公司未来规划大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇公司未来规划范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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130多年来，人们一直在抱怨Qwerty键盘。Qwerty键盘以“通用”打字机首排前6个字母命名，19世纪60年代由发明家克里斯托弗・萧尔斯(ChristopherSholes)发明。这种键盘毫无逻辑可言，它笨拙而让人难以理解，但它和方向盘一样，都成了文化标志。无论发明家们如何努力，他们都没能成功取代Qwerty键盘。

日本打印机与传真机制造商“兄弟公司”(Brother)对此感到沮丧。十多年来，它聘请了未来学家、情景规划师以及其他预言家来评估，键盘何时会被更聪明的语音识别软件所取代，并最终进入古董店。“我们谈了十多年语音识别，它还是不成熟，它听不懂我的曼彻斯特口音。”迈克尔・丁斯代尔(MichaelDinsdale)表示，“它现在或许还不可行，但我们相信，它将来肯定可行。”他是兄弟公司通讯总监和“未来小组”(FutureGroup)的成员。

和兄弟公司一样，全球各地的公司正日益实践未来学的迷人艺术来了解这个日新月异的世界。科技公司用它来探究消费趋势。有着长期全球投资策略的企业，正在探究可能对企业未来有意义的情景。部分企业也利用未来规划作为营销工具，帮助顾客早做打算。

支持者们声称，由于不断加快的技术变革，以及新的创新、创意与风险在全球不断出现，对企业来说，要想抓住未来，过去很少有比现在更好的时机。而2001年9月11日的恐怖袭击，以及安然(Enron)的倒闭，则是额外的推动力。几位未来学家都认为，这些事件震醒了企业界甜蜜的全球化美梦，动摇了人们对市场力量的信心。

商业、能源和投行等领域的“未来”情景

在这些未来学家中，他们的类型几乎与他们设想的未来情景一样多。

全球商业网络(Global Business Network)是一家总部位于旧金山的咨询公司，埃蒙・凯利(EamonnKelly)是该公司的首席执行官，也是新书《非常时代》(PowerfulTimes)的作者。他认为自己不是未来学家，尽管他大胆宣称，人类历史处于“自启蒙时代以来……意义最为深远的拐点”。他表示：“未来学一词，可能不足为信，听上去有点像要把一门艺术变成一门科学。”他的任务是，把企业高管从自我感觉良好的观点中摇醒，这样他们就能为意外做好准备。为此，他曾将这些高管带出办公室，去拜访吸毒成瘾的人，以及他们平常不会遇到的人，向他们展示先进的视频游戏等未来技术，强迫他们探究起初感到不安的未来情景。但他没有进行预言。

30多年前，皇家荷兰壳牌(Royal Dutch Shell)在著名战略师皮埃尔・瓦克(PierreWack)的带领下，开发了“情景规划法”。壳牌开始也认为未来无法预测，但它规划的情景的确包括了一些重大事件，比如：1974年石油危机和苏联解体。这些规划帮助公司在事件发生时，迅速作出了反应。

今年，在法国经济学家阿尔贝，布列桑(AlbertBressand)的领导下，壳牌的情景规划师重新设计了他们的方法。受到“世贸双子塔袭击”与“安然倒闭”的启示，他们把重点放在不安全与不信任等问题上，并规划出今后20年，世界(包括壳牌)对这些问题可能作出反应的三种情景。此外，他们甚至做了一些预测，尽管布列桑先生巧妙地称之为“预定趋势”。一个预测是，今后20年，有两个国家将是全球“最重要的变革之源”：美国和中国。另一个预测是，中国与印度的迅速发展，使世界更依赖能源，因而重新建立了石油需求与经济发展之间的联系。

投资银行摩根士丹利近十年来一直在利用未来规划，既指导自己的企业策略，也帮助它的客户，但它对未来学的术语感到不安。“我们完全不用未来学这个字眼，它会让未来规划丧失全部可信度，”摩根士丹利欧洲策略部门主管尼古拉斯・特纳(NicolasTurner)表示。

但他想起了1997年以来的两件事，证明了这项工作对摩根士丹利的重要性。第一件是，在日本进行预测，关注“金融改革”后的机会，得出的结论是“没有可信的经济上升趋势”。该预测的一个结果是，摩根土丹利降低了它在日本零售经纪业务上的目标。另一件就是召集资深银行高管们开会，他们怀疑即将到来的欧洲单一货币所创造的机会。他们共同得出了一些可信的陈述，迫使他们想象欧元区会是什么样子。他们意识到了潜力，结果是更乐意为欧元区计划投入资源。“有一种力量迫使人们跳出安乐窝，”他表示。

尼古拉斯・特纳最近的一个项目是探究对冲基金的未来。对冲基金是摩根士丹利的关键客户，因为摩根士丹利有庞大的大宗经纪业务。

可信度仍是个问题。2001年以来，为解决可信度问题，包括：办公技术集团必能宝(PitneyBowes)、移动电话制造商爱立信；摩根士丹利在内的跨国企业，都支持了“企业展望网络”(Corporate Foresight Network)，该网络寻求改进这些“练习展望未来艺术”者的工作方法。

企业管理团队对情景规划作出反应的状况正趋改善

有员工做情景规划是一回事，但让管理团队对这些规划作出反应，而不是把他们束之高阁，又是另一回事了。

伊恩・皮尔森(Ian Pearson)受雇于英国电信(BT)集团进行趋势预测，虽然他自豪地称自己为未来学家，但他承认那是一个“怪诞的头衔”，并承认并非一帆风顺。

1985年当他加盟英国电信时，该公司几乎所有营收都来自语音电话业务。但他表示，对所有技术研究人员而言，未来显然是宽带时代。我们的众多高级经理人不同意这一点，直到1993年，业界才真正开始认真对待宽带，”他表示。如今，他相信情况正在改善，英国电信“更愿意承认，世界正瞬息万变。如今，在这里做未来学家更舒坦了。”

在壳牌，布列桑博士表示，所有10亿美元及以上的投资项目，都必须根据他设计的三种可能情景进行测试，以观察效果如何。该公司也派出其情景规划师到单个业务部门，帮助制定策略。他们可以在地缘政治、环境和社会趋势等问题上提出建议。

