公用工程施工总承包大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇公用工程施工总承包范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

当前，我国铁路建设面临新形势和任务，如何科学、高效地完成铁路工程项目，提高铁路建设创新能力，是一个亟待解决的问题。多年来，国际工程管理学术界与实业界也一直在探索高效的工程建设模式，并在总结多年经验的基础上，形成了多种CE程建设模式，如传统建设模式(DBB)，工程总承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。从国内外研究成果来看，工程总承包模式具有很多优点，并在近年工程建设中得到了快速广泛应用。工程总承包最大的特点是工程建设中的设计、采购与施工一体化，明晰项目建设过程中各方的责任，促进项目实施的优化。作为一种建设模式的创新，研究工程总承包在我国铁路建设中的应用，对于提高我国铁路建设管理水平，具有很大的现实意义。

一、工程总承包的含义与特点

1　工程总承包的含义

在工程界，国内外对工程总承包的定义并不完全一致。根据国际咨询工程师联合会(FIDIC)的观点，只有承包商既负责工程的设计工作，同时又承担工程的施工、采购工作的工程建设模式，通常被称为工程总承包。工程总承包区别于施工承包的一个显著特点就是承包商对设计负责。按照我国建设部2003年颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，工程总承包的基本形式有：设计采购一施工工程总承包(EPC)、设计一建造工程总承包(D-B)、交钥匙总承包(Turnkey)。三种类型从参与方的合同关系与组织关系来看基本相同。其不同点在于，EPC模式主要用于有大量非标设备和材料采购的工业项目中，而D-B模式通常用于土建和房建项目中。交钥匙模式与前两者的区别主要是，要求总承包商的工作范围更广，可以认为是前两种模式的进一步延伸，其合同价格类型更加固定，一般不允许调价。交钥匙模式下，在规定的竣工日期，业主希望接收一个配套完整的工程，只须“交接钥匙”即可立即使用的项目。

2　工程总承包的特点

在这种模式下，工程总承包商对工程设计、设备材料采购、施工负全面责任，根据合同的规定，甚至负责试运行服务。EPC总承包商根据自己的能力，可以将部分工作进行分包，分包商对总承包商负责，但EPC总承包商仍就分包商的工作负最终的责任。根据国内外的研究成果，工程总承包具有以下优缺点。

(1)工程总承包的优点

①总承包商负责协调设计、采购与施工，大大减少了业主方在项目微观层面的管理负担，有助于业主集中力量解决项目执行的核心问题

②在传统模式下，设计基本完成后才开始进行施工招标，对于工期紧的项目十分不利。而工程总承包模式实现了工程设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。

③工程总承包合同一般采用固定总价合同，有助于激励总承包商利用自己的先进技术和经验，采用现代管理方式，优化施工，减少费用，利于项目造价总体控制。

④在工程总承包模式下，设计、采购、施工的一体化，减少外部管理接口，避免业主与总承包商之间在设计、

采购、施工衔接方面的争端，有助于提高工作效率，减少索赔发生。

(2)工程总承包的缺点

①业主减少项目微观层面的管理，有可能使其对项目的控制能力减弱，容易导致总承包商的投机行为。

②项目业主需要在设计完成之前招标，对于招标文件的编制，尤其是对其中项目范围确定、功能描述等方面，比传统模式更加困难，而且评标程序、制订标准的复杂性也很大。

③工程总承包商在投标时需考虑设计、采购施工等诸多因素，加大了准确估价工程费用的困难，提高投标费用。

④工程总承包模式下“并行作业”较多，各环节接口更为复杂，增加管理难度，对业主和总承包管理水平要求更高。

二、我国铁路建设推行工程总承包模式的必要性与可行性

1　推行工程总承包模式的必要性

从20世纪80年代开始，我国引入西方传统分体建设模式，即“设计一招投标一建造”模式，我国铁路建设也基本采用该传统模式。虽然该模式在我国工程建设中发挥巨大的作用，但随着我国工程建设环境日益复杂化，这种传统模式自身的不足也逐渐暴露出来，具体表现为设计与施工脱节，工程拖期、超支，业主项目管理班子规模太大，协调管理负担太重，项目建成后人员安置有困难。近年来，我国铁路改革进一步深化，勘察设计、工程单位从铁路系统逐步剥离，造成从宏观层面为业主单位提供专业建设管理人才的支持变得薄弱，而工程总承包模式为解决上述问题提供了一条良好的途径。目前，我国铁路的建设“任务重、技术新、要求高、时间紧”，因此铁路建设探索并推行新型、高效的工程建设模式十分必要。另外，我国加入WTO后，一方面，

国外的工程咨询和建设公司将更多地参与我国的铁路工程建设，而且铁路工程建设也需要具有先进技术和管理经验的国际公司参与。另一方面，我国的铁路建设队伍需要走出去参与国际竞争，要求业主和承包商提高管理水平和竞争力，熟悉并应用新型的工程建设模式，提高工程建设管理水平。为此，研究探索工程总承包的运作规律、推行工程总承包模式非常必要，具有十分重要的现实意义。

2　推行工程总承包模式的可行性

在西方发达国家，工程总承包模式已经推行了20多年，国际上很多学者对工程总承包进行了深入研究，为工程总承包的广泛应用提供了坚实的理论基础。从实践看，工程总承包在国际范围内应用越来越广泛。根据美国工程总承包学会的预测，到2015年，工程总承包模式将在工程建设中占有核心地位。在我国工程总承包不仅得到工程管理学者的重视，而且不少项目尝试采用了工程总承包模式，其中包括铁路建设的一些项目，积累了一定的经验。铁道部通过举办各类工程总承包管理研讨会，积极探索推行工程总承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，国内外的理论研究和实践经验积累，为我国铁路建设广泛推行工程总承包模式提供了保障。此外，我国出台的相关法规和政策也鼓励推行工程总承包等新型的工程建设模式。如《中华人民共和国建筑法》4条和第24条、《华人民共和国合同法》第272条、《中华人民共和国招标投标法》第4条以及2003年《于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》文件等，提供了法律和政策上的保障。

3　建立科学的铁路工程总承包项目管理体系

项目业主推行工程总承包的目的是在满足安全与环保两个约束条件下充分发挥承包商的能力，更好地实现投资、工期，质量目标。根据我国铁路建设的特点，建立铁路工程总承包模

式下业主项目管理体系，需要从管理制度、管理程序、管理方法等方面来考虑。

(1)在铁路建设系统内部，建立总承包商、咨询单位、设计单位、供货商等信用管理与评价制度。准确掌握以前项目建设中的失信单位信息，在后续项目招标中优先考虑在项目建设中获得良好信誉的单位，从而防止总承包项目参与方的投机行为。

(2)建立科学的工程总承包项目招标评标管理程序。工程招标制度是我国法定的工程建设制度，其目的在于以公开、公平方式，选择恰当的承包商。对于铁路建设项目，可以针对项目特点，建立适用于铁路总承包项目管理的招标评标体系。如根据国际惯例，对于大型复杂项目，采用“两阶段”招标程序和“综合评标法”评标标准，不但考虑工程总承包的报价，而且通过分析投标书，对其贯彻业主、咨询的决策与建议的执行力进行评价，并作为其能否中标的一个重要条件。

(3)制定和完善项目实施和管理程序文件。由于工程实施阶段的复杂性与不确定性，规范项目实施过程中各方的行为，使设计、采购、施工等各个环节协调进行，需要制定一系列项目管理程序文件，主要包括：工程投资支付、质量进度变更安全环保管理以及项目信息管理程序文件，提高项目执行过程中的稳定性和秩序性，降低因项目人员或项目外部条件的变动而带来的不确定性。

(4)采用现代项目管理技术和工具。工程总承包模式下，一般由于业主方的管理团队规模较小，对项目的总体控制更需要便捷的管理技术和工具，使项目业主迅速得到项目执行过程中的信息反馈，及时进行项目决策，实现“小团队管大项目”的思想。这对于大型复杂的总承包项目尤其重要。经过多年的研究与实践，国际项目管理界开发了一些很好的管理方法和工具。恰当地运用项目管理技术和工具，将大大提高铁路建设项目的管理效率。

4　我国铁路建设中推行总承包模式的相关问题

(1)铁路建设模式应采用“小业主、大咨询”的管理方式，这样有利于借助国内外专业力量形成精干的业主项目团队，聘请工程咨询单位时，其核心的原则是注重质量。

(2)我国铁路建设技术复杂、规模大，特别是对于新建的客运专线，在学习引进西方先进技术与管理方法的同时，注意积累经验，使我国铁路建设达到国际先进水平

(3)合同是项目管理的核心，在市场经济条件下，要更加重视合同管理，

特别是有外方参与的项目。一是借鉴国际先进经验，编制铁道部工程总承包合同标准示范文本，在我国铁路建设中采纳应用，这样有助于提高实际工作的效率；二是通过培训和实践，培养合同专家，合理保障合同执行过程中各方权益。

(4)积极总结已经采用或正在采用工程总承包项目的宝贵经验以及不足之处，形成铁路建设总承包模式的“知识管理体系”，为后续项目提供宝贵经验。

三、以设计为龙头的工程总承包优势

根据国家有关建设法规规定，建设项目的勘察设计、施工应实行工程承包制、招标投标制、合同管理制和建设监理制，其目的是为了规范建设市场，降低工程造价，提高工程质量，合理利用社会资源。

1　工程总承包是建设市场发展的必然趋势和客观要求，而以设计为龙头则体现了工程总承包的发展方向。

以设计为龙头的总承包优势明显。因为设计贯穿了工程建设的全过程，是工程建设的灵魂。以设计院为主体的总承包形式，可以大量减轻业主在项目管理方面所投入的时间、人力、物力及财力。业主在委托管理公司对工程进行管理的基础上，可以抽出精力从而更好地安排好资源，组织好自身的经营生产工作，避免了一手抓生产、一手抓基建，结果两方都受影响的不利局面。

2　设计院从事工程总承包有较强的资源优势。

设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验、先进的设计手段和几十年创下的工程业绩，这些内部资源参与到项目总包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段。特别是高素质的技术人员能够很快地适应工程总承包建设的需要。

设计工作同制造厂、施工单位联系密切，对制造厂、施工单位有很深的了解，这是外部资源，可以为业主选择到最佳的制造和施工分包商。

3　以设计为龙头的工程总承包有利于设备选型的优化。

设计院实行工程总承包，由于对工艺和技术的掌握和匹配，可以避免设备的不同档次配置带来的浪费，在设备采购上更加注重性价比。同时，在招标工程中由于更加重视设备的技术适应性，能够降低招标工程中的非技术因素干扰，发挥优势。

