财务报表的作用，盲目上马，甚至导致同集团、同区域的产业竞争同质化，造成企业资金短缺，企业资金压力加重，增加了企业的风险成本。

2）生产资金管理中的低效性。煤炭生产是煤炭企业资金投放量最集中的受载体，是资金管理的重点环节。每年的煤炭的生产方案前瞻性，决定了资金管理的科学性。一些煤炭企业对煤炭资源布局缺乏科学研判，生产方案难以做到优化合理，没有充分考虑矿井生产系统的完善，导致无效进尺增加，重复建设增加，造成资金上的浪费。有的井下生产工程项目过程管控不严，考核难以过关，直接影响安全生产，带来安全隐患，在工程管理中无法过关，甚至推倒重来，造成资金上的压力。

3）材料资金管理中的呆滞性。在煤炭企业中，物资材料的供应，是保障企业安全生产的主后方，是煤炭企业资金管理的又一重要领域。煤炭企业作为资源生产型企业，物资供应的供应量大、时间要求性高，因主要坐落在山区，建有多级物资材料供应储备库。由于物资供应存在与生产环节的脱节，制定物资材料供应计划不周全，导致一些储备材料积压严重。同时，有的库存登记配案缺乏电脑化，影响了公司下属的各煤矿在合理调配中的互补性，导致重复采购，重复制作，抬高了物资采购率。有的煤炭企业内部建加工小厂，由于加工技术的不到位，加工产品往往达不到井下生产要求，返修率高，故障率高，不仅增加了制造成本，也占用了生产时间。

4）财务资金管理中的松散性。有的煤炭企业资金管理不集中，各子公司或各矿井银行开户多，各自为战，资金结算中心的集中管理优势难以体现，对资金结算、贷款、融资难以把握有效真实信息，监控难以做到有效有力，及时高效。

5）货款资金管理中的艰巨性。卖方市场到买方市场的角色变化，导致煤炭产品准进入的门槛不断提高，市场的要求提高了煤炭产品的质量要求，因为煤炭质量的水分、发热量、灰分、含硫量等任何一个因素都将引发产品质量纠纷，煤炭产品质量纠纷大量增加，从而带来销售结算的滞后，相应带来资金回笼的难度，煤炭企业作为买方市场的弱势一方，往往作出局部的让步，导致煤炭企业资金上的流失。

2改进之策

1）确立精细化资金管理理念。注重把资金的精细化管理理念导入企业管理的实践中，让精细化管理深植于心，落地开花结果。要树立基层就是成本核算点，岗位都是资金源的理念，树立“用钱问效，无效问责”的观念。领导有新思路，新措施，就会出利润，管理人员精细管理，算精账，就会出新资金。每个职工精打细算，节约成本节约材料，就是利润。人人都是经营者，人人都是利润源，层层行动，层层创利，层层传压，层层就会出效益。“天下大事，必做于细”，煤炭企业推行资金管理的精细化战略，是应对当前经济危机的迫切需要，是提高企业管理水平的重要手段，是在自身条件极其困难、经济极其脆弱的局面下，求得生存、求得发展的内在要求，是企业最大限度节约挖潜、降本增效，实现效益最大化的最佳途径。