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一、引言

近年来，作者发现，一个新生企业走向成功还是衰落，同最初定位时期该企业管理者对未来发展方向的规划有十分大的联系。只有对企业的战略发展方向有了清晰的认识，才能确定接下来的每一步都将如何迈出，才能将决定成败的细枝末节打理得井井有条，真正走向强大之路。

烟台某J公司是一家食品生产有限公司。但该公司管理者仅有着“成立一家公司”的想法，没有注重未来规划，也没有考虑是发展优势产品还是项目均衡发展，从而导致工厂建设与生产之间顺序不协调，互相误工；投入产出不平衡，工资拖延，工人闹罢工；下属之间职责分工不明确，互相碰撞等一系列问题。由此可见，管理者提高企业未来规划能力是很重要的。作者接下来将会围绕管理者的企业未来规划能力如何影响企业发展以及如何提升管理者的未来规划能力等方面进行阐述。

二、管理者未来规划能力现状

（1）《目标》。关于这个话题，艾利・高德拉特和杰夫・科克斯在他们的著作《目标》里，也谈及了相似的问题。厂长在钟纳教授的指导下，由浅入深地探讨企业失去生机的原因。从找回目标、明确问题到解决问题，整个思维过程不断地打破常规、挖掘本质，最终使整个企业从危机四伏，到化险为夷、否极泰来。钟纳教授首先引导厂长明确设厂的目的――赢利。其后，教授又分析了一切不符合目的的做法――例如提高有效产出、释放企业生产的瓶颈线处的压力等等，逐一改善后最终使企业回归正轨。我们可以发现，“目标”实际上就是对“未来规划能力”的一种细化。一个企业若能明确自己的目标所在，定能抓住问题的关键点，走得更持久、更长远。用高德拉特和科克斯的管理思想来解决引言中J公司的问题，即：第一，直入精髓地确定唯一一个企业目标。其他一切“目标”都只是一种辅的“愿望”，而非那个最终目标。第二，确定目标后，与其相关的一系列小问题的答案就可以明了，进而可以确定接下来的努力方向。第三，在规划未来过程中，还要注意思考可能出现的干扰因素，并对干扰因素逐一排除。若干扰太多使目标难以达到，则需考虑该目标的可行性。

（2）《管理学――原理与方法》。这本以周三多为主编的精品教材，也提及了管理者对企业未来规划的问题。书里把这种规划称为一种“计划”。该书在管理者未来规划能力方面更加侧重于围绕目的进行相关战略部署。在确定目标后，从不同方面细化目标，确定实现方式，做出近期决策进而实现近期控制。用周三多教授的管理思想来解决引言中J公司的问题，即：第一，确定未来一定时期内企业的行动方向，即目的。第二，围绕目的进行相关战略部署，分解任务和目标。第三，在规划实现过程中，对出现的一些未考虑到的突况和干扰因素，采用确定目标、部署相关任务等方法解决该干扰因素。若出现难以解决的问题，应该考虑目的本身是否偏离了企业的发展方向。

三、作者分析

首先，J公司发展的初衷是希望在盈利的基础上能成为烟树一帜的食品标杆企业。这一目的十分可褒，但不够明确。这是管理者规划能力不足对企业的负面影响之一。若真正想让它成为一个切实可行的目标，我们应该思考“什么是标杆企业”、“标杆企业有着怎样的制度体系和管理方案”以及“怎样成为标杆企业”。只有将一个宽泛的目标拓展并细化，才能真正使它切实可行。

其次，管理者也是公司的一员，也要为达成目标贡献出一份力量。而案例中J公司管理者在决策、计划过程中并没有将自己的职责考虑在内。这种与基层脱节的管理者是不成功的。这样的管理者不能使员工们信服，不能在员工里树立威信，从而渐渐削弱了企业的竞争力。作者认为，只有将自己列入规划、一并管理的管理者才是有效的管理者、成功的管理者。通过对自己的任务分配，提升自己在员工中的存在感、真实感和归属感，进而无论从人心还是工作方面都能使管理先人一步。

最后，管理者应该站在专业的角度，运用一定的科学知识来进行规划。J公司的管理者只是依仗自己的“老板”身份和听说过的少数范例来进行企业未来规划，没有专业知识的支撑是很难让管理的档次提升的。很多企业老板再入大学重新深造，研读企业管理、补充专业知识，为的就是能当一个更完美的管理者。提升了专业知识水平的同时，企业未来规划能力也将产生相应提升。

除了这些主要原因外，有些管理者即使拥有了专业知识也不能成功地实现企业未来规划。实践才是检验真理的唯一标准。管理者还要多研究一些企业管理或成功或失败的案例，丰富自己的经验，并争取运用到实践中去，真正使自己对企业的未来规划成为企业成功的关键。

四、作者建议

第一，充分考虑本企业最大的目标是什么。这是整个成功链条中最关键的一环。谈及“目标”，不要在脑海中形成多个“我要做什么”，而应抓住唯一一个“我最想要做什么”。其他的一切小目标都只是你成功的辅助，是一种手段而不是目的。第二，明确了目标后，要将其细化。不能空洞的说“今年业绩要上涨3个百分点”，而要明确地说“今年的果脯对外出口业绩要在稳定国内市场的情况下上涨3个百分点”，并思考什么方法对这个提升而言最切实可行。第三，围绕目标对未来事项进行规划。列出切实可行的实施方案，充分考虑到可能出现的干扰因素并制定相应的对策。一般而言，面对问题时，应首先思考如何解决问题而不是目标是否完善，因为那是经过深思熟虑才制定下的“总章程”。但若发现按计划实施的过程中确实出现了的不可挽回之失误，则确应回过头来细细审视一下企业的目标制定是否正确合理了。第四，管理者的未来规划里一定要有自己的“一席之地”。前面提到，管理者要让自己亲躬实践，真正融入干部员工中去，也为企业发展贡献自己一份实实在在地力量，整个企业的精神力量才更大更强更齐。第五，在以上所有步骤中，都要求管理者充分运用科学知识，进行科学合理的规划，而不要盲目随自己的心意制定。为此，管理者可以大量查阅相关书籍，有条件者还可进入大学再度深造，争取使自己的企业未来规划更有效、更切实可行。

五、总结

通过以上的案例剖析和分析，作者认为较高的企业未来规划能力是一个管理者的必备素质。因为一个企业运转的核心便是管理者的规划，企业所走的每一步都是为达到那个目的而迈出。因此，管理者提升自身的未来规划能力十分重要且势在必行。作者认为，若能活学活用以上方法，细化目标、丰富规划内容、管理者躬亲参与、丰富科学理论知识，便能在成功之路上迈出一大步。

（作者单位为山东大学）

[作者简介：于丙真（1996―），女，山东烟台人，山东大学（威海）本科在读，研究方向：会计。]

参考文献

[1] 艾利・高德拉特，杰夫・科克斯.目标[M].电子工业出版社，2006.