篇（2）

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程质量的好坏，不仅关系到国家社会经济的持续健康发展，而且直接关系到民生问题。随住宅产业化的发展，全装修住宅已越来越被社会各界接受，所以，住宅工程的全装修住宅的质量问题也已成为一个重要的研究课题。

2. 背景

从2002年，建设部出台《商品住宅装修一次到位的指导意见》，提出“全装修”概念到2007年开始，国家政策将整个房地产行业推到改革前沿，这五年多的时间里，国家的住宅、房地产改革措施与市场发展的矛盾一直未能很好的解决。全装修房装修环节复杂，操作难度、管理成本大、利润小，不少开发商都不愿意做全装修房。 直到近两年随着国家加大调控力度，出台相关规范、导则，再加上人民生活水平日益提高，全装修房才越来越被社会各方接受。未来10年，将是我国住宅制度集中改革，房地产市场的换型时期，也将是我国全装修住宅的快速发展期。所以全装修住宅的质量控制也就成为一个紧迫课题。

3. 正文

理论和国外发达国家的成功发展经验证明，“全装修”是住宅产业现代化的最终要求，是住宅开发转向集约式服务、集成式采购和集中式施工的方向创新。特别是从装修自身质量和装修工作对结构质量带来的影响来说，“全装修”是对住宅总体质量最好的保证措施。

在全装修住宅发展的大趋势下，作为施工总承包管理企业，我们要探究的就是如何从施工管理角度上出发，出于对全装修住宅“质量”的保证来满足“民生”要求，通过建立、完善“全装修总承包”管理体制，做好全装修施工过程中的总承包管理，切实提高住宅工程的总体质量水平。

3.1“全装修总承包管理”在学术界还没有严格的定义，如何将全装修的总承包管理的要义落实到住宅工程质量过程控制中去，是值得我们认真探讨的问题。根据住宅工程全装修总包管理特点，结合大多房产公司的部门设置，作为总承包管理方宜成立三个专门的全装修管理部门――前期设计部、施工管理配套部、后期物业维修部。通过全装修总承包管理过程中的设计深化，计划的分层面编制，装修各方及施工工艺的协调，交付后的物业跟踪服务，实现总承包方和开发商、小业主的全程互动，利于住宅工程质量的控制和改进。

3.1.1设计工作的深化。

能否深刻的解读设计理念，直接决定施工质量的成败与否。为此，总承包管理方须配置专门的工程设计部，从施工角度理解设计意图，将设计图转化为现场可以直接作为施工参照的翻样图，实现设计工作的前置，确保作出的产品满足住宅质量的适用性要求。

对于新开发的楼盘，选择便捷的地理位置，进行样板房1：1的实物放样，给设计和施工方一个真实的发挥平台。借用这个平台，无论是设计师反复揣摩的设计细节，或是施工过程中的土建、安装、装修三方的工序搭接还是各种新材料、新工艺的尝试，都可以在1：1的样板房中得到尽情发挥和真实体现。特别是经常困扰各方的管线综合布局的问题，也可以在样板房中探索最佳的预埋方式，从而在根本上杜绝装修阶段对主体结构的频繁开凿带来的质量隐患。通过这些设计的前置、优化，可以为投资方和施工方带来诸多收益。

对于成熟的楼盘，样板房的施工、优化通常是在结构做到8层（以30层为例）开始，到结构封顶，装修大面积展开前完成。通过此阶段的设计深化，可以根据实际情况进一步发现问题，深化节点，避免日后大面积装修时的频繁更改，从而起到减少资源浪费和环境污染，达到提高全装修住宅工程质量的目的。

3.1.2计划的分层面编制：

合理的计划是全装修总承包管理的重要前提，是工程有序进行的必要保障。根据全装修过程的特点，通常将总进度计划分三个层面编制――设计计划、材料（甲供材）计划，施工计划。

因为住宅装修设计相对灵活，主观性因素大，开发商经常要求装修设计频繁修改，这也就容易导致设计工作的滞后。因此，在全装修大面积施工前期，必须将设计计划列为全装修总承包管理的计划范围。

根据全装修住宅涉及的材料多，品种全，大部分材料甲方供应的特点，作为总承包方必须做好材料的进场计划，以此计划安排相应材料及时进场，特别是督促甲供材料的按时到位。

全装修计划最重的自然是施工计划的安排。根据工程特点和施工经验，列出关键节点的实现时间，再根据每道工序需要的合理时间，编制网络图或横道图，将各阶段计划在施工操作层面进行细化，保证各阶段计划节点的实现。

全装修的计划周期相对较长，通过计划的分层面编制，成功地实现项目进度管理的条理化、清晰化，有利于全装修住宅工程的过程质量控制。

3.1.3施工过程的协调与工艺控制：

如何解决土建、安装、装修三方面的协调和各环节的质量控制是总承包现场管理中最实际的问题，尤其是在全装修施工总承包管理中，三方的协调牵扯到更多层面，更多装修专业分包队伍，更多的施工环节。所以，在主体结构设计与施工中，总承包方须认真作好装修工程前的各项准备工作，及时完成装修图纸的深化设计和翻样设计；严格施工，确保主体结构的层高、开间、进深、预留洞口等尺寸标准化、模数化，便于装修施工顺利开展。在结构施工中，做好水、电、暖气等管线、盒子预埋工作；始终坚持设计、采购、施工一体化，精心组织施工，确保工程质量一次成优，尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。

到后期交付阶段，切实做好“一户一验”工作。以每套住宅工程的使用功能以及观感质量为重点，由甲方、监理和总包三方的专业人员组成的验收小组，以《建筑装饰装修工程质量验收规范》和《全装修住宅逐套验收导则》为依据，共同对每个房间的门窗、吊顶、墙面、地板，橱柜、卫浴、家具设备等各个环节进行验收，特别是对涉及人身健康和安全的A类项目和影响使用和装饰效果的B类项目的每个细节都需进行全数检查，发现任何一点问题都要及时处理，直到每个细节整改完毕，填写《验收移交手册》后， 方可实现与物业部门的交接，进入后期的跟踪服务阶段。

3.1.4交付后的物业跟踪服务：

众所周知，住宅工程施工的交叉性，环节的复杂性，人为手工操作的偏差性，难免留下一些疏漏之处。所以，质量再好的住宅工程也需要后期的物业跟踪服务。

总承包方的物业部应在工程正式移交前一个月与施工项目部接触，从物业角度出发，查改问题，验收备案后再正式移交。

为了弥补住宅工程建设过程中遗留的少量质量通病问题，总承包方应实现物业的全程化管理服务，成立由管理人员和技术工人组成的专业维修部门，积极配合物业公司，做好竣工小区的全程跟踪维护工作。在日常维护、维修的工作中，借助规范化的服务方式，良好的服务态度，专业的服务水平，既可以为企业带来良好的口碑，树立品牌形象，又可以通过解决住宅使用时出现的问题，寻找好的预防办法，做好“PDCA”循环中的“改进”工作，为日后全装修住宅的质量提高提供事实依据。

3.2通过以上对“全装修施工总承包管理”要义的分析可见：住宅工程的过程质量控制其实现重点不是在“施工”而于“总承包管理” 。

所以，作为施工总承包管理企业，要提高全装修住宅的工程质量，提高自身的总承包管理水平是首要任务。在全装修具体的管理过程中，该如何去做呢？我们通过多年的实践和经验总结，形成了一些相对成功的管理方法，工作流程，操作表格，选有代表性的部分详细说明。

3.2.1与甲方和分包单位之间的协作方法。

3.2.1.1与业主之间的协调。

（1）总包项目部核心人员应理解总目标和业主开发意图，反复研究合同和项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点、目标设计和决策背景，对整个工程有个完整的理解。配合业主做好设计图深化翻样工作。

（2）作出的决策要充分考虑业主的观点，尊重业主，随时向业主报告情况，在业主决策时，向其提供充分的信息，加强计划性和预见性，做到双方充分的了解。

（3）及时向业主提供有关的生产计划、统计资料等。负责转发甲方与指定分包间与施工有关的来往函件，做好备案工作。

（4）认真配合业主做好指定分包商的确定工作。

3.2.1.2与分包单位的协调。

（1）总包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系、正确处理项目进度控制、项目质量控制、安全控制、成本控制、生产管理要素管理和现场管理中的协作关系。对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况。发现问题及时处理，加大预控监管力度，避免问题复杂化和扩大化。

（2）任何分包单位均须执行本公司项目经理部编制的项目质量计划及安全保证计划，落实到责任人，对任何违背项目质量计划及安全保证计划的行为或疏漏，违背工地管理制度的，将采取严厉的经济处罚措施，并在分包合同中明确。

（3）要求各分包商在施工前编制详细的施工方案，用于指导施工。施工方案对所承包分项工程的施工进度安排、对相关专业的要求等内容作为重点，详细论述。

（4）总包方根据各分包方提供的方案施工进度等内容进行审核，对不符合总体进度要求的提出由分包方重新编制；对于分包方提出的合理要求予以满足，为分包商完成任务创造条件。

（5）在总包合同中明确规定总分包方的职责范围，以及违反时的惩罚，使双方均能按合同办事，受合同法律效力的约束。

（6）要求各分包商在遵守有关专业规范的同时，能按照本工程施工组织设计的各项技术质量要求来组织施工。如对原材料的质量要求，对工程技术资料的要求等。

（7）对各分包商施工中的隐蔽工程应组织验收，以保证各道工序的施工质量。对发现的质量问题，及时通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程进度款支付时，必须要得到总包有关工程质量，工程进度或甲供材料设备的数量、质量、供货期的书面确认，对不服从总包管理的供应商分包单位，总包有权拒绝签字，并及时书面汇报甲方。

3.2.2总承包管理项目的组织分工。

在项目经理的领导下，各职能部门和执行部门分工明确、各负其责。

（1）总包项目经理部：对装修的质量负总责；总包配套管理协议签订；协助业主对分包队伍的最终确定。

（2）技术管理部：组织分包队伍的方案评审；编制装修总进度计划，材料进场计划；负责解决防渗、防裂节点大样的翻样（铝合金窗、阳台移门及工艺说明、管道井

四周、墙面交接处石砖粘贴工艺等）；装饰施工技术交底。

（3）预算部：核实分包报价，结合分包过程特点向业主进行分包工程的最终报价；负责与分包单位签订分包合同，明确分包工程承包范围、技术、质量要求及总、分包各自的责、权、利；核实分包工程量，进行工程款的结算。