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摘 要：本文首先根据不同汽车点汽车需求量建立多约束线性规划模型，综合考虑公司获利、转运费、短缺损失费构造目标函数，利用Lingo求得利润最大时的转运方案。其次根据汽车租赁公司往年汽车需求量，利用Matlab7建立灰色预测模型，预测未来一年汽车需求，进而通过方差分析和T检验，得出汽车平均需求量不变的结论。改变总的汽车供给量，建立同上述相同的多约束线性规划模型，制定最优的汽车购置方案。

关键词 ：线性规划；Lingo；灰色预测；方差分析；T检验；Matlab7

中图分类号：F570.5文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）03-0047-04

汽车租赁[1]是指将汽车的资产使用权从拥有权中分开，出租人具有资产所有权，承租人拥有资产使用权，出租人与承租人签订租赁合同，以交换使用权利的一种交易形式。国内汽车租赁市场兴起于1990年北京亚运会，随后在北京、上海、广州及深圳等国际化程度较高的城市率先发展，直至2000年左右，汽车租赁市场开始在其他城市发展。某城市有一家汽车租赁公司，此公司年初在全市范围内有379辆可供租赁的汽车，分布于20个点中。本文旨在根据每一天每一个点汽车需求量，结合转运费用、短缺损失费、公司利润角度建立多约束线性规划模型[2]，求得在利润最大的情况下合理的调运方案，并建立灰色预测模型预测未来汽车需求量并为公司制定购置计划。

1 数据的来源和模型的准备

出于便于建模考虑，提出以下假设：假定这379辆公交车在前一天使用的基础上不会在这一天结束时再调运到原点，以减少调运回去而产生的费用。

2 最优汽车调运方案——多约束线性规划模型

2.1 研究方法

综合考虑公司获利、转运费用以及短缺损失等因素的情况下，确定未来十天的汽车调度方案。最优方案即为利润最大时的调运方案。公司获利与收入和费用有关，收入表现为租赁收入，费用则包括转运费和短缺损失费。此时获利公式表示为“获利=租赁收入-转运费-短缺损失费”。由于20个点分别对应不同的租赁收入和短缺损失费，每一天20个点对车辆的需求不同，需要构造获利矩阵以方便用lingo软件进行求解获得最大利润即最优调度方案。

每一天每个点可供调运车辆都与前一天调运方案有关。供不应求时，增加一个虚拟供给点以满足需求，供过于求时，增加一个虚拟仓库以存放多余的汽车。

2.2 数据的处理

原始数据中有A-T的短缺损失费，而表2中租赁收入数据不全，利用Matlab画出A-O的短缺损失费和租赁收入，如图1.15个点的租赁收入的走势和短缺损失费的走势相似，因此采用趋势法算出其他租赁收入。公式中，Mi代表第i个供应点的短缺损失费，Nj代表第j个点的租赁收入。

根据上述公式可得单位租赁收入：P点为0.38万元/天·辆，Q点为0.49万元/天·辆，R点为0.50万元/天·辆，S点为0.19万元/天·辆，T点为0.17万元/天？辆。根据计算出来的数值用Matlab绘图，结果见图2.

设xij表示为从i地调运到j地的车辆数目

当供大于求时，增加一个虚拟的仓库以存放多余的汽车，多余汽车的总量为，各个产地到仓库的运价等于0.

当供不应求时，增加一个虚拟的供给点，其供给量为，该虚拟供给点到需求地的运价可以转化为短缺损失费。这样即把供求不平衡问题化为供求平衡问题进行处理。从而建立下述多约束线性规划模型[3]。

ai表示第i个点所能提供的最大供应车辆数目，bi表示第i个点需要的最大的车辆数目，总利润为总收入减总转运费。

yk表示第k个点所拥有的其车辆，Qk表示第k个点的单位收入，Pij为i、j两地之间的单位转运费用（或短缺损失费）。

通过Lingo对第二天到十天的调运方案进行求解。

2.3 结果分析

由于文章篇幅有限，本文仅给出前六天的调运方案，（见表3）。

通过汇总得出未来十天总获利为1438.9545万元。

3 汽车购置计划制定——灰色预测模型&线性规划模型

3.1 研究方法

由于该汽车租赁公司常常会因为汽车供不应求而导致利润减少，因此需考虑制定合理的汽车购置计划，根据前几年该汽车租赁公司每月汽车平均需求量，对未来一年以内每月汽车需求进行灰色预测，进一步通过单因素方差分析和T检验得出各月汽车需求均值相同的结论，进而在汽车总体需求趋势不变的条件下，建立线性规划模型，求得汽车供给分别为不同值时汽车租赁公司的收益，从而定制合理的汽车购置计划。

3.2 数据处理

对未来一年内汽车需求量进行灰色预测：

通过灰色预测模型，预测未来一年1—12月汽车租赁公司月平均汽车需求量

3.2.1 数据的检验与处理

首先，为了保证建模方法的可行性，需要对已知数列做必要的检验处理。设参考数列为

通过单因素方差和T均值检验，检验去年12个月汽车租赁公司月平均汽车需求和今年12个月汽车租赁公司月平均汽车需求均值是否相等。

通过建立线性规划模型，讨论汽车供给量在379~444之间所对应的总收益（实际运算过程中，由于数据量过大，因此分别计算汽车供给量每增加5辆时所对应的总收益）

3.3 结果分析

利用matlab7编程[4]，预测出未来一年内12个月汽车租赁公司月平均汽车需求量，结果见表4。

利用表4中所得数据进行方差分析，P值为0.04217，小于0.05，因此两组数据方差不同，进一步进行T检验，双样本异方差检验，所得P值为0.5196，接受原假设，两组数据均值相同，因此可以假设今年汽车需求量不变。通过建立同上述问题相同的多约束线性规划模型，求的汽车供给量在379~444之间汽车租赁公司所获利润，见表5。