（4）安全科：对进场人员的资质，上岗证等相关资料进行审核；签定安全协议，办理保证金；对分包进行安全交底。

（5）资料科：负责各专业分包企业、人员资质等资料管理；工作函件、施工图的分发；与业主项目部的技术及施工管理文件的归口管理。

（6）材料科： 规划进场材料验收、堆放、保管工作；协调各分包单位做好领料、发料工作。

（7）综合科办理进出场手续、胸卡制作；安排、落实进场人员的食宿与办公用房等。

3.2.3分包单位进场管理流程。

3.2.3.1分包单位提前15d做进场准备，以熟悉总包管理流程和现场情况，并报批施工方案及材料报验。具体流程按表流转：（见附表流转单为例）。

附表：

指令 单

龙信集团雅宾利项目部：

雅宾利项目部工程 ，由公司（厂）负责施工（供应），请给予安排。

甲方项目部经理签字：

**项目部

年 月日

委托书

龙信集团雅宾利项目部：

由我公司委托任现场项目经理，全权处理我公司在现场的各项事务，特此委托。

委托人电话：

单位法人代表签字：

公司公章：

年 月 日

内 部 流 转 单

（1）公司，已办理法定委托人，被委托人为 ，办理相关手续。

总包项目经理签字：年 月 日

（2） 公司，已通过方案评审，已签订总分包管理协议，已进行交底，已领取进度计划表。

技术负责人签字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相关资料，已签定安全协议，已办理保证金，已进行安全交底。

安全负责人签字： 年 月 日

（4） 公司，已办理工作证。

后勤负责人签字： 年 月 日

（5） 公司，已安排进场的相关工作。

施工员负责人签字： 年 月 日

（6） 公司，已办理退场手续。

后勤负责人签字： 年 月 日

注：该单位第五项签字完成后留存总包后勤负责人处，工程结束后从后勤办理退场手续领取该单，项目经理凭此单给予分包单位（供应单位）签证结算单。

3.2.3.2进场后相关手续。

（1）签订总包与分包协议。

为了分包单位配合总包圆满完成工程任务，分包单位在其工程施工前，应和总承包方签订总分包工程管理协议，业主项目部代表作为监督方共同签署。待分包工程管理协议签订双方盖章并且分包工程质量管理保证金到达总承包帐户后，才能进入工地施工，工程质量管理保证金在双方承受范围之内约定形成。

（2）材料申报、验收。

分包单位所有的进场材料和设备(指定品牌指定型号)先由总包专职负责人验收后再和总包负责人共同参与报监理代表验收。

（3）分包方施工方案审核。

分包单位进场前向总包、业主项目部、监理提供可行性施工方案，附完整的公司审批表，进场施工后必须要严格按照施工方案来施工。

（4）进场安全教育及有关手续。

分包单位进场后到总包安全科进行职工三级教育、安全考试与总包签订安全合同，办理施工出入证，施工人员全部挂牌施工。

3.2.4执行“三检制度”。

分部、分项工程完成后，各施工班组进行自检，自检合格后报总包复验，复验合格后签字确认；然后由监理、甲方进行检查验收。检查不合格的，督促各班组迅速落实整改。

实行专职质检人员进行全过程的跟踪检查，确保各分项工程验收合格，无质量隐患。

装修工程实行“一房一卡”跟踪检查制度，对同一住户出现的质量问题实行检查、处理、记录、回访工作，确保发现的质量疏漏彻底解决。

3.2.5成品保护。

高标准住宅成品保护尤为重要，主要落实以下两个制度：

现场成品保护巡检制度：对现场成品保护的工程进行巡视检查，发现有损坏现象的必须追查到底，责任到人，并及时与厂家协商对产品修复。

室内看护制度：已经竣工验收(具备交房)的楼层，设专职人员对楼层进行看护，对楼层钥匙专门保管，以防室内成品人为损坏或丢失。同时做好必要的保洁工作，定期开启窗户使室内空气流通，减少室内有害物质凝聚。

通过以上这些较为成功的管理方法，工作流程，操作表格的实施，实实在在的将“总承包管理”这几个字落到实处，切实有效的“全装修总承包管理”的过程控制，牢牢把握住了全装修住宅的工程质量，促进了住宅产业的发展。

4. 结束语

企业在多年实践发展中总结形成了一些成功的“全装修施工总承包管理”的管理理念和方法，后经上百万平方米的全装修住宅施工管理的丰富、完善，有助于保证住宅质量，解决民生问题，推进住宅产业的健康和可持续发展。

参考文献

［1］建设部住宅产业化促进中心 编著 《中国住宅工程质量》中国建筑工业出版社 第一版.

篇（3）

1.1 城市轨道交通项目概述

城市轨道交通项目具有安全、便捷、高效、节能、环保等特点，能够缓解城市交通拥堵，改善环境质量，优化城市区域结构，是城市可持续发展的必然选择，因而城市轨道交通项目受到各个大中城市的极力推崇。

随着国民经济的快速发展，全国30余个城市正在建设或者筹建城市轨道交通项目，规划新建总里程近2500公里，总投资达上万亿元。城市轨道交通类型繁多，按照用途可分为地下铁道、轻轨交通、有轨电车、单轨交通、磁悬浮线路、机场联络铁路、城市铁路、市郊铁路等立体交通体系。

1.2 城市轨道交通的常规承包模式

城市轨道交通经过多年的发展积累，已经形成若干成熟的承包模式，在轨道交通建设中发挥着重要作用，概述如下：

1.2.1 设计专业承包+施工总承包模式，是城市轨道交通建设中最为常见的承包模式，如北京、福州、南昌等地线路。

该模式将城市轨道交通按照专业类别划分为若干设计标段，通过招标投标由多家设计单位分别承包；之后将土建、安装等划分为若干施工总承包标段，通过招标投标由多家施工单位分别承包；最终形成多家设计单位+多家施工单位等相对独立的承包模式。

1.2.2 设计总体总包+施工总承包模式，是近年城市轨道交通建设中快速发展的承包模式，如北京、广州、深圳、郑州等地。

建设单位将整条线路的设计工作交由一家设计单位进行总体设计和总包管理，再将部分专业设计进行单独承包；施工总承包依旧按照土建和安装专业分别由多家施工单位进行承包；从而形成1家总体总包设计单位+多家施工单位的承包模式。

2 设计施工总承包简述

2.1 设计施工总承包的意义

设计施工总承包是将工程建设项目的设计和施工进行合并，通过招标投标交由一家中标人对工程的设计和施工实行总承包的项目管理模式。

设计施工总承包模式能够促进设计和施工单位的紧密结合，充分挖掘设计和施工单位的协作潜力，有效解决工程建设中设计与施工的脱节问题，科学配置项目建设各类资源，整合优化工程的设计和施工方案，积极促进设计和施工的交叉作业从而缩短建设工期，并能更好地保证设计与施工质量，切实有效地控制工程造价。

2.2 设计施工总承包的发展历程

设计施工总承包模式在英美发达应用广泛，占据建筑市场的份额超出40%，但在国内还处于推广应用阶段，尚未形成一定的市场规模。

2003年，建设部发文推广设计施工总承包工作，培育设计施工总承包市场。

2006年，交通部发文要求公路工程项目开展设计施工总承包试点工作，在北京、广东、河北、福建、陕西等地陆续实施，试点项目包括：独立桥梁、隧道、高速公路路段、不良地质路段、一二级公路等。

2007年，建设部发文修订《施工总承包企业特级资质标准》，将总承包特级资质的承包范围扩大为：本类别各等级工程施工总承包、设计及开展工程总承包和项目管理业务，促进设计施工总承包的推广应用。

2.3 设计施工总承包的城市轨道交通应用案例

鉴于城市轨道交通项目技术，设计施工总承包模式尚在探索试点之中，如广州、深圳、南京等。综合各地实施情况而言，应用案例多为一条线路的局部车站或者数段区间，整条线路应用的情况相对较少。

2001年，深圳地铁一期工程罗湖站的围护结构工程率先尝试设计施工总承包的管理模式。此后，广州地铁3号线、深圳地铁3号线、南京地铁1号线、郑州轨道交通2号线一期工程等继续试点，相继取得了较好成效。

上述城市轨道交通项目的实施情况，详见表1所示。

3 设计施工总承包的应用成效

3.1 设计施工紧密结合，有效控制工程投资

设计施工总承包模式通常采用可调整的固定总价合同，并在合同条款中约定了双方的风险范围和价款调整条件。城市轨道交通项目多为地下工程，施工现场的不确定性因素极多，由此产生的工程变更数量很大，如果采用设计和施工分离的传统承包模式，将会造成工程投资一超再超。如B市地铁5号线竣工结算显示，部分合同段的工程变更费用占其结算金额的20%－30%。

设计施工总承包模式，则将城市轨道交通的设计和施工紧密结合，并将大部分的工程变更约定为设计施工总承包单位的风险范围。一些常见的设计变更项目，如围护方案、超前支护、降水方案等可以约定进行设计施工总承包，如果发生变更，则由总承包单位自行承担实施费用。

与传统模式相比，设计施工总承包模式将会大量减少变更索赔费用，切实有效的控制工程投资。如南京地铁1号线盾构工程，变更索赔费用明显下降，从传统模式的8.38%下降为1.35%，降幅达到7%，有效控制了工程造价。

3.2 优化调整工作阶段，合理缩减建设周期

城市轨道交通项目属于基础设施建设，建设周期较为紧张。通常而言，从设计招标到竣工运营约有3－5年，短暂者仅有2年左右。

传统承包模式下，首先进行设计招标确定设计单位，之后通过施工招标确定施工单位。设计施工总承包模式则在初步设计完成后进行招标，之后由总承包单位负责施工图设计和施工任务。

与传统承包模式比较而言，设施施工总承包模式可以优化调整设计招标、施工图设计、施工招标和施工安装等各个工作阶段的衔接问题，尽量实现各个阶段的无缝接轨，合理缩减城市轨道交通的建设周期，如可省略施工招标投标时间，缓解传统模式下设计催图时间、施工图纸评审时间，并可一定程度上减少设计变更及其延误时间等。

3.3 防止设计施工脱节，显著提高工程质量

设计施工总承包模式对城市轨道交通项目的设计质量及施工质量全面负责，既要承担设计中的质量风险，又要承担施工中的质量风险，有助于总承包单位增强质量意识，注重质量行为，提高质量水平。

设计施工总承包单位全面负责设计施工的质量，鉴于因其自身原因发生的变更费用自行承担，将会大力促使总承包单位科学合理设计，避免发生设计质量事故；施工现场发现地质变化或者图纸有误，将会通过内部机制快速解决问题并予以实施，能够有效地提高施工质量。

设计施工总承包模式可使质量责任界限清晰，避免传统模式下的推诿扯皮现象，能在第一时间内认定事故责任主体，尽快修复工程缺陷和事故损失，从而进一步地促进总承包单位的质量意识，显著提高城市轨道交通的工程质量。

3.4 设计施工关系明确，减少协调管理工作

设计施工相分离的传统模式之下，轨道交通项目的设计单位和施工单位虽为同一项目提供服务，但其相互之间没有合同关系，各参建单位之间的工作协调通常由建设单位负责。工程实践之中，设计单位与施工单位常因各种事由未能达成一致，从而影响项目施工进展，大大增加了建设单位的协调工作量。

设计施工总承包模式将设计与施工委托同一单位，设计施工之间的协调问题属于内部工作，由其自行解决。这样既可促进总承包单位加强内部管理，建立沟通渠道，避免传统模式下因设计图纸原因提出的工期索赔问题，又可减轻建设单位的协调管理工作，从而有效地提高工作效率和工作质量。

4 设计施工总承包的问题及其对策

4.1 相关法律规范尚不健全，需要适时调整补充

设计施工总承包作为一个新生事务，与其相关配套的法律规范尚不健全。国家部委联合制定施行了系列部门规章和规范标准，如勘察设计、施工、货物等，但对设计施工总承包缺乏相应的约束规定。

国家应当适时调整现有的法律法规和规范标准等，如建设部2007年对施工总承包特级资质作了修订，纳入设计承包内容。必要时应当补充一些的法律规范，对设计施工总承包进行专项规定，如颁发专门招标投标办法、编制招标文件与合同文件示范文本、初步设计审查后颁发规划许可证和施工许可证等，从而指导和促进设计施工总承包健康发展。

4.2 入门资格条件宽松不一，制订应当科学合理

城市轨道交通设计施工总承包由于要求高、任务重，工程质量和生产安全事关重大，建设单位为能选择实力强大的总承包单位，对入门资格条件的设定宽松不一，如有的项目要求具有城市轨道交通专业资质即可，有的则是要求同时具有综合设计资质和施工总承包特级资质且注册资本金100亿元之上，等。

总承包单位的入门资格标准的制订应当科学合理，既应避免条件宽松引起的过度竞争，也应避免条件苛刻导致的投标竞争不足。综合各地招标情况而言，入门资格条件可以要求具有施工总承包特级资质，具备设计专业人员力量，具备施工安全许可证，有一定的类似项目业绩等。

4.3 发包基础资料缺乏较多，应当保证真实完整

设计施工总承包一般要求总承包单位根据初步设计图纸和工程要求，自行设计施工图纸和计算工程造价，并在风险范围内固定包干。现阶段有些项目为了赶工，往往不具备发包条件便伧促上马投标，由于缺乏各项详细的基础资料，致使投标报价偏离现场情况和工程实际，在合同履行之中产生诸多问题。

为了便于总承包单位合理确定工程承包费用，建设单位应当提供全面完整、详细充实的基础资料，包括初步设计图纸、地下管线资料、工程地质详勘资料、地下建（构）筑物资料等，从而利于总承包单位调查现场，优化初步设计和最终确定合理的工程投资。

4.4 合同条件欠缺公平合理，需要保护双方权益

设计施工总承包在招标发包环节，建设单位掌握话语权，有的项目在制订合同条件时缺乏公平合理的法治精神，在条款中隐藏陷阱和设置障碍，加大总承包单位的风险范围，加重总承包单位的违约金额（动辄数百万元），合同价格的调整条件限定苛刻，索赔程序及生效条件制订过于严厉等不一而足。

合同条件如果欠缺公平合理，将会导致履约行为困难重重，延误城市轨道交通项目建设，从而背离建设单位的核心任务和社会责任，无法如期交付和运行质量合格的轨道交通。为了促进总承包单位积极履约，好快稳地建设轨道交通工程，在编制招标文件与合同条件时，建设单位应当依法编制合理设定，充分保证双方的合法权益。

5 结论

设计施工总承包模式作为一种新兴的项目管理方法，在城市轨道交通建设中及时总结和提高经验教训，能够大力促进工程建设，切实有效地控制工程投资，最大限度地缩短建设工期，严格保证设计和施工质量，对推动城市轨道交通的建设发展具有积极的促进作用。

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1、费用控制的基础工作

项目控制的第一个步骤是用工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），将项目的工作任务分解成若干基本单元，并给每个基本单元规定各自的账户编码，以此来划分项目的工作范围。而费用控制的首要工作就是对应WBS将总承包项目里的各个单元、每个单元里的各个专业与批准的基础设计概算相对应，把概算投资分解为多级的控制工作包。按照设备费、材料费、施工费（含建筑工程费）对WBS逐级赋值，将工程费用细化，细分到各单元、各专业、各分部分项工程，对于静置设备、机械设备要对应到位号。

费用控制人员应认真研读总承包合同，明确总承包合同的组成，对总承包合同的合同额、合同范围、支付条件、支付形式等做到了如指掌，并根据合同约定按时向业主提交付款申请。此外，尤其要重视总承包合同中关于索赔等条款，将在工程进行中可能遇到的风险如业主要求变更、进度严重滞后等，及时反馈给控制经理等领导层。

2、在设计过程中的费用控制

对于设计人员提交的请购文件，费用控制人员要在批准的基础设计概算中找出请购文件中设备材料明细对应的金额，比较请购文件与基础设计的工程量、材质以及型号规格的差异，对于可能引起投资显著增加的差异及时上报控制经理，并与设计人员进行沟通，分析费用增加的原因。以基础设计概算为主要依据，结合现行市场行情，制定主要设备、材料的限额单价指标，以便采购部门进行限额采购。整理设计变更通知单，对每一份设计变更做出相应的预算或概算文件，明确其费用，对其中属于业主要求变更的内容，列入索赔范围，单独向业主提交付款申请。

3、在采购工作中的费用控制

对于石化工程项目来说，设备材料费占工程费的70%左右。因此，设备材料采购阶段的费用控制是整个费用控制工作的一个重要环节。费用控制人员应参与重要设备、材料采购的合同谈判，配合采购部门的工作，提供设备、材料采购限额，通过公平、公正的评标，选出质量可靠、报价合理的供货厂商。对于合同价格超出采购限额，甚至超过批准的基础设计概算的设备材料，要及时提交超概报告，分析超概原因。

4、在施工过程中的费用控制

在项目进行过程中，费用控制工程师应整理各施工分包商提交的工程签证单、工程联络单，并及时编制相应的概算或预算，明确费用情况，作为竣工结算的基础和依据。除此之外，费用控制工程师还要根据工程进展情况，编制资金使用计划，按月上报业主；根据总包合同的约定，向业主申请设计费、建设单位管理费等二三类费用；项目中间交接后，与业主及施工分包商进行结算；对项目所有费用汇总分析，协助业主完成固定资产移交工作等。

二、关于完善工程总承包费用控制的几点建议

1、重视前期工作及设计阶段的费用控制

通常总承包项目的合同价款多以批复的基础设计概算为基础，由业主与总包方商议确定，而基础设计概算又受制于批复的可研投资。因此，前期工作对项目的投资起着决定性的作用。在方案或可行性研究阶段，尽可能的完善设计方案，做出合理的投资估算尤为重要。常见的估算方法有规模指数法、系数估算法、工程量法等等，为保证估算的准确性，建议在可研阶段尽可能采用工程量法进行投资估算。

设计阶段是奠定EPC（Engineering Procurement Construction的缩写）总承包经济效益的决定性阶段，是费用控制的关键阶段。一般而言，设计阶段对项目费用具有75％以上的决定权，因此应给予足够的重视。在基础设计阶段，为确保设计质量，重要的设备、材料应选择供货厂商进行询价。基础设计阶段常常会发生为力保总投资不超额，调整压低概算投资的现象。这种为了调减投资，盲目压低价格、修改工程量的行为，将为以后的工作埋下许多隐患和麻烦。在详细设计阶段，各专业应在满足总承包合同质量要求的前提下，严格按限额进行设计工作，所有参与项目的设计人员都要有投资控制的理念，从源头开始对设备、材料选用、标准、数量等进行控制。通过优化设计、预询价等方法，在限定的金额之内，达到合同规定的技术要求和质量要求，要尽量避免选用高于基础设计标准的设备和材料。在基础设计审查阶段，会对工程项目的工艺流程、装置占地、标准、规范的选用、设备选型、主要材料选用等对工程费用影响较大的技术问题进行专业评审，详细设计时不应随意更改评审结果。在实际工作中，对于设备、材料的材质、标准、数量确实超出限额设计的要求，引起投资显著增加的情况，费用控制工程师应及时做出分析，明确原因，上报控制经理。由于设计原因造成的变更是总包方的责任，因此总包方应尽量避免此类损失，严格控制设计变更，除业主提出的设计变更以及如不进行设计变更工程就无法继续进行的情况外，尽量避免其他的设计变更。这就要求在设计阶段，尽可能地完善设计文件，避免漏项。同时对于业主要求的设计变更，应做好明细台帐，完善业主签署，计算变更增加的费用，作为与业主结算的依据。

2、重视基础工作及采购阶段的费用控制

在总承包合同签订后，应根据批复的基础设计，及时完成费用分解的工作，将所有单元、专业所对应的设备材料费、施工费、相应取费以及总包降点等内容体现在费用分解之中。花费时间和精力完善基础数据，会给今后的工作带来巨大的便利，还可作为编制采购限额、申报结算工程进度款的基础。

采购是取得EPC总承包经济效益的重要环节，是费用控制的重要领域，做好采购阶段的费用控制工作，对于降低项目成本意义重大。在采购工作中，应根据请购文件组织设备、材料招标工作，贯彻适质、适量、适时、适地、适厂的采购原则，以公平、公正并且在一定范围内公开的招标、评标和定标方式，实施限额采购。在总部采购时，对于长周期设备以及大批量设备、材料，通常应邀请三家及以上的制造厂商参加招投标工作，对于制造厂商的投标文件，应通过技术和商务的比选，并综合考虑制造厂商的资质、信誉等各方面因素，选择可满足技术条件、保证产品质量并且报价相对合理的制造厂商。若最低报价也超出采购限额时，可组织新一轮的报价，甚至新一轮的招标。对于超出限额价的设备、材料，应由订货工程师提交采购费用超限报告单，报知控制经理、项目经理。在现场采购时，所采购的部分设备、材料大都是施工急需的，为了保证施工进度，有些材料甚至要求采用空运的运输方式，从而造成费用的增加。造成设备、材料费超出总承包额的主要原因除了运费的增加、材料涨价、设计量增加等原因，还有可能是采购工作中的失误造成的，这种情况应通过规范化的管理避免。在采购合同付款时，原则上资金流出不能大于资金流入。对于三方合同，应直接按照合同要求申请业主付款；对于两方合同，要先根据合同内容向业主申请相应的总包价格，再根据合同约定支付供货厂商。但由于业主往往付款滞后，造成部分合同不能及时到款，以致于个别供货厂商以尚未付款为理由拒绝提供及时的现场服务。这时应多与业主沟通，督促其尽快付款，同时对供货厂商也应做到及时付款，以保证项目顺利进行。