通过Matlab绘图可以看出，汽车供给量在425~430之间汽车租赁公司年总获利最大，因此我们给出该汽车租赁公司购置计划[5]：购买汽车44~49辆。

4 结束语

本文通过建立多约束条件的线性规划模型，利用Lingo求解，制定合理的汽车调运方案。由于汽车租赁公司每天都会面对供求不等的情况，本文通过增加虚拟供给点和虚拟仓库的方法，巧妙地将供求不平衡问题转化为供求平衡问题。对于短缺损失费，将其看做是虚拟供给点的转运费，合理地将该项费用考虑到问题中。

此外，本文建立了灰色预测模型，根据汽车租赁公司往年汽车需求对该公司未来一年内的汽车需求量进行预测，通过单因素方差分析和T检验得出汽车月平均需求量不变的结论，进而改变总供给量建立多约束线性规划模型，求得汽车总供给不同时该公司所得总利润，并制定合理的购置计划。

参考文献：

（1）辛星。汽车租赁业的发展研究[D]。长安大学硕士学位论文，2011.

（2）钟义华，冯利娟，王君，等。利用多约束水平线性规划方法建立油田开发产量分配优化模型[J]。石油规划设计，2007（6）。

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12月8日，工业与信息化部正式印发了物联网、信息安全和软件与信息技术服务产业“十二五”规划，在总结“十一五”信息安全产业发展现状、分析面临形势的基础上，规划明确了“十二五”的发展思路和目标，确定了发展重点和重大工程，提出了相关政策措施。

对行业及重点公司的影响

软件行业

根据十二五规划纲要，软件行业方面，我们认为，“十二五”规划中，软件与信息技术行业的支持力度将不会低于以往，以软件产业为代表的现代服务业将在未来成为我国的支柱产业之一，行业未来增长的前景比较广阔。

我们建议投资者关注软件收入占比较大的软件业龙头公司，如用友软件，广联达等，另外的主线是下游行业对信息化的需求持续且旺盛的细分行业龙头企业，如POS机行业的龙头―新国都；电子取证行业的龙头―美亚柏科；非结构化信息搜索行业的龙头―拓尔思；商业智能技术提供商―东方国信等。建议投资者予以关注。

物联网领域

根据十二五规划纲要，在物联网行业，政府要求在2015年前，在核心技术研发与产业化、关键标准研究与制定、产业链条建立与完善、重大应用示范与推广等方面取得显著成效，培育和发展10个产业聚集区，100家以上骨干企业，提出了9大重点领域应用示范工程，分别是：智能化工业，农业，物流，交通，电网，环保，安防，医疗，家居。

篇（5）

国泰君安研究所认为，“十一五”规划将是一个全面贯彻落实科学发展观，下力气转变经济增长方式的规划。从首次用人均GDP目标代替总量目标、高度强调自主创新能力以及形成资源节约的增长方式等，可以看出新一届中央政府对未来几年转变经济增长方式、创新发展模式的态度和决心。

申银万国研究所则认为，“十一五”时期是中国人均GDP突破1000美元、经济发展中的矛盾开始集中体现的时期，也是中国实施现代化三步走战略第三步的重要时期。“十一五”规划将对未来五年的中国经济发展产生重要的影响，也将为未来证券市场带来新的主题性投资契机，这值得高度关注。

产业发展酝酿新动向

“十一五”期间，中国的产业政策导向也将出现一些引人瞩目的变化和新的动向。

国泰君安研究所认为，农业倾斜政策、新能源和资源综合利用鼓励政策、自主创新和装备工业扶持政策、汽车产业消费政策，是新时期产业政策中最令人瞩目的新动向。相关产业领域内，一些过去被认为是题材、概念或规划性的东西，将很可能转向更具实质意义的操作阶段(例如减税)。一批新的主导产业群将逐步形成。

银河证券研究所认为，“十一五”期间消费增长速度将在现有基础上明显提高，社会消费品零售额年均增长率将达到13%至15%，与居民消费相关的产业将获得高速发展机会。未来五年，住房、汽车、教育和旅游将是我国居民消费支出的重点。居民消费观念的更新和消费结构的迅速升级，也将推动旅游、高档和高技术消费品以及信息和国际文化消费迅速增长。

投资主题出现新亮点

那么“十一五”期间，什么样的板块蕴涵投资机会呢?

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皇家荷兰壳牌石油公司，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成，拥有全球化基因的壳牌，在180年的岁月里历经世界风云变幻，在跌宕起伏的能源及化工行业里能独占鳌头，除了孕育出被世界企业界啧啧称道的管理思想（比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法）外，还得益于壳牌优异的投资风险管控之道。

据统计，世界上80%的企业倒闭，都是由于投资决策失败所致。当前中国企业投资的风险意识仍很淡薄，跟风扩张投资现象严重。多年来，壳牌始终坚持财务保守及理性投资原则，除了对投资项目可行性研究分析外，更主要是做项目不可行性研究分析。采用投资额精确估算、竞争力分析、情景规划及风险评估等方法，进行量化分析，以数据决定投资决策，大大降低了投资风险。

精确到家的投资额估算

在当今全球经济微利化的时代，同等经济规模条件下，项目投资额精确估算直接决定未来的运营收益。壳牌把控投资风险的关键是用数字说话，以数据分析决定投资。

壳牌投资时，始终抱有强烈危机意识，其投资决策主要遵循三个原则：一是经济形势分析；二是内部因素分析；三是投资规划。所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产和销售的毛利进行分析；内部因素分析，是要保持合理的资产回报率，例如在20世纪，壳牌投资回报率一般不能低于7%～8%，而资产负债率则不能高于20%～30%。

通常，壳牌的项目建设分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段，即投资决策阶段，根据壳牌投资决策原则，要做出±30%、±20%、±10%三次投资额度估算。30%的投资额估算为项目机会研究，±20%的投资额估算为初步可行性及基础设计研究，±10%的投资额估算则为最终决策的关键依据。三次投资额估算一次比一次精确，以保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果壳牌达不到期望投资回报率，项目会被立即中止。