3、施工阶段的费用控制

施工阶段是力保总承包项目经济效益的最后环节，在施工过程中，费用控制工作的难度较大，需要各方面协作配合。同时应规范化、科学化的进行施工招标、评标、定标，预留利润，尽可能地回避风险。在签订施工分包合同时，应尽量签订闭口价的施工合同，避免因设计变更或现场签证增加而导致的施工费增加，并通过签证管理工作程序，严格控制现场签证。

在施工过程中，一般会把注意力放在施工质量和进度上，有时会出现为确保进度而忽视费用的情况。在现场签署的工程签证单往往由于时间紧迫，不能当场准确定量，过后又不及时补充定量。因此，有关施工管理人员必须认真研读合同，掌握施工分包商的工作范围和责任义务，对施工分包商提出的合同内工作量的工程签证，应拒绝签字；对所有的工程签证单，应仔细核对其工作内容及人工、机具用量；现场签证应由费用控制人员及时处理，明确每份签证的费用，为施工结算做好准备工作。在现场施工过程中，也会出现施工单位丢失、损坏设备、材料需重新采购的问题，所有丢失、损坏的设备、材料应从施工单位的施工费中扣除，及时形成备忘录，并对施工单位加强管理，避免再次出现此类问题。在上报申请工程进度款时，要以WBS的施工费为依据，根据施工现场的进展情况，将施工进度量化为施工费以及所占百分比，以体现工程完成情况。在支付施工分包商工程款时，应严格按照合同条款和付款规定支付进度款、结算工程款。

4、加强对项目运行成本的控制

通常所说的费用控制，往往是针对工程项目而言的，考虑的大多是与业主、供货厂商、施工分包方之间的费用。总承包项目应独立核算，尽量降低项目运行成本，包括完成设计工作的成本、设备材料的采购技术服务费和项目管理费。项目组还应综合考虑现场所需的设计人员、控制人员、施工管理人员、行政人员的人工成本、差旅费等各项支出，避免不必要的开支。

5、加强专业技能和沟通交流能力的提升

费用控制工作与材料控制、进度控制、合同管理是密不可分的。材料控制中设备材料工程量的多少，必然影响到费用；进度控制要及时确认工程进展，费用控制则根据工程进度情况确定与其所对应的施工费用；合同管理需确定和履行合同中有关量、价、额的计量和支付条款，费用控制则按照合同约定体现相应的资金流动。费用控制与设计、采购、施工工作也是息息相关的，费用控制人员需要与各个部门、各级人员加强沟通，确保信息共享，完善规范程序文件，增加核对，减少出错，保证对外数据一致，提高工作效率。

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中图分类号：TU81 文献标识码：A 文章编号：

1．引言

随着设计院向工程公司的转变，EPC 总承包项目越来越多。因此，作为一名管道工程师，也由过去单一的设计型，逐渐转变为技术管理复合型，以适应项目总承包对质量、进度和费用控制的要求。笔者因多次参加公司承揽的EPC 总承包工程，做管道工程师的具体工作，因而积累了一点工作经验，在这里想就管道工程师在EPC 项目中充分发挥设计在工程总承包中的主导作用，争取更好的经济效益和社会效益，进一步学习先进的现代项目管理理论并加以运用到实践中，谈一点个人的体会。

2．管道工程师在工程各个阶段的作用

对一个管道工程师而言，在纯设计项目中，做好设计和现场技术服务这些工作就可以了，因为输出的产品主要是设计文件。而EPC 总承包项目是对建设项目的策划、定义、设计、采购、施工、开车指导进行工程总承包/交钥匙，输出的产品是实物―工程。为了更好的实现全过程的费用、质量和进度三大控制目标，管道工程师就要协同各阶段的专业技术人员，不仅作好设计方面的工作，还要完成压力管道设计报批，工程报价，施工方案协调，采购、分包技术评审，配合业主内部审核，竣工工程量核算等工作。总之，管道工程师要跟踪、渗透到工程的全部过程和建设的各个环节。

2.1 管道工程师在设计阶段的作用

国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995 年出版的《工程设计与总承包和交钥匙工程合同条件》中说明，工程设计与建设总承包（Contract for Design-build）和交钥匙工程（Turnkey）两个术语都含有承包商全面负责设计这一内容，并明确规定“承包商应完成本工程设计并对其负责”，对于建设总承包工程，承包商应按雇主要求负责工程（包括土木工程，机械与电器等建筑工程的不同组合）的设计与建设。交钥匙工程则通常还包括承包商提供一套完整的施工设计文件。

管道专业作为提出和接收条件的主导专业，既要将设计质量放在首位，又要在满足合同要求的基础上优化设计方案，达到节约投资，实现投资控制的效果。正确运用建设工程规范，作好设备布置方案，和其他专业一起商定空间分配和规划，作到宏观调控，为各个专业开展设计工作打好基础。管道专业在认真完成本职工作的同时，还要认真配合其他专业工作，作到及时沟通、商议，配合默契，把工程做的有分有和，浑然一体。在发图或入库前，组织各个专业会签，尽量避免或减少专业间的误、碰、漏、错情况，保证整个项目的完整性、正确性，高质量地完成设计工作。

管道专业要配合其他专业，按照施工要求，分批、分段进行发图。管道专业还要配合采购工作，依据设备管道材料特点，对材料提精、提准。充分体现设计提前介入采购、施工及开车的工作，为保证费用、质量和进度控制创造条件。

由于EPC 项目是交钥匙工程，其特点就是要反复协调，突出表现在与外界环境因素进行的反复协调，这主要涉及与业主需求和政府有关审批工作的协调，从为业主服务的角度，应尽力能通过修改设计，满足和实现业主变化了的需求。管道工程师和政府有关审批的关系，主要是设备布置图应满足国家的有关防火规范；还有就是压力管道的报批工作。这不仅是国家政府主管部门对工程备案的档案资料，也是在工程进行过程中对施工进行指导的重要依据之一。

压力管道的报批，管道工程师需要提供的报批文件内容及其说明如下：

（1） 压力管道情况汇报：从总承包商的角度，向工程所在省（市）的国家质量监督局说明工程概况；设计单位压力设计管理概况；该工程压力管道设计情况；生产工艺概况；压力管道分类情况；管道检验要求、方法等特点和情况做汇报。

（2） 管道一览表（压力管道部分）：包括管道的压力管道分类等级和焊缝的射线探伤比例等。

（3） 压力管道所在管道平面布置图目录及图纸，并盖有压力管道设计资质签章。

（4） 压力管道施工说明：这也是压力管道施工纲领性指导文件，既要概括又要根据不同工艺介质特点，对压力管道施工从管件校验、焊接方法、管道检验和试验、管道吹扫和清洗、管道支吊架、绝热、涂漆及静电接地等做具体说明。其中要恰当地选取所要执行的标准规范，一般地，行业标准高于国家标准，如石化部针对火灾危险性大或毒性高的介质的管道施工验收要求，更加严格，抽检的比例要高于国标，以保证生产运行的安全可靠性。作为总承包商，对这部分执行操作的相应费用和成本，要有正确的认同，在项目开始就应按规定好的规范要求作好预算，否则，对EPC项目的费用就会超标、难以控制。

（5） 压力管道成果登记表。管道工程师按统一表格填写。

2.2 管道工程师在施工阶段的作用

在EPC 建设工程项目中，管道工程师不仅作为设计代表、往往也作为施工技术服务人员进驻施工现场，以保证施工阶段的顺利进行，做好技术支持以及和采购、施工方面的协调工作。

在设计交底会中，对施工单位、监理单位和建设单位等对设计图纸及文件提出的疑问做出解释；还应将设计成品别需要的和条件不落实的部分，向施工单位和相关人员交代清楚，以免给施工造成返工和窝工等浪费。

管道工程师在处理现场设计变更中，也起着统观大局的作用。不论是设计单位自行提出，还是建设单位提出而引发的设计变更，都必须严格执行设计变更的签批程序，以明确责任，为竣工结算，减少索赔，作好准备。在施工图设计文件与建设单位投入使用前后，由于诸多原因，都有可能造成设计变更的发生，在这种情况下，特别应注意的是以升版形式出现的设计变更，管道工程师在做好工程技术图纸的修改工作的同时，还要及时图纸最新版次的索引目录，为施工部门的文件控制管理，作好服务工作，以保证施工的图纸的时效性和正确性。

管道工程师在现场应参加检查与管道专业相关的施工工作。对施工中的里程碑及关键节点进行偏差检查与分析，尤其对关键路线的影响因素进行重点监控，以便提醒施工经理，及时采取措施保证工程进度。

2.3 管道工程师在工程竣工验收阶段的作用

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众所周知，传统的承发包模式一般都是先进行整个项目设计，待设计结束后再进行施工招标，然后再进行施

工，“循序渐进”性的承发包模式曾广泛用于中小型建设项目。然而随着项目规模的不断扩大，以及项目内容的日益复杂化，传统的承发包模式逐渐显示出其设计与施工分离的某些局限性。即：设计者往往较少考虑设计的经济性，使项目的造价突破投资计划；设计者较少了解施工，也较少考虑施工，使设计的可施工性差；在设计时不能结合施工单位的特点和能力进行设计，可能会引起设计修改；一般等施工图完成以后再发包施工，项目建设周期长等等。但是在我国目前以及今后很长一段时间要做到“设计＋施工”的难度还很大，这主要是因为投资体制、承包商实力等原因。因此，要突破传统承发包模式的局限性，采用MC管理模式是现阶段比较好的选择之一。更重要的是，从目前国内一些大型项目实践来看，MC模式能够又好又快地实现项目目标。

一、施工总承包管理模式

施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Contractor”,简称MC，意为“管理型承包”。它不同于施工总承包模式（General Contractor，GC），采用该模式时，业主与某个具有丰富施工总承包管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位（以下简称MC单位）不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成。但有时也存在另一种情况，即MC单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加这一部分工程分包招标的投标。归纳起来MC模式具有以下特点：第一，实现设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三者充分搭接。使施工合同价也由传统的一次确定改变成分若干次确定，施工合同价被化整为零，使得合同价的确定较有依据，对业主方节约投资有利，同时施工可以在尽可能早的时间开始，与传统模式相比之下，大大缩短了整个项目的建设周期。第二，MC单位需要早期介入，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工方法等方面的建议，利于设计优化，减少设计变更。第三，实现了MC单位对所有分包商管理的全面覆盖，有利于在一个庞大而复杂的施工现场，形成以MC单位为中心的指挥协调系统和良好的现场秩序，减少业主协调工作量。

二、MC模式对施工总承包管理单位的要求

MC单位的工作总目标为：通过采用边设计、边施工的生产组织方式，进行项目实施的管理，协调设计，实现设计与施工的有效搭接，并直接指挥和控制施工活动，以缩短建设周期，同时以尽可能好的质量建成项目。在应用MC模式时，MC单位一般将承担下列工作：首先，为了缩短建设周期，MC单位应制定周密的相进度计划，实现设计和施工的相互搭接，使各项施工招标和施工单位的进场、设备、材料以及预制构件供应的招标、生产和到货等各项工作得到妥善安排。其次，在施工阶段，MC单位则负责直接管理和指挥、协调各分包商，甚至直接从事未分包工程和零星工程的施工，最终使工程高质量地完成。具体包括前期协调工作、设计协调、施工现场管理、工程进度控制、工程质量管理与控制、工程造价管理与成本控制、设备材料组织供应等方面，当然其具体内容可以根据合同内容进行一定的调整。

从MC单位所承担的职责中可以看出，MC单位一方面要有协调和控制分包商的能力，另一方面应该有一定的直接参与项目实施的施工力量。这对MC单位的设计协调能力、合同管理能力、现场施工管理协调能力等多方面提出了很高的要求。这也是施工总承包管理单位与监理单位、土建总承包单位等在职能上的差别之一。因此，不难看出MC单位其基本属性是承包商，既区别于施工总承包，也不同于项目总承包，而是一种新型的承包商角色。

三、大型建设集团应用MC模式的探索

目前，国内的大型建设集团正处在一个战略关键期，即处在一个投资资金多渠道、投资主体多元化、投资方向和投资结构发生重大调整的时期，一个建筑交易模式发生重大调整，由原来单一的工程施工承包向施工总承包管理、EPC等工程总承包方式转变的时期。一方面，大型建设集团在站稳本地市场的同时积极参与海外建筑市场竞争、提升企业国际竞争力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的发展方式。另一方面，从建筑行业的价值链分析中得出，大型建设集团要发展不可能一直在施工承包商这个链节上与其他的专业承包商、劳务承包商进行恶性的价格竞争，没有任何优势，迟早会被市场所淘汰。MC模式作为一种国际通行的模式在国内大型项目上得到一定的应用，在缩短建设周期、降低工程费用、提高产品质量等方面显示其优越性。凭借大型建设集团在施工方面的突出优势，承担MC管理任务，通过对大型项目施工的综合管理，有利于进一步发挥大型建设集团的综合优势，也是提升大型集团管理能力的有效途径。但从应用MC模式，适应设计和施工的协调甚至两者一体化这一趋势出发，在企业层面，大型建设企业应制定发展战略入手，提升服务理念，提高总集成以及总承包管理能力，主要应做到以下几个方面：

（一）确定战略发展方向

大型建设集团应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺，国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机，在做好做强大型建设项目的基础上，迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力，实行纵向一体化和相关多元化，加强施工总承包管理的实践，建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向，实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时，进军国内市场、跻身海外市场。

采用对内、对外两种方式：对外，坚持以诚信为本，加强联合与合作，以品牌与信誉的提升抢占市场；大力强化科技开发功能、工程总承包功能、跨国经营功能、资本运作功能；对内，坚持以人为本，苦练内功，以管理与技术的创新寻求发展，努力增强企业的综合实力和市场的核心竞争力。锻炼培养一批总承包的技术管理人才，积累施工总承包管理经验。这必将对增强企业的核心竞争力和管理内涵，提升企业的市场定位，打下了一定的基础。

（二）提高总承包管理能力

不断加强总承包管理能力，并逐步向新的生产方式和生产经营管理模式过渡。是企业转变经济增长方式的重要内容，也是大型建设企业必须追求的目标，是企业核心竞争力的重要组成部分。从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力，主要通过以下几个方面：

1、提高设计协调能力，是提高施工总承包管理能力的必然要求。加强设计协调能力，把出现和存在的问题解决在深化设计中和图纸上，是提高专业集成和管理能级的重要环节，也是目前大型建设集团深化施工总承包管理的薄弱环节。

2、形成技术创新体系，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。关注新技术、新材料、新工艺在工程施工中的应用，加快有针对性的技术开发，加快成果转化，增强方案深化和优化能力，提高施工总承包管理中的技术管理水平。

3、提高合同管理水平和履约能力，是实现施工总承包管理的有力措施。施工总承包管理实践中，坚持以合同管理为龙头，促进项目的全面、有序管理，这就要求加强培育熟悉工程招投标及设备采购合同管理方面的人才。

4、加强施工总承包的信息管理能力，是实现施工总承包管理目标的重要环节。应用各种现代化管理手段和方法，发展网络技术，加强软件的开发应用，提高电子商务能力，增强与国际跨国公司竞争的工程总承包能力。

（三）发挥总集成优势

施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调，而总集成正是施工总承包管理的根本，是基础，没有总集成，施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。

而建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源，以集成管理为主线，在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制，才能大幅度的提高企业管理水平，才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说，要求工程项目建设各个参与方（投资方、管理方和实施方）团队协作的观点和包括全过程（可行性研究、设计、采购、施工和试运行）管理集成和全方位（投资、质量、进度、合同和信息）管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。

大型建设集团在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势，提高自己的管理能级，满足社会各方面的业主的要求，提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理，充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势，提高集团对自身各种资源有效整合的能力。

（四）提升服务理念

许多大型项目的项目管理实践证明，一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强，综合优势明显、管理资源较丰富的优势，增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购，风险控制等全过程管理的能力，积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式，以满足业主需要为服务理念，利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求，

四、结论

从国内外工程项目实施组织模式的发展历程来看，随着工程项目规模的超大化、合作的国际化和管理的集成化，工程项目实施组织模式亦将相应地变化和发展。目前工程项目实施组织模式的发展的趋势是加强设计和施工的协调甚至两者一体化，从施工总承包管理的实践可以看出，施工总承包管理模式正是符合了这样的发展趋势，它是一种值得借鉴的新型承发包模式。应当看到我国在建筑管理方法和手段方面还远落后于发达国家，大型建设集团在学习和吸收国外先进的管理模式过程中，应勇于面对可能产生的种种困难，努力探索，勇于创新，不断缩短与西方发达国家之间的差距，促进我国工程建设管理国际化、提高基本建设投资效益。

参考文献：

1、张晴.浦东国际机场二期航站区工程总承包管理模式实践与探索[J].建筑施工,2007(5).

篇（7）

中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：

当前的国际工程承包市场，工程总承包形式多样化，设计—施工总承包作为其中的一种模式，在国际市场越来越流行。目前，由集团公司以FIDIC标准合同之《设备供货、安装、设计及施工》合同方式承建的坦桑尼亚维多利亚湖供水（一期）工程，设计内容复杂，技术含量高，设计施工的优劣将关系到整个供水工程的运行安全和经济效益，关系到坦桑尼亚政府超过两亿美元投资的社会效益和重大政治意义。一期工程主要内容包括：在湖区内修建取水结构物及取水管线；在岸边修建取水泵房；修建3公里的压力管线；修建一座日处理能力为8万吨的净水厂（包含电气、自动控制等）；修建长6公里的高压清水管线；在相对高度330米的山顶新建一座3.5万立方米的钢筋混凝土蓄水池；新建28公里长33千伏高压输电线路，新建两座5兆伏安的高压变电站等电力设施；铺设10公里沥青道路等。

一个如此综合的项目，项目的技术管理，必须始终贯穿项目各个专业领域，技术管理工作者具有单一的技术专长是难以胜任的，就像管理界的木桶理论一样，技术管理工作效果的好坏，取决于最缺乏的专业的那一块短板；即使涉及到的各个专业知识均掌握其核心知识，而没有相关的多年的实践经验，也是无法做到尽善尽美。

一、技术人员组织管理

一个项目的成败取决于是否有一支优秀的高执行力的团队。在人员组织管理上常有以下几种情况出现：

1. 组织架构不合理，复合型技术人才缺乏

篇（8）

无论在哪种形式下，BT项目核算的重点都在B阶段，BT工程总承包由于质量和投融资均存在监管，而较为常见。本文以一高速公路为例剖析BT总承包模式下的核算范例。核算背景如下：2010年1月1日某省高速公路集团有限公司从A市政府中标承建××高速公路，特成立××高速公路建设开发有限公司（以下简称甲公司）负责项目的建设与融资，甲公司项目资本金为总投资额的20%，负债资金为项目总投资的80%，与银行签订贷款协议解决。项目总投资人民币580，000万元，建设期为2年（2009.01.01-2010.12.31）；建设方式为发包建设，发包标的540，000万元，预计建设期间产生财务费用10，000万元、管理费用6，000万元。政府作为回购主体，回购金额630000万元，回购期2年等额支付。

BT项目核算的主要内容必须包含4个部分：1.核算项目的融资情况；2.核算业主投资情况；3.核算工程的建筑安装情况。4.核算项目回购情况。

（1）公司本部收到集团拨付款或银行融资款，借记“银行存款”，贷记“上级拨入资金/ 内部单位借款/ 长期借款”等。

（2）公司本部支付项目贷款利息及相关融资费用等、向业主支付的项目履约保证金和项目建设投入资金、支付业主的建设管理费、勘察设计费、监理费等费用、向业主支付进入合同总价但由业主自由使用的资金等，均计入“长期应收款”，同时为了配合建设单位（发包单位）对项目财务决算的需要，可以按照原建设单位会计的核算要求，进行明细核算，如设置“建筑安装工程投资”，再按单项工程和单位工程进行明细核算，即清单中100～800章的费用等进行辅助核算，借：长期应收款―××高速公路―建筑安装工程投资―×标段―×路面

―待摊投资―设备购置费

贷：银行存款/ 应付账款 /长期借款

（3）项目建设期间，项目部根据业主、监理公司、项目管理公司共同审批确认的工程结算计量支付资料，按期确认合同收入、合同成本、合同毛利，借记“应收账款”科目，贷记“工程结算”、“工程施工―合同毛利”（或借）科目；同时确认营业税金及附加，借记“营业税金及附加”科目，贷记“应交税费”科目。