以惠州南海石化项目为例。在项目建设初期，壳牌就对该项目进行基础性研究，±30%的投资额估算为40亿美元；±20%的投资额估算的结果为42亿美元，而±10%的投资额估算为43亿美元。根据估算，该项目投资收益率达到壳牌石化行业投资回报率的标准，才开始动工。实践证明，南海石化项目的投资结算与项目初期的投资估算十分接近，为42亿美元。这不仅证明了壳牌对投资数据的计算精确度，也体现了其精细化管理功底。几年的运营表明，南海石化项目也是行业内收益最高企业之一。

2004年年底，壳牌与神华宁夏煤业集团签署了联合研究协议，双方约定共同在宁夏开发煤炭间接液化项目，预计总投资约为60亿美元。然而，壳牌经过初步±30%的投资估算和风险评估，认为该项目投资大、风险高，资产投资收益率达不到壳牌的要求，于2007年选择退出。

知己知彼百战不殆

在全球经济一体化的情况下，除了某些垄断行业或企业，多数企业需要找到“蓝海”，壳牌也不例外。在壳牌的投资决策过程中，竞争力分析是一个极其重要、必不可少的环节。比如南海石化项目的建设初期，壳牌通过全方位比较分析，找到自己的竞争优势。当时，壳牌对中国大陆行业内的正在运营企业、潜在进入者，即正在建设的项目进行了仔细分析，以保证自己在成本及产品差异化两个方面保持领先优势。对竞争对手的分析，详细到它们企业的融资成本、投资成本、生产规模、产品差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原材料运输成本、产品覆盖区域、每一个装置的专利技术等。正是通过这种横向比较的竞争力分析，壳牌做到了知己知彼，保证了项目的投资决策更加科学，投资方向更加明确。

情景规划法――不打无准备之战

情景规划在第二次世界大战时是一种纯粹的军事规划方法，直到壳牌将它提炼成为一种商业预测工具，成功地预测到1973年的石油危机，才真正开始被人们重视，应用于商业领域。

情景规划是一套在高度不确定的环境中，帮助企业进行高瞻远瞩规划的方法，其作用是构建预言与未来的桥梁，主要通过系统思考、改变组织的心智模式以激发人们的想象力。但它不同于“占卜士”和“预言家”，它是基于一连串逻辑和经验事实的推演方法。

壳牌每次进行重大投资决策时，都要做情景规划分析，不断地问自己：为什么要做这件事？有哪些风险？对于市场未来不确定性及可能出现的各种情景，包括未来环境与现状一样的情景、未来环境可能变糟的悲观情景、未来环境可能变好的乐观情景……进行一一假设和描述，将可能出现的问题及风险摆出来，列入风险矩阵加以评估和分析，并针对这些假设问题制定出相应的措施。这样风险一旦出现，可从容应战。

篇（7）

显而易见，在一个有效的投资市场上，一个投资品种不可能同时在安全性、收益性和流动性方面都出类拔萃。根据不同客户的需要，不同的金融机构就可以设计不同特性的金融产品，其在安全性（稳定性）、收益性和流动性中不同的比较优势就能够吸引并服务于不同的投资者。与此同时，经营这些投资品种的企业在日常的经营管理中，不断强化自身的比较优势，就能够树立良好的品牌形象，并培养出忠实的客户群体。这恐怕才是“以客户需求为导向的经营理念”和“差异化的经营策略”的具体体现吧。

那么，寿险投资型产品的比较优势在哪里？这种比较优势应当体现在投资收益的安全性（稳定性）和相对较高的长期收益率水平。寿险产品大多含有保证利率，这是寿险产品与货币市场基金或银行理财产品的本质区别，而分红、万能产品中所包含的利差分享机制也为客户提供了一个未来收益的看跌期权，从而充分体现了寿险产品的收益稳定性的特点。与此同时，寿险产品一般具有长期性的特点，其现金流也相对稳定，这就使得长期投资成为可能。在有效金融市场中，由于流动性溢价的存在，长期投资往往能够比短期投资产生更高的投资收益。

寿险投资型产品的比较优势又从何而来？产品的比较优势来源于寿险公司经营的核心竞争力，而这种核心竞争力则来源于寿险公司对产品设计的谨慎性、对未来现金流的规划能力以及对可投资资产的长期运作能力。保险业最早是聚合资金并对个体风险损失进行补偿的机构。在保险业发展壮大的过程中，通过对损失发生率经验数据的分析积累，能够较为准确地进行产品定价，并预测公司未来现金支出的时间与金额，进而选择投资适当期限的投资品种进行资金运用，从而实现资产负债匹配管理；与此同时，由于保险资金的长期性，保险公司成为长期投资的专家。比如在美国，保险机构（含养老金公司）是长期政府债券和企业债券的最大的投资者，也是蓝筹股重要的投资机构，使得价值投资成为可能。另一方面，保险公司在产品设计与定价之时，通过引入对退保行为的惩罚机制，从而引导客户按预先的计划安排来实现自身的现金流规划，一方面避免客户对保险产品非理性购买，另一方面避免大规模退保对公司自身的现金流所造成的冲击，使现金流规划和长期投资成为可能。香港地区的大量银保产品在保单头几年的退保现金价值往往都非常低，但由于公司在销售过程中，十分注意对退保损失的提示，因而这些业务不仅退保率很低，客户投诉情况也并不多见。另外，在成熟的保险市场中，无论是监管政策还是会计准则，都要求保险公司对现金流进行规划，从而也不断地强化了保险公司的这种现金流规划能力。在我国，保险业虽然起步较晚，但在学习先进、防范风险的监管实践中，监管部门也越来越注重强化保险公司规划能力和保险产品的比较优势。保监会2011年下发的《人身保险公司保险条款和保险费率管理办法》中要求寿险公司开发、报备长期保险产品时要进行利润测试，并提交利润测试模型的电子文档，这就促使保险公司在产品设计之初，就要对该产品可能产生的现金流进行规划；财政部颁发的《保险合同相关会计处理规定》使得保险公司在进行长期险准备金评估时，必须对未来的现金流进行预测；而此次《通知》的下发，更是体现了监管部门倡导寿险公司发挥自身优势，减少产品流动性风险的良苦用心。