（4）项目部收到工程价款时，借记“银行存款”科目，贷记“长期应收款”科目，进行内部冲销。

（5）工程完工时，根据业主审定的建安工程费用，对合同收入、合同毛利等科目进行调整后，借记“工程结算”科目，贷记“工程施工”科目。项目部有关债权债务应核对准确，及时进行财务清算或转回公司本部统一清算。

（6）工程完工达到合同移交条件，公司本部与业主清算建设期资金利息， 确认“长期应收款”科目金额。同时，摊销“长期应收款”中的融资费用差额，借记“财务费用”科目，贷记“长期应收款”科目。双方在合同中约定有投资收益回报金额的，应将确认的“长期应收款”科目金额转入“持有至到期投资” 科目。借记“持有至到期投资”科目，贷记“长期应收款” 科目。

（7）业主退还到期项目履约保证金时，借记“银行存款”科目， 贷记“长期应收款”科目。

篇（9）

中图分类号：F284 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）07-251-02

一、建设项目概况

同忻选煤厂是同煤集团同忻矿井建设的配套项目。设计年处理能力1000万吨，与同忻矿井同时设计、施工和投入使用。工程建设采用EPC总承包模式。

二、业主项目总体策划

业主项目总体策划对工程项目的顺利实施，对项目总目标的实现有决定性的作用。同忻选择厂建设采用什么样的委托方式和承包方式？采用什么样的合同种类、形式和条件，是业主项目招标前必须作出的决策，是项目总体策划首要考虑的问题。

1.决策采用EPC总承包模式。按照传统的业主项目管理模式，一般采取平行承包模式，即业主将设计、设备供应、土建、安装、装饰等工程分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。这种方式的特点是：（1）建设项目管理人员较多。业主必须设置工程建设所需的各种管理人员，包括：建设项目管理的工程技术、经济人员；熟悉洗煤工艺、设备的专业人员及日常管理等人员。（2）因为要完成多次的招标工作以及项目大量的前期工作。项目前期需要有充足的准备时间。（3）由于各承包商之间没有合同关系，存在一定的制衡作用，因此，业主必须具备较强的项目管理能力和协调能力。

在综合考虑了该项目的规模、建设周期要求，并借鉴集团公司同类工程项目建设的经验，决策采用EPC总承包模式。

2.EPC总承包的含义及特点。EPC（Engineering、Procurement、Construction）项目管理模式即“设计―采购―施工”模式，是指在项目决策后，从设计开始，经过招标委托一家工程公司对设计、采购、施工进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式，由总承包公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全管理进行控制，并按合同约定完成工程。

采用这种方式，承包方向业主承担全部工程责任。这种承包方式的特点是：（1）减少管理人员的数量。选煤厂建成投产后，拟委托专业公司进行日常的维修运营。若仅为本工程建设招聘若干洗煤专业技术人员、工程建设管理人员、投资管理及合同管理人员，待工程建设完成后，势必造成这批专业人才的闲置和浪费。（2）减少与业主直接关联的承包商的数量，业主事务性的工作减少。（3）承包商能够将整个项目管理形成一个统一的系统，避免多头领导；业主方便协调和管理，信息沟通方便、快捷，有利于施工现场的管理，减少中间检查和交接的环节和手续，避免由此引起的工期延误。从而使工期可以大大缩短。

3.联营体承包。在全包工程中业主必须招标选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。承包商不仅需要具备各专业工程施工力量，而且具备很强的设计能力、管理能力、供应能力。选煤厂建设为最大可能规避承包商的资信风险，决策采取联营承包方式。这种承包方式的突出优点是：在工程建设中，充分发挥联营各方的技术、经济、资源的优势，减少工程风险。

三、同忻选煤厂项目管理的组织结构模式

尽管同忻选煤厂建设采取总承包模式，但根据建设项目及当地的实际情况，业主仍需负责与地方政府、上级主管部门、动拆迁的产权单位，以及当地老百姓的协调、沟通。同忻选煤厂建设的组织结构模式非常简单，仅设置选煤管理部，人员三名。该部门的主要职责：（1）负责工程项目的前期准备工作，实施阶段和竣工验收阶段的组织管理和协调工作；（2）负责土地详查工作，协调解决开工后遇到村民的干扰等项工作；（3）负责项目实施过程中的组织协调、信息管理以及安全、进度、质量三大目标的管理和控制。工程设企划部负责工程项目的概算审核、招投标、合同谈判签订、竣工结算等工作。

四、项目目标控制

1.投资控制。同忻选煤厂EPC总承包模式下业主投资控制主要体现在以下几个方面：（1）由业主负责的拆迁补偿工作。根据以往建设过程中征地拆迁补偿工作的经验，在项目策划阶段，便安排布置选煤部反复出现场，对拟征用土地地类，拟拆迁管、线数量等进行详细划分、登记并与各产权单位、村委会进行谈判、交涉，签定拆迁补偿意向协议，避免了开工后“不得不给”既而出现“狮子大开口”的现象发生，该部分费用最终得到了有效的控制。（2）设计审查。设计阶段是投资控制最关键的环节。EPC总承包模式下，设计对投资控制的影响主要体现在设计质量、设计进度以及在施工阶段的设计变更上。在初步设计审查中，组织相关专家及监理对设计方案及概算进行了认真细致的审查，并提出了若干优化方案；在工艺包设计、基础设计和详细设计完成后，及时组织召开设计审查会，进一步完善优化施工设计，将设计变更减少到最低，并督促施工图纸的及时到场。

2.进度控制。为保证项目进度目标的实现，业主根据矿井投产期、拆迁工作量大小、项目所在地环境人文情况、设计进度等影响项目进度的各种因素进行了充分的调查、分析、论证。首先，集中精力完成工程前期的各项准备工作，把拆迁工作作为前期工作的重点；督促总包单位在阶段性详细设计完成后，及时组织召开设计审查会，为后续工程建设奠定基础；参与监理组织的现场会议，掌握关键控制节点的完成情况，对涉及进度的重大问题及时组织各方参加进度协调会，下达有关进度的决策；尽可能减少或避免实施工程建设过程中的工程变更，一旦发生变更，均在承包商进行修改工序前提出，避免了返工浪费并由此带来的工期延误。

3.质量控制。（1）质量目标牵头，体系制度保证。在同忻选煤厂建设中，业主首先明确了质量管理的核心地位，明确提出了“建设优质工程”的管理目标。建立了业主方、监理、总承包商及分包商等各方质量管理体系、质量保证体系，明确了在项目实施过程中各方的职责；建立了质量责任制度、设计审查制度、图纸技术交底制度、检查验收制度及质量奖惩制度等一系列规章制度，全面保证质量目标的实现。（2）项目实施阶段的质量控制。设计工作是工程建设的基础，准确地设计图纸、工程重大技术问题的及时处理，对保证工程质量具有重要意义。在设计过程中，业主指派专人定期到设计单位检查设计质量，与EPC总承包的设计人员进行交流，使其充分理解业主的意图和要求，尽量减少设计变更，通过对设计变更的严格管理与考核，减少由之带来的设计质量问题；施工开始前,业主及时督促并参加总承包商组织的专业人员、监理、质检站、施工分包商等参加的设计交底会、图纸会审会，使各参建单位了解把握设计意图，保证图纸审查质量；加强阶段性验收工作，即对工程质量进行跟踪检查，确保质量保证体系的有效运作；业主参与关键工序交接的检验，严格控制工序交接质量。

同忻选煤厂EPC总承包管理模式的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工相互制约和脱节的问题，使设计、采购、施工等工作合理交叉，有机地组合在一起，利于业主整体统筹安排，能有效地对质量、投资、进度进行综合控制，减少了管理层次，缩短了工期，为集团公司节约了大量的投资。

五、EPC总承包管理需进一步关注的关键问题

1.设计优化条款。EPC总承包模式不利于初步设计的优化，总承包商为追求利润最大化，常常会在报价中标后，在施工阶段进行设计优化，把其作为节约成本、谋取利润的主要手段之一。而对于一个有丰富经验的承包商在这个阶段的优化工程量会超过10%以上。为此，笔者认为为了维护承发包双方的利益，应完善合同优化设计条款，对设计优化工程量给一个合理的幅度，比如10%，在此范围内可以接受，超过此范围，则超出部分应在合同总价中予以扣除。

2.引入设计监理或聘请有经验的专家对设计进行审查。对于以煤为主的煤炭生产企业，选煤厂作为煤矿建设的配套项目之一，业主对其工艺、性能、经济方面的关注及其组成的权威性和矿井建设的了解程度有区别。设计单位亦因依据同类工程进行设计而造成的局限性，以及为追求利润最大化而不热衷于设计优化。这两方面均不利于业主建设项目系统功能的改善和提高。同忻选煤厂在建设中期，业主方针对现有的设计工艺中的缺点和不足，提出了优化方案，解决了精煤、中煤仓储合理分配以及精煤、中煤混配等问题，并进一步预留生产炼焦精煤的开发余地。该方案现已付诸实施，并已取得了一定的经济效益。为此，笔者认为建设之初，即应引入设计监理或聘请有一定运营维修经验的专家实施设计阶段工艺优化工作。

3.总承包方以包代管问题。尽管采用EPC总承包模式，使项目得以按期完工。但还是在过程中暴露出了总承包方以包代管，包而不管的问题，出现了业主花钱也不省心的个别现象发生，增大了业主对总包工程的协调工作量。

六、结论

应用EPC模式建设选煤厂，在保证建设质量和投资额度的前提下，有效缩短了建设工期，保障了矿井整体实现提前试生产。经过优化的洗选工艺、达到了预期的设计目标，实现了最大化的经济效益。为顺利投产奠定充分的基础条件。

同忻选煤厂EPC建设模式的实践，为同煤集团新项目工程建设在体制方面积累了宝贵的经验，吸取和借鉴成功的经验和不足，对后续千万吨矿井的建设必将具有重要的指导意义。

参考文献：

1.郭汉丁.业主建设项目管理指南.机械工业出版社,2005.6

篇（10）

一、项目基本情况

龙城高速路面总承包项目（起点榆次龙白终点祁县城赵）属于龙城高速建设项目的重要组成部分，全长71.59公里，全线采用双向六车道沥青混凝土路面结构， 双向六车道设计，行车时速为120公里。主要工程项目有：主线，匝道、收费站、服务区的路基排水及部分坡面防护工程；路面基层结构层（砂砾垫层，水稳砂砾（碎石）底基层，水稳碎石基层）；沥青混凝土面层；水泥混凝土面层；通信管道预埋工程；榆次太谷连接线包括路基、路面和桥涵工程，改移路路面结构层及沥青表处面层和水泥混凝土路面等工程.合同价10.9亿。