篇（8）

关键词 ：人力资源规划 人力资源需求预测 方法应用

一、人力资源需求预测理论概述

人力资源规划是根据企业战略目标及发展方向，通过对企业现有人力资源情况的调研分析，预测组织未来的人力资源需求和供给状况，采取职务调配、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪资激励等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。

企业人力资源需求预测是企业人力资源规划中一个必不可少的环节，它是以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，结合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量和质量的需求进行事前估计，是企业人力资源规划的要点，其准确性对人力资源规划的成败有决定性的作用。

人力资源需求预测的方法有定性和定量方法。其中定量方法包括时间序列法、劳动生产率预测法、工作负荷法等。常用的定性预测方法主要包括现状规划法、经验预测法、德尔斐法和描述法等。定性预测方法主要是依靠管理人员和专家的知识、经验、判断能力，以公正的、系统的、逻辑的方法，对要预测的问题进行定性估测，然后将定性资料转换成定量的估测值。由于某公司的跳跃式的发展及人员状况的特殊性，完全使用定量测定方法不太合适，所以要采用定量定性相结合的方法。

二、某企业人力资源需求预测及方法应用

1．需求预测的原理

人力资源需求预测是估算未来需要的员工数量和能力的组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提。预测的基本原理是根据过去预测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为领域的常规经验研究方法。

2．预测方法的选择

本文的预测方法主要分为两大类：定量分析和定性分析。前者主要采取回归分析和时间序列分析，后者主要指是企业各类专家对人力资源需求预测的一致性意见的程序性方法。

（1）定量方法

第一，回归分析。回归分析是通过规定因变量和自变量来确定变量之间的因果关系，建立回归模型，并根据实测数据来求解模型的各个参数，然后评价回归模型是否能够很好的拟合实测数据；如果能够很好的拟合，则可以根据自变量作进一步预测。

第二，时间序列分析。时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列分析就是利用这组数列，应用数理统计方法加以处理，以预测未来事物的发展。通过曲线拟合和参数估计来建立数学模型的理论和方法。

（2）定性方法

又叫专家评估法，是企业各类专家对影响组织发展的某一问题的一致性意见的程序性方法，即采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合企业要求的预测结论。

3．人员需求预测

统计某企业2009-2014年的工业总产值、主营业务收入、利润总额及期末人数等指标数据，并用期末人数分别与其他三个数据进行线性回归。得出以下结论：

由于近年来公司数据变化是非规律的，所以导致工业总产值、主营业收入与期末人数呈负相关关系，结合实际明显是不合理的。而利润总额与期末人数呈正相关关系，采用其数据进行期末人数推断较为合理，因此本文采用利润总额对未来人数进行预测。

（1）利润总额的预测

该预测采用时间序列分析预测，应用spss17.0软件运用差分自回归移动平均模型（ARIMA）进行预测。

得到以下模型：

由于拟合值相对比较显著，所以该模型比较适合。

根据以上模型得到2015、2016、2017利润总额预测值：

得到利润总额数据：2015年约为20241，2016年约为24163，2017年约为28085。

（2）回归分析

由于近年来人数变化明显是非直线的，所以采用曲线估计的方式进行分析。分别采用线性、对数、倒数、二次、三次、复合函数、幂函数、S函数、增长函数、指数函数模型，将期末人数与利润总额进行回归拟合。

得到以下内容：

明显可以看出二次模型及三次模型的R拟合值最高，拟合度最好。虽然三次模型的拟合度高于二次模型，但参数中有两项为负值，其F显著性低于二次模型，且误差大于二次模型。所以此次预测中采用二次模型进行预测。

（3）三年内人力资源需求预测

将前期预测出的年利润总额带入二次模型中进行计算，得到三年预测人数。

（4）结合定性分析的人力资源需求总量

此部分定性预测是在定量预测的基础上综合以下因素形成的：第一，各部门负责人填写的部门人力资源情况配备表。第二，德尔菲法提交的结果。第三，人力资源部定岗定编实际情况。第四，近几年人员流动率、自然减员等因素。结合定量分析结果最终得出以下人员预测数据：

三、人力资源补充规划

为保障人力资源需求的及时补充，某企业需从多渠道、多方式、以具有竞争力的薪酬福利体系，加强高技术人才的引进，深入贯彻“人才强企”理念，以适应公司业务转型及快速发展的需要，增加高层次人才数量，改善人才结构，为公司可持续发展提供人才保障和智力支持。

1．大力引进高级专业技术人员

依据上文定量与定性的人力资源需求预测结果，以及公司转型升级打造平台产业的紧迫要求，应进行人才需求的，除补充常规性工作人员之外，要加大人才引进力度。一是研究探索吸引人才的优惠政策，吸引公司急需科技人员及博士毕业生。从企业生产科研的实际和未来发展方向出发，引进高素质人才。二是加强与相关院校的联系，把成绩好、表现突出、有较强的动手能力的毕业生作为引进的重点。三是在条件允许的情况下，通过竞争进行选择，以调入的方式引进公司急缺的专业技术人才。

2．开辟人才引进“通道”，加强智力引进工作

公司应加强与地方院校、科研单位联合进行科技攻关、产品研发、科研成果转化等工作，解决发展中遇到的难题。对于一些高层次人才特别是高层次紧缺人才，可按照“不求所有，但求所用”的新理念，通过技术合作或建立契约、合同关系，为公司承担科研项目，提供信息、咨询服务，采取多种形式为我所用。同时，建立和完善领导干部联系专家制度，加强与有关专家的联系和沟通，对事关全局的重大决策，要充分听取专家意见，为公司重大战略决策提供咨询、论证及可行性研究服务。

篇（9）

关键词： 航空运输业；机队；灵活性；战略意义

Key words： air transport industry；fleet；flexibility；strategic importance

中图分类号：F125.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0294-02

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作者简介：钱晓晨（1976-），男，河北怀安人，中级经济师，研究方向为经济管理。

1 我国航空运输业机队引进历史回顾

我国航空运输业机队规划与国民经济和社会发展五年规划保持同步，一般是以五年为一个周期的，每个周期的机队引进情况简况如下：

1.1 ‘八五’及‘八五’以前——政府主导 ‘八五’及‘八五’以前，我国民航政企尚未完全分开，航空公司机队引进基本上以政府采购为主导，为配合国家政治、经济和外交外贸需要，当时除了引进波音、麦道、空客飞机外，还引进了不少的俄制和英制飞机，引进还主要以购买（含融资租赁，下同）为主，经营租赁采用较少。

1.2 ‘九五’期间——追赶潮流 “九五”初期，国内不少航空公司因为对市场过分看好，一时冲动引进较多远程宽体客机（如B767），由于无法在国际航线上成功运营，这些宽体机就转投入经营国内航线，由于其成本较高，远程优势又无法得到发挥，经营起来就较为困难。‘九五’后期，国内航空公司又掀起一股购买支线飞机的潮流，盲目效仿已相当发达的美国支线航空业。当时国外支线飞机引进成本高（关税和增值税高征），国内支线机性能差，国内支线航空运营环境不佳，既使是再精明的航空公司领导，无论怎样精心经营、加强管理，也是很难从经营支线运输中取得经济效益，也很难带来网络枢纽效应。由于这些支线飞机基本上是购买的，在今后相当长的一段时间是很难退出的，这些支线飞机的效益问题将又成为一个问题。

1.3 ‘十五’期间——理性购租 ‘十五’期间，航空公司在经历‘八五’和‘九五’后飞机引进较为理性，“十五”期间全行业净增运输飞机336架，年均增加67架，年均增速10.4%，与国民经济发展基本相适应，基本上是以引进B737和A320系列飞机为主，特别是国内航空公司在‘9.11’事件及SARS事件后，国内航空公司及时把握机会，经营租赁了大量国际市场相当便宜的飞机，取得了非常好的效果，这一阶段的飞机引进应该是较为理性的，与市场需求相吻合。

1.4 ‘十一五’期间——批量采购 由于‘十五’期间航空公司引进飞机较为理性，致使在‘十五’后期及‘十一五’前期，国内航空市场快速发展，出现了一定程度的运力紧缺，于是‘十一五’前期，新一轮的购机热潮又开始，‘十一五’期间全行业预计净增运输飞机725架，年均增加145架，年均增速13%左右。‘十一五’至今，我国航空公司已大批量采购了60架B787、150架B737、150+150架A320飞机等，这些飞机都是购买引进的，将集中在‘十一五’后期和‘十二五’交付。‘十一五’后期由于宏观经济的不确定性，这些刚性的飞机引进很难说会不会在‘十一五’末期和‘十二五’初期带来新一轮的运力过剩，从目前的宏观经济形势看这个担忧极有可能变为现实。

2 我国航空运输业机队灵活性现状及其成因

2.1 飞机引进以购买为主，购租比相对较高 由于国家政治、经济和外交外贸的需要，国家一直鼓励航空公司批量采购飞机。批量采购也给航空公司带来极大的采购价格优惠，特别是‘十一五’期间的几次批量采购，体现了我们作为航空大国的优势，批量采购价格较以前下降了约25%左右（早期的采购一般是约打7折，最近可打5折）。国家牵头、航材公司组织的批量采购是非常有意义的，应该在今后长时间内坚持这种做法。

批量采购将带来的是航空公司购买飞机较多，而购买后如果要采取售后回租，也需报请董事会、股东大会、政府等部门批准，程序较多，航空公司经常为规避各种审批就不太愿意做售后回租，同时我国民航经营租赁飞机时也需要同购买飞机一样复杂的审批程序，有时丢失了很多经营租赁的良机。我国航空运输业机队的经营租赁飞机比重较低，约为30%；而美国成熟航空公司经营租赁飞机比重一般为50%左右。

经营租赁这种飞机引进方式的优点是比较灵活，航空公司可以在短时间内调整自己的运力以适应市场需求的变化，而且经营租赁飞机的增加不加重公司资产负债表的负担，甚至在临时补充运力时，也可用湿租，连人带飞机一起租赁经营。经营租赁飞机可以通过引入期或租赁期具有可长可短的灵活性，可据此调整机队的退役时间，从而降低公司的经营风险；而且由于同飞机的可用寿命相比，经营租赁的租期通常要短得多，使得航空公司在航线规划、机型选用、架数配备上，具有较大的灵活性，便于随市场变动而调整。

2.2 购买和租赁飞机交付进度较为集中，进度灵活性较弱 由于我国航空运输业机队规划采用五年定期规划方式，没有采用滚动规划模式，民航机队五年规划一般要等到五年规划的初期才能确定，因此航空公司购机的时间一般较为集中在五年规划的中前期，航空公司购租飞机时点经常大起大落。如民航‘十二五’机队规划一般要等到2005年底才确定，由于当时全球主流飞机（如B737和A320）市场机位最少需提早2年预定，那么我国民航业机队在2006年会存在较大缺口，权宜之计，2006和2007年只好多采取经营租赁方式，航材公司组织的批量采购机位一般都在2008-2010年，2008-2010年多采取购买方式。

购买和租赁飞机的交付进度最好适当交叉排开，做到每年都有一定比例的购买飞机，每年都有一定比例的租赁飞机，如果遇到经济周期波动和外部环境变化，可以适当退出飞机，每年都可以重新审视机队规划，通过是否续租来保持机队的可调整性。

2.3 购买飞机商谈时忽视灵活性，机型间替代性较差 当今世界，科技进步日日新、月月异，飞机制造技术进步将只会越来越新，飞机的更新速度只会越来越快，如新型节能飞机B787以及超音速飞机概念等等，目前A320和B737主流机型也有继续更新换代的可能。对于新机型，航空公司往往处于两难境界，如果没有及时更新，那么可能会因机队老化而被淘汰，而引进新飞机的风险又是相当大，存在较大的技术上和运营上风险，B787和A380均较长时间的推迟交付就说明了这一点。航空公司一般在购买飞机商谈时忽视灵活性，没有适当留有余地，有时就会给生产经营带来麻烦。

3 提高我国航空运输业机队灵活性的战略意义

当今世界，商业环境的变化总是出乎所有企业家的预料。跨入新世纪年以来，频频发生的企业危机事件更是让我们意识到不确定性的时代所带来的危机性。竞争程度的日趋激烈以及技术飞速进步给管理带来的新挑战，也加重了企业战略管理的难度。在这样一个高度不确定的时代，战略灵活性无疑是企业应对变化最有效方式。