二、总承包项目施工过程中资金的使用管理

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式， 总承包工程企业普遍存在企业流动资金紧张，为加强龙城高速公路路面总包项目部建设资金的管理，保证项目建设资金安全、合理使用；施工过程中龙城路面总包项目部对路面各分部资金的使用执行以下程序：

一是业主只和总包项目部签订施工合同，总包项目部和各分部签订联合承包协议。

二是为确保建设资金安全，保证路面总部对路面各分部帐户资金使用情况进行监管，路面总包项目部在指定开户银行开设临时账户。各分部的款项支付统一从总部账户支付。

三是 路面项目部收到龙城高速建管处拨付的建设资金后，按照路面项目部和路面各分部项目部合同约定有关条款的时间和方式，将工程计量款扣除质保金，税金，农民工保障金后分配给路面各分部，路面各分部要保证将拨付资金专项用于龙城高速建设项目，不发生挪用转移资金的现象；

四是路面各分部收到分配的工程计量款后，上报《龙城高速公路建设项目资金用款计划表》考虑到各分部上报资金计划时间上的差异，为不耽误各分部工期，也为确保晋中龙城高速公路有限责任公司资金的安全、合理使用，各分部可将《龙城高速公路建设项目资金用款计划表》按照龙城高速建管处资金使用计划的要求，先经路面分部项目部财务及领导审核签字加盖路面项目部及分部项目部财务章后，再由各分部上报晋中龙城高速公路有限责任公司审批，项目部备案。

五是依据龙城高速建管处规定，支付工程款执行以下规定：

（1）向劳务分包单位支付工程进度款时，应附劳务分包合同。

（2）办理材料、设备等采购业务和其他项目支出时，应先填写用款计划申请表，并出示购货合同、协议或发票并附相关材料的合格证等；经领导审查签署意见后办理，同时应将合同、协议和发票等复印件附在计《龙城高速公路建设项目资金用款计划表》备案。

（3）与上级单位发生的往来。乙方向上级单位缴纳管理费、机械设备及周转材料租赁摊销费等款项时，应将所支付款项分明细列表，并附上级单位出具的转账通知等相关资料，应经领导审查批准，确保资金专款专用。

（4）向个人支付结算款项时应提供合同（协议）、发票等；向单位和个人支付预付款和借款时提供合同（协议），并预扣各项税费，在单项工程完工结算时（或一定期间内）由收款单位、个人提供合法的发票。

（5）严格控制现金的使用，禁止大额使用现金。

六是关于农民工工资发放问题，为了确实保证农民工工资的正常发放到位，总包项目部要求各分部与农民工签订用工合同，将农民工姓名、性别、年龄、籍贯、身份证号码、工种、工资标准等信息资料与身份证复印件一并登记造册，在指定银行开立农民工工资专户，并指定专人负责农民工工资的发放及档案管理，统一办理工资卡，每月工资25日前造表复印两份上交龙城公司，龙城公司在支付计量款时按各分部上报的农民工工资表总额拨付到农民工工资专户，并暂扣5%的农民工保障金，在农民工工资全部足额发放后，并且将发放工资声明公示七天，确定农民工无疑义后，龙城公司将暂扣的5%的农民工保障金退回路面各分部。

三、高速公路资金管理中存在问题的思考

龙城高速项目资金是第一条由山西地方政府投资的项目，但高速公路资金管理普遍存在以下问题：

首先，财务管理观念淡薄，对财务管理在企业管理中的核心地位认识不足，许多施工企业比较重视施工任务的承揽、重视施工进度的完成和工程质量的提高，认为抓好生产是关键，忽视了财务管理的重要性；其次，财务管理体制不够健全，财务监督职能较弱；此外，资金管理薄弱，缺乏统一管理。施工企业的特点是流动频繁，高度分散，造成企业资金分散，影响了资金的筹集、调配和使用效率。一方面，个别单位多头开户，资金闲置，沉淀严重；另一方面，一些单位却为筹集急需的小额资金而为难。有的企业内部单位经营状况好的时候自行其是，总想摆脱公司总部的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求公司总部资金的支持。企业资金缺乏统一管理，在有新工程的同时却面临着严重的资金短缺问题。

在这种情况下，企业必须加强对资金管理的重视，将其视为项目建设的核心来抓，同时建立健全的财务管理规章制度，形成完善的财务管理机制，确保财务管理规章制度执行到位，最直接的提升企业的财务管理水平。

四、结束语

龙城路面项目资金使用及管理，通过自己的一套细化的管理模式，各分部将审批后的《龙城高速公路建设项目资金用款计划表》留总部一份备案，送开户银行一份。总部会计，出纳在付款时逐笔核对，确保了建设资金使用的合理性和安全性。

参考文献：

篇（11）

中图分类号：P754文献标识码： A

1、引言

总承包商在项目建设中最终追求的目标是项目给企业带来的效益，其中最直接的就是利润。如何实现企业的这个最终目标，工程项目费用管理（以下简称费用管理）必然成为项目管理的核心内容。

费用管理是在项目建设生产过程中，对项目建设所需的费用进行估算，建立项目费用目标，依据费用目标对影响工程项目建设周期费用的各种因素进行严格的监督和控制，及时反映费用偏差，并采取措施加以纠正，以保证以最低的项目费用按质按量完成规定的所有工程项目建设内容的过程。由此定义可知，费用管理是一个全过程、全方位、全员的全面管理过程，整个体系根据我们的分析可包括四大要素和五大体系，即四大要素包括组织、资源、方法、过程，五大体系包括保障体系、控制体系、计量体系、核算体系、信息化体系。

以下为我院基于此四大要素和五大体系的总承包项目费用管理上的一些探讨和实践，希望与同行交流。

2、费用管理的基本思路及体系要求

作为工程公司，做好项目费用管理必须考虑企业层面与项目层面的费用管理问题。首先要明确两个中心，即企业本部是项目的利润中心，项目部则是项目的成本中心。“利润中心”的费用管理是企业层面的费用管理，“成本中心”的费用管理是项目层面的费用管理。“两个中心”明确了两个层面的费用控制要点和方向。要实现“两个中心”的管控，必须有一套完整的、基础的工作机制来支持项目管理，我们的思想是以“6S”来搭建总承包项目的项目管理构架，从而搭建好全面的费用管理体系。“6S”是指：

EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系

WBS（Work Breakdown Structure）项目工作分解体系

RBS（Resource Breakdown Structure）项目资源分解体系

CBS（Cost Breakdown Structure）项目费用分解体系

OBS（Organization Breakdown Structure）组织责任分解体系

KMS（Knowledge Management Structure）项目知识管理体系

3、我院总承包项目的管理特点及费用管理要求

3.1总承包项目的管理特点

我院的总承包项目管理实行企业层面和项目层面的双层管控。企业层面负责制定目标和按目标进行监控和指导，项目层面负责按目标进行实施。实行项目经理负责制，在企业管理层面，由各项目管理部对各管理片区总承包项目进行统一组织实施，由PMO进行总承包项目进行全过程监控。

我院对总承包项目费用管理相应地实行企业层面和项目层面的双层管控，对相应的组织职责的规定如下：

PMO是项目的“利润中心”，代表企业的管理层对所有总承包项目进行整体管理和控制。

项目管理部负责对各片区的总承包项目的实施进行组织和监管。

项目部是项目的“成本中心”，负责对费控目标进行分解形成费用计划，费用计划是项目部进行项目费用管理的基础，项目的分包、采购等活动均依据费用计划进行控制，以保证各项费用控制在目标范围内。

3.2费用管理要求

根据以上特点，费用管理对“6S”模式的要求如下：

EPS明确项目的分类特性，不同类型的项目采用不同费用管控方法；

OBS明确项目费用管理各层级、各岗位的职责要求，确保“事事有人做，人人有事做”；

WBS明确项目工作结构，为建立CBS提供了依据，是连接进度管理与费用管理的桥梁，是费用计划编制的基础；

CBS明确各项工作、各项工程内容的费用，统一了费用归集原则和方法，是费用计划编制、检测、核算的基础；

RBS明确各类项目资源类别、等级，根据不同项目管理的需求，提供相应类别、等级的资源和消耗标准，为费用的估算、分配、核算提供了依据；

KMS明确项目管理经验和工程数据积累的要求，为信息化建设和管理提供方法和流程。

4、项目费用控制

总承包项目费用控制过程主要的工作内容包括：费控目标的制定、费用计划编制、对费用计划完成情况的核算（以下简称费用核算）和项目的全面实际成本核算（以下简称全成本核算）、费用-进度绩效分析、偏差应对措施等内容。费控目标是由企业层面制定，以下不做具体介绍，重点介绍费用计划编制、费用核算和项目全成本核算、费用-进度绩效分析（按赢得值法）。

4.1费用计划编制

费用计划是项目费用管理的基础，费用计划编制的好坏直接影响费用控制工作的效果。费用计划的编制首先应根据EPS确定项目的类型和要求，明确项目费用估算的方法和标准，确定费控的相应流程。可行、有效的费用计划应满足费用在什么地方发生，有多少额度发生，在什么时候发生等三个方面的要求。“费用在什么地方发生”确定本项工作的资源消耗，与WBS、RBS相结合；“有多少额度发生”是确定本项工作的费用估算，与CBS、RBS、KMS相结合；“在什么时候发生”是确定费用在时间维度分布的问题，是编制收付款计划、资金计划、费用-进度绩效分析等的依据。

4.2核算与绩效分析

核算包括两部分的核算，即费用核算和全成本核算。费用核算确定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中间核算和最终核算，其中全成本中间核算确定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最终核算确定的是项目的最终实际成本。

全成本核算是指总承包项目在各阶段、各项工作和对各相关方所发生的所有成本进行归集和分配，并按规定的方法计算成本的过程。

全成本核算应根据不同性质的费用采用不同的核算方法，我院一般规定是自营成本、财税成本等按会计核算，分包/采购成本按统计核算（合同结算）。全成本核算主要集中在分包/采购方面，要准确和有效地核算此部分的成本，重点在于合同的管理。要建立完整的合同管理台账，内容应包括收付款计划、合同结算、收付款台帐、变更/索赔台帐等。全成本核算的最终核算是计算项目成本节余、项目利润和企业项目利润的基础。

费用核算一般是在全成本核算完成后再行计算，根据不同性质的费用应采用不同的核算方法。对于采购部分可按合同约定的付款比例计算费用计划完成情况；施工分包部分可按施工图预算或施工图算量反算费用完成情况，或利用合同结算金额与分包合同总价的比例计算费用完成情况；自营部分按工作量完成情况反算确定费用完成情况。