对于航空公司来说，战略灵活性的关键在于保持机队的灵活性。航空运输业是个高风险、相当脆弱的行业，经济周期性波动以及复杂多变的外部突发事件已成为影响其兴衰的典型变量，从亚洲金融危机、“9.11”事件、SARS迅速蔓延、航油价格的持续高涨以及最近的次贷危机引发国际金融和经济危机等等可以看出，每次外部因素的突现或恶化都往往导致航空公司先于其它行业而陷入困境，甚至破产。毫无疑问，这些外部因素超出了航空公司控制范围，航空公司经营风险和压力相当大。今后随着科技的进步和经济的发展，这种变化将只会出现的更多、更快，一夜之间一切就全变了，因此即使是再英明的领导者、再强的管理团队，都很难把握和预知这种变化，象华尔街的精英们一早起来就发现自己失业了要整理东西回家了。航空公司的领导者和管理团队们只能做的是顺应变化，以变以变，能对变化做出迅速的认识并付诸行动。以前的相对刚性机队规划和决策方法已很难适应时代的变化，保持机队的灵活性应成为今后机队规划和决策的重要内容。因此应适度保持机队的灵活性，能及时应对这些危机，以降低经营风险，具有重大的战略意义。

4 提高我国航空运输业机队灵活性建议和对策

由于机队规划和引进过程涉及到国家发改委、民航局和航空公司等，为增强我国航空运输业机队灵活性，应从各个方面全方位地予以系统的完善。

4.1 建议国家发改委和民航局为提高民航业机队灵活的政策支持 ①继续坚持国家批量采购的方式，尽可能降低飞机采购价格，但同时批量采购的时点适当分开，使得航空公司购买飞机的年度交付进度适当分开，并为经营租赁飞机留下空间。②目前购租飞机审批流程较长，建议增加航空公司购租飞机的灵活性，在机队规划总量规模内航空公司进出飞机的自由权。建议航空公司经营租赁飞机管理程序简化，要区别对待经营租赁和购买飞机的审批程序。现行的购租飞机管理办法将经营租赁和融资租赁、购买同等对待，适应不了国际飞机租赁市场的瞬息万变，不利于航空公司抓住时机从国际市场廉价租赁飞机。因此，建议经营租赁飞机要从宽从简审批，给企业经营一些灵活性。③对于批量采购后航空公司采取售后回租予以政策支持。简化其程序，考虑售后回租飞机只是在财务上对资产处置办法的一种调整，不涉及航空公司的任何运营保障问题，即不需要进行安全评估，建议售后回租飞机可直接由航空公司报民航局审批报国家发改委备案。④民航机队五年规划改为滚动规划，每三年滚动一次，保持机队规划的连续性，而且能及时根据外部环境进行调整。

4.2 我国航空公司增强机队灵活性应该采取的对策

①机队规划不仅要考虑飞机的引进，更重要的是要考虑未来飞机的有序退出问题。对于非主流以及即将出现替代的机型，以及机队中数量较少、非公司计划主导机型的飞机，应尽可能地采取经营租赁或售后回租的方式，以保持日后机型调整的灵活性。②适当降低购租飞机比例，在国家大批量的采购后，如果购租比例过高，可考虑将其售后回租。为短期内缓解运力紧张、机队扩充等的要求，对于可灵活调整的运力，应更多通过经营租赁，从而提高了航空公司适应市场变化的经营灵活性。对于突然出现但预计不会持续太长时间的市场机会，可以采用湿租的方式来满足需求。③合理安排购租飞机进度，做到每个年度购买和租赁的飞机比例均要合理。合理安排未来飞机退出计划，做到未来年度飞机退出计划分布相对均匀。这样，每年航空公司都有机会可以重新审视其机队规划，通过是否续租来保持机队的可调整性。④采购飞机谈判时尽量保留机型间的可替代性，为未来替换留有余地，如737和320新一代飞机正在研制，应该在购机谈判时增加机型间置换条款，或者未来对这些机型更多地采取经营租赁方式。未来，机队不仅要简化，还要灵活。

参考文献：

[1][美]纳西姆.尼古拉斯.塔勒布《黑天鹅——如何应对不可预知未来》.

[2]Paul Clark（空客）《Buy the Big Jet》.

[3]章雯（国航）航空公司机队规划.

篇（10）

尽管如此，基于价值投资的理念，我们还是愿意去探寻那些在经济的增长中，长期受益于区域经济振兴的板块和公司。

总体来看，由于目前京津唐地区及环渤海五省区在港口、旅游、制造业、物资能源、交通等方面存在严重的无序发展、重复建设和浪费情况，本着统筹资源、不同分工，协调发展的原则，京津唐地区及环渤海五省区的上述行业未来存在着格局重整的必要。

可以设想，在目前的经济环境中，格局重整的一个重要变化，就是那些占据优势资源，有较大的市场份额的公司会“强者更强”，在未来的发展中继续巩固其地位。

篇（11）

所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。

在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

人力资源预测的重点考虑问题

以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：

1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；

2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；

3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；

4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；

5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；

6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；

7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；

8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

人员预测的方法

我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需

求预测方面主要有以下几个方法：

专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。

利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

以下是一个人员供给预测的方法：

比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

具体案例

以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

1、制定公司人力资源规划的目的

1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；

2)加强明年公司人力资源合理配置；

3)提高公司用人的计划性；

4)增强人力资源的利用效率。

2、制定公司人力资源规划的背景

1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；

2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；

3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；4)上海暂不进行人员的规划工作。

3、差异分析

1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；

2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过

预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；

3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

4、制定2003年人力资源规划的原则

1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；

2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；

4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；

5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；

6)必须考虑人均效率提高的原则；

7)实事求是原则；

8)根据人员历史数据和现状分析原则。

5、人力资源规划编制的说明

1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配

置的人员数量；

2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

6、编制人力资源规划需要考虑的因素

1)成本因素

年度计划完成创收额

部门整体人均创收额

2)项目因素

年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量

项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）

参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动

向

项目正常情况下配置人数

3)功能块搭配因素

职能部门人员与一线业务人员之间的比例

上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）

不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员

等数量）

4)其它因素

组织结构的调整

整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）

7、编制规划的流程

8、流程说明

1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；

2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度

人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；

3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；